房地产奖金激励办法范文

导语：如何才能写好一篇房地产奖金激励办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：房地产企业；薪酬；薪酬发放

房地产一级土地开发和房地产二级开发，二者的财务特性不同，不同的财务特性可区分不同的考核指标和方式。

一、房地产企业的分类和财务特征

（一）一级土地开发的财务特征

土地一级开发实质上是房地产企业替政府垫资，对土地进行整理，与政府签订协议进行某种形式的成本利润补偿，土地进入二级市场进行“招拍挂”，政府收到土地出让金后返还房地产企业。会计报表利润的实现较为滞后，因此以利润作为主要考核指标，并不能反映公司真实的经营情况。特别是对于为某一土地在当地成立的子公司承接土地一级开发单一业务来说，未实现滚动开发，初期虽然实现了较大的工程量，但利润必定为负，并不能体现薪酬激励的合理性。土地一级开发在考核指标选取时分为收入实现前和收入实现后两个阶段。

（二）房地产二级开发的财务特征

根据国家对于房地产企业收入确认和土地增值税清算有关规定，房地产企业在房屋竣工、已销售85%以上的和整体转让未竣工房地产等情形才可确认收入的实现，开发周期长，有些二级土地的开发面对的不是净地，还需要做一些拆迁等土地整理工作，这使得开发的时间不能够按照预期保证。而薪酬的实现一般以年度为期间，因此可以考虑不同阶段的重要的经营指标，如前期工作节点、拿地量等作为不同阶段的重要指标。

二、房地产企业薪酬激励模式

（一）考核指标的选取

将房地产二级开发分为进入阶段、开拓阶段和成熟阶段，土地一级开发和房地产二级开发统一使用平衡计分卡的方法，综合考虑财务、市场、内部管理、创新成长四个方面其中体现了成本费用、客户满意度、管理效率、服务水平、鼓励创新、土地储备等多种评估指标。

（二）薪酬激励薪金来源

以一个项目的完整开发的角度出发，一般情况下，无论是土地一级开发和土地二级开发，利润最终来自于收入和利润的实现。在被考核企业实现良性滚动后，制定一个投资回报率，薪酬的来源均为高于目标利润的超额利润。在母子公司之间，由于母公司提供了专业服务，在子公司并未设置所有的业务部门，母公司也应对超额利润拥有分配权，因此，也需要母子公司之前超额利润按照资本、品牌、技术、管理四种要素权重在母子公司之间分配。

三、房地产企业薪酬激励指标选取

（一）土地一级开发（收入确认前）、房地产二级开发进入阶段考核指标选取

土地一级开发（收入确认前）未确认收入更未实现现金回流，房地产二级开发进入阶段未达到预售条件，未能实现回款，也未能确认收入实现利润，因此以项目进度、三项费用、土地储备量等指标作为主要考核指标较为合理。

（二）土地一级开发（收入实现后）、房地产二级开发开拓阶段和成熟阶段考核指标选取

土地一级开发（收入实现后），地方政府已经在二级市场进行招拍挂等方式实现了土地出让金，确认收入形成利润，可使用利润作为主要的考核指标。房地产二级开发的开拓阶段、成熟阶段现金已回流，实现收入和利润，以总资产收益率、净资产收益率、现金回拢、土地储备量为主要考核指标，因成熟阶段已形成滚动开发，考核指标增加开工面积。

四、薪酬发放办法

（一）薪酬发放原则

将薪酬分为工资和奖金两部分，工资参照当地同行业按照不同岗位进行拟定。奖金实行二次分配：第一，按照预计的超额利润先在总部和项目公司进行分配，将按照总部提供的资本、品牌、技术、管理分类，在各类中给总部和项目公司赋以权重；第二，分配到项目的奖金按照一定比例预发，剩余的项目结束后清算，总部符合薪酬核算，登记每个项目的预计超额利润和实现超额利润，总部获得的奖金在某个项目结束后也应清算。

（二）总部和项目的分配

总部和项目按照以下比例对超额利润进行分配。总部分配B%的奖金，项目公司分配C%的奖金。

以预计的项目超额利润作为基数，提取一定比例进行发放，奖金的提取可采取累进制设计比例。按照B%分配至总部。总部奖金为各项目公司分配的奖金之和。

总部奖金=各项目当年提取的超额利润×B%

（三）项目公司奖金

首先，项目公司奖金按照当年经营情况由上级公司批准发放，年度奖金的70%的项目公司在当年发放，项目完成后对该项目奖金进行清算，按照以上计算办法，扣除完工前在年度中发放的即为应兑现的项目奖金，在项目完工的当年发放。

年度奖金=项目根据进度当年提取的超额利润×C%

项目清算时的奖金=项目全部超额利润×C%-以前年度兑现的年度奖金

按照这种办法就解决了不直接产生利润的母公司的利润来源和分配，和不同阶段的一二级土地开发的薪酬分配问题。（作者单位：河南铁路投资有限责任公司）

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关键字： 中小型企业；房地产行业；员工；激励问题

黑河鸿禹房地产员工激励存在的问题

（1）激励缺少创新

黑河鸿禹房地产公司在激励措施制定方面缺少足够的调查研究，只是照抄照搬其它同类型企业的作法，没有深入研究自身所处的环境和自身特点，制度形成后很少调整或修改，呆板的制度不但没有起到应有的作用，还产生不小的负面作用，造成了人力、物力、财力资源的浪费。

（2）员工干与不干一个样

绩效考核本来是针对企业员工工作职责，用科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，定位要清晰，指标要科学，结果要客观。但是该公司在绩效指标设置、考核结果公开等方面做得不够完善，考评结果也不能真实反映员工成绩，导致其绩效考核流于形式。主要存在以下几个问题：

（3）员工岗位变动频繁

员工对于一个企业的忠诚度对企业的发展非常重要，由于黑河鸿禹房地产公司员工流动大，已经给企业发展造成了不利影响。主要表现在对于新员工而言，少数要三个月就能适应和胜任岗位，一般的需要半年才能胜任，所以在工作的深度和广度上就会有所折扣。 一线建筑技术工人的流动对楼体的质量也有影响，使得楼体建筑质量根本无从保障。尤其是大批量技术工人的流动，甚至可以导致工程的直接停建。

（4）物质激励与精神激励脱节

一般情况下，以物质激励为主，以精神激励为辅，往往可以充分调动员工的积极性。我们调查发现，黑河鸿禹房地产公司激励措施中对工资、奖金、福利等物质激励偏多，而荣誉称号设置等精神激励方面的少之又少。虽然该公司物质激励可以快速改善员工生活，满足他们对物质需求这种低层次的满足，但是随着员工物质生活水平的提高，人们对精神生活的追求更为迫切，他们的需求层次将逐步提升，这时候一味使用物质刺激的结果是效果越来越差。但随着人们物质生活的不断丰富，追求精神需要的满足会是更多员工的愿望。

（5）企业熟练工人少

企业曾出现劳动力短缺现象，主要缺少一线工人和高级技术人员，有时候结构调整起伏较大。企业出现这种现象的原因企业发展扩张时部分岗位受专业限制，缺乏懂技术、会管理、业务熟练的人员。由于专业限制，符合企业岗位要求技能型人才短缺，存在招募进行缓慢问题；由于企业人员晋升断层，青黄不接，造成人员缺失。此外，待遇低、人力资源储备不足等因素也影响企业招工。

（6）企业缺乏核心文化

企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的，是一项系统工程，不可能一蹴而就。黑河鸿禹房地产公司的企业文化相对比较肤浅，他们的文化建设内容和企业宗旨、企业文化理念没有强调以人为中心的管理方法，也没有创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围，所以就无法使员工产生精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，这也就意味着该企业文化对员工的激励作用不明显，需要进一步加强企业文化建设，充实具体内容，营造浓厚的文化氛围。

黑河鸿禹房地产员工激励的对策

（1）管理扁平化和分层激励相统一

扁平化组织层级少，效率高，是现代企业新型组织结构，核心竞争力都来自于他们的普通员工，所以激励机制的建立重点应该在普通员工，通过扁平的层级管理，横向沟通的密集网络，能够给核心的员工特别的激励政策。企业是一个系统化的组织，任何一个层级的员工都有其作用，在重视激励核心员工的同时，不能忽视其它层级上的员工，这样就要采取分层激励办法，对不同层级上的员工开展针对更强的激励代谢。将两者统一起来，以员工利益为导向，兼顾员工根本利益和企业长远发展的双重目标，从而整合为完整的组织激励体系和运作机制[38]。

（2）企业发展目标和员工期望相统一

企业和个人都有目标，如果让企业和个人的发展目标方向相同，这样激励措施才能更好地发挥作用。一般情况下，企业员工敬业和奉献精神的动力来源于企业创造了良好的发展环境，这种环境是企业了解员工的兴趣、爱好和理想，并提供良好的培训，使员工清楚的知道自己的发展未来和成长方向。构造一个使企业目标与职工的目标一致的途径，使职工能在企业中通过工作来满足自己的需求，实现自己的理想]。企业经营过程中要创建适合企业特点的企业文化，通过企业文化来塑造高素质的员工，让企业文化融入每个员工个人的价值观，让他们把企业目标当做自己的目标来奋斗，这样才能为企业的长远发展提供动力。

（3）物质激励和精神激励相统一

物质激励与精神激励是两种不同类型的激励方式，在企业管理中两者往往是相辅相成，缺一不可的，这是因为人的存在离不开物质生活，更离不开精神生活，相应的激励方式也应该是物质激励和精神激励相结合。物质激励以实物方式来满足员工的物质需要和成就需要，能直接快速地调动员工的积极性，作用效果多是表面的。精神刺激从员工的内心出发，能够满足员工社交、尊重、自我实现的需要，作用效果是内在的。物质激励是基础，精神激励是根本，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动员工的积极性。

（4）企业培训和职工发展规划相统一

企业要发展，就必须不断地更新和提高自身的经营能力，而员工素质直接关系到经营能力的提高。提高员工素质就必须搞好培训工作。培训必须扎根于每个员工和管理者思想和工作中，培训工作必须与职工发展结合起来，如果企业培训不能为员工晋升提供帮助，这种培训是没有意义的。企业的培训应该是一个长远的战略投入，要有长期规划，还要有系统性和完整性，要把企业文化融入到培训当中，通过培训灌输到员工的头脑里，企业必须将自己的经营理念融入到员工的行为中，从而使员工成为真正的“企业人”。 培训必须能有效地指导工作，要与员工实际工作联系起来，使培训教材和实际工作情况完全结合起来。

参考文献：

[1]王艳.论人力资源管理中的激励机制与企业的发展[J].中国商贸，2012，1：21～26

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[关键词：房地产　子公司　目标管理　绩效考核　初探]

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。133229.Com

考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、与利润目标相关的指标包括：

①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、与开发进度相关的指标包括：

①土地权证办理；

②拆迁安置；

③方案设计；

④报批报建；

⑤营销策划；

⑥工程建设；

⑦物业管理。

3、项目的考核在决算后进行，方法是：

①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。

二、年度经营目标责任考核

以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：ai为实际收入；bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：σai/bi×i×100%。

③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（σai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④经济指标的总分值为：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、综合管理目标及考核

综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。

⑤品牌建设：包括认真执行集团的cis系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；

⑥土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

3、奖惩办法

①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、经营授权

在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：

1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、经济指标的调整

为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

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一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置和考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工摘要：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。

考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核和奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性探究报告确定的开发进度和收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、和利润目标相关的指标包括摘要：

①规划指标摘要：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

②成本费用摘要：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性探究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③利润目标摘要：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、和开发进度相关的指标包括摘要：

①土地权证办理；

②拆迁安置；

③方案设计；

④报批报建；

⑤营销策划；

⑥工程建设；

⑦物业管理。

3、项目的考核在决算后进行，方法是摘要：

①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

②为防止出现利润和成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④在完成“净利润”指标的前提下，假如子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费和正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额和考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。

二、年度经营目标责任考核

以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果和子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行摘要：①中期预核摘要：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核摘要：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是摘要：

①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如摘要：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

②经营收入的考核办法为摘要：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定摘要：Ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为摘要：ΣAi/Bi×i×100%。

③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定摘要：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为摘要：100-α/β×100。

④经济指标的总分值为摘要：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、综合管理目标及考核

综合管理目标考核为摘要：根据子公司发展和经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值和考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有摘要：

①项目工程进度摘要：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

②财务管理摘要：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制和执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③综合管理摘要：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

④平安管理摘要：有健全的平安管理机构和制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身平安、盗窃、火灾等事故。

⑤品牌建设摘要：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；

⑥土地储备摘要：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

3、奖惩办法

①总分70分以下摘要：原扣存年薪不予发还。

②70～90分摘要：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③90分以上摘要：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、经营授权

在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限摘要：

1、拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、经济指标的调整

为确保经营目标考核的严厉性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标摘要：

1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

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在这家公司过去18年的历史里，它从未大幅通过降价的方式来顺应市场，因为它一直觉得这是下策，但在这个会议上，他们觉得房地产市场的这个冬季会很长，必须要有大的动作来破局，否则会冻死。

梳理完市场行情、公司存货和团队状况后，他们决定以底价开盘。“华东市场是最寒冷的，看不到任何希望。”秦力洪有些悲观。最后，上海、北京、杭州和青岛的5个项目被选定，华东的项目有3个。会议一直开到凌晨4点，持续了10个小时，所有方案在当晚开始执行。一些销售员凌晨两三点开始给前期蓄水的客户打电话，他们告诉客户房子将底价开盘。在上海，一些人凌晨四五点开着车赶来买房。

在这场名为“抢收华东”的销售中，龙湖上海郦城、上海好望山、杭州香醍溪岸三个项目共推出1000套房源—10月15日至19日，龙湖抢收行动5天认购20亿元，销售去化率约90%。这比原定的销售周期提前了15天。

突然以牺牲利润的方式加快回款周期、充实现金流，这实在是一种无奈之举。秦立洪承认，这肯定会与龙湖过去的经营原则发生一些矛盾。但在政府“限购令”的干预下，它也不得不从财务角度做更多考虑去顺应市场的节奏。很多开发商的资金链正岌岌可危，成交量的大幅萎缩使其周转出现问题，包括绿城等开发商都出现销售困难的情况，不得不依靠卖项目给其他地产公司自救。

华东抢收之后，也发生了一些混乱。龙湖在上海的一个项目郦城的售楼处被砸掉了。“不过那个时候60亿元的项目最后卖得只剩下29套房了。”秦力洪说。他们就是以这样的故事开始了营销策略上的调整。

抢收的结果是，到2011年年底时，龙湖手上还存有145亿元现金流。“这让我们今年会从容一些，进可攻退可守吧。”秦力洪认为，华东抢收在这个意义上是值得的—假如今年的形势仍然不佳，他们可以少投资、少拿地，让财务更稳健；反之，则可以继续以牺牲利润方式换取成交量。

它还做了一件让人觉得不可思议的事来调整经营节奏—在去年12月提前还了一笔20亿的贷款。“银行觉得我们快疯了。”秦力洪说。但龙湖通过这样的方式来降低负债率，趁现金流还充足之时，降低债务压力以防后续的风险。接下来，龙湖又故技重施，在春节大年初四便开始卖房，在成交量最为冷清的时期，它连续两个周末卖出了10亿元。

