市场策略规划范文

导语：如何才能写好一篇市场策略规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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电动车企业尽管起步较晚，但发展速度快，近5年来每年的增长速度都在50%以上，同时因为进入该行业的技术、资金要求低，利润高，推进了该行业的快速发展。由于行业发展太快、仅仅不到10年时间就进入行业的成熟期，这在其它行业是很少见的。一个产业进入成熟期后，将面临利润快速降低、产品快速同质化、市场处于焦作状态。

在电动车的快速发展中，成就了一批整车企业及配件企业的飞速成长，其中如依靠铅酸电池发家的超威电池已经上市，今年销售额超过5亿元的电动车配套企业至少有10家，销售额接近10亿元的整车企业今年也将达到3家左右，而年销售10亿元的企业，在中国要算大型企业了。

2005年到2007年这三年时间，电动车整车企业快速成长，在局部市场份额提升明显，2007年10万辆以上的整车企业将超过30家。而年产量达到10万辆以上的整车企业，已经具备一定的企业规模，均有更大突破的可能，故这类企业如果渠道稳定，市场策略得当，产品不出大的问题，均能有较好的发展空间。而一部份区域市场的区域品牌，在近两年快速成长，他们有的只经营一个城市，或经营周边区域，形成强大的地方优势，其产量大多达到5万辆左右，这类企业形成了强大的区域竞争力，因而他们在做大本地品牌同时，也期望向更大的市场拓展。而处于前10位的整车企业，面临这两类企业的强大竞争压力，以至于2007年明显感觉到企业业绩增长泛力，利润大幅降低。

如何提升电动车企业的竞争力？是每个电动车企业面临的一个重要问题。

二、提升电动车整体企业竞争力的策略

市场竞争力提升最常规的策略是产品差异化与成本领先，而针对电动车行业，笔者认为，要从产品、成本、渠道三个方面为核心规划自己的竞争策略，通常，任何一个企业在这三个方面的任何一方面做成功后，企业通常都能取得成功。当然，各个企业所处的环境不同，其竞争力的选择出发点可能不一样，但总体来说，大体上都得从这三个方面去思考。

（一）产品差异化策略：

差异化策略的基本思路是通过向市场中的目标顾客提供在行业内独具特色的产品、服务或形象，而在市场中创造出独有的市场优势，赢得市场。

电动车产品，就目前市场产品来说，很难形成差异化。但各个企业可以根据自身产品所处的市场环境，只能通过产品细分与产品定位再造，进行产品差异化的组合，从而进行核心产品的打造。

策略一：区域产品竞争力产品打造。

形成该产品在该区域具有超强的市场竞争力。比如某市场小轮的简易车市场较好，同时公司在该市场渠道基础较好，就可立即对针对该市场开发符合该市场的简易车，作为该市场的主力车型，同时在该市场形成强有力的竞争力。

策略二：泛市场的竞争力产品打造：

比如2007年载重王是全国市场增长最快销售量大的单一车型之一，这时我们可以把该车型作为重点产品，在外观、功能等方面进行创新与改进，进而形成产品细列化、丰富化、多样化，形成自己的特色产品。

对于细分后的成品，在市场中也需要扮演相应的角色，比如有的产品是专门用来提升销售是的，有的产品是专门用来获得利润的。通常提升销售量的产品比较好开发，而获利的产品开发起来就没有那么容易。

也许只需要一个产品就可以成就一个企业，比如“百乐狮”成就了大名，欧州之星成就了力霸皇锂电车，这就是典型的产品细分成功案例。

策略三：提升新产品开发成功率的策略：

很多企业做了很好的产品规划，也设计出很漂亮的产品，但花费了很长时间，很多产品最后难以实现，或者能以量产。花费了大量的时间，投入了大量的人力物力财力，最终产品无法上市。如何提升产品的推进速度与产品现实的可行性呢？

（1）、产品立项

新产品立项，是关键点。通常新品的开发，是由销售部门或产品经理提出立项申请，经过严谨的市场验证后，做出新品开发立项，进入产新产品开发的可行性研讨。产品立项的核心是基于市场面，对市场做出预测与预期，提高产品开发的准确性。

（2）、产品开发的可行性论证

当产品的可性行论证，必须所与产品相关的所有部门参与，同时，对于一些难点部分，还需要交给外部专业机构进行评估。产品开发的可行性论证，以现有技术及资源能不能实现该产品，从开发到量产的准确时间。产品开发的可行性论证，是确保产品开发的成功实现。

（3）、产品产开中的关键点与细部定位

产品开发失败，很多情况是对关键点的疏失导致的。就电动车而言，对产品性能起决定作用的是四大件加上整体的匹配性。而对于新产品的开发，成功的关键点就在于关键部位的定位问题。找出关键点，并对关键点进行单项管制，是确保成功的关键。

细部定位是在产品基本成型后，对产品的核心部件进行的验证。该细部点，更多的是考虑产品的精致与完美，提升产品的价值。

由于现代市场的需求越来越多样化。消费者日益希望购买能满足自己独特需求的产品或服务。差异化策略正好能满足消费者的这一要求。因此在现代社会，凡是认真执行差异化策略的企业大多都获得了较大的成长机会。差异化策略也是一种成本较少，而效益较好的策略。因为执行差异化策略所需要的投入一般并不大，但是成功的差异化策略可以降低消费者对价格的敏感性，从而使企业在定价中获得更大的自主权。差异化的产品即使价格高一点消费者也愿意接受。因此差异化策略常常是提高经济效益的有效手段。

（二）、成本领先策略：

成本领先策略也就是低成本战略。低成本战略的概念是企业努力发现和挖掘所具有的资源优势，在行业内保持整体成本领先的地位，从而在行业中获得竞争优势。成本领先策略对于很多企业来说是获得竞争优势，甚至是保持生存的有效策略，在电动车行业，成本领先是众多企业选择的一种经营战略。特别是一部分企业通过成本领先的策略，快速取得了成功。如天津版块的电动车大多依靠成本领先来获得成功的。

但就电动车行业而言，这些年，厂家已通过各种方式，把给商家的供货价格降到了最低，有的厂家仅仅收取几十元的加厂费用。但这种方式并不是成本领先所要探讨的范围。

要实现成本领先有多种途径。企业可以通过扩大生产或扩大分销渠道，实现规模经济，从而获得成本优势；企业也可以通过提高现有生产设备的利用率来降低成本；企业还可以改进产品的设计从而削减成本；除了利用技术的、设备的和产品的因素和手段外，企业通过改进管理制度，提高管理水平，同样也可以挖掘降低成本的潜力。新技术可能会造成原来具有成本领先优势的企业在一夜之间就全部丧失，被淘汰出局。同时，成本领先的策略很难在市场中保持长期的优势。因为这种策略是最容易被模仿的。此外，成本领先的策略可能多半是吸引市场中的低端需求者，随着市场的变化和发展，这部分人的需求也会发生变化。此时，执行成本领先策略的企业的目标市场顾客就会发生变化，导致市场的不稳定。

就市场竞争对企业的成本要求来说，成本是个综合的概念，其成本不仅包含了产品制定成本，而且包含了渠道费用、品牌建设费用等市场费用、管理成本、财务成本等所有要素。成本领先并不是要降低厂家的合利润，而是通过一系列管理，在保证合理利润的情况下，保证产品的性价比最高化。

就现阶段的电动车市场情况下，在电动车的出厂供货价格中，其实物成本大约在60%，市场费用在20%，利润15%是比较合理的成本结构。现阶段电动车就制造成本而言，在相近配制情况下，成本差异并不大。

在制造行业，依靠成本领先成功的企业很多，但在实践中，这样的企业永续发展很困难。但作为一种竞争策略，如果应用得好，可以迅速提升企业的业绩，在电动车行业，依靠成本领先发展成功的如都市风等。

