员工激励的方法与技巧范文

导语：如何才能写好一篇员工激励的方法与技巧，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、居住在与我国有外交关系国家的华侨、外籍华人，在我国驻该国使领馆办理的公证或认证证明，房地产管理机关应予采证、如果当事人提交的是当地公证人出具的公证文书，须经该国外交部或其授权的机构和中国驻该国使（领）馆认证（根据领事条约，两国互免认证的除外），其内容只要不违反我国法律和政策的规定，房地产管理机关应予采证。

二、居住在与我国有外交关系国家的外国人提供的当地公证人出具的公证文书，须经该国外交部或其授权的机构和中国驻该国使（领）馆认证（根据领事条约，两国互免认证的除外），其内容只要不违反我国法律和政策的规定，房地产管理机关应予采证。

三、华侨、外籍华人以及外国人在与我国无外交关系的国家办理的公证文书，原则上需经该国外交部及与该国和我国均有外交关系的第三国驻该国使（领）馆认证。

如果华侨、外籍华人办理这些认证手续确有困难，可请求房产所在地的县以上的侨务部门根据本部门所掌握的情况，出具确认是该国公证人出具的公证文书的证明，如果该公证文书的内容不违反我国法律和政策的规定，房地产管理机关可视该项房产的具体情况予以采证。

四、香港同胞提供的经司法部委托的26位律师之一办理的公证文书应予采证。

五、澳门南光公司、澳门南光（集团）有限公司、中国银行澳门分行及澳门工会联合总会、澳门中华教育会、澳门中华总商会、澳门街坊会联合总会等机构、社团为本机构、社团工作人员和会员出具的证明文书，房地产管理机关应予采证。

六、台湾同胞在台湾公证机关办理的公证文书，房地产管理机关可作参考，视该项房产的具体情况予以采证。

篇2

一、用能执行的员工

对一名市场营销人员来说，营销技巧、业务知识并不能代表他的能力，客户服务意识、成功欲望等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个因素的影响。因此，企业要充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性，将其安排到合适的岗位上，并根据岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供适当的生产资料和支持，这样就会直接激发出员工的工作热情。

二、让员工参与其中

为了在市场中有效竞争，企业必须有明确的战略计划，并且在形势发生变化时能灵活机动地改变计划。改变计划对企业来说，意味着机遇，但对员工来说，似乎意味着破坏。因为，员工与企业之间存在着互惠义务和互惠承诺（包括公开描述的和隐含没有申明的），它们界定了两者的关系，而企业的变革无论是主动的还是被动的，无论是正确的还是错误的，都改变了协议的内容。如果企业在制订新的措施时，不让员工参与，员工就无法了解变革的意图，变革的措施就很难被员工接纳。因此，只有让员工参与其中，他们才容易接受。而且，员工往往最了解问题的症结、改进的方式以及客户的想法，当工作中出现意外情况时，他们就会根据全局情况，做一些机动处理。并且，他们对自己参与制订的战略计划，印象深刻，执行起来自觉性、责任感大大增强，从而提高工作效率。

三、建立激励和约束机制

所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多渠道、多层次的方法，最大限度激发下属的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五种需要。人的需要结构，不仅有层次性，而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。

同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。

四、建立完善的员工培训体系

在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。那种“只使用、不充电”的用人行为，是对企业持续竞争力的破坏。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。

西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高”的理念，并且形成了一套独具特色的培训体系。一是对新员工的培训，保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础；二是在职培训，主要包括业务、系统和管理技能的培训，一方面为公司储备了大量人才，另一方面员工自身的发展进步已成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。

五、建立及时跟进机制

企业制订出一个好的战略计划并不是万全之策，也不一定保证达到目标，因为战略目标的实施是一个漫长而复杂的过程，需要不断的跟进，必须考虑各种可能出现的因素，需要承担的风险以及预期的回报，针对达成率、生产率等指标对员工做多方面的考评，促使其不断反省。

跟进按时间来划分，一是事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。二是事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。三是事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工以后再犯同样错误。通过跟进，向员工传达一个敦促行动的信号，确保他们在开展工作的时候作到协调同步，这是提高员工执行力的一个重要控制措施。

执行力在当前是一个热门话题。企业的战略、目标、任务，最终要在员工的执行中完成，企业的执行力集中体现在员工执行并完成任务的能力。因此，强化员工的执行力就是提升企业的执行力。那么，如何提高员工的执行力呢？

一、用能执行的员工

对一名市场营销人员来说，营销技巧、业务知识并不能代表他的能力，客户服务意识、成功欲望等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个因素的影响。因此，企业要充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性，将其安排到合适的岗位上，并根据岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供适当的生产资料和支持，这样就会直接激发出员工的工作热情。

二、让员工参与其中

为了在市场中有效竞争，企业必须有明确的战略计划，并且在形势发生变化时能灵活机动地改变计划。改变计划对企业来说，意味着机遇，但对员工来说，似乎意味着破坏。因为，员工与企业之间存在着互惠义务和互惠承诺（包括公开描述的和隐含没有申明的），它们界定了两者的关系，而企业的变革无论是主动的还是被动的，无论是正确的还是错误的，都改变了协议的内容。如果企业在制订新的措施时，不让员工参与，员工就无法了解变革的意图，变革的措施就很难被员工接纳。因此，只有让员工参与其中，他们才容易接受。而且，员工往往最了解问题的症结、改进的方式以及客户的想法，当工作中出现意外情况时，他们就会根据全局情况，做一些机动处理。并且，他们对自己参与制订的战略计划，印象深刻，执行起来自觉性、责任感大大增强，从而提高工作效率。

三、建立激励和约束机制

所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多渠道、多层次的方法，最大限度激发下属的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五种需要。人的需要结构，不仅有层次性，而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。

同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。

四、建立完善的员工培训体系

在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。那种“只使用、不充电”的用人行

为，是对企业持续竞争力的破坏。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。

西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高”的理念，并且形成了一套独具特色的培训体系。一是对新员工的培训，保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础；二是在职培训，主要包括业务、系统和管理技能的培训，一方面为公司储备了大量人才，另一方面员工自身的发展进步已成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。

五、建立及时跟进机制

企业制订出一个好的战略计划并不是万全之策，也不一定保证达到目标，因为战略目标的实施是一个漫长而复杂的过程，需要不断的跟进，必须考虑各种可能出现的因素，需要承担的风险以及预期的回报，针对达成率、生产率等指标对员工做多方面的考评，促使其不断反省。

跟进按时间来划分，一是事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。二是事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。三是事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工以后再犯同样错误。通过跟进，向员工传达一个敦促行动的信号，确保他们在开展工作的时候作到协调同步，这是提高员工执行力的一个重要控制措施。

执行力在当前是一个热门话题。企业的战略、目标、任务，最终要在员工的执行中完成，企业的执行力集中体现在员工执行并完成任务的能力。因此，强化员工的执行力就是提升企业的执行力。那么，如何提高员工的执行力呢？

一、用能执行的员工

对一名市场营销人员来说，营销技巧、业务知识并不能代表他的能力，客户服务意识、成功欲望等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能否充分发挥，决定其投入程度，而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个因素的影响。因此，企业要充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性，将其安排到合适的岗位上，并根据岗位职责要求，下达合理的工作任务，提供适当的生产资料和支持，这样就会直接激发出员工的工作热情。

二、让员工参与其中

为了在市场中有效竞争，企业必须有明确的战略计划，并且在形势发生变化时能灵活机动地改变计划。改变计划对企业来说，意味着机遇，但对员工来说，似乎意味着破坏。因为，员工与企业之间存在着互惠义务和互惠承诺（包括公开描述的和隐含没有申明的），它们界定了两者的关系，而企业的变革无论是主动的还是被动的，无论是正确的还是错误的，都改变了协议的内容。如果企业在制订新的措施时，不让员工参与，员工就无法了解变革的意图，变革的措施就很难被员工接纳。因此，只有让员工参与其中，他们才容易接受。而且，员工往往最了解问题的症结、改进的方式以及客户的想法，当工作中出现意外情况时，他们就会根据全局情况，做一些机动处理。并且，他们对自己参与制订的战略计划，印象深刻，执行起来自觉性、责任感大大增强，从而提高工作效率。

三、建立激励和约束机制

所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多渠道、多层次的方法，最大限度激发下属的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五种需要。人的需要结构，不仅有层次性，而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。

同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。

四、建立完善的员工培训体系

在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。那种“只使用、不充电”的用人行为，是对企业持续竞争力的破坏。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。

西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高”的理念，并且形成了一套独具特色的培训体系。一是对新员工的培训，保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础；二是在职培训，主要包括业务、系统和管理技能的培训，一方面为公司储备了大量人才，另一方面员工自身的发展进步已成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。

五、建立及时跟进机制

篇3

有效的绩效管理是撬动企业的杠杆，是提高企业员工素质的关键环节。绩效管理者要当好五种角色，提高五种能力。绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基础。

一是当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。

绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

二是当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。

三是当好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必须当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，签订各级台线绩效管理责任状，分公司与公司签订、班组与分公司签订、台线管理员与班组签订，指标层层分解、层层落实、层层考核，科学组织落实各部门的岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。

四是当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力。要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。

篇4

(一)积极性不高

员工积极性不高主要表现在以下几个方面:

