对战略管理的认识范文

导语：如何才能写好一篇对战略管理的认识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

企业财务战略管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。

一、企业财务战略管理的形成过程

企业财务战略管理的产生与形成有着深刻的历史根源，其演进和形成大致经历了五个阶段。

（一）财务计划与预算控制阶段

20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。科学管理创始人泰罗强调，要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增加产量。法约尔提出，计划与控制都居于管理的重要职能。在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段。这种管理制度的重点在于对财务预算的管理和偏差的控制。

（二）筹资财务管理阶段

20世纪初，西方国家企业规模不断扩大，急需大量资金作为发展保证，缺乏资金成为制约企业发展的关键因素。为了解决这个矛盾，企业内部开始出现新的财务管理职能，即筹资的职能。在这一阶段中，财务管理的职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。

（三）内部控制财务管理阶段

经历20世纪30年代初的全球性经济危机以后，随着科学技术的迅速发展和市场竞争的加剧，西方企业的财务管理人员逐渐认识到，要在市场竞争中维持企业的生存和发展，财务管理的核心问题不在于筹措资金而在于用科学的方法，控制、管理、使用好资金。为此，很多企业建立了财务管理制度，加强了企业内部财务管理和控制机制，如实行预算管理，控制固定资金和流动资金的使用，保持企业财务资金收支平衡；强化成本意识等，力图通过严格的内部财务管理控制，提高资金使用效果，在竞争中取胜。在这一时期，公司内部的财务决策被看成公司财务管理的重要问题，与资金筹措有关的事项已退居第二位，这样企业财务管理便进入了内部控制财务管理阶段。

（四）现代财务管理阶段

第二次世界大战以后，世界经济形势发生了重大变化，资本主义经济危机不断发生，加之严重的通货膨胀和石油危机，市场竞争更加激烈，西方企业经营困难重重，资金运用日趋复杂。面对这种形势，企业经营者逐渐认识到，如不采用现代化手段加强企业财务管理，即使采用现代化的科学技术，提高企业经营效果，这种成果也难以保持和扩大。他们深切地认识到必须使企业财务管理尽快实现现代化，才能适应经济形势变化的需要。这就促使西方企业财务管理又从内部控制财务管理阶段向现代财务管理阶段转化。

这一阶段的显著特点表现为企业普遍更加重视财务管理工作，财务管理成为企业管理活动的核心，财务管理意识在企业中从上到下得到了加强。价值分析、量本利分析、变动成本法、标准成本控制等被广泛引入企业财务决策和管理，在全面预算控制、提高投资效果、加速资金周转等方面起到了很好的作用。

（五）财务战略管理阶段

从财务管理的发展可以看出，财务管理的理论与方法取得了异乎寻常的发展，成果显著。但现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法加以完善和提高，从而将之推进到战略财务管理的新阶段，都是历史和逻辑的必然。

因此，自20世纪80年代开始，人们开始尝试把战略因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。特别是20世纪80年代初，英国学者西蒙兹提出了“战略管理会计”的概念，他指出，战略管理会计就是“提供与分析企业及其主要对手的财务数据，以构建企业战略”。一些西方国家已将战略财务管理作为加强企业管理，构建企业核心经营能力，取得竞争优势的有力武器。

把战略因素引入管理会计分析体系，发展战略管理会计，是现代管理会计理论与方法的一个逻辑的扩展。

二、财务战略管理与传统财务管理的比较与挑战

财务战略管理是为了适应企业经营战略需要而形成的一个新的财务管理领域，是战略管理与财务管理有机结合的产物，是战略管理在财务领域的应用与扩展。它对传统财务管理理论与实务提出了挑战。

（一）战略财务管理与传统财务管理的比较

1．战略财务管理以实现长期利润，获得竞争优势为目标。传统财务管理以实现成本、费用最小化、企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到财务预测、决策、计划和预算管理之中。战略财务管理则更具有战略眼光，它关注企业的未来发展，重视企业在市场竞争中的地位。因此，它以企业扩大市场份额，实现长期获利，获得竞争优势为目标。这是战略财务的一个重要特点。

2．以外部情况为管理重点。传统财务管理以企业内部情况为管理重点，提供的信息一般限于一个财务主体内部，如净现值、成本差异等。而战略财务管理则以企业获得竞争优势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，提供金融、资本市场动态变化情况等信息，分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析来发现问题，找出差距，以调整和改变自己的竞争战略。

3．提供更多的非财务信息。传统财务管理提供的信息基本上都是财务信息，以货币为计量尺度。而战略财务管理提供的信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格、成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场占有率、产品质量、销售和服务网络等，而且非财务信息占有更为重要的地位。

4．运用新的业绩评价方法。传统财务管理的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而战略财务管理主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价标准。

5．以战略目标为预算编制的起点。传统财务管理的预算编制着眼于初期的内部规划和运作，以目标成本、费用、利润作为编制预算的起点，所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系。战略财务管理则把人力资源管理、技术管理、物流服务等供应链、价值链活动都纳人预算管理体系之中。

（二）财务战略管理对传统财务管理的挑战

财务战略管理尽管是企业战略管理的一个分支，但其许多内容和方法超越了财务管理固有的范围，从而对传统财务理论提出了挑战。

1．对财务管理目标的挑战。尽管财务理论界对财务管理目标还存在争议，但普遍的观点认为财务管理的目标之一是实现资本增值利润最大化。战略财务管理以扩大市场份额、取得竞争优势为目标，从长远看，二者并不矛盾，但从短期看，二者很难做到统一和协调，传统财务管理目标理论势必受到挑战。

2．对财务管理假设的挑战。财务管理有四个假设，即财务主体、持续经营、货币计量、有效市场等。财务主体的假设要求财务提供的信息限定在某一特定主体范围内。而战略财务管理恰恰是要提供宏观经济情况和整个市场的信息以及竞争对手的信息。货币计量假设要求财务管理要以货币为统一的计量尺度，主要提供财务信息，而战略财务管理却要求提供大量的非财务信息，货币已不是惟一的计量尺度。财务分期假设主要要求按年度划分期间，而战略财务管理虽不排斥年度分期，但其财务分期可能会更长，财务分期假设也受到一定程度的挑战。

3．对财务管理对象的挑战。财务管理的对象是客观存在着的资本运作。资本运动就是价值运动，而在市场经济条件下，价值又是以货币来计量的。而战略财务管理的计量尺度已不是单一货币，其对象也不只是资本或价值运动，这给财务管理对象理论提出了挑战。

4．对财务要素的挑战。现行财务六大要素是资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。传统财务管理是围绕着这六大要素来进行预算、管理以实现其职能的。财务要素是财务管理对象的具体化，战略财务管理的对象既然已超越了传统财务管理对象的界限，因此，必然要求构建新的战略财务管理要素以适应其范围的扩展。

三、财务战略管理的七种战略

（一）资本结构优化战略

资本结构是决定企业整体资本成本的主要因素和反映企业财务风险程度的主要尺度。稳健的资本结构是企业生存和持续发展的有利条件。优化资本结构，合理筹措资金，使各种资金来源和资本配比保持合理的比例，是企业财务战略管理的核心。

（二）货币资金收支平衡战略

它是从企业长远偿债能力、支付能力来考虑的财务战略。企业偿债能力、支付能力的大小，首先取决于一定时期企业货币资金的持有量，而不是利润的大小。巨额的资金投资在利润中得不到反映，尽管利润提高了,但货币资金却严重缺乏，偿债能力不足，甚至有招致破产的危险。每个企业都应当从长远战略上规划企业货币资金的筹措、调度和管理，实现货币资金在数量上和时间上协调平衡。