把成本领先作为企业的竞争策略定位，但不能形成低价低质的怪圈，否则将产生严重的恶果。

对于电动车企业来说，通过成本领先获得成功后，必须立即转型，使企业健康的成长，否则，企业在技术创新、品牌建设、渠道建设、品质提升等方面将难以突破，企业可持继性发展将面临重大风险。

（三）、渠道优化策略：

渠道是任何一个企业发展最重要的资源，通过近10年的发展，电动车渠道之战也几经起起落落，但目前在一线城市电动车主力商家已基本形成。在产品同质化极为严重的情况下，在很大程度上可以说成也渠道败也渠道。

对于新进入市场的品牌，要么与各地渠道商家结成战略联盟，要么自行开拓渠道。作为已经形成的渠道，则必须要在维护好现有渠道体系的基础上，进行渠道创新。而对于刚进入市场的新品牌，必须要进行渠道的拓展。

1、维护渠道策略：

维护渠道最关键的要素，包括人员访问频率、解决问题的速度、新品的上市、营业人员的培训质量、市场运作的创新等。这需要一批高素质的业务管理团队。

作为公司层面，要有健全的市场作业与运作流程、市场管理体系、绩效评价体系。在做好常规的维护的同时，很多整车企业也会因双方返利、广告费用、退换车、售后配件等诸多方面，与厂家发之间产生不愉快，有甚者还以此与厂家

翻脸，最终终止合作。

对此，在合作之初必须要有详细的合作合同进行约定，同时在每一个市场行为之前，也要有明确的审批流程与程序，做事严谨而周密，作为厂家应该充分估计好合作中的这些问题，事先做好相应的工作。

2、渠道开拓策略：

渠道的建设，一般要两种方式，一种是自己创立自主的建立新的渠道体系，别外一种是与渠道商进行合作。不同的企业以及面对不同的市场环境，在渠道建设的策略上，也是不一样的。

对于有实力的大企业，相对比较容易与当地的渠道商合作，共同启动市场。但如果这时企业以为有大的渠道商合作就一定能成功，那就错了，你的品牌在渠道中所处的位置以及市场运作的策略，才是保证品牌成功的最重要因素。这种的渠道体系，只要操作得当，还是容易成功的。

自建渠道投入较大，但在一线城市，通常自建渠道风险较大，但在二三线城市，自建渠道有相当大的机会。

对于品牌力较弱的企业，要选择最有利的市场，二、三线市场自行创建渠道，而对于一线市场，最好与强势渠道商进行合作，但必须要与之建立紧密型的合作关系，否则，与渠道商很难合作成功。

3、特殊渠道的开发与管理对策

在现阶段的电动车行业，由于对售后服务要求高的特殊性，对商超渠道等渠道的开发与管理也提出了特殊要求。

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关键词：城市电网规划；问题；改进策略

合理的城市电网规划能有效地推动城市规划的管理，我国处在经济发展的特殊转型时期，对城市电网规划提出了更高的要求。因此，要解决现阶段城市电网规划中出现的问题，实现城市电网规划的可持续性发展.

1.城市电网规划的重要意义

科学合理的城市电网规划是能满足城市生产生活的需要，提高人们的生活水平，推进城市化进程。科学合理的城市电网规划能够有效的利用电力资源，降低电力系统的电力资源的消耗，优化资源配置，符合国家的资源利用政策。科学合理的城市电网规划能提高电网系统的运行效率，确保电力资源的供应，方便人们的生产和生活，为人民服务。科学合理的城市电网规划是适应城市快速发展需求的，不断加强城市电网的建设，完善城市基础设施建设，能有效推进城市化进程。

2.城市电网规划中常见的问题及改进策略

在城市电网规划中常出现的一些问题有：国家能源政策的执行力不足、信息数据采集模式落后、电力相关专业技术应用程度不高以及城市电网规划与城市规划不协调。

2.1解决国家能源政策的执行力不足的问题

十一五规划制定的节能减排政策，要求在十时期国内生产总值能源消耗降低20%，而在十二五规划时期却变为降低16%，其他的能源指标也做了相应的调整，这将难以预测出下一个的五年计划的能源政策，给城市电网规划增加了很大的难度。

在现代社会，城市的电网规划是一个城市可持续发展的关键，国家必须高度重视城市电网建设。持续、有效、合理的能源政策的是科学规划城市电网的前提，城市电网的规划离不开国家法律法规政策的支持，建立完善电力能源相关的政策法律法规体系，从法律上保证城市电网规划的有效实施，促进城市电网系统的科学合理的发展[1]。

2.2改变城市电网规划信息数据采集模式落后的状况

城市电网规划的重要依据是基础数据的收集，城市电网规划过程中涉及的信息数据很庞大、复杂，要求对城市各个方面的建设情况进行有效的信息搜集、整理，同时还必须考虑当地的经济发展水平和人们生活水平状况[2]。信息收集的准确性和及时性对城市电网的规划影响很大，但现阶段我国大部分城市电网规划的数据的采集仍然是靠人工的手段，采集的数据有很大的不确定性，无法为科学的城市电网规划提供有力支持。

为保证城市电网规划的科学性和合理性，基础数据的收集不仅要靠传统的人工手段，还要利用现代高科技手段和数据库系统，确保收集数据的全面、有效。运用计算机系统收集当地的电网分布情况、经济发展指标、电力系统建设状况及当地平均用电水平数据。分析、整理、归档收集到的数据，将信息数据进行统一的管理，建立和完善城市电网信息管理系统，为城市电网规划提供基础。

2.3提高电力相关专业技术应用程度

我国经济的快速可持续发展要求城市电网系统建设具备可靠性、经济性和科学性。城市电网的建设要能满足城市所有用户对电力的需要，要能合理规划成本以稳定电价，同时也能应付突发的自然灾害和紧急状况。城市电网建设的资金受各类经济和社会因素的影响，导致成本大幅度上升。在面对重大自然灾害和紧急状况时，城市的电网也存在极大的安全隐患。

城市的电网规划要合理利用现阶段的高科技信息技术规划城市电网。建立完善城市电网规划的信息数据库，合理规划电站的分布、合理运用成本及增强电网的容灾能力[3]。因此，要注重培养专业的技术人员，将先进的科技技术运用到城市电网规划中，科学、规范、合理的建设城市电力系统。

2.4解决城市电网规划与城市规划不协调的问题

现阶段的城市各个方面的规划是独立完成的，相互之间缺乏必要的协调。现阶段城市发展进程快，城市规划政策调整频繁，城市电网的规划无法与城市规划做出相应的调整，导致城市电网规划跟不上城市规划步调，给城市生产生活带来极大的不便。

城市电网设施是城市基础设施的重要组成部分，加强两者之间的衔接。把城市电网规划纳入到城市规划中，城市电网规划和城市规划有共同的规划目标，强调布局的科学合理性。但两者的侧重不同，电网规划更侧重经济技术的合理性，而城市规划则强调城市管理的规划。所以，城市电网规划应在城市整体规划的指导下进行合理布局，两者之间建立相互联系、相互衔接的关系，并在规划之初相互协调，从源头上杜绝两者之间出现相互制约的现象。

3.结束语

城市电力设施建设是城市的基础设施建设，科学、合理的城市电网规划是城市经济稳定持续发展的前提和保证，因此，要运用科学合理的手段解决城市电网出现的各类问题，保持电网的稳定，更好发挥电网在城市的作用，推进城市化进程。（作者单位：鄢陵县电业公司）

参考文献

[1]黄建安.城市电网规划中存在的问题与对策[J].电源技术运用——电网与规划，2013，8（03）：242.