1、工作不思进取。

销售人员在日常开展工作的过程中,表现不积极,安于现状。工作上不求创新,不思进取,领导安排事情才做,主动性差,敬业精神不强,等、靠、要、混日子的思想严重。

2、疲于应付、缺少激情。

一些业务人员由于工作头绪多、压力大,不能很好地统筹协调,导致每天东奔西跑、疲于应付,过早地产生了职业倦怠,对工作产生了厌倦情绪,失去了干事激情。

3、走马观花不求甚解。

特别是新入职不久的员工,不注重学习研究,导致工作经验不足、业务水平低下,缺乏处理问题随机应变的能力,在工作中经常遇到新问题不能够及时有效处理。

4、事不关己高高挂起。

一些员工做事过于计较个人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,对待自己的工作不遗余力,对待责任范围外的工作不管不问,一副“个人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”的态度。

(二)离职率高

众达朴信研究院的《2014年企业离职率调研报告》显示,房产行业员工离职率接近15%。而在伊诚,这一数据达到了20%。其中,入职在一年内的离职率高达37%,并且主要集中在入职3个月和6个月这两个时间段。离职确实是领导者在管理过程中经常遇到的问题,员工频繁离职,进而增加招聘次数,人员难以稳定。离职率高增加了招聘和培训的成本;经常有新进员工,也增加了领导者的管理难度。

二、产生问题的原因

(一)积极性不高的原因

1、薪酬制度不合理。

对于实习期员工,无责任底薪为2500元/月。在成都,2500元每月的工资基本能维持正常的日常生活。正是因为给出的无责任底薪相对过高,一些员工靠底薪就能保证基本生活,所以在工作中得过且过,,形成懒散的风气,无形中也增加了企业的成本。对于正式员工,薪资全由提成构成,没有底薪。在房产行业,一个月没有业绩也是很正常的事,所以无底薪这种薪资制度可能会让某些员工白白忙碌一个月而没有任何收入,所以这种薪酬制度本身是不合理的。

2、团队氛围不和谐。

一是团队成员之间缺乏沟通交流,各自为自己的利益而忙碌,不愿与人分享销售经验,怕被对手超越,形成一种恶性竞争。二是领导者在对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法,使员工备受打击,情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”,往往会影响组织的积极性,他们就像瘟疫一样极具传染性,这种传染性会立马拉下组织的销售业绩。团队氛围的不和谐究其根本是领导激励的问题,领导者的激励方式错误,出现了激励的无效和负效应。

(二)高离职率的原因

1、招聘时缺乏岗位说明。

作为一个合格的销售人员,需要具备业务素质、观察能力、创造能力、社交能力、语言表达能力、应变能力等一系列的能力要求。并且在专业技能上要求要熟悉相关行业客户情况,有一定的背景资源;具有敏锐的市场洞察力和市场分析能力;具有优秀的表达能力和理解能力,善于沟通和协调。对于学历要求大专以上学历,管理、市场营销等相关专业,主要是因为这类人群接受了相对专业、系统的专业知识培训,能够更好的适应销售这个行业。在伊诚的招聘简章中,并没有对应聘者的能力要求作出相应规定,仅仅是具备沟通交流能力及积极向上的心态,这点是远远不够的。

2、缺乏对员工的职业培训。

由于在招聘的过程中,对岗位的要求没有明确的在招聘简章中做出说明,导致很多业务员缺乏相关业务知识,在销售的过程中不能与客户很好的沟通交流,面对客户提出的问题也不能很好的解决,从而造成业绩不佳。在伊诚,对于新入职的基层员工,根本没有进行系统的培训,基本都是由一个老员工作为师傅带新人。再加上高离职率,很多所谓的“师傅”本身也是入职不久的新人,对业务也了解不透彻,所以在教授的过程也是一知半解,形成恶性循环。

3、企业缺乏科学完善的人才激励机制。

随着企业的发展和人才结构的复杂化,按照马斯洛需求层次理论和瓦鲁姆期望理论,对于员工来说,报酬对于他们来说不仅仅是一种谋生的手段,更是一种自我满足和自尊的需要。各种现金奖励,五险一金,过节福利,关爱基金,父母孝顺金,法定假日等多项激励和回报,这是伊诚的激励手段。虽然从理论上来讲还是能起到激励作用的,但是在实际的评选过程中,没有注重公平性,也很少落到实处,仅仅只是个空口号。为了更好的体现公平和激励员工努力工作,薪酬体系需要做出调整。在进行物质奖励的同时,还要注意物质奖励与精神奖励的对称,金钱只是一种激励手段,但是缺少人文关怀,精神激励匮乏,会丧失员工的积极性。在高离职率的背后就是晋升问题,伊诚的晋升全靠业绩说话,业绩好的就升职,但是即使升上去了,由于业绩下降也会降职。本生这种晋升方式就存在缺陷。

4、领导方式。

领导者的领导方式不正确,也会影响员工业绩,造成员工的离职。领导方式也是影响员工离职的重要原因之一。而在伊诚,造成员工高离职率的领导方式主要有三种。

(1)自私。

领导者将所有下属工作取得的荣誉据为己有。遇事首先明哲保身,将责任推给下属,寻找替罪羊。在伊诚就发生过这样的事,年度大会上,某一门店由于业绩出色受到了公开表扬,而店长却把功劳归于自己的管理,对业绩的贡献者没有任何赞扬。

(2)强调领导的“权威”。

要求员工言听计从,听不得任何反对意见。对有所特长和能表露观点的员工往往采取排挤、打压的做法。领导者与员工的界限划分的清楚,高高在上,不愿与员工打成一片。在伊诚,几乎每天下班前的最后一项工作就是开会,而一些门店开会的内容就是店长在上面高谈阔论,员工完全没有参与其中的机会。

(3)限制员工自由。

作为房产销售,大部分工作时间都在室外带客户看房或者跑商圈,而一些领导者却总是希望员工的一切活动都在自己的监控下完成。某一门店的店长就经常到办公室巡视,每隔一段时间就会观察员工在干什么,一发现员工不在办公司就打电话询问情况,员工毫无自由可言。

三、相关解决措施

(一)提高员工积极性

1、合理薪酬制度。

对于实习期的员工来说,我认为2500元的月薪过高,可以相应下调。过高的月薪让他们没有学习的动力,并且无责任底薪让他们没有工作的压力。所以我认为在下调月薪的同时可以相应的增加保底完成的业务量,只有在完成业务的情况下才能够拿到底薪。对于正式员工来说,可以相应的增加底薪,全靠提成带有很大的偶然性。对于房产行业,有些业务员一个月不开单是常事,一个相对合理的底薪能让员工有个基本的保障。

2、团队营销模式。

同一商圈的几个销售人员为一个团队,同一销售团队的员工内部竞争,不同的团队间外部竞争,采用内外部竞争相结合的方式,就能避免团队内员工由于怕对方超过自己而不愿意沟通交流、相互学习的状况,从而形成良性竞争。作为领导者而言,固然应让每位团队成员都能拥有自我发挥的空间,更重要的则是要用心破除个人英雄主义。搞好团队的整体搭配,培养协调一致的团队默契,还要努力使团队成员彼此间相互了解,取长补短。

(二)减少离职率

1、加强人力资源管理的甄选环节。

甄选是人力资源管理中招聘的重要一环,有效的甄选能为企业挑选到合适的人,减少企业的流失率,降低企业的招聘成本。伊诚如果能有效的把控人员甄选这一环节,加深对求职人员的资历、性格、以前的离职原因的了解,就能减少离职率高的问题,也就不会出现常年招人的现象,降低企业缺人的风险。通过经验预测法及以前的数据资料预测一年的招聘人数,制定招聘计划,把招聘集中在一个时间,这样能减少招聘次数,尤其是常年招人现象。面试是了解应聘者的性格、职业倾向、工作经历及以前的离职原因,从这些方面了解该应聘者是否适合该岗位,做到人职匹配。

2、岗前培训。

(1)树立正确的目标。

正确的做事情固然重要,但要做正确的事,首先必须明确目标。作为领导者,首要任务就是要让销售人员明确目的,为什么要做销售,协助其制定好相应的职业生涯规划。有了目标,才有努力的方向。

(2)培养正确的价值观。

不管我们从事何种职业,都必须建立起积极的价值观,只有在正确的价值观驱使下才会不断前行。尤其是从事销售活动,不仅是在卖东西,更是一个挑战自我、实现自我的过程。在销售过程中,我们随时会受到来自各方面的考验,这就要求我们树立正确的价值观,并坚定地走下去。

(3)销售技巧培训。

销售技巧的培训对于新入职的员工来说是非常必要的。只有进行了销售技巧的培训并在销售过程中加以运用,才有可能达成交易。主要包括对销售人员的心理素质和潜能培训,基础知识方面的培训,专业销售技巧培训。而专业的销售技巧又是重点,主要包括有销售前的准备技巧,如了解推销区域、找准客户、做好销售计划等;接近客户的技巧,比如电话拜访、直接拜访等;进入销售主题的技巧,询问与倾听、产品展示和说明、处理客户异议以及如何达成交易的技巧等。

