初创型公司的股权激励范文
时间：2024-01-24 18:07:09
导语：如何才能写好一篇初创型公司的股权激励，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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关键词：高科技企业 股权激励 虚拟股权
每个企业在发展过程中面临的共同难题就是如何在成本可控的前提下，激励并保持优秀的人才，对于科技型企业而言，这个矛盾更为突出。目前，股权激励被公认为是最为经典的人才管理方法，研究我国高新技术企业在不同发展阶段如何设计和使用恰当的股权激励方式，对于促进科技型企业发展具有现实意义。
一、高科技企业的界定
高科技企业是从事生产技术含量高、具有创新性产品的高新技术企业。我国科技部对高新技术的具体范围进行了划定，诸如电子信息技术、环境保护新技术、新能源与高效节能等领域。高科技企业的产品科技含量高，技术占有相当大的比重；高科技企业的员工大多是知识型和技术型人才，他们主要从事着脑力劳动，并且具有较强的创造力。由于高科技企业高层次员工所占比例较高，这样的人员结构特点使得高新企业的人力资源激励政策体现出不同于传统非高新企业的特点，即技术员工对于智力工作的付出存有获得更高期望的汇报，如果这种期望不能得到满足，将产生人员流动。高新企业频繁的人员流动带来两大弊端：一是技术创新和发展需要稳定的、高水平的研发人员，人才的缺失导致企业核心竞争力受损；二是成熟人才的培养需要时间和成本的付出，人才的缺失导致企业发展滞后。
高科技企业具有高投入、高成长、高风险性，在高科技企业的快速发展的背后也蕴含着高风险性，因为市场竞争的激烈性和不确定性，再加上技术创新的时效性，使得高科技企业面临着较大的挑战和风险。因此，拥有具备持久创新能力的管理人才和技术人才是保证企业可持续发展的关键。
二、股权激励的含义
股权激励是一种以公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员、技术骨干人员以及其他人员进行长期性激励的一种机制。
股权激励源于美国，从1952年美国菲泽尔（PFIZER）公司推出了世界上第一个股票期权计划开始，到20世纪80至90年代，股权激励在美国得到了迅速发展。20世纪90年代初，随着市场经济的快速发展，我国很多企业也纷纷开始逐步引入了股权激励，其中科技型企业占有较大比重。
传统的股权激励理论认为，在公司所有权和经营权分离的情况下，股东和无股权的公司管理者之间的利益存在冲突，管理者的目的在于如何从公司获得高额的年薪和福利，而不是追求财富最大化。但是，通过增加管理者的股权持有比例，管理者和股东利益将趋于一致化，可减轻管理者偏离企业利益最大化的倾向。股权激励的实施，为使管理者利益与所有者利益的趋同提供了迄今为止最优的解决方案。
三、典型股权激励模式的特点与比较
根据股权激励对象享有的权力和承担的义务来划分，股权激励有以下三种类型：现股激励、期权激励和期股激励。按照股权激励的特点来划分，股权激励包括员工持股计划、股票期权计划、限制性股票和虚拟股权等。
这里格外强调一下虚拟股权，由于虚拟股权兼具融资和激励的双重作用，受到很多公司的青睐。虚拟股权（Phantom Stocks）是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股权激励主要有以下几个特点，虚拟股权的持有者只能享受到分红收益权。虚拟股权作为物质激励的一面，享有虚拟股权的员工可以获得相应的剩余索取权，作为精神激励的一面，持股的员工因为持有公司“所有权”，以“股东”的心态去工作，从而会减少道德风险和逆向选择的可能性。
最早运用虚拟股权的是玫琳凯公司。1985年，面对公司销售额下降等危机，公司设计出一种想象的股票免费分配给30位高级经理高达15%的公司股份。这个制度发挥了完美的激励作用，1990年公司走出了危机，虚拟股票增值2倍以上。
华为公司的“虚拟股”机制也被证明是一套比IPO更为有效的“融资渠道”和“全员激励手段”。通过虚拟股系统，华为让接近50%的员工持有华为虚拟股，同时也通过这种方式，内部融资超过270亿元。
由于股权激励的模式具有组合多样化特征，不同激励模式的特点和适用性也有所不同，表1对高科技企业常用的四种主要股权激励模式进行了对比。
由表1可以看到我国企业股权激励模式的多样性，因此针对不同规模和发展阶段的高科技企业，要选择适合企业发展的激励方式。股权激励的衍生性比较强，表中没有列出所有的激励模式，企业在股权激励各种模式的核心上要根据其自身的特点来选择适合的激励摸式，或者根据实际对激励模式的细节稍加修改，使其产生不同的形式和效果。
四、高科技企业股权激励模式的选择
高科技企业实施正确的股权激励模式，最好采用长短期激励相结合的激励模式，如奖金加股权激励的方式。在众多高科技企业中，员工持股计划、股票期权和虚拟股票期权在股权激励方式中最为常见。一般情况下，高科技企业的发展过程也会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。应该根据企业发展阶段的实际情况来选择适当的股权激励模式。
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[关键词]股权激励 高速成长期 民营企业
股权激励是公司经营者通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使经营者能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。股权激励本质上是一种市场化程度较高的薪酬制度，是一项制度创新。相对于工资、津贴、奖金等短期激励而言，股权激励是最有效、最持久的中长期激励政策，也是促进公司维持长期、健康发展的最佳薪酬机制。现代企业管理理论和国内外实践证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力能够起到非常积极的作用。
伴随着我国民营企业的快速发展，越来越多的民营企业开始运用这种方式。但本文认为，并不是所有的民营企业在任何时候都适合这种股权激励。
一、股权激励的类型及作用
股权激励源于20世纪50年代中期，由美国旧金山的一名律师路易斯凯尔索设计出了世界上第一份员工持股计划，到了20世纪70年代，一种新的股权激励方式一股票期权应运而生。股权激励是一种主要针对企业高级管理人员和高新技术骨干人员实施的高级激励方式，由于它有效地解决了“内部人控制”和“人力资源资本化、证券化”的问题，所以一诞生便倍受瞩目和推崇。员工持股计划和股票期权制度在世界范围内被广泛推广和应用。迄今为止，美国实施股权激励的企业达到了20000余家，有3000多万企业员工参加了各种持股计划，全球工业企业500强中90％都实施了股票期权制度，中国也有不少企业正在实施之中。
1、股权激励的类型
股权激励有不同的分类方式，如果按照基本权利义务关系的不同，股权激励则可分为三种类型：现股激励、期股激励、期权激励。现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值按照一定的折价比例向激励对象出售的方式，使其即时地直接获得股权。同时规定在一定时期内必须持有股票，不得出售。期股激励：公司和激励对象约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对激励对象在购股后再出售股票的期限作出规定。期权激励：公司给予激励对象在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，激励对象到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对激励对象在购股后再出售股票的期限作出规定。
2、股权激励的作用
股权激励以员工获得公司股权的形式，给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，使员工自身利益与企业利益更大程度地保持一致，从而尽责地为公司的长期发展服务。对企业发展的作用的确很大，大致可以归纳为以下几点。
一是股权激励在一定程度上调和了股东目标和经营者目标，通过使企业员工在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，让员工分享企业成长的成果，使股东目标与经营者的目标趋于一致，企业的价值追求与企业员工个人利益协调互动，能极大地激发员工的主动性和创造力。二是股权激励作为一种市场化的评价机制，可以更好地体现人力资本的价值与贡献，相对于以“工资+奖金”为基本特征的传统薪酬激励体系而言，股权激励使企业与员工之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系，适应了信息经济环境下人力资源资本化的时代要求，为解决我国企业目前广泛存在的“委托链的责任衰减与成本攀升”、“内部人控制”、“经营者伦理风险”提供了一种现实和有效途径。三是股权激励可以将企业外在压力转化为内在动力，从而为经营者提供一个较为稳定的、有效的激励刺激。四是股权激励具有低成本性，既能避免企业人才流失，又能为企业吸引更多优秀人才的加入。五是股权激励可以帮助企业融资。
二、民营企业在不同发展时期的特点与困境
在改革开放的30多年中，我国的民营企业已发展成为国民经济不可或缺的组成部分，为解决就业、稳定社会等作出了不可估量的贡献。是不是所有的民营企业都适合进行股权激励，股权激励适合处于哪一阶段的民营企业呢?我们先看看民业企业的发展阶段及不同阶段的不同特点。
1、民营企业在不同发展时期的特点
企业在发展过程中，具有生命周期的特征。根据对企业成长过程的考察，企业的生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。民营企业在不同时期具有不同的特点。
(1)孕育期。孕育期是指企业的初创阶段。这个时期，企业的员工少，企业内部还没有成熟的规章制度，管理只能由危机到危机的管理，不存在权力与责任的授予。这―阶段企业的特点是：投入大、可塑性强、建设周期长，对企业以后的发展影响大。
(2)求生存期。企业取得登记注册，并开始运营后，就进入求生存期。这一阶段企业的特点是：实力较弱，依赖性强；企业发展方向不稳定，转业率高；创新精神强；发展速度不稳定，波动大；破产率高；管理制度不健全，管理水平较低；企业缺乏自己的形象。
(3)高速成长期。企业创立后，在5m7年内能生存下来并获得一定的发展，一般就会进入高速成长期。这一时期，企业发展迅速，企业与社会联系越来越密切，外部环境对企业的影响也越来越大；员工越来越多，产品越来越丰富，对内部管理的要求越来越高，企业自身的管理水平也会影响企业的发展；同时，企业的组织结构发生变化，逐步由集权制向分权制发展，企业可以实行股权分离。
(4)成熟期。如果企业在管理制度化的过程中获得成功，领导职能也制度化，企业就进入成熟期。这一时期企业的特点是：企业发展速度减慢，甚至出现停顿，但是企业的效益提高了；因为企业的规模变大，企业的发展逐步由外延式转向内涵式、由粗放经营转向集约经营；产品向多元化发展并形成了自己的特色。
(5)衰退和蜕变期。企业到了这―时期会患上“大企业病”，产品老化，企业的生产萎缩；企业负债增加，财务状况恶化。
从以上分析可以看出，孕育期、求生存期不具备股权激励的条件，企业连发展的基本条件都没有具备；在成熟期也不适合进行股权激励，因为这一阶段的企业发展速度相对减慢；衰退期更不适合进行股权激励；企业只有处于高速成长期时才适合进行股权激励。
2、民营企业在高速成长期面临的发展困境
我国民营企业的困境主要表现在行业限制困境、企业治理困境、人才技术困境和融资困境方面，而处于高速成长期的民营企业面临的困境则是以下三点。
(1)企业内部治理出现困境。处于高速成长期的民营企业
已经经过几年的时间，验证了独有的核心商业模式，企业处于快速发展时期。企业员工成倍增加，产品呈几何级快速丰富，对内部管理的要求越来越高，对员工素质和创新性的要求也相应提高。而企业自身的组织结构和内部治理严重制约着企业的发展，因此，企业内部治理开始出现严重困境。比如企业集权化领导和内部缺乏民主机制导致企业战略决策不准；老员工越来越不好管；组织僵化；领导越来越腐败分化；产品NN间内急剧增加，产品创新不够；员工的增加、岗位的增加使得过去的工作流程及规章无法应付，等等。
(2)企业人才出现困境。民营企业在发展到一定规模后，处于高速发展期时，要想实现飞跃性的发展，提升企业在行业内部的竞争力，就要凭借企业的技术创新优势。大多数民营企业家都非常重视人力资源，但现实条件下，大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念，认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。加之民营企业用人唯亲的任人方式，使优秀人才难以真正融入民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念，这使得企业的技术开发失去了根本的保障。
(3)缺乏资金也成为很大的困境。处于高速发展时期的民营企业最大的困境还来自于融资困境。由于目前我国对拟上市公司的资本、赢利能力等有着严格的规定，并且资源非常稀缺，因此大多数民营企业无法公开发行股票。我国对债券发行额度的规定和苛刻的发行条件对民营企业颇为不利，再加上民营企业知名度低，信誉尚未建立，即使获得了发行额度也很难融得所需资金。而国有商业银行因考虑到民营企业借贷资本的额度小、频率高，发放贷款的成本和风险都比较高，一直以来都很不愿意给民营企业提供贷款，这更使得民营企业陷入融资的困境。
高速成长期的民营企业实施股权激励可以帮助企业走出治理困境、人才困境和融资困境，从而帮助企业更快速地发展。
三、结论
通过上面的分析，高速成长期民营企业的高速成长性以及民营企业固有的股权结构的灵活性为实施股权激励提供了条件，同时实施股权激励又能帮助这一时期的民营企业走出发展困境。
深圳华为是这方面的典范，“股权激励”不仅为华为吸引和留住了一大批高科技人才，也为华为的成长和快速扩张创造了条件。1987年9月，任正非与其他5人共同出资21000元在深圳市南山区工商所注册了一间民营科技公司，任正非等六人各占1／6的股份，这是华为公司的前身。经过二十几年的发展，华为成为中国电子行业百强之首，2007年底，华为公司员工超过6.8万人，实现合同销售额160亿美元，同比增长45％，是中国少有的能与跨国公司竞争的高科技企业。华为之所以能以超常规的速度发展，是与公司在1991年11月－1992年6月(高速发展的前期)开始推行职工普遍持股制和2001年(高速发展期)以后推出的股权激励分不开的。