（三）资本投资战略

它是企业财务战略管理的核心内容，决定着企业能否把有限的资金和资源合理配置，有效利用。主要包括：固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定；用于外延扩大投资，还是用于内涵扩大投资；用于老产品改造还是用于新产品开发投资； 自主经营，还是引进外资联合投资；自有资金投资，还是贷款负债投资；固定资产与流动资产投资比例决策；有风险条件的投资战略决策；通货膨胀条件下的投资战略决策。

（四）稳定发展战略

它着眼于使有限的资源在现有经营单位中得到合理分配。它强调维持企业的使命不变，并制定相似的目标，仅要求企业的产值产量和经济效益每年以大致相同的百分比增加，目的在于提高职能领域的效率。稳定发展战略可分为：

l.无变化策略。企业的经营活动始终按既定的路线进行，其成败取决于企业内外环境的稳定程度。

2.利润策略。为了眼前利益，宁愿牺牲将来生产增长的可能性，其结果是短期的成功，随之是长期的停滞。

3.暂停策略。是在企业长期高速度发展后的一个阶段内采用的策略。由于高速发展，资源和精力被新增加的经营单位所分散，效率降低，这时需降低企业的目标水平，以提高资源的有效利用等，目的在于调整企业和资源的管理，以利于今后生产的长期发展。

4.紧缩战略。也称轻量化战略，是负债经营战略的对称。是企业在原经营领域中处于不利的竞争地位，又一时无法改变这种状况，因此，逐渐收缩在该领域的经营规模，甚至退出，收回资金，另找出路。

（五）低成本战略

又称“成本领先战略”，是指企业保持低成本的优势地位，以廉取胜的方法，降低成本。为实现低成本、低价格，企业必须取得产量规模经济效益（即单位产品费用随生产规模的扩大而降低）和提高市场占有率。在追求产量规模经济效益方面，应走在其他企业之前，在发挥生产设备效率上狠下功夫，从最高的效率取得效益。不仅在费用方面，而且在营销费用、研究开发费用及其他间接费用方面，都要厉行节约。如果能成功地确保市场占有率、维持低成本，就可以获得稳定的收益。再利用部分收益投资于更能降低成本的尖端设备，维持企业对市场的指导作用，就可以用先进的技术和有效的管理，降低成本，节约各项费用，在市场竞争中取得领先地位。

（六）利润优先战略

制订利润优先战略就是要求企业始终坚持以经济效益为中心，把实现利润目标放在企业战略的首位，克服单纯生产观点，把利润的增长置于产值、产量增长、销售额增长之前，以利润目标为主制订企业的经营战略、生产战略、技术战略等。采取灵活的财务战略，配合负债经营战略、规模投资战略、低成本战略、收益与风险配比战略、紧缩战略和稳定发展战略，根据不同时期的实际情况，采取宜增则增，宜缩则缩的增量或轻量化经营的方针。

（七）收益分配战略

篇2

关键词：人才流动；人事档案管理；挑战及策略

人才流动是充分发挥人才潜能的重要环节，是社会与经济发展的第一资源。但如今，人才流动给人事档案管理带来了一系列问题，严重影响着人力资源的合理配置和高效使用。对此，本文通过分析人事档案管理的重要作用，并结合当前人才流动的趋势，对人事档案管理目前存在的挑战提出合理的应对策略。

1 人事档案管理的重要作用

人事档案是个人学历、工作经历、工作状况、品德能力、社会关系以及奖励处罚等综合性信息的真实记录，因此，个人经历和德才表现均可以通过该档案真实地反映出来。加强人事档案管理可以清楚地知道各员工的基本工作情况，有效合理地利用人才资源，有利于单位持续稳定地发展。

2 人才流动给人事档案管理带来的挑战

2.1 档案重建现象增多

卓越的人才向来在社会和单位中扮演着重要的角色，但现阶段，因为人才的不合理流动，档案重建现象越发增多。同时，由于社会经济的不断发展，重要的档案随人走管理制度受到了极大的影响。所以，众多政府、单位等为了维持经济发展秩序，不惜开放绿色通道，让人才只凭个人证明资料就可重建档案，从而吸引了各方面的人才。此现象如果频繁发生，人才流动就会越发严重，档案重建现象也会再次增加，阻碍了社会经济的持续发展。

2.2 档案移交不完整、不规范

正常来说，各单位的全部员工在工作期间应把人事档案交给人事部门保管。但由于档案流动的频繁，很多企业并没有建立起完善的档案移交制度，加之人事档案管理难度大，使得档案移交不完整、不规范，有时还会出现缺失的情况。一旦在档案移交过程中丢失了证明资料，后果将不堪设想，极大阻碍了人才资源的利用。

2.3 加剧弃档、死档等问题

目前，我国的经济已向着全球化方向发展，外资企业、民营私企也因此取得了O大的发展机会，选拔人才的标准、人才的择业观念也有所改变，人才的发展舞台不断扩大。同时，也因为择才标准的改变，各企业单位弃档现象越来越明显。举个例子来说，如今企业在招揽人才时，只是大概了解应聘者的个人简历、学历、职称资格等方面的情况，更加重视的是应聘者的实际工作能力和发展的潜力，然后根据这些情况来考虑是否录用，因此，招聘已不需要应聘者和档案同时到场；其次，若事业单位遇上了优秀的人才，该单位也不会注重看其档案。这些招聘制度的确给人才提供了不少就业机会，但同时，跳槽现象也随之增多，从而导致弃档、死档等问题不断加剧。

3 人才流动背景下人事档案管理的应对策略

3.1 更新人事档案管理理念

人才流动是一种普遍的社会现象，让人事档案管理为人事管理提供服务，是档案信息管理工作的出发点。同时，个人的发展与人事档案有着密切的关联，人事档案理应随着个人的发展而及时更新，人事档案管理的理念也应顺应人的发展。然而，当前很多单位企业的人事档案管理依然是为了管理人、控制人，即通过档案控制人员流动。实际上，在档案“绿色通道”的冲击下，通过档案控制人才的作用已经十分有限。一旦人才脱离原企业单位，继续保留其人事档案已经毫无意义，反而给整个社会的人事档案管理平添许多麻烦。因此，企业应当建立社会化的人事档案管理理念，不但把档案管理作为服务企业内部发展的需要，而且要使之服务于其他企业单位的人事管理需要，使人才所去往的新单位能够及时掌握该人才的工作能力与业绩表现。从整个社会人才流动的角度来看，这种社会化的人事档案管理理念对所有企业来说都是互利共赢的。

3.2 加强档案管理法制建设

一般来说，人才与档案是密切而不可分割的，如果档案丢失或被损坏，那就必须要重建档案，否则就会产生严重的后果。某些地区开放了绿色通道，还违背国家档案管理的要求和标准，制定重建档案的有关政策。这种手段不仅使档案失去真实性与可靠性，还可能导致假资历、假文凭等造假现象越来越严重。为了避免这一问题，国家应尽快对《档案法》进行修订与完善，加大对档案造假行为的惩罚力度，一旦发现档案造假人员，必须严格依据法律法规进行制裁。各单位企业应自觉遵守《档案法》有关规定，维持好档案重建的秩序。对于档案管理人员来说，应严格遵守职业道德，努力提高自己的业务技能和政治素养，严格依据《档案法》规定进行档案管理工作，切实维护人事档案管理的严肃性。