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姓 名： 性 别： 男

证件号码： 婚姻状况： 未婚

身 高： 177cm 体 重： 65kg

户 籍： 广东湛江 现所在地： 广东湛江

毕业学校： 雷州三中 学 历： 高中

专业名称： 法律 毕业年份： 2003年

工作年限： 一年以内 职 称： 中级职称

求职 意向

职位性质： 全 职

职位类别： 销售人员-销售代表

职位名称： 业务代表 ;

工作地区： 湛江市 ;

待遇要求： 可面议 ; 不需要提供住房

到职时间： 可随时到岗

技能专长

语言能力： 普通话 标准

计算机能力： 证书 初级 ;

综合技能： 门拜访客户 确定客户关系

掌握客户对产品的看法，市场的现状

协调反馈客户信息

责任描述：一， 拜访客户并填写客户资料，每天真实有效的填写有关客户资料，掌握客户对产品的看法，市场的现状，以便于公司制定适合市场的促销政策，从而实现产品销售。

二，对市场信息进行反馈。关心竞争品，对竞争品进行了解，价格，包装，市场策略，营销思路，广告投入，团队管理，薪金待遇等多方面了解并进行反馈

三，进行市场调研，综合了解市场，了解市场的趋向

四，进行终端监控市场策略，做到活动的有效执行。并通过监控体系确保公司的财力物力的有效投放，对市场运作同时，监控产品的陈列，维护室外形象

五，协调反馈客户信息，将一线信息及时传达到公司，客户反馈有关对产品的包装，形象

教育培训

教育经历： 时间 所在学校 学历

培训经历： 时间 培训机构 证书

工作经历

所在公司： 亚华乳业 公司性质： 国有企业

所属行业： 快速消费品（食品、饮料、粮油、化妆品、烟酒）

担任职位： 业务主管 离职原因：

所在公司： 西安御宝羊奶

时间范围： 2006年6月 - 2008年12月

公司性质： 私营企业

所属行业： 快速消费品（食品、饮料、粮油、化妆品、烟酒）

担任职位： 业务代表

工作描述： 向客户宣传介绍公司的产品和服务，销售公司的产品，扩大公司产品的市场份额； 2、及时收集并建立各区域渠道客户资料库，并对渠道资料真实性确认； 3、筹备、制作一切营销所需的促销、宣传物料； 4、汇总公司产品及竞品市场销售动态信息并及时上报； 5、完成部门销售任务指标，根据客户需求和市场变化，对公司的产品和服务提出改进建议。

离职原因：

所在公司： 青岛啤酒华南地区雷州地区 公司性质： 国有企业

所属行业： 快速消费品（食品、饮料、粮油、化妆品、烟酒）

担任职位： 业务代表

工作描述： 。 2、与客1在经理领导下，负责地区的销售管理工作户沟通，建立良好客户关系；对有意向客户进行走访跟踪，以便完成营销任务定额；并在合同执行过程中认真跟进，同营管部进行有效的信息沟通，随时了解合同完成的进度及效果，以求为客户提供优质服务,并跟踪合同完成后的回款。 3、结合具体市场，逐步规划网络，并逐步提升网络质量。 4、执行公司规定的销售政策，并根据市场反馈，提出合理改进意见。 5、收集区域市场信息，掌握区域市场特点和趋势，并将所收集到的有用信息反馈给相关部门以便作为决策参考资料。

离职原因：

其他信息

自我介绍 ： 本着：活到老，学到老的态度；对知识的渴望丰富自我而不断的在提升自己。曾多次参加全国培训,从事市场营销多年有一定的的工作经验.

而虎年出生的个性，外刚内柔正好表现得淋漓尽致。“要么不做，要么做最好”。从而在 学习工作当中的自我追求甚是要求完美。大体上开朗而细节中严谨，工作中的认真与生活上的活泼是我个性的诠释。

本人对待工作和我的成长捆绑在一起，对工作和事业充满热情,富有创造性思维,且独立完成工作能力强；性格开朗,善于与人交往,团队工作能力强；精力充沛,有极高的责任心。

发展方向： 门拜访客户 确定客户关系

掌握客户对产品的看法，市场的现状

协调反馈客户信息

责任描述：一， 拜访客户并填写客户资料，每天真实有效的填写有关客户资料，掌握客户对产品的看法，市场的现状，以便于公司制定适合市场的促销政策，从而实现产品销售。

二，对市场信息进行反馈。关心竞争品，对竞争品进行了解，价格，包装，市场策略，营销思路，广告投入，团队管理，薪金待遇等多方面了解并进行反馈

三，进行市场调研，综合了解市场，了解市场的趋向

四，进行终端监控市场策略，做到活动的有效执行。并通过监控体系确保公司的财力物力的有效投放，对市场运作同时，监控产品的陈列，维护室外形象

五，协调反馈客户信息，将一线信息及时传达到公司，客户反馈有关对产品的包装，形象

其他要求： 门拜访客户 确定客户关系

掌握客户对产品的看法，市场的现状

协调反馈客户信息

责任描述：一， 拜访客户并填写客户资料，每天真实有效的填写有关客户资料，掌握客户对产品的看法，市场的现状，以便于公司制定适合市场的促销政策，从而实现产品销售。

二，对市场信息进行反馈。关心竞争品，对竞争品进行了解，价格，包装，市场策略，营销思路，广告投入，团队管理，薪金待遇等多方面了解并进行反馈

三，进行市场调研，综合了解市场，了解市场的趋向

四，进行终端监控市场策略，做到活动的有效执行。并通过监控体系确保公司的财力物力的有效投放，对市场运作同时，监控产品的陈列，维护室外形象

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业务员岗位职责说明书一1、在总经理领导下，负责**地区的销售管理工作。

2、详细了解所辖区域市场。

通过相关的市场调查(通过网络、走访客户、文本资料等)，熟悉并掌握所辖区域的资源状况，包括人口、农业水平、产品消费水平、销售目标及差距、现有的网点数量、各产品在当地的分额、产品的分额及主要竞争对手等，根据以上基本状况，确定在当地的市场目标。

3、挖掘客户信息，进行有效过滤;与客户沟通，建立客户关系;对有意向客户进行跟踪，以便完成营销任务定额;并在合同执行过程中认真跟进，同营管部进行有效的信息沟通，随时了解合同完成的进度及效果，以求为客户提供优质服务,并跟踪合同完成后的回款。

4、结合公司安排，提出年度市场销售、出差及网点建设计划。

5、结合具体市场，逐步规划网络，并逐步提升网络质量。

6、执行公司规定的销售政策，并根据市场反馈，提出合理改进意见。

7、收集区域市场信息，掌握区域市场动态、特点和趋势，并将所收集到的有用信息反馈给相关部门以便作为决策参考资料。

8、了解国内展会的信息，根据公司计划参加展会活动，尽可能与客户达成合作意向，扩大区域市场。

9、不断学习行业知识，不断提高业务素质，以便完成各项任务指标，扩公司市场影响，增强国内市场竞争能力，提高企业的知名度。

业务员岗位职责说明书二一， 拜访客户并填写客户资料，业务员第一职责在于拜访客户，并每天真实有效的填写有关客户资料，掌握客户对产品的看法，市场的现状，以便于公司制定适合市场的促销政策，从而实现产品销售。因此，拜访客户并上交业务报表为业务第一工作。岗位职责重之又重。

二，反馈市场信息，业务员在市场一线，是真正看到过市场，唯一拥有发言权的人，为此作为业务员必须了解市场，对市场信息进行反馈是业务员的根本工作。业务员关心自己的产品同时必须关心竞品，也就是说，必须在了解自己产品的同时，必须对竞品了如指掌，价格，包装，市场策略，营销思路，广告投入，团队管理，薪金待遇等多方面对竞品，甚至竞品公司上层进行了解。从而指导我公司向上健康有序发展。