通过本文的分析，我们可以得出结论：高速成长期的民营企业不仅可以实施股权激励，而且这一时期实施股权激励还可以帮助企业走出困境从而快速发展。但股权激励也不是万能的，无论是企业内部还是企业外部，都还存在着很多值得思考的问题，比如实施股权激励的时机是否合适、企业的成本与收益是否权衡、如何建立一套业绩评价考核体系等等，本文都没有涉及。对这部分问题，也将会成为笔者进一步研究的课题。
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篇3
分散型股权公司在我国的起步交往，其发展优势尚不能凸显出来，反之在发展过程中往往会因为外部条件不利，内部发展缓慢，而出现很多管理问题。主要的管理问题包括内部经营意见分歧、财务控制问题频繁、经营决策的长远考虑欠缺。这些问题容易使得分散型股权公司在市场竞争中处于不利地位。为了转变这些经营问题，本文分析了分散型股权公司的特征，根据其特征进行了公司发展过程中存在的问题剖析，探索了分散型股权公司的治理对策，并对这类公司的未来发展趋势进行了预测。
2.分散型股权公司的特征
2.1基本特征
分散型股权公司的特征就是股权分散，企业中拥有若干个持股比例相近的大股东存在，其余股份由众多的小股东分散持有。这种公司的特征就是通过分散型个股权控制进行企业管理，在治理过程中能够有效避免“专制形态”，但同时也会产生管理和开发意见分歧。因此说分散型股权公司的特征有利也有弊端，股权结构分散体现在每个股东的股份占有比例很少，只有个别股东占有10%左右，其余的股东只有3%以下，当遇到投资等机会时，分歧比较大，决策周期长，短期行为比较严重。总结来讲：（1）优点：有利于产生权力制衡，有利于民主决策。（2）缺点：容易降低公司的反应速度，很可能错失机会，降低工作效率。
2.2股权结构特征
分散型股权公司的股权结构特征以分散结构为主，这种结构模式使得公司内部能够形成股东之间的制约，这种制约不是制度形成的，而是股权结构对经营权的一种直接反应。分散型的股权结构使得公司内的理性思考增多，避免了一股专制的问题产生，同时这种思考也使得企业内部的分歧增多，需要通过股权结构的管理进行相应的制约。股权结构方面的管理包括内部治理机制和外部治理机制。内部治理机制是企业所有相关利益者之间的一种权力分配制度，是解决股东、经营者、债权人及职工等相关利益主体所产生的委托问题的制度规则。外部治理机制指企业经营所处的产品市场、资本市场、经理人市场等外部市场环境。股权结构对企业管理结构的影响体现在内部、外部治理两个方面。
3.分散型股权公司发展过程中存在的问题
3.1投资决策问题
当遇到投资等机会时，分散型股权公司的投资决定会产生很多分歧，过多分歧的结果就导致企业投资决策周期长，容易延误时机。这种情况就使得公司的投资往往会以短期投资为主，容易出现突然危机。分散型股权公司在投资决策上产生分歧的例子很多。案例：译言网络公司成立之后，共吸纳了7位股东。赵嘉敏、张雷、赵恺作为创始人，分别占有28%、25%、25%的股份，陈昊芝占有10%。其他三位股东分别是新东方早期初创者之一陈平以及赵嘉敏和陈昊芝各自的一位朋友，他们享有其余股权。2010年开始，译言公司内部股东因为投资决策问题产生了严重的分歧，迫于商业化生存的压力，直到2009年年初的股东会上，在公司当前发展情况、公司未来发展方向等方面出现严重分歧。一方面股东认为，译言的流量下降、译文量下降、用户量下降，时政类文章增多，译言成了愤青聚集地。因此要求对网站内部的内容应该实行付费阅读的方式。另一方面股东认为，公司当前的发展状况良好，企业不存在严重的版权风险和经营风险，不应该冒着严重的经营风险去进行“付费阅读”的转变。在这样的分歧下，译言公司正式进入了股东分解的局面。从这些问题就可以看出，分散型股权在进行投资、经营方面都会存在股东决策分歧的问题，过于严重的分歧问题就会使得企业的发展出现隐患，严重影响企业的长远发展，严重的时候还会导致企业解体，被市场经济淘汰。
3.2激励作用缺乏
分散型股权公司的股东较多，不同股东之间往往会出现不同的利益纷争，而且合作共进的精神也需要不断地维持。由于股东内部的小股东所占的利益较小，企业经营权也就相对较小，在面对经营过程中出现的问题时，小股东往往会抽身室外，不仅不会积极进取地维护企业利益，反之还容易出现通过内部舞弊手段套取资金的现象。这些问题产生的原因主要就是因为企业内部的激励体制过于淡薄。例如，通用汽车公司的五个最大的股东（他们自己也是代表非常分散的小股东的机构投资者）持有的全部股票加起来还不到该公司股票的6%。由于小股东拥有极少的表决权，他们投票对股东大会的决议不会产生任何影响，反而徒增自己的成本，于是股东理性地选择了不出席股东会议，或是将自己的表决权委托给经理代行表决权完事，这就是所谓的股东冷漠现象。在如此严峻的问题面前，分散型股权公司企业必须要将公司的管理权和利益分配权力进行调整，并通过法律手段进行相应的管理制约，保证激励政策能够顺利实施。
4.分散型股权企业管理对策
4.1完善公司管理架构
分散型股权公司的治理必须要完善公司管理架构，管理架构优秀模式的形成需要建立职责明确的管理层。管理层的的职权必须要明确，这样才能避免出现过多的分歧，例如公司内部的董事会、经营层、监事会三者职责的界定必须明确。董事会的职责包括制订公司的基本管理制度；执行股东会的决议。经营层的职权包括：组织日常的经营工作，实施董事会的决议。监事会的职权包括：查公司财务；对公司董事、总裁、副总裁、财务总监和董事会秘书执行公司职务时违反法律、法规或《公司章程》的行为进行监督；核对董事会拟提交股东大会的财务报告；提议召开临时股东大会和董事会；代表公司与董事交涉或对董事。这些明确的职权设置能够确保经营层按照董事会的决策运转，确保董事会能够有监督控制部门的制约。对于分散型股权公司的管理架构设置可以从这样几个方面来实现：（1）实行“岗位工作说明书”制度建设。根据公司行政管理架构和职能部门，对每个工作岗位制定了详细的“岗位工作说明书”。明确了各工作岗位的职、权、责，增强了各部门之间的协调性，理顺了各岗位之间的关系，使公司的经营运作得以更加顺畅。（2）建立同股同权制度。根据同股同权原则,公司的大股东与中小股东应具有相同的股东权利,而唯一的区别是大股东的表决权份数多于一般的中小股东的份数。具有控股地位的大股东有能力也有动机去侵害中小股东的利益。因此,建立健全针对中小股东的保护机制有助于中小股东实现其股东权利。要建立健全中小股东保护机制最重要的是要完善监事会制度。首先是增加中小股东在公司监事会的比例，以此来激发小股东的经营管理积极性。（3）从法律方面确定监事会的作用。从法律上引进和确认独立监事会的作用，并允许董事会设立专门委员会。我国公司董事会之所以不能真正履行董事会的职责，或者在履行职责时忽视公司利益、损害股东利益，其中一个重要原因在于董事会的构成单一，其成员基本上来自控股股东，在董事会的议事和决策过程中很少听到不同的声音，很多董事习惯听命于由控股股东委派的董事长的旨意，对需表决的议题不进行认真的甑别、思考和权衡，也不判断在文件上签字可能导致的法律风险。针对这一问题的医治良方只能是引进独立董事制度，大比例引进外部董事进入董事会。法律上应允许有关的管理公司、咨询公司、律师事务所、会计师事务所、投资银行、保险公司、基金公司等向上市公司委派阶段性的全职董事或兼职董事，以改变目前公司董事会基本由内部董事组成的现状。
4.2内部激励约束机制的建立
激励约束，即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。对于分散型股权公司的治理必须要强调所以股东的激励因素，强化全部的激励能力。为了更好地建立相应的约束机制，可以从这样几方面着手：（1）首先，必须进一步加强董事会的建设，理顺股东大会、董事会、监事会及高级管理层之间的关系，建立董事会针对风险管理和内部控制的定期评估报告制度，董事会构成高度专业化和国际化，内设机构和议事程序比较完备，作用得以充分发挥。切实根据公司法要求，从强化约束的角度进一步完善公司法人治理机构。为强化内部治理结构，共同发挥股东会、董事会、监事会以及经理层相互制约、相互激励的分权式法人治理机制。（2）其次，要建立完善的法人治理结构。其中一个很重要的内容就是在董事会下设立薪酬委员会,薪酬委员会负责编制长期激励计划与年度实施方案,以及长期激励计划的日常管理。独立董事与独立监事是薪酬委员会中的当然委员,或者说,薪酬委员会中必须有独立董事和独立监事担任委员。以人力资源管理改革、考核体系优化、企业文化建设和管理制度规范为抓手，建立符合市场经济规律的、适应公司发展战略要求的、责任风险收益相统一的长期激励约束机制。（3）其次，积极完善信息披露管理体系，按照监管法规的规定和上市规则的要求进行信息披露，主动接受外部的监管和监督。再次，切实履行监事会职责，不断强化监督职能，组建了下设的专门委员会，在审核定期财务报告、加强企业管理机制建设、确保依法合规经营等方面发挥积极作用。按激励的责任基础划分,股权激励模式可分两大类：一类是基于股价的股权激励,另一类是基于业绩的股权激励。前者的典型模式是股票期权,即上市公司授予特定人员在一定期限内以事先约定的价格和条件认购本公司股票的一种权力。被授予人实际购买这种股票即是行权,行权价和市场价的价差即是被授予人的收益。（4）另外，还可以在完善经营者“年薪制”的基础上逐步实行“经营者持股经营”的激励方式，同时对经营者实行“特殊”的社会保障制度，实现长效激励。区分不同、行业、不同企业，实施与风险相对称的年薪制，在确定基薪的基础上，逐步提高风险抵押金和效益工资在年薪中的比例，但也要严格规定和执行经营者对非政策性亏损应承担的扣款、撤职等处罚条例。
4.3管理会计的权限设置
企业内部管理会计的设置是保证企业的经营决策正确性的重要措施，管理会计又称“内部报告会计”，职责是以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动。在分散型股权的环境下，企业管理会计通过对财务情况的系统核算，能够更为全面综合地考虑生产、经营、市场、政策和竞争对手等诸多因素，来实施对企业产品、生产、经营和市场的全面控制和管理。这种决策意见的提供就能够很好地避免企业股东的经营分歧，将正确的经营决策传递给最高的经营者，保证整体经营项目的成功。基于这些原因的考虑，分散型股权公司的管理会计的权限必须有所提升，要在保证管理会计基本权限的同时，将其提供的经营决策建议提升到董事会的研究议程上来，强化财务管理机制。同时董事会还应该给管理会计和财务工作人员独立行使财务监督的权力，会计人员既享有职权，又负有责任，不受经营者的制约和控制，改变了以往听命于企业领导的状况，使会计人员参与经营管理和经营决策的作用进一步加强。这种制度体现可以在很大程度上防止发生会计人员被架空或会计人员与下属企业领导联合的腐败现象，既增强了各单位建立自我约束、相互监督的自觉性和主动性，又有效地消除了滋生腐败的土壤，较好地堵住了诱发腐败的漏洞。
4.4财务控制的法律制度支持
分散型股权在进行内部治理的过程中必须要重视财务控制，并通过财务控制的实效性来实现正确的、无分歧的投资决策。为了保证财务控制的真实有效性，企业内部必须加强对财务控制的法律制度支持。例如：美国公司就是股权结构分散的典型代表，其资本市场能够很好运转的重要一条，就是美国属于对投资者法律保护较强的普通法系国家，而我国则是属于对投资者法律保护较弱的民法法系国家。此外，过分分散化的股权结构，容易导致产生另一类问题，即内部管理者和外部股东之间的利益冲突。例如：方正科技、飞乐音响、爱使股份、华晨控股这些公司因为股权非常分散，经常被股票市场的投机者炒来炒去，争夺公司控制权的事件不断发生，公司的经营业绩不断下滑。为了转变这些情况，必须对公司内部的财务控制进行相应的法律手段辅助管理，在财务审计、内部审查、监察会行使权力的同时必须借助法律武器，用全面的法律条例对公司内部财务管理者的行为进行控制，使得法律制度能够充分保护投资者的利益，能对董事会和经理层的行为进行有效监督和约束，能保证董事会最大限度地维护所有股东的利益，同时也避免了大股东控制对其他股东可能造成的伤害。
篇4
[关键词] 高级管理人员 激励
对于现代企业来说,企业高级管理人员(简称“高管”) 作为智力密集型群体,是企业战略目标实现的直接承担者,是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一,如何激励高管,充分发挥高管潜能,为企业和企业所有者创造出最大价值,成了企业所有者十分关心的问题。对企业高管实行有效的激励措施对于企业发展具有重要意义。
一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类
1.加薪、奖金或福利制度
加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中,非常直观实在,增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励,可变性较大,但实质上仍然是“多给钱”,与基本薪酬一起,构成了高管的日常收入。对高管来说,完善的福利制度更能吸引他们。主要有:福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等
2.建立股权激励制度
目前股权激励不仅有理论上的探讨,而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托的关系,股东委托高管经营管理资产。但事实上,在这种委托关系中,股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的,股东希望其持有的股权价值最大化,高层管理人员则希望自身效用最大化,因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益,需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此,股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权,享受股权的增值收益,并在一定程度上承担风险,可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为,引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。
3.晋升制度