这样的顺势调整虽然一度打乱了龙湖原本的步伐，但至少它在财务上脱离了难关。穆迪投资者服务公司根据龙湖在2011年的表现，预期它将维持稳定发展：“龙湖地产维持了充足的流动性，以应付目前具挑战性的市况。”同时，它预计龙湖的税前利息覆盖率将会从2010年的5.2倍上升至5.8倍—这一指标是用来衡量一家公司是否有足够利润支付利息费用，也就是偿债能力，通常大于1为健康，数字越高越理想。这家机构在同期对市场销售额排名第二的恒大地产做出的相关指标预测值为3.5倍至4倍的区间。

即便是降价销售，也有技巧，如果控制不好管理节奏，机会就会被对手抢走。

去年11月，龙湖和保利地产在北京郊区大兴展开了一场卖房较量。“我们要先开，不能等他们。”秦力洪了解保利这个竞争对手，它的利润率在各上市房企里总是最低的，所以市场不好时肯定会成本价卖房，龙湖必须抢先开盘。

在项目开盘前，龙湖对客户进行了上千组摸底，“龙湖内部有一套比较完整的工具，摸底之后营销部会得出一个量价曲线。”最后他们计算出客户的心理价位大概在每平方米1.2万元左右，所以就抢先以1.18万元开盘。在北京中原地产的统计中，大兴区11月中旬的成交均价为1.76万元/平方米。“这让我们的项目不知该怎么定价。”当时旁边准备开盘销售的保利地产一位员工对《第一财经周刊》说。龙湖时代天街的拿地楼面价为7519元/平方米，而保利该项目的楼面价每平方米贵了近2000元，要卖到1.3万元/平方米才能不赔钱。

龙湖仅用一下午的时间就将房源售罄。利用类似的战术，龙湖在北京去年年底一个月时间卖了5个亿。

CEO邵明晓曾经在内部举过这样一个例子：一家房地产公司精雕细琢出来一个精品，结果却错过了市场的高峰期—他不能容忍这样的失败。

龙湖由慢变快的分水岭其实是2007年，“那年龙湖进入了北京，发现一线城市给我们的诱惑和压力都太大了。”秦力洪对《第一财经周刊》说，他主管这家公司的营销工作。在进入北京之前，龙湖花了整整五年时间研究这个城市的房地产市场。那一年，在重庆和成都盖了10多年房子的龙湖，走出区域市场来到一线城市。秦力洪发现，北京、上海不像重庆是一个连续的市场，这里是由一连串的窗口期构成的，4月至10月是销售旺季，但到了冬天房子就卖不动了，特别是春节，这类移民城市此时很少有客人来买房。“这个时候节奏比什么都重要。”

这家公司能够快速转向高周转战略，除了成长的动力外，也得益于它有一套完善的项目管理体系—在外界看来，龙湖的最大优势还在于它对项目从决策到执行的整个过程的控制力。“我们注重结果，也注重关键过程。”龙湖地产信息中心总监万国锋对《第一财经周刊》说，这是龙湖对项目运作的要求。

房地产圈里有这样一个故事：早年龙湖地产创始人吴亚军曾向万科董事长王石请教公司管理，吴亚军对他说：“龙湖想做最好的项目，成为最好的公司。”王石没有立即表态，他和吴亚军说了一些万科在项目开发方面的经验教训，他不想打击她的积极性。万科一直被成立于重庆的龙湖当作学习对象，管理中至今还有万科的影子。

但现在，更多的竞争对手开始把龙湖当成新榜样。王石说：这是一家“可怕”的公司。他的一名嫡系弟子、原《万科周刊》主编林少洲曾去参观龙湖的样板间，出门时发现，刚脱去的鞋子，已由进门的朝向摆成了出门的朝向。

王石所说的“可怕”，在绿城集团董事长宋卫平眼里另有解读。宋卫平说，造房子的品质比得上自己的只有一家半家，“一家”指的是星河湾，“半家”便是说龙湖。宋卫平曾连夜通知公司所有高管—包括项目总经理和设计师—第二天下午3点到重庆去看龙湖的项目，一共去了100多人。因为它们开发同品类的项目，龙湖的花费却更少。一位绿城的高管打比方说：“绿城用200种材料组合达到的装修标准，龙湖只要用100种就能解决问 题。”

做商业地产的SOHO中国董事长潘石屹也有类似的观点。他看过不下10个龙湖的住宅项目，还从龙湖挖来了内审部的人来负责公司的成本控制。“内审部是房地产公司最重要的部门。”他对《第一财经周刊》解释。

吴亚军把这些特点归结为自己是女人。谁都知道这是句玩笑。她颇为细腻的行事风格的确影响着这家公司，但发挥着更大作用的还是其内部建立起的一套管理流程。

在龙湖，项目正式运作的标志是项目启动会。在这个会议上，一个项目的工程、营销、财务等6个职能部门的人需要虚拟搭建一遍项目开发运营过程，整个过程被龙湖细化成了1000多个时间节点，大到开盘销售的时间，小至门窗安装进度，都会在启动会上定下时间表，“关键过程”正是通过节点的交付来体现，它们分别由集团总部、地区公司和项目各部门来分级管控。

这就像是一条环环相扣的工业流水线，因为要达到开工条件就必须拿到施工许可证，而施工许可证的获取需要产品设计研发完成……如果某个部门在规定的时间内未完成工作，整体节奏将被打乱。所以每个节点都会有特定的交付物，比如拿到预售许可证。

“很多公司的项目启动会只是一个仪式，但龙湖开会很严肃，也很细致。”一位曾经在龙湖任职的人士对《第一财经周刊》说，这就像发令枪响了，你要全力以赴地跑，因为节点未达成，面临的将是处罚。比如没有及时召开项目启动会，地区公司会被处罚30万元。

没有人敢掉以轻心，上述曾任职龙湖的人士就领教过这家公司的执行力，相关负责人只要在项目现场发现问题，会立即要求整改，执行者做不到就走人，“很多问题都在现场解决”。但要踩准这1000多个节点并不容易，一些工作需要与政府、分包方等外部人员协商合作，不确定因素极有可能造成时间的延迟，而恶劣的天气等客观原因也会延缓工程进度。

这时，PMO（Project Management Office）会议机制便会启动—节点未达成或者某一节点的花费超出预算的2%，这在龙湖看来是非常严重的事情。PMO会议就像是一个纠错机制，会上要讨论节点未达成原因，再由地区公司总经理决策，给出解决方案，并重新设定节点。

“龙湖有明确的授权，99%的事不需要通过总部决策。”秦力洪说，而他们的决策平台便是PMO。

为了保证每个决策顺利进行，龙湖采用了一种逆推的项目管理思路。在秦力洪的时间表里，重庆的紫云台项目4月22日必须开盘，其他部门都会以这个时间点来逆推所有动作，“你通知客户明天上午10点开盘，负责报批报建的同事9点一定要拿到预售证，10点准时送到售楼处，就是卡这个节奏。”秦力洪说，这就是以项目管理来匹配节奏。从拿地到开工必须6个月到9个月内完成，从拿地到销售必须控制在9到12个月内，这家公司有着严格的规定。

不过这个行业总是有太多的来自政策层面的不确定性。龙湖上海郦城项目本来定在去年3月份开盘销售，但去年年初上海出台了高层建筑要封顶才能开盘的规定，这让它的开盘时间推迟了8个月，最后龙湖不得不将其列为“华东抢收”项目之一。类似的抢收虽然体现了龙湖的决策及控制优势，但也是一种调控政策下的无奈。龙湖内部也在磨合这一节奏感，有的一线经理为了多卖几十套房，延长蓄水集客的时间、推迟开盘，但现在的房地产市场瞬息万变，就是在这几周甚至是几天的时间里，隔壁那个项目降价了、银行不贷款了、开盘那天突降大雨……这些状况他们都碰到过。

为了实现对项目的控制，龙湖把对1000多个节点的管控搬到了IT平台上。这家公司是最早在这信息化方面布局的房地产公司。2002年吴亚军开始建立公司的IT管理系统，她对几个高层说，光靠人来管理恐怕不行，得有些更好的办法，在这套IT系统搭建好之前，龙湖不会扩张。2007年，龙湖的运营管理IT系统成型，“这让我们可以在不同的城市复制出更多的龙湖，它不会走样。”龙湖总设计师唐初旦说。

这一年，龙湖准备上市，其上海和西安分公司成立，北京的滟澜山和香醍漫步开盘销售。许多人知道龙湖也是从这一年开始，按照当时估值水平及持股比例测算，如果龙湖上市，吴亚军的身价甚至达到700亿元，“女首富”的标题出现在各家媒体的报道里。2007年，龙湖在北京组建了管理总部，它开始了全国扩张，不再只是重庆本土开发商。两年后，龙湖便做到了北京住宅市场销售额的前三名。

龙湖财务状况

在龙湖，每个项目的成本和造价采购的数据是透明的。管理人员可以控制每一个项目的成本指标，甚至到每一个合同的执行；销售负责人能实时看到每套在售的房子，它的成本、价格、溢价。

从一线营销经理开始计算每套房子的折扣、价格，到秦力洪对整个楼盘去化率和利润率的衡量，因为每一项指标都有据可查，这样的价格调整通过IT系统只需要一两个小时就能搞定。这也是“华东抢收”能够快速反应的原因。

龙湖设计师们的工作是要让精细化的产品同样可以复制，这既节约成本，又是快速开发实现高周转的关键。

这家公司很早就确定了成品房策略—90%的复制加10%的创新。这不光是复制产品的外形，还有合作的分包方。而创新更多体现在不同的地方政府要求建筑跟其城市规划相匹配以及当地居民的居住习惯上。

大多数开发商都会将自己的成功产品复制到下一个项目，但曾在龙湖供职的那位人士说，龙湖在模块的搭建上更细化，比如别的开发商会以容积率来搭建，而龙湖会细致到道路景观、平面布局，甚至户型。类似檐口构造、门窗体系、墙体颜色等这些“零部件”，也都被固定下来形成可复制的标准，它们加起来有300多项，光是檐口的构造就有5种，对应着不同的建筑形态。

3年前，唐初旦和设计中心的同事们制作了一本《托斯卡纳建造指南》，他们从客户中心了解到，在托斯卡纳、美式、英式、中式等建筑风格的别墅产品中，托斯卡纳地中海风格的认同度是最高的，这个比例达到了70%以上。建造指南上甚至连工人的施工动作都有规定，因为托斯卡纳建筑安瓦时要用水泥做浆，这难免会让水泥浆粘在瓦面上，所以工人在安瓦时要准备水桶和毛巾，随时擦去瓦面上的泥浆被明文规定下来。

这些标准也保证了龙湖的产品品质，“别人要达到龙湖品质，成本至少要高20%至30%。”唐初旦对《第一财经周刊》说。以龙湖的小区园林为例，这是它的最大卖点。重庆的坡地地貌，让龙湖的小区园林景观更有层次和立体感，它也将这一优势带到了其他城市，园林景观成为了龙湖的竞争优势。但龙湖在园林景观上却并非大投入，他们自己的统计是，园林成本是行业中大公司平均成本的1/2。

这家公司有一些节约成本的办法。

高周转和做精细化的产品本身是有一定冲突的，这是作为营销负责人的秦力洪和总设计师唐初旦需要平衡的问题。唐初旦的答案是：产品是实现龙湖商业逻辑的手段，能卖得掉的产品就是好产品。秦力洪觉得龙湖有一群具备生意头脑的设计师，成本意识在这个部门里同样浓厚—他们通常先算账而不是画图。比如不同窗墙比和体形系数，给成本带来的影响；国家环保节能标准提高，建筑外轮廓如何涂贴最经济。

龙湖会严格控制硬景的面积，因为铺设花岗石、修造水池，要比铺草种树的成本高得多。就连小区的景观小道，也是经过测算后统一为1.2米，这个宽度能容纳两人同时行走又不浪费。龙湖在每进入一个城市前都先自建苗圃，也能为其节约成本，2007年才有项目在北京销售的龙湖，2002年便在北京建了6个苗圃，苗木在苗圃里生长的过程，也是它增值的过程，龙湖不必为此临时花大价钱去市场上找成型树 种。

托斯卡纳建筑风格是龙湖和绿城都爱用的，两家产品的风格比较接近。在外立面的铺设上，绿城使用的是干挂的黄山石，每平方米的费用高达500元，而龙湖选择的是文化石拼砌的手法，每平方米费用约100元，但大多数购房者的体验感并无差别。

龙湖来自低房价区重庆，注定从一开始就不能走高投入路线。1997年龙湖在重庆开发了第一个项目龙湖花园南苑，卖完后吴亚军发现，十几万平方米的利润还抵不上倒卖建材，这逼迫她只能控制成本。但现在，龙湖在重庆的几个项目平均利润率在20%以上，并且卖得并不比其他项目贵。

在万科的一位策划经理看来，龙湖是最会卖房子的开发商，“你会发现龙湖每进入一个城市，都是先盖别墅，用品质打开市场后，再开发其他业态。龙湖的聪明之处还在于它善于把钱花在看得见的地方，这很吸引女性购房者。”它会在项目开盘时种上鼠尾草，营造普罗旺斯的意境；烟台葡醍海湾项目的样板区就达23万平方米，它被设计成了当地最漂亮的公园；龙湖甚至将大客户体验中心开在了国贸三期这栋北京最贵的写字楼里。

但秦力洪觉得，龙湖的核心优势其实是组织管理和企业文化建设。

以金钱激励为主的房地产行业，团队总是缺乏凝聚力，销售员们在市场行情好时充满激情，而一旦行情急转直下，这些没有归属感又赚不到佣金的员工立马会另谋出路，这在去年表现得最为明显。

龙湖看上去是另类，和其他房地产公司希望找到有客户资源的销售熟手不同，这家公司的销售员大都是从北大、清华、北师大这些高校招聘应届毕业生，他们被作为类似管理培训生培养，不拿提成，而是有着比行业平均水平高上两三倍的底薪，干得更好的人会有奖金激励。

在市场很好时，龙湖的销售员工不是同行里赚钱最多的；但当市场不好时，龙湖的优势就体现出来了。与高提成相比，他们看到的更多是职业上升空间。2005年从华中科技大学毕业后加入龙湖的邹墨远，5年后成了北京公司营销总监，2011年任龙湖集团营销中心总监；王勐毕业后2年便成为了烟台项目的营销经理；从置业顾问成长为烟台项目北京营销组营销主管，李帅只用了1年时间。而一旦成为独立的地区公司总经理，年薪便是百万元级别。

吴亚军想要营造的是公平性和归属感，她的公司已经有了7374名员工，她希望权力距离趋于零。在龙湖内部，员工更愿意称呼她“老吴”、“吴老师”，而不是“吴总”。在重庆，人们喜欢相互称呼为老师，而这也许和吴亚军曾经是记者出身也有些关系。

万国锋2010年5月加入龙湖，他发现在这里一切都有章可循。在龙湖的员工手册里，一些看似无关紧要的内容被列了下来：内部员工之间，能不叫“总”就不叫“总”；我们反对给任何领导设置专职秘书、助理，反对内部开会时给领导排座次，反对开会时让领导层坐到主席台上面向员工，反对下级给上级拎包、开车门、扶电梯……鼓励年会表演时恶搞领导甚至也被列了出来。一次年会上，北京公司诸多高管等人被绑上水管、砖头这些建筑材料，表演时装秀。