(4)职业生涯规划。

伊诚的员工都是富有青春与活力的年轻人,帮助员工设计他们的职业生涯,能够使员工明白自己的发展方向,若是自己努力工作,能达到什么阶段,能看到自己的未来,这样他们就能尽自己最大的努力把工作做好,使他们不会碌碌无为,虚度光阴。规划大致可以分为三个阶段:第一阶段(工作1—2年)通过岗前培训及日常的工作学习,熟悉各个商圈、租赁、销售、办理相关手续等一系列的工作流程。第二阶段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通过绩效及知识的考核,符合公司要求的将晋升为店长。第三阶段(工作3年以上)担任了店经理,有一定的管理基础,再经由总监、大区经理、总管培训的经理等组成的高层考核团对该人进行考核,重点考核管理技能,符合标准后进行集体培训,晋升为大区。

3、制定合理的激励体制。

(1)适当物质激励。

当今大多数房产行业都会根据员工的业绩情况来决定是否给予相应的物质奖励,也就是说,销售人员事前是不知道是否有奖励。这种情况在一定程度上也影响了员工的积极性。如果领导者在事前就能给予一定的激励,承诺在事情完成后就能得到奖品,比如现金或者旅游等等。那么员工的积极性就会在物质的激励下大大提升,业绩可能会因为这个奖品的激励而增长。

(2)完善晋升体制。

伊诚的晋升本身就存在问题,一切以业绩说话,即使升职,也会因为业绩未达标而降职,员工对自己的工作前景看不到希望,自己的人生价值得不到充分的体现。鉴于这种情况,伊诚应该完善晋升体制,对于优秀的人才要充分利用和把握,这样才能营造一个良好的工作环境,促进企业的长远发展。每年公司应该提前闲置岗位及晋升资格要求,首先员工自愿申请,再根据360度绩效考核法对该员工进行考核,在360度绩效考核中增加上司和顾客评价在评价体系中的比重,确保公平、公正,起到激励作用。晋升的流程如下:晋升申请→人事主管进行资格审查及面谈→拟定晋升人员交建议书→进入实习期→民意调查→正式晋升针对晋升人数有限的情况,我觉得可以从员工的双重职业发展途径入手。职位的晋升满足了个人价值的实现,彰显了自己的社会地位,而采用双重职业发展途径,将人员划分为星级服务员,如金牌经纪人、资深经纪人、高级经纪人等不同的星级经纪人设立相应的薪酬待遇。通过对员工的关键绩效指标进行考核,综合上司、同事、顾客三个方面对员工进行评价,评定该员工的星级,通过该方法来弥补晋升人数的有限,以便提高员工的工作积极性。

4、人性化管理。

(1)合理工作时间。

工作时间过长反而会降低工作质量,合理的安排工作时间是保证高质量的关键。建议在工作时间安排上能够实行两班制,每周在非周末时间轮休一天,会议尽量改为一周一次。相比于每天超过12小时的工作时间,合理安排工作时间后,员工能有更多的时间进行休息,培养工作外的人际关系。

(2)提高员工参与度与满意度。

员工也是企业的一员,对企业的大小事务都有参与与提出建议的权利,特别是员工觉得不合理的地方,比如薪资方案、大会参与度、日常作息安排等和员工息息相关的方面。如果领导者能充分考虑员工的建议,不仅使员工满意度得到提升,工作更加敬业,同时也使企业的业绩得到提高。

(3)充分尊重员工。

心理学家指出,没有人想成为无名之辈,几乎人人都希望被看成一个重要的人。如果一个人的个性得不到表现,个人得不到尊重,那么就会影响到工作的积极性和主动性。给员工自由发挥的空间,要相信员工的能力,不必做到事事都在监控下完成。让员工的才能得到充分的发挥,有效活用个人长处能够增强组织的工作效果。

(4)采取适当的评批方式。

对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法,使员工备受打击,情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”会影响团队的积极性,拉下组织的销售业绩。那么在批评员工的过程中就要采取适当的方式,这样不仅不会使员工难堪,还会起到激励的作用。领导者在运用批评手段时,应注意:一是批评要从团结的愿望出发,尽可能个别进行,不要当着团队成员批评某一个人。其次,一旦发现对方已经在考虑意见或者已经认识到自己的错误,就应适可而止。二是批评时,不要拿另一个员工与其作相反的比较,这是领导者在批评中常犯的错误。这样不但员工心中会非常恼火,而且也不利于员工之间的团结。三是批评时就事论事,不要去提旧账,把对方的缺点集中在一起会使问题复杂化,达不到预期的效果,同时在批评的时候必须对事不对人。四是领导者在批评时要特别有耐心,态度一定要真诚,要能站在对方的立场想问题,这样才能让被批评的员工欣然接受。

(5)七天内表扬一次新进员工。

每个人都希望得到其他人的认可,特别是上级的认可。在企业中,得到他人的承认,也是一个员工内心最重要的渴望和期待,是激发其积极性的重要源泉。实践表明:七天左右表扬新进员工一次最为合适;但是如果一个员工持续有优秀的表现,也可以重复进行表扬。但在表扬时也要把握好尺度,必须是发自内心地,否则会令对方感到反感。

四、总结

篇5

客座嘉宾

汪宁红，人力资源管理专家，现任中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理、惠普商学院特约讲师。

彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。

惠普稳定且全面的薪酬福利无疑是有吸引力和竞争力的，正如中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理汪宁红女士所言，大家更为看重的是一个个性化的发展机会，一种融洽和谐的氛围，一个以人为本的体制，一个自我实现的舞台，同时在这个大环境下，惠普还会根据每个人的不同特点制定个性化、针对性的激励措施。这才是惠普真正的激励之道。

个性化的非物质激励

除货币性收入以外，在国外对不同层次员工，尤其是高层管理人员，有哪些激励要素或激励组合呢？

汪宁红女士认为，多数人都希望能够更快地晋升，这常常是对他们最大的激励。当然也有的人发展到一定阶段觉得钱也够用了，职位挺满意，家庭也很好，他就希望在学历上再进一步提高，于是企业就可能给他提供进修的机会，公司给员工的学费会视不同情况给予不同比例的报销，主要根据他的业绩怎样、这个学位是不是对工作有帮助等而定。还有的人希望能和外地的家属在一个城市工作，那么，企业就想办法尽可能地把他的家属调到他身边来，或者派他到家属所在的城市做经理。

比如像驱动型的人，他肯定是一个要挑战、要目标的人，企业就应该给他挑战性的工作；而那些性格温和的人，能踏踏实实把事情做得特别漂亮，但不喜欢往前冲，需要的是和谐的人际关系，那么企业就给他提供一个稳定的工作。

长期的激励措施和短期的激励措施，应该怎样协调应用？汪宁红女士说，在惠普，长期的激励措施，其实更多的是职业生涯的规划。更多的是让大家能看到一个机会，看到一种氛围，或者说一种体制，一种目标感。

短期激励就是工资和奖金，或者随时可以拿到的现金激励。在惠普，即时的现金激励大家都在频繁使用。这也是最高管理层对一线管理人员的授权，每个经理都应该有一种职责，就是激励他的员工，钱是一种方式。惠普鼓励一线经理使用这种激励手段，如果半年里他的部门一个人都没有拿到即时奖金，惠普会提醒、鼓励他们别忘了给员工即时激励。惠普鼓励的是真正业绩出色的，而不是说让经理人随便给员工发钱，这也是经理是不是很成熟、很职业的

一个方面。

给员工“皇帝一样的待遇”

汪宁红女士介绍说，惠普公司的工会经常组织一些活动，这些活动都是可以带家属的，家属不一定是丈夫或妻子，也可以是你的父母，或者其他对你平时工作支持最多的人。还有年度百分百活动，所有的销售只要百分百完成了任务指标，无论在天南海北，都会被邀请到北京来，总裁亲自发奖，请你吃饭，给你价值不菲的礼物。在亚太也有销售庆功活动，也是请家属一起到澳大利亚或泰国的普济岛观光游玩。还有在全球拿到奖，他们就可以带着家属到全球风景名胜地，如夏威夷、巴厘岛或加勒比海等地吃喝玩乐五天，总裁、副总裁会与他们一起享受令人终生难忘的时刻，并且全过程都会被拍摄下来制成光盘送给员工，有人说这简直就是“皇帝一样的待遇”。所以有些惠普的销售经理讲课时，都会自豪地说他在惠普拿到过全球销售最佳奖，这对他们来讲绝对是莫大的精神激励。这比物质激励产生的爆发力更强，而且员工一生都会记住。

所有完成了年度任务指标的集团都会组织全体员工举办年终总结大会，比如今年在杭州，去年在丽江，前年在三亚，所有员工全部参加，住的都是最豪华的五星级酒店。比如在今年的晚会上，惠普要求所有人都着盛装，以前都是西装，现在是女士旗袍、男士唐装。参加员工年终总结大会，大家都感觉我是公司备受重视的一员，在这家公司里长了一岁，这种大家庭的归属感非常好。

所以说，要重视激励的空间艺术，也就是说激励员工的时候采用一些技巧，并且这些技巧能够产生实时冲击，让你看得见，摸得着，真正感觉到那种荣誉。

在惠普，员工相互之间都不允许叫“总”，比如中国惠普总裁孙振耀，没有人叫他“孙总”，都直接叫振耀。而且孙振耀没有独立、固定的办公室，他希望通过经理不固定座位来促使经理们经常走动，认识更多员工。另外，惠普不需要员工找经理之前敲门，这在惠普叫敞开门的沟通政策。