晋升是加大高管人员的工作责任,给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司,发挥其职业经理人的才能,给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升,对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求,财富获取已非其主要目的。
4.自主创新的新平台
对于高管人员来说,除了物质薪酬激励之外,也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台,在这个平台上,自己可以参与商业剧本策划和导演,亲自担纲主角,而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的,因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望,在这样的情况下,能否给予他一个相对独立的板块,让其参与决策并亲自督导执行,是企业是否能激发其工作积极性和创造性,满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员,他就会感到压抑,时间长了,心生厌倦,最终造成优秀高管人才流失。
以上四类激励措施,对于企业高级管理人员,都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管,它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时,大家都埋头干事业,要求的是发展空间,对于晋升、新平台比较看重;到了企业在成熟阶段时,许多高管人员才能发挥也差不多了,开始考虑利益问题,单一激励因素不够了,综合激励制度才能切实可行。对于部门经理一级的人来说,加薪、奖金、晋升、新平台、股权均具有吸引力;对于总经理、副总经理这一级的人而言,持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理,年轻点的可能更看重新平台,而年纪大点的可能更看重股权。
制定一个企业高管激励制度或许并不难,但是要制定出一个十分适合、大家比较满意、务实、高效的高管激励制度就不是那么容易的了。这是因为企业高管的激励,除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外,还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么,企业所有者,股东,要制定出一个即高效又务实的高管激励体系,必须充分考虑和权衡以下几大因素。
二、因素
1.短中长期目标平衡
对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为,从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益,不照顾到高管的现实利益,高管必然现在就缺乏工作积极性,导致长期目标无法如期实现。因此,企业在对公司高管人员进行激励时,必须有一个综合的短中长期激励计划,为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间,来解决高管人员激励的持久性和有效性。
股权激励是现在对公司高管使用较多的中长期激励工具,它把高管与公司股东的利益捆绑起来,强调公司长期业绩,优化公司长期发展。但是虽然股票期权为代表的中长期激励工具有很强的激励作用,但它也并非解决问题的万应良药,其作为薪酬激励工具也有自身先天的缺陷。股票期权持有人在股票价格上升时受益而在价格下降时不会受到损失。这可能激励管理层提高公司资产负债比率,涉足风险更大的购并活动,这些行为的短期回报是极其诱人的,而从长期来看,则可能会损害股东利益,使股票期权激励演变成少数贪婪的公司高层掠夺股东和投资人利益的工具。这是平衡短中长期目标时必须考虑的。
2.授权力度
企业在对高管人员进行激励时,还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度,责、权、利相结合。对高管人员激励量的确定,授权力度是重要一环。高管手中权力大的,责任是否匹配?责任匹配了,其激励量与其责、权是否匹配?大权力、大责任、低激励这样的激励政策,必然导致高管心存不满,是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行?也不行,激励成本太高,助长高管少干事却多拿钱,其效果与腐败一样。从某种意义上来讲,授权的问题始终是存在的,如何让激励与授权相配合,始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。
3.企业文化因素
企业文化对高管业绩存在巨大影响,因此,企业在制定高管激励政策时,必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统,尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性,改革时宜分几步走,让企业中的所有人都有个思想转变的过程,尽量避免突然袭击式的变化,这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯,新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来一直是低激励的,要改高,应该适当给点时间;原来高激励,现在要变低,那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度,有的则恰恰相反,各有各的道理,只要它确实能起到激励作用,那就有它的道理,适合是关键。不问“历史、风俗”,一刀切的做法,并不是企业经营管理成功的途径。
4.高管薪酬的市场化
引入高管薪酬的市场化机制,将其视为权衡企业家价值的市场议价机制。薪酬可以看成是劳动力的价格,劳动力的需求和供给决定其最终价格,也就是薪酬。就是说通过市场来对劳动力进行定价,从理性的角度来看,市场不可能一直对劳动力定价过高或者过低,必然通过其调节来重新回到平衡。如果存在一个职业经理人的市场,那么企业高管的薪酬就可以重点参考市场价格了。
5.业务开发或工作开展的难度
对高管人员进行激励设计时,切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务,而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误:董事会也好,总经理对下面也好,不管你的业务工作难度有多大,订出一个不切实际的目标。为了吸引或激励你,放个较大一点的画饼在你前面,但明眼人都知道,这个饼仅仅是画的,他根本吃不到。这样一来,这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作,反而先给高管人员造成极大的心理打击,面对他根本无法完成的目标和任务,他所能做的只是气馁、抱怨和消极抵制。最后,把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局,对于企业来说,无异于求玉得石。
6.业务或工作的可控性
业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显,参照今年的情况就能大体上预测到明年的情况,如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗,或者产品的销售业绩经常大起大落,缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励,必须比正常稳定的企业增加激励力度,不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低,也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高,业务或工作落实的可控性程度就高,反之,可控性就低。内部管理可控性高时,对高管激励更有效,低时应该加强激励措施,加大激励份量。
7.人力资源质量
不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高,学士、硕士、博士不少;有的全是劳动人民,几乎没有什么学问人;有的企业员工经验多、技能水平高,有的多是新手,专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量高的高管人员,令出必行,工作业绩显著提高;手下人才匮乏、无人可用的高管,令出难行,事必躬亲且于事无补。对于企业或部门人力资源质量差的高管人员,因其工作难度增加,要想其出成果,必须加大激励量;而对于人力资源质量不错的企业、部门的高管,则更多的激励应该向下移动,激励落实在其优秀下属身上,理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀的工作成果,企业就必须对他们给予相应的激励量。
8.业务潜能
业务潜能大小,也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层,对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计,并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大,意味着业务拓展难度相对较低,高管做相对较少的努力,就能取得较好的业绩,因此,对于这些高管,企业无需给予太多的激励量。相反,如果业务潜能小的企业,想要高管出成绩,则必须加大对他们的激励量,只要激励成本小于利润增量,企业就应该适当加大激励份量。
企业在制定高级管理人员的激励制度时,如果能充分考虑到上述的8个要素,就能做出一个较好的、比较全面和合适的高管激励安排。企业高级管理人才就可以发挥更大的潜能,更好的实施企业战略目标,为企业和企业所有者创造出更大的价值。
参考文献:
篇5
【关键词】风险投资 退出问题 权益市场 海外风险资本 兼并收购
一、引言
风险投资最早出现于十九世纪末的美国，当时英美等国以各大财团纷纷将投资目光由石油、钢铁、铁路等传统工业行业转向以生命科技、信息技术为代表的高新技术行业，并为确立美国在这些领域的领导地位发挥了重要的作用。
中国的风险投资在三十多年的发展中已取得跨越式发展。中国拥有本土风险投资机构500家，管理着约1500亿人民币的资本，拥有的风险投资总额在亚洲首屈一指。风险投资资金的性质也发生了显著的变化，如据上海证券报的调查结果表明，在我国风险投资机构中，有政府控股或者政府出资设立的风险投资机构所占的比例正在不断减少，从2002年的22%降为2010年的14%，同时民间资本的比重超过了40%，初步实现了风险资本资金来源的多元化。2008年金融危机之后风险投资受到重挫，通过IPO上市谋求资本退出的金额大幅下降，但是在当年年末，很多风险企业再次看准多头时机，借机抄底大量投资，致使2010年IPO的账面回报率大幅提升。从金融危机的恢复情况来看，风险投资的发展趋势日益平稳，但还需要开辟新的风险投资退出渠道来促进风险投资行业的快速发展。在IPO退出数量逐年增加，收购兼并越来越普遍的同时，还有很多其他的资本退出渠道的增长迅速，从而成为了金融危机后IPO退出平均推出账面回报率再次提升的增长亮点。因此，围绕这个问题，结合现实案例，分析这些新兴渠道中具有代表性的方式，这将对于寻求我国风险投资退出的新方向有着重要意义。
美国是管理层收购（MBO）和杠杆收购（LBO）的发源地，有许多学者对LBO和MBO做了很多理论上的研究以及实证的检验，最终得出管理层收购对于企业的长期稳定发展以及公司所有者权益架构的稳定起着十分重要的作用。如Kai Chen（2009）指出，股权交易的成本和溢价与管理层手中持有的公司股权的数量负相关[7]，也就是说管理层持有更多的股票对于降低股权交易的成本具有积极帮助。这个负相关的效应是由于管理层引导的股权交易而产生的。这个理论的实际应用在于尽管管理者希望实现公司所有者手中股票的升值，他们自身也可以通过管理层收购和管理层期权参与其中，并在这个过程中营造一个保护公司所有者利益的防御壁垒，防止外部投资人对公司股权架构产生威胁。AswathDamodarn（2008）在对于KKR和高盛引导的Harman公司的管理层收购以及Susan F.Lu（2007）对于中国企业私有化过程中MBO的实证检验[8]，都阐明管理层和企业在选择管理层收购或者杠杆收购是都需要谨慎地满足三个目标的均衡：杠杆率（Leverage）、公司管理（Control）、私有化程度（going private）。一旦三个目标中出现失衡，那么管理层收购很有可能产生负面效应，导致企业业绩以及公司股权所有者的权益蒙受损失。Damodarn（2008）认为需要因地制宜地套用管理层收购的标准，并且企业应当及基地稳固公司的财务基础，以实现管理层收购的既定目标[9]。虽然很多著名学者对管理层收购的本质以及诱导因子理论进行了深入的阐述，但是在与实际相结合的分析却很少见，尤其是结合发生在我国资本市场中的管理层收购案例的分析不够深入，迫切需要从理论模型和实际效应两方面分析管理层收购的实际作用。
在更宏观的风险资本退出与利用效率层面，许多学者经分析研究后认为，IPO等风险投资退出需要一个成熟的资本市场作为依靠，风险资本的跨国流动能增加资本市场的互惠发展[10]；风险资本需要更广阔的市场来满足整个行业的发展[11]；可通过引入海外资本来增加市场竞争并在竞争中互相学习和发展，同时也为整个风险投资行业的整合构建平台[12]；场外市场为代表的新兴市场帮助了风险投资、衍生品投资在内的很多金融产品推向市场，促进了资本市场的进一步发展[13]；而场外市场中信息是整个市场的核心，通过价格得到有效的反应，但是在信息闭塞及不对称的市场中，投资者不能有效做出决策，从而蒙受损失[14]。为了跨越这个限制，有效地途径之一就是建立一个规范完整的市场联盟或者统一市场，促进信息公开，从而向有效市场进步。但是学者们没有针对我国场外市场的情况提出针对性意见，也很少有针对海外风险资本的案例研究，因此，本文旨在从海外风险在我国成功的实际案例中找到使得我国企业迅速成长的新兴动力，并对如何构建全国性的场外产权市场提出建设方向的建议。
二、实际案例中探讨我国风险投资退出的新机制
（一）管理层收购——更稳健高效的股权激励机制
