绩效奖惩措施范文

导语：如何才能写好一篇绩效奖惩措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：施工升降机；吊笼抖动；滚轮；齿轮；冲击源；柔性联接

中图分类号：TH211 文献标识码：A

施工升降机作为是垂直运送建筑材料和人员的高效率施工机械，在建筑行业运用日益广泛。近年来随着制造单位和使用单位对施工升降机运行舒适度的要求越来越高，吊笼运行过程中的抖动问题也成为了行业内普遍头疼的问题之一。现结合实际设计、检验工作的经验，就造成施工升降机吊笼运行中抖动的成因及减消措施进行系统的总结分析，仅供参考。

1 吊笼抖动成因的分析

吊笼运行中产生的抖动成因比较复杂，有时为单一因素造成的，有时候则是由多个因素造成的。但总结下来大体有以下四大方面成因。

1.1设计方面

根据吊笼抖动会发生传递和扩散的机理分析，技术人员在吊笼抖动问题的优化设计中应进行细化考虑。主要有两个方面。

（1）对于外置式驱动施工升降机，驱动外架和吊笼联接多为传统的刚性联接，即左右联接点为销轴联接或插入式连接副。吊笼在运行过程中受到的冲击和震动时，联接点形位误差和负载受力点所产生的反作用力会传递和扩散至整机，从而放大吊笼抖动的冲击源。

驱动外架和吊笼的联接变更为柔性联接单元，可有效地减消这一方面问题。加入柔性联接单元的型式有很多，在这里简单介绍一种柔性联接单元（如图1），以供举一反三。该单元安装于驱动板与吊笼的中心位置上，由于采用了十字连接座，在平行和垂直于驱动板的两个平面可实现双向自由度的柔性联接，有效减消了驱动板和吊笼间刚定联接所产生的运行冲击和振动的传递。左右联接点的联接功能（或包含数字重量限制器功能），转移至图中中间A部分后，变更成了正常运行时不起作用的安全联接功能，可以有效消除驱动外架和吊笼间刚性联接所产生的运行干涉，减少冲击和震动传递。

（2）对于运行过程中的吊笼受到冲击和振动时，滚轮发生形位误差和负载受力点所产生的反作用力，也会放大传递和扩散至整机。故技术人员在滚轮优化中可考虑加入蝶簧等柔性元件，或采用钢丝耐磨橡胶代替钢件的新材料运用上进行设计，可以有效减消吊笼运行抖动的问题。

1.2制造加工方面

吊笼运行中的冲击源主要有两个：一是滚轮与导轨架滚动摩擦时的不平衡惯量；二是齿轮与齿条的啮合副。故在制造加工过程中应着重细化控制以下三方面的加工工艺要求。

（1）导轨架的制造加工

分析：导轨架由若干节标准节连接组成，既是施工升降机的塔身，又是吊笼运行过程中滚轮、齿轮的运行轨道，其精度和互换性是整个导轨架精准度控制的核心。如果标准节之间不能同时满足主弦杆处的阶差和连接间隙要求，以及齿条接口处的阶差和连接间隙要求，会使吊笼滚轮或背轮沿导轨架运动时经过接口处时振动，从而加强吊笼运行中的冲击源，造成吊笼抖动。

措施：设计能多项控制的定位组焊胎具，利用选择圆度好的主弦杆、定时调校数控胎刀和焊胎、出胎对接焊接等加强控制，减小导轨架及齿条接口处的阶差。如发现对接接口阶差较大，不符合 “主弦管接口处错位阶差不大于0.8mm，齿条连接处相邻两齿条周节误差不得大于0.6mm，齿高方向的阶差不得大于0.3mm”的检验标准规定的，应立即查找原因并及时纠正。

（2）滚轮质量

分析：中、低速施工升降机每个吊笼及驱动外架一般共设有16或18个滚轮，高速施工升降机一般达到20或22个。为弥补吊笼和驱动外架制作过程中滚轮安装定位板的制作误差，以及驱动机构安装过程中的人为误差，需要滚轮设计为水平偏心轴且可轴向窜动的结构型式。如果滚轮直径超差或短差过大，则会使吊笼和驱动外架上起承载作用以及导向作用的滚轮调整困难；同时，滚轮表面加工粗糙或外形曲线不圆滑，也会使施工升降机吊笼在运动时滚轮与导轨架立柱管之间的摩擦力会加大、保持性不够，从而加强吊笼运行中的冲击源，造成抖动。

措施：滚轮制作过程中加强检验，保证滚轮的结构尺寸、表面粗糙度、偏心轴调节量、轴向窜动调节量以及轴承安装面粗糙度、配合公差和轮面径向跳动偏差等要求与图纸相符合。

（3） 驱动板的制造加工

分析：驱动机构驱动齿轮轴线与齿条齿形所在平面的平行度，是控制齿轮与齿条啮合副冲击源的核心。驱动板下料、焊接过程中受热容易变形，孔加工工序前必须先进行调平处理，保证成品齿面径向跳动偏差在检验标准规定范围。否则，齿轮与齿条达不到均匀的线接触，会造成啮合运动不平衡，加快齿轮或齿条的磨损，引发吊笼运行中的冲击源，造成抖动。

措施：通过对驱动板孔加工前调平处理的测校，水平度得到严格控制，再对减速机止口处进行0.5～0.8mm的锪平处理，以保证齿轮中心线与驱动板平面垂直度要求，从而提高齿轮、齿条的啮合精度。

1.3空载试验方面

由于上述制造加工中的这三方面影响整机振动的制造因素，空载试验调试如果不够精准，必然会将这三方面因素引起的冲击源放大，从而引起吊笼运行中的抖动。

空载试验调试必须存在于厂内和厂外两个过程中（如图2）。厂内作为宏观的标准试验台调整，厂外则利用专用工具针对制造因素的差异进行微调。一般通过调节使齿轮与齿条啮合时齿底的间隙在2mm左右，导轮与齿条的间隙不应太大，在0.2～0.5mm，滚轮与导轮的间隙也要控制在0.5mm。空载试验要求升降机运行应该平稳，无异响，无明显的振动。

1.4维护保养方面

（1）施工升降机采用开式齿轮齿条传动，而开式传动中的齿轮副是外露的。由于施工升降机使用工况比较差，再加上使用单位时常存在随人开动、不注重保养的现象，易造成施工升降机驱动齿轮及滚轮和背轮的磨损，从而形成冲击源，造成吊笼抖动。

使用单位应采用少量多次的方式，即一次量并非越多越好，油量过多会沾染上建筑杂渣，并起到的反作用，保养维护人员应重在频率。

（2）施工升降机驱动减速机和防坠安全器的日常也不容小视。减速机内齿轮油量不足，尤其在三驱动机构中反应明显，易造成涡轮蜗杆啮合时过热加速磨损，使驱动齿轮啮合运动不同步，成为新的冲击源。

（3）施工升降机在使用中，应按《产品使用说明书》规定及时进行维修和保养，注意检查联接件的紧固状况。若导轨架连接螺栓松动或附着架螺栓松动，会使导轨架的整体刚度降低，滚轮及齿轮运动受力不平衡，放大冲击源。

结语

总之，施工升降机吊笼抖动有设计、制造、调试及维护保养等多方面的因素，而有些是由两种或多种原因共同作用的结果。只有从以上成因一一入手，强加控制管理，才能有效地降低或消除施工升降机吊笼运行中的抖动问题。

参考文献

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关键词: 水利水电工程；降本增效；成本控制特点；措施

1问题的提出

目前,我国投资主体向多元化发展,建设工程市场竞争加剧,施工企业为迎合业主单位招标的意向,普遍低价投标以增加中标的机会。在此情况下签订的施工承包合同,施工企业若按常规的施工工艺和项目管理方法,必将难以获得理想的利润额,甚至出现亏损。这就要求施工企业不断提高项目管理水平,加强施工成本控制,最大程度地降低施工成本,创造较好的经济效益。