3.3 妥善处理人才去留问题

在人才市场上，求职者拥有自由选择的权利，可与企业单位建立起契约关系。根据调查显示，绝大多数的流动人才是因为想更好地实现自身价值和发挥自身才能，新的单位企业如果能够为人才提供更好的待遇，这是一种人才价值的体现，对此应予以认可与尊重。为了留住人才，企业应该设计一套完善的留人制度，让人才心甘情愿地留在企业之中，而一旦员工与企业不和，不能协调稳定地发展，则跳槽是不可避免的。在这种情况下，除非企业与人才之间尚存在合同期未满、账目未结清等待了结的问题，否则必须尊重人才做出的选择，在挽留无果后，该放人就放人，切忌采取扣档留人的方式。

3.4 改革人事档案管理制度

人事管理与人事档案管理紧密相连，但如今，传统的人事档案管理制度已经暴露出不少问题，导致企业出现录入的档案信息不完整的情况，风险极大。为此，各单位企业务必要改革人事档案管理制度，应当做到对在职员工的人事档案信息进行安全保管，同时对流出员工提供信息共享服务。这样不仅能充分发挥员工的自身价值，保证员工信息的安全，同时也能满足各个企业对档案信息的需要，维护了各方利益，有利于人事管理工作的正常、稳定开展。因此，改革人事档案管理制度是顺应当今社会经济发展潮流的举措，刻不容缓。

3.5 注重档案管理信息化建设

当今社会处处伴随着信息化技术的应用，各单位、各企业的人事管理部门也不例外，已经陆续使用电子档案，创建人事档案管理数据库。基于目前的人事档案含有较多的证明资料与文件，因此，电子档案与实体档案并存是一种较为安全的方法。实际上，人才流动中的实体档案要放在当地政府的档案室中，而各单位企业彼此之间可以通过交换电子档案来进行人才档案的管理，且电子档案便于编辑与整理资料，同时便于监控人才流向。此外，单位、企业可以运用计算机技术来进行辅助管理实体人事档案，对实体档案进行分类整理，以提高人事档案管理的工作效率，确保实体档案真实可靠，促进档案管理信息化的进一步完善。

4 结语

总的来说，随着市场经济与科技的快速发展，人才流动现象越发严重，给人事档案管理带来了严峻的挑战，因此改革与完善人事档案管理工作势在必行。如今，各用人单位企业务必要全面提高人事档案的管理水平以及工作效率，及时发现并处理人才流动所带来的问题，并根据实际情况改革和完善本单位的档案管理系统，要勇于创新解决方案，从而顺应社会经济的发展潮流，促进社会经济可持续发展。

参考文献

篇3

【关键词】国有企业；战略管理

《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理领域，受到了前所未有的关注。随着战略在企业管理中越来越受到重视，西方管理学者对战略管理的研究也逐渐加深，安德鲁斯、怀特、波特等著名学者对“战略”都有过十分精彩的论述。

在我国，战略管理思想自古有之，无论是《孙子兵法》对战略的全面阐述，还是诸葛亮在隆中妙论三分天下，抑或是的《》，都足以证明我国一直以来都对战略管理进行着不断地研究和探索。我国企业在发展壮大的过程中，也不断吸收传统战略管理和西方战略管理的精髓力图创新求变，海尔、联想等企业在战略管理中一马当先，在全球激烈的市场竞争中喊出了中国的声音。随着越来越多的西方跨国企业登陆中国，给我国企业带来巨大竞争压力的同时，也给国有企业带来了战略管理上的成功经验。进入本世纪以来，国有企业逐步开始推行战略管理，既是为了适应中国加入WTO的需要，更是为了在残酷的竞争中求生存、谋发展。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。

但是，一个不容忽视的客观事实是许多国有企业对于战略管理的认识存在着巨大的偏差，对战略管理的重视程度还不足以支撑企业发展的大任。过浅的认识导致了战略管理形式大于内容，过窄的视野限制了国有企业长远的目光，过僵的思维压抑了国有企业创新求变的努力。那么，我们的战略管理到底存在着哪些问题，到底需要做哪些改进呢。

细究我国多数国有企业战略管理存在的问题，窃以为主要有几个方面：首先，思维理念上的偏差影响了战略管理的研究和实施。战略性思维具有“创新性、超前性、长远性、全局性”等特征，高瞻才能远瞩，创新才能发展。没有超前的预测规划、长远的发展眼光和把握全局的能力，企业的战略管理必然沦为走一步看一步再前进一步的短期发展工具。就拿我国建筑行业来说，竞争异常激烈，利润率极低，逐步实现主营业务转型是必要的，但如何转、转往何方，却没有多少企业去深究。而是看重于眼前，哪个行业利润高就趋向于哪个行业，这样固然能为企业实现短期利益，但长期呢？只有听天命了。其次，形式重于内容阻碍了战略管理的推进和发展。当今，许多国有企业在战略管理上有套完整的战略规划，但实操性却不强，缺乏全面深入地对内部因素和外部环境的分析，对企业难以起到实际指导作用。即使有了战略规划，在实际执行过程中，也常常被忽视，而忙于应付当前的情况，战略管理成为一句空话，真正是“说起来重视，做起来忽视，忙起来无视”。再次，对环境变化的应对能力偏弱使企业战略管理和规划滞后。战略管理是动态的，通过关注对企业发展具有全局性影响的各方面情况，来明确企业今后的发展之路。优秀的战略管理能够从近期市场情况和政策信息，分辨出在一个较长时间内企业所要面对的环境；而平庸的战略管理面对环境变化时，应对起来却往往措手不及，不但可能丧失发展的机遇，严重的甚至可能将企业带入严重的危机之中。最后，企业素质状况不佳影响了战略管理的正确实施。由于我国市场经济还处在不断发展和完善之中，许多国有企业限于各级国资委的出资人地位，对自身的独立性、自主性认识不足，对企业的战略发展缺少充分的考虑和策划，企业内决策职能与经营职能尚缺少分工，这就限制了战略管理的研究和实施。调查数据显示，36%的企业有专门机构，不到一半的企业由总经理负责战略管理。研究和组织战略管理的人员极为缺少，很多是由学技术的人承担研究战略规划，由于缺少哲学、历史知识，会使研究战略管理所需知识结构不完整。这种知识结构的不完整，使企业决策的前瞻性必然受到影响。

篇4

关键词：战略管理会计;国企;改革;应用

对于战略管理会计，现阶段的国企会计人员并没有足够的认知，并且国内外的战略管理会计也有着相当大的区别，各种认识完全不同，但是从战略管理的主体要素和基本特征分析，可以发现战略管理会计十分重视国企生存的外部市场环境，并且注重国企发展的整体性。在现阶段的会计行业，对于战略管理会计的认识，注重集中在它的服务性能上，认为战略管理会计是一种新型的会计信息系统，能够服务于国企的战略管理、战略选择以及决策等，它本身是管理会计朝着战略管理方向的一种延伸。从本质上而言，战略管理会计系统的出现，能够帮助国企实现最大化的经济价值，综合运用全面有效的会计方法，为国企的发展提供基础的财务信息，并为决策者的决策提供基础的数据依据，使得国企能够得到较高的竞争优势。

一、国内国企战略管理会计应用存在的不足之处

在上世纪80年代初期，战略管理会计开始引入中国，但是这一时期引入的内容仅仅是基础的会计理论，直到现阶段，我国对于战略管理会计依旧缺乏完善的认识和系统设计规划，整体的会计管理决策效益相当低。同时，我国的很多国企已然加强了对战略管理会计的综合应用，但是其在实际的应用过程中，依旧存在着相当多的问题，整体的会计应用水平十分有限。经过对战略会计的实时经验总结，笔者发现现阶段国企对于战略管理会计应用存在的不足之处有以下几方面的内容:

1.战略管理会计的理论缺乏一定的应用效益

战略管理会计理论，在实际的发展过程中，对于自身的理论并没有进行过实质的优化和拓展，尤其是在对我国国企的适用性调整上，一直没有得到较为有效的改观。虽然英国的会计管理学者在上世界80年代已然形成了基础的战略管理会计理论，但是并没有相应的适用性，一直到现在，国内国企对于战略管理会计的应用依旧停留在基础的理论研究当中，并没有形成较为完善统一的体系，也没有得到较为科学有效的应用。这样的状况直接使得战略管理会计在我国的发展十分不健全，相应的系统设计与战略管理会计要求有着直接的冲突，实际的会计管理效率也难以得到稳定的提升。

2.战略管理会计缺乏实际的应用效果

在实际应用战略管理会计的过程中，需要对国企当前的社会环境进行直接的分析，并提出相应的战略管理方法。现阶段，国企对于战略管理会计的应用，严重缺乏实际的应用效果，很多领导十分轻视战略管理会计的作用，甚至仅仅将战略管理会计视为整个会计工作当中的一部分内容，并没有切实关注战略管理会计的本质职能。虽然在新时期的发展过程中，已然有相当多的国企认识到了战略管理会计的重要性，但是为了当前的现实利益，国企往往会忽略战略管理会计的未来效益，导致战略管理会计没有得到实时的应用。

3.国内的战略管理会计人才十分匮乏

在影响我国战略管理会计实效性的主要因素当中，战略管理会计人才相当匮乏属于最为主要的原因，而不同的战略管理会计人才，在对战略管理会计的使用上，也存在不一样的表现，直接彰显出其素质的不同。现阶段，国内的会计管理从业人员呈现出了严重的素质较低问题，尤其是在会计的理论层次和专业教育方面，与实际的会计需求有着直接的冲突。对于现如今的国企而言，无论是国企的管理人员，还是国企的会计人员，对战略管理会计的认识都相当的匮乏，没有深层次感受到战略管理会计应用的实效性。事实上，战略管理会计本身是一门综合学科，其涵盖的内容相当广泛，不仅包括基础的会计学、管理学，还有营销学、经济学等方面的内容，而现如今的会计人员往往仅仅能够掌握这些内容当中的一部分，难以满足实际的战略管理需求，相应的战略管理效益必然不会十分高。

二、战略管理会计在国企当中的运用

现如今，战略管理会计的形成和发展已然成为当前时代下的会计发展潮流，而其在国企当中的作用也变得相当明显。虽然我国的战略管理会计尚且不是十分成熟，缺乏实际的应用和实践经验，但是对于其的综合应用，已然能够实时处理一部分会计问题，整体的功效十分优越。

1.建设理论与实践相结合的战略管理系统

在新时期的战略管理会计应用过程中，国企应当深层次了解当前的市场经济基础，不断完善基础的国企目标，并与和国企发展面临的问题进行针对性结合，逐步建立完善的战略管理会计理论和方法。在国企对战略管理会计的应用过程中，需要采用一些典型案例，尽可能选择一些较多的系统管理方法，使得系统的实际管理效率得到有的提升，在建设系统的过程中，不仅仅要将基础的会计管理系统内容传送到系统当中，还需要加强战略管理系统的现实引导作用，使得战略管理会计系统能够为当前企业的各项战略决策提供良好的依据和开展方向，整体的作用也能够全面地发挥出来。

2.形成培育战略管理的全新会计思维

战略管理会计不仅仅是当前会计管理的一种创新思维，而且是一种全新的会计管理方法。在国企对它的应用过程中，需要实时培育战略管理的全新会计思维，形成良好的会计信息数据处理方案，并得出相应的会计理论，为国企决策者的决策提供合理的数据基础。同时，对于战略管理会计思维的学习，国企的管理阶层也应当全面地融入进去，形成创新的会计管理思维方式，不再注重短期的利益，转而开始加强对长期利益的关注。在面对实际会计问题的过程中，国企人员应当进行全面的思考和衡量，培育企业发展的整体思想。一旦出现了会计或者企业管理上的问题，可以迅速进行整体性的分析和规划，后期所形成的会计思维也必然会更加合理有效。此外，对于市场环境，战略管理会计也可以进行实时的分析，了解国企的生存状况以及竞争优势，并进行相应的措施调整。

3.塑造战略管理会计中心思想

在新时期的国企发展当中，需要加强对国企和社会的关注，实时完善基础的战略管理会计体系。在人员素质方面，国企不仅要熟悉自身的发展状况及市场问题，还需要拓展到经济领域的其他内容，能够综合判断当前的战略管理是否科学有效。同时，国企应当塑造完善的战略管理会计中心思想，使得每一个会计管理人员都具有较高的思想素质，能够对当前的决策提出相应的认知，并提出一些合理的建议。国企有必要在新时期的发展当中，逐步完善基础的战略管理思想体系，积极培训会计管理人员的战略管理思想，强化会计管理人员的战略管理能力，尤其是战略决策评价方面，需要加以充分的关注和拓展。

4.建立完善的战略管理会计系统

我们要建立科学完善的战略管理会计系统，要更好的与企业管理制度相结合，同时要结合当前中国企业管理的特点，以便我们会计人员能更好的运用战略管理会计，从而为企业的健康发展做出他们应有的贡献。总之，对于新时期的国企发展而言，战略管理会计不仅能够帮助其建立完善的战略管理机制，还可以使得整体的会计管理实践具有较高的实效性。国企应当加强对战略管理会计的合理应用，注重对国企会计管理的科学优化，提高实际的会计战略管理效果。

参考文献：

[1]关于战略管理会计在我国企业的应用研究综述[J].孙茵菲.商场现代化.2014(30).

[2]战略管理会计在我国的应用[J].姚博,权烨.品牌.2014(12).

[3]战略管理会计在企业的应用现状研究[J].陈会凡,曹素静.商.2015(03).

[4]战略管理会计在我国企业实施中的障碍及对策分析[J].李若嘉.科学咨询(科技•管理).2015(09).

篇5

1. 战略管理度对于企业发展的积极影响

加强企业的战略管理是促进企业健康发展的有效途径。在经济全球化的大背景下，企业想要在经济市场上拥有容身之地，必须重视战略管理的落实。

1.1战略管理是企业管理中的重要内容

企业想要获得持续稳定的发展，必须不断提升自身的核心竞争力。企业的核心竞争力的内容涉及到了企业的人力资源管理、应对外部环境的能力、内部管理结构、生产经营业务流程等与企业发展息息相关的环节。通过一定的措施针对以上环节中出现的问题进行解决就是战略管理的主要内容。因此，通过战略管理可以帮助企业对自身的情况进行清晰的了解，之后结合市场环境及时调整发展方向，有效的提升企业在资本、技术、信息、人才等方面综合实力，促进企业的良好发展。

1.2加强战略管理可以提升企业的国际竞争力

当期阶段，随着经济全球化的不断深化，我国与世界各国的交流活动也变得越来越多，国际贸易也变得更加频繁，同时，市场制度得到了进一步完善，市场规模也在不断扩大。在这的时代背景下，想要保障企业的良好发展，必须通过有效的措施提升企业的国际竞争力。因此，加强企业的战略管理已经刻不容缓。企业只有进一步强化战略意识，不断根据市场的变化对自身进行适当的调整，才能够好的适应时代的发展。