三，进行市场调研，公司的发展，来源于一线信息的收集，市场调研也必不可少。为此，市场调研至关重要，业务员才能综合了解市场，公司高层才能了解市终端市场，精细化的了解市场，才能了解市场的趋向，制定针对性的促销政策，对市场竞品有效阻击，实现市场最大化。市场调研能力是衡量业务员整体素质的基本要求，同时是业务员整体素质提高的必由之路。

四，执行促销活动，执行力是考察业务员的准则，为此，执行促销活动是业务员的基本任务，关键在于好的执行力，无条件执行促销活动，完成活动任务，确保活动促销品的有效发放，活动的有效执行是必备素质。

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第一个缺乏市场吸引力分析。大师在做市场细分与目标市场选择时做得比较肤浅，没有进行细致、深入地用户分析和目标市场吸引力分析。所以，他在规划报告里得出的市场细分和目标市场选择结论，以及其所确定的市场策略让我顿生怀疑，因为缺乏理性的分析，缺乏论据的结论是否站得住脚？大师更多采用的是经验决策而不是科学的数据决策方式。

第二个缺乏是基于用户研究后的完整的理想的产品描述。没有对用户需求与关注度的深入研究和理性分析，我们的目标用户他们到底需要什么样的产品？什么样的产品才是他们理想的想要的？如果满足用户所有需求的前提下的理想产品是什么样的？在所描述的理想产品里找到我们有能力提供同时又是消费者所需要的产品才是我们应该选择的新产品开发策略或者产品定位策略。缺乏了理想产品的描述研究，没有了选择依据？何来正确的战略选择呢？所以，我觉得没有了理想产品描述的新产品战略是让人毛骨悚然的，成功了是偶然的，失败了，却是一种必然的结果。

第三个缺乏是，战略规划里缺乏明确的战略步骤、时间与责任人的规划，也就是说战略规划里只清楚地告诉了要去哪里？为什么去哪里和如何去哪里？却没有进一步地告诉由谁去？在什么时间去？完成不了应当承担什么样的责任？

第四个缺乏是，战略规划里没有作出第一年的实施计划和战略策略。也就是战略如何落地？如何一步步走向我们的目标？第一步我们该怎么走？

第五个缺乏是，在规划里没有关于面临的风险问题描述和应对策略的设计。比如，在卫生巾行业里，中小企业想从功能性卫生巾的细分和创新来寻求突破，这本身来说是非常不错的思路和选择。但是问题是，创新设计的功能性产品往往需要更多的传播费用来跟消费者沟通，消费者才有可能接受你的概念和思想，也才能在目前知名品牌的包围中突破出来。于是，实力不强的中小企业在高额传播费用的压力下，自然就需要进行风险评估了以及应对策略设计了。缺乏了这个环节的规划报告是草率的。当然，如果愿意跟着感觉走的话那是另外一回事。

......

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关键词：商业银行；营销战略；分析

市场营销战略昭示企业未来发展的方向、目标以及发展的总体规划，商业银行的营销战略更是银行与竞争对手抗衡、吸引消费者以及有效利用资源的智慧图。

一、我国商业银行营销发展现状

20世纪80年代以来，随着我国经济的快速发展，我国金融领域发生了深刻的变革，特别是加入WTO后外资银行大举登陆．银行间的竞争逐步加剧，近年来随着内外部经济环境的改善及金融体制改革的深化，商业银行关于金融营销的竞争更是趋于白热化。在新的竞争格局和市场环境下，突破“同质化”壁垒，创造自身核心价值，已成为商业银行在激烈的竞争中求得生存，获得发展的唯一出路。各商业银行纷纷结合各自优势，革新和提升营销管理理念，推进自身营销战略与企业文化建设，重塑公众形象，营销层次和水平迅速提升，国内银行业步入金融营销时代。

二、我国商业银行市场营销战略存在的问题

1、营销战略偏于粗放型

我国商业银行在营销策略上还属于一种粗放型的管理，主要表现为缺乏一套完整的Probe市场调查一一Partition市场细分一一Prefer市场选择一—Positi0n市场定位管理机制，营销战略的确定缺乏长远规划，营销策略的前瞻性和承接性不强，这种情况下，我国商业银行的客户资源开发和利用效度大打折扣，同时也使得市场定位、产品策略出现偏差，营销效果逊色不少。

2、市场营销组合(4P)策略过于单一

这一问题主要体现在商业银行的价格策略与促销策略上。价格策略方面，衍生金融产品、个人资产业务、中间业务是我国商业银行的软肋，所以目前收费项目较少。但是在收费项目上，显然缺乏市场细分与市场定位，导致针对性差，没能体现出“二八定律”。在促销策略上，目前商业银行采用较多的是广告促销策略，在销售促进、公共关系等促销手段的利用上，远不如发达国家的商业银行。

3、营销策略观念相对落后

我国商业银行营销策略观念相对落后，部分银行在营销过程中，片面追求“关系”忽略真正意义上的关系营销，一些银行为了吸引更多的客户资源采取一系列不正当的做法，“拉关系甚至违规操作，忽视客户在服务过程中的杨地位，产生服务不到位或脱节现象，银行更多的是关注员工是否严格按规定办理每一项业务，缺乏与客户的沟通与互动。

三、我国商业银行营销战略转型的对策建议

1．学习先进的战略营销理念，进行市场分析和市场定位，确定银行长远发展的营销策略。战略营销理念要求用战略管理的思想和方法对市场营销活动进行管理，强调企业要在选定的市场环境中，通过战略管理创造竞争优势，最大限度满足客户需求，为客户提供最大的利益，为银行和社会创造最大的价值。我国银行在经营实践中，应借鉴西方先进的营销管理理念，由落后的产品推销理念转变为先进的战略管理理念。在寻找市场机会，进行市场分析之后，必须结合自身经营实力、市场环境、产品特性等选择目标市场，相应地确定全面，系统、长远的营销发展战略

2、做好市场细分，注重营销组合策略的灵活选择

随着社会发展和收入水平的提高，客户之间需求的同质性将趋于减少、弱化，而异质性会不断增强、扩大。由此，个性化需求将成为新时期市场需求的一种常态和主流趋势，这就要求商业银行首先要做好市场细分，根据客户的属性特征和需求特征，将其划分为若干同质化的群体以实现有效差异营销。进而逐步完善产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略。以业务品种为载体，进行个性营销。银行面对的是众多的客户，它们对产品的需求存在着差异，不仅仅体现在金融产品的类型和档次上，而且体现在对利率、费率和销售方式的不同需求上。因此，只有将市场区分为更细小的市场或客户群体，或区分为具有不同特征的目标市场，实施不同的营销组合策略，而且根据自身的战略定位，判定和选择相应的市场组合，才能做到银行营销的市场定位准确，从而达到营销的预期效果。

3、加强金融品牌营销，强化银行品牌形象

品牌营销将成为重点对策。营销竞争中产品的价格弹性越来越小，而品牌能有效地增加产品的附加值，为企业带来更高的市场份额和新的利润来源，所以品牌营销在国内商业银行营销中将占据越来越重要的位置。一方面，国内商业银行已从国外银行和国内其他行业的成功的品牌营销实践中，认识到品牌这一无形资产的价值空间，部分银行还获得了成功，如建设银行的。龙卡”、“利得赢”，招商银行的“一卡通”等。实践证明通过品牌推广开展营销，能取得更好的成效。另一方面，由于银行机构越来越多、产品同质化越来越严重，商业银行需要借助品牌来塑造个性，扩大知名度，增强识别性和消费者的认同性。未来国内商业银行品牌营销的着力点，一是努力地塑造和提升各自的核心品牌-二是注重品牌发展的科学规划。