2水利水电工程施工成本控制特点

在实际的水利水电工程项目管理中,施工成本控制是相当复杂的。因为水利水电工程一般施工周期长,投资规模大,技术条件复杂,产品单件性鲜明,不可能建立和其他制造业一样的标准成本控制系统;而且水利水电工程项目管理机构是临时组成的,施工人员中民工较多,施工区域地理和气候条件一般又不利,这使有效地控制施工成本变得更加困难。但水利水电工程施工毕竟有其内在的规律,只要我们科学地组织和规划,采取适当的控制标准,严格地按规章实施,施工成本控制会取得良好的效果。

3降低水利水电工程施工成本的措施

3.1合理制订施工方案及施工计划

施工方案优化是成本管理的灵魂,成本管理必须首先把握住这个重点。从工期、质量、安全管理到技术、设备和物资保障,从企业、作业队到作业班组,影响成本的因素和环节越来越多,相应的施工方案和技术措施也应该越来越具体,只有牢牢把住技术领先、方案优化这个关键,才能从根本上杜绝成本流失的口子,提高企业收益。工程中标后,应由工程技术部门制订实施性的、先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案主要包括:施工方法的确定、施工设备的选择、施工顺序的安排和流水施工组织。同样的工程、同样的施工条件,施工方案不同会有截然不同的结果,一个好的施工方案可以达到事半功倍的效果,方案选择必须结合工程实际情况进行多方案比选,选择经济合理的最优方案。

施工方案明确后,制订生产计划。工程技术部门根据合同总工期和节点工期要求,合理安排年度计划和月计划,按月平均生产强度合理配备各种生产资源,力求在数量、结构上趋于合理。只有做到在总计划、年度计划和月计划的基础上均衡生产,科学配置资源,才可以避免由于资源配置过大,造成劳动力、施工机械设备、工程材料等资源的窝工浪费;由于资源配置不足,造成整个计划工期和节点工期拖后,为实施赶工所增加人员、设备等方面的投入而引起的生产成本增加。因此,要节约生产成本,提高经济效益,必须保证计划的严密性、科学性,合理配置生产资源。

3.2加强过程控制

(1)节约材料成本。在工程建设中,工程材料是构成成本的主要因素,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%左右。在施工中定额人工费往往是不够的,需要靠材料节约来弥补,材料成本存在较大的节约潜力。因此在施工过程中要加强材料物资管理。材料不论是主材还是辅材,应事先按预算计算出预算用量,制订相应使用计划,并根据计量支付报表、当月实际采购量、库存量进行逐月比较、分析,统计材料节超情况,出现超量必须查清原因,查清责任。材料采购时要做到货比三家,在保证材料质量和供货时间的前提下,选择最低报价,也可以直接找生产厂家,节约由于中间商、批发商、零售商等中间供货渠道而增加的费用。材料验收入库时必须根据供货合同、国家标准以及相关规范,对其质量和数量进行认真细致的验收,杜绝不合格或假冒伪劣产品入库。材料发放领用严格登记,根据工程进度、使用部位限额领用,减少浪费。

(2)节约管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费及现场经费。临时设施应根据施工工期长短、工程规模等,本着经济适用的原则布置,可以使用成品或半成品。节省现场经费要做到人员精简,多配备多面手的人员,减少办公费、业务费等的开支,业务攻关要讲究策略、讲究成效,力求花最少的钱,办最多的事。

4水利水电施工单位增加收入的措施

4.1加强索赔

水利工程建设项目由于规模大,工期长,结构复杂,受自然条件的影响很大等特点,实施过程中存在着风险和众多不确定因素,因此在承包工程实际中,索赔是经常发生的正常现象,索赔管理实质上是一种风险管理,也是施工单位增加收入的一种重要手段。

索赔是指当事人在合同实施过程中,根据法律、合同规定及惯例,对并非由于自己的过错,而是属于应由对方承担责任的情况造成,且实际发生了损失,向对方提出给予经济补偿和延长工期的要求。它属于经济补偿行为,而不是惩罚。施工单位对于索赔往往会存在顾虑,索赔了是否会影响和建设单位之间的关系,是否会影响后续工作的正常开展等等,其实索赔工作是承发包双方之间的经常发生的一项正常和重要的合同管理业务工作,是双方合作的方式,而不是对立的。对于承包商而言,成功的索赔是提高项目经济效益的重要手段之一。

首先要做好原始资料的收集工作,包括施工中的各种与合同有关的资料,如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、签证单、联系单、地质报告、工程声像资料等,为索赔提供详尽的证明材料。设立专职经营管理人员,经营管理人员要加强自身素质的学习,要有高度的责任心和使命感。经营管理人员要仔细研究合同,反复推敲每一则条款、条文、细则,包括若干次询标过程中的往来函件等,找出合同中存在的有利和不利因素。要熟悉和掌握与工程有关的国家法规、地方规章、国家定额、有关计价文件等,包括相关定额、计价文件的执行时间等都应该了解。经营管理人员要有敏锐的洞察力,要善于发现变更点、索赔点。索赔事件发生后,承包商应立即以书面函件提出索赔意向书,并应抓紧准备索赔的证据资料,在索赔意向书发出后的28 天内提交详细的索赔报告。

目前较为常见的索赔有:①业主违约引起的索赔,如政策处理不到位引起的人员、机械设备窝工,此类索赔必须要有详细的停工记录签证单;②不可预见因素引起的索赔,如不可抗力的超标准洪水、特大台风等自然灾害;③不利自然条件,如招标文件、地质报告中载明的地质条件与实际发生重大变化;④合同缺陷引起的索赔,合同文件规定不严谨,可能本身就存在缺陷,不仅在合同条款中,也可能在技术规程和图纸中,而由此缺陷而引起承包商的成本增加或工期延误;⑤其他原因,如供图滞后、法规变化等引起的索赔。

4.2做好工程竣工结算

竣工结算可以说是项目管理的最后一个环节,也是至关重要的一个环节,俗话说“会干不如会算”,一个项目利润额的多少很大程度上取决于竣工结算。

(1)要选用优秀的结算编制人员。结算人员必须具备较高的业务水平,能正确理解定额内容,准确套用定额,能准确理解和运用合同条款对费用进行调整,及时掌握计价信息,如新定额启用、相关计价文件等。

(2)收集与结算有关的资料。与结算有关的资料包括:施工图纸、承包合同、施工组织设计、设计变更单、往来函件、补充协议、会议纪要、现场签证单、原始测量记录、工程隐蔽记录等等。以上资料是编制工程结算书的必备资料,在工程实施中必须由专人负责保管,文件收发必须登记,对于联系单、签证单必须经常性进行整理,查看是否签证到位,是否存在漏签情况。在以往结算过程中曾遇到由于联系单、签证单缺失或者签证手续不完备而无法结算的情况,施工单位有些人员往往认为月度计量已计,工程款已到帐了就不管了,不重视签证工作。由于水利工程大多为政府投资工程,工程造价不仅要监理、业主审核,还要专业的审价、审计单位审定,因此相关资料的收集显得尤为重要。

(3)结算编制人员要深入现场。工程结算的准确性与了解施工条件、施工方法、施工机械、有关设计变更等有着密切关系。结算编制人员必须腿勤、眼勤、手勤,深入施工第一线,亲自掌握第一手资料,熟悉现场,及时发现变更情况;结算编制人员不能只坐在办公室里,只会套定额,只有了解了现场,熟悉了具体的施工方法、施工条件,及时知道哪里变更了,才能很好地编制竣工结算,才能做到准确、不漏项,在最终审价、审计阶段才能做到从容应对。

(4)正确处理好公共关系。要做好工程、搞好结算,承包商还必须正确处理与其他单位的关系,包括业主、监理、设计、造价咨询等单位。在平时的工作中建立友好的协作关系,相互配合、相互支持。在合同履行中力求诚信,保质保量交给业主一个合格产品,才有工程施工的良好氛围,否则一切将成为空中楼阁。

