战略管理计划范文

导语：如何才能写好一篇战略管理计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷产生的，是传统管理会计的发展。传统管理会计注重内部管理，并从战术的角度深入到企业内部的作业水平，致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球的高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”。两者相辅相成，管理会计作为决策支持系统的性质并未改变。

战略管理会计的分析资料，主要来源于财务会计资料以及从企业内部其他部门或企业外部采集的相关资料。战略管理会计使用计算机，对财务会计资料及供应商、顾客、竞争对手等其他资料通过建立数学模型进行运算、加工，形成对日常控制、预测及决策有用的管理会计信息。其分析技术是随着使用工具的发展而不断提高的。早期使用计算机，需自己编制程序，信息处理能力有限。软件技术的日趋成熟推动了战略管理会计分析技术的提高，如电子表格的使用，虽然数据需要人工输入，但模型、公式1经确定，大量的计算工作便由计算机自动进行。但此时的财务会计电算化系统的核算资料并不向电子表格开放，仍需人工逐项录入，再由预先设定的公式自动计算出结果；财务会计资料以外的其他资料更是要人工通过各种方法与手段去采集，资料十分有限，分析工作往往滞后，控制、预测和决策的效果不够明显。

现代信息技术迅猛发展，财务会计电算化系统不管硬件还是软件应用都日趋成熟，战略管理会计加快发展的步伐成为必然。我国会计电算化发展已进入企业内部网络应用阶段。建立在Internet技术、通信技术广泛应用基础上的企业整体联网已成为现实，财务会计与管理会计两个模块不再分离，实现wu缝连接，财务会计与管理会计形成统1整体，并且企业实现以会计信息为核心的企业信息资源链，实现各部门资源共享。至此，管理会计被真正纳入会计电算化信息系统中，发挥其预测、决策、规划、控制及考核等优势。

2、战略管理会计信息系统设计的要求

战略管理会计作为战略管理的决策支持系统，面对的是复杂多变的外部环境和大量半结构化、非结构化的战略决策问题，因而它所需要的信息来源、数量、特征和加工处理都与传统管理会计有着明显的不同，需要重新对原有的管理会计信息系统进行设计和改进。战略管理会计信息系统SMAIS的设计必须符合以下要求：

1、有肋于战略决策传统决策

大多依靠决策者个人的直觉、判断和经验来进行，深受决策者个人素质的影响。SMAIS的目标是为战略决策提供信息支持，它要通过模型的运用，使得半结构化和非结构化的决策问题程序化，使得决策客观、及时、准确。SMAIS要能协助企业高层管理者制定战略目标，还要保证所选择的战略目标能够实现，保证事业战略、职能战略与公司战略相适应。战略实施后，它还要协助进行战略控制、绩效评价，及时反馈信息，为高层管理者修订或调整战略提供依据。

2、消除信息沟通隔阂，提高决策用户参与程度

战略决策需要很多人参与，需要参与者的不断交流，才能对某个问题做出完整决策。作为决策支持系统的SMAIS需要其他管理信息系统的信息作为其输入，也需要决策者首先为其确定决策类型、时间、水平以及可选方案等。同时，它输出的信息又供参与决策的用户使用。因而，它应从信息使用者而不是提供者的角度出发，以容易被相关用户理解的格式提供信息。这样，既节省决策者接受信息的时间，又减少误解信息的风险。只有消除了各方信息沟通间的隔阂，才能使决策者更乐于使用财务信息，甚至主动提出更明确的信息要求，从而提高会计人员所提供信息的相关性，提高决策的有效性。

3、及时提供与特定战略决策相关的信息

战略管理研究的是企业全局的、长远的战略问题，它要求所设计的SMAIS提供某1特定战略决策将带来的长远利益变化的信息，这就意味着它更主要是提供与战略相关的未来增量现金流动，而不仅仅是历史成本资料。另1方面，企业具有不同层次的战略。每1层次都有其特定的信息需求。企业又有不同的战略事业单位，它们各有自身特定的产品和市场。需要进行相应的产品盈利性动态分析和市场盈利性动态分析，需要区分约束性成本和酌量性成本。这种多层次多分部的战略体系要求SMAIS收集更多的数据，进行更多的信息处理，及时提供与特定战略决策相关的信息。

4、应变能力强

战略管理是1种动态的长期性管理，不仅企业所处的环境和自身实力会发生变化，而且决策分析所依赖的收入、成本、业务量间的非线性关系也会发生变化。因而，设计的SMAIS需要建立预警分析系统，及时发现外部环境的变化和战略控制指标的变化，并提供给决策者，帮助决策者采取必要措施或调整战略。1个好的SMAIS既要有足够的弹性以应付可能发生的变化，又要能事先预测这些变化的后果。

5、选择适宜的绩效评价指标

战略管理会计决策效果的衡量往往是多目标的。所以，SMAIS进行绩效评价时，就不能只使用财务效益指标，而要从财务指标扩展到非财务指标，从财务效益指标扩展到全方位经济效益指标。另1方面，战略管理会计要实现对战略控制的有效支持，就应该确保绩效评价指标适合于特定战略，尤其要与竞争战略的关键战略激励动力相1致，这显然要求绩效评价指标随着企业的发展而变化。1个好的SMAIS应能及时捕捉信号，事先指出战略激励动力和评价指标应变的时间。

3、加快信息技术在战略管理会计中应用的措施

1、提高对战略管理会计作用的认识

我国管理会计电算化工作开展缓慢，主要原因是会计人员及管理人员对管理会计作用的认识及重视程度还不够。有的人认为只要编制1些财务指标分析、成本费用控制、预算计划等内部报表就是管理会计了，然而管理会计可以完成的工作远非这些。在信息经济时代，战略管理会计从更高的起点，丰富了管理会计的内涵。应更新观念，适应市场需求和市场竞争的变化以及企业管理观念的变动。

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[关键词] 钻井行业 国际化经营 战略管理 管理过程

一、引言

随着中国经济的持续增长和能源消费的不断增加,石油能源的供应与需求之间的矛盾日益凸显。面对我国石油资源相对贫乏、海外油气储量丰富的现状,各大石油公司纷纷寻找海外的石油矿藏。而作为石油工业的火车头和脊梁――钻井行业,在“利用国内国外两个资源,两个市场”的战略指导下,积极参与国际竞争,实施国际化经营战略管理,以实现我国石油工业可持续发展的经营策略。

二、我国钻井行业实施国际化经营战略管理的必要性

(一)我国石油工业发展的必然要求

众所周知,石油工业是一个集资源分布极不均衡、资金密集、技术密集于一身的庞大产业。世界各国石油工业发展现状悬殊:沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克,阿联酋等中东地区坐拥超过50%以上的世界石油储量,却鲜有先进科学的开采技术;而我国作为一个能源消耗大国虽只享有极少的石油储量比例,但手握成熟的油气勘探开发技术。由此可见,实施国际化、世界性的合作是我国石油工业发展的必然方向。这就促使我国石油工业的火车头――钻井行业参与国际市场竞争,在国际化经营下制定实施战略管理,获得世界石油的市场份额。

(二)我国钻井行业发展的客观要求

我国人口众多,资源稀缺,却拥有着一批技术娴熟、设备先进的钻井施工队伍,这就造成了生产能力的严重浪费。面对国内已经饱和的市场,钻井行业走向国际市场,充分地利用海外市场和海外资源,成为我国钻井行业的必然选择。但是面对欧美专业的钻井承包商和技术服务公司大量涌入国际市场,及其该市场上激烈的竞争现状,实施国际化的战略管理就成为我国钻井行业在世界石油市场上击败竞争对手的关键。

(三)我国钻井行业立足国际市场的重要保证

国际化经营的战略管理是围绕着企业在国际市场下发展的分析、选择、实施和评估而采取的一系列手段和措施的全过程,它对企业的发展方向有着长远的、全局性的影响。因此,科学良好的国际化经营的战略管理不仅能为我国钻井行业吸引更多海外业主的青睐,获得开采的机会,同时更是我国钻井行业占领国际市场的有利保障。

三、我国钻井行业实施国际化经营战略管理的过程

实施对钻井行业在国际化经营的战略管理主要包含了分析、选择、实施到评价四个阶段。

(一)我国钻井行业国际化经营的战略分析

1.我国钻井行业内部条件

从技术水平上而言,我国钻井行业发展至今,对于浅层和中深层的钻井勘探有着较为成熟完善的技术。但是深井超深井钻井工程技术发展起步较晚,可能面临的地质条件也更加复杂。“十一五”期间,我国钻井企业积极更新改造技术装备、配套完善关键技术,并形成以传统管理和ISO质量认证、HSE体系、内部控制、5S现代管理相结合的特色管理体系。