4、注重营销策略的选择

我国商业营销在营销策略上要根据目标市场的不同，采取相应的市场竞争策略，对优质特大型客户宜采取集中性目标市场策略，对现有优质大中型客户宜采取差异性目标市场策略和防御性竞争策略，对新兴行业和新型企业优质客户宜采取拓展性竞争策略逐渐寻求突破。

在营销方式选择上，要针对不同的目标客户、按照不同的产品和销售渠道，采用不同的营销方式组合，交叉并用，如关系营销，人员促销文化营销、广告等手段要灵活组合，以最佳的营销策略实最大的营销效果。

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[关键词] 中小商业银行 差异化战略 实施

按照波特教授的企业竞争战略原则思考，不难看出有效的差异化战略能够帮助中小商业银行摆脱同质化竞争的压力，提高利润水平，从而最终为银行在竞争中赢得优势。中小商业银行如何实施差异化竞争战略是本文讨论的内容。战略实施是将组织的战略计划转为行动，然后转变为结果。中小商业银行实施差异化战略可以采取以下几种策略。

一、市场发展定位的确定

中小商业银行的市场发展定位是它形成自己“差别”的前提，也是银行采取具体差异化措施的基础。中小商业银行在明确自己所处的竞争环境以后应根据自身的条件，采取相应的策略进行准确的定位，以便抓住机会消除威胁，实现竞争力的提高。

1.科学细致地划分市场

中小商业银行对于市场分类鉴别的能力决定了它的竞争优势，因为这是市场定位决策的前提。在市场细分的时候要引入多重指标因素，比如消费者的个性和生活方式，以及消费者对于银行产品的认知、感觉、态度、偏好和意图等情况。传统上讲，企业客户市场细分的因素主要有:企业规模、行业因素、经营范围因素等等。随着市场营销理论的发展，越来越多的因素成为企业客户市场细分的标准。国外一些银行还按照企业的发展阶段来划分市场。对于我国中小商业银行来讲，应当在划分企业市场过程中，将各种新的因素（如企业生命周期、企业信用等级）结合起来考虑，做到把企业市场更加细化，从而发现新的市场机会。

2.全面评价细分市场，选择合适的目标市场

要从各细分市场中选择合适的目标市场，首先要获取必要的资料来准确地对市场进行评价。在进行细分市场评价的时候，中小商业银行应当设法获得商业银行自身资源情况分析、客户信息、竞争对手信息三大部分的资料。其次，采取策略选择目标市场。通过对各个细分市场的评价，中小商业银行可以以此确定自己的目标市场。一般来讲，选择目标市场的策略有三种：无差异性市场策略、差异性市场策略和集中性市场策略。由于客户对于银行产品需求的差异比较明显,所以对于中小商业银行竞争来讲，大多数采用后两种策略。

3.制定准确的市场定位战略

中小商业银行将战略定位于市场补缺型,将自己的精力放在那些国有商业银行和外资银行不重视的有发展潜力的细分市场当中，这样就可以避开较强的竞争对手,使自己在竞争中可以自由发挥。

二、产品、服务与价格差别化策略

1.建立有效的产品创新机制

中小商业银行要做到所提供的产品差异化，就要进行产品创新。首先应当建立完善产品创新的组织机构。按照业务创新流程及业务新产品营销的要求面向市场，全面规划。其次要建立业务创新制度保障体系。将开发、推广、创新产品的考核指标体系，纳入综合目标管理体系，加大对责任人和工作人员的业绩考核，与职务、职称、待遇等相挂钩，激发员工对创新产品的积极性和创造性,增强产品的市场竞争力。同时要改变成本收益核算办法，提高产品创新的主动性和积极性。

2.让客户满意、为客户提供个性化服务

对于银行的产品进行重新组合、重新包装，向不同客户提供不同的产品与服务。可以实行客户分层，对不同的客户群体提供不同的服务和不同的品牌:对最低端的客户叫综合理财;中段客户除了享受所有低端服务外，还可以专门为他们设立特快的柜台服务;对高端客户称之为优越理财,那么这些客户都有自己的理财中心,可以通过电话跟银行直接交易,并且可以免费使用银行所有的服务渠道。

此外,中小商业银行大多属于地方商业银行,对于许多银行产品有较大的自，所以在产品定价上可以提供更优惠的价格。

三、目标顾客选择策略

对于中小商业银行来讲，应当改变过去的做法，由重视大客户转变为重视中小企业、社区服务和个人客户的发展。

从利益角度考虑，所有的商业银行都希望本银行的客户是所谓的“大客户”,但是随着市场经济的发展，在国有商业银行的改革推进和外资银行的冲击下，中小商业银行从现有的市场中“分羹”的可能性越来越小，中小商业银行被大的优质客户选择合作的可能性将逐步降低。而另一方面，处于初始阶段的中小企业对金融业有强烈的融资要求。中小企业客观存在的贷款难以及银行贷款程序复杂、手续繁琐的现实给我国中小商业银行提供了机遇。同时需要注意,由于中小企业本身的发展具有很多不确定性因素，所以银行在给中小企业提供金融服务的同时,一定要加强风险的控制，严格把关,认真研究避险策略。中小商业银行在将目标顾客定位于中小企业的同时,还要重视为社区发展服务以及个人业务的办理。

各中小商业银行在选择战略实施策略时还要考虑自身所处的环境以及自身的条件。总言之,中小商业银行只有有效实施差异化战略才能在与实力较强的国有银行以及外资银行的竞争中分庭抗礼。

参考文献:

[1]徐 枫 汪 洋:我国商业银行竞争战略的选择及其实施[J].江苏商论,2006.1

[2]王雪梅:股份制银行竞争策略研究[D].对外经济贸易大学,2005.4

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企业追求以销定产,生产成本最小化,渠道追求以销定存,库存成本最小化,同时要满足消费者的最终需求;因此存销比指标控制对营销管理的意义重大。首先,存销比指标对供应链价值提升直接体现在快速反应市场需求预估正确度或计划可行性层面,对原物料采购、生产组织等供应链的最优化调节具有计划调节作用,帮助企业以最低供应成本满足最大化市场需求;实际存销比数值偏离设定指标值越大,供应链体系成本越高;如:实际值比设定值少,会出现供应链紧张,产生额外追加成本;实际值偏多,会造成供应链存量价值浪费;第二、存销比指标能及时反映出产品发展中的问题;主要直接体现为市场实际销售与产品拓展目标的差异,从而根据差异找出市场发展中的问题,更快地帮助企业适应市场竞争的变化而针对性采取相应策略去改善;如:市场政策评判、计划目标合理性、业务力完善、渠道网络发展策略等产品渗透问题,甚至终端动销问题;实际存销比数值偏离设定值多或少,直接体现出了市场高库存后遗症等增加营销成本问题或市场推力不足等渗透率弱导致的产品发展问题;第三、存销比指标的设定反映出企业经营管理水平:进销存的管理对规模化企业尤为重要,评判进销存管理水平的指标就是存销比的适度性,尤其是通路渠道进销存管理中的存销比指标合理性;企业通路中的存销比指标大小更多地是强调周期内存销比的合理性或市场适应度;如:依饮料行业通路现状及产品新鲜度要求,通路月均存销比一般要控制在1-1.5内。第四、存销比数据分析可分为历史存销比数据、未来存销比指标、当期存销比结果;分别反应了过去的市场表现、未来的市场预测、当期的现状;也分别作用于计划、控制、考评等管理功能;未来存销比指标在企业运营管理中最具价值的,很多企业只关注当期或历史存销比,作为简单的市场预测工具使用,不重视未来存销比的设定,忽视了未来存销比指标对企业运营管理的导向作用和绩效提升作用,需要重视未来存销比指标在运营管理中控制功能的价值体现;