1.3促进现代企业经济结构的调整

对企业的经济结构进行优化，实现企业资源的合理分配是企业战略管理的重要内容之一，能够有效的提升企业的市场适应能力。随着市场经济的快速发展，只有战略管理对企业的内部管理进行适当的调整，塑造企业协调发展的格局，才能使企业发展实现跨越性的提高。

2. 加强企业战略管理的有效措施

企业战略管理是一项综合较强的工作，涉及到了企业生产经营的各个环节，为了实现企业核心竞争力的提升，必须通过有效的措施加强企业的战略管理质量，具体的措施可以分为以下几个方面。

2.1加强企业管理人员对战略管理重要性的认知

战略管理是针对市场经济飞速发展的大环境而提出的一种企业管理模式，对于企业来说至关重要。在经济全球化持续推进的当下，我国市场经济体制获得了进一步完善，使得我国企业之间的竞争也变得越来越激烈。面对这样的市场环境，企业必须准确的了解市场发展的趋势，在此基础上制定可行的发展战略并严格贯彻落实，才能促进企业长期稳定的发展。因此，战略管理在企业的管理中是不可缺少的。企业管理人员必须对战略管理给予充分的重视，将战略制定以及战略研究工作落实到企业的经营管理之中。对此，企业可以积极组织相关的管理人员开展培训活动，加强管理人员对战略管理的了解，提高认知水平，为企业战略管理的良好实施奠定基础。

2.2构建战略研究部?T，加强企业发展战略的研究

企业想要加强战略管理水平，必须构建专门性的研究部门针对企业的发展战略进行研究，制定并落实发展战略。在市场经济的环境下，企业的发展需要一个智囊团为其出谋划策，公司发展战略的研究以及制定都需要具备专业素质的优秀人才来完成，因此组建战略研究部门在企业管理中是不可缺少的。在研究部门构建完成之后，该部门要在对市场环境以及企业实际情况深入了解的基础上，制定符合企业发展需要的战略，使企业能够迅速适应内外部环境的变化。此外，企业还要注重市场信息数据的收集，为企业战略管理工作的开展给予科学的指导。

2.3正确实施战略管理

首先，要将战略管理与企业的实际生产经营活动结合起来，实现技术研究与战略管理之间的平衡发展。其次，对战略管理进行严格的落实。企业发展战略在制定之后，对其进行落实也是一项十分重要的环节。管理人员要将战略的规划以及战略的实施完美的衔接起来。第三，注意借鉴与创新。在企业战略管理的过程中，可以对其他企业的失败经验进行借鉴，但是需要认识到不同企业之间的发展情况是有所区别的，因此企业管理者还要注重创新，结合企业的实际情况着制定符合企业发展的需要的战略。第四，充分调动企业员工的积极性。企业发展战略的研究以及制定需要专业的人员，但是战略的落实却需要企业全体员工的共同努力，因此，在战略管理的过程中，要充分重视全体员工的作用，集合企业的所有力量实现企业的飞速发展。

2.4注重企业文化的功能

篇6

【关键词】 战略 战略管理 管理

一、战略的体认

1、战略管理经典作家关于“战略”的定义

关于“战略”，有多少战略研究学者，就有多少“战略”的定义。以下是四位战略管理经典作家关于“战略”的定义。

安索夫（Ansoff）认为，经营战略是企业为适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。

安德鲁斯（Andrews）认为，战略是目标、意图或目的以及达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该属于的经营模式。

波特（Porter）认为，竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

明茨伯格（Mintzberg）提出了战略的“5Ps”定义，他认为：战略是一种计划（plan），是一种计策（ploy），是一种模式（pattern），是一种定位（position），是一种观念（perspective）。

2、关于战略本质的思考

从以上可以看出，研究者的背景、目的、视角、方法的不同都将导致他们对“战略”的定义不同。尽管“战略”的定义很多，但所有的定义都以不同的方式反映了战略的一个共同特征：战略是人的主观目的与客观条件协调的过程和结果。这就也战略的本质特征。

对战略本质特征的理解可从三个方面进行。首先，关于“人的主观目的”。战略是组织的战略，因此，“人的主观目的”中的“人”是指组织中的人，“主观目的”不是个体目的的加总，而是组织中的人共同作用而形成的“集体意志”。其次，关于“客观条件”。它既包括组织的外部环境（机会与威胁），也包括组织的内部环境（优势与劣势）。对“客观条件”的辨识既包括对目前内外部环境静态的分析，也包括对环境变化的动态分析。再次，关于“过程和结果”。从静态看，战略是在特定时间内组织的主观与客观协调的结果；从动态看，在长时间内，组织的内外部环境都在不断的变化，决策主体“人”也在不断变化，主客观的协调也随之不断变化。

抓住了“主客观一致性”这一战略的本质特征，再以此分析众多的战略定义，就可以十分容易地把握住各个定义特有的视角和强调的重点。

二、战略管理的特性分析

基于以上对战略本质的认识，必须紧扣“主客观一致性”这一本质特征来深入分析战略管理的特性。战略管理的重要特性应该有：主体性、情境性、动态性、前瞻性、系统性和平衡性。

1、主体性

这有两层含义，一是战略制定必然有其主体，二是战略包含着主体的目的性。首先，战略制定必然有其主体。这个主体可以是组织的高层管理者（最高管理者个人或整个高管层），也可以是组织的中层甚至是低层人员（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），还可以是各层次人员的结合（权力学派所描述的）。其次，战略包含着主体的主观目的性。战略形成和实施是一个带有主观影响的、不完全理性的过程。主体的价值观、愿景势必投射到战略形成的过程之中。主体显性的和潜在的心理因素也会影响到战略的形成和实施。

2、情境性

战略活动离不开组织所处的特定的情境。这包括组织的内部环境和外部环境。战略管理是组织通过学习不断调适与其环境的关系的过程。从某种意义上说，战略管理过程就是组织不断适应环境，改造环境的过程。安德鲁斯的SWOT模型和波特的“五力模型”都突出体现了战略管理的情境性。

3、动态性

首先，战略管理是一个过程。无论遵循怎样的战略管理程序，战略管理本身就构成一个完整的过程。其次，组织战略随着情境的变化而变化。战略的动态性决定了组织学习的重要性。正是从这个意义上，有人认为，战略是组织学习的过程。

4、前瞻性

战略管理是面向未来的，其根本目的在于通过管理组织活动的不确定性来谋求组织的长期存续与发展。组织既要对其所处的现实环境进行正确的辨识，还要对环境的发展趋势进行有效的预测。不仅如此，组织还要通过认真的策划，调动所能调动的一切资源去影响和控制环境变化的方向和节奏。

5、系统性

首先，战略是事关组织全局的决策活动。它以整个组织的生存和发展为关注的重点。虽然在某些特定的时期，它可能关注某些对全局具有重大影响的局部问题，但从根本上说，它关注的是组织的整体运行。其次，战略管理的一个重要任务就是协调组织内各子系统间的运行以求系统功能的最优。从安索夫系统地提出协同的思想开始，系统协调就一直是战略管理理论的一条主线。

6、平衡性

战略管理在很大程度上是在相互矛盾或制约的两个或多个因素中求取某种平衡。如：理想与现实（想干的与可干、能干的）、眼前与长远、局部与整体、形与势（现实的收益与潜在的趋势）等等。