管理层收购（MBO）作为风险企业通过股份回购的手段进行退出的一种方式，收购的主体是公司的管理人员，也就是说风险投资人将股份出售给公司的管理层的行为，作为股权激励的一部分，在激发管理者营运积极性的同时，也满足了风险投资人退出风险资本的需要。中国对管理层收购的探索开始于上一世纪末期，随着资本市场的发展与成熟，MBO作为一种有效地股权激励与资本结构重组机制，在公司治理中发挥着重要作用。对于我国管理层收购的规范和深化而言，新浪的案例说明了管理层收购如果运用得当，将对企业的长期发展和公司股权架构的稳定起着积极的意义，同时，对公司的高效治理以及企业私有化途径的多样化提供了可靠的选择。以经济学模型对MBO的动因进行深入分析，即：
2009年9月28日，新浪宣布，以曹国伟（CEO）为领导的管理层，以近1.8亿美元的价格买入新浪超过560万普通股股权，他本人也成为了新浪的第一大股东。根据这项股权买入计划，新浪管理层通过新浪投资控股有限公司（New-Wave Investment Holding Company Limited）进行此次管理层收购。新浪投资控股有限公司是一家在英属维尔金群岛注册的公司，由新浪公司CEO曹国伟以及其他相关管理层成员所控制。新浪向新浪投资控股有限公司增发约560万股普通股，总收购总价约为1.8亿美元，增发结束后，新浪的总股本将从目前的约5394万股扩大到约5954万股。新浪投资控股有限公司拥有新浪扩股后总股本的9.4%并成为新浪第一大股东。根据美国证监会（Security Exchange Commission）规定，在上市公司中，单一机构投资人的持股比例不能超过10%，新浪投资（9.4%）加上新浪董事会和管理层持有的2.2%的股权，合计超过了10%。新浪投资的控股力量变得非常稳固，新浪表示不可能再有其他投资者能从资本层面入侵新浪。
在新浪管理层收购方案面于2009年6月向公众披露之后，由于买方力量在短期内加强，投资者对新浪的股价普遍看好，包括中金、交银在内的几大券商、投资银行纷纷将新浪的评级从“观望”“中性”评级上调为“增持”或者“中性持有”评级，并将目标定价定位在32美元/股以上。如图1所示[15]，新浪的股价在信息披露之后小幅上扬并进入上升通道，MACD、KDJ等指标均出现买入信号。以上信息说明管理层收购一定意义上对公司股价的上升有促进作用。
从新浪的管理层收购案例及社会的评价中我们可以总结出MBO的几大优势：
1.解决企业股权分散的问题，提高董事会的管理营运效率。从新浪的案例中我们可以看出，使用管理层收购来解决股权分散的问题是非常有效的。新浪从MBO之后机构股东缩减为10家，持股比例从3.2%到9.8%不等，共同基金股东精简为4家，持股比例从1.4%到6.2%不等，从一定程度上提高了董事会的管理效率。
2.预防恶意购并，保障管理层的稳定，关注长期战略。对管理层收购而言，企业的最终股权落入管理者手中大大降低了该股本的流动性，出于管理者的股权激励动因，持有人通常会希望管理业绩的提升从而促使手中持有的股票增值，而不是通过简单的买卖投机行为获得回报。因此，管理层在收购结束后会倾向于持有股票，这就防止了同类竞争者通过在二级市场买入股票进行恶意购并行为的发生。同时，股本长时间持有在管理层手中有益于管理者关注公司长期发展，管理层的稳定也意味着企业的长期计划可以得到有效的实施。
3.通过杠杆收购，解决融资问题，不必再进行私募融资。根据美国风险投资报告的结果显示，管理层收购有90%以上都是通过杠杆收购（Leveraged Buyout，LBO）进行的。在新浪案例中，管理层通过银行进行LBO融资，相对于普通私募而言，与新的股权融资不同的是，管理层只需到期偿还银行贷款的本息即可，在发展型的企业中节约了融资成本，保障了对未来收益的所有权。
4.让员工参与股权激励，调动管理生产积极性。在新浪的案例中，CEO曹国伟通过1.8亿美元的收购使其成为新浪最大的股东，同时作为公司的CEO，曹国伟也希望通过管理层股权的下放，让更多表现突出的普通员工也能参与到股权激励中来，调动员工的管理生产积极性，从而使得企业焕发新的生命力。
（二）进一步吸引海外风险资本——实现资金多元化的必由之路
中国经济的迅速发展越来越受到海外资本的青睐。在风险投资行业逐渐发展的趋势下，海外风险资本的投入在帮助我国创业企业融资以及创业企业成熟上市等方面发挥着重要作用，下面我们对IDGVC所投资的土豆网的上市案例进行分析，并探索海外风险资本对我国风险投资发展的重要性。
IDG技术创业投资基金（IDGVC）是美国国际数据集团（IDG）于1992年发起设立的一家面向中国从事高技术创业投资的美国风险投资基金。IDGVC将战后在美国高新科技产业的迅猛发展中发挥巨大作用的风险投资概念引入中国。它是第一家进入中国开展业务的外国风险投资机构，也是最早在中国从事高新技术风险投资活动的机构投资者之一。
IDGVC投资分散在处于各个不同成长阶段的公司，主要集中于互联网、无线、半导体、通讯和生命科学等高新科技领域。IDGVC目前在中国已经投资超过一百个包括携程、百度、搜狐、好耶、网龙、搜房、腾讯、金蝶、如家在内的许多优秀的创业公司，并且其中有超过30家接受投资的公司已经成功上市或被并购。IDGVC合伙人拥有超过十年的合伙经验，并且是中国风险投资业中合作时间最长的专业团队，拥有IT、通讯、医学等专业技术背景，以及丰富的资产管理与风险投资运作经验。IDGVC出色的业绩以及其在业内的美誉获得了许多创业者及投资者的信赖。目前，IDG是中国市场上最活跃的国际风险投资企业之一，而且IDG有50%以上的投资都是作为种子资金投入的，它一般不会投入中、后期项目，除非是在早期投入过资金的。这对中国高科技企业初创阶段的融资显得尤为重要。
作为IDGVC一直看好的国内企业，土豆网（NASDAQ：TUDO）接受过IDGVC五轮共计超过一千万美元的风险投资。从图2中[16]我们可以显著看到，从2009年至今，风险投资的投入帮助土豆网实现营业额和净利润的高速增长，为土豆网上市及风险资本的获利退出，发挥了重要的作用。
2011年08月17日，土豆网成功在美国纳斯达克上市，发行600万ADS，其中557万股为新发行的股票，出售这部分股票获得的融资1.6亿美元将归土豆网公司所有，剩下的43万股为CEO王微个人资本的退出，这部分融资1247万美元将归王微个人所有。土豆IPO完成后，该公司的总股本将扩大为1.13亿股普通股，约合2835万股ADS。
IDGVC在中国的发展以及土豆网成功在海外上市，很好地说明了在中国引进国外风险资金是必要的。引进海外风险资本不仅是为了满足我国风险投资行业的发展需要，更是为我国中小企业解决融资难问题，促进我国经济结构调整和产业结构调整的客观需要。海外的风险基金一般都具有丰富的经验和雄厚的资金实力，这刚好弥补了我国刚刚起步的风险投资基金的不足。而且，国外的风险基金在注入资金的同时，还会为创业企业带去一系列成熟的增值服务，有助于创业企业的成长。在我国，海外风险投资机构的进入还面临着许多法律上的障碍，政府应该立足于实际，为海外风险基金的进入创造良好的环境。
（三）建设统一的场外市场——整合的股权委托交易平台
积极建立稳健的场外交易市场（OTC）是完善风险资本退出的必要措施之一。产权交易市场是场外交易市场的一个典型市场。我国目前建有地方性的产权交易市场二十余家，数量仍在不断增加。随着我国产权市场的不断发展和完善，产权市场及各地股权委托市场中出现了许多不同类型的产权出让主体：从主体的国籍来看，不仅有中国的产权出让主体，还有海外的产权出让主体以及跨国或者多国所有的产权出让主体。从不同地域来看，不仅有中国大陆的产权出让主体，还有港、澳、台的产权出让主体，并且地处我国沿海、内地、南北方的产权出让主体都在积极参与。从财产所属关系来看，不仅有国有企业产权出让主体，还有城市集体企业、私营企业、乡镇企业及三资企业等产权出让主体。因此，产权出让主体类型的多元化以及建立形成各个地方交易所之间的互动平台必将是下一阶段发展的重点，也将是我国产权市场进一步发展的客观需要。
上海股权托管交易中心于2012年2月16成立，首批挂牌的19家公司涉及IT、医药生物等高新技术行业的公司较多，资产规模较小、盈利能力等方面还良莠不齐。例如天启股份，其所属行业为建材、能源制造和销售，根据其最新的财报披露，2010年公司业绩下滑严重，净利润下降了272%，出现了119.6万元的亏损。因此，上海股交所在短期内可能会出现成交不活跃、市场对交易企业热情程度降低的情况。产权交易市场的信息管理和信息共享还不规范，很多情况下会出现一个公司在多家交易所挂牌的情况，缺少一个互相融通、互相共享、互相影响的全国性的产权交易市场。同时，考虑到很多企业都是由于不具备上市条件的原因选了在股权交易所进行股权交易以谋求风险资本的退出，因此，规范股权交易的行为，促进股权交易所在全国范围内信息的共享，保质保量的吸纳有实力的企业将是未来我国建立健全多样化的股权交易中心发展所需要完成的中心任务。
虽然我国已经在主要市场中设立了中、小企业板块，拥有二十多个县一级的产权交易所，并于2009年成功开启了创业板块，为风险资本的退出提供了一个初步的渠道，但是，我国现有的中、小企业板块和创业板块与真正意义上的二板市场还存在较大的差距。从鼓励和支持我国风险投资行业发展的长期目标来看，建立一个全国性的场外市场是促进发展我国产权交易以及资本市场的必由之路。
一方面，产权交易市场的优胜劣汰决定了一些实力强大的交易所会去整合吞并一些较小的交易场所，因此，走向统一是产权市场的必然发展方向。另一方面，我国产权交易市场发展二十多年来，交易所规模和监管制度建设上都取得了很大的发展和进步。但是从现状来看，还有许多因素束缚着产权市场的发展。例如，我国产权交易市场现仍处于割据状态，以至于交易活动的区域性和分散性非常明显，尤其是各个省份的交易场所依然是“诸侯独立”，并且区域性省一级与市一级产权市场经常出现互相争夺的场面。因此，只有建立全国性的场外市场才能有效解决不必要的同业竞争，节约资源，优化资本市场交易的效率和能力。
可喜的是，我国产权市场经过二十多年的发展，正逐步走向成熟和规范。我国的产权市场将向综合性的资本市场转型，它的功能已从一开始时简单的国有产权转让转向多元化的股权融资等形态。随着我国金融资本市场的日益发展，产权市场的规模、容量正在逐步扩大，产权市场在资金融通交易中的重要作用也日益凸显，全国统一市场建设的动力正在加大。产权市场的统一将是未来我国资本市场发展的主要发展趋势。目前，我国各省的产权交易场所由于区域性的分割，大部分的产权交易机构需要对外开放和做大做强。而联合发展、统一政策则将是下一步的重点工作。业内人士指出，中国产权市场要想获得进一步的发展，就必须结束目前的割据状态并在区域性联盟的基础上建成全国统一的产权交易大市场。
综合考虑我国产权交易市场和产权资源结构的现状，在我国产权市场走向统一的发展过程中，我建议，我们可以采用中心交易所分支机构的统一模式，以此来建立区域性的交易所联盟。目前，诸如上海、长江流域产权交易共同市场、北方产权交易共同市场等区域性的中心交易场所都已经具备了统一大市场的雏形。根据最新出版的《中国产权市场年鉴2010》统计数据显示，2010年中国产权市场共计完成产权交易64728宗，同比上涨22.31%；成交金额总计为7102.88亿元，同比上涨30%，占当年全国融资总量的70.33%。从图3中可以看出我国产权交易市场的发展越来越迅速，对非上市股权交易的需求也越来越大，只有建立全国范围内的场外交易市场，做到一方申报，全国信息共享，才能加速我国权益市场的成长成熟，从而加快我国风险投资和金融行业的发展。
场外交易市场的稳定、健康发展任重道远，我们必须清醒的看到创业企业大部分处于成长期，创新能力强、成长性高，同时也具有业绩不稳定的特点，经营模式和盈利能力还有待时间的检验，对新技术、新模式的探索还存在着不确定性等实际因素，我们政府应当积极结合对市场的深度动态分析，逐步搭建全国范围内的场外市场以满足投资者和风险投资退出的需要。
三、中国风险投资退出机制的展望
中国的风险投资行业经过几十年的发展已经逐步向成熟的市场迈步重要的一步。风险投资的高风险性和高收益性决定了股权投资作为投资的主要方式，需要通过完善的市场渠道进行退出从而获得高额回报。本文的论证说明，为了促进中国风险投资行业的进一步发展与资本市场体制机制的完整和完善，需要从以下几个方面进行规划和提升：
第一，管理层收购的经济学模型展示了只有在收购成本低于管理团队收购前后价值之差时，MBO才有进行的价值条件。从模型的衍生内涵中还可以得出结论，风险投资的退出以及管理层收购等新颖的风险资本退出渠道需要一个成熟的、稳定的市场作为支撑，一旦市场的非有效性使得价格与价值产生扭曲，企业的价值与管理团队收购的价值增值之间无法衡量或比较，那么将会对风险投资的成功退出产生重要影响。同时，新浪的案例还揭示了管理层收购对于其他退出方式所具有的独特优点——集中股权、预防恶意购并、扩充融资、激励员工和管理团队等优势，对于我国的风险投资寻觅新渠道具有重要意义。
第二，我国风险投资的市场逐渐壮大，需要更多的海外知名风险投资公司带着其先进的投资管理经验和资本实力，为我国创业企业发展、企业营运管理输送新的血液和先进的管理知识。
第三，场外产权市场的整合对风险投资的发展以及资本市场的进一步成熟非常重要。我国各地区、不同市场级别的产权市场必须经过区域性整合够构建一个完整的全国性市场，以达到市场信息一体化的目的，从而防止投资者信息不对称而造成的价值评估偏误，可以积极有效地将市场往良好的方向引导。
因此，笔者认为，为了促进风险投资行业的健康快速发展，我国应当促进管理层收购的发展、更好地利用和吸引海外风险资本、在全国范围内建立统一的场外市场、并结合我国的实际情况和行业发展的不同阶段，制定相应的规章制度规范市场和投资人的行为，为实现我国资本市场高效、安全、有序的发展目标而不断努力。
参考文献
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篇6
【论文摘要】文章回顾和分析了华为技术有限公司(以下简称“华为”)在不同发展阶段所实施的薪酬战略，可以说实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展，位于通讯设备行业领先地位的关健。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示企业应当随着组织内部条件和外部环境的变化而发展。企业应当重视薪酬战略的适用性，有效运用薪酬战略吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。
薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视!