二、未来存销比指标的合理设定

存销比指标的设定需要具体企业具体分析,还需要根据各SKU的不同而不同,但还是有原则和操作步骤遵循的;存销比指标既是指导市场运营计划的工具,也是市场运营绩效的一个考核工具,因此制定合理的存销比指标就显得非常重要;从实操的角度,可按制定计划的原则和方式取得合理数值指标。例如月度存销比可按如下方法设定:首先,要对企业历史业绩和营销数据进行整理分析,整理出历史各月度对应平均存销比指标数据,该数据作为未来存销比指标设定的参考标杆;第二步,要对未来各SKU业绩目标进行月度分析,提出实现目标的月度初步计划分销指标;第三步,根据企业未来市场规划,结合商品属性的季节等环境要素,提出各月库存量的初步计划指标;第四步,根据第二步和第三步计算出未来的初步月度计划存销比指标;将该数据和历史平均数据按同期时间段各取权重50%得出一个权重指标,即:权重指标数=计划指标X50%+历史指标X50%,该权重指标既尊重了市场历史发展规律性,也体现了企业未来发展要求,因此可以作为未来的合理存销比指标用于市场运营管理规划及绩效考核要素参考使用;第五步,随着互联网思维模式对商品管理的影响,无论是电子商务企业还是传统企业都进一步加强了商品管理的电子信息化数据系统建设,存销比指标是商品管理电子信息化管理中的控制指标;在建立商品管理信息系统中,纳入存销比指标控制体系;

三、存销比指标在营销管理中的控制作用

首先,存销比指标是关键过程控制指标的依据;企业管理者应该将存销比指标作为营销管理过程的关键控制指标来重视;进销存管理一般可分为企业内部供应链进销存层面和市场外部渠道进销存层面,市场外部渠道进销存的现状决定了企业内部供应链进销存的计划调整,内外层面进销存的管理对企业管理者来说很难协调,负责生产供应的部门会抱怨营销部门需求预估不准导致供应链成本增加,营销部门会抱怨生产供应部门不是缺货就是高库存导致新鲜度差而增加营销成本,根本原因是各方管理者没有真正意义上理解进销存管理的实质和找不到合理标准;进销存管理实质的理解对传统企业来讲,可以简单理解为相关营销过程管理,如我们可以理解“进”数管理实质上是业绩目标管理,“销”数管理就是代表具体营销动作的绩效管理,“存”就是代表市场策略或政策的依据;根据目标量计划进货量,具体营销动作的绩效直接影响销量的大小,库存的大小反作用于市场策略的跟进和调整;每一周期的进销存不断循环变化过程就是用数据表现了目标、计划、动作及评估再调整的营销管理过程,在这个过程中,存销比指标是不断动态变化的;不同SKU的存销比指标的动态变化过程反应了企业营销过程的供销链合理化水平,因此将存销比指标控制在一定合理化数值范围内也是从一个侧面加强了企业的营销过程管理控制;因此存销比指标控制管理对企业的营销过程管理具有实战指导作用,可作为一个关键控制指标应用于企业营销过程管理;以下举例说明存销比指标的控制应用:企业可通过设定合理存销比指标值及时检视企业营销策略与市场运营现状的存在问题。通过存销比指标的实际数值与设定指标数值的差异判断企业运营的目标差异,及时调整营销目标、检讨业务动作、反思营销策略等,如:在某个周期内,假定存销比指标合理度在1-2数值间是符合企业运营的良性发展的设定存销比指标,当企业实际存销比数值偏大到3时,说明了库存恶性压货或销量未达预期,作为企业运营管理者往往首先检视该比值分母“销”的问题,现实中很多管理者只关注分母的问题,而忽视了分子“存”的问题,其实这时首先要检视的是“存”带来的问题,及时调整营销策略是当务之急,否则企业运营目标的实现就会无法达到;当实际数值偏小到0.5时,说明了库存将出现断货危机或销量超预期,要首先检视的是“进”带来的问题,要及时修正运营目标,否则失去市场发展机会或无法满足消费者需求;“销”更多地反映了“进”的预估准确性,也就是目标的合理性,且依赖于“存”的市场发展适应性,也就是市场策略的正确性;“销”只是体现出预期未达到或超出的意义!其次,存销比指标控制过程是动态的控制过程,对营销管理的动态控制具有预警作用;存销比指标是有时间属性的,反映的是一定周期内的企业内外环境经营要素的变化,准确把握好合理存销比就是商品营销管理中的合理控制过程;根据经营内外环境、商品生命周期、商品季节时间属性、渠道定位属性、市场策略及促销政策等各要素的变化设定动态的存销比指标;例如在时间属性处于商品旺季时,适当设定较高存销比指标,在商品处于成长期时,可以较高设定存销比指标;反之就应减少指标值的设定;在这个过程中,存销比指标值的偏离度对营销管理中的问题起到了及时提醒作用,帮助企业运营管理者及时发现营销中的管理问题;第三方面,存销比指标作用于营销绩效的管理水平;以销定产或以销定购是解决企业成本的最有效方法,信息化系统管理普遍运用于商品管理,提供企业解决供销链合理匹配的一个系统解决工具;市场上存在各种各样的库存管理软件,但对使用者来说,信息化管理系统只是数据处理的过程,在任何信息化库存管理系统中,存销比指标反映的实际供销匹配度才是系统管理的根本目的所在,因此,存销比指标直接反映了商品管理的成本控制大小。库存偏高,说明了企业在商品管理中的成本增加,进而带来营销成本的增加,利润减少;库存偏少也不一定带来最佳营销绩效,会带来缺货风险导致丧失市场发展机会或增加供应成本,同样造成营运利润减少的结果;当制定合理的存销比指标作为商品管理的控制工具时,通过商品管理过程就能及时反映出运营绩效管理的水平;

四、总结

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浓溢(化名)是国内一家著名的奶业公司，目前企业的市场营销体系处于以销售产品向以消费者为导向的转型阶段，主要体现在以下方面：

*品牌战略方面：品牌定位基本上由广告公司提出，缺乏系统的消费者调查与数据分析，营销资源投入存在着极大的危机。品牌缺乏短、中、长期发展战略规划，导致品牌建设缺乏长期一贯的投入和策略运用，每一次更换广告公司都可能使品牌的发展方向出现转折。

*广告策略方面：主要是通过广告公司比稿提案形成，广告片唯美多于销售力。

*媒体投入方面：对目标消费者的到达不够有效准确，传播渠道单一，区域覆盖性较差。

*促销管理方面：促销费用巨大．促销活动设计多是以例行短期销售增长为目标，并以销售赠品形式为多，对品牌沉淀并没有任何帮助。

*市场部现状：品牌管理体系已经初具雏形，但是目前在品牌管理活动中缺乏有效的方法和工具。区域销售人员承担部分的市场责任，例如区域广告投放。

浓溢处于事业发展的上升阶段，拥有充足的资源以及极具敬业精神的团队。该企业在奶业市场的激烈竞争中意识到必须要建立企业的竞争优势，于是企业调整策略专注于奶品行业的某个细分市场，并着手建立以消费者为导向的市场营销体系。2003年初，浓溢建立了市场部，但是该企业缺乏系统的市场部管理体系，特别是市场部人员几乎都是来自于销售一线的人才――导致市场部功能薄弱，集中于操作层面的管理。由此公司引进了咨询公司帮助他们推进与健全以消费者为导向的市场营销体系，以迅速建立自身的竞争优势。

四大工作步骤

一、深刻理解市场营销理念

尽管浓溢已经建立了市场部，但是基本有其名而无其实，由此可以看出浓溢对建立以消费者为导向的市场营销体系的理解还是处于非常初级的阶段。由此咨询公司除了专门为企业提供品牌管理框架培训，帮助管理人员全面了解以消费者为导向的市场营销体系的核心理念外，还在咨询服务过程中通过与市场部管理人员沟通，来加深其对理念的理解，达到潜移默化的影响，从而在实践中转变浓溢的决策管理思维：