龙湖的奖金体系并不只是看个人业绩，它还要根据团队业绩、客户满意度等几个指标来综合评定，秦力洪觉得这是最公平的方式，他们执行的是有限奖金制，并以团队资金的形式发放。这家公司有这样的惯例：如果有员工病倒了，可以有人去轮流照顾他，甚至去给他做家务。

秦力洪觉得“华东抢收”这件事，如果是其他靠提成激励的公司来做，这会有困难，“我要求你五天五夜不睡，你是不是也不会听我的？我大不了不赚这个钱了。”但在龙湖，他发现自己并未如此要求（他定的期限是20天完成），员工们却对他说，这个事要干不成就太没劲了。

尽管龙湖的营收规模尚不及万科的1/3，王石却很爱研究他的这位竞争对手，他曾把龙湖的园林设计、人才战略等几个核心优势总结起来，在内部讲给万科的员工听。

“你觉得龙湖这家公司的特点是什么？”面对这个问题，万科、合生创展等几家房地产公司的中高层管理者得出了一个共同的、朴素的答案—正规。

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[关键词]物流公司；人力资源；激励机制

[中图分类号]F253 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）6-0031-03

1 铁龙物流公司介绍

1.1 公司概况

中铁铁龙集装箱物流股份有限公司（以下简称为“铁龙物流公司”）是一家以铁路运输、特箱物流、房地产开发为主要业务的大型企业集团。铁龙物流公司目前的主营业务主要有特种集装箱物流、铁路货运与临港物流、房地产开发等三大业务。

1.2 人员构成

（1）学历构成，从铁龙物流公司员工的学历来看，目前拥有硕士研究生及以上学历者126人，拥有大学本科学历者646人，本科及以上学历人员占员工总数的近40%；拥有大专学历者754人，占员工总数的38.1%；高中及以下学历人员455人，占员工总数的23.0%。

（2）年龄构成，从员工年龄来看，目前，55岁及以上员工201人，45～54岁者467人，35～44岁者562人，25～34岁者502人，25岁以下的为249人，分别占员工总数的10.1%、23.6%、28.4%、25.3%、12.6%。40岁以上员工共有1495人，占铁龙物流公司员工总数的75%左右，员工平均年龄38.6岁，总体来说略显偏高。

（3）职称构成，从员工的职称级别来看，铁龙物流公司员工中具有高级职称的有95人，占总人数的14.4%；中级（含助级）职称者451人，占总人数的22.7%；初级职称者605人，占总人数的30.6%。中、高级职称人员比例较高，接近55%，这与公司员工的年龄偏大有一定关系。

（4）岗位构成，按照员工的岗位分工，铁龙物流公司从事经营管理的人员有218名，从事市场营销的人员有562人，从事技术研发的人员有193人，从事生产操作的人员有765人，分别占全体员工总数的11.0%、28.4%、9.7%、38.6%。

2 员工激励机制现状

2.1 薪酬激励现状

（1）薪酬体系

铁龙物流公司根据员工岗位评价结果建立了不同的岗位职等分类。针对不同岗位，公司主要采取了三种薪酬类别：年薪制、岗位绩效工资制和协议工资制。

（2）薪酬元素

①固定薪酬为基本工资和岗位工资。

②浮动薪酬为季度绩效奖金、年终奖和福利薪酬。

（3）薪酬调整

铁龙物流公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。

2.2 绩效考评现状

（1）组织管理

①薪酬考评委员会。薪酬考评会议在考评管理上的职责为：议定公司总体考评方案、决定公司的总体绩效目标、决定总部各职能部门和各分公司年度业绩合同内容、考评投诉的最终裁定及考评方面其他重要事项。②考评领导小组。考评领导小组主要职责为：负责组织公司具体的考评工作、负责中层管理人员（包括总部部门经理和分公司负责人）季度及年度考评的评定（通过述职会议进行）、最终考评结果的审定、考评投诉的初步调查。③人力资源部。④总公司部门经理以及分、子公司负责人。

（2）考评办法

①考评周期。考评为季度考评和年度考评。②考评维度。考评维度包括业绩、周边绩效和能力。每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象采用不同的考评维度、不同的测评指标。

2.3 学习培训现状

培训计划制订包含两方面内容。

（1）年度培训计划。年度培训计划的制订方法及步骤如下：首先收集信息，使用培训需求认知表、胜任力特征认知表；其次汇总、分析培训信息，进行情况说明；再次要依据培训调研，确定培训内容；最后根据选定的培训内容，制订年度培训计划。

（2）培训实施计划。培训实施计划包括以下内容的确认：培训时间、地点、责任人，培训主题、大纲、教材、课程表，培训师、参训人员名单，培训方式、教学器材，培训预算及各项费用的使用明细说明，计划文字报告说明等。

3 员工激励中存在的问题

3.1 激励程度不够、效果欠佳

（1）薪酬体系缺乏弹性和内部差异性

铁龙物流公司薪酬制度缺少灵活性，受铁路系统“国有企业大平均”思想影响，员工工资涨幅存在平均主义现象，难以真正体现员工的学识状况、技术水平和工作能力，致使员工薪酬更多地成为保障因素，起不到激励作用。

（2）忽视对研发人员的内在激励

内在激励因素主要包括工作环境的因素、工作本身的因素和企业影响力的因素。

3.2 绩效考评的科学化程度较低

（1）考评的绩效标准不明确

铁龙物流公司中，年龄大、资格老的员工占很大一部分。另外，在公司绩效考评设计中，对员工绩效考评的标准规定较为笼统和模糊，被考核者无法得到客观的考核结果，不能正确反映其“绩效表现怎么样”或“绩效达到了何种水平”。

（2）考评的主观性较强

（3）考评结果应用不当

3.3 培训设计不够合理

（1）培训缺乏战略导向

目前，铁龙物流公司在临港物流方面，人才分布不均衡、人才知识老化，缺乏与国内同类企业不分伯仲的经营决策和技术人才。

（2）培训未能针对员工需求

铁龙物流公司虽然做了培训计划，却没有针对性，没有对员工的培训需求进行深入调查，导致后期的培训效果缺乏实际效应，引不起参训人员的兴趣，培训从一开始就偏离了目标。

3.4 企业文化的激励导向缺乏

企业管理者和职能部门要充分理解激励的重要性，建立有效的激励约束机制对增强员工的权责意识、创造价值意识和收入风险意识有重要作用，对员工将自身价值实现与企业发展命运结合具有十分深远的意义。

4 激励机制的改进设计

鉴于上文分析，铁龙物流公司必须对其激励机制进行相应改进，才能达到适应并促进企业不断发展的效果。铁龙物流公司应实行“三公”管理，即在人力资源管理中，坚决贯彻公正、公开和公平。

4.1 改进薪酬体系

（1）调整员工薪酬结构

薪酬作为价值分配的形式之一，应该遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。

（2）优化岗位绩效工资制

①基本工资、岗位工资、季度绩效奖金部分。岗位绩效工资中的基本工资、岗位工资和福利按月发放，不与考评结果挂钩；季度绩效奖金实行部门季度奖金内部“二次”分配，与部门及个人季度考评结果挂钩，按季度发放。②年终奖、福利部分。年终奖与部门及个人年度考评结果挂钩，按年度计算，当年按考评系数1.0兑现，在年度考评完成后，按实际考评结果予以补差。

（3）创新奖励基金

①设立总经理奖励基金。②优秀建议奖。

（4）完善工效工资清算

铁龙物流公司要调整公司总部对二级分、子公司的工资总额的清算方式。调整清算政策，可以有效调动分、子公司的经营积极性，为公司经营规模的大幅度提升起到有效的推动作用。

4.2 完善绩效考评

（1）指标设立要求

铁龙物流公司绩效考评指标的设立要做到可控性、关键性、挑战性、一致性和民主性的要求。

（2）业绩考评分值计算

关键业绩指标分值计算公式为：KPI完成分值=KPI完成值÷KPI目标值×100。

4.3 强化精神激励

（1）强化成就激励

成就与认可激励能促使员工从内心深处产生一种满足感，从而激励其完成更多工作任务和达到更高目标。

（2）充分应用荣誉激励

荣誉激励体现了公司对员工出色的贡献及劳动态度的奖励与认可，为了让不同岗位、不同层次的员工都有可能受到荣誉激励，铁龙物流公司尽量采取多种方式，如：会议公开表彰、发给荣誉证书、进行宣传报道、旅游疗养、外出培训进修等。

（3）巧妙使用情感激励

情感激励包括非语言的情感激励和言语的情感激励，涉及的要素有信任、支持、爱护、关心、友情、鼓励、冷漠、斥责、批评等。

4.4 关注员工成长

（1）加强教育与培训

①拓展员工培训方式。公司可以与上海交通大学大连培训辅导站、东北财经大学MBA学院等院校联系，外聘培训师对公司的中层管理人员进行互动式培训，针对受训人员的职务特点，选择《目标管理》、《跨部门沟通》等培训课程。还可与大连交通大学中日友好培训中心联合举办培训班，使新入职员工对公司业务概况和管理概况有一定程度的了解。

②加强实施与督导。铁龙物流公司加强实施过程的控制，实行责任人管理办法。每一次培训须设一名责任人，负责对培训实施全过程进行管理。签到考勤管理办法，培训人员签到考勤由培训班责任人负责，参训人员应保证培训的出勤情况。同时，培训班责任人要对整个培训实施过程做好培训记录。

（2）健全专业技术发展体系

①拓宽专业技术人员考评聘渠道。为逐步建立一支门类齐全、技术水平较高的技术干部队伍，铁龙物流公司应强化人才队伍建设，为专业技术人才晋升打开通道。

②做好专业技术职务评定工作。

（3）建立开发性人际关系

①导师指导制度。由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师对员工进行开发，导师负有指导开发经验不足的员工的责任。

②职业辅导人制度。

为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，铁龙物流公司可以推行职业辅导人制度。

4.5 创新人力资源管理文化

（1）进一步修订管控体系

铁龙物流公司为确保人力资源管理制度的贯彻与落实，必须结合经营生产实际，着眼未来发展，积极推进管控制度建设，推进公司人力资源管理水平的不断提升。

（2）完善人力资源基础资料

铁龙物流公司要在全面推行新管控制度的基础上，扎实有效地推进人力资源各项基础工作的管理，确保各项基础管理资料齐全、管理有序。

（3）倡导沟通文化

跨部门沟通有一个明显障碍是企业缺乏鼓励沟通的氛围。要打造一个优秀的团队，各部门之间应努力营造一个良好的沟通氛围。

人力资源是企业最宝贵的资源，是企业发展的关键因素，而员工激励则是人力资源管理的核心问题。有效的激励机制对于提高企业效率、促进企业发展具有重大作用。

参考文献：

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我们都知道，经销商的驱动力只在一个"利"字，把这个问题处理好了，关系就协调好了。但这个"利"字有两个意义，一个是近利，一个是远利。因此，我们的分析就围绕着这个"利"字展开。

"利"的表现形式是中间商对你的产品的需求。任何一个企业要进入某一市场，她的产品在这块市场上都必然经历市场进入期、市场发展期、市场成熟期、衰退期这几个阶段。虽然，每一个产品也都有生命周期的问题，但本文认为产品的生命周期对制订经销商的业务政策的关联度不大，因为市场绝对是个区域化的概念。一个产品的生命周期只能依据它所相对的区域市场才能具体地确定。所以，我们对问题的分析焦点就放在根据产品所进入的区域市场的不同市场周期来确定对经销商的业务政策方向。下面试分阶段来进行分析： 第一阶段：入市阶段 　 在产品入市阶段，这个产品无论它在其他区域如何有知名度，但对这块市场来说，就是一个新产品（如灵孕宝在浙江是个老产品，在广西则从未进入市场，因此，对广西市场而言，它就是个新产品）。此期中间商对你的产品要完成从认知-兴趣-行动的需求态度转变的过程，在这个潜在的需求到现实的需求的演变过程中，主要受如下几方面的利益驱动：

1.产品强大的品牌优势；

2.弥补产品种结构的不足，建立一个更为完善或广阔的产品系列；

3.弥补资金的不足（因为取得对你产品的权，就意味者获得了一大笔铺底货的资金，可以利用这部分资金做其他产品的生意）；

4.企业的实力（也许你是个很著名的房地产商，在食品业没有基础，但可能因为你的房地产的实力而对你的企业产生信赖，愿意经销你的产品）；

5.产品卓越的品质；

6.产品的市场前景；

7.产品的价格优势；

8.产品的风格、特色；

9.其他的利益点。

我们可以列举出很多种合作的动机。由这些动机，中间商接受了你的产品，取得了你产品在这个区域的权或经销权。但是，不同的动机决定了接下来所采取的手段上的差别。一个动机不良的中间商往往是缺乏耐性又不愿意多付出的，他们经受不住市场的考验，一有风吹草动就做撤兵打算，这期间可以全然不顾厂商的利益。这种中间商显然不是良好的合作伙伴。而是一个具有良好动机的中间商，重视更多的是远利，他能更多地承受市场的洗礼，与厂商合作的意愿更为强烈，抵御风险的能力也更强。因此，我们在产品的入市阶段，对经销商的业务政策应是围绕着如何选择一个远利的中间商，这是问题的关键。

但是，现实中，我们却常常看到厂商在产品入市阶段，多了些雄心壮志，少了些平实朴素。往往是有了点钱，就想把销售的网络全面铺开，最好是一夜间全国各地都知道这个产品，都看到这个产品。这种心态指导下制订的业务政策往往缺少对中间商的具体选择标准，追求的仅是速度。销售代表在这种政策指导下，更加忽视对中间商的各方面的综合考察，当然也忽略了对其合作动机的审核，因此许多不良动机的中间商就这样混水摸鱼地充杂进来，随时可能对公司的销售体系产生威胁。这是不"知彼"的结果。

另一种现象是尽可能地把市场风险转移到中间商身上。此时期的业务政策就本质来说，就是把产品卖出去，这是一种贸易的做法，而非市场营销的运作方法。往往在制订这种政策时，厂商的指导思想是一味地避免自己的风险，因此，谁有钱，就把产品卖给谁，这种做法对一些市场前景比较看好的新产品或某些具有相当实力的企业在开始做时也能吸引一些中间商加盟，但如果管理没有跟上，就只能是昙花一现。如时下流行的VCD教育片。本来这个产品是一个十分不错的好产品，制造商如果运作的好，完全可以做的很大。但遗憾的是，个别制造商急着捞钱，或为了避免风险，制订了一系列收钱的办法。如一次买下五十套，给多少的让利，一次三十套又是多少的让利，其实就是你拿钱来买我就给。而当现实中经销商销售有困难时，他们肯定是首先想法保全自己的利益，而无视对厂商的承诺。实际上，这样做无疑是在葬送这个产品的命运，使市场很快陷入混乱的状态。这是不"知己"的结果（未搞清楚自己的真实意图是求得市场，而非一次性买卖）。

那么，应如何制订产品入市期的经销商业务政策呢？我想可以把握如下几个原则：

1.在制订业务政策时要从长计议。如果厂商自己就没有长远的打算，求解一时之急，则必然在政策上也是短期行为。

2.动机正当。正当的做市场，正当地赚钱。

3.选择怎样的中间商应有明确的定位，并有详细的方案，不仅对渠道的长度、宽度作设计，更要对渠道成员的特征作具体地设计。市场定位不仅应该是对市场终端消费者的定位，也是对市场中间"消费者"的定位。因此，应对其在组织体制、人力资源结构、营销能力、融资能力、管理能力、技术能力、经营能力、物流能力、产品结构、企业文化、经营者个性特点等方面都有明确地定位。