汪宁红女士告诉记者，激励的艺术也表现在很小的事如何进行个性化的设计上。比如在惠普，员工的工龄达到5、10、15、20年分别都有奖励的小纪念品，项链、手表等等。比如给一位在惠普工作 10年的女员工的纯珍珠手链，都是根据她手腕的粗细量身定制的。类似这种小细节的精心安排会让员工深深地感到被重视和尊重。

经理是员工激励的第一责任人

在员工激励的过程中，直线经理和人力资源经理谁应该是主导者呢？

汪宁红女士告诉记者，激励大师 Bob Neilson曾说过，“现在员工与其说在为公司工作，还不如说为经理工作。 ”

公司是一个很抽象的概念，尤其在公司特别大的情况下，员工更多是在为经理工作，所以经理人知道如何激励是特别重要的。美国一家咨询公司总结出来八个提高绩效的方法，其中的六个方法跟激励是直接相关的，比如收到客观公正、一针见血的反馈；告诉员工你做得真的很棒；给员工一个挑战性的工作，让他承担风险；让员工做最擅长的事情；做一个员工激励计划，等等。

那么经理如何激励员工呢？最起码要真的花时间和精力去了解手下的人，知道他的所好、所忧、所需。当然这些都基于你对他们发自内心的关心、尊重，甚至欣赏。

人力资源部门在员工激励中可以做些什么？又如何发挥作用呢？汪宁红女士认为，人力资源首先对于重点关注的那些经理们，应随时一对一地给他们做性格测试，让他们了解自己，也增进对他们的了解。如，员工在不同阶段的职业需求是什么样的，激励他们的因素是什么样的，随着年龄的变化，会有什么改变等等。

其次，对于优秀骨干人才，每个人都有培养计划，他的直线经理会跟他们一起做，有时直线经理经常一到业务忙的时候，就顾不上做了，于是 HR便帮他们一起做。

篇6

关键词：农村信用社；绩效管理；改革

中图分类号：F832.35 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2012)04－0068－06 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.04.18

近年来，农村信用社逐步认识到绩效管理的重要作用，对传统的绩效管理模式进行了改革和完善，业务指标得到了显著的改善。但由于认识上的偏差，绩效管理基本还停留在绩效考核和薪酬管理层面,其效能仍不高,在个别单位甚至出现绩效管理失灵或负作用现象。可以说，绩效管理的有效性是很多农村信用社多年来一直想解决但没能解决好的问题。为此,笔者以绩效管理理论框架为参照，对农村信用社的绩效管理的有效性、制约因素等进行了探讨，在此基础上提出几点改进建议。

一、农村信用社绩效管理系统的整体效能仍较低

通常评价一个企业的绩效管理系统是否有效，主要有五个方面的标准，即战略一致性、明确性、可接受性、效度和信度[1]。如果用这五个标准来衡量农村信用社的绩效管理系统，整体上看，其管理还比较粗放，效率较低。

（一）与发展战略结合不够紧密

战略一致性是指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标、企业文化的一致性程度，该原则要求企业在绩效评价系统中纳入企业战略和文化所关注的要素。湖北省农村信用社2011―2015年发展战略为：建立资本充足、治理完善、内控严密、服务高效的具有较强竞争力的现代农村银行机构；企业文化纲要核心理念是：敬业、忠信、严谨、创新。按照该原则，所调查的湖北省4家县级联社应将以上内容纳入绩效评价系统。但各联社的绩效评价系统仅包涵各项业务拓展和案件风险控制，并没有将“服务高效、治理完善”，“敬业、忠信、严谨、创新”等内容纳入绩效管理。在这种绩效评价系统作用下，易引导农村信用社盲目扩张规模，而对关系农村信用社可持续发展的企业文化精神和治理机制重视不够。

（二）绩效管理期望不明确

绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。所调查湖北省4家县联社绩效管理期望不明确主要体现在两个方面：一是缺乏明确有效的行为指导措施。虽然各联社在每个考核周期对业务岗位的员工下达了业务考核计划，但对于如何实现目标或者说通过怎样的途径达到目标并没有明确。二是工作职责不清晰。部分处于管理岗位员工的工作要求、目标、考核标准含糊、不具体，不清楚组织的绩效管理期望是什么。

（三）绩效管理系统难以体现公平性

所调查的湖北省4家联社的绩效评价系统不被部分员工所接受，对系统有抵触情绪，不愿意执行，或认为绩效管理就是打压员工的工具。不被接受的原因是多方面的，但最主要的原因还是员工认为绩效评价方法不公平。一是程序不公平。部分农村信用社的绩效考评办法是上级联社强制性制度安排，许多员工并没有参与机会。二是结果运用不公平。这种不公平主要来源于员工将自己所得（假定为Q1）与付出（假定为I1）的比值，与他人所得（假定为Q2）与付出（假定为I2）的比值进行对比，当Q1＜Q2，而I1＝I2（同工不同酬模式）；Q1＝Q2，而I1＞I2（吃大锅饭模式）；Q1＜Q2，而I1＞I2（奖劣罚优模式）时，员工就会对绩效管理系统产生抵触情绪，从而降低效效管理的有效性。三是人际不公平。通常体现在部分绩效评价者对被评价者有偏见或者不能全面了解被评价者的绩效信息，而对被评价者给出不公正的绩效结论。

（四）绩效管理系统的效度较低

所谓效度，通俗地说即指测量的正确性，即一个测量能测出的程度。从所调查的情况来看,农村信用社绩效评价系统效度不高的主要原因是员工个人不能控制的绩效因素作为主要指标考核，或者对与员工绩效无关的方面进行评价。如柜面员工主要价值维度是优质服务，确保门市正常营业。绩效评价系统也应以此为重点，加强考核引导。而大部分农村信用社对柜面员工的绩效评价重点是存款任务的完成，优质服务和其它日常工作考核所占权重不足30%。这种考核方式一方面使柜面员工享受不公平待遇,另一方面导致农村信用社存款增长的优质服务长效机制难以建立。

（五）绩效管理系统的信度不高

农村信用社的绩效评价系统信度不高主要体现在两方面：一方面是评价者的信度不高，即不同评价主体对相同客体所作出的评价结果不一致；另一方面是评价方法的信度不高，即在两个不同时点对同一个客体采用同种一方法进行评价，会得出不同的评价结论。这一现象主要体现在非业务岗位，如文秘、信贷管理、人事教育、财务会计等岗位，由于这些岗位工作分析不到位，职责界定不清或者难以量化，经常出现对同一被考核对象得出不同考核结论的现象，称职、良好、优秀之间的分布存在较大的主观因素。

二、农村信用社绩效管理低效的主要原因

农村信用社的绩效管理效能较低是多方面原因造成的，既有主观上对绩效管理的错误理解,也有客观上绩效管理基础制度安排不到位，以及绩效管理非系统性等原因。

（一）对绩效管理认识存在误区

一是将绩效考核等同于绩效管理。通常绩效管理系统涉及七大环节：正确的绩效管理理念、绩效机制设计及制度安排、绩效计划、绩效辅导及培训、绩效考核工具的应用、绩效沟通与反馈、绩效评价结果的应用[2]。在实际工作中，农村信用社仅仅涉及到绩效管理中的绩效计划、绩效考核、绩效报酬的分配等三个方面，至于其他方面基本属“蜻蜓点水”，这种试图通过以局部功能代替整个系统的功能的思考方法本身就是错误的。二是认为绩效管理的目的是奖优罚劣。这种简单的、片面的考核结果运用使员工在内心易产生抵触情绪，其实绩效管理主要有三个目的：战略目的，管理目的，开发目的。绩效管理的过程能让组织发现员工存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够有效提升绩效。三是认为绩效管理只是各级管理者的事情。实际上，绩效管理是面向全体员工的管理，各级管理人员和全体员工都是管理的主体。如果没有广大员工的全面参与和积极配合，绩效管理就很难实现预期的目的。

（二）绩效管理基础工作不扎实

1.绩效管理培训工作不到位。一个理想的评价者在知识储备上至少应较为系统的掌握绩效管理和精通专业业务知识。但从目前所调查的情况看，农村信用社对这方面的培训明显不够。多数经理对绩效管理的理解仅限于绩效考核、奖优罚劣层面，而对于如何与员工加强绩效沟通、引导员工行为符合组织战略期望、帮助员工提升业务绩效等方面知识或技巧掌握不全面、不深入，导致部分员工绩效提升有所困难。

2.工作分析不到位。工作分析是分析者就工作岗位的状况、基本职责、资格要求、工作方法、工作内容、工作标准、工作权限、工作流程等做出规范性的描述与说明，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动[3]。当前的农村信用社工作分析十分粗放或零星的分布于一些文件中，很多工作岗位职责不清、工作标准和资格要求不明，工作内容交叉重叠，岗位工作主要价值维度界定含糊。一方面造成绩效评价的信度和效度低；另一方面员工看不到差距，找不改进绩效的方向和方法。

