班组奖励管理办法范文

导语：如何才能写好一篇班组奖励管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

北京房屋租赁管理办法：20xx年调研起草住房租赁管理条例20xx年会拟安排审议3项法规草案，继续审议《北京市旅游条例》和《气象灾害防治条例》。为治理规范停车秩序，制定《北京市停车管理条例》。

此外，市人大会拟对制定《北京市危险废物污染环境防治条例》、《北京市住房租赁管理条例》进行调研起草。

对制定《北京市非物质文化遗产保护条例》、《北京市既有多层住宅增设电梯办法》、修订《北京市食品安全条例》开展立项论证。

今年拟安排2个执法检查，对《北京市全民健身条例》及其实施情况进行检查并开展专题询问，并对《院前医疗急救服务条例》实施情况进行检查。

对《北京市房屋租赁管理办法》的意见1.第八条不得出租的房屋的第一种为“未依法取得房屋所有权证书或者其他合法权属证明的”应该进一步明确何为“其他合法权属证明”?如果认定购房合同或入住通知书为“合法权属证明”，将对现行的房屋登记制度造成一定冲击，使购房人更觉得办不办房产证无所谓。如果继续坚持建设部《城市房屋租赁管理办法》中的规定：未依法取得房屋所有权证的房屋不得出租，则会对现有很多因房地产商原因办不下房产证的人可能取得的收益造成侵害。因此，笔者建议政府在制定办法时要考虑两方面因素，即放宽没有房产证的房屋不能出租，又要对“其他合法权属证明”有个明确说法和使用时间上的限制。

2.在政府文件中首次出现“商住两用房”一词，但又找不到官方定义，希望政府既然使用此提法，首先应明确何为“商住两用房”，否则，房产证上写着设计用途为“住宅”或“公寓”的业主将房屋出租给开公司的人是否为“未经规划部门批准改变房屋用途”?如果是，已购买所谓的“商住两用房”的购房人怎么办?如果不是，购房居住的购房人的利益谁来保障?

3.出租人、被委托人何来责任要承担第二十六条规定的治安责任，签署什么《出租房屋治安责任保证书》，即使出租人、被委托人签了《出租房屋治安责任保证书》就能保证承租人不出问题了吗?笔者看了此条总觉得有点别扭，好像有什么东西被搞颠倒了，出租人、被委托人的责任是依法纳税，公安机关应负责治安，包括保护出租人房屋的安全，否则出租人纳税做什么用?“不得留宿无合法有效身份证件的人员”先不说此提法值得商榷，至少不应仅对出租人、被委托人单独提出此限制。

北京:公租房门槛还将降低“xx”期间，本市共完成了6562万平方米市属老旧小区综合整治，惠及1678个小区、1.37万栋楼、81.9万户居民，超额完成任务。“十三五”期间，老旧小区改造将怎么做?

北京市住建委委员赵成介绍，从思路上，一是遵循以居民需求为主，愿意改造、想改造的老旧小区就可以先纳入改造。二是将由过去的单项改造为主变为综合改造为主。第三，在改造过程中按照社会契约的原则，由业主共同协商约定相关责任和义务。“今年，我们将分别在东城选择两个、西城选择三个老旧小区，朝阳、海淀、丰台、石景山区各选择一个老旧小区，先行试点，通过试点来观察新举措的实际效果。”

什么是综合改造?赵成告诉记者，综合改造既包括对老楼本体的改造，比如抗震加固、节能改造、小区上下水改造，也包括对老楼楼外破损处的修复和小区环境的综合整治。“特别是有条件的老旧小区，还要增设停车位，增加一些服务居民的配套公共设施，比如老年活动中心。”

同时，在建筑改造的同时，设定好后期物业管理，让老楼不会面临改后“失管”。其中，已经有物业进驻的老旧小区，要经过业主共同决定，确定物业服务标准。没有物业的老旧小区，有条件的，要引入专业的物业公司;条件欠缺的，最起码也有“准物业”来提供基础服务。

篇2

为提升员工思想意识、区队班组建设，逐步形成区队建设规范化的管理体系，采取以下措施：一是加强员工思想理论教育，充分认识到思想隐患是最大的安全隐患，是“三违”现象存在的根源。只有加强员工理论学习，提高员工思想认识，人人懂安全，讲安全，才能促进区队安全管理不断提升。二是学标准、懂标准，人人掌握标准，才能干好标准，促进区队标准化管理上台阶。三是规范班组员工计分考核管理，严格实行超额完成任务定额奖分和综合评比对标排名奖励相结合的考核管理办法，提高员工责任意识，充分体现多劳多得按劳取酬的奖励机制，促进班组自主管理，提高区队单进水平。四是规范材料管理，实行节约奖励，超支罚款，鼓励利用废料，严禁铺张浪费，努力降低成本消耗。五是文明生产实行画片分工管理，责任到人，奖勤罚懒，促进文明生产。

具体做法

为进一步实现安全管理、自主管理，确保掘进安全化、质量化、标准化，结合实际情况，特制定以下管理制度。

1、班前、班中、班后思想隐患排查制度：只要是检查存在思想隐患人员，杜绝因存在思想问题导致“三违”及其它隐患的出现。

2、质量管理制度：坚持“工程质量是生命工程”的方针，对达不到标准的不给于收尺，对严重影响工程质量的给于责任追究和处罚。

3、机电运输管理制度：机电运输由机电队长负责管理，加强日常检查，杜绝失爆及其它重大隐患。运输方面制定了关于运输把钩管理的专项制度，对开钩次数、存车数量制定了明确规定。

4、隐患排查管理：隐患排查实行小班制，安全副队长、班组长是本班隐患排查治理的第一责任人，全面负责本班的隐患排查工作。接班后必须主动进行隐患排查治理，当班处理不了的要在上井后及时登记在隐患档案记录本上。

5、现场跟班管理：安全副队长是本班安全生产第一责任者，要认真学习施工地区的安全技术措施，作业规程，熟悉生产工序和作业流程，掌握安全生产重点，杜绝违章指挥，违章作业，必须和职工同上同下。否则出现事故由安全副队长负责。

6、材料管理：材料管理包保到各组长身上，在班前会结束后，由组长亲自填写班组领料凭证，用什么了领什么料、用多少写多少。班组长负责节约用料，对砌台阶、构筑水沟、硬化地面、制作水泥台阶等工程必须使用回弹料及废料。

7、区队、班组、个人考核制度：对班组、个人制定专项考核制度，在安全绩效、安全学习、劳动纪律方面进行划分；对各类考试、竞赛，考核达到公司前三名的员工给予奖励，对迎检获得好评的给予奖励。