2.我国钻井行业外部环境

我国钻井行业经过上世纪90年代中后期的发展,已经形成了北非、中亚-俄罗斯、南美和南亚4个战略发展区。以美国为首的西方发达国家对中东地区的控制,间接地操控了我国钻井行业在该地区的业务资源。部分地区地缘政治条件复杂,民族宗教信仰各异,民族分离主义势力、新兴改革派、政治激进派鱼龙混杂,增加了我国钻井行业海外经营的难度。

(二)我国钻井行业国际化经营的战略选择

目前,对钻井行业国际化经营的战略选择的分析模型主要有SWOT(Strength、Weakness、Opportunity、Threat)分析法、SPACE(Strategy Position and Action Evaluation)模型两种。

1.SWOT分析法

SWOT分析法是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳的经营战略的方法。这里,S(Strength)指的是企业的内部优势,W(Weakness)指的是企业的内部劣势,O(Opportunity)指的是企业外部环境的机会,T(Threat)指的是企业外部环境的威胁。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面进行综合和概括,进而分析企业的优劣势,面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动集中在企业强势和机会最多的地方。

在定性的战略选择情况下,SWOT战略矩阵就能突显其直观简洁的优点。根据企业自身的优势、劣势和外部环境的机会、威胁,相互匹配形成SWOT战略矩阵(见表1):SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。

然而,实际宏观微观环境的复杂多样,SWOT分析法下的分析研究因素动辄就上百个,因此定量的分析技术就必不可少。用系统工程中的相关数法则不失为一种的简便有效的方法。相关数法的数据及数据处理见表2:

对同一数轴FS―ES分别对应所应考虑的因素,在一定的区间范围内,以离散的整数对应因素的评价标准,以此来获得FS群组指标和ES群组指标所考虑的因素的定量得分,而后计算该两个群组指标得分的算术平均值。该值即为FS―ES轴上的得分,同时亦是FS―ES轴上的点。同理,可以得到IS―CA的得分和点的位置。参照SPACE图,就能为选择正确的战略方案。

(三)我国钻井行业国际化经营的战略实施

战略实施就是将企业制定的战略转化为企业行动。主要工作包括将战略目标分解成年度目标,将公司目标分解成部门目标和员工个人目标,调整与战略相配套的组织结构,优化管理流程,完善配套制度以及培育企业文化等。因此,实施战略的首要问题是组织落实,根据战略选择阶段下的决策,有效科学地组织关键人员去从事特定的任务。由此可见,高层管理人员的领导能力是战略实施取得成功的一个必要因素,同时辅以中层和基层管理人员执行高层管理部门计划的完成,才能最终实现由战略到辉煌业绩的转变。

(四)我国钻井行业国际化经营的战略评价和调整

战略评估就是整个战略管理的最后环节,就是通过评估企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。一般企业会在年终对战略实施情况和战略目标的实际情况进行评估和考核,确认企业的实际经营状况是否与制定的战略计划相符合。战略评价标准就是衡量战略执行效果好坏的指标体系,其包括定性指标和定量指标两方面。对于我国钻井行业国际化经营的大背景下,定性的指标主要包括战略与海外环境的适应性,国际市场中的机会和威胁的再评估和分析等;而在定量指标中,主要包含资金的筹放、投资报酬、技术进步、市场开创等内容。

由于战略的长期稳定性和战略制定环境的多变性的特点,战略实施的结果与战略预期目标之间很可能发生偏差,这就需要对战略方案进行调整。根据战略评估的结果和企业内外部环境的发展变化,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对我国钻井行业国际化经营的有效指导意义。

四、我国钻井行业国际化经营的战略管理的发展趋势

纵观斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际化大型石油工程技术服务公司的发展历程,可以发现,它们的成功是与其长期重视战略管理、制定与时俱进的发展战略、实践战略管理密不可分。我国的石油钻井企业要想在缩短与这些国际石油工程技术服务公司的差距,立足国际钻井市场,必须在战略管理中坚持本企业核心竞争力和战略联盟的发展方向,从而实现我国石油工程技术服务―钻井行业和企业的跨越式发展。

(一)坚持核心竞争力

核心竞争力是指对组织未来成功有关键作用的那些少数强势。它可以是组织中进行多项产品开发所享有的某种关键性的技术或技能,也可以是组织所拥有的某种独一无二的资源或系统,甚至可能是竞争对手无法拥有的销售网络或者供货渠道。对我国钻井行业而言,核心竞争力主要指先进的钻井技术,优质的钻井成果,环保的钻井开发过程,以及完善的海外钻井管理体系。

(二)提倡战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上的组织为了实现各自的利益目标,出于优势互补的考虑,而建立的一种战略合作伙伴关系。对我国进行海外钻井业务的企业而言,战略联盟能为实现技术和市场的互补,降低在海外进行业务的风险,避免市场进入的壁垒,增加海外业主国对我国钻井企业的好感等。

五、结论

在分析我国钻井行业实施国际化经营的内外部环境基础上,阐述了实施战略管理的必要性。通过结合我国钻井行业的实际情况,介绍了战略管理中分析、选择、实施以及评估四个阶段的实际操作过程,并提出未来战略管理下我国钻井行业国际化经营的发展趋势,即核心竞争力和战略联盟。

我国钻井行业要想在竞争激烈的国际市场上获得长远的发展,实施经营的战略管理势在必行。面对时代赋予我国钻井行业的机遇和挑战,钻井企业必须从自身条件和外部环境出发,采取积极有效的国际化战略经营管理,不断提高自身的技术水平、管理水平和综合实力,最终实现我国石油行业领先世界石油行业水平的宏伟目标。

参考文献:

[1]宋少君.钻井行业国际化经营的战略问题.经营管理,2008,(7).

[2]黄立新.我国石油石化企业战略管理的现状及对策建议.高等工程教育研究,2007.

[3]徐光磊.中国石油工程技术服务公司需要加强战略管理研究.国际石油经济,2007,(10).

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[关键词] 企业战略 全面预算 信息化管理

为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。

一、全面预算管理工具与应用

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。

三、预算管理实施的思考

预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，对现有的预算编制模型进行了细化和改进，如对收入、成本、费用等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；对烟台万华的预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。在预算指标体系方面，根据企业发展战略和行业竞争趋势，建议采用以现金流为核心的预算指标体系。将各责任中心的关键职责转化为可核算和控制的量化指标。预算指标既包括业务指标也包括财务指标，并建立了指标间的联动关系，体现由业务指标变化而引起的财务指标变动的影响，从而支持深层的预算执行及差异分析，同时将这些指标按照公司各预算责任中心所承担的责任和所拥有的权利进行了分配。一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。其次，避免过繁过细。预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。再次，避免因循守旧。预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。

四、建立多种指标相结合的业绩评价体系，在全面预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用

传统全面预算管理的业绩评价体系中财务指标通常占有主导地位，但是仅靠财务指标不能全面衡量企业的整体绩效，无法反映企业战略目标的实现程度。战略性全面预算管理指标体系在平衡记分卡的基础上，将财务（包括企业风险）、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源以及制度（下转第297页）这几个方面衡量指标结合起来，用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而描述了战略在公司各个层面的具体体现。在实际应用中，企业应在4M原则的基础上，根据自身情况选择相适合的预算指标。

此外，还应确立“严格考核与有效奖惩’的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。

总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。

参考文献

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【文献标识码】A

【文章编号】1009―9646(2009)09―0065―02

1　“定制化教育”中体现的管理思想

工业革命之前，生产方式主要以以手工劳动和手工技艺为主，手工制造者(工匠)按顾客要求进行制作。由于生产效率低下、质量难以持续保证、制作周期较长、成本高昂，难以满足顾客的需求，最终被大规模生产所取代。以福特创立的汽车流水线为标志，大规模生产模式促使成本大幅下降、产品迅速普及，极大地推动了工业化进程。但是其标准化的产品生产，严重忽视了顾客需求的差异性，而逐渐面临挑战。小而灵活的竞争者以其高质量、多创新并能较好满足处于“统一市场”边缘的客户需求的产品来适应细分市场，并成功地与大企业抗衡。美国战略管理专家迈克尔波特把这两种同时共存的企业竞争模式概括为两种截然不同的战略选择：低成本和差异化。

自20世纪80年代以来，伴随着计算机、因特网和通讯技术的迅猛发展，制造领域新技术的不断涌现以及市场扰动的不断增强，一种新的竞争模式逐渐清晰地呈现在我们面前――大规模定制。1993年约瑟夫?派恩在《大规模定制――企业竞争的新前沿》中对大规模定制进行了系统论述，在学术界和产业界掀起了一股研究和实践大规模定制原理的浪潮。大规模定制被看作是一种现代生产和管理模式，面向多元化、细分的市场和个性化的客户需求，在大规模的基础上生产和销售定制的产品并提供相应的服务。目前，大规模定制已在汽车、计算机、软件、服装、玩具、银行、保险、旅行服务等行业中得到应用。