华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。
一、华为公司的薪酬战略及特点
华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
(一)华为薪酬战略的发展阶段
根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:
1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用
该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。
2、1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略
1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约3000人。
此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。
华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。
华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。
华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。
华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。
3,2005年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化
华为2005年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。
(二)华为薪酬战略的模式分析
1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择
企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。
2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择
企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。
3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平
华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。
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公司治理是企业所有权结构的具体体现，也是企业所有权功能的实现形式。从企业融资的角度看，公司治理结构可以克服由于信息不对称而产生的逆向选择和道德风险问题，因而是确保企业源源不断地获得外部融资和切实保护投资者利益的一整套制度安排。它与融资方式有着高度的联系，融资方式是公司治理结构得以形成和运作的基础，不同的方式有与之相适应的公司治理结构。高技术企业由于具有很大的不确定性，信息不对称严重，蕴涵的问题则较为突出，从而对治理结构提出了更高的要求。所以基于风险资本融资方式下的高技术企业的治理结构具有其自身的特点，其相关制度安排也体现了一定的有效性。
一、风险资本的基本内涵
风险资本产生于资本、市场、企业等各自发展且彼此联系的历史进程中，体现出在这样的一系列联系中发育成长的实质。虽然风险资本在其发展演变的过程中存在起伏波动，风险资本的边界仍然处于变化的弹性之中，但它在发育成长和向世界的扩展中，以及各国风险资本的融合和趋同化趋势中，依然显示出其基本内涵和相对突出的基本特征。
对于风险资本的定义，欧美经济学家们曾给出过多种认定的边界，从不同角度显示了风险资本内涵的发展延伸和国家差异性。联系风险资本发展演化的历史进程和不同国家与地区扩展中的同质性，可以将风险资本定义为:风险资本是在资本、市场、商品经济、企业及其成长的各自发展演化和彼此互动的历史进程中所形成的一种资本类型及一种投融资工具。它形成于非传统的资金来源并主要投资于处于初创或处于成长初期的高成长性、高风险性企业，它以相对较长期的股权投资为主要投资形式并以股权的高幅增值和最终出售来获取投资回报。这里对风险资本的定义，是一种所谓的“比较传统”的风险资本定义。
二、高技术企业治理结构的特性归纳
1.非常重视激励机制的作用
高技术企业中的创业家、核心技术人员等人力资本所有者和风险资本家之间存在着严重的信息不对称，具有较高的监督成本，因而将他们的个人收益和其经营成果联系起来的激励机制和利润分享、股权激励等在高技术企业中广泛应用。
2.主要依赖内部治理机制
公司治理由内部治理和外部治理两方面构成。内部治理机制是指通过董事会、股东会制度和管理层激励制度对公司管理层进行激励和约束，使其更好地体现投资者利益。外部治理机制是指通过产品市场、经理市场、资本市场对企业管理层进行约束，限制其机会主义行为，相关的法律制度也构成公司治理的重要内容之一。一般而言，企业内部的董事会机制和外部的产品市场竞争机制相结合能实施较好的公司治理。但由于高技术企业一般不具备成熟的竞争性产品市场，并且它作为一种私人股权市场，流动性和市场有效性都较低，导致外部治理机制很难发挥作用，而只能依赖内部治理机制来对创业家进行激励和约束。
3.风险资本家的相机治理是高技术企业治理的核心
有效的公司治理结构应当是一种状态依存控制结构，也就是说，控制权应当与自然状态相关，不同状态下企业应当由不同的利益要求者控制。这是因为在契约不完备的情况下，只有状态依存控制才能使资本使用者与资本所有者的利益更好地一致。
风险资本注入高技术企业之后，风险资本家主要为企业提供管理、财务、市场营销等方面的支持性咨询，并通过董事会等机制跟踪企业的经营状况，从而对风险资本的运作进行监控。风险资本家对企业的干预带有明显的相机治理(ContingentGovernance)的特点，他对企业的干预程度完全视企业经营业绩而定，当企业经营业绩优良时，风险资本家的干预主要集中在参与财务、人事、企业发展战略等重大方面的决策，并不过多介入企业的日常事务；而企业业绩欠佳时，风险资本家便会加大干预的力度，特别是当企业出现危机时，风险投资家则对高技术企业的日常事务进行直接管理。可见，风险资本融资方式下的公司治理结构正是一种状态依存控制结构。风险资本家实施相机治理既是激励与约束创业家的重要手段，也是维护投资者利益的基本途径。
三、风险资本融资方式下企业治理结构的有效性分析
风险资本与高技术企业的融合是一个复杂的运作过程，信息不对称现象始终存在。在风险资本融资方式下，为了减少信息不对称，从而防止逆向选择和避免道德风险，融资契约双方通过以上激励约束机制等一系列制度的合理安排和有效实施来协调双方的责权利关系，其治理结构的有效性主要体现在以下两方面：
1.风险资本融资过程中的信息搜集效率
风险资本投入高技术企业后，在其实际运作过程中，风险资本家十分注重对高技术企业的信息搜集，力求改变其信息的劣势地位，从而减少信息的不对称，主要体现在以下两个方面：
(1)重视非财务信息。与银行信贷和证券投资所依据的信息不同，风险资本家更重视潜在的、前瞻性的非财务信息，如创业者的素质、产品的市场前景和企业的管理等等。这些信息与历史性的财务报表所提供的信息相比，能够帮助风险资本家做出更好的预测和决策。
(2)通过与企业的经管层长期密切合作来进行。解决两者之间信息不对称的方法有两种：一是严格要求企业进行信息披露，促使内部信息公开化。二是风险资本家通过与管理层保持长期密切关系，以此获得企业的内部信息。由于风险资本的特性，上述第一种做法很难实现。原因在于：第一，创业企业远未达到上市阶段，不受强制性信息披露的约束，公开信息很少；第二，创业企业规模小，专业性强，变化快，信息的同质性差，即使定期披露信息，也很难被投资者所理解。因此，风险资本家通过与企业经营者的长期密切合作来搜集信息，则会更有效率。
2.激励与约束机制的制衡
作为高技术企业中的经营者，对企业的经营决策拥有“自然控制权”，从而在其行动难以监督和不能写入合同时，一方面要给予他们充分的激励促使其努力工作；另一方面又要对其行为进行约束。激励约束机制是否有效关键在于企业的经营者在做决策时是否对其后果负责，以及一旦发生错误的决策，他们是否会受到相应的“惩罚”。在风险资本融资方式下的公司治理结构中，许多制度安排都很好地体现了激励和约束的相互制衡。
(1)分阶段投融资的激励和约束。分阶段投融资首先是一种重要的激励机制。由于风险投资公司一般不会一次投入企业所需的全部资金，企业的经营者为了获得下一阶段企业发展所需的资金，势必会努力经营。而风险资本分阶段地陆续注入，则是对企业经营者经营业绩的奖励。同时分阶段投融资又是一种重要的约束机制，因为资金供应的中断会使企业陷入发展的停滞状态，并且会影响风险企业经营者的声誉。
(2)可转换优先股的激励和约束。风险资本的协议规定，在融资工具采用可转换优先股的情况下，优先股转化为普通股的比例可以根据企业盈利目标的实现程度而调整，这是风险资本融资方式下公司治理结构中一项重要的制度安排。一般而言，当风险企业的发展超过预期目标时，风险资本家会调低转换比例，企业经营者拥有的股票比例上升，可以认购更多新股，这对他们构成了一定的激励。而当风险企业的发展远远达不到预期目标时，则调高转换比例，企业经营者拥有的股票比例下降，可以认购的新股也随之减少，这是对他们的一种惩罚。转换比例的可变性起到了激励和约束企业经营者、保护风险资本家利益的作用。
篇8
创业是一件失败率极高的事情，只有极少数的创业者成功建立了一家“独角兽”（科技行业术语，指市值超过10亿美元的初创公司）。Elon Musk已经创立了三家，雷军目前有两家。硅谷传奇人物Bill Gross已经创立并成功获利退出了七家此等规模的企业――eToys、Overture、、Netzero、Centra、和Citysearch。
Gross创立并一直亲自管理的Idealab是美国最早的，大概也是目前最成功的孵化器之一，国内的“创新工场”即以Idealab为模板。Idealab创立于1996年，当时38岁的Gross已经创立并成功出售了两家软件公司，他决定用其中的部分收益，以及一些他熟识的投资人对他的投资，来创立他自己的企业孵化器。 Bill Gross中学即开始创业，1996年创建了Idealab。
从创立之初，Idealab就选择了一条与加州的主流投资界完全不同的投资路径，Idealab创立的企业大多数来自于Gross自己的创意想法。Idealab为自己的初创企业提供约25万美元的初始资金，并为其聘用合适的CEO负责企业运营。Idealab有一整套全职团队负责为其初创公司在发展初期提供包括财务、法务、人力资源等方面的全方位服务。初创公司可以把全部精力投入到一个公司的“看家本领”――技术和产品上。如果公司发展按照预期，Idealab会协助公司从外部的投资基金募集资金，位于硅谷的几家大型风险投资机构都是Idealab忠实的拥趸。
20年来，Gross创立了150多家公司，其中已有45家单独上市或被收购，成功实现资本退出，另外还有差不多数目的企业目前处在孵化和运营发展阶段。
Gross创立的独角兽企业中包括了很多超级成功电子商务和线上广告公司――Overture，发明了现在 Google、百度等巨兽产生主要营收的pay-per-click商业模式，2003年被雅虎以16.3亿美元收购。Idealab最近还有两家公司与其他科技创新公司完成了合并，合并后的公司Twilio和Taboola现在也都成长为超过10亿美元的大家伙。这些年来，Gross还创立了多家最终成功出售给Google、eBay、AOL、AirBnB等行业巨头的科技公司。除了互联网，Gross还在清洁能源、机器人、在线教育、无线网络、3D打印、家庭医疗护理等领域创立了多家科技企业。
Gross很早以前就停止从外部融资了，一直以公司而非基金的方式在运作Idealab。Gross无论是在想法还是行动上都更像是一个亲力亲为的创业者，而非通常意义的风险投资家。
每当Idealab有项目成功退出，股东们都会得到不菲的分红，收益的其余部分留存在公司中为新的初创公司提供资金，这样的安排很好地兼顾了股东利益和企业发展需求。Gross是Idealab的最大股东，他有着绝大多数技术公司创始人梦想中的创业环境――创立新公司的充沛想象力和热情，每年都可以适时创立若干家新公司，充足的创业资金和人才支持。
Gross在中学就开始了创业生涯， 在过去的20多年间，他经常早于大多数人敏锐地觉察到技术领域的新机遇。对此，比尔・盖茨曾给予如下评语：“Gross和他的Idealab团队作为世界上最具创新精神的孵化器工作室之一，年复一年地让我刮目相看。”
不久前，本文作者有机会在加州面晤Bill Gross，聆听了他的创业心得，以及他眼里的“The next big thing”（科技行业术语，指下一个大机会）。
问：过去几年，无论是美国还是中国，风险投资和孵化器都有了巨大增长。目前仍有很多资金在急迫地寻找值得投资的新想法。请让我们详细了解一下你是如何看待这个世界的，有哪些“超级趋势”是你认为将在未来30年改变世界的？
Bill Gross：好的，我可以很快向你解释这些问题。我们从人口增长开始。目前的预测是到2050年，世界人口将从当前的74亿增长达97亿。更多的人口意味着在环境、安全、信息等方面将面临的更多更复杂的问题，我们需要科技来提供新的解决方案。未来主要的挑战有哪些？我认为主要有六个方向。我是一名骨子里的工程师，所以请允许我给你列一个名单：
1.应对气候变化;
2.如何为更多的人提供更好的、可负担的医疗服务，以及如何预防和阻断疫情的产生和蔓延;
3.食品安全，在全世界范围为人们提供足够的、安全的食物;
4.缩小科技的受益人群和还没有享受到科技福利的人群之间越来越扩大的差距;
5.未来的工作形式和内容都将发生巨大变化，如何确保人们拥有可以找到工作的技能;
6.互联网的未来，如何为每一位使用者提供足够好的信息安全和隐私保护。
问：恐怕正在致力于解决这些“超级问题”的人都志在拿诺贝尔奖而非创立科技公司。因此我想了解一下，在上述六个方向里，哪个方向你认为已有明确的商业机遇，哪些技术方向既有伟大技术突破的可能性又有巨大的市场应用前景？
Bill Gross：当然，你不会指望我把钥匙直接给你，把我们目前正在投入的领域向你全盘托出。但是，我可以与你分享一下我认为有巨大机会的几个领域，以及我们正在或期待有所创新的一些方向。再一次，如果你不介意的话，我给你列一份名单：
1.自动驾驶汽车和无人机;
2.水的净化和清洁能源;
3.新的教育模式，提高个人和群体的教育质量，比如MOOCs;
4.农业技术，包括城市农业，在人口密集地区附近就近种植粮食;
5.高级机器学习，深度神经网络等，提供更好、更智能的数据和决策手段;
6.3D打印，使用金属和其他新型材料;
7.物联网新技术和新的商业模式;
8.家居智能化，联网家庭整体解决方案;
9.虚拟现实和新型人机交互技术;
10.新型交通工具，包括超级高铁，甚至飞行汽车;
11.太空新技术，包括更便宜的火箭发射、太空采矿和纳米卫星等;
12.有关上述所有领域的软件支持和网络信息安全。
尽管仍有很多机会可以使得初创公司仅仅花费少量的投资就可以迅速抢占市场并发展壮大，就像Idealab在过去20年一直在做的那样，但是在很多最前沿领域，即那些通常被称之为Moonshots的“疯狂”科技领域，新的技术和新的商业模式都需要更多的资金投入和更长期的孵化支持。当然，这些领域对成功的回报也远远超出我们之前所见。
问：几乎所有Idealab的10亿美元级别的退出都发生在互联网的孩童时代，包括Citysearch、和eToys的IPO，以及线上广告公司Overture的售出给雅虎。退出是越来越困难了吗？
Bill Gross：IPO确实是在减缓。现在美国每年的IPO总数远少于我们刚开始Idealab的20年前。当时平均每年有超过300家企业在美国IPO，如今这个数目要少于100家。今年看起来恐怕要成为美国IPO最少的一年。一个重要的原因就是目前在美国的高额上市费用和后续每年的维护费用，以及越来越重的监管压力。我们现在的退出更多是通过并购的方式，将我们的创新企业出售给更大的企业集团。我认为我们做得还不错。
我简单向你介绍一下我们最近的三个通过并购退出的案例。这三家企业属于不同的行业――移动电话安全、太阳能和机器人。我们创立了Authy来为客户提供简单有效的移动电话数据和交易安全。我们在去年将其与Twilio合并，已于今年夏天在纽交所上市，目前的市值超过40亿美元。
RayTracker是我们创立的一家太阳能领域的技术公司，其核心技术在于通过精确追踪太阳轨迹来调整太阳能板的转向，以达到提高发电量的效果。将太阳能变得更高效更便捷是我从中学就开始付诸实践的梦想。我们将RayTracker卖给了First Solar，美国最大的太阳能组件制造商。今天，像RayTracker这样的地面太阳追踪装置已经应用在美国超过90%的太阳能装备上，First Solar是市场的绝对领导者。