8、多工序平行作业制度：施工迎头耙渣和打眼、打锚杆平行作业、前头施工后路进行砌台阶、构筑水沟、硬化地面、预制水泥台阶等工程。实现多工种多项工作平行作业，减少各单项工作占用时间量。

9、实施办法：由副组长监督监管，成员配合，全员参与，组织跟踪落实，按照区队制定的办法进行严格考核，落实到班组员工，最终实现下山掘进的良性循环，全面提升区队的管理水平。

10、目标：实现安全管理、自主管理，确保下山掘进安全质量标准化，打造星级区队，争取每月有亮点，实现精品

措施实施取得的经济及社会效益

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通过对刘部长讲话的学习，个人认为没有一个安全稳定的环境，什么事情都干不成。而要保持运输安全的持续稳定，当前最核心、最根本、最基础的是认真学习领会各级领导的讲话精神，集中精力、再鼓实劲，加快规范新体制下车间安全管理、劳动定额管理等工作。作为一名车间的专职管理干部一定要充分认识加快规范新体制下安全管理的极端重要性，进一步增强责任感、使命感，深入探索，开拓创新，实现车间管理工作的规范化、制度化，为车间提供稳定的安全环境。

刘部长讲话中明确指出，年规范运输安全管理的总体要求是：健全规章制度，强化专业管理，改进综合服务，完善检查监督，提高站段能力，优化干部队伍，强化安全基础，基本建立起适应新体制的运输安全管理体系，实现运输安全管理有序、高效，确保运输安全稳定。

因此，车间定额工作将围绕段、车间年的工作目标，集中精力，突出抓好车间劳动定额管理工作。

一是修改完善劳动定额管理制度。劳动定额管理制度是车间工资分配及安全管理的重要依据，具有法规约束力，对管理制度的修改完善要摆在重中之重的位置。对车间及工区《“辆单价”工资分配办法》、《经济责任制考核办法》、《职工内部待岗办法》、《一次性奖励办法》、《安全逐级负责制考核办法》、《职工考勤管理办法》、《定额报表、台帐工作标准》、《车间汽车管理办法》等管理制度和办法的修订，要全面把握车间、工区管理体制的特点，全面把握车间成立调整后资源配置、生产组织、劳动组织的变化，全面把握分配模式的发展要求，确保修订后的管理制度科学严密，符合车间安全管理的实际。管理制度内容的表述力求准确、清晰、完整，不能模糊不清和出现空白，制度与制度之间不能相互矛盾。要建立管理制度的动态修订机制，根据运输生产的变化和列检车间的特点，及时调整制度、办法的内容。消除管理制度管理比较混乱的现象，规范对管理制度的审核、，履行必要的民主管理程序，合理界定车间、工区的管理权限，明确管理的内容，实现对管理制度的规范化。

二是规范工作秩序。要具体界定车间和工区之间在劳动定额及工资分配等综合管理事项上的责权，建立清晰的管理界面。车间要加强对工区实际情况的了解，全面摸清人员结构、工资分配、定额管理等方面的现状。建立规范的工作制度及标准，对工区的要求，职工关注的事情，办理时限等要有明确规定，严格按制度执行。简化办事程序，落实办事责任，减少办事环节，提高办事效率，为工区及职工提供方便、快捷、高效的服务。

三是转变工作作风。车间劳动定额工作要进一步提高工作效率和服务质量，关键是要转变工作作风。要坚持为职工、为现场服务的意识，急工区之所急，想工区之所想，做工区之所需，克服小机关化作风，加强调查研究，倾听工区及职工的意见，深入现场了解真实情况，及时解决实际问题，提高服务工作的针对性和实效性。破除传统的思维方式，增强创新意识，发展优质优价分配激励机制。

四是做好车间劳动组织整合的准备工作。车间布局调整后对劳动组织提出的新课题，按照有利于车间安全稳定和提高劳动生产率的要求，对车间劳动力进行优化配置，合理定员定岗，最大限度地满足现场一线检车员的数量，确保技检时间、作业段位和检车质量。

五是加强工区及班组的自控作用。车间要把加强工区及班组自控型管理作为提高车间管理能力的基础工作来抓。要强化车间的管理力量，配强车间管理人员，关口前移、靠近现场，提高处理现场问题的能力。对工区、班组布局进行适当调整，完善班组管理制度，优化班组长队伍，提高班组长管理能力，调整充实自控型班组建设内容，增强自控型班组建设的效果。

六是理顺收入分配关系。收入分配问题是干部职工普遍关心的问题，也是事关职工队伍稳定的大事。车间要统筹考虑，保持职工队伍稳定，调动职工积极性。要对原各工区工资管理办法进行统一规范，对工资制度各单元构成、各项工资标准、工区内部奖励及工班长津贴等项目和标准规范管理，指导工区规范内部工资分配管理办法，处理好执行工资政策法规与搞活内部分配的关系，消除不合理的因数，调动职工努力工作、多劳多得的积极性。

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一、加大考核监督力度，严格控制成本支出

我矿进一步完善《煤矿内控管理制度》、《煤矿成本管理细则》等管理制度，严格树立成本管理理念，注重以监督考核控制成本支出。一是细化指标，落实责任。我矿细化班组责任，层层分解班组各项工作成本指标，明确在各项工作中的材料承包维护费用，制定出相应考核办法，并与吨煤成本挂钩。对责任心不强，不按规定作业造成设备损坏或严重超出承包维护费用的，所有维护费用由班组承担；造成重大损失的，除严格按矿文件执行外，还要按损坏物件价格的200%扣罚。二是强化监督，全面掌握。我矿成立材料成本考核监督领导小组，严格执行月初限额预算，月中监督检查，月末定额考核制度，通过采取定期上报基层单位内部全面材料管理消耗单的方式，及时掌握全矿各班组的材料实际消耗情况，并建帐立卡，实现帐卡物的一致。三是限额储备，杜绝积压。各班组计划当月材料使用量时，要做到精确计划，杜绝出现积压现象。对超限额储备的班组，无偿将超额部分收回到矿小库统一管理。四是加强现场管理，杜绝浪费。我矿配备了各区队生产班组兼职材料管理员，负责对当班的工具、材料配件进行回收、整理，对废旧物资进行集中管理，能复用的由机修人员制作成各种小型使用材料。在一线班组制作专用的存放支架，对井下的各种材料配件及各种工具每班进行对号入座，分层分类码放，规范管理，避免了因人为和环境影响造成的损耗。五是交旧领新，细化管理。我矿严格执行《矿交旧领新管理办法》，对各类回收率高和成本较高的材料，均实行先交旧件，后发新件。设专人保管回收上来的废旧物资，做到定点存放，建卡立账，妥善保管。