*一切市场决策、品牌定位都应该从消费者数据分析中寻求答案，而不是单凭经验、主观猜想或者第三方公司的广告创意．而且这应该是由市场部来主导完成。

*管理市场营销费用的关键就是管理投入产出率，而不是主观随意，这是一个不断壮大的企业必须突破的瓶颈。

二、建立市场部框架与调整公司相关组织架构

我们首先帮助浓溢建立市场部框架，确定市场部职能内容，同时对公司相关组织部门进行相应的职能调整:

*明确市场部的工作职能、组织特点以及衡量标准。职能包括管理基于消费者需求的品牌策略、对整个市场策略的投入产出比负责和指导与协调各大职能部门工作。该职能通过从市场部组织架构上设计职能小组来实现，主要是以品牌组为市场部策略核心，同时设立媒介组和市场研究组作为专业性的支持队伍。在岗位设置上咨询公司建议设置副经理，分管媒介组和市场研究组，属下配备相应的市场助理。市场管理人才在各职能小组中扮演骨干角色，因此在各大职能小组上配置不超过2人，整个市场部包括部门经理在内不超过7人。这样设置的原因主要是由市场部的工作特点决定的一方面市场部采用项目小组的工作方法，市场部工作由原来的分配固定工作内容变为以项目小组为承接工作任务单位，培育全面的市场管理人才。另一方面市场部的工作重点是管理市场策略，而大量的执行工作主要是通过建立第三方服务机构(包括广告公司、媒体公司、市场调研公司以及活动执行公司等)的管理系统来完成。建立科学的与目标相关的市场部衡量指标，市场部除了对一个固定的销量指标负责外，还应该有中长期的、确定可量化的品牌目标，例如品牌知名度和忠诚度等等。同时还应该设置投入产出比来衡量市场部人员对资源使用的效率。

*在销售部体系中建立市场推广部(促销管理部)作为市场部与销售部的沟通桥梁，以及对渠道管理的配合确保市场策略的有效执行，改变原来市场部统管的状态，使得市场完全成为策略管理的部门。它的主要职能是负责促销人员的日常管理以及区域数据统计。

*调整销售部的工作职能，管理客户渠道以及终端分销表现。

*调整产品研发部的工作方式，产品研发要以消费者需求为出发点，由此以后的研发计划将要与市场部来共同确定。

除此之外，市场营销体系中的物流、财务与生产等职能部门都将围绕市场部的发动机一起转动，由此形成一个有效运作的整体。

三、建立系列的工作方法和系统

建立市场调研体系。管理基于消费者需求的品牌策略要求浓溢必须具备可以长期分析使用以及作为决策基础的数据，不是大概地了解，而是对消费者有深刻研究的数据体系，因此浓溢必须站在战略的高度建立属于浓溢的市场调研体系。咨询公司为浓溢设计了未来两年内市场调研体系应该达到的目标，具体具备的数据包括市场动态部分、品牌资产部分、消费者理解部分以及其他如媒体投放、竞争对手等等。在数据获取方面，咨询公司建议可以分别从市场调研公司、广告公司、媒体公司或者企业自身总结获得。特别要指出的是，建立市场调研体系是以消费者为导向的市场营销体系中必不可少的组成部分，而且这是一项依靠积累才能卓有成效的工作，因为这些数据反映着消费者的需求变化，充满着生意机会以及企业能够提升的空间，因此咨询公司建议浓溢设立专门调研预算来保证获得必要的数据，该项投入的产出就是降低多项市场决策的风险。

建立以数据为基本决策依据的工作方法。营销是理性的行为，单纯的经验感觉不是我们行动的理由。在为推进浓溢的营销体系建设中，咨询公司不断以掌握的数据为依据帮助浓溢制定符合消费者需求的品牌策略以及各项市场策略包括渠道策略、广告策略、媒体策略、促销策略、重点区域策略等等。以品牌策略为例，我们简单地介绍该工作方法的应用。

目前浓溢存在的多个品牌分别是甲、乙、丙，它们为企业分别贡献一定的销量，比例是7∶2∶5∶0∶5。浓溢根据市场状况进行生意策略的调整，对存在的三个品牌进行重新规划与处理，提出了采用怎样的品牌策略问题。最后浓溢在咨询公司的帮助下进行品牌策略的数据分析，采纳了与生意目标相符的单一品牌策略。

1.考虑企业的生意发展目标。这里的目标主要指品牌和企业的策略，其中企业策略指导品牌策略。企业的目标是要做奶业某个细分市场的领导者，因此品牌策略应该是专注于该细分市场，面对非目标细分市场的产品应该尽可能为其另谋发展或者停产处理。另外该目标市场已经处于过度细分状态，加上综观竞争对手的品牌状态，该市场已经没有办法继续细分，因此一个品牌甲就已经足够。多个品牌就意味着是有多种消费者需求存在，而一个品牌无法满足――例如宝洁的洗发水多品牌策略，就是以满足消费者对洗发水的不同需求而产生的。

2.结合品类的发展态势。企业经过调整的生意目标处于一个市场容量比较大的品类，正是甲品牌面对的目标消费者，因此企业选择这个细分市场作为目标是符合长远考虑的，选择甲作为满足该细分市场的品牌是正确的。

3.考虑业务结构和现状。甲品牌已经占了企业大部分的销量，另外两个品牌仍然为浓溢贡献一定的销量，例如如果马上处理乙品牌一定会对总体生意造成下滑影响，因此问题的关键就是如何处理这些非目标细分市场的品牌与产品，以使对总体生意影响最低。

4.结合企业目前的资源。分析去年三个品牌的投入状况，大部分资源只是投入到甲、丙两个品牌中去，这就意味着浓溢没有足够的资源去支持多个品牌发展，而且一旦全面进行消费者导向市场营销体系运作，是需要集中比去年在该品牌上更多的资源才能做好。加上浓溢以消费者为导向的营销体系尚没有建立，因此基于浓溢资源的限制，单一品牌管理是比较明智的。

5.结合历史品牌情况，延续使用甲品牌也是对历史品牌资产的继承，而不至于使以前的巨额投入付诸东流。

概括地说，该工作方法的本质就是从消费者身上寻找科学决策的依据，应该做什么，不应该做什么，从环境中寻找决策的可行性，能够做什么，不能够做什么。

*建立计划与沟通的工作系统。浓溢市场营销体系的调整面临最迫切的任务就是适应变化了的市场部与销售部的工作关系，特别是促销执行管理职能调整到销售部下的市场推广部后，促销策略如何被有效执行，由此咨询公司建议市场部与销售部可以尝试通过会议沟通的工作方式来达到策略的有效执行与调整，包括年度／季度销售回顾会议、年度／季度促销执行会议、明年销售策略变化沟通、明年销售策略执行计划沟通、明年促销计划沟通以及明年全年促销执行计划沟通等等。同理，市场部与其他的生产研发、物流、财务等职能部门也可以采用该工作方式来完成市场部的指导与协调职能。由此看出市场部与其他部门工作时没有太多的交叉工作流程，而是将重点放在沟通策略内容、策略执行以及执行监督上。

*建立高效的第三方供应商团队。浓溢在市场部建立初期已经配置了第三方供应商团队，包括广告公司、媒体公司等，这是国内大多数企业在建立市场部过程中能够最快学到的成果。但是这些企业包括浓溢在与这些服务供应商团队合作的过程中往往容易陷入本末倒置的状况，原因主要是一方面浓溢的策略管理职能模糊，不能有效指导供应商提供符合策略的专业服务反而被服务供应商牵着鼻子走，于是出现了类似浓溢的品牌策略经常发生转变的情况，另一方面企业没有认清供应商的定位，导致无法发挥他们的专业优势，归根到底这是由于双方管理水平不匹配所致。因此咨询公司建议浓溢建立起能够为企业提供符合需求的服务供应商队伍，而不是超越自身管理水平而盲目追求国外的大公司做法。此外，咨询公司还为浓溢提供了高效管理供应商队伍的工作流程与沟通方法，重新认清自身在与第三方供应商团队合作过程中的角色定位。