3.绩效激励机制失灵或低效。一方面是绩效激励手段单一。当前许多农村信用社的绩效管理激励系统仅停留在工资层面上。这种制度安排会使管理者和员工产生绩效管理就是涨工资或减工资的错觉。事实上，员工对激励的要求是多样化的，如员工个人能力的发展、获得职位提升、更多的培训机会以及获得公开的精神奖励等。充分多样的绩效激励可以引导员工更加关注自身绩效的提高，更加支持和配合绩效管理制度的推行。另一方面是绩效激励不足和过度并存。激励不足是指员工对管理层苦心制定的激励措施难以产生心理共鸣，导致员工心情不舒畅或积极性不高，从而影响工作效率。激励过度是指在激励过强的情况下必然出现动机过强的情况，导致员工压力加大，最终与人的体力和精神极限发生冲突，使工作效率不升反降。

（三）绩效管理缺乏系统性

如果用严谨的态度来审视农村信用社的绩效管理七个环节，每一个环节不同程度存在一些问题。第一个环节是正确的绩效管理理念――绩效管理的灵魂。在此环节中，部分农村信用社除存在以上三个误区外，对绩效的理解也存在偏差。综合起来，绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程，主要包含工作行为、方式及行为结果三个维度，是过程与结果的统一。而部分农村信用社对行为的过程和方式关注不够、引导不够，以即期绩效定好坏，造成业务发展指标不稳定、经营行为短期化。

第二个环节是绩效机制设计及制度安排――实施绩效管理的平台。有些农村信用社做了很多工作，绩效一直不明显，其中重要原因之一，就是绩效机制设计出了问题。主要体现在以下几方面：部分农村信用社的绩效制度安排缺乏人性化，忽视员工的实际情况及需求；指标的制订不切实际或随意性；绩效制度安排确乏广益性，只能激励少部分员工的工作热情；机制设计复杂难懂，不易于操作；与企业文化精神不相谐同；机制设计确乏民主性，大多数员工缺乏参与渠道，不能与员工达成共识。

第三个环节是绩效计划――实施绩效管理的依据。在此环节中，多数农村信用社存在两个方面的问题：宏观绩效计划缺失与微观绩效计划的内容考虑不周全。所谓宏观绩效计划缺失是指部分农村信用社对绩效系统的完善、绩效指标库建设、绩效实施进度控制、绩效考核实施、绩效总体目标的设定等缺乏一个系统性的计划安排，即对绩效管理体系本身的改进和完善没有一个整体规划。所谓微观绩效计划的内容考虑不周全是指有些农村信用社虽然有计划，但仅限于简单的任务分配，而对与任务计划相关联的工作规范、工作难点、协作关系、工作标准、资源的支持与帮助、行动计划、实现计划的方法等内容没有进行通盘考虑。计划目标的设定不合理,达不到应有的激励作用。

第四个环节是绩效辅导及培训――绩效管理的核心。许多农村信用社的经理认识不到绩效辅导的重要性，也不知如何去对员工进行辅导，仅将自己定位于员工绩效的考核者，而不是员工绩效改进和提高的有效推动者，甚至部分经理认为自已没有义务和时间去辅导员工。

第五个环节是绩效考核――绩效管理的工具。在整个绩效管理体系中,大部分农村信用社在此环节着力最多。尽管如此,仍存在诸多问题：重考核，轻绩效改进；绩效指标体系设计复杂难懂或指标过多，重点不突出，不能紧扣发展战略；绩效评价指标的选择不能充分体现员工的主要价值维度，甚至将员工岗位次要价值维度指标作为岗位主要价值维度来考核；绩效考核方法单一，不能针对不同对象选择不同的考核方法。

第六个环节是绩效沟通与反馈――实施绩效管理的导火线。许多农村信用社经理不太重视与员工的绩效沟通与反馈技巧的掌握，影响了绩效管理的效果，主要体现在以下几个方面：经理与员工的沟通内容多数是命令式的任务分配和工作进度督办、考核，而不是从正面激励、引导、帮助员工实现绩效；以书面报告（述职报告、员工考核登记表）代替面对面的沟通，使沟通成为一种单向的信息流动，且许多员工把这种书面报告视为额外负担，往往敷衍了事；沟通过程中部分经理不是鼓励员工进行自我评价和报告，找出解决问题的办法，而是过多地批评，让员工产生对抗情绪；将个人绩效方面的严重问题作为团队会谈的重要话题，影响了团队和谐；不能对员工的正确行为进行及时肯定和支持。

第七个环节是绩效评价结果的应用――绩效管理的归属。通常来说，绩效评价结果主要运用于以下方面：员工绩效改进的根据和衡量改进效果的依据；员工报酬的分配和调整；招聘决策；人员调配；人员培训与开发决策、作为选拨和培训的“效标”（即检验选拨和培训人员的工作效果）等方面。而农村信用社的绩效评价结果应用渠道相对单一，主要用于薪酬的分配和评选先进，其它方面应用较少。

（四）绩效薪酬制度设计有待完善

1.忽视了薪酬制度对团队建设的影响。所调查的湖北省4家联社绩效薪酬制度的核心是将员工个人完成各项业务指标情况与其所得薪酬相挂钩，实行资金万元含量计酬。这往往导致员工过度关注个人业绩，甚至形成员工之间为争抢客户或相互猜忌而发生内部矛盾，破坏组织团结。一个组织的绩效不是单个员工绩效简单汇总，还取决于员工之间的相互协作程度。近年来，农村信用社的员工收入整体虽然上涨了不少，但业务发展困难问题仍突出，员工内部矛盾日益增多，其重要原因之一是农村信用社的绩效薪酬管理制度忽视了团队建设因素。

2.绩效薪酬扣减存在牵连现象。在案件防控群防群治思想指导下，所调查湖北省4家联社均将案件发生情况与员工绩效薪酬相挂钩，即一单位如发生案件，不论是否应承担案件发生责任，所有员工的绩效薪酬都要相应扣减。这种做法显然有失公允，在一定程度上可能会造成员工内部不和谐，影响组织整体绩效。

3.班子成员的个人表现与其绩效薪酬联系不紧密。所调查的湖北省县级联社班子成员的绩效薪酬主要由上级联社依据班子成员所在单位的各项业务指标完成情况来确定，与个人工作态度和能力联系并不紧密。该制度安排的假想前提是如果单位的各项业务指标上去了，就表明每个班子成员的工作态度端正、工作能力强，反之亦然。在此制度安排下，通常会造成个别班子成员享受不公平待遇。即有些联社个别班子成员虽然工作不认真，但一样可分享其它人员努力的果实，或者尽管有些班子成员工作很努力，但受制于联社基础较差或者其它人员不能团结协作，一样不能得到高报酬。

4.绩效薪酬管理忽视了与非业务指标相挂钩。由于激励的市场竞争和上级联社指标考核压力，大部分农村信用社的注意力直接指向贷款投放、存款组织、不良贷款清收等结果性指标，而对团队建设、内部管理、企业文化等指标关注不够。造成部分农村信用社短期内虽然业务指标上来了，但长期可持续发展的能力一直难以显著改善。

三、提高农村信用社绩效管理有效性的制度安排

（一）树立正确的绩效管理理念

一是要坚持以人为本理念。一切绩效管理活动的出发点和落足点都是人。绩效管理的制度安排要以有利于激励员工的劳动热情和绩效改善为前提。切实做到尊重人的需求、尊重知识、尊重劳动、尊重人才，真正体现公平、公正、合理有效激励原则。二是要树立绩效管理系统观。绩效管理是一个开放的闭环系统，是一个循环往复的过程。该系统包括前文所述七大环节。任何环节离开了其它环节都不能有效发挥作用，必须整体联动。三是树立绩效管理过程观。有效的绩效管理是绩效行为结果与过程的相统一。只注重绩效行为结果，而不注重行为过程，通常会导致绩效行为的短期化。必须注意的是，绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着当期某个任务目标，而绩效管理则是根据整个组织（企业）的战略目标，为了实出一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。因此，绩效管理具有重要的战略意义。四是树立绩效管理全面应用观。

（二）夯实绩效管理基础

1.尊重人的需求，建立多元化的激励机制。不同的人或同一个人在不同阶段其需求是不同的。因此，农村信用社的管理者必须进行深入的调查研究，了解员工需求层次和需求结构的变化趋势，根据需求分类统计结果，建立成就激励、能力激励、环境激励、物质激励等四位一体的绩效激励机制。对知识型员工主要实施成就激励，在单位的组织制度上为其参与管理提供方便。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号。为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，向他们提出工作挑战。将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。在能力激励子系统中，针对有发展自己能力需求的员工，尤其是青年员工，主要采取培训和让员工采取其最喜欢的工作方式来激励其提高能力和工作效率。在环境激励子系统中，主要通过建立公平、公正的制度环境和安静舒适的工作环境，减少由于不公平和环境恶劣而产生的埋怨，从而提高工作的效率。在物质激励子系统中要防止薪酬激励大锅饭现象，在满足人的基本生活需要和安全需要的前提下，体现薪酬分配的公平性、公正性、合理性，并针对不同类型的员工将短期和长期薪酬有机结合起来。

2.加强工作分析，明确工作标准。采取观察分析法、主管人员分析法、访谈分析法等多种方法，对每个员工工作内容、工作方法、工作目的与原因、工作过程与结构等进行全面分析，明确每个岗位主要价值维度，并在此基础上形成标准化的岗位工作责任、资格条件、工作环境要求、工作方法、工作权限、工作目标等内容和标准，以此推动绩效管理标准化与科学化。