二、强化员工责任意识保证材料合理使用

班组是各类材料使用的最终实施单元，班组员工则是材料使用的最终落实者。为强化员工责任意识保证材料合理使用，一是加强班组员工节约意识教育。对每一颗螺钉、每一个配件的实际价值都向员工讲清楚，让员工做到心中有数,落实到工作中，牢固树立“节约光荣、浪费可耻”、“节约是另一种增收”的观念。二是狠抓现场管理。要求各职能机构和基层区队严格树立安全管理、生产管理、成本管理同步进行、同等重要的理念，注重抓好工作现场材料使用的监督检查，对现场查出的材料使用不规范、乱堆乱放或井下不能使用的物件没有得到及时回收的，严格按规定处罚。在全矿各单位中推行“区段安全、班组质量责任目标管理法”，为各班组划分责任区域，明确材料码放、工具摆放、小件回收等要求，注重材料的日常保养和维护，对材料使用做到班班有记录，使用多少、剩余多少要明确上账。三是在全矿各区队开展了“三零、六化、六型”班组优秀员工、明星员工、平安矿工评比竞赛活动，实行月评比、月奖励，季评比、季奖励，每月5日前评出上一个星级员工，每季度结束评选出平安矿工，并将成本管理纳入到星级班组、星级员工、优秀员工考核评比之中，对表现优异的班组和个人给予一定的物质奖励，以此提高班组的自主管理能力和责任意识。

三、注重技术创新，推动节能降耗

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【关键词】安全；隐患；闭环；管理

一、管理目标描述

1.管理理念或策略

濮阳公司在对每一处安全隐患按照“一患、一档、一照片”的管理基础上，完善补充了“隐患督办卡”、“隐患整改卡”、“隐患整改照片取证”和“隐患验收表”，确保安全隐患闭环治理。

2.管理范围和目标

2.1管理范围是各专业职能部室和班组。

2.2管理目标是建立健全符合濮阳公司实际的隐患排查工作机制，有效发现和及时消除电网、设备和人员行为中的安全隐患。

3.管理指标体系及目标值

3.1管理指标体系：按照局隐患管理制度和上级隐患治理工作要求，建全隐患排查治理常态工作机制和流程管理，及时整治电网、设备和人员行为中存在的安全隐患。

3.2管理指标目标值

序号 指 标 名 称 指标目标值

1 输电事故率 ≤0.2次/百千米·年

2 变电事故率 ≤0.01次/台·年

3 配电事故率 ≤0.5次/百千米·年

4 隐患上报率 100%

5 重大隐患消除率 100%

6 一般隐患消除率 ≥90%

二、管理的主要做法

濮阳公司按照不同季节及上级要求，开展各种安全隐患专项检查，从任务安排上明确责任和分工，制定《濮阳供电公司安全生产事故隐患排查治理管理办法》，督促各部门，各班组按照方案要求，如实上报隐患，及时整改隐患，做到每一处安全隐患“早发现、早消除”，确保隐患治理形成闭环管理，把安全隐患排查治理作为有效防范安全生产事故的一项重要基础性工作，积极结合隐患排查发现问题的整改，总结经验教训、强化措施落实，确保电网设备安全、健康、可靠运行。

1.管理工作流程图

2.主要流程说明

濮阳供电公司隐患排查治理按照“排查-建档-督办-整改-验收-销号-归档”的闭环管理工作流程实施。

2.1制定管理制度。为发动全体员工开展隐患排查，鼓励基层和一线人员“多发现、多整改”安全隐患，从而使隐患排查不留疏漏和工作死角，濮阳公司下发了《濮阳供电公司安全生产事故隐患排查治理管理办法》，该办法对隐患排查的日常巡视、隐患治理、隐患归档等作了详细规定，对隐患排查治理工作突出的单位和个人实施有效激励，对因工作不力延误消除隐患的单位和个人进行惩处。

2.2通过各种方式排查隐患。以日常巡视、月度排查、检修预试为主，各类专项隐患排查、春秋季安全检查为突破点，及两者相结合的方式广泛开展隐患排查，及时发现隐患并上报，建立健全隐患排查治理长效机制，从而使隐患排查实现周期化和动态化相结合。安质部对隐患上报次数、排查次数的数据上报准确性进行考核。

2.3各责任单位上报隐患。隐患所在单位发现事故隐患后，按照电话、电子邮件等形式报告安质部，汇报隐患名称、隐患地点、发现隐患时间、发现隐患人员及隐患照片取证。隐患所在单位对隐患进行预评估，确定等级。

2.4安质部现场核实、建立档案。安质部接到隐患报告后，对隐患具体情况进行现场核实，按照隐患等级进行复评，按归口专业及发现顺序编号对隐患进行归档编号，建立隐患档案。隐患档案包括：“隐患档案（含隐患取证照片）”“隐患整改督办卡”、“隐患整改卡（含整改结束后照片取证）”、“隐患验收表”。

2.5对责任单位下发“隐患督办卡”。安质部根据《濮阳供电公司安全生产隐患排查治理管理办法》中隐患整改期限规定，对责任单位下发隐患整改卡，要求隐患责任单位出具隐患整改治理方案，并经生技部审核通过。事故隐患整改治理方案包括：事故隐患的现状、事故隐患的危害程度、治理的目标和任务、采取的方法和措施、负责治理的机构和人员、治理的时限和要求，重大隐患还应做出防止隐患进一步发展的安全措施和应急预案。

2.6主管局长审核隐患整改措施。安质部将隐患责任单位回复的“隐患整改督办卡”交由主管局长审核，主管局长对隐患整改措施、整改期限、及所需资金投入进行审核，审核通过后隐患责任单位按照“隐患整改督办卡”各项要求进行隐患整改，审批不通过的，返回责任单位重新制定事故隐患整改治理方案。对于隐患专项排查及各类安全大检查所排查隐患较多、隐患类型集中的安全隐患，集合相关部室、班组召开隐患排查协调会，制定整改计划、措施及方案。

2.7隐患督办。安质部将通过领导审核的“隐患整改督办卡”整理汇总，下发至隐患整改责任单位，由隐患整改责任单位严格按照批准的隐患整改措施方案及期限进行整改。责任单位隐患排查治理情况纳入本单位绩效考核范围。