4.重视对销售代表的培训，使其掌握鉴别中间商的本领与公司的特殊要求。这一点，需要公司及销售代表具有良好的沟通技巧与能力。我曾接触过许多公司的销售代表，他们肩负着开拓市场的任务，但细问之下，没有几个人能对他们要寻找的经销商有十分明确地了解与把握。

5.双赢与双负相统一。双赢的观念目前已被企业普遍接受。但双赢与双负是矛盾的两个方面，要使双方都要在合作中获利，其相伴随的条件必然是双方都要在合作中承担相应的责任和风险（这里的风险可以以货币成本来计算，也可以是精神成本、体力成本或形象成本）。如果不想付出，就想得到，这种关系必然是脆弱的。因此，即使是在初期的阶段，双方不应该只要求对方作投入，或把风险置于单方面的肩上。

6.既然要建立一种长期的合作与双赢双负的关系，产品入市时期的对经销商的业务政策就不应该只是就（眼前的）事论（跟前的）事，而应让中间商了解你接下去的打算，你的政策是如何保障他所投入的与你的投入是相对应的。安利公司之所以能取得如此的业绩，与它对投资者的保障投入政策有密切的关系。试想，如果没有这些皇冠、钻石分配方案，并有强大的公司实力与国际品牌作背景支撑，有可能出现倾家荡产的安利"打工老板"吗？

第二阶段：市场的发展阶段

产品在市场上经过一段时间推广后，慢慢地被消费者接受，中间商经过一段时间的磨合后，也对产品、企业、市场都有了更深入地了解。并且，从日益上升的市场销量中，中间商的信心加强了。此时期，市场的空间还很大，中间商已经看到了前景，他的前进动力源更直接地来自于市场。他这时最大的需求是希望厂商初期承诺的政策不要变化，他希望他的投入能顺利实现收获。此时，产品的利润率相对还比较高，市场的需求又很大，一般来说，中间商不会轻易地损失价格来获利，因此，此时期对经销商的业务政策应该以量的扩大为核心，以求你的市场更快地发展。目前国内普遍采用的"定量返利"政策是这一时期的一个行之有效的激励方法。但此时由于企业往往处于供不应求的状态，企业忙于扩大生产量，而疏于对经销商的管理，或因战线发展得过于迅速而放松了对经销商的管理和对市场管理、售后服务的要求，厂商应制订出售前、售中与售后服务的标准，定期培训经销商，使其熟练掌握。同时应配之以考核的办法，将奖金或返利的一部分与经销商的市场管理绩效挂钩。也就是说，此期的政策原则是定量返利为主，市场管理为辅。

第三阶段：市场的成熟与衰退阶段

产品在市场上经过较长时期的发展后，就进入成熟期。成熟期产品的利润都非常薄，其价格构成甚至价值构成都已成公开的秘密。此时，这个产品的品牌在该区域往往具有极高的知名度和可信度。产品的品牌指名购买率也较高。在此时期中间商经销这个产品已到了得名不得利的阶段。他们往往用这个产品作为"诱饵""钓"住客户，而其真正关注的是那些利厚产品的销售。因此，此时期厂商业务政策的核心应该是让经销商看到他的后劲，对双方的合作前景充满信心。因此，此时制订业务政策应把握：

1.公司具有强大的新产品开发能力，在不久后将推出的新产品，经销商将因为其前面的付出与长期的合作关系，而拥有特许的经销权和更大的惠利。

2.公司在产品成熟期，将会有一系列的公关与促销活动来加强品牌在行业中的地位，他能直接给经销商带来形象价值的增加。并且，公司还可以以附带宣传的形式帮助提升经销商的地位。

3.市场的管理是本阶段对经销商业务合作要求的关键，也是制订对其激励考核政策的重点，严格要求经销商按照公司的市场服务体系来执行。经销商的奖金或回扣的主要部分将取决于他在这方面的表现。

4.取消定量返利政策，淡薄经销商根深蒂固的销售量越大奖励越多的观念，断开销售量与奖金的联系。

表面上看，定量反利是激励经销商的一个十分有效的手段，实际上在这一时期，如果继续实行定量返利的政策是利少弊多。因为：

（1）经销商此期间经销此产品单位利润十分少，他最直接的想法就是通过销量的增加来获取利润，即所谓的薄利多销。因此，在操作中，即使没有激励，他也会追求量的扩大。此时，你再去激励他，这个奖金显然是种浪费。

（2）造成此期价格混乱的根本原因是各商家为吸引客户，纷纷以薄利为诱饵，甚至平进平出或压低到产品的成本价以下销售，本来他还多少有点切肤之痛的感觉，但如果厂家对他进行定量返利，无疑是"助纣为孽"，或者说是"搬起石头砸自己的脚"。

上述的政策导向中，后二者是厂商马上可做的，前二者是厂商的一个长久之计。如果厂商根本不重视新产品的开发，忽视企业与品牌形象力的提升，其业务政策就不能包含这两项重要内容，这样他终究会失去经销商对他的信任与期望，后二者的政策即使在短期内取得明显的成效，长期看还是要流产失效的。所以，新产品的跟进与形象力的提升是一个高占位的动作，厂商不仅在对经销商的业务政策中贯彻这个指导思想，而且，在自己的战略中也应该实实在在地贯彻这个思想。这是问题的根本所在。这个思想如果拿专业术语来表达，就是通过加强通路中的专家力与说服力来减少通路冲突。仔细想想，为什么宝洁公司的产品即使没有利润，经销商为什么仍然不敢"犯价作乱"呢？

现在，你觉得小骆对他的经销商应该怎样制订对经销商的业务政策？案例中的小骆认识到自己的产品在这块市场是处于成熟、衰退期，而他的前任采取的主要政策是以定量返利为主导，这是一个失误，小骆立即撤消了这个政策，而代之以如下策略：

1.完善市场服务体系，把这个体系规范化、标准化；

2.在经销商中推广市场服务体系，制订考核标准，并把原返利的部分改为对严格执行公司服务政策、顾客满意度高的经销商的奖励。

篇8

随着A股规范化监管日趋严厉和细密，一些先知先觉的“大小非”摒弃层次极低的裸套现手法，转而通过种种“挖地道”的方式牟取最大化的套现利益。“挖地道”套现的“大小非”，虽然个人控制的民营企业占据绝对主角，但也不乏国有全资的“地方军”。

相对利用舆论忽悠、人造利好、捉襟见肘高送转等层次较低的裸套现招式，“挖地道”方式在掩人耳目方面技高一筹。

改换门庭套现一石二鸟

在所持上市公司每天成交量低迷萎缩的情况下，“大小非”即使规模较小的套现也难获得满意的价格，但若能巧妙地将持股改换门庭，变成另外一家成交活跃的上市公司的股份，同时将自己在上市公司的角色进行转变，“大小非”可以完成利益最大化的套现。晶源电子原控股股东唐山晶源科技有限公司（以下简称“晶源科技”）就进行了这样的操作。

2009年6月21日，《同方股份有限公司与唐山晶源科技有限公司之发行股份购买资产协议》公诸于众，A股首例两家上市公司互换股份案例出炉。按照协议，晶源科技将所持3375万股晶源电子（002049）股份转让给同方股份（600100），并以这些股份作为对价认购同方股份向其发行的1.7%股权。经过这样的改换门庭，晶源科技持有晶源电子的股权比例由35.3%降至10.3%，同方股份则以25%的持股比例成为晶源电子第一大股东。

改换门庭的操作，为晶源科技套现搭建了第一个台阶。首先，在此操作前，作为每天成交量仅几十万股的晶源电子控股股东，其较小规模的套现都可能对股价产生巨大冲击，这已经为控股股东套现的上市公司股价走势所证实。相反，非控股股东套现规模再大，对投资者心理层面的影响会小得多；而且，每天仅几十万股的成交量也捆住了晶源科技套现的手脚。相比而言，同方股份2011年6月最低的单日成交量也有738.1万股，完全可以轻松消化晶源科技所持3376万股的套现，节奏掌握得好的话，甚至可以不为市场所察觉；与此同时，改换门庭使得晶源电子傍上了同方股份这个“大款”，为晶源科技套现剩余晶源电子解禁股创造了有利条件。

2011年1月8日，晶源电子公告拟以14.07元/股发行10599万股募资收购同方股份下属的北京同方微电子有限公司100%股权。定向增发完成后，晶源电子的盈利能力将大幅提高，一改此前盈利停滞不前的困局。2008-2010年，公司实现净利润分别为3054.79万元、3409.34万元、3760.45万元。此外，因换股后晶源科技持有晶源电子的比例降至5.77%，在其套现即将全部完成时只需进行一次信息披露即可，对市场的冲击也会小得多。

改换门庭便于解禁后的套现，仅仅只是晶源科技考量的一个因素，其换股操作的一石二鸟效用在限售股解禁前夕浮出水面。

2011年6月7日，晶源科技宣布公司办理了注销手续，所持晶源电子限售股按比例分配至股东阎永江（81.73%）、孟令富（8%）、毕立新（10.27%）名下。这样一来，作为晶源电子总经理的阎永江直接持股8.44%，监事孟令富持股由0.34%增加至1.16%，前任董事、现任晶源电子控股子公司深圳市晶源健三电子有限公司董事、财务总监的毕立新持股由0.47%增加至1.51%。相应地，晶源科技原本持有的3376万股同方股份也按照上述比例划转至阎永江（2759.20万股）、孟令富（270.08万股）、毕立新（346.72万股）名下。

将晶源科技注销后的持股划转至个人股东名下，这第二次改换门庭的操作显然建立在第一次换股的基础上。作为控股股东，晶源科技的注销很难获得监管层批准和广大投资者的认可。值得注意的是，虽然晶源科技二次改换门庭也有便于套现的考虑，但着重点应该是避税。

阎永江、孟令富、毕立新都不是同方股份的高管，他们套现3376万股没有任何限制；阎永江、孟令富因为是晶源电子的高管，套现1295.8万股时须遵守每年最多只能出售25%的规定，而毕立新套现晶源电子没有任何限制。显然，套现便利程度在注销前后差别不大，但持股划转至个人名下，让阎永江、孟令富、毕立新可以少交巨额所得税：如果以晶源科技名义套现解禁股，除了缴纳限售股转让所得税，还需对缴纳企业所得税后的净利润分红所得再缴个人所得税，完成套现全过程需三次缴税，而以个人名义直接套现解禁股，由于尚未实施资本利得税，只需缴纳一次性的限售股转让所得税即可。

2011年7月20日，阎永江等3人所持的晶源电子限售股将解禁，他们会如何实现套现还是未知数，但省下大笔税额却已是板上钉钉的事实。

精准掌控节奏赚取双重套现暴利

精准控制套现节奏，通过抛售所持其他上市公司股份做高利润增长水平，在获得高额奖金的同时，再通过不断减持持有的本公司股份，上司公司高管们将双重利润顺利落袋。思源电气“大小非”的高管们就是通过这样的手段，最大限度地获取了双重利益。

思源电气（002028）2007 年5 月受让平高电气17.8%的股份，这一收购作为首例中小板并购主板公司而获得“蛇吞象”样板的美誉。但事后证明，思源电气的这次收购完全是财务性质的投资。公告资料显示，经过连年抛售，截至2011年3月31日，思源电气所持平高电气股份只剩1.75%。在思源电气抛售平高电气的过程中，具有高管身份的“大小非”精准掌控套现节奏，借此平滑思源电气业绩，获取巨额经营奖金同时，又收获了高价套现思源电气的“大红包”。

2007年8月，思源电气通过《公司2007 年度至2009 年度的绩效奖励方案》，规定高管两种计提奖金的情形：当扣除奖励资金影响后的净利润增长率超过20%但不超过80%时，以净利润增长率的50%为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数，计提当年度奖励资金；当扣除奖励资金影响后的净利润增长比例超过80%时，以40%为提取百分比，以净利润净增加额为提取基数，计提当年度奖励资金。也就是说，高管们会因净利润净增长超过80%而获得最大化的激励（表1）。2007年，思源电气实现净利润约2.72亿元，比2006年的1.43亿元增长82.55%，扣除奖金后的净利润净增加额约为1.29亿元。由此，高管们按照第二种情形计提约4911万元的奖金。

由于主业利润贡献持续下滑，单靠经营业务带来的贡献，思源电气高管们难以获得最高限额的奖金。在此情况下，适时抛售平高电气股份，以投资收益来提升净利润增长水平，是思源电气高管们获得高奖金的关键玄机。

2007年12月10日-24日，思源电气抛售471.0735万股平高电气，获得7739.17万元利润。2007年，计提的4911万元奖金占当年净利润的18.05%，刚好符合“计提的奖励资金不超过当年净利润的20%”规定。

深圳证券交易所《股票上市规则》规定，如果交易的成交金额占上市公司最近一期经审计净资产的10%以上，且绝对金额超过1000万元，就应该及时披露；如果交易的成交金额占上市公司最近一期经审计净资产的50%以上，且绝对金额超过5000万元，上市公司除应当及时披露外，还应当提交股东大会审议。按照这一规定，思源电气抛售471.0735万股平高电气应该及时披露并获得股东大会的授权，因为其2006年底的净资产和净利润分别只有6.22亿元和1.43亿元，而抛售该部分股权的成交金额超过了净资产的10%，所获7739.17万元抛售利润占到2006年公司净利润的54.01%。然而，思源电气直到2008年1月初才对抛售行为进行事后补救披露，不排除思源电气高管们为了获得最大限度奖金而将规定弃之一边的可能。

虽然思源电气后来对2008-2009年度的绩效奖励方案进行了调整，均以“扣除非经常性损益后净利润与净利润孰低者”作为计算标准，但适时把握平高电气的减持节奏，依然可以弥补其主业的下滑，维持业绩平稳以支撑股价水平，而这对每年只能抛售所持思源电气25%股份的高管们来说相当重要，因为公司业绩下降会直接影响其来年套现利润的高低。

统计数据显示，思源电气2008年实现的3.46亿元净利润中，扣除非经常性损益后的净利润为2.64亿元；2009年，这两个数字分别是9.5亿元和3.17亿元，2010年分别是5.54亿元和2.32亿元。随着能够抛售的平高电气股份数量越来越少，思源电气正在失去借以平滑业绩的重要工具，其2011年5月底的股价相比2010年底几乎腰斩。高管们2007年6月-2010年6月享受的那种“天价”套现暴利，也许永远成为难以再现的历史了（图5）。

自家人联手

在“大小非”套现中，自家人紧密联手，通过各式各样的繁杂安排，以图掩人耳目，最大化实现套现利益的案例最为普遍。锦龙股份和“仪电系”是其中的典型。

隐秘关联股东丢芝麻拣西瓜

锦龙股份（000712）2006年3月股改实施时共有3个限售股股东，分别是持股26.48%的东莞市新世纪科教拓展有限公司（以下简称“新世纪科教”）、持股25.81%的东莞市荣富实业有限公司（以下简称“荣富实业”）、持股14.44%的广州市锦麟投资有限公司（以下简称“锦麟投资”）。锦麟投资到2009年底时全部套现完毕，荣富实业套现剩余的10.80%股权2009年7月13日被司法划转给了自然人邓永洪。荣富实业和锦麟投资套现锦龙股份的最高价格，分别达到40.51元和41.1元。而在刺激股价动因中，除了锦龙股份收购东莞证券40%股权、变身“券商概念股”外，还有利用股东隐秘关系在关键节点向锦龙股份输送蝇头小利制造了炒作题材。