3.加强对绩效评价者的培训。重点培训三个方面的知识：所在岗位应具备的专业知识。只有专业知识过硬才能有效指导员工改进工作绩效，对员工的工作做出比较专业的评价。绩效沟通技巧知识。良好的绩效沟通技巧有助于员工积极参与到绩效讨论和正确的接纳绩效建议。绩效管理知识。全方位的绩效管理知识培训，有助于绩效评价者对农村信用社绩效管理政策和发展战略正确理解，对于农村信用社绩效制度的正确、顺利推行有重要作用。

（三）全方位完善绩效管理系统

1.构建科学的绩效管理制度。科学的绩效管理制度的构建应坚持以下11个原则：人性化原则，即必须重视员工的实际情况及需求；切合实际原则；民主性原则，让所有员工都有机会对绩效管理制度发表自己的看法；公平开放原则，绩效管理制度不是搞暗箱操作，所有员工都有知情权，并得到大部分人的认可和接纳；广益原则，好的绩效管理制度是为了维护大多数员工的利益，而不是为了少数员工的利益；实用性原则；系统化原则，尽量确保各项制度没有任何漏洞，对员工的行为能进行全方位引导；可操作性原则，操作的费用和成本不能太高，实施起来简单；文化谐同原则，与农村信用社的企业文化相适应，广大员工易理解接受；简单化原则，只有制度简单才易深入人心；不断改善原则。

科学绩效管理制度的制订应涵盖以下方面内容：绩效管理重要作用、核心地位、实施组织架构、目标程序、培训制度、设计绩效计划的实施制度、建立绩效辅导的责任制度、明晰的绩效考核原理、考核周期、设计绩效考核指标的设定制度、明确的绩效管理信息统计制度、绩效考核结果的应用制度、绩效管理会议定期举行制度、员工申诉制度、对绩效管理未定事宜进行说明等。

2.完善绩效计划。宏观层面的绩效计划需完善的内容：绩效管理系统完善计划、总体目标计划、总指标库计划、实施进度控制计划、绩效考核实施计划、双向沟通计划、绩效管理总体培训计划、绩效管理创新计划。微观绩效计划需要设计14项内容：工作职责、工作重点、工作难点、工作规范、工作权限、任职资格、考核指标、指标权重、指标计算方法、协作关系、沟通的制度与计划、资源与帮助、帮助员工制订行动计划。微观层面的绩效计划的制订需坚持以下10个原则：以岗位职责为基础原则、与年度经营计划相一致原则、以客户市场为导向原则、突出重点原则、计划切实可行原则、计划的制订全员参与原则、计划足够激励原则、客观公正原则、综合平衡原则、体现职位特色原则。

3.加强员工绩效辅导。在充分分析影响员工绩效诸因素，如态度、经验、能力、工作岗位的适应性、环境、工具等原因基础上，采取有针对性的辅导措施：工作岗位不合适或在同一岗位上工作时间过长、缺乏新鲜感和热情的就需要调岗；工作能力和经验不能胜任不断变化的工作要求的要对员工加强岗位培训；工作工具影响了员工工作效率的要为员工提供先进的工作设备。有效绩效辅导应坚持的6个步骤：有意识的观察发现员工的问题；描述员工影响绩效的行为；要给员工表达不良绩效的后果；征求员工对绩效改进的意见；要让员工充分发表自己的看法；要着眼于未来。掌握发现员工绩效问题的技巧：员工工作量是否不饱和，如果不饱和说明员工的能力和作用没有充分发挥；员工工作是否超负核，如果超负核，工作质量有可能下降或出现反感情绪；员工是否知道考核指标和绩效标准；下属对直接管理者是否满意；员工的人际关系是否和谐等。

4.加强绩效考核机制完善。健全绩效考核内容。根据企业战略发展和部门工作目标，对员工德、能、勤、绩按不同权重进行全方位综合评价考核。考核指标设置应突出重点，要体现员工主要工作产出和价值维度，避免指标过多，弱化了关键指标的作用。一般来说，指标设置在5至12个较为合适。定性与定量指标相结合，在考核的过程中用定量的方法给每个指标打分，考核结果用定性的等级结果告诉员工是优秀、良好、中等还是不称职，这可以避免因一分之差员工等级不一样的不公平现象。考核权重的设置应体现差异化。一般来说，越是基层越看重业绩，随着职级的升高，工作态度（德、勤）和能力更重要。普通员工、中级经理层、高级经理层的工作业绩的权重可分别按70%、60%、40%设置，工作态度可分别按20%、25%、30%设置，工作能力可分别按10%、15%、30%设置。

5.掌握正确的绩效沟通与反馈面谈技巧。应坚持的六大原则：经常性原则；对事不对人原则；多问少讲原则；着眼未来原则；正面导向原则；制度化原则。沟通与反馈面谈方法：营造和谐的环境；说明讨论的目的、步骤和时间；交流员工每项工作目标的考核情况；分析成功与失败原因；回顾工作表现与行为；指出优点与缺点；讨论员工的发展计划；制订下阶段发展目标；员工需要获得哪些支持；双方就面谈结果达成共识。不同对象绩效反馈面谈应注重的事项：对优秀员工，尽量不要许愿，要帮助其制定职业生涯发展规划；对一直无法进步的员工要开诚布公其讨论职位是否适合，使其充分认识到自身现状，让其自愿离职或帮助其换岗；绩效差的员工，在不对准个人问题的前提下，帮助其分析原因和传递危机，并给予其改进机会和指明方向；对工龄较大员工，语言要婉转，要肯定个人的贡献。

6.深化绩效考核结果的运用。通过对贡献突出的员工给予物质上与精神上的充分认可，建立完善绩效考核结果与荣誉奖励、人才培育、后备选拔、培训开发、轮岗交流等方面的紧密联系，激发员工争先进位、争做贡献,继而推动组织可持续发展。

参考文献：

[1]方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003:16-19.

篇7

关键字：职业经理人 绩效考评 管理素质

经济发展离不开企业的力量，企业的成长离不开优秀的职业经理人。职业经理人是配置企业资源的重要角色，其管理素质的优劣直接影响到企业效益的好坏。当前中国职业经理人处于发展初期，整体素质存在很大发展空间，因此对职业经理人的管理素质培养问题进行探讨有着重要意义。

一、职业经理人应具备的管理素质

德鲁克先生曾说："越来越多的工作职场上的人，需要学习'经营、管理自己'，他们要懂得将自己放在最能有所贡献的地方，并学习发挥自己所长。"[1]这句话说明自我管理素质是一个职业经理人的基本素质，是进行管理活动的重要前提条件。其次，管理者还必须具备团队协作素质，尊重、依靠、发展员工的力量，形成高度凝聚的团队，才能为企业带来良性发展。另外，职业经理人必须学习先进的管理理论、掌握专业的管理技术，才能开展各项管理活动。

其中，我管理素质包括良好的个人品行、良好的沟通意识与能力、良好的决策能力、自我激励与发展能力、脚踏实地的工作作风。团队协作素质分为：1、领导素质，包括发展与教导下属的能力、落实与推广企业文化的能力、以员工为本的意识；2、团队协作素质，包括团队建设的意识与能力、激励他人的意识与能力、创造良好工作环境的能力。专业技术素质分为：1、流程管理素质，分为建立和维护标准、维护和发展流程、数据分析的能力；2、基本工作素质，包括商业意识、工作计划性和优先主次性、数据分析与处理能力、完成销售利润指标的能力。管理者只有将自身素质与内部力量结合，才能有效地运用专业技术，促进企业成长。

二、职业经理人管理素质现状分析

根据2006年度《中国中小企业经营管理者素质及培训需求调研报告》，被调查的中小企业经营管理者有三大烦恼：首先是"绩效考评"，占比例32.6%；其次是"角色的把握与处理"，占比例30.6%；第三是"沟通技巧"，占比例为26.8%。[2]三大烦恼反映出职业经理人的激励团队素质、领导素质和自我管理素质亟待提升。

（一）激励团队素质亟待提升

"绩效考评"的烦恼反映出很多管理者为了简化流程，往往对考评采取简单的评议方式，仅由自己对下属日常工作的了解，主观、片面地看待员工特点，无法知人善用地建设团队；有的管理者不以员工实际情况为依据，不针对量化的指标进行分析，对于员工存有偏见或成见，看不到他人的变化、发展，无法实施有效激励；这些主观意识往往来源于管理者位高权重的傲慢心态，使其看不到员工的贡献与需要，所以无法为员工提供方便、创造良好的工作环境。[3]

（二）领导素质亟待提升

"角色的把握与处理"的烦恼反映出很多管理者不能在员工遇到问题和困难时发挥导师、教练的作用，帮他们树立信心、寻求解决办法，也不能很好地发现员工优势，促进其自身发展，只将责任推给员工，结果丧失领导威信；很多管理者不能践行企业文化和制度、做好企业的形象代言人，结果往往使其口号化、空洞化，不能使员工悦服，使得人心涣散、难以管理；还有很多管理者不能落实大家长的角色、关怀员工的感受，结果往往造成误会与隔阂、妨碍工作。