2.8督导落实整改。安质部牵头，结合生技部及相关部室，成立隐患督导小组，指定专人督导，严格执行督办机制，深入隐患整改单位，落实隐患排查治理开展情况、隐患方案实施情况，及时掌握隐患整改信息，安质部每周对各级各类事故隐患进行梳理，核查事故隐患等级有无遗漏，核定每个事故隐患定级是否准确，梳理统计新增事故隐患和已有事故隐患整改完成情况，掌握未完成事故隐患现状，使事故隐患的管理做得全面、准确、有效。确保隐患按期整改。

2.9责任单位回复“隐患整改卡”。隐患整改后，责任单位向安质部回复“隐患整改卡”，对具体整改措施的实施、整改后设备（线路）状况等进行详细描述，要求责任单位对隐患整改情况照片取证，保证取证照片的清晰完整及真实性，确认隐患整改到位。

未能按期治理消除的事故隐患，重新进行评估，评估后仍为事故隐患的需重新填写“重大（一般）事故隐患排查治理档案表”，重新编号，原有编号销除。

2.10隐患整改验收。隐患整改治理完成后，整改单位向安质部报告隐患整改情况并提出验收申请。隐患治理结果验收在提出申请后三日内由安质部、生技部及相关部门组织对隐患整改情况进行验收，验收单位填写验收意见，做出验收结论，验收部门确认隐患整改合格，安质部整理归档。

如未能通过验收，则根据是否超过治理周期，确定其继续治理完善或进行隐患再评估，确保隐患得到有效治理。

2.11整理归档。安质部设安全生产事故隐患排查治理专（兼）责，负责事故隐患的汇总、统计、分析、数据录入、信息报送等工作，对已消除的事故隐患销号，整理相关资料，妥善存档。按月度将安全隐患治理情况进行汇总、统计至“隐患排查治理一览表”，协调解决整改单位在工作执行过程中遇到的各种问题，对隐患开展情况分析，在月度、季度安委会会议上通报。

2.12制定改进措施。安质部每月将安全隐患形成原因进行分析，根据分析结果制定相应防范措施。针对共性、苗头性、倾向性事故隐患，适时组织开展专项排查治理活动。针对于现场作业对人身安全影响较大的隐患，开展专项行动，进行排查治理。每年综合评价隐患情况，总结梳理工作典型，引导促进各单位进一步深化推进隐患排查治理工作。

3.确保流程正常运行的人力资源保证

3.1领导职责：局长对局隐患排查治理工作全面负责，分管副局长对分管范围内隐患排查治理工作具体负责。

3.2部门职责：人资、安质、运维、发策、调度、基建、营销等专业职能部门作为保证体系，是本部门隐患的归口管理部门，组织、协调专业范围内隐患排查治理工作，承担闭环管理责任。安质部是隐患排查治理的监督部门，主要开展督办、检查隐患排查治理工作，归口负责相关数据的汇总、统计、分析。

3.3班组职责：负责隐患的排查和上报，开展隐患控制，确保工作现场安全。

4.保证流程正常运行的绩效考核与控制手段

4.1隐患排查治理工作绩效考核由安全监察部牵头，各职能部门参与，对考核期内隐患排查治理工作进行评价。

4.2事故隐患排查治理工作纳入专业职能部室安全风险抵押金考核范围。

4.3在年度内，对重大事故隐患治理工作成绩突出的单位，经核实后给予表扬奖励。

4.4制定下发《濮阳供电公司安全生产隐患排查治理管理办法》，对发现重大设备缺陷和隐患，避免人身伤亡，重大电网、设备事故发生者给予奖励。发现相应避免重大及以上事故，奖励10000元，并增加荣誉系数0.5执行12个月；发现相应避免较大事故，奖励6000元，并增加荣誉系数0.5执行6个月；发现相应避免一般事故，奖励2000元，并增加荣誉系数0.2执行6个月；发现相应缺陷避免一类障碍者，奖励500元。

对瞒报事故隐患，或因工作不力未发现或延误消除事故隐患并导致安全事故的，对责任人按管理办法从严处罚。对事故责任者所在班组成员和相关专责扣发2个月综合奖。

4.5公司安质部负责全局安全生产工作奖惩的考核和奖惩工作，发策部、人资部、财务部负责综合奖的核算、扣缴和发放工作；行政惩处按照干部管理权限办理。

三、评估与改进

1.管理评估方法。安质部在月度安全生产例会上通报各单位隐患排查治理工作情况，年终统一考评。

2.存在的问题

1）电力设施保护宣传不到位，线路及设备遭受外力破坏现象仍有发生；2）基层工作人员专业知识缺乏，大多人员学历较低，知识掌握不够，导致个别隐患不能及时发现上报处理。

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qc小组活动管理办法 

第一章 总则

第一条 为推动全面质量管理工作深入开展，鼓励职工积极开展质量管理小组（简称qc小组）活动，增强职工奋发进取的主人翁责任感和不断改进质量的思想意识，以达到提高职工队伍素质，改进工作质量，提高经济效益的目的，根据上级文件精神，结合我单位的实际情况，制定本办法。

第二条 本办法适用我单位qc小组的组建和成果的评审。行政办公室是qc小组活动的领导机构，负责qc小组活动的指导、推进工作；各部室主管部门负责qc小组的日常管理工作。

第二章 小组的组建与注册

第四条 各部室应从本单位的实际情况出发，组建适宜类型的qc小组。

第五条 要着重发展以班组或同一部门职工组成的“现场型”和“服务型” qc小组。

第六条 提倡操作人员、技术人员和管理人员三结合组成的“攻关型”、“管理型” qc小组。

第七条 为促进对本单位新技术、新方法的开发研究，积极鼓励开展以技术人员和管理人员的新思维能力和开拓创新精神为主的“创新型” qc小组。 

第八条 为便于开展小组活动，小组成员的人数一般以3-10人为宜。

第九条 小组组建和活动课题确定后，应向行政办公室申请注册登记，填写“qc小组注册登记表” （见附一）和“qc小组课题注册登记表”（见附二）。两表均一式三份。

第十条 小组的注册号由四个字母和二组二个数字组成，前二个为xz，后二个字母为qc，前一组数字为当年年号，如：04则表示XX年，最后二位位数字为注册顺序号，并按注册时间先后，分别从01、02的顺序向下排列。例如：xzqc-**-**

第三章 小组活动与成果撰写

第十一条 小组活动课题应围绕本单位、本部门工作中薄弱环节和急待解决的问题进行，其内容为其成员所熟知与共同关心的关键问题，选题要有针对性，先易后难，力求“小、实、活、新”，以“实”为主。