另外一个我想与你分享的我们近些年的退出案例有一点苦乐参半，因为我们或许过早地推出了一款当时的消费者还没有完全理解和接受的产品。当然，他们现在已经完全接受甚至热爱此类产品了。
过早地将一个新想法推向市场可能失败得比过晚地进入还要快。我们的公司叫Evolution Robotics，大概是市面上第一家设计家用扫地机器人的公司，我们既有硬件也有软件。我们开发了很多核心的新技术，包括视觉识别和空间地图标记等。我们将公司出售给一家竞争对手，iRobot，现在他们已经是该领域在全世界范围的老大了。
问：我们可以聊一下Idealab目前还在运营管理的创新公司吗？给我们介绍一下有哪些公司你认为有可能在未来的几年成长为10亿美元级别的企业？
Bill Gross：我提到过我有一个一生的热情所在和追求是将清洁能源，特别是太阳能变得更便宜、更高效。我们现在有两家公司，Edisun和Cool Energy，它们都有受到太阳能市场高度关注的核心创新技术和解决方案。Edisun有发电和储能的全套解决方案，可以依据电网的需求向其输电。 Cool Energy采用200年前在苏格兰发明出来的斯特林发动机技术来捕获低温的废热，比如工厂里面的大型装备在运行时候的发热，将其转化为清洁电能。这套技术也可以利用废冷，比如LNG存储装置的巨型制冷系统来发电。
Mark Andersen，第一个商业互联网浏览器的发明人，现在是一名成功的风险投资人，曾经说过“软件正在把世界吃下”。他的意思是未来几乎所有的产品和服务都需要更多更好的软件。我完全同意。这里有个需要解决的问题是，这些急需的软件工程师从哪里来？我们已经创立了两家公司来教年轻人如何写软件，CodeSpark和Ucode。我们注意到尽管运营环境是全英文的，但在中国有越来越多的年轻人在使用CodeSpark来学习如何写软件。我们需要尽快中文版本。
另外一个我们看到有巨大发展潜力的领域是收集和分析更多更好的移动电话数据，并将更精确的分析结果用于更高效的广告推广等领域。这完全有可能成为像让Google和百度赚大钱的“Pay-per-Click”线上广告技术一样，迎来巨大的市场需求和盈利能力。在该领域我有比几乎所有人都长的历史。Overture，一家我创立并出售给雅虎的企业，正是此类定向线上广告技术的先行者。
问：在过去的20年，你已经成立了150多家公司，另外还有几百个新颖的想法。纵观历史，全世界范围的创业者中都极少有人能够创立如此多的公司，更不要讲媲美你的惊人的创业成功率了。从这些年的经验中你是否已经总结出了一些创业公司成功和失败的要因？
Bill Gross：我相信初创公司是最有可能引领世界向更好的方向发展的商业管理形式。如果你可以恰当的股权激励机制和正确的管理方式将合适的团队凝聚起来，你就打开了人类的潜力之门，他们可以给你无数的惊喜，使很多不可能成为可能。但是如果初创公司的结构和逻辑是如此完美，那为什么还有如此高比例的初创公司以失败告终呢？
思考这个问题的答案对于无论是以投资人还是创业者身份的我都非常重要。要算创业失败次数，我大概可以独占鳌头。那些最终失败的企业在创立之初看起来都不错，资金和人才悉数到位，但还是失败了。每一次失败对创业者来说都是无比伤心的事情。因此，我希望找出真正决定成败的关键性因素，而且，我想尝试一种系统化的方式研究，以避免我的直觉性的判断，以及因为我过于丰富的经验而可能带来误导。于是我分析了Idealab的100个公司，以及100个非Idealab的公司，希望能获得一些科学性的答案。
我试着尽可能全方位地分析、归纳并解读大多数初创公司成功或失败的决定因素。我总结了五个主要的因素――创意、团队、执行力、商业模式和时机。
问：你创立的孵化器的名字是Idealab，我可以认为这表明你相信“创意”是最重要的因素吗？
Bill Gross：我确实是曾经相信创意是决定一切的根本。我把我的公司命名为Idealab正是因为我尊崇并全力追寻那绝佳的创意突然蹦出――Aha――醍醐灌顶的一刻。但是，我还是通过研究多家Idealab内和非Idealab企业的巨大成功和惨痛失败案例仔细审视了对初创公司起关键作用的那五个因素。
我的结论是什么呢？实话讲，结果大大出乎我的意料，最重要的因素是时机。
时机大概以42%的权重比例决定了一个初创公司的生或死。团队和执行力排在重要性的第二位。新颖别致、与众不同的创意仅仅排在第三位。当然这并不是说创意不重要，只是没有那么重要，这是我完全没有想到的结果。
问：你提到的创意恐怕没有我们通常认为的那么重要，但是，在过去的三年里，如果以企业估值作为唯一衡量依据的话，最成功的创新企业是两家即时用车管理公司，Uber和中国的滴滴。这是否可以作为好的创意可以颠覆旧市场并创造新市场的例证呢？
Bill Gross：Uber是2011年在旧金山成立的。毫无疑问这是一家让人惊叹的企业，有着绝佳的商业模式，高效的执行力度。但是，可以吸引大量私家车司机加入平台的完美的时机是其以惊人的速度扩张的关键。美国和欧洲的经济仍然在从2008年的经济危机造成的损失中缓慢复苏。每个人都在寻求可以多赚些钱的机会。同时，智能手机的日渐普及也在硬件上提供了必要条件。如果人们还在依赖老旧的功能手机和电脑来上网的话，恐怕Uber和滴滴都无从产生。
问：在运营了20年Idealab后，加上之前的接近20年的独自创业和运营经历，你没有对这一切，压力、风险、创立公司的不确定性等感到厌倦？对于你来说，肯定有更安逸的赚钱方式。
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近年来，世界软件企业突飞猛进的发展，已经在发达国家起到了举足轻重的作用，成为了国民经济的重要支柱。纵观我国的中小型IT企业基本上都存在管理意识落后、管理制度不健全、缺乏市场的开拓能力、核心技术人员和管理人才匾乏等问题，从而导致中小型IT企业缺乏核心竞争力。IT企业属于科技型企业，科技型企业的核心竞争力来源于人的创造力。所以要提高IT企业的核心竞争力，就需要充分发挥人力资源的作用，把人的创造力转化为企业所需要的资源，从而不断地提高企业的竞争力。
本文以IT企业---天津市AL公司人力资源管理为案例，从人力资源管理的一般方法中去探讨中小型IT企业在人力资源管理中存在的问题，并找出解决的对策。以不断地规范我国中小型IT企业的发展，从而推动整个IT产业向良性方向发展。
一、AL公司基本情况
鉴于人力资源管理在现代企业，尤其是在高科技企业中的作用，本文首先介绍AL公司概况、特点，人力资源管理现状。
（一）AL公司简介
AL公司是天津市内一家从事网站开发及咨询服务公司。目前该公司拥有员工近200人。AL公司创立于2001年。创始人为出国留学后加入美国国籍的美籍华人。曾在硅谷工作。由于当时全球网络信息化正处于发展阶段，公司定位主要是为全球的国家提供网络个人信息服务平台。公司在美国成立后，因为偶然的机会，发现在国内有大量相对廉价的劳动力可以使用。于是在一间网吧内做了一段时期的尝试后，正式成立了本公司。此后，公司业务随着IT业大潮得到了长足发展。2004至2006年是公司业务飞速的发展的时期。公司下属各种网站的排名都位居同行的前列。在2006年，公司的招牌网站更是凭借某明星的意外爆料而使得网站访问量暴增，名气大涨。公司因此进入了鼎盛时期。在此之后公司决定停止广告投入，主要靠知名度和员工来开发市场。
由于大量同类的项目的成功上线，对AL公司形成了巨大的竞争压力，尤其是一些大型上市公司的崛起。在市场形势的急剧变化以及网络泡沫的破灭过程中，整个IT业进入了低潮。AL公司的经营业绩也是急转直下。依靠员工进行的低级营销方式也不稳定，生命周期不长。公司不断给员工施加压力，开发新的营销方法。但是因为都是低级方法，所以这些方法都只是昙花一现，越做越困难。此时，AL公司商处于一种非常尴尬的境地：想再投入广告，但是费用太高，利润薄，甚至入不敷出；不投入广告网站知名度和市场份额会很快下降。无奈之下只能继续给员工施加压力。2007年，公司的经营业绩出现了严重的滑波，网站排名下滑很大，2008年又爆发全球经济危机，更是给AL公司雪上加霜。AL公司依靠前期的资本积累，在这场严冬中苦苦挣扎。
AL公司的决策权至今仍高度集中在企业主手中。公司层次简单，管理落后，基本是靠自我管理。随着组织规模的扩大，这种单一的管理结构日显露出弊端。由于企业内部的高度集权，AL公司的市场适应能力和反应速度明显下降。老板急于摆脱困境，只注重当前效益，几位经理也长期奔波在业务第一线，扮演着“超级销售”的角色，无暇也无权顾及公司的长期战略规划。几年来，公司的经营发展一直是磕磕绊绊，没有明确的发展规划和措施。
（二）AL公司员工的特点
AL公司人员整体素质比较高，绝大部分属于年轻知识型员工，他们具有自我管理的意识、成功导向、学习发展的追求、工作精细的精神。公司员工整体的价值取向主体呈现出积极和正面的一面，“团队与个人”上倾向于个人，“物质追求与个人发展”上倾向于个人发展，同时具有较好的责任意识和创新特质。
由于公司推行的工作方法技术含量低，在所属行业内的地位不是很高，随着生产任务的逐年增加，现有的人员在技术上很难满足日益激烈的市场竞争和发展的需要。从技术层面来看，他们还有很大成长潜力，可以满足推动企业发展的需求。
在生活的现实的压力和社会对物质追求的热潮下，年轻员工比较浮躁，责任心和进取心等职业素养的培养，是年轻员工队伍的核心问题。员工个体这些优良的价值观念是培养AL公司优秀企业文化的内在源泉和基础。这些良好的个人原始价值观念还有待开发和引导，AL公司企业文化具有较大的发展动力和提升空间。
（三）AL公司现行人力资源管理状况
公司现行的激励机制较为简单主要包括以下几个方面：
1.工资福利制度
工资福利保险作为一种重要的经济范畴，一般来讲，具有保障、激励、调节三种基本职能。激励作用主要表现在三个方面：一是保证员工本人和赡养人口的基本生活需要；二是通过满足员工的某种需求，使员工产生内在的动力，从而对做出某种符合所期望目标的行为；三是通过利益驱动，对人员的流动发挥导向作用，从而对人力资源的合理配置产生一定的调节作用。AL公司实行岗位工资制度，主要包括基本工资和奖金两部分。福利制度的具体内容主要包括工时制度、休假制度、福利费制度等。
2.考核制度
AL公司考核制度由5位经理进行包括对员工的出勤情况工作目标的完成程度的评估和评价。以此作为员工奖惩、职务升降、培训和辞退的重要依据。
3.奖惩制度
奖惩制度是一种重要的激励手段，通过奖优罚劣，满足员工正常、合理的精神追求和物质需求，以促使员工充分发挥其积极性和创造性。AL公司对工作业绩突出者进行奖励，主要以物质奖励为主，包括增发奖金和一次性物质奖励等，但是自公司创建以来，这种对突出贡献的奖励几乎都是让员工可望而不可及。对于工作业绩较差，违反公司纪律或因为主观原因造成工作失误的，按照严重程度，公司将给与警告、罚款、撤职、开除等处分。
4.教育培训制度
教育培训是提高员工素质的重要途径，有利于提高员工的工作能力和员工自我发展的满意度，对于员工胜任力和工作积极性的提高具有重要意义。AL公司的培训制度基本处于停滞状态，基本没有实质性的技能和素质培训，还没有形成合理的，具有预测性，能够有效提高员工培训满意度的教育培训制度。
二、AL公司人力资源管理存在的问题与原因
综上所述，AL公司在人力资源管理方面开展了一些有益的工作，也实施了一些激励措施，但也存在以下问题，员工的稳定性，尤其是骨干员工的稳定性较差，流动率超过20%.远远高于其他企业。员工的工作热情低下，积极主动性较差，缺乏创造力。可以说这些问题已经直接影响到了企业的生存和可持续发展。归纳起来，主要表现如下：
（一）AL公司人力资源管理存在的问题
自从公司创立开始，AL公司一直强调公司要努力成为竞争中的强者，要求员工也要努力成为本行业世界顶尖的水平。但是AL公司并没有改善在经营管理中存在的问题，例如：没有具体的长远发展规划、过分追求短期效益、经营管理中的随意性、忽视内部平台的建设和技术储备等等，这些都是许许多多和AL一样的中小企业生存和发展的致命弱点，这将直接影响着企业激励机制的建设和完善。
1.缺乏人本管理思想
目前AL公司的人力资源管理仍然没有摆脱传统的人事管理观念的影响，没有真正的树立“以人为本”的管理思想，主要是以事为中心，要求因事选人，讲究组织和人员的调配，过分强调人适应工作，而忽略了人的积极性因素，不重视员工的潜能的开发和利用，往往是为了短期效益无节制的利用，却没有合理地培养和持续开发。这样就在理念层面上造成了激励的缺位和人力资源的浪费。
这种思想忽视了员工实现自我价值的需要，导致员工离职倾向的增加。企业的发展需要依靠员工的发展，只有认识和尊重员工的价值，帮助员工个人发展才能推动企业的发展。企业应该利用员工渴望发展的动力，帮助和扶持他们发展，并使之带动公司发展，取得双赢。
2.过分集权
与中国的传统思想一样，中小私营企业主都认为，自己辛苦打拼下来的江山，不能交给外人。所以AL公司企业主一直把公司的决策权紧握不放。私营企业内部还有一个很普遍的现象就是，老板喜欢的员工就有更多的机会得到发展和奖励。例如，在AL公司有一个比较先进的制度就是提建议。每个员工必须每周提出有利于公司改革发展的建议，如果被采纳就会有奖励。但是由于建议的评审权利由老板控制，因此受个人感情因素的影响，老板比较喜欢的员工，建议很容易被采纳。而在老板印象中不好的，就总是被忽略或拒绝。员工曾提议建立评估小组以增加公正性、专业性和全面性，但也被否决了。
3.培训制度不完善
与大部分中小私营企业一样，AL公司决策层对公司的经营缺乏长远的战略规划，往往被市场机会所驱动，只注重对短期利益的追求。这是中小私营企业特别是中小私营IT企业普遍存在的问题之一。网站经营相对软件开发来讲，难度小，实施周期短，资金回收快，因此在短期利益诱使下，2006年，AL公司放弃了对诸如非常有市场前景、当时尚处发展阶段的高级营销方法的扶持和广告的投入，致使AL公司的发展缺乏后劲，公司的营销方式落后、不稳定。由于缺乏有效的激励机制，时至今日，AL公司的市场营销业务仍停留在以前的水平。
因为没有长远的规划，公司不愿在员工培训上下真功夫。因为担心把员工培养起来了，将来员工就会扬长而去。论文格式不如眼前凑合着用，不行了再招聘。企业间的竞争，归根结底是人才的竞争，而培训作为培养人才、提升员工和企业整体技能水平的一种重要手段，已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一项关键性工作。在AL公司，只进行过简单的英语以及一些公司基本工作知识和技能的培训，针对其他的技术、销售、职能部门的任何培训，公司都极少考虑。这在一定程度上，影响了员工的成长和潜力的发挥，打击了员工的工作热情。大家对公司“想要马儿跑得快，又想马儿不吃草”的观念和做法意见极大。
4.优秀组织文化的缺乏
企业文化是企业生存和发展的重要基础，对增强员工的凝聚力，提高工作效率，建立良好的氛围，保证员工的工作满意度起着总要的作用。AL公司现在还没有建立起良好的组织文化氛围，企业主和经理缺乏对企业文化的认识，忽视经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象和制度的培养和建立。人员往往按照各自的行为方式，独立行事，缺乏组织目标的认同感，工作中的冲突在所难免，既影响了工作效率，也影响的员工的工作满意度。
5.薪酬和福利制度不健全
随着AL公司的业务增长出现了停滞，利润逐年下滑，公司在业务上对员工施加高压。表面上，公司是每天8小时工作制，每周双休。实际上，为了完成公司规定的业务量，几乎所有的员工都不得不经常加班，无论身体还是精神上的压力都很大。在福利方面公司也仅仅提供国家规定的社保和医保，诸如员工体检、生日补贴、员工业余文化生活等方面相继被取消。
2008-2009年间，AL公司员工队伍的稳定和整体水平出现了较大的隐患。与巨大的工作压力不相应的薪水使得公司内部人心涣散。很多员工是迫于重新就业难的大形势，勉强留在公司内。即使是业绩突出的个别员工也只是心存赚一笔是一笔，混一天算一天的心理。有的员工甚至通过非正当手段来骗取业绩。
（二）原因分析
因为AL公司人力资源管理中存在诸多问题，从而导致员工对企业的凝聚力较差，缺乏积极主动地为企业创造财富的动力。本文认为具体原因如下：
1.人治管理。AL公司员工多为朋友与熟人，因此企业的管理带有很明显的非规范性人治特征，企业制度在处理员工间的矛盾时常常不能发挥应有的作用。一般认为，AL公司对于公司老成员和公司新成员，会根据不同的关系契约特征，相应采取不同的管理方式。若公司成员违反制度时，企业领导者很难做到与其他员工一视同仁。
人治管理，主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业，管理的主观随意性大。这种情况下，企业即使有制度，有诸如股东会、董事会、监事会等机构，这只是人治下的法制，感情下的制度，个人主导控制下的“三会”.