1999年全国教育工作会议提出要“大力发展高等职业教育”，从此高等职业教育进入了蓬勃发展阶段。作为高等教育发展过程中的一种新类型，十多年来，我国高等职业院校培养近1100万毕业生，彻底扭转了我国高等教育资源极度短缺的局面，为各行各业生产和工作第一线培养了大批具有较高素质的技术应用型劳动者。“定制化教育”是一些高职院校在我国高等职业教育发展中作出的一个有益探索，体现了大规模定制思想在我国高等教育产业中的具体运用。比如“订单教育”，就是通过学校与企业签订代培合同，由企业提出明确的岗位人才需求，校企联合在校培养符合岗位特定需求的人才，学生毕业后到该岗位就业。这与产品定制、信息定制、服务定制等类型定制相似。

2　“定制化教育”模式与战略关系管理

大规模定制以竞合的供应链管理为手段，有效的供应链管理是实现大规模定制的具体途径。提供个性化产品和服务来满足客户需求对单个高校来说是困难的。要想成功实施规模定制的教育模式，高校也必须以供应链管理思想为基础，构建一个能够创造强大的共享利益、并拥有巨大经济潜能的合作共同体。这种共同体分为三个组成部分：客户、作为合作共同体核心的高校及其合作伙伴。核心高校作为整个共同体的领导者、组织者及其协调者。规模定制教育模式的管理本质上就是对这一虚拟的合作共同体之间战略关系的有效管理。

利益相关者理论为战略关系的研究和管理提供了一个有益的工具。利益相关者的概念，1963年由美国斯坦福大学的一个研究小组首次提出。20世纪80年代弗里曼的《战略性管理：一种相关利益者方法》一书出版后，在西方引发了一轮研究利益利益相关者学说的热潮。所谓’“利益相关者”是指可以影响企业战略制定和绩效并对企业有法定权利的个人和组织。它涉及到很多人群之间的各种经济关系。以企业内外为标准来划分，可以分为内部利益相关者和外部利益相关者。利益相关者学说是组织理论的一个重要创新，对于组织的战略目标、战略管理领域都产生了很重要的变革性影响，也拓宽了我们看待一个组织的视野。

高等学校内部的利益相关者群体主要有教师、学生和职员。其外部的利益相关者则包括公众、同行、企业、校友、政府和广义的社会。本文以这一划分作为“定制化教育”模式战略关系分析的基础。

3　基于利益相关者视角的外部战略关系管理

3.1　公众。在传统教育模式下，高校管理工作的中心是教学――即教育产品的生产过程。随着我国高等教育从“精英教育”阶段转入“大众化教育”阶段”，日益严峻的就业和竞争压力迫使高校开始考虑转变教育模式，把这一中心转移到客户，即以满足客户个性化需要为中心，并据此动态地调整专业设置、课程体系计划、教学方式方法，优化教育资源。

要真正实现以个性化客户为中心、发展规模定制教育模式，首要的问题是个性化需求信息的采集。这要求高等学校彻底转变观念，充分运用现代通讯和信息技术。进行广泛而深入的市场调查，以深刻把握动态变化的需求，不断提高定制的能力和水平。

3.2　同行。高校因社会的需要而存在和发展，其发展所需的各种资源也来源于社会。资源的有限性和资源方选择性的日益增强，使高校必须通过竞争来获得他们。近年来，高校问对资源的竞争从无到有，日趋激烈。竞争主要体现在以下方面：对获得政府各种资源支持的竞争、对优质生源的竞争、对优质师资的竞争、对企业、银行等其他资源方提供的资源的竞争。同时，合作也普遍在，这类似于企业之间的战略联盟。高等学校间的合作，有利于其取长补短、提升参与各方的能力并使其获得最大的利益。事实上，这种合作不仅有利于参与合作的组织，也有利于向顾客提供更多样化的选择和更迅速的服务。

伴随着高校的扩招、需求的动态化和个性化以及经济的全球化趋势，传统的大规模标准化的教育培养模式面临严峻的挑战，竞争与合作共存已成为不可逆转的趋势。

3.3　企业。企业首先是用户，它从高等学校的毕业生中招聘人才；同时企业也也是高等学校重要的资源来源，它为高等学校提供研究和发展的资金，为教师和学生提供研究和实践的平台。

从用户的角度来看，随着企业之间竞争日趋激烈，适应企业个性化需要的人力资源在企业管理中的地位和价值日益突出。企业将从高校获得越来越多的专业人才、员工培训和科研开发服务。从资源的角度来看：随着高等教育投资多元化体制逐渐形成和完善，企业投入日益成长为我国高等院校重要的资金来源；同时校企合作也是高校强化实习实训环节，为教师和学生提供研究和实践平台的重要环节和组成部分。

综上所述，作为用户和资源的企业将是高校未来最主要的合作伙伴，促进校企 联姻，构建有利于产教结合、产学研合作的新的教育模式已成为高校未来发展的必然选择。

3.4　校友。校友网络是学校的毕业生同母校的各种联系的总合。近年来，校友网络在高等教育中的地位越来越重要。从目前来看，校友网络对我国高等学校的作用主要表现在：对于高校声誉和形象的影响力、潜在的和直接的资金支持、毕业生就业服务、校园文化建设。

总的来说，中国高等教育中的校友网络还处于萌芽和自发阶段，各高校还缺少主动地参与和支持。随着高等教育多元化教育投资体制的形成和完善以及招生就业制度的深入改革，校友网络越来越显示出其必要性和巨大作用，高等学校应该充分重视和积极发展这种重要的教育资源。

3.5　政府。传统上，政府是高等学校的管理者。在市场经济条件下，政府实行充分授权、权力下放的校本管理已经成为高等教育发展的世界性趋势。政府的角色正在由单一的管理者向管理和服务并重的双重角色转变。在这一趋势下，我国政府也开始转变政府职能，扩大高校办学自主权，在体制和法律等方面为高校的发展提供宽松的环境。高等学校应该积极适应这种体制和环境的变化，抓住这一难得的发展机遇，在政府的大力支持下，尽快实现教育模式的转变，发展自身的核心竞争能力。

3.6　舆论。要在竞争中生存和发展，学校必须全面把握宏观形环境、行业需求，形成正确的办学理念和市场定位，新闻舆论无疑为高校及时理解和把握这些信息提供了一种有效的途径。随着市场经济改革的深化，公众舆论日益成为影响高校声誉和生存发展的一个不容忽视的力量。

然而，舆论是一柄双刃剑，它既是帮助高校提升形象、获得高的社会声誉的利器，也能使其一败涂地。随着市场经济的深化和发展，高校必须充分重视新闻舆论的作用，认真接受舆论的监督，学会有效地利用这一不可多得的信息资源。

4　基于利益相关者视角的内部战略关系管理

4.1　学生。在高校中，对学生的定位比较复杂。从高等教育肩负的人才培养职能来看，学生也是高等教育的产品。既然是产品，就存在要对产品进行规划、开发、生产、营销、交付等一系列问题。随着高等教育市场需求和竞争环境的变化，传统的大规模标准化生产和管理模式已经过时，探讨适应新的竞争环境的教育模式已经成为我国高等学校不可回避的问题。

以大规模定制的管理思想来看，学生也是高等教育的直接消费者、教学过程的主体，高校应该在一定程度上把学生纳入学校内部，使学生不仅是消费者，还是生产者，甚至承担高校内部的其他职能。从经营的角度来看，这种教育理念较好的解决了高校决策和学生需求之间的信息不对称问题，有助于学校更好地了解学生需求。同时，它能从根本上促使生产、消费、需求结为一体，因而更能使消费者满意。

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关键词：人力资源；计划；战略

根据现有人力资源状况，对组织未来人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的人力资源计划，确保组织未来人力资源需求的一系列活动，对组织进行人力资源需求预测，首先应收集组织内部人力资源现状的信息，这些信息包括人力资源的数量、质量、年龄、结构流动比率，进行内部人力资源供给的预测就十分重要，进行内部人力资源供给预测时，首先要确定各个工作岗位现有员工数量，然后估计在下一个时期每个岗位留存员工数量。当组织内部的人力供给无法满足时，就需要了解组织外部的人力资源供给情况，了解劳动市场供应情况判断失业率，了解当地劳动市场的供求情况，了解行业劳动力市场供求状况。根据人力资源预测的结果制定出人力资源计划。具体包括招聘计划、晋升计划、人员裁减计划、人员培训计划、人力资源保留计划，避免劳动力过剩。人力资源计划实施过程中和结束时，应该对各种指标进行评估，以检验人力资源计划的效果。

应用人力资源计划的概述，早在二十世纪四十年代，美国就对军队中的人力资源进行研究，到了七十年代，人力资源计划已经成为人力资源管理的重要职能，并且与企业人力资源管理政策融合一体，发展至今，理论与方法体系不断健全，定时和定量方法的研究，诸于各研究有所报道，大大增强人力资源计划的内涵，并做了诸多的研究。