三、战略管理的要求

战略管理的特性决定了战略管理必须遵循以下几方面的基本要求。

1、必须高度关注组织中人的因素

首先要重视战略形成过程中人的作用。战略形成的方式中的关键在于战略是否能为组织中大多数的成员理解和认同，必须在战略形成过程中充分考虑人的因素。这包括人的思想观念、认识水平、相互关系、利益诉求等因素。其次要重视战略实施过程中人的作用。一是要调动最大多数人的积极性，二是要有效控制组织内部政治对战略实施的影响，三是要把握好关键点，控制好关键人。

2、必须努力提高组织的学习能力

战略是人的主观目的与客观条件协调的过程和结果。组织一方面要敏感认识内外部环境的变化，另一方面要能及时对这些变化做出响应。提高组织学习能力不仅要求组织成员不断提高学习能力，还要能将隐性知识转化为显性知识，将组织内个体成员的知识转化成组织的知识，要着力营造好的组织文化。

3、必须胸怀全局

战略管理必须保证能够实现组织系统的最优。为了战略目标的实现，组织必须从组织结构、制度建设、组织文化等各方面保证组织内部能够围绕战略目标进行有效和高效的协调。组织内的每一个部门、每一个人都必须有强烈的整体意识，必要时愿意为整体利益放弃局部或个人利益。

4、必须面向未来

战略管理不仅要把握好现在，更要把握好未来。必须将现在与未来有机地结合起来。对于未来，不仅要能预见，还要在预见未来的基础上现在就采取行动以影响未来，使内外部环境朝着有利于组织目标实现的方向发展。

5、必须注意平衡

战略管理是一个由决策组成的系统和过程。战略管理中的决策往往不是简单的取舍而是一种平衡。战略管理者必须根据组织的战略目标和现实的管理情境，正确地处理好短期与长期、局部与整体、内部与外部、主要与次要、进取与舍弃等一系列影响组织战略的矛盾关系。

【参考文献】

[1] Andrews：The Concept of Corporate Strategy.Homewood，IL：Dow Jones-Irwin，1971.

[2] Ansoff：Corporate Strategy.New York：McGraw-Hill，1988.

[3] Porter：Competitive Strategy.New York：The Free Press，1980.

[4] Porter：Competitive Advantage.New York： The Free Press，1985.

篇7

一、企业战略管理渐进性特征的内涵

战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。

美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。

可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。

由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。

通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。

综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。

渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。

总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。

二、渐进性特征的制约因素

企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。

其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。

其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。

其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。

其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。

三、渐进性战略管理的几点注意事项

渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。

其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。

其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。

其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。

其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。

[参考文献]

［1］奎因。企业应付变化的战略［M］。北京：世界图书出版公司，1998.

［2］L·拜亚斯。战略管理［M］。北京：机械工业出版社，1997.

篇8

关键词 战略管理会计 企业 应用

中图分类号：F230 文献标识码：A

一、战略管理会计的产生与发展

战略管理理论形成于20世纪60年代，针对当时企业经营风险和组织环境的不确定性，西方管理学家对其进行了研究，比较有代表性的是安索夫的资源配置战略理论，波特的竞争战略理论，以及安德鲁斯的目标战略理论。首先将管理会计与战略管理联系起来的是英国管理学家Simmonds，他在1981年于《战略管理会计》一文中最先提出“战略管理会计（Strategic Management Accounting，SMA）”这一概念，他将SMA定义为：“用于构建与监督企业战略有关的企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，由此来发展与控制企业战路的会计。”这一定义强调了管理会计应关注企业竞争者的信息，以便于公司评估其相对竞争地位。1988年Bromwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》中提出战略管理会计应是管理会计的发展而不失是分支，着重提出战略管理会计的重要性。 Bromwich和Bhimani与1989和1994年合作发表了《管理会计：发展还是变革》和《管理会计：发展的道路》两篇论文，进一步推动了战略管理会计的研究，在其中他们将其定义为“提供并分析企业产品在市场和竞争者方面的成本以及成本结构的财务信息，并在一定时期内监督企业竞争对手的战略”。

从西方学者对战略管理会计的研究可以看出，传统管理会计是对企业日常经济活动进行规划与控制，具有“内部聚焦性”，而现代战略会计战略主要为企业长远战略规划服务，其重点在于为企业战略决策提供信息，更加侧重于“竞争优势聚焦性”。在此，笔者对战略管理会计定义如下：企业为寻求可持续竞争优势的能力，用以分析研究企业内外部环境，管理企业内部运营，并为企业战略制定提供有效财务与非财务信息的会计系统。

二、战略管理会计的内容

战略管理会计的内容体系应该与企业战略管理紧密结合，主要分为以下几个步骤：

1、制定战略管理目标。企业的战略目标分为三个层次：企业战略目标，竞争战略目标、职能战略目标。企业战略目标是企业使命和宗旨的具体化和定量化，确定了企业发展的总体方向；竞争战略主要是安排企业在企业在既定市场上提供何种产品与服务；职能战略目标所要明确的是企业的各个职能部门应如何发挥作用以支撑企业的战略目标。协助企业战略管理目标的制定是战略管理会计的首要任务。

2、建立战略管理会计信息系统。战略管理会计信息系统指收集、加工、处理和提供战略管理相关信息的软硬件体系。相比于传统会计信息系统，战略管理会计信息提供的信息主要有以下特点：（1）重视外部信息的获取；（2）非财务信息与财务信息并重；（3）注重可能会对企业战略相关的信息，如前瞻性信息；（4）强调相对指标的重要性。

3、战略成本管理。战略成本管理要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即如何让将成本信息贯穿于战略管理整个过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求成本优势。成本优势是战略成本管理的核心，主要是指企业能以较低的成本提供相同的使用价值，或者以相似的成本提供超出对手的价值，进而产生相对于竞争对手的优势。通过运用专业方法分析，企业可以更合理地构建和实施企业战略，从而形成可持续的竞争优势，以有效应对外部环境的变化。

4、战略投融资管理。传统的投融资管理决策主要有两个缺点，一是部分成本收益因素无法量化，或者难以准确计量；二是未能充分考虑项目的风险以及其对企整体风险产生的影响。战略投资矩阵等新方法的使用，可以克服传统管理会计的不足。

5、战略业绩评估。业绩评估是是企业管理的重要方面，它既是连接战略目标与日常经营活动的桥梁，也是有关报酬激励机制的基础。实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业内外部环境的评估，其目的是为了发现机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的实施过程中进行，是对战略执行情况与战略目标之间差异的获取与控制，是一种动态评估；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价。

三、战略管理会计的方法

伴随着战略管理理论的不断发展，许多新的方法也随之诞生，并在实践中不断完善。其中比较典型方法有五力分析法，SWOT分析法，预警分析法、价值链分析法，平衡记分卡等。

1、五力分析法。波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model）是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，行业内竞争程度。该模型的优点是将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

2、SWOT分析法。SWOT分析法于20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授Weihrich提出。SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析识别，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略，？以取得和保持长期稳定的竞争优势。

3、预警分析法。预警分析法是一种基于可能影响到企业竞争地位和财务状况的潜在因素，界定出一系列财务指标及相关因素的目标值、正常值和警戒值，并与竞争对手相同指标进行比较，以便管理者在风险来临前预先采取防御措施，找到解决问题的办法。预警分析法可以分为外部预警分析和内部预警分析。外部预警分析主要分析行业状况、市场份额、竞争对手战略等。内部预警分析主要分析生产效率、员工流动性等。预警分析可以使企业迅速把握企业内外动向，及时采取应对措施，保证企业长期发展能力。