四、建立专业的市场部人员队伍

帮助企业建立专业市场部人员队伍也是我们作为咨询公司能够为客户提供价值的部分。在为浓溢咨询的过程中，与众多国内企业相同，市场部人员大部分来自于企业优秀的销售经理。他们都具备良好的学习潜力以及火热的工作精神，因此咨询顾问以不同形式(专题培训、专题指导、专题训练等)帮助市场部人员提高策略管理能力、数据分析能力、广告片制作管理能力、媒体管理能力等。除此之外，还提出了对市场部人员个人基本素质的要求，包括领导能力、解决问题的能力、沟通能力、团队合作能力以及市场部人员应该具备的职业素质等。

目前情况

浓溢认为咨询公司为他们提供了符合实际需要并且是量体裁衣的有价值的解决方案。以消费者为导向的市场营销体系目前在企业内运作，包括：

*品牌策略运作，例如甲品牌的大力投入，乙、丙品牌的处理以及相应产品线调整，

*完善市场部框架以及工作体系运用；

*与市场推广部的沟通会议；

*新品上市操作；

篇10

1993年10月的一天，一辆奥迪停在了中国工商银行某分理处门口，车里下来一个年轻人和一个中年人。

他们打开奥迪车的后备厢，从里面拎出几个大袋子，吃力地径直走进银行。这两个人，一个是统一油的董事长和创始人霍振祥，另一个则是刚被任命为统一油副总经理的李嘉。为了给即将创建的统一油办理营业执照，他们二人特意带着300万现金到银行验资。这300万，让银行的几个员工耗了半天的时间才数完。

当月月底，公司正式成立，员工只有25人。

谁能想到，就是这样一个加上老板不过二十几人的私营工厂，十几年以后，竟然得到跨国公司的青睐，并且被跨国石油巨头壳牌纳入羽翼之下。2006年9月22日，壳牌中国控股私有有限公司宣布，收购统一(北京)石油化工有限公司和统一(咸阳)石油化工有限公司75％的股份。自此，壳牌成为中国油市场排名第一的国际能源公司。

今年是统一油的第十六年，也是其被壳牌收购的第三年。随着金融大环境的变化，今年，油市场萎缩严重。面对考验，被打上合资烙印的统一油在独立经营中，再次玩起了“兵法”。

用“不专”的人择“不肥”的食

如果说，统一油早先选择与壳牌联姻，是为了借国际品牌的雄厚资源登上更高平台谋求新的发展，那么，时至今日，面对来势汹涌的金融危机，合资之后的统一油又将如何应对

“对于统一油来讲，在这场危机中也蕴涵着很好的机会。”壳牌统一（北京）石油化工有限公司总经理李嘉告诉《新财经》记者，“我们现在拥有非常好的基本面，拥有足够的现金，有大量的人才和技术方面的储备。我们为什么不能够增长？我们是可以增长的。”

李嘉透露，统一油2009年的增长目标是17%。据介绍，统一油2008年全年的销售目标为36亿元。受经济环境与市场需求等多种因素影响，油市场在当年下半年经历了一场“秋冬寒”，导致其销售目标仅完成了90%。

但是，面对来势汹涌的金融危机，李嘉似乎并没有其他企业老总所表现出来的那份困惑和焦虑，“我们在用人策略和市场策略上跟别人不同，我们有信心用自己独特的方式，并遵循我们的长远规划和愿景目标走好现在的每一步。”

人才是每个企业成长的核心力量。在采访中，记者了解到一个看似难以理解的问题：统一油的人才引进从来不用油行业的人。比如，他们在招聘客户服务人员时，聘用条件是拥有汽车或者发动机方面学识的人员。为什么这样做？李嘉这样告诉记者，“专门研究油的人大多局限在这个领域，他们大都看不到，或者不了解汽车和发动机自身的状况，这就很难从车辆角度去查找问题，从而尽可能快地解决客户抱怨。”

记者听到过这样一个案例：统一油的客户服务人员曾经接到一个夏利车主的投诉，称用完统一油产品后，车的气门拍子总响。接到投诉，客服人员并没有提及油的问题，而是直接问车主气门拍子的价位，车主告知是18元钱买的。凭经验，该客服人员告诉车主，他车上的气门拍子是附厂而非正厂产品，正品应该是58元钱一个。结果，车主回去换了一个正厂的气门拍子，车果然不再响了。

“如果按照处理油的投诉来做，首先要去现场取样进行化验，以证明油没有问题。但是，这只是排除了油本身的问题，还无法解决客户遇到的困难，免不了再受客户抱怨。如今，客服用一分钟时间就把问题解决了。这在以前是根本不可能办到的事情。”李嘉对客服这样的处理非常满意。

同样，在市场策略方面，统一也总是喜欢“钻空子”。

“相对其他的竞争对手来讲，我们会研究市场别细小的需求，然后尽快进行研发，不放过任何一个订单，哪怕这个订单只是一桶油。”

“20岁的年轻人和50岁的老人对食品的营养需求是不同的，轿车对油的需求也是一样的道理。我认为，针对轿车而言，8万公里的行程是一个坎，12万公里和15万公里同样是个坎，根据这三个坎要给轿车用不同的油。”为此，统一油根据行车里程推出了统一“金程”分里程油。“我们希望在细分的市场里做老大，在专注的领域里能够做到第一。”

同样都是对人才的重视，同样都是对市场策略的选择，统一油却有着自己的一套“生存哲学”，学会了在夹缝中求生存。在李嘉看来，这一切恰恰是企业应对金融危机的手段和方法。“只有在金融危机下快速适应危机环境，才能活得比别人更好。”

穿别人的鞋 走自己的路

企业合资之后，民族品牌被边缘化甚至最终淡出市场的案例非常多。但是，壳牌收购统一时隔三年，统一油仍在独立运营，在某些区域，壳牌和统一之间也会存在一些竞争。他们是如何协调两个品牌之间的竞争关系的

在统一油总部，记者看到这样一张市场销售分布图。地图被分为三块，一块是壳牌的市场销售范围，一块是统一的市场销售范围，还有很大的一块是两者的共同市场。如何进行差异化？听到这个问题，李嘉笑着沉思片刻说，“这是一个非常好的问题。我们是这样设计的：我们一直把统一油设定为一个中国的品牌，到现在也是。统一油吸引的客户群主要定位在喜欢中国品牌的消费者，而壳牌吸引的是喜欢国际品牌的消费者。主攻的客户群体不同，无形中就已经把两者之间的产品进行了区分，即便是在相同的市场，也不会产生客户群重叠现象。统一油一直告诫自己是中国的品牌，是中国的油专家，主要提供符合中国消费者需要的产品。统一油只是希望做油里面的大众，而不是说做油里面的奔驰和宝马。”

据记者了解，统一油虽然被纳入了壳牌旗下，但仍保留了原有的管理和销售团队，沿袭独立的一级经销商网络。这些销售网络是完全独立的，并且他们只卖统一品牌的产品。但在企业管理、财务控制和人力资源上进行了资源整合和优化，同严格遵循壳牌的商业原则。“合资以后我们发现，壳牌拥有非常好的风险控制体系和流程，我们在试着消化吸收，为我所用。包括如何优化产品的供应链，如何保证足够的基础油的采购，如何利用比较有竞争力的价格采购到添加剂。这一切，统一油有了更加稳定的平台。”如此看来，统一油与壳牌的合资是成功的，统一油也因此受益匪浅。