人力资源总体计划是陈述人力资源计划的总原则、总方针和总目标，职务编制计划是陈述企业的组织结构，职务设置、人员职务变动、人员空缺等，人员配置计划是陈述单位每个职务人员数量、人员职务变动、人员空缺数量，人员需求计划的对策包括教育培训，培训内容，培训形式和培训考核。人力资源管理政策调整计划要明确计划内人力资源，政策的调整要做好上述工作，就要统一思想，争取领导支持，协调组织关系，争取各部门的支持，了解人员变化的需求，调动各部门参与制定资源计划，要加强研究，提高人力资源计划管理效率。

人力资源计划在各项管理职能中起着桥和纽带作用，在所有管理职能中，人力资源计划是最具有战略性和主动性的，科学技术瞬息万变而竞争环境也变化莫测，这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，也变得更加紧迫，如何切实地将人力资源计划与企业发展更紧密的结合，还要不断探索，实践验证，也是我们研究的重要课题。

在市场经济机制下，其情况完全不同，各种资源包括人力资源要靠市场机制作用进行合理配置，随着劳动市场的建立，人才大量流动或许变得习以为常，人力资源计划只有考虑了内外环境变化才能真正地做到为企业发展目标服务。在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测，最好能有面向风险应对策略，只有这样才能进行更深层次人力资源管理和开发。

为了不造成资源浪费，要清楚了解企业自身人员的家底，明确企业的人力资源结构是否合理，对企业内部人力资源状况进行总体分类和统计，帮助管理者评估和贯彻人力资源计划的实施，主要方法有观察法、调查问卷法、技术研讨会，同时要预估将来的人力资源需求量，做好人力资源需求预测和供给预测。

由此而言，人力资源计划是人力资源管理的重要组成部分，属于整个人力资源管理的统筹性工作，人力资源计划为其他人力资源管理活动制定目标、原则和方法，其着眼于为组织未来的经营运作预先储备人力和财力，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策过程，它有助于组织发展战略的制定，使战略更加切实可行，有助于组织人员稳定，提前了解人员变化并制定相应措施，有助于降低人力资本的开发，节省人工和成本的支出，由于企业在不断发展变化之中，为了使企业适应这些变化，人力资源计划必须不断检查更新，才能适应新的变化。

人力资源管理要充分发挥管理的职能，这是成就人才资源部门在企业中的第一地位的一个重要步骤，人力资源部门的工作在于如何用人，如何留人，如何用好人，如何评价人，但不少企业的老总都亲自把持工作，人力资源管理工作其实是处于夹缝之中的，所以作为人力资源经理，一定要千方百计跟老总争取更多的资源调拨，但不能让老总认为你是在争权，这就是人力资源部门能不能在企业之中造就自己战略地位的艺术。

在一些大企业中，部门比较齐全，人力资源部门的设置可能已由不得人力资源经理来设定，人力资源经理如何去确定战略地位，这需要花费一定时间，人力资源经理需要一定的耐性和目光来运作，人力资源部门才可能在企业中成就战略地位，这个地位应该是能达到战略目标，否则人力资源部门想成就战略地位只能是镜花水月。

对于人力资源的问题，可谓“仁者见仁，智者见智。”可自由发挥，有这样一个观点，水无常形，兵无常势。人力资源管理作为企业管理的一个重要组成部分，也是没有一成不变的规律，水可载舟，也能覆舟。墨守成规肯定是不行的，而如何敏锐地捕捉到不同企业的不同特色，因势利导，才是成功之源，人力资源能不能造就也在于此。

人力资源部门要在企业中形成战略地位，起点要高，因为只有高起点，才有高标准，在战略上才有一定的前瞻性和系统性。人力资源经理应成为人力资源总监，这样可以从企业的组织架构上满足和确定人力资源部门的地位，这个地位应该能达到战略目标，如果不设人力资源总监，让人力资源经理只是和行政部门经理或其他部门经理同级，那么人力资源部门想成就所谓战略地位是可望而不可及的。

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关键词：经济；宏观调控；能力强化；战略

中图分类号：F015 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-000-01

一、前言

改革开放以来，我国经济有了飞速发展，国内生产总值逐年增长，粮食总产量也是越来越多，人均收入增长最快，三大产业蓬勃发展，经济效益继续提高，对外贸易总量扩大。然而近几年来，经济高度稳定增长，且增长波幅降低，面对这种情况，我国政府也采取了相应的措施来加强和改善宏观调控，抑制不稳定因素，以科学发展观指导经济发展，综合运用经济、政治和法律手段，避免经济的大起大落，加强薄弱环节，保持经济的健康发展，宏观调控取得明显成效。但是一些问题依然比较突出，如促进消费引起通货膨胀，物价上涨；粮食增产，同时农民税收加大等，因此还需要加强改善宏观调控力度，注重运用市场机制，确保经济的健康发展。如何强化我国经济宏观调控能力成为当前急需解决的问题之一。

二、当前我国宏观经济形势分析

经济基础决定上层建筑，我国经济的进一步繁荣，提升产业结构，转变经济发展方式，促进了国民经济又好又快的发展，提高了全国人民的生活水平。但是仍存在一个重要问题，就是收入差距逐渐拉大。要想解决这一问题，就需要我们运用税收手段，增加财政转移支付来解决收入差距加大问题。

(一)当前我国经济发展的良好态势

从总体上来看，我国经济发展呈现出良好的发展态势，实现了人均GDP翻两番的宏伟目标。严格贯彻实施科学发展观为我国经济发展指明了正确方向。加速推进城镇化建设，加大投资力度，基础设施建设完备，净出口需求加大，我国工业产值和居民消费价格同比增长，为我国经济增长提供良好的支撑条件。经济发展所需的资金充裕，工业企业利润提高，商品零售价格和工业品出厂价格同比上涨，人才供给丰富，各地发展不均衡，原材料、燃料、动力购进价格上涨，农村市场的启动，汽车等消费升级快速发展，消费呈逐步加速之势，金融体制的改革，全国城乡居民人民币储蓄存款增多，买基金、入股市投资渠道更加拓宽，为我国经济持续发展提供了广阔空间。除此之外，全国新增就业人数增多，降低失业压力。

(二)当前我国经济发展面临的风险和挑战

目前，我国经济形势存在着很多矛盾的现象。我国的一些新兴经济体经济增长迅速,走势还不错。而另一方面，因为次货危机的发生，作为世界经济大国经济，受到影响巨大。这一切增加了我国洲经济发展的外生变数。因此我国经济增长的潜在危险依然存在，即使我国政府实施了一系列紧缩性调控措施，但结构失衡并未缓解，体制矛盾仍然存在，且经济运行风险继续加大。房地产投资增长率在紧缩中仍在升高，虽然关税政策进行了多次调整，但出口增长率仍提高，外汇储备继续增加，且贸易顺差扩大。同时，资产价格上涨过快，导致信贷出现问题，甚至经济泡沫在一夜之间破裂。所以，我国的经济把应对经济危机押在宏观调控之上。

经济体内部的动力不可能是无限的，经济的发展也是有周期性的，其有它的自然规律。而当前，我国经济的结构性矛盾与体制性痼疾依旧。随着流动性过剩且有增无减，资产价格泡沫必将继续膨胀。在大量资本的涌动下，我国经济运行风险必将加大。人为压低要素价格或者扭曲比价关系，行政性垄断造成经济垄断，使利益和财富的逆向转移迅速加快。这些都必须通过深度的政策宏观调整与经济结构改革加以解决。宏观经济调控措施面临着尖锐的局部与整体利益矛盾、长期与短期的压力。另外，目前我国相当一部分关键自然资源还有赖于国际贸易，而随着我国人口总量的持续增加，加上工业化水平不断提高，水资源供给、生态环境保持与恢复都面临着巨大的压力。

还有，我国经济对外开放的广度和深度仍将继续扩展，相关的国际经济规范的波动与宏观经济调控政策，也会对我国的宏观调控产生越来越大的影响。与此同时，我国的宏观经济调控对其它国家和地区也会产生一定的影响，因此我国的宏观调控势必要和政治外交与国际协调结合起来。此外，我国的虚拟经济发展仍有很大空间，但是虚拟经济运行具有独特的规律。即使我们在调控实体经济方面积累了一些有益经验，但在调控宏观虚拟经济方面，调控能力还有待提高，仍处于探索性的学习阶段。

三、我国经济宏观调控能力强化战略

要想加强我国经济宏观调控能力，应从以下几个方面进行着重探讨：

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一、财务精细化分析概述

（一）财务精细化分析的定义 财务精细化分析并非仅指分析细节，也不是越细越好，而是强调有意义、有价值的分析。而财务分析的根本意义和最高价值就在于为公司各个层面的管理决策提供支持。财务精细化分析的视野远远超出传统分析的视野，它将财务分析与公司的管理决策明确联系起来，通过精细化分析形成和改变企业管理决策。