4、价值链分析法。Michael E. Porter于1985年提出价值链（Value Chain）的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终的实现价值，即“顾客价值”造成影响。一般价值链分析的步骤如下：（1）把整个价值链分解到“有价值的作业”中；（2）针对各项对价值链产生影响的作业，分析其形成作业成本形成及产生差异的原因；（3）基于分析结果，改进或重组价值链，以更好地控制成本动因或产生更高的顾客价值，从而产生可持续的竞争优势。

5、平衡记分卡。平衡记分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton提出的一种战略导向的绩效评价体系。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度入手，设计适当指标，赋予相应权重。以形成一套完整的业绩评价体系，并能于行动方案有效地结合。它的主要目的是使企业行动适应于企业战略，以创造企业的竞争优势。

四、战略管理会计的基本特征

（一）外向性。

战略管理会计会计不仅仅局限于企业内部，而是从战略的角度，关注企业外部环境的变化，将企业发展与环境变化相协调。此外，战略管理会计重视竞争对手的信息，因而特别强调各类相对指标的分析。通过对外部环境的关注，使管理者做到知己知彼，进而保持稳定的竞争优势。

（二）长期性。

传统的管理会计只着眼与有限的会计期间，以期间利润最大化为目标，因而容易导致短期行为。而战略管理会计注重企业长期竞争优势的位置和取得，关注企业的长期发展和全面利益，甚至以牺牲短期利益来换取实现企业长期价值最大化目标的实现。

（三）全面性。

传统管理会计偏重于企业自身生产经营获得的管理，缺乏全面，系统的风险管理。而基于价值链的战略管理会计对整个价值链上的节点均予以关注。同时战略管理会计对各种可能的获得也给与关注，因此岂把握机会的能力以及规避风险的能力都得到了加强。

（四）重视非财务信息。

在财务信息之外，非财务信息对企业获得持续的竞争优势也具有重要意义，而传统管理会计往往忽视了非财务信息的重要性。主要的非财务信息包括以下四类：（1）经营业绩信息；（2）竞争对手信息；（3）前瞻性信息；（4）与战略制定相关的其他信息。

五、战略管理会计在我国的应用

（一）战略管理会计在我国实施的现状。

随着我国社会主义市场经济体质的不断完善，以及经济全球化的不断深入，企业面临的竞争愈发激烈。要想在市场上生存发展，企业战略必须与外部环境相适应，取得可持续的竞争优势。然而传统的管理会计缺乏与企业战略的相关性，无法适应企业战略管理的要求，因此，战略管理会计应运而生。自20世纪80年代以来，不少企业，例如海尔，联想开始逐步探索和使用战略管理会计，并带来了战略管理实践的宝贵经验。但是在我国企业战略管理会计实施中，仍留有一些问题亟待解决，譬如战略管理会计信息系统的建设缺乏管理层足够的支持，战略管理会计的应用受到体质和制度的一些制约，战略管理会计缺乏高水平专业人员的支持等。

（二）我国企业实施战略管理会计的具体对策。

社会主义市场经济体制与现代企业制度的建立与完善，为战略管理会计应用奠定了应用基础；面对激烈的市场竞争，部分企业将目光投向于取得和保持稳定的竞争优势，为战略管理会计创造了良好的实践空间；信息技术和网络技术的日益普及，为战略管理会计的应用提供了强大的技术支持。随着我国市场经济体制改革的不断深入，战略管理会计必将具有更加广阔的应用前景。以下是发展我国战略管理会计的具体对策：

（1）构建一个适合战略管理会计发展的市场环境；

（2）进一步加强国内战略管理会计理论体系的研究；

（3）在企业内部树立正确的战略管理会计理念；

（4）加速对战略管理会计专业人才的培养；

（5）加强计算机技术与管理会计实务的融合。

（作者：中南财经政法大学会计学院财务管理专业2010级本科生）

参考文献：

[1]朱晓棠.战略管理会计在我国企业应用研究[J].中国市场，2011（10）

[2]王满，顾维维.战略管理会计方法体系研究[J].财经问题研究，2011（01）

[3]刘莉.战略管理在我国企业的应用探讨[D].中国石油大学，2006（04）

篇9

关键词:建筑企业;战略制定;实施框架;战略钻石

1引言

我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间。

企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程[1]。对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。相关研究[2]显示,尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题。

2企业战略制定与实施的基本理论

2.1战略制定与战略实施的关系

战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。

2.2战略制定的五要素

根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[3],这五类要素即构成了战略钻石模型。

领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、地域、技术以及价值创造过程的阶段等。

工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。

特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。

进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此战略必须包含实施的时机以及实施步骤。

经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略制定的核心要素。

企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的完整性与合理性。

2.3战略实施工具与战略领导

实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[1],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性。

战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[1]。战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。

3我国建筑企业战略制定与实施存在的主要问题

3.1战略制定方面

3.1.1对战略的内涵与作用认识不足

尽管企业战略至今尚未有一个被广泛接受的定义,但一般认为,企业战略是企业制定并实现其长远目标的方式或路径[4]。目前,我国部分建筑企业对战略的内涵及作用存在一些片面的认识,如:不承认企业战略的作用及其必要性,不愿意去研究与制定企业战略;以短期的效益为导向,错误地将运营活动认定为企业战略,致使企业战略核心的定位被忽视等等[5]。

3.1.2战略制定方式不合理

我国建筑企业战略制定的机制机构还不健全,制定的方式不够合理。目前,很多建筑企业由企管部、企业规划部或企业战略部等部门独自制定企业战略,再交企业高层领导拍板决定,也存在由营销、财务等职能部门代替决策部门制定战略的情况,这违背了企业战略的整体性与思想性原则[6],使战略的有效性受到严重影响。

3.1.3对企业内外部环境分析不到位

很多建筑企业在战略制定时对企业内外部环境分析不到位,不能很好地把握企业拥有的战略资源与核心能力。主要表现为忽视宏观政治环境与企业生产经营的关系、企业高管因缺乏产业组织理论及产业经济系统的基础知识而对企业所处环境的分析无从下手、对企业所处外部环境的复杂性认识不足、对企业内部条件分析的正确性不能准确判断等等[5]。

3.1.4战略本身存在缺陷

我国建筑企业应用战略管理的时间并不长,在战略管理的实践活动中常常缺乏成熟的经验和正确的指导。排除企业对战略的重视程度和对战略内涵理解的问题,建筑企业制定出的发展战略本身也常常存在缺陷,包括战略必备要素的缺失、战略目标不具体、范围与深度不合适、战略文本混乱以及战略的可操作性欠佳等等。

3.2战略实施方面

3.2.1战略实施与战略制定脱节

我国部分建筑企业在战略制定后忽视战略的实施,战略制定部门对战略实施部门也没有必需的指导与协作,战略制定与实施严重脱节,使企业战略不能发挥实质性作用,甚至流于形式。

3.2.2缺乏长期有效的战略沟通

建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标。由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程中缺乏核心与重点,效果受到严重影响[7]。

3.2.3企业员工对战略的准备不充分

由于当前很多建筑企业战略的制定存在“跟风”的心态,急于求成而不重实效,战略很可能脱离企业未来的实际情况,使得企业员工特别是基层员工对战略难以充分理解,严重影响了战略的执行力。另一方面,我国建筑企业的传统观念更多地认为人员仅仅是以劳动力形式存在的生产工具,这使得企业在人才的培养、使用、绩效考核和企业文化建设等方面均存在很多问题,使得企业战略的实施受到严重的阻力。