2007年3月27日，锦龙股份限售股开始解禁。在限售股解禁前十天，锦龙股份以略高于资产净值的9188.18万元受让了荣富实业所持有的东莞市金舜房地产投资有限公司51%股权。其时，房地产上市公司因人民币升值概念而炙手可热。尽管锦龙股份在公告中表示，收购成熟商业地块有利于提高公司盈利能力和长远发展，但一年多后的2008年12月2日锦龙股份将其以1亿元转让给了新世纪科教，其中的5000万元转让款还是新世纪科教占用锦龙股份的资金。

但是，在这一买一卖间，锦龙股份股价旱地拔葱，短短数个交易日内翻倍。截至2007年4月11日，荣富实业就以18-20.5元/股迅速套现352.1765万股，以这个价格区间的中值估算套现金额为4402.21万元。

2009年3月11日，锦龙股份以约9800万元向荣富实业出售清远市锦龙正荣房地产开发有限公司51%股权。尚在筹建中的清远锦龙多年没有经营，主要资产与金舜房产一致，就是土地使用权。锦龙股份通过这一转让获得近5000万元投资收益，使其净利润较2008年的2135万元大增134%，进而推动锦龙股份股价扶摇直上，从9.2元升至2009年8月4日的23.78元。在此过程中的2月19日至4月17日、4月18日至6月25日、6月26日至11月18日，锦麟投资分三次套现1026.92（356.53+361.16+309.23）万股。按照套现价格区间的中值估算，约套现15523.77万元。锦麟投资这三次套现的平均价格为15.12元/股，而在锦龙股份出售清远锦龙之前的2009年1-2月，其套现347.2419万股的平均成交价格只有6.51元/股。

从受让荣富实业房地产股权打造“房地产概念”，到转让房地产资产获得巨额非经营性盈利、拉高业绩，以刺激股价从而在相对高位套现，对锦龙股份股东们而言并非新鲜的思路。公告资料显示，锦龙股份2007年6月开始谋划收购东莞证券40%股权，在全市场“牛市思维”的背景下，锦龙股份跻身“券商概念股”，股价快速冲高，而荣富实业和锦麟投资趁机套现。按照2007年4月12日至6月22日锦龙股份股价波动区间（19-40.51元）中值估算，荣富实业在这一阶段减持409.3811万股，约套现1.2亿元（图1）。

但随着2008年全球金融危机的爆发，券商概念股风光不再，锦麟投资2009年1月抛售锦龙股份套现的最低价仅为5.76元。在荣富实业和锦麟投资套现价格持续下滑的情况下，新世纪科教2008年7月8日出面承诺未来19个月内不在二级市场以低于25元/股的价格出售锦龙股份。但这并未能够有效支撑锦龙股份的股价。于是，锦龙股份向荣富实业出让房地产获取投资收益刺激股价就显得顺理成章。其实，荣富实业愿意高价受让资产向锦龙股份“输血”，甘愿两次为锦麟投资高价套现做嫁衣，并非因为它是“活雷锋”，只是因为3家股东的实际控制人都是锦龙股份董事长杨志茂（图2）。这是锦龙股份适时买卖资产、股价走高得以落实的根本原因。

众多信息显示，新世纪科教、锦麟投资、荣富实业均是锦龙股份董事长杨志茂控制的关联公司。首先，新世纪科教、锦麟投资、荣富实业几乎在同一时间成为锦龙股份股东。2000年9月13日、11月4日及2001年1月12日，锦龙股份原第一大股东广东金泰企业集团公司及其下属公司，分别向新世纪科教、荣富实业、锦麟投资转让了29.76%、24.44%、15.79%的锦龙股份。不仅如此，荣富实业成立于2000年8月15日，锦麟投资成立于2000年12月19日，与它们承接锦龙股份的时间不到一个月。

其次，新世纪科教、锦麟投资、荣富实业人员交错。荣富实业的注册资本1.81亿元，原来持有65%股权的梁坚荣在公司成立之前就受雇于杨志茂；在新世纪科教1997年1月成立前后，他是新世纪科教相关手续的直接经办人，即使在新世纪科教入主锦龙股份时其角色也未改变。向荣富实业现有股东、锦龙股份监事李炽兰转让28%股权的何浩强，也受雇于杨志茂；锦龙股份现任监事会主席振生的身份是新世纪科教的财务总监，但他2007年8月却给锦麟投资办理了工商资料变更手续。按照工商部门的规定，只有股东、员工或者专业的代办机构才能办理这种手续。第三，新世纪科教、锦麟投资、荣富实业同在东莞雁田村。

如果上述三大巧合揭示的是锦龙股份股东股权控制关系的话，那不啻是表明杨志茂实际控制的锦龙股份股权远非公告显示的那么少。结合新世纪科教承接了29.76%锦龙股份，距触发要约收购义务的30%仅仅一步之遥，不能不给人以这样一种感觉：以3家公司承接广东金泰企业集团所持锦龙股份，是为了规避中国证监会审批，顺利完成收购。荣富实业替新世纪科教、锦麟投资支付锦龙股份的股改对价股份，也从一个侧面说明了三者之间的紧密关系。

这种较隐秘的股东股权关系，为其后杨志茂减持锦龙股份的相关操作，埋下了伏笔，同时也成为迷惑二级市场投资人、顺利拉高股价的重要筹码。

左右手互倒赚差价

上海仪电控股（集团）有限公司（以下简称“仪电控股”）旗下上海华铭投资有限公司（以下简称“华铭投资”）和上海敏特投资有限公司（以下简称“敏特投资”）的“兄弟”关系过去一直秘而不宣，但一个事实是，华铭投资在暗中多次帮助敏特投资高价套现所持上海金陵的解禁股，置身明处的仪电控股则频频启动对相关上市公司的重大资产重组，以让华铭投资在相对较高的股价上全身而退。

仪电控股是上海国资委全资控制的国有大型企业集团，华铭投资是其通过仪电控股工会组建的上海兴正投资发展管理中心的全资子公司，敏特投资同样是其持股63.71%的控股子公司，敏特投资另外的股东还包括仪电控股辖下上海仪表电子工会（图3）。

上海金陵（600621）2005年10月股改完成时，敏特投资持有其10.78%的限售股，2010年二季度全部套现完毕。公告显示，敏特投资持股中的绝大部分为低价受让所得：2002 年11 月14 日以1元/股受让上海汇龙仪表电子有限责任公司所持3485.86 万股，2004 年11 月2 日以1.7元/股受让上海金陵集体基金合作联社和上海同裕创业投资联社所持2621.1032 万股，2004 年12 月31 日受让上海恒欣投资发展有限公司所持的2520.1982 万股。如果2004 年12 月31 日受让价格也按照1.7元/股计算的话，敏特投资取得的上海金陵8627.16万股总共斥资12226.07万元，而这笔投资在2007年3-5月以11元/股平均价格减持3369.65万股上海金陵时即已净赚了1.86倍。

敏特投资套现操作途径有两个，一是直接从二级市场增持赚取高低差价，二是在华铭投资从二级市场买入推高股价后进行高价套现。从2004年下半年开始，除四次受让法人股8627.16万股外，敏特投资还从二级市场大量买入上海金陵，它持股最高峰的时候占上海金陵总股本的18.43%；对比上海金陵2008年和2009年的季报、半年报发现，从2008年二季度到2009年二季度的一年时间内，华铭投资和敏特投资采取一家买一家卖的方式，隐秘套现（图4）。

在华铭投资和敏特投资一买一卖的对敲期间，上海金陵的股价在3.78元至9.41元之间波动。由于无法获悉具体的买卖价格，无法估算它们的投入与产出，但对照华铭投资和敏特投资买卖上海金陵各个时点的股价走势不难看出，华铭投资的买入有效支撑了股价，掩护敏特投资卖出套现。分析显示，华铭投资和敏特投资联手套现，是为了规避上海国资委在2008年美国金融危机全面爆发时出台的尚未撤销的国资“大小非”不能擅自套现的“救市”规定。目前来看，仪电控股直接所持上海金陵、飞乐音响（600651）、飞乐股份（600654）和广电电子（600602）四家上市公司股权至今并未减少，没有违反这一规定。

安排华铭投资和敏特投资对敲套现后，仪电控股启动上海金陵的重大资产重组，试图帮助华铭投资全身而退。但由于上海金陵2009年9月24日公布的重大资产重组方案低于市场预期，以及大盘在其停牌期间暴跌，华铭投资未能全身而退。直到2010年二季度，华铭投资和敏特投资才分别抛空所持2272.46万股和1197.65万股上海金陵股份。

仪电控股对此操作似乎情有独钟，很快又将这一模式移植到飞乐音响。飞乐音响是沪市少有的几家无需进行股改的“三无概念股”，华铭投资持股全部从二级市场买入，但获利不丰。在这种情况下，飞乐音响董事会2010年3月决定以8.6元/股向仪电控股定向增发5800万股，用以收购主营汽车LED照明灯的上海圣澜实业控股权。但人算不如天算，这场好戏被华铭投资套现操作搅黄了。

华铭投资2009年四季度减持了飞乐音响1702.54万股，期间6.19元-10.05元股价对应先前买入时的股价区间，价差利润相当可观。然而，飞乐音响2010年4月22日召开的审议上述定向增发的股东大会，却因华铭投资这次减持而未获通过。定向增发议案获53.2912%赞成比例，不足66.67%的规定。对照参会的12343.91万股有表决权股份计算，66.67%赞成比例所需股份为8229.68万股，而实际赞成的股份是6578.21万股，少了1651.省略。

“大小非”食利大宗交易

通过大宗交易平台减持解禁股，是管理层当初意在给“大小非”套现增加的“紧箍咒”，但现在却被“大小非”当作了全新的食利平台。

按照《上市公司股权分置改革管理办法》的规定，“大小非”套现每达到公司股份总数1%时应在两个工作日内公告，但这个“防火墙”留下的“公告期间无须停止出售股份”的缝隙就被“大小非”们充分利用起来。它们通过在后两个交易日内翻倍抛售的办法，僭越“第一时间进行信息披露”的规定，实际披露时的抛售比例常常已达总股本5%的上限。由此，证监会2008年4月21日下发《上市公司解除限售存量股份转让指导意见》的“补丁文件”，要求“大小非”预计一个月内抛售超过总股本1%时就要通过大宗交易系统进行转让。随即，大宗交易变成“大小非”套现的中转站。

统计数据显示，2003-2007年，大宗交易5年合计的交易金额只约85.55亿元，但2008年陡升至375.51亿元，2009年增长到642亿元，2010年进一步达到891亿元。2011年一季度，大宗交易金额已飙升到292亿元，发生的1020笔大宗交易涉及255家上市公司，平均每家被减持1.14亿元和977万股。“大小非”如此热衷大宗交易进行套现，概因它已成为全新的食利平台。

四环生物股东利用大宗交易高价套现

2010年7月28日，控股股东江阴市振新毛纺织厂（以下简称“振新毛纺”）所持四环生物（000518）1.28亿股限售股解禁，振新毛纺随后宣称,计划在六个月内以不低于股权分置改革时承诺的6元价格减持5147.7811万股。实际中，振新毛纺仅用3个交易日就基完成现了这一减持规划，而且套现价格远远高于限售股解禁之时股价盘亘的6元一线。

2010年9月8日，振新毛纺通过大宗交易系统以6元/股向建银投资长春人民大街营业部折价近5%出售了1000万股四环生物。当晚，四环生物公告董事会决定增资新疆爱迪新能源科技有限公司及建设“国家科技支撑计划20 万吨/年煤焦油制备清洁燃料油工业示范工程”项目，以及投资5000万元进军文化传媒产业。次日，四环生物涨停。深圳证券交易所公开交易信息显示，建银投资长春人民大街营业部在涨停价上出售了1000万股。9月15日和16日，振新毛纺又通过大宗交易平台，分别以7.08元/股和7.18元/股减持了1900万股和2100万股（附表）。

大宗交易高价套现如此轻而易举，这似乎让振新毛纺非常痴迷。在原定减持计划已经实现的情况下，振新毛纺又在2010年11月3日以7.43元/股套现840万股，使其持有四环生物的比例跌至5.83%。

衍生传言刺激股价

“大小非”通过大宗交易找到接盘资金套现之后，上市公司往往会出台利好，这已经是公开秘密。2010年12月8日，控股股东永鼎集团有限公司通过大宗交易套现1850万股后，永鼎股份（600105）随后宣布进军超导产业。然而，应景式的利好到底对上市公司的发展能有多大帮助呢？

从1993年上市后，四环生物至今已经六次更换控股股东，十次更换证券简称。作为江苏省第一家上市公司，四环生物曾戴过“A股第一只被暂停上市的股票”、“A股首批资产置换试点公司”、“A股首批PT（特别转让）公司”、“A股首例PT摘帽公司”等形形的帽子，同时其主业也从化纤转为毛纺品，由毛纺品、房地产转为生物医药。2010年9月，公司宣布进入煤制油、文化传媒产业的决定，不排除仅仅是四环生物配合控股股东高价套现的又一次应景之作。

除了上市公司出台利好外，大宗交易仿佛是制造刺激相关上市公司股价传言的发令枪。四环生物大宗交易发生后，公司将被华东有色地勘局借壳的传言四起，股价屡创新高。重组传言无法实现之下，四环生物股价跌回大宗交易发生之前的水平，被套在高位的大宗交易接盘游资随即散布四环生物再被举牌的传言，股价受此刺激报复性地飙涨到10元，四环生物被责令停牌进行澄清。

*ST鑫新（600373，现名“中文传媒”）在被江西省出版集团重组之前，堪称大宗交易市场的玩偶，世纪证券上海威海路营业部和相距不远的中信建投上海北京西路营业部从控股股东江西信江实业有限公司分七次受让了14.7%的股份。期间，*ST鑫新的重组传言满天飞，形形企业成为借壳谣言的主角，但唯独没有最后对其进行重组的江西出版集团。

当大股东遇到“大小非”

广汇集团:引入第三方援手减缓套现

从控股股东的角度而言，如何尽量减小大小非套现对上市公司的影响，

无疑也是考验其经营智慧的试金石。孙广信对这一难题的解答过程，

尽管不一定具有典型性，但仍然有借鉴意义。

2011年5月25日，广汇股份（600256）完成8916.67万股的定向增发，募集资金21.4亿元，投向“年产120 万吨甲醇/80 万吨二甲醚（煤基）项目”。此次完成的定向增发股份，较2009年3月24日董事会最初拟定的1-3亿股下限还要少，但募集资金则相差不大。广汇股份得以“花小股、办大事”，离不开突然登场的公务员叶涛。

2008年4月，“涌金系”掌门人魏东跳楼自杀后，“涌金系”对所持上市公司解禁股的套现迅速加快。作为魏东遗孀陈金霞亲自掌控的“涌金系”一员，广汇股份第二大股东上海汇能投资管理有限公司（以下简称“上海汇能”）也不例外。到2009年2月，上海汇能所持广汇股份的股权比例已由19.30%降至11.89%。由于A股当时还未能摆脱2008年以来金融危机冲击形成的暴跌阴霾，投资者择机离场欲望强烈，任何风吹草动都可能引发股价暴跌。因此，上海汇能的套现不啻是横亘在广汇股份股价上升通道上的一把达摩克斯利剑。