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关键词：事业单位；人力资源管理；绩效考核；激励机制；监督机制 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）06-0179-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.0517

社会主义市场经济体制的确立为社会的发展同时带来了机遇和挑战，而事业单位如果想在竞争如此激烈的社会市场中立于不败之地，必须勇敢地迎接挑战、抓住机遇，在这一过程中，为了促进自身的长远健康发展而加强人力资源管理是事业单位内部永远热门的话题，是符合经济全球化的发展趋势的。鉴于此，笔者根据自身的经验，在文中探讨并研究了人力资源管理业绩考核的相关方面，并阐述了人力资源管理对单位的重要作用，希望对事业单位的发展产生一定的借鉴意义和参考

价值。

1 绩效考核的内涵

一般而言，绩效考核也称为成果测判，是指通过科学的方法，按照特定的标准，来对工作人员所完成的工作实效以及所带来的价值做出的判断。在人力资源管理活动中，绩效考核贯穿于事业单位人力资源管理活动的整个过程，属于人力资源管理的一项重要内容，在实践活动中具有重要的作用和意义，广泛应用在不同的组织中。事业单位在对职工实施绩效考核的时候，不应单纯地表现为制度的考核，更应该不断创新考核的内容，真正让考核的标准从行动上来让职工感受到考核的动力，同时也应该从心理方面来让职工感受到周围良好的环境。唯独这样，才能够真正发挥绩效考核的作用。

2 当前事业单位人力资源绩效考核存在的问题

2.1 对绩效管理缺乏科学规范的认识

我国现行的事业单位人力资源业绩考核评价制度和评价标准以及措施较为浅陋，缺乏细致化和规范化，有极大的人为因素介入的可能，降低了业绩考核评价的真实性，对单位发展没有真正意义上的作用。而这些考核评价制度以及措施不规范、不健全的根本原因是因为事业工作难于量化，单位领导对其还不够重视，对人力资源业绩评价考核缺乏正确的认识，将其简单地归于单位事务工作的范畴，极大地限制了业绩考核评价体系建立的合理科学性。

2.2 职能部门缺乏客观评价的正向激励

这主要是因为职能管理部门以及实际履行评价的个人往往是不能够直接从其他部门的客观评价中获取收益，恰恰相反，甚至还会给自身带来一些负面的影响，例如说引起其他科室的不满等。除此以外，被评价的主体在某种程度上还会接受到其他科室的评价，如何有效地避免其他科室的报复，从而也就需要对其他科室宽松处理，这样才能够得到其他科室相应的回报。在此负面激励作用的影响下，职能管理部门以及被打分的人们往往会选择能给高就不给低的原则，最大限度防止给其他部门带来影响，以免受到其他部门的攻击。

2.3 未建立起科学有效的激励机制

当前我国众多事业单位都缺乏相应的人员工作奖惩和激励机制，殊不知，这机制的缺乏将导致人员工作积极性的大大降低，从而降低了业绩评价考核工作的质量。奖惩激励制度要完善化和制度化，对表现良好的职工要给予一定的奖励，可以是货币奖励即奖金，也可以是精神上的奖励，如表彰大会或者职位上的提升，要注意的是一定要将奖惩措施落实于实处，不然无法在职工心中建立威信。

另外，完善和健全的奖惩激励制度还有利于单位文化的建立，因为奖惩激励制度能够提升职工的职业责任感和工作积极性以及单位归属感，这样有利于单位文化的逐渐健全。而相反，这一机制的缺失将导致一系列的严重后果，事业单位若想获得长久的发展，就不能不重视加强这一方面的工作。

2.4 绩效考核的方法不科学

目前我国事业单位普遍缺乏科学合理的业绩评价考核方法和管理体系。大部分事业单位仍采取传统的考核评价方式即工作人员自我总结，并将总结报告上交后进行述职报告，之后进行全员打分，所得结果即为考核成绩。这种传统的考核方式具有较大的局限性，无法准确地进行人员业绩评价。特别是对一些工作较为认真、业绩较好的人员，这种业绩评价考核方式尤为不公，他们将因此失去许多自我升值的机会。而且，这些认真工作和具有良好业绩的工作人员将是事业单位未来发展的主力军。而这种人员业绩考核评价方式，会具有极大的人为因素，例如领导的个人喜好、工作人员之间相互的关系等等，严重降低了业绩考核评价的客观性和公平性。而且，这种考核方式对近期取得较好业绩的人员有较大的利处，因为人们对近期发生的事情会有更深的记忆，在进行全员民主投票和评分时，一般会以近期的业绩水平作为参考，而忽视了工作人员前期的努力。而且，这还会在事业单位内部造成一种工作人员临时抱佛脚的现象即临近考核就努力工作，而考核过后就恢复之前的松散状态。

3 完善事业单位人力资源绩效考核的对策

3.1 树立起科学绩效管理的理念

意识是行动的基础和先导，因此，若想提高事业单位人力资源管理绩效考核评价的质量，首先要加大对管理和绩效考核相关知识的宣传力度，只有让事业单位的内部人员都对绩效考核有了正确、充分的认识，并树立合理科学的绩效考核评价理念，才能对其采取更加积极的措施，而相应的工作人员也会更加用心地做好绩效评价考核工作，这样就能增强人力资源管理人员的意识，并让每个工作人员明确自己的责任和义务，为提高人力资源管理水平和质量贡献出自己的力量。

3.2 促使激励机制的有效实施

明确规定了奖励与惩罚标准，有利于提升工作人员的积极性，提高工作效率，加快工作任务的进度，确保在规定期限内完成工作。可见，一定的奖惩制度，可以提高工作人员的工作积极性和效率。因此，必须重视奖惩激励制度的建立和完善，根据单位的工作任务来进行相应的奖惩激励制度规则的规划。但是，一定要将奖惩激励制度严格化执行，对相应的奖惩标准进行合理、科学的制定以及明确化，在执行过程中注重和职工沟通，充分考虑职工的建议和意见。

3.3 建立起科学有效的绩效考核管理体系

合理有效的职工业绩评定考核制度是事业单位选拔优秀、有能力的职工的有效手段。但是，要明确知道不同岗位的业绩考核评定标准是全然不同的，要根据职工的工作、职权、责任以及风险承担进行绩效考核标准规定的设置，而且单纯的绩效考核也是没有作用的，必须要将绩效考核结果和职工的薪酬以及岗位挂钩，将绩效考核结果作为重要的参考数据。只有这样才能避免事业单位的人员臃肿，吃大锅饭、拿死工资等问题，使传统工资分配制度对于工作人员所产生的影响得以消除，通过绩效考核将职工的实际绩效反映出来，按绩效取酬，充分发挥绩效工资的激励作用。

3.4 建立起完善的监督机制

任何一个单位或机构要想提高工作效率，都应该建立健全相应的监督制度，人力资源管理业绩考核工作也不例外，只有明确管理考核工作各方的具体职责，并建立相应的监督制度，使得人力资源管理业绩考核得到更有效的执行，并将其职责精确化和明确，才能从更大程度上提高事业单位人力资源管理业绩考核的质量。

综上所述，加强人力资源管理业绩考核对促进单位的持续发展所发挥的作用是显而易见的，而且，只要采取积极有效的措施，绩效考核方面一定会取得巨大的改善。所以，单位如果想促进自身的发展，获取更多的经济效益，加强人力资源管理势在必行。

参考文献

[1] 苏晓宁.事业单位考核存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2010，（2）.