3.2.4组织架构与战略实施不协调

与战略适应的组织架构是保证企业战略顺利实施的重要手段与工具,而目前我国相当多的建筑企业对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求,企业内决策职能与经营职能缺少分工,限制了战略管理的研究和实施。相当多的建筑企业试图在旧有组织结构上进行新战略的实施,当企业组织规模、经营领域、产品种类、市场范围发生改变后就会带来很多问题,使战略不能顺利实施。

篇10

「摘要战略管理会计是信息技术快速发展的产物。战略管理会计信息系统的设计是一个系统工程。应提高对战略管理会计作用的认识，增加对战略管理会计信息系统建设的投入，提高财会人员的素质和企业管理水平，加强战略管理会计电算化的步伐。

「关键词管理会计；战略管理会计；信息技术；信息系统

一、战略管理会计的产生与发展二十世纪八十年代以来，由于现代科技高速发展，全球性竞争加剧，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产发展，企业不得不站在全球高度，选择以战略管理为导向的管理模式，不断根据环境作出适当调整，以求企业与环境的协调与均衡，获取企业整体竞争优势。而战略管理对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计更新观念。尤其企业的战略决策，要求有超越企业本身的更为广泛、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息。为适应战略管理的要求，战略管理会计应运而生。

战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷产生的，是传统管理会计的发展。传统管理会计注重内部管理，并从战术的角度深入到企业内部的作业水平，致力于“知己”。而战略管理会计则站在全球的高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”。两者相辅相成，管理会计作为决策支持系统的性质并未改变。

战略管理会计的分析资料，主要来源于财务会计资料以及从企业内部其他部门或企业外部采集的相关资料。战略管理会计使用计算机，对财务会计资料及供应商、顾客、竞争对手等其他资料通过建立数学模型进行运算、加工，形成对日常控制、预测及决策有用的管理会计信息。其分析技术是随着使用工具的发展而不断提高的。早期使用计算机，需自己编制程序，信息处理能力有限。软件技术的日趋成熟推动了战略管理会计分析技术的提高，如电子表格的使用，虽然数据需要人工输入，但模型、公式一经确定，大量的计算工作便由计算机自动进行。但此时的财务会计电算化系统的核算资料并不向电子表格开放，仍需人工逐项录入，再由预先设定的公式自动计算出结果；财务会计资料以外的其他资料更是要人工通过各种方法与手段去采集，资料十分有限，分析工作往往滞后，控制、预测和决策的效果不够明显。

现代信息技术迅猛发展，财务会计电算化系统不管硬件还是软件应用都日趋成熟，战略管理会计加快发展的步伐成为必然。我国会计电算化发展已进入企业内部网络应用阶段。建立在Internet技术、通信技术广泛应用基础上的企业整体联网已成为现实，财务会计与管理会计两个模块不再分离，实现无缝连接，财务会计与管理会计形成统一整体，并且企业实现以会计信息为核心的企业信息资源链，实现各部门资源共享。至此，管理会计被真正纳入会计电算化信息系统中，发挥其预测、决策、规划、控制及考核等优势。

二、战略管理会计信息系统设计的要求

战略管理会计作为战略管理的决策支持系统，面对的是复杂多变的外部环境和大量半结构化、非结构化的战略决策问题，因而它所需要的信息来源、数量、特征和加工处理都与传统管理会计有着明显的不同，需要重新对原有的管理会计信息系统进行设计和改进。战略管理会计信息系统SMAIS的设计必须符合以下要求：

1、有肋于战略决策传统决策

大多依靠决策者个人的直觉、判断和经验来进行，深受决策者个人素质的影响。SMAIS的目标是为战略决策提供信息支持，它要通过模型的运用，使得半结构化和非结构化的决策问题程序化，使得决策客观、及时、准确。SMAIS要能协助企业高层管理者制定战略目标，还要保证所选择的战略目标能够实现，保证事业战略、职能战略与公司战略相适应。战略实施后，它还要协助进行战略控制、绩效评价，及时反馈信息，为高层管理者修订或调整战略提供依据。

2、消除信息沟通隔阂，提高决策用户参与程度

战略决策需要很多人参与，需要参与者的不断交流，才能对某个问题做出完整决策。作为决策支持系统的SMAIS需要其他管理信息系统的信息作为其输入，也需要决策者首先为其确定决策类型、时间、水平以及可选方案等。同时，它输出的信息又供参与决策的用户使用。因而，它应从信息使用者而不是提供者的角度出发，以容易被相关用户理解的格式提供信息。这样，既节省决策者接受信息的时间，又减少误解信息的风险。只有消除了各方信息沟通间的隔阂，才能使决策者更乐于使用财务信息，甚至主动提出更明确的信息要求，从而提高会计人员所提供信息的相关性，提高决策的有效性。

3、及时提供与特定战略决策相关的信息

战略管理研究的是企业全局的、长远的战略问题，它要求所设计的SMAIS提供某一特定战略决策将带来的长远利益变化的信息，这就意味着它更主要是提供与战略相关的未来增量现金流动，而不仅仅是历史成本资料。另一方面，企业具有不同层次的战略。每一层次都有其特定的信息需求。企业又有不同的战略事业单位，它们各有自身特定的产品和市场。需要进行相应的产品盈利性动态分析和市场盈利性动态分析，需要区分约束性成本和酌量性成本。这种多层次多分部的战略体系要求SMAIS收集更多的数据，进行更多的信息处理，及时提供与特定战略决策相关的信息。

4、应变能力强

战略管理是一种动态的长期性管理，不仅企业所处的环境和自身实力会发生变化，而且决策分析所依赖的收入、成本、业务量间的非线性关系也会发生变化。因而，设计的SMAIS需要建立预警分析系统，及时发现外部环境的变化和战略控制指标的变化，并提供给决策者，帮助决策者采取必要措施或调整战略。一个好的SMAIS既要有足够的弹性以应付可能发生的变化，又要能事先预测这些变化的后果。

5、选择适宜的绩效评价指标

战略管理会计决策效果的衡量往往是多目标的。所以，SMAIS进行绩效评价时，就不能只使用财务效益指标，而要从财务指标扩展到非财务指标，从财务效益指标扩展到全方位经济效益指标。另一方面，战略管理会计要实现对战略控制的有效支持，就应该确保绩效评价指标适合于特定战略，尤其要与竞争战略的关键战略激励动力相一致，这显然要求绩效评价指标随着企业的发展而变化。一个好的SMAIS应能及时捕捉信号，事先指出战略激励动力和评价指标应变的时间。

三、加快信息技术在战略管理会计中应用的措施

1、提高对战略管理会计作用的认识

我国管理会计电算化工作开展缓慢，主要原因是会计人员及管理人员对管理会计作用的认识及重视程度还不够。有的人认为只要编制一些财务指标分析、成本费用控制、预算计划等内部报表就是管理会计了，然而管理会计可以完成的工作远非这些。在信息经济时代，战略管理会计从更高的起点，丰富了管理会计的内涵。应更新观念，适应市场需求和市场竞争的变化以及企业管理观念的变动。

2、需要企业决策者的支持

传统管理会计资料来源少，分析工具（包括硬件、软件）落后，使得许多管理会计方法不能有效使用，会计核算数据闲置浪费。只有通过现代信息技术，通过互联网以及先进的计算机软件技术，使财务会计电算化与战略管理会计电算化成为统一的系统，会计核算信息才能与其他相关数据建立联系，变成战略管理会计所需的资料，发挥战略管理会计电算化的优势。然而，企业建立网络需要投入大笔资金，而且电算化工作的成效很难量化评价，因此这项工作需要企业决策者的支持。