（三）自我管理素质亟待提升

"沟通技巧"的烦恼反映出很多管理者往往以自我为中心，不能换位思考地分析问题，难以取信于人，导致沟通障碍；很多管理者受自身思维方式限制，常从个人想法表达意愿，忽视与员工的互动交流，无法形成有效沟通；很多管理者不注意收集分析数据，片面、武断地制定计划、硬性要求，往往造成误会、信息不畅，不利于决策；很多管理者忽视他人的意见与建议，不但不能提高自己，还会影响员工发展；还有很多管理者不能深入员工工作并给予适当指导，只将任务分配下去便撒手不管，往往因为小细节误大事。

三、职业经理人管理素质培养的主要内容

职业经理人管理素质培养的内容十分丰富。根据当前中国职业经理人管理素质现状、管理学理论及相关理论，笔者认为培养职业经理人的管理素质应重点抓好以下几个方面。

（一）培养职业经理人激励团队的素质

职业经理人的才智必须得到员工支持、配合，才能得到落实，所以要培养管理者重视团队的意识及建设团队的能力，凝聚人心、团结力量；每个人都有无限的潜能，需要管理者不断发现、不断挖掘，所以要培养管理者激励他人的意识与能力；只有让员工安心、舒心地工作，充分发挥个人力量，才能为企业注入活力，所以还需要培养管理者创造良好工作环境的能力。

（二）培养职业经理人的领导素质

职业经理人处于总揽企业全局的位置，所以要培养其作员工的导师、教练的意识与能力，使其能在员工遇到问题和困难时帮他们树立信心、寻求解决办法，同时使其能发现与发挥员工优势，高瞻远瞩地排兵布阵；还要培养其落实、推广企业文化的能力，使其一举一动都能符合企业制度与文化，为员工树立榜样；更要培养其以员工为本的意识，使其能够站在员工角度分析问题，设身处地解决员工困难，营造和谐的工作氛围。

（三）培养职业经理人自我管理的素质

首先应培养职业经理人良好的个人品行，这是保障企业良性发展的前提；其次是培养良好的表达能力与沟通意识，使其能够正确传递自己意思、耐心倾听他人意见，这是有效沟通的重要环节；第三是培养良好的决策能力，使其面对问题时能够保持冷静、理智分析、果断决策，这是解决管理问题的重要能力；第四是培养自我激励与发展的能力，使其重视自主学习、积累经验，不断精进、自强不息，这是企业发展的内在动力；最后是培养脚踏实地的工作作风，"不积跬步，无以致千里"，任何事情都要一步步完成，这是管理工作稳步有序开展的基础。

四、职业经理人管理素质培养的主要途径和方法

（一）开展互动活动以培养激励团队素质

加强与员工之间的互动交往有利于加深彼此了解、增进互信，使管理者能够知人善用、任人唯贤，提高重视团队的意识与建设团队的能力；互动中可以使管理者发现员工身上的闪光点，进而能够更好地激励他人；了解员工特质、性格、喜好，就可以使管理者根据情况为员工提供适宜的方便，锻炼其创造良好工作环境的能力。互动的形式有很多，比如经常走动、聊天谈心；比如举办健康活动、组团旅游等。

（二）开展参与式管理以培养领导素质

让员工参与管理活动、倾听他们的声音，可以使管理者很好地发现和发挥员工的能力和优势，提升发展与教导下属的能力；可以使管理者发现员工对于企业文化与制度的认识与误会，通过为他们讲解并采取改善手段，一方面增进互信，一方面提高管理者推广与落实企业文化与制度的能力；还可以使管理者发现员工的贡献与付出，加强以员工为本的意识与行动力。

（三）开展管理者座谈会以培养自我管理素质

座谈会中管理者既是讲师又是学生，可以共同学习优秀管理者的榜样，相互勉励、共同提升个人品行；可以让管理者在会议中作演讲，培养其良好的表达能力，听众的反馈可以使其培养换位思考和倾听的能力；可以分析各种案例，增长管理者的见识与经验，有利于培养其面对复杂问题保持冷静、理智分析、果断决策的能力；可以分享工作体会，这种自我总结、自我反省和自我发现的过程，有益于培养自我激励与发展的能力；通过这种管理者聚会的方式，看到"人外有人，山外有山"，可以拓宽眼界与心胸，培养起谦虚善学的态度，进而形成管理者脚踏实地的工作作风。

参考文献：

[1]彼得·德鲁克 著，许是祥 译，卓有成效的管理者[M]，北京：北京机械工业出版社，2005

[2]秦志辉，张晓辉，樊颖晖，高层管理者培训需求迫切[M]，中国中小企业，2007（05）

篇8

听到这个质疑，我倒是想问他：“你有没有想过，培训到底能不能解决这些问题？”

不要做无谓的培训

员工的工作主动性不够，这个现象很多企业都存在。它让我回想到很多年前的一个案例：一个培训经理委托我们为他们设计员工积极心态的课程，同时强调这个课程去年也做过，这次希望我们能设计一个更有效的不一样的培训课程。

在帮助客户分析培训需求的时候，我提了以下两个问题：

影响员工积极性的原因有哪些？这些原因通过培训能够得以解决吗？

员工表现不积极的话，到底会导致什么样的绩效问题？

通过培训需求分析，我们最终达成以下共识：员工态度不积极原因通常都在于公司管理制度、团队氛围、直接主管领导力那里；员工由于个人原因、在某个时间段态度有问题可以由培训来改善，否则，积极心态的培训依然不会解决员工心态问题，也不会对绩效起到任何帮助。

结论：很多问题根源不在于“人”，也就不应该用培训方式来解决。培训只能用来提升人的知识、观念和技巧，不要做“无谓”的培训。

技巧类培训必须分解到具体行动

我们发现，对管理中问题的描述很多时候都非常笼统和不具体，比如员工不努力、沟通技巧不好、管理经验不足等。我相信很多人知道SMART原则，但知易行难，比如员工沟通技巧培训，如何来做目标分析并符合SMART原则呢？

可行性的建议，是在评估培训需求后（确认培训是正确的方式），再进行目标分析制定SMART目标，测试目标实现的可信性。可以将目标分析梳理为这样五个步骤：理想状况行为表现优先顺序总结目标测试目标。

1. 明确理想状态的结果。比如良好沟通技巧的理想状态是积极聆听、有效反馈、有同理心等。

2. 和需求部门相关人员头脑风暴，思考哪些具体的行为表现可以代表理想状态。比如针对积极聆听理想状态，具体的行为可以包括：

A 做出回应之前先让说话者把话讲完。

B 在谈话时通过鼓励的声音“我明白”、“啊哈”、“是的”和积极的身体语言（点头示意、注视、身体前倾、做笔记）来鼓励说话者。

C 观察说话者的身体语言。

D 专注于说话者的内容，同时注意说话者的潜在情绪、事实和立场。

有了具体的行为后，培训设计才会有的放矢，培训效果才能被“观察”和衡量。

3. 通过协商讨论，列举具体行为的优先顺序。不同部门对相关行为的排序不一样。比如，针对电话客服部门，沟通技巧排在前三位行为的是：

A 做出回应之前先听客户把话说完（适当加入“我明白”、“是的”，“嗯”等）；

B 先安抚客户的情绪（我理解您的感受；很抱歉给您添麻烦了等），再处理事情（您的要求是？ 您希望我们……）；

C 确认客户的需求（我和您确认下……您看是不是这样……），感谢对方提出的要求，在规定时间（3天）提出如何客户需求的解决方案。

4. 总结并制定SMART目标。如果我们的电话客服人员能聆听并确认客户的需求，安抚客户的情绪后再处理事情，在3天内给客户提出解决方案，他们将会提高客户满意度15%，降低投诉比例20%，提升二次销售额30%。这也符合SMART原则。

5. 测试实现目标的可行性。向相关负责人询问：目标群体是否会采取这些行为；采取这些行为是否会被认为技能提升，实现期望目标。

第3步中有关电话客服人员的沟通技巧，经过沟通和访谈已经证实，运用后确实能提高客户满意度。

结论：技巧类培训，只有通过目标分析、分解到具体行为才可以切实提升培训效果；不要采购空洞说教没有具体行为规范的技巧类培训。

怎么让培训“药到病除”

培训可以让学员学习很多工具和方法，但为什么参加培训后企业中的很多问题还是无法解决，绩效指标（在此指问题被解决）还是无法改进呢？

用影响绩效障碍的“PEI模型”分析一番可以明确：只有个人行为改变，但是没有环境和信息支撑，绩效也无法显著改变；反过来，环境和信息的改善同时能激励个人的行为改变。

这样一来，如何能在环境和信息方面创造出良好的培训应用环境，提升分析水平和培训效果呢？我们可以参考以下策略，分别在培训前后实施：

培训开始前：1）学员知道需要自己解决的问题有哪些？（任务）；2）主管对学员问题分析与解决问题能力的反馈和评价（期望）；3）培训后可能要做的项目（信息流）；4）公司问题分析和解决方面相关的流程和制度（步骤方法）。

培训后：5）立刻开始相关的问题分析与解决的项目（任务）；6）制定合理的项目目标（工作期望）；7）公司对该项目和任务提供足够的资源和支持（资源）； 8）主管提供及时的反馈、指导和鼓励（激励）。