（二）财务精细化分析的内涵 财务精细化分析是基于战略管理的一种财务管理方法。“精”：财务分析要突出重点，分析的内容要与战略管理息息相关，且以战略管理为目的；“细”：财务分析覆盖的内容要全，超出财务报表的视野，与行业分析、战略分析相结合；“化”：财务分析制度化，财务分析流程和步骤形成一种制度，将复杂的财务管理过程简化为分析方法。管理会计是应用于内部管理决策，财务会计服务于外部利益相关者。财务报表是财务会计的最终产物，是沟通企业于利益相关者之间的桥梁，是利益相关者透视企业财务状况、经营成果和先进流量的窗口。财务分析可以用于外部利益相关者，也可以用于内部利益相关者。传统的财务分析主要用于外部利益相关者了解企业概况，本文所论述的财务精细化分析财务精细化分析是将精细化的基本理念融入到财务分析中，是基于内部战略管理的，是内部决策分析，服务于企业内部的利益相关者，最终会影响到企业的兴衰成败。所以，本文所探讨的财务精细化分析不仅仅是针对财务报表本身的分析，而是对企业的现状，将行业分析、战略分析、报表分析等相结合，通过各个方面的充分兼顾的内部分析，以此来解析企业的优势和劣势、机会与威胁。

二、财务精细化分析的必要性

传统的财务报表分析是针对企业外部利益相关者而言的，财务报表分析对于了解企业的财务状况和经营业绩，评价企业的偿债能力和盈利能力，制定经济决策，都有着显着的作用。但由于种种因素的影响，财务报表分析及其分析方法，也存在着一定的局限性。在分析中，应注意这些局限性的影响，以保证分析结果的正确性。国内著名经济学家吴敬琏指出：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走‘精细化’发展的路子。”“精细化”的已经广泛应用于各行各业，将精细化理念应用于财务分析个战略管理是当前企业管理面临的必然趋势。日益激烈的全球竞争增强了掌握这种精细化分析的必要性。越来越多的企业通过出色的数字分析使得企业在本行业的竞争中脱颖而出。很多世界500强的企业更是把财务精细化分析作为战略决策的基础和依据。

财务精细化分析是当前企业财务管理中应该关注的核心问题。它将行业分析、战略分析与报表分析相结合，将定量分析与定性分析相结合，利用企业内部资料，透过数字看本质。财务精细化分析主要用于企业内部的管理决策，服务于内部战略管理。因为是内部分析，所以资料数据会比较齐全，而且资料真实可靠，分析人员和管理者都会为了企业的整体利益，从全局出发，一分为二、实事求是地看问题。

三、财务精细化分析的内容

（一）行业宏观经济分析 行业宏观经济分析是为了把握行业整体运行概况，综合分析一个行业的成长能力、盈利能力、偿债能力、经营能力等，主要分析指标（包括但不仅限于）如表1所示：

（二）战略分析 研究战略定位分析的代表人物是迈克尔·波特。波特提出分析竞争对手和产业结构的理论与方法，形成了著名的定位学派。波特认为，战略定位（strategic positioning）是企业竞争战略的核心内容，形成竞争战略的实质就是要在企业与企业所在环境之间建立联系。战略定位方法就是企业为了分析和明确自己在行业中面临的机遇，面对的威胁以及企业自身的优势和劣势，通过对战略环境的分析和调查，对企业在行业中的位置进行判断，从而确定企业的竞争战略。战略定位分析的方法主要有行业吸引力分析模型和SWOT分析法。

行业吸引力模型也称为五力分析模型。五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五力分析模型确定了竞争的五种主要来源。外部环境力量包括政府管制、社会环境、科技环境、全球化以及经济形势。内部环境力量包括购买方的议价能力、供应商的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争。内外部环境因素相互作用，相互影响，共同决定了企业的行业吸引力。

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。

（三）财务报表分析 财务分析是以财务报告资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，做出正确决策提供准确的信息或依据。

财务报表分析主要包括一下方面的内容：当前年度公司的经营成果、现金流量以及主要财务指标；增长分析；盈利能力以及收益质量分析；资产结构分析；偿债能力分析；运营能力分析；企业价值分析；现金流量分析；财务综合分析——改进的杜邦分析体系。简介企业的基本财务现状，然后针对各个模块进行精细化分析，最后通过改进的杜邦分析体系进行综合分析。

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关键词：园林绿化；管理；策略

菏泽位于山东省西南部，称为中国“牡丹之乡”。近年来菏泽市政府大力投资绿化建设，城市绿化事业取得突破性进展，2009年获得“省级园林城市”称号。然而随着绿化建设的不断扩张，城市园林的绿化管理问题也不断衍生出来。现试述菏泽市城市园林绿化管理中存在的问题,并提出解决的对策。

1 城市绿地及管理现状

1.1 绿地现状

经遥感分析，按照现有边界范围内，菏泽市北部有大片的耕地和林地镶嵌分布的区域，面积约11km2，占建成区面积的12%。菏泽市公共绿地大部分质量较好，且分布在中心城区范围内，城区周围的公共绿地数量还较少。中心城区的居民区及单位附属绿地、道路附属绿地还以零星绿地为主，现状较为落后，有较大的提高空间，但城市边缘的村居内，以及村居周围生长有质量较好的树木，许多树木已连接成片，成为绿地面积的重要组成部分。2011年底建成区绿化覆盖率达到41.71%，建成区绿地率达到37.59%，人均公园绿地面积达到11.28m2，“城在林中，林在城中，楼在园中，人在绿中”的生态体系逐步形成。

1.2 机构设置及职能

菏泽绿地管理单位包括菏泽市园林绿化管理处及两区建设局下属的园林处等政府行政职能部门。菏泽市园林绿化管理处为副县级全额预算事业单位，内设综合科、工程管理科、道路绿化管理科、环城公园管理所、赵王河公园管理所、曹州牡丹园管理所。市园林绿化管理处主要职责是负责城市规划区内风景名胜区、公园、广场、绿地的行业管理工作；具体负责环城公园、赵王河公园景区及曹州牡丹园日常管理工作，牡丹、芍药的资源收集、保护和学术研究等工作；负责市区园林绿地的审批、占用；具体负责城市绿化建设的组织与实施工作；负责城区园林绿地的执法监察工作；参与编制城市环境艺术作品设置的布局规划；拟定环境艺术作品技术标准；负责城区环境艺术作品的设置和监督管理工作；负责城市“绿线”管理工作。另外成立了菏泽市园林绿化协会，定期组织召开技术研讨会、市场信息交流会等活动。

1.3 管理现状

菏泽市城市绿化管理体制为市区两级管理，市城市管理局负责全市园林绿化行业管理，区园林部门负责辖区内绿化建设管理。市级设立市园林绿化管理处，副县级全额事业单位；区级园林绿化管理机构为牡丹区园林管理处和开发区园林管理处，均为正科级事业单位，现有干部职工800余人，具体负责城区内园林绿化的建设与养护管理。资金主要由政府拨付。

现在城区内政府投资的主要绿化工程是由市建设局、市城市管理局、市公路局组织投标、建设。工程招标中一般含有1～2年的养护期，养护期满后一律交由园林绿化管理处组织管理。2003年以来，市政府在城市建设中，已经开始逐渐意识到绿化的重要性，每年的城建工作计划中都会把绿化摆在重要的位置，计划投资资金也在几千万甚至上亿元，但在实际工程款的支付中，由于政府资金短缺，经常出现由于资金不到位而发生的工程延期，或者工程完工后施工单位不能依照合同拿到相应的工程款，导致在养护期内无力养护，出现刚绿化完的绿地次年就杂草丛生的现象。

2 管理中存在的问题

2.1 机构设置问题

目前，菏泽市园林绿化处为副县级全额事业单位，正式编制18人，现有15人，科级干部尚未配备齐全，工作人员在绿化管理出现问题的时候只能跨级请示汇报，延误了处理问题的最佳时机，导致工作计划不能及时敲定、绿化成果不能得到及时维护，从而影响绿化景观。绿化处现承担着100余条道路、100余处街头绿地、9个公园等2000多万m2绿地的管理工作，由于人员少、工作复杂、繁琐，管理面广、量大等特点，目前已不能适应城市园林绿化事业的发展。根据国家提倡的提高绿化质量的要求和进行长效养护管理的需要，急需设立一个更高规格、更多人员的管理机构。