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一、员工绩效管理存在问题

大连广裕4S店成立于2017年，主要销售传祺品牌汽车，对员工的绩效管理尚处于探索阶段，在绩效管理的计划和实施中出现了诸多问题，这些问题不仅不能促进员工努力工作，反而成为引发内部纠纷，削弱该店内部凝聚力的根源。1.绩效考核指标体系不合理绩效考核指标体系是全面衡量员工绩效的依据，应具有客观性、科学性和全面性。广裕4S店在指标设计中应从工作态度、工作能力和工作成绩三个方面反映员工绩效。但其中，工作态度和工作能力两项在具体实施过程中缺乏客观衡量标准，在打分环节掺杂的主观因素成分很大，因此需要进一步量化、细化评价标准，尽量做到客观性。2.绩效考核过程不严谨广裕4S店对员工绩效考核的执行部门是行政部，被考核部门参与不足。尽管行政部对绩效管理拥有其他部门无法比拟的工作经验，但行政部对各部门工作任务和内容不熟悉，所制定的绩效考核指标过度雷同，无法体现不同部门、岗位员工的异质性，其考核必然不会令员工信服。而在执行过程中，行政部全权负责员工绩效，本部门领导和基层员工不能参与其中，相对于行政部，本部门必然对其成员更加熟悉，对其的评价也应更符合实际。本部门员工参与不足会降低绩效考核的科学性和客观性，可能不仅会造成被考核者不信服，其他员工也会产生怀疑。按理说，员工绩效考核的工作应由总经理带头，行政部和各部门密切配合。3.绩效考核结果运用不充分绩效考核结果的合理运用能创造和谐的工作气氛，有助于凝聚公司各部门力量达成工作目标。广裕4S店将绩效考核结果运用在转正、常规薪酬发放和升职等方面。尽管上述领域对公司管理而言十分重要，但对一线员工个人而言，能够享受到的实惠却不多，努力提升工作绩效换取的并不丰厚的奖金，不能有效改进员工的生活品质。而与此同时，广裕4S店所固有的一些优势也没能有效发挥，如公司拥有大量闲置车辆，本可作为奖励供员工使用，却一直闲置。因此，通过多元化的方式来奖励业绩突出的员工，营造不可复制的公司环境，才能使员工对公司保有家一般的信赖，产生“不需扬鞭自奋蹄”的效果。

二、绩效管理的优化方案

广裕4S店的管理层应重视以上问题，并针对性地改进目前实行的绩效管理方案，使绩效管理真正成为激励员工，提升企业竞争力的重要项目。1.完善绩效考核的指标体系绩效考核是员工绩效管理的第一步。广裕4S店现行绩效考核方案的严重缺陷在于指标体系过于简单且量化程度低，操作层面上被考核部门成员参与程度不够。因此，细化和完善员工绩效考核的指标体系，改进操作流程，制定更为科学、客观的一线员工绩效考核方案是绩效管理的重要步骤。应遵循的总体思路是，员工绩效指标体系既要体现态度和能力，又要反映业绩；既要反映一线员工的公共特征，又要照顾不同岗位员工的异质性；既要对优异表现进行加分，又要对不良行为酌情扣分。首先以销售部一线员工的考核为例，其考核对象包括销售顾问、销售经理和销售信息员。表1中第一部分为销售部所有员工扣分项目，后三部分分别为销售顾问、销售经理和销售信息员的得分项目。售后部员工考核对象为售后经理和售后接待，具体考核项目见表2.2.优化绩效考核的执行环节广裕4S店员工绩效考核一直由行政部负责实施，由于行政部不十分了解一线员工工作内容，且在级别上与其他部门相同，在实施员工绩效管理时难免受到本部门主管人员掣肘，所以在考核实施过程中很难得到其他部门的支持与配合，使得绩效考核流于形式。为此，需要理顺绩效管理的组织形式，设立专职员工绩效管理领导小组，由总经理总负责，各部管理人员共同参与，作为员工绩效管理的最高领导机构，制定和颁布本店《员工绩效管理实施办法》，由行政部负责实施考核，其他门配合，财务部负责考核结果运用。但有一点问题，就是总经理负责公司业务发展，所要考虑和负责的事务繁多，将员工绩效管理纳入总经理职务范围内会增加他的工作量，分散他的注意力。况且，总经理应该把主要精力放在公司发展的战略方向，不必事事躬亲。所以，笔者建议增设1~2位副总经理，领导行政部和其他部门，主管绩效管理事务，这样既能引起公司上下对绩效管理的重视，又不必增加总经理的工作负担，还能使公司领导机构更为健全。另外，为保证员工绩效考核的客观性、公正性，广裕4S店应摒弃部门内部成员不参与考核的传统，借鉴360度考核法的核心思想，利用不同层级、部门员工掌握的信息差异实施全面考核，采取上级对下级、外部对内部、内部员工相互之间进行多层次的考核。考核周期仍分为月度、季度和年度三大类考核。月度考核内容和形式都很简单，由行政部3名职工会同被考核部门业务主管负责实施，季度和年度考核则较为正式，为大考核。大考核除了行政部的负责职工增加到6名之外，还需要在被考核部门随机抽取4名员工参与考核，确保考核结果的公平性。3.绩效考核结果的运用合理绩效考核结果的运用才能对员工产生激励。在广裕4S店员工绩效管理制度中，可将“目标责任制”改为“积分制”，这样，员工绩效的优劣、对员工的奖惩都须以积分为依据。积分高的员工工作绩效较好，应予以奖励，积分低的员工绩效较差应予以一定处罚。该店以前绩效考核结果的应用领域过于狭窄，对员工的激励效果有限，不能根据个人需要进行选择。采用“积分制”以后，奖惩措施实施起来会更加灵活，可以将更多公司资源纳入员工绩效结果运用中，实现公司与员工的双赢，有效提升公司核心竞争力。广裕4S店应该想员工所想，为员工生活提供方便，因地制宜地采用积分兑换的方式，向员工提供多种形式的奖惩方案，具体内容有薪酬奖励、级别升迁、旅游、带薪休假、车辆使用和干股分红等，其中薪酬奖励是传统项目；级别升迁并不一定是指岗位变动，而是指根据公司分设的9个层级，用5000积分即可升迁一级，并享受该级别上的待遇；广裕4S店应充分利用与本地旅行社的关系，开设国内旅游和国外旅游两大线路供员工选择；在公司车辆的使用方面，公司当前可调配的车辆有雷诺、、马自达的cx-7、三菱帕杰罗、大众途观、奥迪的A6、丰田皇冠、Q5等车型，应根据员工绩效考核情况准予相应车辆的使用；干股分红指员工若不兑换记分，在累积到一定分数后可将积分兑换为股份，成为公司股东参与分红。绩效奖励方案明细如表3所示。当然，在奖励措施之外还有相应的处罚措施。广裕4S店对员工的处罚措施应设立口头警告、书面警告、记过、记大过、降职降薪、留职察看和解雇等7种类型。绩效处罚方案明细如表4所示。采用“积分制”对员工绩效进行管理后，在对员工实施绩效奖惩时便更加灵活，也更加尊重员工的意愿。上述诸多奖惩措施均与积分挂钩，只要公司能有效抓住积分考核，就能够大幅提升员工的工作积极性，在程序上也比以前更加简单。特别对累积积分较高的员工而言，可以将奖励措施中的多项措施合并使用，能够发挥更大的作用。如“旅游+带薪休假”、“国内旅游+带薪休假+车辆使用”，如此能够大幅节省员工生活支出，并增加生活趣味。更为难得的是，员工可以根据自己的时间安排，随时向公司提出积分兑换要求，公司会在一定时间内满足其要求，这无疑会大度增加该制度的吸引力，令员工的主人翁精神更强，有利激励员工的积极性。进一步考虑积分折算的问题，月度考核、季度考核、年度考核在计算累积积分的过程中，应对不同形式的绩效考核赋予不同权重，遵循如下公式：员工累积积分=月度考核积分+季度考核积分*150%+年度考核积分*300%，即月度考核积分、季度考核积分、年度考核积分被赋予的权重为1：1.5：3。由此，体现出年度考核对员工的重要性。4.完善部门和岗位的职责员工绩效管理制度顺利推行的前提是销售部、售后部等一线部门的员工的职责和权限明晰。而一线员工的工作既有独立完成部分，也有相互协作的部分。所以，为各部门和岗位编写《部门责任书》和《岗位说明书》，明确其权责，详细规定基本工作流程、工作规范、作业指导、行为准则等各项内容，做到部门、岗位工作行为和工作流程有章可循。这样，既便于员工顺利完成工作，又能帮助新员工快速入职，还能为绩效管理提供依据。目前，广裕4S店还没有形成详细、科学的部门责任书和岗位说明书，特别是不同岗位工作界限尚不明确，员工在不同岗位上的流动和借调等，不仅使得员工无法在一个工作岗位上长期工作，也为公司绩效管理平添难度。特别是在绩效考核与奖惩上变得十分复杂，增加了诸多不确定性。因此，在后续制度建设中，完善各部门、岗位职责是重要内容。5.建立绩效沟通制度在实施绩效管理制度过程中，难免会出现不公平、不客观的问题，有时候员工会向上反馈这些问题，有时候不会，但心里会感到难受、委屈。有时候员工的申诉会得到满意回应，有时候会被驳回。这会使员工对绩效管理制度，或某个部门、某个人，或对公司产生不良印象。广裕4S店应建立绩效沟通制度，对员工近期工作进展进行总结，辅导和激励员工继续努力工作，对有意见的员工应做好解释工作，使得双方在绩效管理结果上达成一致意见。在这一过程中，公司管理层应掌握主动权，积极与员工进行沟通，展示“亲民”形象，增进管理层与一线员工的感情，增加员工的信赖。在绩效沟通方式的选择上，可采用面谈、问卷等多种方式，通过不同沟通方式答案的比对，更能了解到绩效管理实施的真实效果，便于公司改进方案。6.加强员工团队建设员工绩效管理无疑对建设员工团队具有重要作用，4S店应利用多种渠道招收高素质人才一，通过培训、再教育等方式全方位提升员工业务能力。广裕4S店由于成立不久，专业人才需求急迫，后备人才储备也十分必要。所幸的是，该公司管理人员在汽车4S店行业内拥有长期工作经验，拥有广泛的人脉关系，此外，部分管理人员还在高等院校承担车辆工程等专业的授课任务。所以，通过与高等院校的合作，广裕4S店能够在短期内招收到一批专业能力出众的员工，还可以通过向其他4S店引进高级人才，增加人才储备。公司也可支持有意向的员工进入高等院校进行培训或再教育，提升业务能力。所以，通过员工绩效管理、人才招聘、培训再教育等多种方式联合使用，来打造一支专业员工团队，必将有力加快公司的发展步伐。7.加速绩效管理的信息化建设信息技术的发展可以极大提升企业的内部管理效率，广裕4S店在成立之初就推出了ERP系统，但该系统很不稳定，许多重要功能无法实现，员工绩效管理的大部分工作仍须手动完成。随着员工数量的大幅增加和绩效管理系统日益复杂，该项工作的工作量与日俱增，员工绩效管理实施的准确性、时效性将会下降。所以，加速ERP系统升级，增加更多实用功能成为公司目前的一项重要任务。升级后的ERP系统必须将员工绩效管理系统与其他系统进行整合，保证考核结果和结果运用的准确性和时效性，对员工及时进行相应奖惩，有效提升员工工作绩效。8.设立绩效管理专项资金绩效管理制度的有效推进能够提升员工工作绩效，但实施绩效管理需要一定物质保障。广裕4S店在绩效考核结果运用环节中设立了多种奖励方案，对员工而言，既有物质奖励又有精神奖励。但对公司而言，最终都会归结为物质奖励，甚至是资金奖励。所以，实施绩效管理必须有一定的资金储备才能实现，因此，广裕4S店可以考虑建立专项资金用于绩效管理，这样不会因公司资金流转问题造成绩效奖励不及时，因为及时的绩效奖励能够极大地激励员工的工作积极性。