2.人情管理。企业管理体现了浓厚的“人情”特征，任务上传下达，员工之间的协作，建立在个人感情基础上，多靠个人关系“给面子”.其本质是对个人情感的忠诚，而非企业规章制度的约定。因而，员工出现违规情况时，管理者怕“伤了感情”“拉不下面子”而未给予其应当的处罚。同样，管理者做出错误的决策时，下属也会因诸多情面上的顾忌而很少据理力争或指正出来，员工的积极性、主动性和创造性受到很大的抑制。管理者为了减少自己命令执行时可能遇到的阻力，往往和自己的下属维持着很好的私人关系，久而久之，就会形成独立于企业正常组织之外的内部小团体，管理学中把这些小团体称为非正式组织。这样发展下去，不少AL公司高层管理者成为这种非正式组织的核心，形成“山头主义”,甚至出现非正式组织的团体利益和企业利益相冲突的情况。一个“山头”的“叛逃”,往往带走大批人员，给企业造成巨大的损失。
3.缺乏契约意识。我国的契约意识相当缺乏，这种习惯自然也影响了AL公司。中国人重视建立在承诺以及保护名誉和面子基础上的个人信任，而对法制上的契约关系极大忽视。在其他国家需要通过律师担保、合作调研、广泛征求意见以及长时间沟通才能完成的交易，中国人只要依靠打打电话、握握手或喝喝茶即可决绝问题。表现在企业内部，人员的招聘和管理上，AL公司熟人进入甚至不需要签订劳动协议书，只要信任其为人，口头承诺即可，没有正式的权责范围约定。这其实是种个人之间的信任，是对个人的忠诚，否定了客观性和公正性，阻止了真正合乎理性、专业的严密管理制度的发展。
4.非正式沟通。非正式沟通是AL公司的主要沟通方式，在AL公司内部很为常见，有时连家庭聚会、婚礼喜宴也成为企业员工在一起交换看法、传授任务的场所。同正式沟通相比，非正式沟通具有快捷灵活、简单随意的特点，可以省略许多烦琐的程序。但是，非正式沟通也容易造成信息失真和泄密，从而影响任务的执行。沟通的随意性，也降低了制度的约束性和信息的权威性。
三、完善公司人力资源管理的策略与建议
AL公司人力资源管理中出现的问题，随着企业规模的不断扩大，在一定程度上已经影响到企业人才的稳定、公司业务的发展等。AL公司的高层领导也开始意识到这个问题，也开始加强人力资源的建设。笔者认为可以从以下几个方面，来逐步完善。
（一）以人为本，为员工提供发展空间
在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。与传统企业相比，中小IT企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。公司，员工的85%以上都具有本科学历，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是自身发展需要的满足。因此，我们应该把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，用诚挚的尊重，赢得了员工对企业的忠诚。在公司，应该通过“肯定个人能力”理念与活动体现出对员工的尊重。应该为员工提供在公司明确的个人前途、充分的培训、实质的工作、无偏见的工作环境等。为公司不同岗位设计职业发展规划，这样既能满足企业发展的需要，又能满足员工个人职业发展需要。
建议公司完善公司管理结构和职能，把经理和组长职能独立出来，并之制定相应的职责，以便为有发展欲望的员工提供发展空间。
（二）授权管理-以参与产生激励
权力的高度集中往往导致工作效率的降低并挫伤员工的成就感和自心信。所以，在管理者能够控制的一定范围内对员工进行授权，一方面可以满足员工的心理需要，增强他们的参与感，使他们产生满足感和成就感。另一方面，在没有增加任何成本的前提下，可以将任务分散化处理，无形中提高中高层管理人员的工作效率，也有利于公司民主管理，赢得更多人心。此外，进行授权管理，还可以为员工提供足够的发展空间，留住并激励员工努力工作。据有关调查显示，人才出走的念头和最终形成出走事实的根本原因，一是得不到领导的信任，二是没有施展能力的舞台。21世纪的知识员工，他们比以往任何时刻都更注重自身价值的实现，并希望这种价值及时得到他人的认可。一些外资企业，如惠普、IBM及EMCZ公司之所以能吸引、留住并激励人才，他们不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向员工提供良好的成长、发展和提高的机会。
公司作为一家从事网站运营的公司，各种项目的开发和实施是必不可少的。在项目中，应该对部门经理和项目组长逐级进行授权，并建立每周的例会制度，鼓励员工就项目工作提供合理化建议，给他们提供施展才华和能力的平台。发挥员工的聪明才智，提高项目质量，缩短项目周期，降低项目的实施成本。
（三）培训激励
作为企业的管理者应当及时地将企业的战略规划、当前的工作重点、市场形势等信息传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性，使他们能够在了解企业各方面信息的情况下，以积极主动的姿态和主人翁的责任感为企业的发展献计献策。
员工流动将为企业带来一定的损失。因此，企业应建立相应的约束机制，本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的员工获得应有的培训机会。企业要加强对有发展和培养前途的技术骨干、管理人员的培训力度。这种培训不但可以提高员工的技能，还可提高员工对企业的忠诚度，具有更大的激励力。企业可采用签订培训协议等方式来尽可能地减少因员工流动所带来的培训损失。另外，企业要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。
为了更好地发挥培训的激励作用，公司应该设计出一些与培训相关的奖励措施。例如：组织业绩突出的员工去外地参观著名企业；鼓励员工利用业余时间进修学习，并对成绩突出者给与奖励；让一些有培养潜力的员工参加专门为经理举办的管理培训班等。根据公司实际情况，应该为普通员工提供SEO等高级市场营销方法的培训和对管理层职员管理知识和技能的培训。
（四）分享公司利润
借鉴过程型激励理论怎样把人的动机激活，并如何使被激活的动机能够不断地持续下去的研究，可以引入股票期权或分享利润的制度。一直以来，股票期权作为一种长期、灵活、极富创意的激励机制大受国外企业的青睐。国外研究指出，股权激励是中小IT企业初创期和成长期的主要激励方式。有资料显示，美国的高技术公司几乎100%地实行了股票期权激励机制，日本企业即便实施股权激励企业只占所有企业数量的2%,但在高技术公司中，实施股票期权激励企业却达到了15%.研究发现，员工持股计划确实起到了鼓励员工培养主人翁精神以及强化他们对组织的归属感的作用。
股票期权是企业所有者向管理人员及员工提供的一种在一定期限内，按照某一执行价格购买一定数量本公司股票的权利。对于IT企业这往往是一种最有效的激励手段，通过这种方式可以使员工的收入与未来挂钩，实现员工与企业之间的“利益共享，风险共担”,真正使员工的利益与企业的利益结合起来，实现共同发展。
在公司因为不是上市公司，所以无法实行股票分红。但是可以尝试收益分享，即，公司盈利时拿出净利润的10%-15%来奖励业绩达到一定标准的员工。在此标准之上，又按业绩的多少来差别奖励，以达到多劳多得的激励效果。收益分享计划也是一种奖励计划，它鼓励大多数或者全体员工通过工同努力来达到企业的生产目标，并且使雇员和企业能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益。这一计划使员工能够真正地、主动地关心企业的发展，也使他们意识到并理解了个人绩效与企业绩效之间的关系。
（五）完善基础薪酬体系
公司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等保健因素。具备了这些条件并不能使职工感受到激励。但是如果达不到职工可接受的最低水平时，就会引发职工的不满情绪。因此这些基本的条件是应该科学合理的去设定。公司管理者应该根据同一时期具体的职位及同行业水平去确定该职位应提供给员工的基础薪金，这一部分薪金旨在满足员工的基本生存需要，直接与岗位相挂钩和员工具体表现无关，属于事先约定。但即使如此这一部分薪金的多少也需要科学的考评进行制定，因为如果标准过高就会增加企业的成本，而标准不够就会使员工连基本满足都得不到，需要有效的标准做到兼顾双方的利益。
在公司，所有的工作都是在网上完成，因此对办公地点的要求限制几乎没有。所以应该灵活安排工作时间和制度，以结果为重。因此，建议公司建立两班或3班的轮班制度，按实际工作时间安排工作。
篇10
一、中国民营企业的挑战与愿景
中国民营企业管理当前面对的突出挑战有三类：
市场挑战：十以来，行业和市场正在随着系列改革而变得几家欢喜几家愁。对于本身走市场化路线的企业而言可能是利好消息，对权力、政策等寻租的企业和投机性企业而言无疑是非常悲观的。市场正在发生前所未有的变革和白热化竞争，在微利和同质化竞争中，中国的民营企业如何管理以应对市场竞争？
人员挑战：第一代民营企业家面临着选择接班人的问题，也面临着团队年轻化难以管理的问题，面临着股东与职业经理人的难题。如何安排接班人计划？如何管理职业团队？
资本挑战：从广义的资本定义上讲，无论是投资入股，合资合作，并购重组，还是上市、债权或股权融资，都成为企业追求发展的一把双刃剑，做的好就能让企业或老板上一个新的台阶，做的不好可能是把辛辛苦苦几十年打拼的事业全部葬送。对于国有企业也一样，过去的提法叫“国有资产的保值增值”，现在叫“国有资本管理”，从资产到资本就是从花钱到赚钱的转变，那么如何管理资本运作？
任何度过初创期的民营企业都有一个愿景：如何将公司做大做强而不是做大做垮？
站在这个愿景的时点，我们不禁要问：靠的是什么？ 是过去几年的财务报表数字好看吗？是有一帮跟自己创业的团队吗？是服务或技术优势吗？是政府或金融机构对公司的支持吗？是公司现金充裕吗？是公司资产庞大吗？是有了一个或几个好的项目吗？是公司的商业模式独特吗？是公司不断投入的学习和培训吗？
答案是：是，也不是！
上面的每一项都可能成为不同行业的公司参与市场竞争的优势，然而纵观世界500强发展史，企业都是基于实业+资本的发展战略以及管理的系统优势获得长足的发展和长远的成功，过去不等于将来，短期利益不等于长期利益，做了不等于做好。部门优势或财务指标等部分优势都不代表整体的优势，今天的优势有可能成为明天的劣势，部门的“专业”意见可能会将公司带入深渊….