需要补充说明的是：首先，要根据学员的能力和职责选择力所能及的项目来实践，项目难度和目标要适当，不要给学员造成太大的压力和挑战。其次，前期要分析项目的成本收益，并投入足够的资源；领导要给予持续的支持，有始有终。再次，学员的主管在项目推进过程中，要给予反馈和指导，帮助学员解决实际工作中的问题；同时要鼓励学员运用新的技能和方法，肯定学员的进步和已经取得成绩提升自信；同时可以考虑通过委派特殊任务来发展员工。

篇9

您们好，

我是白象加盟二店的营业员___，首先我要以我加入迪信通这个团队倍感自豪，能成为一名销售人员深感荣幸，对工作我激情，对顾客我热情。对人生充满希望，在此感谢迪信通给了自我展现的舞台，让我有了人生的目标，特此申请店长，希给以考虑。

对我们零售业来说，门市就是公司利益的源泉，而店长则是门市灵魂之所系。店长好坏、尽心与否往往关系整家店的成败。因为他起到承上启下的桥梁作用，同时也起到内外衔接的纽带作用。

1.如果我是店长。我会做公司的好帮手和员工的好领导。我一定以身作则，加强业务学习。带领全体员工把店管理好，发展好，使公司完全放心，安心。把公司的宗旨、企业文化、经营理念等贯彻下来，使每一位员工都领悟自己的权利与义务，同时积极把员工的意见和建议反映给公司，使公司上下齐心协力，为共同的目标而奋斗，自我侧会努力学习，开展产品的推销，做到店长工作与业务学习两不误，在工作中得到实践，在实践中揣摩销售技巧，掌握和积累销售知识和数据，加以分析，力求在缺点中找到突破口。我会不断的在实践中求进步，在进步中求销售。因为店长销售技巧在某一个方面来说是相当关键。一个拥有良好销售技巧的店长，对外可以招揽更多的顾客，对内可以作为员工效仿的榜样。也是增加店长管理的直接有效方式。

2，如果我是店长，态度决定一切，我想只要有最好的心态和由此而使自己产生向上的精神状态，一切都不是问题。这只是前提，更重要的是团结员工，使大家拧成一条绳，没有个人主义，只有团队，要做到和谐、团结。这需要很好的贯彻公司的规章制度结合好自己的人性化管理。私下的时候，和员工打成一片，大家都是好朋友，无所不谈。但是工作的时候，该怎么样就怎么样，奖惩分明，这是原则。同时，也只有在公平的基础上才可以激发大家的工作热情，提高业务水平。

营造和谐氛围。我会在大局上与*公司保持思想上的一致，在公司与员工之间我会做到上传下达，落实好公司的规定和各项制度，明确员工的责任，搞好内部关系。公正、公平的处理员工之间的关系和正确的业绩评估。从全局出发，根据员工的性格特点进行适当分工和严格督导，激励员工的工作热情，灵活、冷静的处理突发事件。作为店长，首先要以身作则，身先士卒，以主人翁的态度，严谨的工作作风，塑造良性的工作氛围，激励员工为了店的明天齐心协力，同舟共济。

3，员工教育，提升服务水平。提高员工的综合素质，从而提高整个店面的综合运营水平。对店长来说，主要是怎样进行员工的培训？采用什么样的方法？对店长进行员工教育培训的目的就在于此，给予店长一个培训员工的系统方法，使之在今后的工作中能够更好的和员工进行沟通协调，既做到教育的目的，又做到沟通的目的。

4，尊重顾客，维持公司生命，门市店靠的是顾客维持生命，店通过产品的质量和无形的服务态度，与顾客建立良好的伙伴关系，店的发展靠的也是这几方面。我们卖的不仅仅是有形的产品，还有我们无形服务。好的产品要加上优质的服务才能打动顾客的心，才会使店的声誉在顾客心中流下好的口碑。口碑就是最好的业务广告，有了好的口碑，店里的顾客就自然会增多，顾客多了，我们店才会快速平稳地发展，才会有好的赢利。我会带领我们大家把服务做好，永使顾客满意，老板满意，我们自己满意。

5，卫生清扫__每天带领同事搞好店内外的卫生，店外的卫生就是店内的形象，坚持做到每天一小搞，一周一大扫，商品配置及补充――确认销路、代替商品、区位的分配、商品的补充陈列的方法――pop广告，装饰、照明的变更、海报、橱窗模机的摆设收集客户资料。

“惧怀逸兴思斗志，欲上青天揽日月”。态度决定一切，勤奋和诚实才是真实的内涵，对于实际工作我相信，我能够很快适应工作环境，熟悉业务，并且在实际工作中不断学习，不断完善自己，做好本职工作。我相信没有做不好的事，只有不去做事的人，我会努力，一直努力，坚持努力，望批准

此致

篇10

一、人力资源管理中沟通的重要意义

1、通过沟通传递信息提高效率

现代人力资源管理中沟通能力是管理者要求必须具备的最基本能力，在日常工作、重大决策时都需要良好沟通，从而准确地传递信息和搜集意见建议。现代社会更加注重人性化管理，作为单位管理者要求通过沟通的桥梁，建立与上下级之间良好的关系，实现信息的快递准确传递，避免信息失真以及偏离等问题，从而使员工正确认识自身能力，引导员工在实际工作中实现自我管理，有效提升工作效率。

2、通过沟通协调关系解决问题

人力资源管理工作中，做好有效沟通能够体现单位对于员工的重视和认可程度，能够提升单位员工的参与管理意识，能够协调单位内部关系和解决单位内部矛盾问题。所以说，人力资源管理工作中，单位既要注重信息的有效传递、内部沟通顺畅，同时还应在有效沟通基础上搜集整理单位内部管理信息，掌握单位员工思想动态以及个人需求，解决单位内部矛盾冲突问题，协调内部关系，化解不满情绪，让单位员工相互了解，彼此关心，形成良好的沟通氛围和环境。单位管理者在分析管理信息基础上，可以明确员工岗位职责，科学进行岗位设置，制定合理员工发展规划，培养内部团队意识，规范内部管理制度，促进单位工作稳定运行，提高工作效率。

3、通过沟通交流情感强化激励

沟通在进行信息传递的同时，更重要的是交流情感，其能够协调单位内部管理关系，以及有效激励员工努力工作。因此，根据人际关系论观点，单位员工作为社会人都拥有沟通交际需求。人力资源管理工作中，单位管理者通过与员工的有效沟通，表达对于员工的鼓励和期望，激励员工积极工作，满足员工交际需求等。单位应逐步建立和完善内部沟通交流机制，确保沟通渠道畅通，在人力资源管理中让单位员工能够充分发表意见建议，畅所欲言表达个人思想，工作中肯定和赞扬员工，帮助员工排忧解难，听取员工看法观点，消除上下级管理隔阂，形成和谐的管理关系。如此就能充分调动员工的工作积极性和主动性，让员工参与单位管理工作当中来，实现单位的健康可持续发展。

二、人力资源管理中沟通的有效措施

1、畅通沟通渠道

现代人力资源管理工作中沟通的作用显而易见，因此，作为单位管理者必须重视沟通管理，强化单位内部沟通渠道建设，为单位内部管理信息的及时有效传递奠定基础。单位应建立和完善沟通机制和沟通制度，通过制度形式把人力资源招聘、岗位培训前、日常工作、绩效考核等纳入单位沟通体系中来。单位相关部门可以通过开展座谈、工作调研、组织活动等方式，与单位员工进行有效沟通，让员工了解单位发展规划、总体目标、管理理念、岗位需求、工作要求等，最终顺利实现单位的管理目标。

2、提升沟通技巧

有效沟通作为单位领导获得支持与理解的最重要方法和手段，其沟通效果如何与单位领导的沟通技能密切相关。通常而言，单位领导应掌握的沟通技能包括：一是说话技巧要高超。沟通交流时，说话声音要清楚，声调要平稳，表达意见时应有理有据，言之有物，管理者和单位员工交流时应平易近人，讲真话实话；二是沟通态度要端正。要认真观察体悟对方心理感受，了解对方想法，进行意愿表达时应态度平和、良好，使对方能够愿意接受；三是学会换位思考。沟通时要将心比心，思考问题应设身处地为单位员工着想，如果未涉及单位利益问题，均可达成谅解协调解决，要让对方感受到被尊重、被重视的感受。特别是单位体制改革关键时期，职工分流、股权变革、人事调整、薪酬机制等均容易引发内部矛盾问题，因此单位领导者更要掌握现代管理理念以及沟通技能，发挥领导者作用，帮助员工解决实际困难，确保单位信息及时有效传递，鼓励员工参与管理，实现单位良性发展。

3、优化沟通环境

沟通方法简单是单位沟通管理中的常见现象，而在人力资源管理工作中若想提高沟通管理技巧，单位管理者就应创新沟通渠道和方法。当前常见沟通方法主要有电话、邮件、会议等，其沟通方式相对简单，而实现单位内部双向信息流通过程中，要求按照实际情况采取不同的沟通方式，例如通过单位内部宣传资料、员工手册，单位网站、电视新闻、展览展会等全方位进行上下级沟通交流等。单位领导应根据人力资源管理实际情况，全面拓宽沟通渠道，例如通过周例会进行信息传达、贯穿管理方针，通过交流会、讨论会等研究具体工作事宜，通过专项会议、职代会等建立良好的人力资源管理环境等。

三、结语