三、结束语

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【关键词】基层计划生育工作人员，绩效管理，问题与对策

一、指标设置缺乏科学性

问卷调查表明，大多数的基层工作人员有明确的工作目标，并且认为自己能够完成好它，有42.2%的人认为工作目标需要努力才能完成，这说明目标管理责任制对改善员工绩效发挥了积极作用。但是通过访谈和查阅相关资料发现，一些指标的设置缺乏科学性：

第一，考核指标和当前的人口形势不相适应。现行的绩效考核指标是基于控制人口数量的组织目标制定出来的，追求的是工作结果。从目前实行的考核办法来看，许多内容是对机构、人员、制度、会议、文件、档案、帐卡的考核，涉及工作实效的只有一半。在具体的考核实践中采用的也是基于工作结果的绩效考核方法，没有加入对基层计生工作人员工作行为的评价。在调研中笔者发现，基层计划生育工作人员绩效考核重视管理结果，忽视管理过程；重视控制数量，轻视提高素质；重视管理手段，忽视服务手段。在指标设置上多偏重于政策生育率、长效避孕节育措施落实率等人口控制指标，而在提供计划生育优质服务、宣传生殖健康知识方面重视不够，导致基层计生工作只注重控制人口数量，忽视了服务工作的开展。

第二，有的指标设定的脱离实际。各乡镇（办）的计划生育工作都不在一个水平线上，但是考核指标的设定没有考虑地区之间的差别，脱离基层实际情况。考核指标设置不科学。如政策生育率对于某些村来说定得过高，在现实生活中势必会出现这样的情形：基层计生工作人员为了达到规定的政策生育率，想尽一切办法对那些政策外出生婴儿隐瞒不报。

二、绩效考核的主体单一

从现行的基层计生工作人员绩效考核模式来看，对他们的考核主要是由其所在的乡镇（办）来组织实施，由乡镇（办）的计生工作人员具体进行，考核的主体比较单一。问卷调查表明，只有45.6%受访者认为绩效考核结果比较公正，6.8%的人认为绩效考核比较主观，这说明单一的考核主体具有其局限性。这种考核方式具有“封闭性”和“单向性”的特点。考核的“封闭性”，即基层计生工作人员绩效考核主要是人口和计划生育系统内部的行为，由乡镇（办）计生部门发动和实施。考核的“单向性”体现为乡级计生部门对基层计生工作人员的考核，缺少育龄群众的考评以及基层计生工作人员之间的互评。这种考核模式带来的结果是，基层计生工作人员认为自己的绩效只需要获得上级的认可就可以了，在这种测评模式下，基层计生工作人员很容易忽视广大育龄群众的利益与需求，将完成上级下达的任务指标摆在第一位。从理论上来说，计划生育绩效考评过程中，作为计划生育服务对象的育龄群众，他们能够亲身感受到基层计生工作人员的服务水平和工作质量，对基层计生工作人员的绩效最有发言权。计生服务对象主体的缺失导致了绩效测评过程中相关利益群体话语权的缺失，使得基层计生工作人员绩效考核结果的信度和效度大打折扣。

三、绩效考核的结果存在偏差

基层计生工作人员绩效考核的执行者是各乡镇计生办的工作人员。他们的相关知识、考核经验、尺度把握、道德修养等因素都各不相同，使得基层计生工作人员绩效考核带上了一定的主观色彩，考核结果往往不能准确反映被考核对象的本质属性，从而产生各种评估偏差。影响绩效考评真实性的原因有很多，主要体现在绩效考评人员的业务素质和思想道德水平存在一定差异，考核水平和敬业精神参差不齐，在考核中存在对绩效考评的尺度把握不统一，个别人工作作风不踏实，容易出现走过场、讲关系、做人情的问题。这样取得的考核数据资料质量也就难以保证。

四、激励措施力度不高

基层计划生育工作人员的待遇报酬偏低，导致他们工作积极性不高。基层计划生育工作人员作为“村干部”，有着明确的工作责任；作为农民，又承担着家庭生产任务。对于基层计划生育工作人员，在工作要求上基本与国家干部“一视同仁”、“同等要求”，因为计生工作的重点难点在农村，她们的工作量比较大，无形中牵扯了不少精力。随着农村外出务工人员逐年增加，流动人口外出后，有的居无定所，有的一年甚至几年都不返回，给基层计生人员带来很大的工作难度。而基层计划生育工作人员能享受的待遇却很低。近期人口和计划生育局对基层计生人员的工资待遇进行了调整，平均每月上调20元-50元，受到了广大基层计生工作人员的欢迎。这表明现行的激励措施还有潜力可挖，还有许多亟待改进的地方。

五、绩效考核的结果没有能得到有效地应用

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关键词:员工培训，奖惩制度，培训成果转化

Abstract: in modern enterprise human resources management, employee training is a very important content. To ensure the quality of the staff training and efficiency, improve the rewards and punishment system and establish training achievements transformation is the top priority. This paper mainly discusses the training to the employees, the improvement of the system of rewards and punishments and training transformation of achievements.