凑巧的是，新疆广汇实业投资（集团）有限责任公司（以下简称“广汇集团”）桂林子公司广运实业投资有限责任公司（以下简称“广运实业”）执行董事、常务副总经理宋军的妻子叶涛及时出面承接了上海汇能的控制权（2004年6月，时任广汇集团发展部部长的宋军通过竞聘成为广运实业的常务副总经理）。2009年2月23日，赵丕华（云南信托董事赵隽之父，魏东曾是云南信托的实际控制人）、陈金霞分别将所持上海汇能55%、30.93%股权分别以6371万元、3583万元转让给了任职桂林市经贸委规划科的叶涛（陈金霞另行转让给王永辉的14.07%股份情况不详）。上海汇能当时所持广汇股份的数量为10298万股，按照当日股价推算市值高达13亿元左右。也就是说，叶涛以区区9954万元取得了11.17亿元市值的广汇股份。截至2011年5月31日，虽然上海汇能持股比例通过多次减持已经在广汇股份定向增发实施之前降至2.6%，但市值仍旧高达17.77亿元。

外界难以追究陈金霞等为何愿意以如此低价出让股份的真正原因，但广汇集团将影响广汇股份股价的一个不确定因素变成了可掌控因素，从而获益良多。从时间点上看，在上海汇能加快套现之际，广汇股份也正同时筹划以不低于每股11.47元的价格，定向增发1-3亿股募集“年产120 万吨甲醇/80 万吨二甲醚（煤基）项目”所需资金。如果上海汇能不计价格只求快速套现的话，广汇股份乃至广汇集团的整体资金安排将可能被冲击得七零八落。一方面，广汇股份定向增发的股份数量势必可能因套现降低股价而增加，从而稀释大股东的控制权；同时，股价下跌也会打乱已将所持41.89%广汇股份全部质押给信托公司的广汇集团的融资安排，甚至出现信托公司因质押不足强行平仓的严重后果。

上海汇能股权转让之后的缓慢套现，没有对广汇股份股价造成冲击，这让增发价格和增发股份数量得以保持，再加上高送转扩大总股本基数等操作，广汇集团大大降低了增发股份的摊薄率，从而保持了对上市公司的控制权，同时也消弭了信托公司强行平仓质押股份的风险。

从取得上海汇能股权后至2009年8月24日，叶涛分三次减持广汇股份，分别是2009年2月23日-7月16日减持370.29万股，7 月16 日-7 月20 日减持580 万股，8 月24 日通过大宗交易以18.55元/股减持2112 万股。按照广汇股份股价在上述区间内波动的平均值推算，三次减持分别约套现5554万元、9860万元、39177.6万元，加上广汇股份2008年分配的1029万元现金红利，叶涛合计套现55620.6万元，远远超过其受让股权支付的9954万元（附表）。

当然，叶涛实际付出的金额因信托融资操作应该高于这个数字。叶涛自称受让上海汇能股权所用9954万元的资金来源为不低于10%的自有资金及信托融资，因而通过信托融资最多为8958.6万元。公开信息显示，上海汇能2009年4月8日将8000万股广汇股份质押给华宝信托有限责任公司（以下简称“华宝信托”），2009年7月3日解除质押50万股，2009年8月21日和8月26日又分别解除质押2112.9236万股和6637.0764万股。对照上海汇能减持进程可以看出，8月21日解除质押的2112.9236万股是8月24日大宗交易转让的部分，而上海汇能在它解押时手中已有两次减持和分红所得的17046万元（5704+9860+1482）资金，但这17046万元似乎并不够支付给华宝信托用以解押剩余的6637.0764万股，而需通过出让先行解押的2112.9236万股去换取。

篇9

今年，我们还特别关注了一群工作资历为5年的公司人―这19位公司人都于2006年下半年开始进入职场。5年前，他们还是新鲜人，现在，他们中的一部分已经进入了收入快速增长期―特别的是，在他们的成长经历中，还包括了2008年至2009年的全球金融危机。

这些行业，收入高成长性

总有一些行业是给那些能够承受起更高收入波动压力的人的，比方房地产。

我们调查中的一位从事房地产销售工作的公司人在2008年时只拿到了1万元的年终奖，而他在2010年和2011年分别拿到了15万元和30万元―最近两年的时间里，他的年终奖就翻了一番。

房地产行业收入对年终奖依赖性非常强，这类公司的这部分开支主要从销售利润中分拨而来，这也导致房地产行业的年终奖直接反映了该行业当年的销售利润变化。

这是一个对大环境十分敏感的行业。2007年，房地产行业高位景气，根据科锐国际的统计数据，该行业当年的薪酬较上一年相比有10.3%的增长幅度。2008年，房地产行业进入低迷状态，薪酬增幅跌为6.8%。到了2009年下半年，受利率七折等一系列楼市优惠政策的刺激，房地产市场又出现了快速反弹，重新进入增长，行业总体薪酬增幅从2009年的8.1%一直上升到2010年的15.6%。

2009年上市的房地产企业龙湖集团甚至在该年年底的集团年会上设立了一个“飞驴奖”，得奖的是全年坐飞机出差次数最多的一位员工，飞了超过130次。这一年，龙湖集团的销售金额达到了333.2亿元，同比增长81%，与之相对应，公司年终奖比上一年增加了10%至50%。

直到2011年，房地产行业又进入调整期，行业整体薪酬增幅也随即下降为12%。但从调查数据来看，尽管增幅有大有小，这个行业在过去5年里，薪酬增幅每年都超过了10%。在调查的10个行业中，只有金融行业增幅同样超过10%。

但同时，我们调查的这位公司人在这5年时间里，职位并未发生太大变化―都是销售专员。这和房地产行业“低门槛、高收入、低升职空间”的特征有直接关系。

另外一个出乎意料的收入高成长性行业是酒店业。

根据酒店业网站迈点的调查，一位国际品牌5星级酒店的普通客房部经理的年薪（不含全年福利）在2009年为7万至10万元，国内品牌酒店为5万至8万元。

根据仲量联行的统计，2010年至2013年，平均每4天中国就有一家国际品牌酒店开业。所有加速扩张的酒店管理集团都在四处挖人。一家猎头公司在过去的两年里，每年大概要为这些高端外资酒店招聘中高级管理人员几百个。2007年时，这个数字只有几十个。51Job首席人力资源专家冯丽娟说，一位从业5至8年的酒店从业者，已经算是资深人士了。

酒店集团的圈地行动，直接促使了行业整体薪酬的大幅提升，中方员工与外方员工之间的差异也在缩小。

这些行业，收入进入稳定阶段

从调查结果来看，过去5年中汽车行业收入在前几年保持着较快增速，而在近两年则进入相对稳定的增长状态。

接受调查的杨俊，在五年中从事的一直是汽车零部件采购工作，职位从最初的采购员晋升到如今的采购经理，年薪从最初入职第一家公司时的8万涨到了目前的30万，他现在就职的这家外资汽车公司是他五年里换的第三家公司。

这与整个汽车行业的发展情况密切相关。有统计数据显示，2007年中国整车销售增幅在两成左右，但利润增长更快。2008年，受金融危机的影响，国内汽车销售与汽车出口都转入颓势，并一直持续到2009年上半年。很多跨国公司或裁员或采取其他方式控制成本。在2009年，有超过30%的汽车企业―主要是跨国公司冻结了当年的调薪计划。

杨俊也是在此期间出现了想跳槽但没地方去的情况。

但同时，中国汽车公司却趁此机会开始扩大其市场销售份额―虽然跨国公司在中国的销售量并未因金融危机出现实质性的影响，增长率仍然很高。

从2009年下半年到2010年，随着小排量购置税减半以及诸如汽车下乡等各种激励措施的纷纷实施，在全球汽车市场仍未走出低迷的环境下，中国车市则出现了“井喷”的情况，产销量突破千万级。

2010年底，杨俊跳槽至另外一家外资汽车公司―在薪酬福利制度上，外资公司仍然优于国内公司。之后，他的收入趋于稳定状态。但同时，他在外资公司的职位空间却始终没有得到太大的上升空间。

据科锐国际汽车行业高级经理杨娟的观察，从2010年开始汽车行业的新增职位明显高于替换职位，“这说明了近年来该行业的人才需求在发生结构性变化。”

这些行业，收入很分裂

根据科锐国际对各个主要行业过去5年整体薪酬增幅的计算，除2009年以外，在其它4年里每一年处于增幅最高位的都是金融行业，其增幅最高达到了2011年的15%。

但金融行业由于构成相对复杂，例如接受调查的在招商银行工作的Lisa，在2010-2011年间，她的总年薪增幅达到了50%。但由于年薪基数较低，这一数字仅为11.25万元。看上去远远低于金融行业的平均水平。

但对她来说，商业银行是一个长期性，具有更高成长性的行业，相对比较稳定―在2011年末，已经传出一些基金、券商公司不发年终奖的消息。

以基金行业为例。在经历了近10年的快速成长之后，基金行业从2008年开始出现资产规模的趋势性下降，而这种态势在刚刚过去的2011年得到延续。2011年基金业延续了战地收缩的态势，资产管理规模由2010年末的2.52万亿降至2.17万亿，缩水比例达12.83%。换句话说，他们已经不好意思像前几年那样，年终奖至少十万“起跳”了―至少，他们不敢公开发了。

但对于Lisa来说，她的薪酬不会出现这样疯狂的大起大落。因为商业银行设计的薪酬体制，往往会提供比较固定的提升制度，更倾向于鼓励员工长期为公司服务―在过去5年里，商业银行的表现往往比同行业内其它公司稳定。

这些行业，有惊喜

5年前，医药就成为了成长性最被看好的行业。事实上，该行业的薪酬增幅一直处于较高水平，并且近几年的增幅在逐年提高。

在一家制药公司任职的David，在5年的时间里，总年薪就从4.1万涨到了13.4万元。同时这个行业的福利也相当不错，惠氏制药的James在这5年里没有拿过年终奖―因为这家公司并没有发放年终奖的制度，但其全年福利可以达到他年薪一半以上。

尽管我们调查的仅为市场销售部门，但根据科锐国际的统计数据，医药行业在2007年至2009年三年间的增幅一直超过8%，在2011年，其增幅从上一年的9.3%上升到了10.0%，在所有行业中仅次于金融和房地产。

从医药行业的整体状况来看，2011年，行业收入和利润增速较2010年同期仍然较快：2010年1月至8月医药制造业收

入增长25.69%，利润增长34.71%。

5年来，关于医药行业的暴利传闻一直也没有停止过。同时，它也与医改等政策直接相关。另外，近几年，如辉瑞制药这样的跨国公司开始通过并购、成立合资公司的方式进入中国市场，可能会加剧这个行业的竞争。不过这些因素并不会影响到这个行业整体的上升趋势。

需要指出的是，在《第一财经周刊》薪酬福利调查中，医药行业是唯一一个销售岗位收入高于管理岗位的行业。

还有一个惊喜来自于化工行业。

对于化工这个大家普遍都已经感觉进入“成熟期”、不会有高速增长的行业来说，虽然该行业受到全球经济尤其是国际原油价格的影响比较大，行业内公司的薪酬差距相对较小。但在2010至2011年，由于受国际原油和国内煤炭价格上涨，石化产品价格也跟进上涨，化工行业的公司人大多获得了不错的收益。仅工作5年的张成2010年的总年薪达到了30万，今年他预计自己能达到33万元。

再顺便说一句，今年，调查数据中不包括中石油及中石化公司。

这些行业，靠跳槽

在高速增长的互联网行业，其薪酬体系则表现出了混乱的状态―这都是人才大战的结果。在这个行业中，收入的大幅增长大部分都是依靠跳槽获得的。

在腾讯、淘宝、百度这样行业公认薪酬水平较有竞争力的企业面前，那些中小型科技创业企业仍会向猎头拍下两倍甚至三倍的薪水，为的就是能从大公司中找到“顶梁柱”。科锐国际高科技行业高级经理张策称，该行业从业人员的薪酬大概比五年前有100%的增长。

我们的一位调查对象，在国内一家知名的第三方支付公司从事研发工作的公司人张浩宇，工作5年时间里，最高调薪幅度仅为30%。2011年，另一家国内最大的互联网支付公司开出了“doublepay”的条件想挖张浩宇去。这个案例也反映了互联网行业公司发展的现状―每当一家公司需要开展新业务、或者对一项业务的现有发展速度不太满意的时候，组建新团队最简单也最直接的办法就是挖人。

科锐国际高科技行业总监陈晶表示，“互联网行业的热门岗位对工作年限和经验没有具体要求，主要是看公司人的个人能力。”这一点与其它行业都有显著不同，但也从一定程度上显示出了该行业良好的增长前景。

有意思的是，IT及通讯行业虽然与互联网行业同属于高科技行业，但5年中该行业的薪酬福利变化却与互联网行业表现出了相反的情况，其增幅表现得相对稳定。不过，受到移动互联和云计算发展的影响，可以预见未来这两类行业的薪酬水平会变得越来越接近。

但如果要说哪个行业才是最好的行业，恐怕就得因人而异：如果你想成为一个激进的销售，不妨选择医药行业；如果你能够承受风险，房地产行业则是另一个很好的选择；但如果你还有技术，为什么不选择互联网行业？

如果你已经选对了行业，那么再看看同一行业中不同职能岗位对收入变化是如何产生影响的吧。

David（男）

行业：医药行业

岗位：销售

工作时间：2006－2011

跳槽经历：2009年，食品行业销售―医药集团销售

4.1-13.4年收入：万

增长率227%

在制药行业市场部门工作的David对自己在2011年的工作还算满意。2011年最大的收获，是从某医药集团旗下的药厂调往了总部。这一年，他的年薪是9万元，年终福利为2.79万元，全年福利（不含年终福利）为1.71万元，此外，公司还提供针对销售岗位的年终返点3%。

2011年，David预计所在部门普遍调薪的幅度为20%，这比2010年的调薪幅度上涨了3%。而他个人调薪幅度为28%，高于部门调薪幅度。不过，调薪幅度并没有让他觉得满意，“和工作强度比，还是不够的。”曾经有猎头公司让David考虑某国药集团的一个同等职位，比他目前的工资每月高了1000元，David觉得颇有诱惑力。调任公司总部后，David改变了想法。相比起跳槽，他希望得到公司的认可，从而提升工资水平。

但同样在销售部门的James则已经开始留意跳槽了。2011年，是他在惠氏工作的第五年。这一年，他的薪水是9.72万元，其中福利为3.72万元。他对公司这一年的调薪并不满意，“公司和所在部门调薪幅度为8%，基本上就是CPI的涨幅。”最贴心的一件福利是增加房贴，基数是底薪的25%，按月发放。James每个月能拿到约1000元的房贴，这为他每个月3500元的房贷减轻了一部分压力。

惠氏制药是James的第一份工作。他还记得进入惠氏的前两年是他成长最快的时期。公司提供各种各样的培训，比如“新员工培训”“销售专项培训”“谈判技巧培训”等，这段时间，他也从最初的销售助理成为一名销售客户代表。2011年，由于公司发展成熟，自己升职空间较小，James开始留意跳槽机会。