第十二条 小组课题活动要有计划地安排，严格按pdca循环程序的步骤进行，小组活动要做好记录并填写出勤记录表（见附三、四），且每月不少于一次。

第十三条 qc小组活动形式要灵活，要注意数据的积累，活动取得成绩后，应填写“qc小组成果报告单”（见附五）一式三份，报行政办公室，并附上qc成果材料。

第十四条 被推荐参加上级单位发表的qc成果材料，其封面制作和材料内容的编写字体应严格按照统一规范的格式（见附六、七）。

第十五条 成果材料部分的小组概况表采用统一的表格（见附八）。需要插图时，图名说明在图的下方，次行为制图人和日期。

第四章 成果评审

第十四条 行政办公室接到上报的qc成果材料后，应按“质量管理小组活动成果现场评审表”（见附九），对其进行核实，以确定成果的有效性和推荐的可能性。

第十五条 本单位每年组织一次qc成果发表会，对本年度（上年3月至当年2月底）优秀qc成果进行评审，由评审组评选并择优向上推荐。

第十六条　本单位qc成果会定于每年3月份召开。

第十七条 评审组暂由qc小组活动诊断师及部室领导组成。

第十八条 各小组成果发表的最后得分由材料分、演讲分组成，其中，材料分占85%，演讲分占15%。 『 1

第十九条 被评为优秀qc成果的小组，经批准后，即为单位优秀质量管理小组，其中符合上级优秀qc小组活动成果推荐条件的，由行政办公室推荐上报。

第五章 要

求

第二十条　 各部室均要组建适宜类型的qc小组（含机关部室）。

第二十一条 qc小组活动结合规范化班组台帐来开展，作为检查、监督管理的内容之一。

第二十二条 qc小组活作为单位年终评优的条件之一。

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一、建立健全安全生产领导小组，

组长：

常务副组长：

副组长（安全员）：

成员：

二、落实安全生产责任制

1、严格落实安全生产主体责任，制定《安全生产应急预案》 ，与各班组和成员签订《2020年度安全生产目标责任书》 ，层层细化分解，把责任靠实分解到各个环节、岗位和人员，做到人人肩上有担子，个个身上有责任，让每个人真正的把责任记在心上，扛在肩上。

2、统一思想、提高认识，始终将安全生产摆在重中之重的位置，制定安全生产工作方案和各项规章制度，完善安全生产量化考核及问责机制，强化岗位职责和班组目标责任。

三、周密部署，组织业务培训。

每月召开一次安全生产专题会议，认真做好安全业务培训工作，组织实施应急演练活动。

四、建立健全奖惩机制

1、依照管理局《安全生产管理办法》和《安全生产责任制考核办法》实施奖励与处罚。

2、完成或超额完成本年度相关内容的生产考核指标，按局处有关规定兑现奖金和绩效工资。

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【关键词】班组管理；文化建设；探索与实践

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。

多年来，山西长平煤业有限责任公司始终坚持以人为本，科学管理，坚持把“管理、安全、技能、民主、和谐”作为深化“五型”班组建设的主线，筑牢班组安全基础，实现职工安全梦想，公司工会依照“十二五”规划要求，紧紧围绕企业中心工作，在“活力”上下功夫，在“特色”上作文章，使班组建设工作活力四射，别具特色，彰显出班组魅力，焕发出勃勃生机，为公司的再次腾飞做出了突出贡献。

1 加强组织领导，形成齐抓共管

为加强对班组建设的组织领导，长平公司迅速成立了班组建设领导，由公司董事长、党委书记担任组长，党委副书记、安全副总经理、工会主席担任副组长，各部门主要负责人担任组员，明确提出领导干部不到班组就不叫深入基层、专业部门不到班组就不叫服务基层、技术人员不到班组就不叫指导到位、思想政治工作不到班组就不叫贴紧靠实的要求，推动形成了“党委领导、行政实施、工会协调、部门联动、职工参与”的班组建设工作机制。

2 健全机制，规范班组建设

近年来，长平公司按照集团公司班组建设的指导工作安排部署，制定并下发了《关于进一步加强班组建设的实施细则》、《班组长管理办法》、《长平公司班组长选拔、培养和管理整顿方案》、《井下班组长遵章守纪500天安全保险金考核发放办法》以及《长平公司季度班组安全竞赛奖考核办法》等制度，从安全、生产、管理、民主、文化建设等多个方面提出了班组建设考评标准和具体要求，形成了公平公正、奖惩并举的激励约束机制，有力地规范并促进了班组建设的健康发展。

3 多措并举，掀起工作热潮

为了进一步丰富班组建设工作手段，创新班组管理工作，长平公司工会运用“数据库管理”，建立了“班组建设数据库”，将公司一二线及地面生产单位的30余个区队241个班组的班组建设工作涵盖在内，通过收集、整理、分析基层单位班组的安全、生产、培训、民主等情况，及时发现问题，在第一时间督促指导基层单位做好班组管理工作。另外，为了进一步规范科学地开展班组建设工作，公司还编制了《长平公司五型班组建设手册》，下发到基层班组长手中，通过《班组工作手册》上各项班组建设工作的点滴记录，掌握和了解基层单位班组的日常工作机成员的思想动态，将班组建设存在的矛盾和问题消灭咋萌芽状态，现在，基层班组建设工作逐渐走向了规范化、制度化、科学化的良性循环轨道上来。

4 打好班组文化建设“组合牌”，全面提升班组素质

一直以来，长平公司根据自身工作特点和环境条件，不断摸索班组建设工作经验，扎实打好班组建设“组合牌”。班组成员的个人素质关系着班组整体的凝聚力、战斗力和执行力，所以只有通过不断地加强班组文化建设，使每一名职工建立起强烈的责任感和集体归属感，为职工提升个人素质和自我技术能力搭建广阔的平台，促进各类管理型和技术性人才不断涌出，才能为班组建设提供源源不断的动力。

4.1 职工培训渗透牌

坚持把职工培训，尤其是班组长的培训作为班组建设的重要手段，通过观看安全宣传教育片、班组安全反思座谈会、班组安全帮教恳谈会以及班组长管理经验交流会等多种形式的安全宣传教育及培训活动的有力开展，不仅提升了班组长的职业技能，更大程度上是弥补了他们管理能力上的空缺。综采一队孔军亮班积极开展职工安全教育、技能培训成绩显著，荣获了2012年全省煤矿十佳安全班组。