2.2 绿化养护管理缺乏长效机制

在一切城市绿化工程的建设和管理中，普遍存在侵占或退让绿地的现象，如菏泽城区道路绿地中的分车带绿化，在其它市政建设中，如路灯的增设、广告牌的增设中都要优先侵占分车带绿化。对于建设后的城市公共绿地、城市主干道及街头绿地、城郊绿化，交付由市园林绿化处管理，但由于政府养护资金不足、且经常拨付不到位，无法正常进行管理，刚刚进行改造3～4年的绿地就会荒草丛生、甚至死亡率很高，迫使政府可能会将这些绿地再次纳入当年的绿化改造工程中进行二次甚至多次改造，但最终因没有养护资金，景观效果一直不佳。本来花养护的钱就可以维持的绿化景观，却因为养护资金迟迟不肯拨付而反复改造，浪费资金。而且由于多年来的绿化工程资金不能按时拨付，已经投资的绿化企业迟迟不能收回成本，在新的招标工程中，已经没有外地公司肯在菏泽当地投标，投标公司总是局限于当地绿化企业中，这样，投标人之间互相通气，抬高标的，建设过程中为追求利润联合将树苗质量、工程质量总体水平降低的事件时有发生。

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企业实施定制化营销战略，首先要考虑顾客价值定位的问题。因为，一个组织囿于自身能力和资源的有限性，不可能涉及所有的顾客群。一个成功的组织总是在行业（市场）要求、组织核心能力与环境机会之间的匹配中寻求组织的成长机会，来挑选目标顾客群，进行顾客价值定位。

识别和分析组织成长的机会，首先要考虑组织的环境机会问题，未满足的或变化了的消费者需求、不满的顾客群体和向潜在购买者传递价值的新技术和新手段的出现，对组织来讲，均代表了环境机会。在这个意义上，环境机会是没有边界的。然而，环境机会的出现本身并不一定意味着存在组织的成长机会。识别成长机会还必须回答组织的优势是什么，即核心能力是什么？核心能力是一个组织所具有的独特的优势和素质，是获取竞争优势所有别于其他组织的技术、资源、管理及组织学习的能力。这种核心能力之所以能够成为组织的竞争优势来源，首先在于这种能力不可能被竞争对手完全模仿，即竞争对手不可能很容易地或不花费大量时间和成本就可以复制这种技能；其次是这种能力能够对消费者感知利得具有明显贡献，因而能够提供给他们更多的价值。因此，不同企业应针对自身的核心能力强化价值链条上的，诸如企业在开发研制、制造、采购、服务等方面的关键环节。例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密性和效率；对于电梯行业，尽管电梯的质量很重要，但服务才是成功的关键因素。

环境机会与组织核心能力之间的匹配关系决定了组织机会在哪里？进而确定了企业所服务的顾客群是哪些？以及顾客价值定位在何处？只有在组织真正的机会中确定目标市场，进行顾客价值定位，才能使组织做到有的放矢，把资源真正用于增加顾客的感知价值。 二、定制化优势的创造

以上对组织成长机会的分析，可以使我们清楚地知道组织努力的方向，组织所服务的顾客群对价值的敏感区。这些是组织成功采用定制化营销战略所必不可少前提性分析。对于一个组织来讲，定制化优势的创造分为两个层面：前期定制化和后期定制化。它们刚好对应了Porter(1996)提出的战略思维的两方面：其一为做与竞争对手不同的事（前期定制化）；其二为用不同的方法做相同的事，即比竞争对手做得更好（后期定制化）。在战略理论发展过程中，传统战略理论的研究多以“竞争”为基点，服务于顾客价值提升的重心放在“后期定制化”上。而现代战略理论的研究多以“创新”为基点，企业注重做与竞争对手不同的事情－“顾客群体基本利益的创造”。无论传统的战略理论，还是现代的战略理论，过分关注一个方面，都不利于顾客价值的最大化。前期定制化（注：按传统观念，只把“一对一”的营销服务叫定制化。后期定制化与传统观念吻合，而前期定制化是笔者的提法，这种提法考虑了战略问题上的全面性，在于差异化每一个细分利益群，做与竞争对手不同的事情。）与后期定制化的完美结合，才是组织提升顾客价值所关注和努力的战略选择。

顾客价值是指顾客感知利得与感知利失之差。感知利得是顾客在产品购买和使用中产品的物理属性、服务属性、可获得的技术支持等，是顾客对于品种、价格、质量、服务、信誉、速度等要素的满意程度，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；感知利失是指顾客为购买产品和服务所耗费的时间、精神、体力及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。顾客价值实质上是顾客对于企业产品或服务是否物有所值的评价。无论是在原有的领域的竞争，还是跨越原有领域的创新，企业都要根据不同的顾客（群），努力开发和传递那些能向顾客自身价值创造过程注入价值的提供物（产品或服务），

使顾客从繁杂的工作或活动中解脱出来（解脱顾客relieve the customer），或者使顾客有能力去完成某种工作或活动（使能顾客enable the customer），以实现顾客价值的最大化，创造出组织的定制化竞争优势。

1、前期定制化的创造与分析

前期定制化指向于顾客基本利益的创新，它所定位的是细分市场上的整体性顾客群。前期定制化的着眼点不是如何稳住现有顾客，争取竞争对手的顾客，而是怎样突破原有竞争领域，去发展和服务于新的顾客群，创造新的利润增长点。

前期定制化要求组织发挥自身对外部环境的能动作用，分析和研究顾客的需求和偏好及其变化趋势，不断地发现顾客的潜在需求，以摆脱原有的竞争领域。创造前期定制化优势所关注的是对某一细分整体顾客基本利益的满足，而不是不同顾客需求差异上的利益满足。其具体表现为产品的核心部分是否具有有别于其他竞争者的差别优势。寻求前期定制化的优势，要求组织改变传统的市场细分方法（主要包括地理区域细分法、人口统计细分法及销量细分法），利用利益细分的方法。这是一种据此使依靠因果因素而非描述性因素来确认细分市场成为可能的市场细分方法，又称为“效用细分法”。这一细分战略所蕴含的信念是，人们在消费某一给定产品时寻求的利益是真正的细分市场存在的原因。通过市场的利益细分，使组织能够确切地知道每一个细分市场上顾客所共同关注的价值要素是什么？从而集中组织资源和能力给予满足与保障。当然，细分的市场是有效的，必须具备可衡量性、足量性、可接近性、差别性及行动可能性。

前期定制化优势的取得，关键在于产品核心部分与竞争对手的差别化。如果某一产品能给顾客带来特别的利益和好处，能满足某一特别需求，那么，这一产品的差别化功能就可以作为市场定位的一个有力武器。常见的进行功能（核心部分）差异化以创造前期定制化优势的方法有：功能组合创新法、重点功能定位法、核心功能延伸法。为了给顾客价值带来增值，以上三种方法需要注意几个问题：组织进行产品功能组合时，要注意组合的新颖性、独创性及互补性，功能组合要能解决顾客的具体问题；利用重点功能定位法时，要注意所诉求的重点功能是顾客感兴趣或关心之点，是其它品牌不具备或者未有指明的独特点；对于核心功能延伸法而言，不同于前两种被动适应市场需求变化的方法，而是组织主动创造顾客价值增值来拓展组织生存空间的一种方法。组织能否突破传统思维定势，进行逆向思维并获得顾客认可，是实施该法成功的关键。

2、后期定制化优势的创造与分析

后期定制化战略指向于顾客不同利益的满足，它所服务的是目标市场上不同的顾客的不同需求。后期定制化的着眼点是如何不断实现顾客价值增值，来稳住现有顾客，并不断争取竞争对手的顾客。产品核心部分外的形式层和外延层就成为组织提高顾客价值，创造后期定制化优势所关注的部分。

通常来讲，在产品的核心部分定位后，就要根据不同顾客的不同要求进行“一对一”的定制化管理，以实现每位顾客价值的最大化。具体而言，组织可以针对目标市场上不同顾客的需求差异，进行分析，设计和提供定制化的产品与服务，力争实现企业提供物与需求之间的完全吻合，甚至实现顾客可能渴望、但从来没有意识到的、超越顾客期望的收益，来提升顾客的价值，创造后期定制化的优势。客户需要什么样形式的产品设计、偏爱什么样的包装、喜欢什么样的购物环境、青睐什么样的交货方式与优惠条件等，都是组织需仔细研究和认真对待的问题。任何一项内容，如果不能满足客户的需求，就会降低顾客的感知价值。例如，摩托罗拉的销售员携带笔记本电脑，根据顾客设计要求定制移动电话。该设计转送至工厂，在17分钟内开始生产，两个小时后，顾客设计的产品就生产出来了。上海别克轿车在销售时先让用户提出要求，然后按照用户要求20天供给不同个性款式的车型。

3、实施定制化营销管理的保障工作

实施定制化的营销战略，客户数据库的建立与挖掘是基础性的工作。通过建立和管理比较完全的顾客数据库，向企业的研发、生产、销售和服务等部门和人员提供全面的、个性化的信息，来深刻地理解顾客的期望、态度和行为，以能够协同建立和维持一系列与顾客之间卓有成效的“一对一”协同互动关系，从而可以更好地为顾客提供服务，增加顾客价值。其次，满足客户个性化的需求，生产流程必须柔性化。企业的生产装配线必须具备快速调整的能力，使企业的生产线具有更高的柔性和更强的加工变换能力，从而使生产系统能适应不同品种、式样的加工要求。另外，要使客户能及时得到个性化的产品，需要物流系统的支持。完善的物流配送系统，可以加快物流的速度，及时提供顾客所需要的产品，提高顾客的满意度，实现顾客价值最大化。基于供应链一体化的快速响应、准时采购、集约库存和合理配送服务的现代物流，与传统物流只是把其看做是物的流动而不是为顾客创造价值的增值过程不同，其已成为现代营销竞争手段和实现顾客价值最大化的必由之路，这也是企业采取定制化营销战略的基础保障工作。 三、定制化营销战略所实施的顾客群