Keywords: staff training, rewards and punishment system, training achievements

中图分类号： C975 文献标识码：A 文章编号：

随着社会主义经济的蓬勃发展，各企业在积极的发展中面临了极大的机遇和挑战。社会市场竞争越来越激烈，使得企业意识到了市场竞争开始从资本的竞争转变为人才的竞争。人力资本是企业生存发展的关键性因素，而提高企业内部员工的工作能力，改善员工的工作绩效，从而提高公司整体的效益成了企业在市场竞争中胜败的关键。在人才的培养中，员工培训是最常用的手段。而在整个员工培训的过程中，培训奖惩制度和培训成果转化是两个至关重要的环节，直接影响到了员工培训的质量以及效率。

(一)完善奖惩制度

奖惩制度是保证员工培训质量的保障，因此，需要制定一套完整的奖惩制度来确保员工培训的完成。提出以下一些建议：

1.培训纪律方面

培训期间对员工培训纪律上要严格记录考勤。

培训期间员工手机一律静音、关机或调为震动，如有违反者，第一次点名警告，第二次进行罚款处理。各部门负责人在每天上课之前点名检查本部门员工到达情况，如有违反者，第一次点名警告，第二次进行罚款处理。未向部门负责人请示，擅自离开或者提前离开者，第一次予以警告，第二次进行罚款处理。未经批准而无故缺席培训者，立即进行罚款处理。员工因病不能参加培训的，请假需经部门经理批准方可，事后将病例、病假单一同上交部门经理存档备案。

2.培训成绩方面

培训期间没有请假等事宜，没有警告、罚款处理的，予以奖励。培训期间，态度积极，认真听课学习，考核成绩优异，并得到授课老师同意肯定的，予以奖励。培训期间，态度消极、表现不佳、考核成绩较差的，点名批评警告。

（二）建立培训成果转化

培训成果转化是整个培训过程中的重点，培训的内容必须转化为生产力，才能提升企业绩效、满足企业发展的需求。针对该企业的实际情况，可以从以下几个方面的措施来提高培训成果的转化率。

1.将课程转化为学院的理解与心得

要求学员在学完每一堂课，必须在课后三天之内，编写培训心得总结。看其理解得如何？领悟得有多深？确保不少于300字。并且在心得总结书里规定：老师所讲的课程里你必须提炼出关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点有几个？

2.将学员的理解心得结合工作现状转化成工作改进计划

要求学员将提炼出的关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点准备在今后的工作中如何去做？如何去应用？并检查现阶段学员所存在的不足有哪些？用书面方式一一列明，找出工作症结和问题所在。然后结合日常工作，形成书面改进计划，一式三份，一份效上司，一份交人力资源，一份留给自己在今后工作中对照检查。

3.将工作改进计划转化成可持续的工作行动

要求学员将书面的工作改进计划，一步一步去落实，迅速采取行动。并对所涉与改进计划相关的部门和人员要求被培训者要组织实施培训，看他的培训能力是否达标？同时要检查学员平常在工作中做得好不好？对不对？态度有没有改变？行为有没有改变？改进的效果如何？上司和人力资源部要派专人督促和检查并予以过程辅导，使学员保持和形成持续改进的工作局面。

4.将工作改进行动转化成工作绩效

要求学员在工作改进行动过程中，将学到的知识、理念、技能进行消化和实施执行，看他三个方面：1 老师讲到的，能做到多少？ 2 自己感悟和提炼出来的能做到多少？ 3 在工作中产生了哪些业绩？要从工作数量、质量、成本、时间、速度等维度进行提炼，以确认工作绩效，做好绩效评估和绩效面谈检讨。

5.将工作绩效进一步评价和深化，产生再学习

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[关键词]企业；人力资源管理；绩效考核

1.引言

面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在企业中的作用越来越重要，大量研究表明，企业若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。企业必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是企业人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察企业干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就企业人力资源管理与绩效考核进行探讨。

2.企业绩效考核的改革思路

绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的企业绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对企业绩效考核进行改革就显得尤为重要。

2.1建立具体化的考核指标体系。现行的企业绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑企业的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。

2.2加强交流与沟通，健全评估反馈体系。我国企业人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。企业人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。

2.3实行分类评估。我国企业有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级企业干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。

2.4运用评估结果。绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。

3.企业人力资源管理与绩效考核措施

3.1注重企业员工的业务素质培训。随着社会的不断发展，对于企业员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。企业应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高企业员工的综合素质。

3.2加强制度建设规范人力资源管理机制。企业应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了企业人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某企业人力资源管理部门就先后制定了《劳动合同实施细则》、《员工医疗费用管理办法》、《电话费用报销规定》、《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》、《劳保费发放规定》、《机关交通补贴暂行规定》、《员工试用期考核办法》、《薪酬管理办法》、《管理人员考核办法》、《操作人员考核办法》、《员工考勤请销假制度》、《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。

3.3建立科学的员工激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效房子。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。

3.4树立为员工服务的工作理念。人力资源管理是以人为核心的管理，当员工受到尊重时，他们就能体会到自己是企业的一份子，这样有利于他们产生对企业的责任感和归属感。例如某企业为了充分体现对职工的关爱，每年都组织为职工体检，让职工了解自己的身体状况，防患于未然；为解决离家远的职工吃住问题，该单位还特意开办了员工食堂、宿舍；为了丰富员工的业余生活，在办公环境相对紧张的情况下，开辟了图书室、健身房等活动场所，还定了扶危济困帮扶制度，对单位内排查的重病困难家庭进行走访慰问。这列为员工谋福利的措施不仅强化了员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作，充分调动了员工的积极性、主动性，为企业的内部团结打下了坚实的基础。

4.结语

总之，企业要想不断地发展壮大，就要建立完善的人力资源绩效管理系统，努力让绩效考核成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。

参考文献

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摘要：随着中小企业的发展与进步,人力资源管理越来越受到重视，企业的3P模式给企业在人力资源管理方面带来了很大的便利，且一直影响着企业的人力资源管理的现实选择。本文就3P模式进行分析，针对中小企业的人力资源管理的现实选择进行论述，为中小企业的人力资源管理提供良好的方案，以便促进其发展。

关键词 ：3P模式 中小企业 人力资源 管理选择

随着经济的发展，我国中小企业在不断的增多，在中小企业的管理方面一直受到行业的重视。3P模式是中小企业在人力资源管理方面的核心，研究好3P管理模式在中小企业人力资源管理中的应用，更好的促进企业的不断发展。

一、3P模式

在人力资源管理方面，3P模式就是指岗位分析、绩效分析和工资分配。3P模式是从岗位、绩效、工资这三个层面出发，从中可以看出，3P管理模式就是要求企业从员工的角度出发，做好员工的工作，整体的完善员工的福利，保证“以人为本“的管理方针，促进员工的积极性，从而更好的带动企业的发展。就目前社会企业形式来看，国内的大部分中小企业都在使用3P管理模式对企业本身的人力资源进行管理和维护，更好的促进企业的管理。