4.2 岗位练兵成才牌

近年来，我们围绕再造两个新晋煤的目标，根据长平公司作业队组多、职工队伍大、井下条件差、距离老区远等特点，积极组织切合实际，形式多样的劳动竞赛。围绕科技兴企战略，开展岗位练兵、技术比武、科技创新活动；围绕稳增长、谋发展、促转型目标，开展重点工程达标竞赛活动；围绕安全生产季度特点，开展“强攻六十天，看我排头兵”竞赛活动，为加强人才队伍建设、加快企业安全、健康、和谐发展的提供了有力保障。通过各类劳动竞赛的广泛开展，在普普通通班组长岗位上涌现出了像技能精湛、巾帼不让须眉的瓦斯便携仪修理工崔银叶、勤学苦练、钻研大采高操作工李向飞等许多优秀的岗位技术能手，为公司的和谐稳定发展提供了有力保障。

4.3 班组竞赛奖励牌

多年来，长平公司始终坚持把开展班组竞赛作为提升班组建设水平的重要途径，在“班组竞赛中促水平提升”俨然已经成为了该公司班组建设重要的指导方向。该公司紧密围绕《长平公司五型班组考核标准》，结合班组建设过程中安全生产、降本降耗、职工技能、民主和谐、劳动纪律等具体工作，制定出了以“管理型”、“安全型”、“技能型”、“民主型”和“和谐型”五个方面的考核内容，并根据每个内容制定具体考核标准并逐条量化，为该公司班组建设考核工作提供了有力的依据。另外，为了阶段性的了解基层单位班组建设的开展情况，每季度由工会配合安监部开展班组安全竞赛评比，评选出一线队组一等奖和二等奖各五个，二线队组一等奖二等奖各五个，并给予他们相应的物质奖励，对于在本年度多次荣获季度表彰的班组还将优先推荐年度标杆班组的评选，在整个公司范围内营造出了浓厚的班组竞赛氛围。栗彦军是该公司一名普通班组长，全年完成掘进进尺1000余米，出色的完成了各项生产任务，创造了连续安全生产731天的好成绩，并获得 “全省煤矿优秀班组长”称号。

长期深入的基层班组文化建设活动，使企业经营管理和员工精神面貌都发生了深刻变化，班组管理水平有了大幅度提升，成果显著，涌现出了李君会班组、宁波班组、张军胜等多个优秀的班组，长平公司也先后荣获了全国企业文化建设优秀单位奖、省属企业文明单位标兵、晋城市建功十一五五一劳动奖状、晋城市模范单位等荣誉。

【参考文献】

[1]宁贺.率先使用现代班组杂志社《班组管理信息系统》临汾供电分公司实现班组管理网络化、信息化[J].现代班组，2009（10）.

[2]陶东亚.班组管理之我见[J].改革与开放，2011（10）.

[3]鲁荣平.加强班组安全管理 争创一流业绩[C]//雷霆.《云南冶金》编辑部：《云南冶金》编辑部，2005：51-52.

[4]周和平.班组建设系列讲座之三 班组管理与班组建设[J].现代班组，2011（8）.

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关键词：战略成本管理 基层成本管控 低成本战略

前 言

在产品订单减少、原材料价格不断上涨的严峻形势下，如何持续降低产品成本，保持企业市场竞争优势，是现代企业需要思考的问题，同时对企业的成本管理工作提出了更高的要求。开创成本管理新思路，站在战略的高度开展成本管理工作显得尤为重要。

1.认识战略成本管理

1.1 战略成本管理的定义

所谓战略成本管理即是在成本管理中导入战略管理思想，将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业成本管理作全面的了解、控制与改善，从而实现企业长久的竞争优势。

1.2 战略成本管理基本思想

将成本因素同企业竞争力联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。见图1。

①原理图区域说明

第一象限：伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力增强。

第二象限：伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力减弱。

第三象限：伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力减弱。

第四象限：伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力增强。

②案例说明（见表1）

从原理图和方案说明不难看出，企业的战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内 ，企业应以“提高企业长久竞争力”为目标开展成本管理活动。

1.3 战略成本管理与传统成本管理的比较

（见表2）。

战略成本管理是传统成本管理的发展，而不是否定，是在传统成本理的基础上，加入战略的思想，满足企业战略管理的需求，促进企业优势形成和竞争力的创造，以实现企业战略目标。

2.公司成本管理发展与成效

2.1 公司成本管理发展

为适应先进的制造环境，满足精益管理需要，解决传统成本计算扭曲成本信息与决策失去相关性问题, 公司在发展战略目标的推动下，于2007年启动了作业成本管理系统建设，经过不断的系统开发、实施与完善，构建了以作业成本管理为方法载体的成本管理系统。

2.2 公司开展作业成本管理取得的成效

（1）建立全员全过程成本管理模式，增强员工成本管理意识。

（2）借助ERP信息平台，实现作业成本管理系统功能运用，夯实成本管理基础工作。

（3）细化公司成本管理体系，分解成本责任，加大成本管控力度。

①实现多级成本管理，将成本管理延伸至作业中心（班组）使班组成为成本基础责任主体。

②实现按作业中心进行成本的归集与核算，将成本核算细化至班组和工序。

③建立直达作业工序的物料配送体系，刚性控制材料成本，降低材料浪费。

④操作员工通过系统实施实时报工，加强作业定额管理和工序完工数量的控制，人工成本控制精细化。

（4）建立作业成本分析系统，实现产品成本动因分析。

（5）建立基于作业的全面成本预算，实现成本费用刚性控制和实时在线管理。

（6）完善分配方法与分配标准，提高成本信息的准确性，为公司决策提供有用的数据支持。

（7）建立设计成本管控机制，借助ERP系统平台，实行智能化模拟设计成本，将成本控制延伸到设计源头，充分发挥设计降成本的实效性，推动公司低成本战略管理。

（8）财务人员从幕后走向台前，实现角色转变；同时，成本管理职能得以扩展和延伸，从单纯的会计核算转变为会计管理。

3.加强基层成本管控，推动实施低成本战略

传统意义上的基层成本管控即生产环节材料成本的控制和现有产品生产成本的改善和降低，但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的。随着时间的推移，成本改善和降低的空间会日益缩小，为其投入所产生的收益也随之降低。当前，低成本战略作为企业战略成本管理的最有效战略形式，已受到大多数企业的关注。那么，如何运用低成本战略加强基层成本管控，持续降低生产成本，保持企业低成本的优势呢？