建立、维持和发展顾客关系，进行定制化营销，势必牵涉到大量投资，若企业从定制化营销实施过程中的获益不能弥补投资并获取合理利润，则实施定制化营销是不明智的。因此，企业应识别和选择使其获益的顾客群，来实施定制化营销。对顾客选择和实施的标准是顾客的关系价值，即顾客在其生命周期内为企业提供的净现金流的折现值。我们根据斯托巴卡等人的研究，认为顾客关系价值分为两部分：关系产生的现金流入流，包括顾客生命周期内的关系盈利性、顾客能力价值及顾客推荐价值；建立并维持这一关系的必要的现金支出流，包括获取成本、维持成本及发展成本。这里的顾客能力价值（Competence Value）是指企业通过维持与顾客的关系，能够学习和吸收顾客拥有的而自身缺乏的能力，从而获得的能提升自身能力积累上的价值。推荐价值（Reference Value）指顾客作为推荐者所能给企业带来的价值（其通常表现为企业广告费用的节省）。获取成本是指企业为了获取新客户所发生的支出。维持成本是指为了延长顾客关系持续的时间，降低顾客不满意程度，维持现有顾客关系价值，或重新激活顾客等的支出。发展成本是指企业用来加强或提高现有顾客关系价值的支出。显然，只有当得到的净现金流的现值大于获取、发展、维持顾客关系的有关支出的现值时，顾客的关系才有价值。只有与最有价值的顾客建立关系，企业稀缺的营销资源才会得到最有效的配置和利用，企业真正意义上的定制化营销优势才能建立起来。

由于管理和衡量顾客能力价值及推荐价值十分困难，因而在计算顾客关系价值时，一般只计算顾客关系赢利性与关系生命周期结合而形成的顾客终身价值，而将顾客能力价值和推荐价值作为一种辅助的参考量。局于资源的稀缺性，企业要依据资源约束选择尽可能多的、价值尽可能大的顾客，作为企业实施定制化营销战略考虑的重点对象。以下公式反映了企业实施定制化营销战略时，对顾客选择的合理策略。

P：企业的总利润

m：顾客人数

CRVi：第i名顾客的关系价值

CRi：服务于第i名顾客所需的资源

TR：企业拥有的资源总和

资料来源：根据杨永恒，客户关系（2002），P138公式改编。

基于提高客户关系价值的定制化营销战略，既真正从顾客角度出发，满足顾客个性化的需求，提升顾客价值，又考虑顾客对企业的回报，提高顾客的关系价值。当然，不同产业在实施定制化营销战略时有不同的侧重面。对于技术变化率较快的产业，实施前期定制化的程度要高些。对于市场变化率较快的产业，实施后期定制化的程度要高些。而较之非标准化产业来讲，标准化产业实施后期定制化的程度要低些。

参考文献

【1】Roger A.Kerin，Vijay Mahajan，and P.Rajan Varadarajan. Contemporary Perspectives on Strategic Marketing Planning.Boston:Allyn and Bacon，1990.

【2】罗杰A.凯琳，罗伯特A.彼得森．战略营销（第8版中译本）【M】．东北财经大学出版社，2000.

【3】本M恩尼斯．营销学经典权威论文集（第8版中译本）【M】．东北财经大学出版社，2000．

【4】Valarie A.Zeithaml．Consumer Perception of Price，Quality，and Value：A Means-End Model and Synthesis of Evidence．Journal of Marketing，1988．

篇10

[关键词] 利益相关者；需要体系；战略；进化

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)09-0008-04

[基金项目] 南通市2006年软科学项目“民营企业战略管理模式创新研究”(批准号：R2006023)

[作者简介] 王卫平，南通大学商学院副教授，东华大学旭日工商管理学院在职博士生，研究方向为国有企业改革与企业战略；

(江苏 南通 226006)

陈荣耀，东华大学旭日工商管理学院教授，博士生导师，研究方向为企业文化与企业战略。(上海 200051)

一、引言

纵观近10来年的企业战略管理理论的发展，在纷繁的理论学说背后，依然可以找到一条大致的逻辑线索。围绕着企业价值最大化这一企业本质注定的目标追求，迫于或者是顺应环境的改变，企业在实现这一目标的战略途径上，经历了从利润最大化、顾客价值中心、核心能力、员工至上到树立社会责任意识的不断改进与完善。这一线索又蕴含着两种基本认识，一种是以顾客价值为中心的观点，认为企业只有获得顾客的支持才能生存和发展。企业与顾客之所以能达到某种默契和实现交易，原因在于两者之间有一种共同的“利害”作为联系的桥梁。企业通过提供的商品和服务能够满足顾客的需要，从而增加销售和利润，使企业自身也得到满足。因此，企业的战略很大程度上也就成为满足顾客的战略( Drucker1974， Woodruff 1996， George 1999， Leonard 2002， Selden 2006，等)。而另一种员工至上的观点则认为，企业发展根本上靠员工。员工如何“靠”得住，这就要企业善待员工，而这“善待”的基础和核心便是要知道员工需要什么，用什么方法妥善处理和解决他们的需要(Stephen 1981， Michael 1996， Paula 2000，等)。

随着现实经济发展和社会环境的巨大改变，企业各方面利益相关者的需要在企业生存与发展中的重要性正在逐渐上升。但正如上面两种对顾客和员工需要的认识一样，目前关于利益相关者需要的研究多是割裂开来进行的。因此，本文旨在将具有战略影响的几种基本需要作为一个有机的整体加以考虑，加深对需要体系的系统化认识，以期对提高战略管理水平有所帮助。

二、企业主要利益相关者的需要

按照利益相关者理论的观点，企业是“人”的组织，由人组成，被人支配，为人服务，如果企业不能满足这些人――利益相关者的利益，就将不复存在(Freeman 1984； Svendsen 1998；等)。因此，在考虑企业的战略发展时，不能不把主要利益相关者的需要纳入其中。在这里，不仅涉及到个体形式的需要，而且更多涉及到组织形式的需要。每种不同类别的需要都有其自身的特点及其战略管理意义上的特定内涵。从企业战略的角度来看，人的需要是其结成社会经济关系和进行经济活动最内在、最深层的动力。“需要”的兴衰、生灭、演化对企业长远的发展起到了非同一般的决定性作用。简而言之，企业因需要而存在，因满足需要程度的提高而发展，因失去需要而消亡。这里的“需要”，决非仅限于单一的市场需求，而是由诸多相关需要组成的一个完整体系。从需要的关联强度、作用范围及其重要性考虑，本文将与企业战略紧密相关的需要综合归类为五大基本需要：

1.社会需要

它既是社会对企业的规范，也是社会对企业的期望，具有明显的经济性与非经济性兼备的二重性特点。一些著名学者对社会需要与企业战略之间的关系有着精辟的论述(Andrews 1973，等)。从经济性上说，社会需要企业创造的税收、就业机会、经营效率、技术进步等等。而从非经济性上说，社会也需要企业支持公益事业、维护公正秩序、推进环境保护等等。两方面的需要对整个社会进步都是必要的，但是在企业发展的战略选择上无疑又是矛盾重重。对于企业战略选择来说，哪些属于企业战略发展的法定义务约束，哪些又能成为企业战略发展选择的目标，进而，满足社会非经济性的需要程度的高低、范围的大小、时机的先后，都将对企业的长远利益产生难以预见的战略性影响。如何在两者间进行权衡与平衡，谋求战略上的主动地位与竞争优势，成为企业战略发展首当其冲的问题。

2.顾客需要

应该说满足顾客需要是企业承担的最大也最直接的社会责任。这与企业的本质经济组织属性和社会角色密不可分。顾客的需要主要通过市场化的需求表现出来，而应对市场需求的变化是每一个企业与生俱来的本能反应。正因为市场需求直接决定了企业现实的生存，所以管理者对其重要性有着极其深刻的认识。关于顾客满意的理论数不胜数。但是从战略的角度看，顾客需要同样存在市场化表现出来的与非市场化表现出来的两个方面的需要，后者则是本文更为强调的方面。

3.员工需要

满足员工需要是企业实现其盈利目标的手段，更应该是企业生存的根本目的。在满足员工需要上具有战略影响的突出问题是，如何将这一目的和手段统一起来。当强调企业需要和顾客需要时，员工的需要很容易被置其后。另外，作为一个完整的人的需要，员工在公司内部的需要和员工在公司外的需要如何不被割裂开来，其实也是公司改进战略管理的应考虑的问题。