二、价值管理―迎接挑战实现愿景的有效管理方式
如何有效面对挑战，持续强大，从不同角度有不同的观点和学说，归纳起来主要有以下几种：打造核心竞争力，团队建设，数字管理，差异化，商业模式以及各种市场营销、人力资源、供应链管理、生产管理等管理技巧。
就企业价值来说，角度不同，结果也不同，有从审计、评估角度谈企业价值的，有从企业管理角度谈企业价值的，有从投资人角度谈企业价值的，有从市场、财务等角度谈企业价值的。主流理论认为价值管理追求的目标是实现股东价值的最大化。
笔者认为价值管理首先是从企业经营者角度看待企业价值，而后才是股东价值，这样企业价值会自动传递到股东价值，股东才能得到持续的投资价值。基于价值管理的系统优势才是公司价值的保证和根本，这里的价值管理的基础就是系统，以广角镜思维全视角地看待企业的问题，不能是望远镜思维的点对点解决问题。价值管理的核心是以企业和/或股东价值为导向的方案，制度和决策。
对于广大的民营企业家来说，实施价值管理更的第一步是优先选择公司价值，大股东利益，还是全体股东价值的问题，抑或在哪些问题上如何进行价值倾斜，其次才是立足现状建立价值管理系统的问题，否则价值管理的核心无法贯彻到落地实施当中去。当然，非上市民营公司大多被企业家实际控制并经营，价值管理会更多偏好企业价值；对于上市公司或投资人倾向股东财务表现的民营企业，更多的目标被股东价值优先所包围。
三、价值管理的核心要素
不能衡量就无法管理！到目前为止，在价值管理体系中，形成了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等价值管理模型与模式。这些财务标准或多或少带有一定的局限性，比如MVA法，对非上市企业无法评估资本市场价值；比如托宾q值，从市场角度界定的过去的企业价值与企业的真实内在价值大量不对等，而且衡量市场价值与资产重置成本相对比较主观；又如各种财务模型，实际上带有一定的假设且大部分要求数据较多，模型的导出过程又比较复杂，对大多数的民营企业并不适用。所以，企业价值不是数字化的财务价值，主观的市场价值，抑或是按收益法或成本法评估出来的价值，而是多种要素综合的衡量标准。
笔者认为，对企业管理而言，这些价值管理模型仅仅是财务评价标准，并没有解决一个核心问题：如何在管理实践中判断并实现价值管理，也就是说，这些价值模型无法指导价值管理落地实施。笔者根据实践经验，对价值管理体系的四项核心要素进行扼要阐述如下：
（一）数字管理
数字最简单、直观、有力，是国际化语言，因此价值表现的衡量因素离不开数字，但数字管理不等于价值管理，而且过分注重数字就会陷入数字陷阱。报表控制属于事后控制，而且财务管理无法表现报表外资源。所以，企业管理者都要有价值管理系统要求的财务意识和知识，用数字管理渗透到日常运营管理中去。对于企业高层来说，运用数字管理的要义在于大胆假设，小心求证；对于企业中层来说，数字管理主要是进行财务信息的提取、分析、跟踪与考核。
对大多数民营企业来说，运用数字管理忌讳采用较多的复杂管理，比如对房产的投资，通常的房产投资内部收益率公式为：累计总收益/累计总投入=月租金×投资期内的累计出租月数/（按揭首期房款+保险费+契税+大修基金+家具等其他投入+累计按揭款+累计物业管理费），但里面的数据很多要靠估算而导致数据不可靠之外，还浪费了大量精力。所以我们就采用一个相对简单而通行的测算方法：如果该物业的年收益×15年=房产购买价，则认为该物业物有所值。
笔者经过实践总结，具体来说，民营企业可采用的数字管理主要表现在如下方面：
1、资本管理
资本管理需要解决：钱从哪儿来的融资问题，钱到哪儿去投资问题，回报多少的投融资管理问题。作为股东首先应考虑的自身价值就是资本管理价值。这些价值无一例外都与数字相关，以价值驱动为目标的财务数字主要有：
A：净资产收益率（ROE=净利润/净资产），反映的是被投资企业的赚钱能力和运营水平，这也是最常用的数字之一；一个公司长期保持20%以上的ROE是不可能的，能长期保持在15%已经很好了。
B：投资报酬率（ROI）=利润或年均利润/投资总额×100%。反映了投资的获利能力，一般是用于特定年份的回报衡量，以及短期项目的投资决策，因为该指标并不反映整体或长期利益，而且职业经理人会因为该指标的绩效评价而做出短视的决策和行为，排斥具有战略意义或长期投资的项目；
C：经济增加值（EVA）=息前税后净营业利润（NOPAT）-调整后的资本成本*资本成本率（WACC）。
对于EVA，彼得.德鲁克曾经说过：“你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润”。这里面对NOPAT和资本成本的调整主要是尽可能恢复企业实际经营真实财务面貌，然后对资本利用效果进行数字评价。
EVA既可以反映职业经理人总体经营情况，也适用于绩效、股权激励等方面。
D：对于上市企业还多用市净率（P/B=每股市价/每股净资产）； 市盈率（P/E=每股市价/每股收益）；市场增加值（MVA=公司市值-累计资本投入）等指标。
数字之间也会有冲突，比如股东都想追求高ROI，但有时ROE与ROI并不一致，此时追求高投资回报（ROI）的同时要关注ROE，否则累积多年的利润有可能一瞬间就不见了，减少风险的办法就是既看ROI又看ROE。假设有多个项目选择投资一个，就是在高ROE项目中选择高ROI的项目。ROE较高时需要另外关注负债结构，看企业是否为超额负债经营。一般来说资产负债率超过60%，为经营风险较高，超过80%为经营风险过高。
2、资产管理
资产管理的数字管理需要解决资产利用效率的问题。笔者接触的不少民营企业有资产情节，即企业资产越大越好越有安全感，或者银行越容易给较高的额度贷款。然而事实并非如此，笔者观察到这些盲目追求资产绝对数额的企业往往各项利润指标都很低，认真梳理资产后就会发现，或多或少存在着资产效能低下的问题，比如大量承兑汇票留在手中而对外支付现金，应收账款管理不善以致呆账、坏账，为评估品牌价值或对外申请各种证书而知识产权账面价值虚高，库存大量积压，预付账款庞大造成资产和现金利用率低，部分固定资产闲置很久而不能得到充分利用……
资产管理的数字管理指标主要有以下几种：
A： 资产净利润率=净利润/总资产
B：资产周转率=销售收入净额/总资产平均余额；以及延伸的应收账款周转率，存货周转率，固定资产周转率，流动资产周转率等指标
对资产使用效率的分析和改善需要数字管理配合程序管理、效能管理与风险管理进行。
3、人力资源管理
传统的人力资源管理一直在讲人员的选育用留，即HR管理技术和流程，事实上人力资源管理也离不开数字管理。比如人力资源管理中最需要让老板知道的是：公司的流程及岗位平台是否已经搭建完成并能有效对人才选育用留，员工的薪酬是否匹配绩效管理的目标，绩效管理是否能够充分发挥作用，人力资源政策和执行是否能跟得上企业发展。
这些问题的答案往往不是靠主观性的“好坏优劣”来表达的，最具有说服力和看得见的效果的就是数字。比如营销总监的营业收入与营业利润等同比、环比升降比例是否在预设的绩效目标之内，接下来如何改进，达到考核期限时应如何根据绩效指标完成情况进行奖惩；又比如对财务总监的考核指标之一是EVA，那么财务总监就会想办法降低成本，提高收益，配比资金投融资，降低税收，这样财务总监就必须深入业务之中打通流程瓶颈，既要提高收入，又要降低成本，控制风险和预算；既要对日常经营负责，又要对投融资及其管理负责。
4、财税管理
对于财税管理，最重要的几个数字就是资产额，负债额，纳税额，营业额，利润额，净现金流量。这些数字很多时候不成比例，比如有资产收入少，有收入没利润，有利润没现金，有现金没利润，收入少税负高等等。当然这跟行业有一定关系，比如制造业是先投入再收入，预收费服务行业是先收费后服务，餐饮行业是现金充裕而利润被房东大量分取。
在笔者看来，企业的财税管理不单单是财税部门的事情，而是全公司的事情，不仅仅要进行制度和表格的完善优化来达到高效流程，又要搜取充分必要信息进行数字提取，分析工作，而后应用于企业决策和日常管理改善。
财务和税务是相联系又有很大差异的两门学科，很多民企让会计管理税务，业务简单还可以，稍微复杂一点需要税收筹划时，财务经理就不能胜任了。有些公司财务经理隶属于税务总监，有些公司是税务经理隶属于财务总监，不管谁进行管理，都要将财税体系打通，对日常各部门业务进行科学有效的财税管理以达到既有效能又能管控风险的结果。
5、产供销管理
产供销管理可能是与数字打交道最多的部门，“产”指制造业的生产或服务业的服务，“供”指产品或服务供应商，“销”指产品或服务的销售。从数字管理上讲，销售是起点，产与供是过程。数字管理的重点是：主营业务成本管理，费用管理，产供销数字绩效考核，客户与市场数字分析，供应商分类考核等。
6、合同管理
很多民营企业倒闭是应付账款过多导致的，合同管理的数字管理在于要根据合同的约定，将应付账款时间按照合同进行档案整理，同时对后续数月的现金支出进行配比滚动预算，以免造成入不敷出而导致过大债务压力，当然对于业务部门要求的合同谈判和合同审核也是纳入到合同管理之中的。这样合同管理的数字管理一般是滚动更新当期及后期的应收账款，应付账款，营业外收支，对应的现金净流量等预算，控制，分析与决策。涉及的部门一般有财务部，法务部（合同管理部），销售部，采购部等部门。
笔者接触的企业大多之前接受了错误的合同管理模式，以为有个合同管理软件系统或ERP软件系统就把合同管理做好了，事实却截然相反，合同管理没做好的企业借助于管理软件会更加做不好，合同管理是多部门交叉的事情，而非某一个部门的事情，企业管理没做到位指望软件解决管理问题是不现实的。
（二）程序管理
管理的重点是各部门人的管理，管理的难点在部门之间的管理，互相扯皮是最管理最难的地方。所以横向的岗位职责固定岗位，纵向的流程打通部门壁垒，两者靠制度，表格的工具结合起来，以有效的绩效管理为手段，进行有效的程序管理。只有过程控制好，才能达到预期的结果。我们所说的结果导向实际是以程序管理为必要控制手段的。
程序管理的难点其实对于价值管理来说将会迎刃而解，如果说矛盾的各方各自站在自己立场角度而发生争执的话，则价值管理将利益相关者的利益绑在一起，形成企业价值利益链条上的共同体，则企业通过一个个的利益共同体形成了企业牢不可破的价值管理。实施价值管理的程序管理难点在于用财务、税务、法律与管理的工具和内核作用于部门交叉的每个点以达到整体改善的目的。然而，笔者已经提炼出“四位一体”整体解决方案以达到这个目的。
（三）效能管理
从管理学角度而言，管理大师彼得・德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出： “效率是‘以正确的方式做事’（即战术），而效能则是“做正确的事（即战略）”。
从经济角度，效率（efficiency）指单位时间内的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率与效果的统一，既重质，又重量，有人总结为效能=效率*目标。
效能管理要求企业管理者在提出方案及进行决策时，从战略、战术、结果、投入与产出等各个角度进行平衡。
举例来讲，比如将要开发一款产品，在开发的前期，需要与市场部一道评估产品价值点，市场容量，客户接受度，预计的实验产品及批量产品的成本及定价，并确定关键技术是否已被解决，开发周期及结果；开发的过程中，需要就开发前期的预算和目标进行财税控制，绩效管理及市场动态管理，以确定开发按部就班地进行；开发末期要在内部与市场中进行产品及定价测试，与销售部门绩效相联系，以使收益尽量与预算、绩效相匹配。
又比如，公司要对上游某企业进行纵向并购，前期就要对并购战略及预期投入进行分析并与被收购方进行充分交流，中期要对被收购企业进行财税、法律与经营的尽职调查，安排交易方案，确认预期盈利的必备条件与人员计划，后期进行交割前要对并购后整合事项进行预先安排，以确认交割后能够完成整合达到预先设定的并购战略。
（四）风险管理
风险管理作为企业价值衡量过程中一个不可或缺的重要因素，企业运营的效能与企业运营的风险共同构成了价值管理需要特别衡量的因素。经营风险，财务风险，税务风险，法律风险，政策风险，金融风险等共同构成了企业风险。然而，我们可以对财税风险，法律风险以及经营风险进行识别、衡量、分析与评价，确认风险的保留，规避，转移。当然这里的风险管理的前提条件是确认企业决策层的经营意识和战略是风险偏好型还是风险规避型。对于不同的企业有不同的风险管理方式。
目前所流行的全面风险管理，实际上靠某一个部门是不能完成的，与绩效管理等管理手段一样是企业从上到下全员的事，全面风险管理必须使用必要的法律技能，财税技能与管理技能进行科学而专业的风险评估。当然，在大多数民营企业家眼里，处处都是风险显然无法经营，投资就是冒险，然而我们必须要知道的是，关键风险必须可控，而且企业价值管理中的关键风险必须予以管理，否则企业效能及其他价值将会受到重大影响。
四、结束语
企业有制度和流程还远远不够，关键是有效的系统化制度和流程；公司能聘请优秀人才还远远不够，关键是建设一个能让人才操作的优秀的管理平台，毕竟大部分人是企业平台的“操作手”而非“建设者”。管理和商业没有完美无瑕的，只有最接近企业目标的有效管理路径。问题和形势发生变化，管理也应当顺应而变，管理也在管理人的风险偏好与风险规避之间游走，管理中存在问题很正常，不断地以广角镜思维解决问题就会逐步趋近目标，如果以点对点的望远镜思维或孤立地看待问题很可能会导致解决一个问题又冒出来N个问题。
当管理者希望推动一项变革时，无论是建立一套新的价值管理系统还是修正现有的管理体系，最好在局部进行测试后再推广，这样不但能让参与各方在前期充分磨合不断调整方案和期望，而且使企业的变革成本最小化，毕竟大部分非患重症的企业是不能接受外科手术式的代价或不可控制的结果。
另外，笔者所接触的太多民营企业在错误的学习上走的太远，接受了大量形而上的培训，激励类的，灵修类的，营销技术类的，以及各种工商管理研修培训等，然而太多实践证明了大多这种培训仅仅是短期有效或回到公司便无法落地，问题还在那里，现实与理想不断博弈的场景不断上演，然而却支付了不菲的成本。同样，谈企业培训或学习本身是否有益是没有意义的，因为学错比不学更可怕，把错的事情做的很好简直就是灾难，只有把企业的针对式培训和绩效管理结合起来去解决实际问题才能从结果看清楚培训是否有益。那些空洞的，概念性或宏观性的培训只适合于基本理念、概念还不到位的部分中小民营企业经营者。新型管理咨询则能够通过外部诊断-方案-培训-效能的过程为企业打造一套价值管理柔性平台。
作者简介：李涵：执业律师，英国威尔士大学MBA，国际会计师AAIA，注册税务师，浙江工商大学杭州商学院客座教授。
李涵已为多家国内、外企业提供法律与管理服务10年，拥有丰富的企业法律与管理实务经验。李涵具有良好的商业背景，能将资本运作、企业管理、财税与法律相结合，从而为国内外企业提供高附加值的综合性专业法律与管理咨询服务。