3.1 更新员工成本管理理念，让低成本战略管理深入基层

改变员工固有的降成本即一味降低物料消耗的观念，通过员工培训等形式，使员工增强对工艺改进，质量标准、班组管理水平、设备利用、工序产品及时交付等影响成本高低的隐性因素的关注，建立“大成本”观念。

3.2 深化班组成本管理，进一步提升成本精细化管理水平

（1）拓展思路，选取成本管理基础较好的班组开展深化试点工作。

确定影响成本的直接因素和对成本影响较大的间接因素，将班组主要物料消耗、工具消耗、产品产量等直接因素，和设备使用情况、动能消耗等对成本影响较大的间接因素纳入管控范围，借助简单易懂、实用性强的展示平台，达到成本实时计算、实时比较、实时管控，使班组成本管理更精、更细。

（2） 深度沟通，制定可行性班组成本费用指标。

①深度沟通：基层成本会计、车间制造管理员、车间成本管理员及车间工艺员应与班组一线员工进行深度沟通，结合班组生产的特点和实际需要，进行班组成本费用指标的制定。

②指标制订：制订的班组成本费用指标应突出指标的重点性和可操作性，尽可能地体现班组员工的主观因素，淡化客观因素。同时强调指标的经济价值，提高班组员工的成本意识。

③指转转换：把抽象的数据指标转变为操作人员能够掌控的“操作动作”或“动作参数”，加强生产过程的动态控制。

（3） 建章立制，保障实施，避免班组成本管理工作流于形式。

①公司层面：建立班组成本管理制度，明确各相关单位的职责和工作范围以及班组成本管理的总体要求。

②制造单元：根据自身生产特点制定实施细则，详细规定各班组成本管理具体内容、方法，以及考核与奖励措施。

③生产班组：在制度框架，各生产班组从完善计量入手，做好统计、核算、分析、考评及奖惩等各项工作。

3.3 开展工序成本控制

改变传统的自上而下量化及下达指标的方式，而通过考虑操作者的行为活动与成本运动的关系,实现自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的，将事后记录分析转变为事前主动控制。

3.4 开展基层单位成本分析活动

目前公司的成本分析工作仅停留在公司层面，数据统计及分析均由成本会计担任，未向基层单位和班组延伸，制造单元和生产班组对形成产品成本的成本动因并不了解。通过开展成本会计下现场等活动，向基层单位传授成本分析方法，指导生产班组开展成本分析活动，找出成本形成因素，将基层成本管理工作推向深入。

3.5 加强制造单元存货管理

各制造单元制订《存货管理办法》，按月进行在产品、产成品的清查工作，做到帐实相符。对帐实不符情况分析差异，找出原因。按期进行积压物资的处理，减少存货成本的发生。

3.6 加强质量成本管控

各基层单位依据《公司质量成本管理办法》成立质量成本改进小组，加强质量成本管控，定期召开质量成本分析会，不断改进产品质量，降低产品成本。

3.7 大力提倡管理创新降成本

积极开展技术创新降成本、优化工艺降成本、管理创新降成本等各项降成本活动。激发员工的管理创新意识，降低公司隐性成本，发掘公司潜在竞争力。

3.8 刚化考核，硬性兑现，实行成本效益否决制

把各项经济技术指标完成情况与经济责任制考核挂钩，切实实行成本效益否决制，深挖基层单位降本增效的潜力。

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[关键词]班组管理；“5S”管理；实践

[中图分类号]G71 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）33-0048-04

杭州前进齿轮箱集团股份有限公司（以下简称“杭齿”）是一家集传动产品研发、设计、制造于一体的国有控股企业，产品遍及船用齿轮箱及可调螺旋桨、工程机械变速箱及驱动轿、汽车变速器及特种车辆变速器、工业齿轮箱、风电增速箱、农业机械变速箱、摩擦材料及摩擦片和大型精密齿轮等领域。2010年，公司完成了新一轮的技术改造，现代化的装备技术及硬件基础向企业管理等软件提出了新的要求，为了使员工适应新的变化，公司提出在班组中开展“5S”现场管理活动，强化学习，提升员工素养，为全面开展精益管理打下基础。为此，公司明确了“以‘5S’管理为突破，以班组为单位全面开展精益管理”的总体思路。并逐步建立起适应杭齿长远发展的精益管理长效机制。以下是笔者的实践体会和经验，供同行借鉴。

1 班组管理与“5S”管理相结合的内涵

“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养）是一种先进的现场管理方法，主要是通过采用定置管理和目视管理等现场管理方法，造就一个安全、舒适、明亮的工作环境，从而提高员工的素质、提升工作效率和工作质量的方法，并通过持续有效的改善活动，增强班组成员的凝聚力，激发全员参与的改善力，实现节约挖潜、提升品质、提高效率，提高现场管理水平的班组管理，为公司开展精益管理奠定基础。

2 班组管理与“5S”管理相结合的具体实践

2.1 加强组织领导，建立完善“5S”管理考核机制

2.1.1 建立“5S”组织保障体系

2011年年初，公司成立了党政主要领导挂帅的“5S”领导小组及工作小组，明确企业管理部作为推进此项工作的专门机构，负责设定“5S”的方针和目标、制订“5S”推进的工作计划并监督实施、指导及考评工作。十个分厂根据企业管理部的总体计划，成立二级“5S”推进工作小组，以班组建设负责人为第一责任人，结合分厂实际情况，制订具体的推进计划，将责任落实到各个班组，各班组长负责按标准做好区域的定置定位管理、职工行为规范的具体化，同时建立班组管理自查、巡查、督查的检查考核机制。由于分工清晰，责任明确，形成了有力的组织保障体系。

2.1.2 查改并进，提升现场管理能力

公司实行三级检查和考核，第一级即公司级的“5S”工作小组，由企业管理部负责组织该项工作的日常督查、不定期抽查及半年度检查评比和年度验收；第二级为分厂“5S”工作小组进行日常督查，每周对班组进行检查，并将检查结果在信息板中体现，每季度验收；第三级则是班组长每天班前会结束后对组员的执行情况进行检查，让员工逐步养成良好的工作习惯。公司检查组将日常抽查发现的问题点以图片的形式记录下来，反馈给相关分厂，并要求限期整改。在每季度召开的“5S”活动展示会上通过PPT演示存在的问题、改善前后的效果对比，推广好的做法，促进管理水平的提升，确保“5S”工作有序进行。

2.1.3 建立考核奖惩机制

为了使“5S”管理落到实处，加大推进力度，公司制定了《“5S”活动评比奖励办法》，确定了评比流程（见图1），制定了生产现场“5S”评定标准表（见下表）以班组为单位，全员参加考核，实行月督查、季评比、年总结，以季度汇报会形式进行通报并颁奖，并将评比结果作为班组年度验收评优的重要依据。