4.合作者需要

尽管公司发展的首要战略目标可能不是为了满足合作者的需要，但离开合作者的需要，公司就失去了立足之地，更无法实现其战略目标。满足合作者需要的程度，不仅决定着公司的竞争地位，甚至也左右着公司战略的方向。在错综复杂的需要体系之中，公司必须做的和所能做的依然是一个战略平衡问题。

5.企业自身的需要

管理大师彼德・德鲁克说过：“工商企业并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的”(Druker 1974)。需要体系的合理运作就是企业的需要。企业的需要实质就是通过满足社会的需要、顾客的需要来满足员工的需要和其他利益相关者的需要。企业本身不存在脱离这些需要而独立存在的需要。

三、利益相关者需要组成的“需要体系”及其进化层次

从系统的观点来认识，上述五种基本需要形成了一个如图1所示的相互联系和相互作用的整体。正是在这一有机体系中企业进行动态平衡的能力决定了企业自身的生存与发展。

图1显示社会需要处于需要体系的最高层次。它通过市场化与非市场化两种形式构成对企业及其合作者的需要。企业既要适应市场需求反映出的社会需要，也要顺应非市场化表现出来的社会需要。如图1所示，作为一个完整的人，员工在企业内的需要与在企业外的需要是可以相互影响与相互转化的，因而不可完全对立与分割。企业内能满足的员工需要多，员工对企业外的需要就会减少。反之，如果企业仅仅看重满足员工货币化的需要，员工的其他非货币化的需要(如尊重、情感等)就必然要到企业外去寻找满足。企业因此可能会失去部分潜在的实现战略的推动力量。为此，既不能为了满足顾客而损害员工的利益，也不能为了员工的利益而损害顾客的利益。即：企业不应该单单考虑哪一方面的需要，也不能不考虑各种需要之间的整体联系。显然，不同需要之间有着密切联系与相互作用。一旦不能确切把握公司满足的是一个“需要体系”，仅仅侧重满足一些方面的需要而注意不到甚至完全忽略了满足其他方面的需要，就会破坏平衡，就会使得需要体系难以长期维系。

在这个体系中，管理的目标是使得员工的需要、企业的需要与社会的需要尽可能达到更高程度的统一。其通俗的解释就是，员工实现了自己的需要就是实现了企业的需要(为企业创造利润)，企业满足了自己的需要就是满足了社会的需要(为社会做出贡献)。如果不是基于这种整体需要的企业战略观，企业的战略就容易陷入误区，例如对社会实施索取目标，对员工实施掠夺目标，对顾客无条件盲从等，就容易葬送企业的未来。相反，如果要维持“需要体系”的整体运作，企业就必须在市场化的社会需要(主要来自客户、关系企业)与非市场化的社会需要(主要来自政府、公众、民间团体)之间进行动态的系统管理。例如，作为单个人的员工，其需要尽管被纳入企业目的性的需要，但是却并不处在需要管理体系的最高层次，因为个人总是企业组织的成员之一，所以，只有从更高层次的需要出发，才能找到满足员工需要的合理出发点。

简而言之，企业必须根据所处环境与发展阶段的不同调整对需要体系的管理策略。对之进行有效管理的一个前提就是，认识需要之间的相互影响，以及不同层次需要之间的协同进化规律。有鉴于此，本文尝试将需要体系中这几种需要的进化层次作一概括。尽管失之粗浅，但对于进一步挖掘其内在的整体联系却十分必要(见表1)。

表1中需要层次的协同进化关系主要体现在以下三个方面：

首先，需要的进化主要体现在其层次的升级上。其中每一层需要都是一个复杂的子系统，这些子系统构成了企业需要的阶梯层次结构，每一种需要的出现(由次要逐渐变为主要，由潜变显)都是以较低层次需要的满足为前提，每当一种需要得以满足，另一种需要便会取而代之。如果层次较高的需要不能得到有效的满足，那么企业会转而追求较低层次的需求，满足低层次的愿望会变得更加强烈。在社会经济发展的不同阶段，企业满足需要的优先层次是在变化的。因此，企业为自己树立战略愿景的原则应该是找到自己作为企业公民在社会需要中的最佳定位，有预见有选择地承担人类社会发展进程中一份永恒的并不断升级的社会需要。在掌握需要层次进化的基础上，立足于市场经济而又超越市场经济，企业才能对发展方向做到战略上的把握。具体而言，就是把满足需要作为根本，把以市场经济的方式去满足当作手段之一。因而，必须对社会的市场化需要与非市场化需要、对顾客和员工的货币化需要与非货币化需要作通盘考虑。

其次，满足需要层次的提升，意味着公司战略管理水平的提升。以合作者需要层次的进化为例，满足合作者需要层次和程度的提高意味着与合作者关系的进化，表现为企业对相互信任关系管理的能力的提高，以及从中体现出来的竞争优势的增强。在合作关系的不断发展乃至接近相互信任的水平的进化过程中，合作伙伴能够更好地利用他们互补的技能减少交易成本，迅速适应市场变化，并发展出满足消费者需要的、更具创造性的方法。此时，维持这种合作者关系的已不单是法律的强制力，而更多的是共同的义务和机会。在未来迅速变化着的环境里，成功只属于那些学会了如何满足合作者更高层次需要的企业。

再次，不同层次需要在递进上若不能很好协调与平衡，企业的发展就必然会出现问题。在企业生命周期里，不同需要之间存在一定的协同进化关系，单独满足某种需要层次的提高，都不可能维持长久。例如：公司可能在全力追求利润最大化的过程中也更高程度地满足了顾客的需要，但与此同时，却可能忽略了员工需要满足程度的提高，将员工对企业的一些合理需要挤到了公司外满足，使得企业盈利增加的同时却失去了员工对企业的归属感，从而影响到公司进一步满足顾客能力的提高，乃至企业未来的长期发展。类似地，满足顾客需要虽然是企业生存的直接依据，但换一个角度看，其满足与否不仅取决于员工的工作努力程度，也最终受制于员工需要的满足程度。因为，作为社会一员，每个员工同时也是顾客，最大满足顾客而忽略满足员工的做法，结果必然是手段与目的相背离。从长远来看，这种背离关系不可能维持企业的持久生命力。即使满足顾客需要的层次很高，而对员工需要的满足层次若迟迟上不去，最终对顾客的高满足度也必然会降下来。实质上，也就是需要体系的平衡被打破了。再举一个实际的例子，在许多国企毫无保留地摒弃“企业办社会”、“固定用工制”等传统时，一些上了规模的民营企业却开始效仿国有企业“办社会”的方式，为外来员工建造宿舍区，兴办职工食堂，甚至职工子弟学校，更为人性化地满足外来务工者的需要，为企业发展提供了凝聚人心的保障。

四、结论――“需要体系”视角下的企业战略

如上所述，将几种基本需要看成一个体系，并考虑到它们层次的不断进化，可以引申出公司的一些相关战略思路：

1.“需要体系”是企业战略的出发点。企业的使命就是找到自己在社会永恒需要中的准确定位，并能够不断将社会需要转化为企业需要，从而保持企业作为一个“需要管理体系”的持久生命力。在需要体系的战略思维框架中，企业的盈利仅仅只是反映满足顾客需要与否的表象形式，凭此不足以判断企业是否真正满足了顾客的需要。这一体系给我们展示了现实经济社会的一个显著发展趋势，那就是越来越注重以人为本和社会的需要。因此，不从战略上首先考虑满足社会长远需要的企业终究会被社会所淘汰。

2.需要体系的协调和平衡关系到企业未来长远的发展。不同需要的实现程度之间是相互影响相互制约的，如果不能保持一定的协调就势必影响这一体系的健康运行。

3.根据需要的进化转移战略重心，抢取战略制高点。一般而言，满足层次的过于超前或过于滞后都不利于企业的战略发展。而适当超前则是企业取得相应发展阶段的竞争优势所必备的条件。在经济形态历经商品经济、服务经济和体验经济的发展过程中，企业战略优势的取得体现在满足需要的层次上不断提升。如果在体验经济的时代，企业所能满足的顾客需要层次还停留在商品经济时代，那么肯定不会有竞争优势可言。为此，必须根据经济形态的变化，有预见地及时转移企业的战略重心，不断协调提升整个需要体系的满足程度，从而在取得竞争优势的同时，保持企业永远处于社会需要之中的旺盛生命力。

参考文献：

[1]Freeman，R，E.(1984). Strategic Management：a Stakeholder Approach，Pitman，Boron，MA.

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[4]George S Day. (1999). Market Driven Strategy： Processes for Creating Value. Free Press； Reissue edition.

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[7]Leonard L. Berry， Lewis P. Carbone， Stephan H. Haeckel. Managing the Total Customer Experience. Sloan Management Review. April 2002.

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