医药业：快速发展，流动率较高

在最近3年的时间里，医药行业在快速发展，最紧缺的岗位是研发和市场。后者收入增长幅度快，甚至在最近这5年里年薪总收入高于普通管理岗位。不过，同在制药行业，James希望看准机会跳槽，David则期待在公司内部获得提升。这源于他们所在的公司类型不同。跨国企业在并购后，往往中方与外方调薪期待和福利待遇有差距。中方员工可能需要有更高的调薪幅度，但外资公司并未完全适应中国医药行业的这种高速发展，无法提供给中方员工这样的期待。但在中资公司中，虽然最近5年外资公司加入竞争，但它们有中国公司的资源和渠道优势。特别近3年来，竞争强度远高于外资公司。这也是David决定留在公司总部的原因。市场上，医药行业人才的紧缺，也给了James和David更多的跳槽机会。但他们如果期待在收入上能再次获得大幅提升，可能得再过几年。

热点职位：研发、市场策划。年龄在35岁左右，工作年限在8至15年左右的中层将会非常抢手。

张成（男）

行业：化工行业

岗位：销售

工作时间：2006－2011

跳槽经历：2008年，PPG-艾默生；2011年，艾默生―汉高公司

14-30年收入：万

增长率114%薪

在化工行业工作的公司人张成在最近5年内跳了两次槽。2007年，张成在一家美资涂料公司PPG从事销售，当时他的年薪为6万元，当年包含各种福利在内的总收入为14万元。

2008年，他跳槽到美资化工公司爱默生，年薪上涨为8万元，年总收入达到了24万元。2009年，受全球经济不景气的影响，他的年薪仅从8万元上涨到8.5万元，年总收入几乎没有增长。不过，随着之后一年行业进入快速恢复期，张成的年薪又上涨至10万元，加上5万元年终奖励，15万元的其它各种福利，2010年他的年度总收入达到了30万元。这一年里，他所在公司的整体调薪幅度都与这个水平相当，各个职能岗位的年终奖励力度基本接近，并没有像其它行业那样在不同岗位间出现显著差异。

2011年，他又跳槽到了汉高公司，还是继续自己熟悉的销售岗位工作，这一

年，他的年薪（不含福利）为24万元，他预计自己在2011年年终现金奖励将占到其年度收入的35％，如果再加上各种福利，年度总收入将比他之前待的爱默生公司有大幅提高。张成所从事的销售岗位与研发、管理等其它岗位之间薪酬收入的差别并不明显，年终奖励力度基本接近，这是与其它高增长行业相比的特别之处。

包括所在行业受全球金融危机影响而出现过短暂不景气的情况在内，张成在工作5年中的薪酬增幅是114%，对于化工这个已经进入行业成熟期、员工流动率较低的行业而言，薪酬水平大幅度增长的概率很少。

化工业：波动大，岗位差别不明显

从今年化工行业的调查情况来看，2011年受国际原油和国内煤炭价格上涨影响，石化产品价格也跟进上涨，化工行业的公司人大多获得了不错的收益。

但在2009年，在一系列负面消息的打击下，作为一个已处于生命周期“成熟期”的行业，化工行业在金融风暴中的表现并不好看。在这样的背景下，推迟或取消薪资调整计划，放缓或冻结招聘计划，均在情理之中。在2009年年初翰威特的一份报告中，化工行业整体薪资增长的比例下降超过50%，而34%的公司都表示冻结了其2009年的薪资增长计划。当时，很多公司对人员总数进行了控制，不增加人员甚至对组织结构进行了精简。

此外，由于化工行业在生命周期中正处于成熟期，相对其它行业来说，化工行业的员工流动性比较稳定，员工的离职率在2008年及2009年达到了10年来的最低。

热点职位：产品研发类、工厂运营类中及工程建设中高层人才、销售市场类人才。

Kitty（女）

行业：快消行业

岗位：销售

工作时间：2006－2011

跳槽经历：2010年，联合利华―雀巢

11.2-18年收入：万

增长率60%薪

2011年，在雀巢公司从事销售的Kitty认为公司提供的最贴心的一件福利是“去香港旅游”，最鸡肋的一件福利是“员工商店优惠”。这一年，她的年薪是20万元，年终福利2万元。

虽然2011年Kitty的年薪与2010年相比提高了6万元左右，但2010年她所在部门的调薪幅度为15%，而2011年的调薪幅度仅为5%。这一调薪幅度低于她自己的预期。这使当时她从另一家同属于500强的快速消费品公司跳槽到雀巢的理由―薪酬有所增长―也显得不那么可爱了。

2009年，Kitty还在联合利华公司担任客户助理经理，这也是她的第一份工作，已经工作了三年。公司平时各种工会福利较多，季度销售奖金以及年终奖也都比较丰厚。唯一让她觉得不方便的是公司地点较远，上班不方便。当时她的年薪是12万元。跳槽使她的收入几乎翻了一倍，从12万元上升至20万元。但如果让现在的她选择，她认为自己可能会考虑留在原公司―目前公司的福利待遇似乎吸引不了她。

工作5年来，Kitty的个人年薪增幅为60%。仅从增幅程度来看，低于绝大部分其它行业同龄人的薪酬增幅。而考虑到她第一年首份工作的起薪是11.2万，在行业间相比较处于高位水平，而在该行业整体薪酬中福利待遇占比也较高。对于那些不喜欢承担高风险，并不激进追求个人收入在短期内高速增长的公司人来说，能保证薪酬稳定增长的消费品行业往往会成为他们择业时会重点关注的行业。

快消、餐饮：相对稳定，福利是关键

诸如消费品这样的行业，其增长程度受到经济形势的影响并不显著，即使在金融危机来临的时候，其薪酬落差也相对比较小。

对快消行业来说，随着行业工作经验和工作资历的上升，个人所获得的薪酬增长相对稳定，而福利则是区分企业吸引人才的关键因素。

“对消费品行业增长产生影响的主要因素是城市化发展节奏和人均收入增长。”科锐国际东区消费品行业总监于丽娜分析，“消费品行业近五年来整体发展比较平稳，多数企业在研发和地理扩张上增加资源配置，为了城市化带来的新机遇做对接和增长的布局。”据于丽娜观察，在消费品行业，研发和市场营销人才一直是处于供不应求的状态，薪酬大有因人而设的灵活性。

热点职位：研发和市场营销人才供不应求。此外，供应链人才开始稀缺加剧。在稀缺人才上，5~8年的经验是高稀缺区，也往往容易获得更高的薪酬和关注度。

Lisa（女）

行业：金融行业

岗位：管理

工作时间：2006－2011

跳槽经历：无跳槽经历

3.6-11.3年收入：万

增长率213%

Lisa在2007年本科毕业的时候，想也没想就在几份Offer里头选择了招商银行。她的工作岗位是管理。

在进入招商银行的时候，银行根据员工的学历、职称、专业工作经历和所任职务等因素核定行员级别，并因此确定基本工资。此后，随着行员等级上升，工资收入也会相应地调整。用更通俗的话说，需要论资排辈。像Lisa这样的大学毕业生，入职时候的月收入往往只有2000元。在转正之后，月收入一般将提升至3000元。

最开始的半年是清贫的―6个月的试用期里，过节费被削减到一半。而名目繁多的过节费几乎是银行工资收入中很重要的一部分。细细数来，元旦、春节、五一、国庆以及行庆都有数目不等的过节费。在月收入只有2000元的第一年，这部分费用甚至可以相当于半年的收入。很多人没有熬过这清贫的半年便辞职离去。在招商银行，加班是家常便饭。虽然每年发14个月薪―每年6月和12月份分别发双倍薪水。与付出的劳动相比，所得到的年收入让这份工作显得性价比不高。

在工作的第四年，回报开始显现。除去第一年收入，Lisa在2008年和2009年的税前年工资收入都只拿到3.6万和4万。但进入第四年，Lisa的收入实现了质的飞跃。她在2010年和2011年都分别比前一年同期增长了50%，即实现6万和9万的年工资收入。而她预计2012年收入增长幅度不变。

提成这样的事，与Lisa无缘。这跟岗位无关。在招商银行，即使岗位是销售，个人的业绩也不以提成的方式兑现。取而代之的是绩效奖、倒班补贴。例如比较常见的中班补贴一个月在1000元左右。

银行：收入稳定，强调持续发展

和金融行业其他公司相比，商业银行的薪酬体制更鼓励员工长期为公司服务。在看中绩效的同时，更强调员工的持续发展。稳中有升的工资收入之外，福利是常常被提及的另一项银行工作的好处。家属医疗保险、独生子女费、企业年金、班车安排、长达6个月的哺乳假、与职位相对应的住房补贴，诸如此类的福利，虽然有些琐碎，却是相当的贴心。其中有一些诸如交通费、取暖降温费、书报费、旅游费、置装费的福利，它常常以购物卡、提货券的形式下发到员工手中。

最近5年来，金融类公司中基金、证券等公司受到中国和国际市场影响较大，波动也剧烈。商业银行一直表现稳定，特别2011年，有数家商业银行收益超过了基金类公司。这种稳定性往往体现在员工的收入和职业上升空间中。

热点职位：投资研究类的职位、银行对公

业务客户经理、综合管理类高级人才需求量较大。

马勇（男）

行业：房地产行业

岗位：销售

工作时间：2006－2011

跳槽经历：2010年，恒永信―朗坤行

3-33.6年收入：万

增长率1020%

28岁的马勇进入房地产行业的时候，是2007年。他正是在这个时候加入了恒永信。这是一家房地产公司。马勇的职业类别是市场销售。可以说，马勇入行赶上了一个好时候。但作为一个职场新人，他却没有分享到房地产市场好时光带来的好收成。从加入房地产行业的时候开始，他不但起薪很低，而且年薪一直平淡无奇。前两年是2万元，后三年是3.6万元―即使在工作的第四年跳槽后，也没有改变这个数字。

相较之下，马勇的年终奖收入倒是很有看头。随着工作年限的增长，马勇的年终奖收入从第一年的1万元，一路涨到2010年的30万―那是房价持续回暖并疯狂上涨的一年。在史上调控最为严厉的2011年，房价事实上还是未被真正触动，因此他的年终奖也史无前例地攀升到30万元。

同样28岁的Emma，比马勇早一年进入房地产行业。作为一名法务专员，Emma走的是技术专业路线。在收入构成上，她几乎就是马勇的另一面―除了第一年，她的年终奖始终毫无变化地维持在2万元上，有两年甚至因为跳槽而归零。但她的年工资收入，则随着工作年限的增长逐年稳定地上涨。在2006年入职的时候，她每个月的税前收入只有2000元。但在2011年，她的月收入已经涨到2万元。与此相对应的是其职位的变化。每一次职位的变化都会带来收入的增加。尤其最近一次，从法务助理总监升到法务副总监的职位时，她的月收入从1.2万增加到2万。跳槽也让Emma的工资收入起到质的变化。两次跳槽都为她的收入带来1.5倍的涨幅。

房地产：靠工资还是靠年终奖

房地产是一个相对而言，门槛较低的行业。这是销售部门的马勇起薪仅为1万元的原因。一般而言，房地产销售大类的年终奖收入跟房价和企业利润有着密切的关系。最近5年来，无论一线还是二三线城市，房价不管如何曲折变化，总体都是呈上涨趋势。在这个行业中，销售和支持部门的收入构成截然相反。支持部门门槛相对较高，其收入也相对比较依赖其自身的资历。相对来说，支持部门的流动性没那么高，但跳槽加薪的空间则更大些。因此，可以说，销售看天吃饭，支持部门靠经验吃饭。

除了销售部门，管理也是年终奖上涨幅度较大的岗位。和销售部门相比，管理岗位能拿到更高年薪，以及更多年终奖。这是因为这一岗位的业绩往往直接与公司当年销售利润挂钩，也承担更大风险。

热点职位：工程、设计、成本、运营、投融资、商业人才等；每个专业里年龄35岁左右，工作10年左右的人员都是中坚力量。

杨浩（男）

行业：汽车行业

岗位：采购

工作时间：2006－2011

跳槽经历：2011年，克莱斯勒汽车采购主管―某外资汽车公司采购经理

12-35年收入：万

增长率192%

2007年，杨浩成为一家克莱斯勒汽车公司的采购员，当时他的税前年薪为8万元，年终奖励为2万元，加上各种其它福利，他获得了约12万元的年度总收入，这一水平要高于他朋友圈中的同龄人。

2008年，他的职位升了一级，而公司却因财务紧张为由当年并没有给他加薪，年终奖也一分未发，这令他感到很失望。2009年，由于公司业绩仍没有什么大起色，他的年收入依然保持不变。但因为当时两年里，他所在的汽车行业整体不景气，杨浩没有因为对薪资福利不满而选择跳槽。三年来，他的年收入一直维持在12万元左右的水平，对比其它行业公司人因为经验和工作资历增长而得到相应薪酬收入增长，杨浩觉得汽车行业的收入对公司业绩的依赖性过强了，使自己反而没得到合理增长。

由于受到美国汽车业衰退，以及总公司经营不善的影响，该公司业绩不好，他当年的总收入为12万元。在2010年，公司把上一年升职没发的薪酬福利都给他补上了，所以他的年薪增长到了18万元，加上各种福利，当年他的总收入达到了22万元。

2011年，他决定跳槽。这一年，他到了另外一家外资汽车公司成为采购经理。虽然还是一家外资汽车公司，但他的年总收入跃升到了35万元。相对于福利，杨浩说他更看重的是薪酬，“因为薪酬是能够实实在在拿到手的现金”。从2006年开始进入这个行业，至今的五年时间里，他的个人薪酬涨幅是192%。这一增长主要集中在后两年里，亦即他跳槽后的两年里，并非逐年稳步增长。

汽车业：两极分化

过去5年里，高成长的中国汽车行业的高福利都建立在高业绩增长之上。2011年底，一汽大众宣布年终分红消息为27个月的基本工资，也缘于其销量突破了100万辆。同一时期，奇瑞汽车则突然在承诺调升的工资发下后，又将该笔钱从工资卡中全部扣回。这让汽车行业的2011年的年终福利出现了两极分化的情况。

但高福利并不年年都有，这与行业景气度密切相关，而惨淡的年景也不是没有过。2009年初，有超30%的汽车企业因受金融危机影响而冻结了2009年的调薪计划，行业内其余公司薪酬增长比例也明显低于以往。而随着2010年国内汽车销量大幅回升，当年汽车行业的年终奖金增长了200％。在该行业，对于一些从事核心岗位工作的公司人来说，其收入不仅与公司业绩密切相关，也维系于这个行业的整体起伏。

热点职位：高端综合管理人才、汽车电子方向（EE）、汽车内外饰方向、4S店总经理等。

陈杰（男）

行业：制造业

岗位：销售

工作时间：2006－2011

跳槽经历：2010年，IT外包服务公司―外资配电产品制造公司

4-10.8年收入：万

增长率170%

2007年，陈杰在一家IT外包服务公司做销售，加上福利年总收入为4万元。其后两年他的年收入增加到5.52万、5.72万元。2009年他跳槽到了一家外资配电产品制造公司，连同各种福利年总收入增长到了8.5万元。2011年他的年总收入上升为10.8万元。

为10.8万元。对于跳槽后薪酬的变化幅度，陈杰表示比较满意，但因为刚毕业时的基本薪酬较低，他对于整体工资水平并不满意。虽然有点不满意，但在过去的一年中，他并没有想跳槽，因为“公司里能学到不少东西”。而且基本上同行业内的公司的薪酬体系都差不多，除了基本工资上调，或者职位上涨外，没有太多别的诱惑力。