2.2 加强对“5S”管理要求和标准的宣贯，确定推行思路

开展“5S”工作，宣贯很重要，若没有有效的宣贯，很难得到有效的执行，尤其在一线班组，由于受知识结构的限制，许多员工将“ 5S”理解为大扫除，认为打扫干净后贴上标签即可，因此有效宣贯十分必要。杭齿在具体的推行过程中，自上而下学习，组织公司领导、中层干部、班组长、班组成员逐级学习；组织召开“5S”管理启动会、现场观摩会、专题会、论坛等多种形式会议，借助公司的电视网、OA网、内部报刊等媒介营造氛围。认真抓好“5S”理念的导入，制定《“5S”管理手册》和《可视化管理手册》，印成小册，分发到每位班组成员，以此为标准组织学习，加强指导和检查。同时，通过邀请专家进厂授课、组织员工外出参观学习“请进来、走出去”的方式确保员工理论上弄懂、方法上学通、运用中掌握。

公司现有班组180个，其中一线班组达112个，班组有相似性，也有不同点。在“5S”管理与班组管理的有效结合初期，确定了“以点带面，循序渐进”的推行原则。先确定荣获上年度“标杆班组”“先进班组”荣誉称号的班组为试点，以现场的整理、整顿及定置定位为切入点，不断摸索，不断完善，形成企业的班组管理模式，再加以经验推广，定期组织班组长召开“5S”管理交流会，互相沟通，彼此借鉴，形成比、学、赶、超、帮的互动氛围和争优的引导力量，为企业的发展奠定了基础。2013年，有两个班组荣获区级“工人先锋号”称号。

2.3 建立常态化的学习培训机制，促进班组成员素养的提升

为了提升班组成员的整体素养，公司建有完善的培训体系，公司职能部门根据公司的发展及“5S”管理、班组管理的各项要求，每年编制培训计划，组织开展自学与培训相结合，内培与外培相结合的职工培训。为了便于员工自学，设立图书阅览室，开辟了杭齿网络学习平台，便于员工的自主学习，同时组建以技师为主的内部培训师队伍，提升内培质量，并对培训成果进行评定。两年累计完成职工技能培训、学历培训、质量培训、安全培训、“5S”知识培训、继续教育等各类培训项目160余项，参加培训人数达到22200余人次。

2.3.1 建立现场培训工作站

为配合班组“5S”管理的开展，创新培训模式，使培训内容更紧密地与实践相结合，凡是“5S”管理推广之处均设置了现场培训工作站。工作站有专项管理制度和考核机制，提出班组成员“人人进站培训、人人交流体会、人人有所提高”的目标。运行两年来，全公司共建培训站15个，1000余人进站接受了培训，收到了显著的效果。为班组管理和“5S”管理的开展提供了素质保障。

2.3.2 广泛开展岗位练兵、技能比武

各班组员工在进站培训后，立足岗位技能，开展广泛的练兵。同时积极组织参加市区、公司级各类技术比武8场次，参加人数达226人。2人取得了高级工证书，2人获市级经济技术创新能手称号，2人获区级“行行出状元”电视擂台赛第一名，1人获区级“行行出状元”电视擂台赛第二名。通过持之以恒，形式多样的培训，规范了作业人员的不良习惯，提高了员工的技能素质，为产品质量的稳定提高奠定了基础。

2.3.3 开展合理化提案活动，持续开展有效改善

“5S”管理离不开改善。班组作为企业的细胞，是企业生产经营活动的最基层组织，班组成员是生产的实践者，公司要求员工以做好本岗位的基础工作为己任，逐渐树立起每天进步一点点的改善与持续改进理念，从而避免浪费和无效劳动，提高工作效率。为了激发员工的积极性，公司制定了《提案改善管理办法》，凡对公司生产经营（技术类、生产类、质量类、设备类、物流类、安全类等）有益的改善意见、构想都可作为提案内容。第一步由各分厂、部门自行组织开展提案管理，每季末，各分厂根据改善提案的实施完成效果，填制“改善提案评审表”上报到公司改善提案工作小组；公司改善提案工作小组将组织专业人员对提案项目进行验收并予以评定奖励，2012年仅提案管理创造效益（降本）上千万元，取得了较好的效果。公司建立的提案管理制度实施成效如图2所示。

2.4 建立评价机制，开展创建标杆班组活动

通过制订《班组达标升级实施办法》，将日常的“5S”管理纳入班组升级达标的考核评价体系。具体设置“5S”管理、员工技能管理、质量管理、设备管理、安全管理、劳动纪律管理、能耗管理等考核项目，另设加分项目。这一办法的实施极大地激发员工提升素质的热情，凡班组成员在参加公司及上级不同等级比武中取得成绩的，按每人次分别给予2～9分的加分。班组成员合理化建议被采纳的，每人次加5分；参加各类考试及评定取得证书的，每人次加4分。所有加分项在公司年终验收时直接体现，对获得达标班组以上荣誉的标杆班组、先进班组公司则通过年度大会给予表彰奖励。对不达标的班组予以扣款，班组长取消年底先进个人评选的资格。

3 取得的成效

3.1 现场环境得以改善，效率得以提高

通过近两年的运作，一线班组在“5S”管理及改善方面取得了很大的成效。作业环境得到了改善，实现生产现场清洁、办公场所整洁、现场标识清晰。政府团队、行业来宾都给予了高度的评价。

3.2 员工观念得以改变，素养得以提高

随着“5S”管理的深入，班组在“软实力”上有了很大的提升。“软实力”表现在员工的思想发生了很大的变化，由原来的被动接受发展到主动参与，由“要我改进”变为“我要改进”。并积极寻找身边可以改进的问题点，提出合理化建议并进行解决。

3.3 班组管理得以加强，员工技能得以提升

“5S”管理营造安全、优质、低耗、向上的良好氛围，提高了班组管理的标准化建设，初步实现了班组基础管理上台阶，现场管理上规范的目标。通过各种评比及可视化的管理，增强了班组的竞争意识和团队意识，激励班组成员持续学习提高技能，促进班组管理工作的全面提升，形成争先创优的良好氛围。

参考文献：

[1]赵英.怎样当好班组长，让基层管理有效落地[M].西安：陕西师范大学出版总社有限公司，2011.

[2]江艳玲，涂高发.班组精细化管理[M].深圳：深圳出版集团海天出版社，2011.