1.岗位分析方面。就是要求企业做好员工的岗位基础工作，对员工的岗位进行分析，形成岗位职责说明书或者岗位描述，让员工对自己的工作职责有一个清晰完整的认识，保证员工各司其职，各尽其能，保证员工在自己的工作岗位上更好的完成自己的工作，尽好自己的职责。

2.绩效分析方面。企业员工在自己的职位上就要好好的工作，企业为了员工的积极性和奖惩部分员工就要制定相应的绩效，根据企业的发展战略和目标，从不同的岗位出发，制定出不同的业绩评价，并应用到企业的日常管理工作中，保证每个员工都能够根据工作的实际情况做好工作，得到相应的绩效讲评。

3.工资的分配方面。员工在各自职位上，经过不断的努力，得到相应的绩效评定，就需要企业在工资发放方面做好本职工作，在绩效考核的基础上做好工资分配，选择好工资发放指标与工具，对企业的每个员工都提供良好的工作环境与工作保障。3P管理模式在中小企业的人力资源管理模式中就是从岗位的分析为最初点，员工的绩效考核是关键，到最后的工资分配。

二、中小企业人力资源管理现状

1.中小企业人力资源管理职能缺失。国内中小企业普遍存在人力资源管理机构不健全，有些企业虽然引进了人力资源管理先进理念，但是，人力资源管理部门地位较低，缺乏工作积极性，仍然不能熟练运用3P模式促进企业战略目标实现。

2.中小企业人员流动频繁。中小企业的工作人员一般工作压力大，工作强度也大，如果没有制定很好的福利方案和薪酬奖励措施，很容易造成人员流失，也给企业造成了不少的损失。

3.缺乏有效的激励措施。不少中小企业缺乏有效的激励措施，制定的奖惩措施比较模糊，对员工的奖惩比较随意，缺乏公平性，影响员工的工作积极性，不能有效促进企业目标的实现。

三、3P模式在中小企业人力资源管理方面的应用

就目前形式来看，3P管理模式一直被我国中小企业所用。在企业的管理过程中，3P模式能根据人力资源管理的需要，能从根本上解决中小企业人力资源发展中的问题。

中小企业的员工工资是比较少的，企业的规模并不是很大，这就造成了人力资源管理的局限性，企业想制定更利于企业发展的人力资源管理规制，但是总会受到员工、岗位、绩效等的影响。企业在制定相应的战略目标和发展方向时首先应该建立以绩效为中心的人力资源管理体系，人力资源管理模式应该讲效益，降成本，减少管理人员。

要根据3P模式的岗位分析，绩效分析，工资分配进行相应的分析，企业根据岗位的需要，搜集关于这方面的信息和资源，确定岗位所需员工的素质和职能，与此同时员工也要根据需要进行岗位认知；

绩效的管理是对员工综合的一个考察，员工要尽职尽责，企业要根据实际情况，制定好绩效的评定规则，做好绩效的记录和评定，保证员工的利益；建立适合员工实际情况的福利制度和奖惩制度，比如员工参股，持股与销售提成相结合等，重视员工职业培训，实现灵活多样的培训方式，提高员工的工作水平和综合素质。

最后就是工资的分配，也是3P模式的最后一步，工资的评定也是企业竞争的最大武器，根据企业实际情况，以绩效考核为中心，留住骨干人才，做好工资的分配工作才能促进企业的可持续发展。

综上所述，3P管理模式一直是中小企业在人力资源管理的核心，其中岗位分析是起点，绩效评定是整个的核心，工资发放是最终的结果。3P管理模式符合“以人为本”的核心理念，更好的促进员工各尽其能，各守其责，从根本上改变了企业的管理模式，促进企业的发展。计算机科学技术的不断发展与3P管理模式相结合会更好的推进企业的进步，带动国民经济的发展。

参考文献

[1]刘建平.3P模式——中小企业人力资源管理的现实选择[J].人力资源管理,2011(4):10-11

[2]林泽炎.3P模式[M].中信出版社,2011(5):9-10

[3]韩燕,王瑞永.中小企业人力资源柔性化管理模式的探讨[J].社会科学论坛,2010(7):19-20

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企业的薪酬管理是企业根据薪酬水平、薪酬体系以及薪酬结构对人才进行组织，制定相应的薪酬计划、薪酬制度的过程，实现企业对员工报酬支付标准、发放水平进行确定和分配的过程。薪酬管理是一项动态、持续的过程，需要根据市场变动、企业实情、员工具体情况进行不断协调。

二、现在薪酬管理制度中的问题

1.缺乏战略性人力资源薪酬管理缺乏的主动性和预见性。现代企业及其相关工作人员必备的一个素质就是提前规划未来、预测未来，企业管理人员的战略管理与预测能力受到高度重视。由于企业的发展受到种种因素的影响和制约，导致公司企业的人力资源薪酬管理缺乏战略性和未来规划,眼光和目标短浅。

2.岗位评价浅陋我国现行的岗位评价制度和评价标准以及措施较为浅陋,缺乏细致化和规范化,有极大的认为因素介入的可能,降低了岗位评价的真实性。另外,浅陋的评价方式只会得到粗陋的结果,对企业发展没有真正意义上的作用。

3.薪酬等级较小现在又很多企业的薪酬曲线走势平滑，不同等级岗位之间的差距较小。这种薪酬等级很容易导致员工薪酬提升空间较小。而薪酬体系以岗位为基础的话，薪酬等级过小，会导致员工之间为了职位进行恶性竞争。

4.浮动工资不合理企业大部分使用绩效考核来确定员工的浮动工资。绩效工资需要根据岗位的重要程度和岗位弹性以及任职者的个人能力进行指定。但是现在的绩效考核制度大多没有根据岗位进行制定，反而对各个岗位制定相同的浮动比例，这种“平均主义”已经失去了绩效考核的意义。

三、如何科学管理薪酬

1.确定薪酬管理目标目标具有指向性和引导性的作用,在进行薪酬管理工作时,必须确立一个明确且正确的个管理目标,为后来工作打下基础。

2.调整薪酬管理制度薪酬管理工作必须在规章制度的条框之下开展，完善的规章制度为薪酬管理的机构和部门的正常运作提供了基础和依据。首先,要加强上下级的部门之间的沟通配合,相互了解，确保薪酬管理工作对企业工作人员和部门的了解;其次,要保证管理制度的与时俱进,不能落后于时代,要积极吸取时代进步中可行性的精华融入管理制度的建立完善中;其次,薪酬管理制度在调整前,必须对人力资源市场有充足的调查,要充分的结合市场信息和环境,只有这样才能保证企业在市场中的生存未来;最后,薪酬管理制度的调整最终是实施于员工身上,因此,必须对员工意见有充分的调查和分析,真去调整后的制度在调动员工积极性上更有所建树。

3.完善激励制度首先,明确规定了奖励与惩罚标准，有利于提升工作人员的积极性，提高工作效率，加快工作任务的进度，确保在规定期限内完成工作。可见，一定的奖惩制度，可以提高工作人员的工作积极性和效率，让他们在工作的工序中更加发挥出自己的作用，另外,根据相关奖惩制度要求严格落实规定，能够最大限度的提高工作质量。因此,必须重视奖惩激励制度的建立和完善,根据公司的工作任务来进行相应的奖惩激励制度规则的规划。但是,也不能完全依赖于奖惩激励制度对员工的促进作用,更多的是要提高员工的个人素质和对公司企业的归属感,相应的奖惩激励制度只是一个辅助作用。奖惩激励制度要完善化和制度化,对表现良好的员工要给予一定的奖励,可以使货币奖励即奖金,也可以是精神上的奖励,如表彰大会或者职位上的提升,要注意的是一定要将奖惩措施落实于实处,不然无法在员工心中建立威信。另外,完善和健全的奖惩激励制度还有利于企业文化的建立,因为奖惩激励制度能够提升员工的职业责任感和工作积极性以及企业归属感,这样有利于企业文化的逐渐健全。最后,一定要将奖惩激励制度严格化执行,对相应的奖惩标准进行合理、科学的制定以及明确化,可以充分考虑员工的建议和意见,根据员工的业绩表现和工态度来进行奖惩制度的执行,杜绝人为因素和老好人以及走后门的情况发生,保证其公正、公平性。只有这样才能保证奖惩激励制度发挥其真正作用。