另外一家外资照明产品制造公司高级研发工程师汪啸风称，2011年4月公司上调了薪资，其月薪上涨了3000元。半年后公司再度对部分员工调薪，其月薪再次增加了200元。该公司人的调查数据显示，其入职6年来公司每年都上调了员工薪资。2007年平均上调30％，2008年平均上调10％，即便是受金融危机影响加剧的2009年，薪资仍平均上调了3％。当时其它很多公司都在裁员和减薪。他所在的公司也有裁员，但他顺利成为加薪队伍中的一员，虽然加薪幅度不及前两年，但

他觉得比较满意，“能加就很不错了”。

2010年，他的月薪上调了1000元。当年10月，他得到了升职机会，从研发工程师升为高级研发工程师，2011年月薪则上涨了3000元，至1.2万元。2011年，他的年总收入（含福利）达到了20.5万元。而2006年他入职时的年薪（含福利）仅为4.2万元。

制造业：技术研发岗位是核心

近5年来工业制造行业，特别是电子制造行业在国内的外资公司主要以工厂生产制造或代工为主，研发大多在国外总部。中国作为人力资源低成本国家受到很多外资公司的青睐，整体发展稳中有升。就算同样在电子制造类企业中，作为重点岗位的“研发”往往能够在薪酬上获得更快的提升。

“行业的良性发展带来了人才需求的旺盛以及薪酬水平的提升。”科锐国际工业行业高级顾问丁萌说。

相对于电子制造，其他制造业公司则受中国国内市场的影响比较大。总体而言，过去5年来，传统制造行业的公司人对于年终奖的满意度都相对一般。特别是本土制造业公司因为缺乏核心技术，往往是凭借劳动力成本优势与外资企业竞争。因此，薪酬福利制度会倾向于位于掌握技术核心的关键岗位。

热点职位：集中在供应链、制造工程、项目管理、质量管理、生产运营等中高层管理职位。

张远（男）

行业：IT/通讯行业

岗位：管理

工作时间：2006－2011

跳槽经历：2009年，手机软件设计公司―通讯公司；2010年研发―管理

8.5-19.6年收入：万

增长率131%

张远是在2006年，硕士毕业后进入一家国内手机软件设计公司工作。两年里他从开发工程师做到开发主管，年薪（不含福利）分别为7万元和11万元，年终福利均为1万元；工作的第三年他跳槽到另一家行业排名更靠前的手机设计方案公司，又从开发工程师起步，第四年升任开发经理，目前在这家通讯公司仍然担任开发经理的工作。这三年的年薪（不含福利）分别是14.5万元、16万元和16.5万元，年终福利分别为1.8万元、2万元和2.6万元。

在年终福利上，张远并未期待太高。一些很小的福利反而更加吸引他。

对工作过的两家公司，张远在每个阶段的工作初期对公司福利都比较满意，特别是跳槽后公司提供下午茶和报销通讯费让他觉得非常贴心。这五年来他的年终现金奖占年收入的比例从前两年的7％到2011年的13％。工作前两年他的调薪幅度分别是30％和15％，最近两年的幅度放缓，分别是10％和8％。2009年跳槽以前的3年，张远认为是自己作为一个“菜鸟”在职场中快速成长的时期；跳槽后前两年调薪幅度都比较满意，2011年他却认为“调薪间隔较久，幅度也很一般”。

“研发”是技术密集型工作，工作强度大，但是相对于其他岗位来说，薪酬福利都较高。可不同的公司待遇也有所差别。张远就认为同行业内HTC和三星等大型企业对他来说最有诱惑力，“虽然薪酬不会有很大的变化，但是工作强度小，薪酬的性价比高一些”，IT通信类行业重视技术和销售，研发类职务在这类公司具有优势。

IT、通讯：剧变年代

在一些知名大公司研发类职位公司人的问卷中，2007年到2009年的薪酬上涨幅度较高，自2009年至今变动较小。IT通讯行业可以细分至电脑及外设、手机、设备、软件、增值业务等领域。这五年来个人电脑从单核CPU到开启四核时代，特别是iPad的出现更让平板电脑成为大众追求的主流产品；智能手机从五年前的“传说”变成了常态，iPhone和Android甚至改变了整个行业的生态环境。

行业的剧烈动荡也影响到了一些大公司的前景。惠普公司2011年一度为是否剥离PC业务犹豫不已，在苹果公司产品的犀利进攻下，传统手机和PC公司的业务受到了巨大冲击。大公司对于技术和渠道的掌握不再是那么稳固了，这也会带给中小公司和一些创业技术团队更多的机会。这样的行业的剧烈动荡会引发职场上的大变动，但行业大公司的薪酬还是具有足够的吸引力。

热点职位：数据中心、云计算、IT架构等。无线通信高端人才经验要求在8年以上。

杨瑞（男）

行业：互联网行业

岗位：销售

工作时间：2006－2011

跳槽经历：2010年，京华网络管理岗位―慧聪网销售岗位

3.2-8.7年收入：万

增长率172%

杨瑞现在的工作是慧聪网的产品经理。

2007年到2009年他在京华网络从工程师做到项目经理，年薪（不含福利）分别是3万、4万和4.5万元，年终福利分别是2007年的2000元和后两年的3000元。这三年里他的年终现金奖占年度收入的比例始终在7％左右，他对公司各种福利待遇、调薪幅度都不满意；2010年他跳槽到慧聪网，两年里从产品经理做到高级产品经理。

在他看来，产品经理这个职位需要把握一个产品的总体发展，无论是大公司还是创业公司，这个职位的发展空间几乎都是由所操作的产品发展前途而定。可能你会在某个大公司里看到无数个产品经理，他们对产品的不同操作方法也决定了自己在公司的地位。大部分拿着差不多的年薪重复自己的工作，而小部分人会因为一两个成功的产品成为行业里的知名人士。

他现在还不是知名人士，还只是一个拿着差不多年薪重复自己的人，所以他的收入涨幅也未达到其他大公司的那种夸张程度。

2011年年薪（不含福利）从6.4万元升至8万元，2011年年终福利为7000元。但他对这一年的福利比较满意，年薪与业内平均水平相比略低，年终现金奖占年度收入的比例上涨至8％，调薪幅度为40％。

不过就五年来的发展，杨瑞还算满意，“整体呈上升趋势，与工作能力和付出基本成正比”。对公司提供的薪酬和福利最满意的是涨薪、年底评优奖金以及办公环境改善。

互联网：冰与火

在互联网行业，大部分这个行业中的传统公司，如杨瑞现在所在的慧聪网，并没有新闻中看上去那么热闹。他们都被称为产品经理，却只拿着过得去的薪水，涨幅低于行业内水平。但杨瑞所在的公司并不能代表着这个行业的未来。热闹是那些电子商务公司的。

这一热潮是互联网自1990年代后的诸多极端表现之一。京东商城、凡客、当当网等一些公司大肆扩张，不惜成本抢夺市场份额；另一方面，窝窝团、高朋网、敦煌网等公司却在大幅裁员甚至关闭。一些网站的总监级员工可以拿到50万至100万的年薪，而更多的人则在担心自己手中的饭碗。

但一些大公司表现也不错。为了留住员工纷纷表现慷慨：阿里巴巴在2011年8月推出了总额35亿元的员工福利基金计划。在大公司里，不同部门根据业绩的差别，福利待遇也会高低不同。

热点职位：研发工程师、高级技术研究员、在线营销人员、网站运营等职位。

Kathy（女）

行业：航空服务业

岗位：管理

工作时间：2006－2011

跳槽经历：2008年，某合资企业经理助理―

中国南方航空客服经理

4.5-13年收入：万

增长率189%

Kathy是四年前加入南方航空的。毕业后的第一份工作是在一家合资公司担任经理助理，工作中常常要面对充斥着数字的报表、加班又是家常便饭―这种工作状态让她想逃离。一年后，她跳槽到了南方航空。不过在南航，也有她不太适应的地方：一方面，除非有特别好的机遇，晋升很难，可能5年甚至10年才会获得晋升；另一方面，在南航这样的国企，等级森严，气氛也比较沉闷。“大学毕业时，从来没有想过去国企工作。”

她是中国南方航空的一位客服经理，2011年，她的年薪是12万元，包括社保、公积金、年终奖等在内的福利约5万元。

在南方航空工作的这几年里，Kathy对薪资福利等待遇都比较满意。在她看来，公司提供的最贴心的一件福利是公积金。“公积金自己交20%，公司会交20%，这样算下来，每个月的公积金就有3000元。”另外一项贴心福利是公司饭卡补贴，虽然每个月打入员工饭卡的钱只有400元，“实际算下来，800元都不止”，Kathy说。鸡肋福利则是“携带不便，又不太值钱”的劳保用品，比如洗发水、洗衣粉、卫生纸、肥皂等，每个季度会发一次。“还不如发50元现金。”

工作并不轻松，“每天不知道会碰到什么样的人和事”，这让她觉得压力很大。最经常遇到的事情是航班延误，一些由于航空管制、流量控制等造成的航班延误“看不见，摸不着”。但Kathy说，如果继续在航空业工作，她不会选择离开，因为南方航空已经是待遇很好的企业。有时她也会陷入迷茫，“工作五年了，还是不知道怎样的工作才适合自己”。

航空：收入稳定，强调持续发展

航空业是一个市场空间巨大的行业，由于竞争并未如国外那么充分，因此目前来讲，薪酬和福利待遇相对都不错。特别是专业技能要求很高的机长岗位。

比如南方航空，员工可以每年申请三次往返机票，其中一次可以是国际往返。几年前，南航员工可以100元往返（机票免费，燃油附加费未收，仅收取机场建设费）；又比如，员工可以申请南航的集体宿舍，设在机场附近、配置齐全的四人间一般收取60元左右；还有一些被小部分员工认可的福利，比如可以在VIP休息室见到各类明星，获得合照或者签名机会。诸如此类的与他们工作相关的小福利，往往能使航空业员工对自己的职业和公司有更强烈的认同感。

但同样，对于从业者自身的资历要求也相对较高。这也是在短短4年里，Kathy能迅速拿到年薪12万的原因。但这个行业的问题在于市场化步伐迟缓―虽然在她加入南航之前，就已经出现了数家民营航空公司，但和国营公司相比，民营航空公司的利润情况更加严酷，再加上2010年，特别是2011年上半年高铁的陆续投入使用，这对于航空公司的经营造成了很大的压力。但受益于供不应求和行业集中，虽然航空公司2011年业绩同比出现下滑，约为10%，但运营情况总体依然保持增长的态势。、

但目前中国总体来说，航空行业还是以国营公司为主。这也是造成员工虽然薪酬不错，但升职空间相对较小的原因。

篇10

未来的路上，不管遇到多大的困难，请想想这位老人，记住他的31岁、51岁、71岁、75岁、85岁……

有一位老人，他的名字叫褚时健，出生于1928年云南省一个普通农民的家庭。

1955年27岁的褚时健担任了云南省玉溪地区行署人事科科长。31岁时被打成“”，带着妻子和唯一的女儿下农场参加劳动改造。

结束后，1979年褚时健接手玉溪卷烟厂，出任厂长。当时的玉溪卷烟厂是一家濒临倒闭的破烂小厂。那年他51岁，扛下了这份重任。

现在有很多20、30岁的人已经不想工作了，害怕压力、害怕承担、怕苦怕累；到40岁已经觉得这一生的奋斗结束了。而褚时健的奋斗。51岁才刚刚开始。

经过褚时健和他的团队18年的艰苦努力，当年濒临倒闭的玉溪卷烟厂被打造成当时亚洲最大的卷烟厂。中国名牌企业：红塔山集团。红塔山牌香烟一时成为国内的紧俏香烟，褚时健也成为中国烟草大王。红塔山成为了云南省的地方财政的支柱，18年的时间，他的企业团队共为国家创税收991亿元。

而就在褚时健红透全中国，走到人生巅峰时，在1999年因为经济问题被判处无期徒刑（后来改判有期徒刑17年），那年的褚时健已经71岁。从全国风云人物一下子变成了阶下囚。可谓灭顶之灾。

接下来的打击对一个70岁的老人才是致命的——妻子和女儿早在3年前已经先行入狱。唯一的女儿在狱中自杀身亡。

这场人生的游戏是何等的残酷啊，一般人想到的是：这位风烛残年的老人遇到这样的不幸。只能在狱中悲凉的苟延残喘，度过余生了。

3年后，褚时健因为严重的糖尿病，在狱中几次晕倒，后被保外就医。经过几个月的调理后，褚时健上了云南哀劳山种田，后来他承包了2400亩的荒地种橙子。那年他74岁。

深圳万科集团董事长王石感慨地说：我得知褚时健保外就医后。就专程到云南山区探访过他。他居然承包了2400亩山地种橙子，橙子挂果要6年，褚时健那时已经是75岁的老人了，你想像一下，一个75岁的老人，戴着一个大墨镜，穿着破圆领衫。兴致勃勃地跟我谈论橙子6年后挂果是什么情景。所以王石说：人生最大的震撼在哀劳山上！是穿着破圆领衫，戴着大墨镜，戴着草帽，兴致勃勃地谈论6年后橙子挂果的75岁褚时健。6年后，褚时健已经是81岁的高龄了。

后来有人问王石：你最尊敬的企业家是谁？王石沉吟了一下。说出了一个人的名字。不是全球巨富巴菲特、比尔·盖茨或李嘉诚，也不是房地产界的某位成功人士，而是一个老人，一个跌倒过并且跌得很惨的人，他就是那位跌倒过又重新站起来的老人——诸时健。

这些看起来无法跨越的困难并没有阻挡褚时健，他带着妻子进驻荒山，昔日的企业家成为了一个地道的农民。几年的时间，他用努力和汗水把荒山变成了果园，而且他种的冰糖脐橙，在云南1公斤8块钱你都买不到，原来这些产品一采摘就运往深圳、北京、上海等大城市，效益惊人。因为褚时健卖的是励志橙。

王石再去探望褚时健时，他看到了一个面色黝黑但健康开朗的农民老伯伯。他向王石介绍的都是果园、气温、果苗的长势。言谈之间，他自然地谈到了一个核心的问题：2400亩的荒山如何管理？他使用了以前的方法，采用和果农互利的办法。他给每棵树都定了标准，产量上他定个数，说收多少果子就收多少，因为太多会影响果子的质量。这样一来，果农一见到差点儿的果子就主动摘掉，绝不以次充好。他制定了激励机制：一个农民只要任务完成，就能领上4000块钱，年终奖金2000多块，一个农民一年能领到一万多块钱，一户三个人，就能收入三四万块钱，比到外面打工挣钱还多。

褚时健管理烟厂时，想到烟厂上班的人挤破头；现在管理果园，想到果园干活的人也挤破头。这个已经85岁的老人，把跌倒当成了爬起，面对人生的波澜，他流过泪，也曾黯然神伤；但他没有气馁，没有畏缩，而是抛弃前嫌，勇往直前。

现今，经过评估，褚时健的身家又已过亿。

褚时健的那种面对任何人生的磨难所展示出来的淡定，让他作为企业家的气质和胸怀呼之欲出。王石说：如果我在他那个年纪遇到挫折，我一定不会像他那样，而是在一个岛上，远离城市，离群独居。

王石的感慨，褚时健并没有听到。他在红塔集团时带的三个徒弟，现在已是红河烟厂、曲靖烟厂、云南中烟集团的掌门人，对他来说，他在曾经最辉煌时跌倒，但在跌倒后又一次创造神话，这就足够了。

褚时健这个最富争议的人物。给了我们一个答案：衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。