4.合理的绩效考核制度合理有效的员工业绩评定考核制度是公司企业选拔优秀、有能力的员工和淘汰能力差、态度差的员工的有效手段。但是,要明确知道不同岗位的业绩考核评定标准是全然不同的,要根据职员的工作、职权、责任以及风险承担进行业绩考核标准规定的设置,而且单纯的业绩考核也是没有作用的,必须要将业绩考核结果和员工的薪酬以及岗位挂钩,将业绩考核结果作为重要的参考数据。

5.调整岗位薪酬结构各个岗位的薪酬标准各不相同,要注重岗位薪酬结构的调整和优化。岗位工作人员的薪酬标准要根据工作人员的责任、职权以及风险承担进行划定,不能仅凭一些主观性的东西进行划分。良好的薪酬标准结构划分能够避免公司企业岗位人员的在其位不谋其政的现象出现,使他们都能在自己为孩子上发挥出自己的价值。

6.改变传统单一的福利模式传统的福利模式较为单一和僵硬,缺乏灵活性和公平性,人为因素影响较大。在现代化的新形势背景下,人么越来越要求福利模式的灵活性、公平性以及多样性,员工需要多种形式的福利模式并根据自己的情况进行选择。福利是薪酬管理中一个常用的促进员工工作积极性和提升企业归属感的手段,是以不同形式的奖励对员工进行补贴。法定的福利模式主要项目包括法定节日补贴、衣食住行道德补贴、养老金、退休金、员工实习培训、带薪休假等等。现代较为经济、适用的损失西方的福利模式,具有灵活、多样、公平的特点,但是我国在进行福利模式调整时也不能单纯的引进,要结合本国的国情和历史进行改变和完善。只有这样才能保证福利模式的福利性质,才能发挥其本来作用和价值。

四、结语

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一、绩效管理公平性内涵

公平性是企业绩效管理工作的基本原则之一，绩效管理公平性的内涵非常丰富，具体包括以下几个方面：首先，绩效管理的公平是指要客观全面的评估员工业绩水平，不夹杂评估者主观层面的意志，避免绩效管理随大流的情况，做到准确的区分绩效好以及绩效差的员工；其次就是绩效管理公平是指绩效指标要同一性与差异性之间的协调，同一性是指同样岗位类别的员工要适用相同的绩效指标，不停的岗位类别的员工需要采用不同绩效指标，确保绩效指标与岗位工作职责之间的匹配性；再次就是绩效管理公平是指绩效管理整个工作要做到公开透明，从绩效指标的设置到绩效结果的公布，再到依据绩效指标进行奖惩都要做到公开公平，避免出现暗箱操作的情况。

二、民营企业绩效管理制度方面不公平

民营企业绩效管理制度方面的不公平问题比较突出，本文这在对于民营企业绩效管理进行广泛调查分析的基础之上，将民营企业当前绩效管理制度方面的不公平归纳如下：

（一）绩效指标一刀切

目前民营企业绩效管理方面，绩效指标基本上就是一刀切，不同岗位类别、不同员工类别在绩效指标方面基本一致，这种情况下，就导致了绩效管理的不公平问题，这是因为不同的岗位类别食用不同的绩效指标，举例而言，管理岗位与销售岗位在绩效管指标方面就没有太大的差别，而绩效管理实践证明，管理岗位绩效管理并不适用销售岗位绩效指标，销售岗位绩效管理也不适用管理岗位的绩效指标，二者混用必然会导致绩效管理的不公平。

（二）绩效结果不公平

民营企业在绩效结果方面做不到一视同仁，民营企业一般规模小、员工少，企业管理基本上就是以家族式管理为主，内部人际关系比较复杂，很多员工与企业创始人都沾亲带故，这就使得绩效管理制度的执行夹杂了比较多情感因素，因此做不到根据绩效制度的规定进行公平的绩效考核。在绩效管理结果不够公平的情况，很容易就会导致那些真正绩效良好的员工，反而出现了绩效等级不如那些绩效较差的员工。而作为社会人的员工不患寡而患不均，绩效管理新制度执行的不公平，必然会导致员工不满意的增加。

（三）绩效管理不够透明

由于绩效管理与每一个人的切身利益密切相关，因此企业员工对于绩效管理非常关注，每一个人都倾向于高估自己的付出，低估自己的收入，这种心理状态下，如果绩效管理制度不够公开透明，员工无法了解绩效管理的内容、重点，无法对于其它员工的绩效情况进行一个横向比较，很容易出现的结果就是员工对于自己的绩效结果不认可。目前不少民营企业在绩效管理工作方面，显然没有意识到公开透明流程对于绩效管理的重要意义，结果导致绩效结果不公开，员工之间相互猜测他人的绩效结果，从而影响到了工作积极性的提升。

三、实现民营企业绩效管理制度公平的思路

针对目前民营企业绩效管理中存在的种种不公平，关键就是要在制度设计方面更多的去考虑公平性的问题，依据公平原则的要求，重点要在绩效指标、绩效结果以及绩效公开等方面做到更加科学合理，从而实现绩效管理制度的更加公平。

（一）绩效指标做到差异化

民营企业绩效管理制度设计中，需要在绩效指标设计方面坚持做到差异化的要求，毕竟绩效指标是绩效管理的依据，有没有科学的绩效指标，将会直接影响到绩效管理的有效性。在指标的设计方面，需要民营企业投入必要的时间来对于企业内部不同类别的工作岗位进行分别设置绩效指标，从而保证绩效指标与工作岗位职责之间的相关性。举例而言，销售岗位就要建立起来结果导向为主绩效指标体系，管理岗位则需要构建起来行为导向为主的指标体系，技术岗位要构建起来创新导向为主的绩效指标体系，只有尊重不同岗位之间的差异性，制定不同的绩效指标，才能够更好的开展绩效管理工作，力争做到运用这一绩效指标体系真实客观的评价出来员工的真实业绩效水平。

（二）绩效结果要做到公平

民营企业绩效管理一定要做到一视同仁，凡是适用同一绩效指标体系的员工，都需要依据同样指标、同样的标准来进行绩效管理。在绩效管理制度设计方面，需要有相应的约束性制度来让绩效管理工作尽可能少的受到管理者主观意志层面的影响，绩效结果要能够真实反映出来不同员工之间的差异性。同时在依据绩效结果进行奖惩方面，需要严格依据员工的绩效结果、等级进行奖惩，让那些绩效等级更好的员工获得应有的奖励，同时要适度惩罚那些绩效等级较差的员工，通过这种奖惩结合的措施来短促员工更加努力的去完成自身的绩效任务。为了确保绩效结果公平性，民营企业应建立起来必要的申诉制度，凡是员工对于自身的绩效结果不满意，都可以申请进行复议或者复查，由专门的管理者对于员工绩效申诉进行处理，力争通过复议来解决绩效结果的偏差，从而让员工更加满意。

（三）绩效管理公开透明

民营企业绩效管理制度设计方面一定要做到尽量公开透明，可以说公开透明这是防止绩效管理不公平最有效的做法，绩效管理制度设计方面，可以明确相应的监督机制，使得绩效管理工作的开展能够接受的广大职工的全面监督，尽量减少因为绩效管理的不公开、不透明所带来的各种猜忌。绩效管理制度形成之前，需要做好走访调查工作，公开征求员工对于绩效管理制度的意见和建议，让员工对于绩效管理制度更加了解，减少各种因为不了解而滋生的不公平感。绩效管理制度公开透明的另外一个重点就是将绩效结果进行公开，来接受广大员工的意见评判。