战略管理特点范文
时间：2024-01-23 17:58:07
导语：如何才能写好一篇战略管理特点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、战略管理会计的本质
战略管理会计（StrategicManagementAccounting以下简称SMA）是对管理会计的发展，但目前人们对SMA还没有形成统一的认识。许多人虽然对其有所耳闻，却缺乏一个清晰的理解。这里笔者从战略管理与SMA、SMA的发展及含义和SMA与传统管理会计的区别三个方面，阐述SMA的本质。
（一）战略管理与SMA
SMA的形成和战略管理的产生有着密切的关系。正因为管理由传统的仅注重内部管理，发展到现代的既重视内部又重视外部的战略管理，发展到现代的既重视内部又重视外部的战略管理，管理所需要的信息范围必须加以扩展，管理会计向SMA方向的发展才成为必然。
“战略管理”（StrategicManagement以下简称SM）是1976年由美国学者安索夫在《从战略计划走向战略管理》一书中首先提出的。现论及实务界对战略管理的主要描述是这样的：
1、SM追求的核心目标是建立企业的战略竞争力。一旦企业取得战略竞争力，将获得持久的竞争优势，从而获取超额回报，而这种优势是难以被模仿的，即使被模仿，其模仿成本也是巨大的；
2、SM所面临的最大挑战是环境的变化，因此要求企业具有较强的战略灵活性，而战略灵活性的取得是与整个战略管理过程相关的；
3、战略管理过程是SM的核心，主要包括战略投入和战略行动两个部分；
4、在战略投入阶段，企业应平衡“以外部环境为基础”和“以自身资源为基础”的两种战略形成思想，才有可能获取战略竞争力和超额回报；
5、在战略行动阶段，战略的形成及其表述与执行、补充不是相互割裂的两个部分，而是相互交融、互为促动的。
由此可见，为了维持整个战略管理过程的顺利运转，最终达到战略目标，获取战略竞争力和超额回报，企业必须研究自身所处的内部环境--企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境--包括竞争者、客户、政府等，并及时传递环境变化的信息。而提供这种重视外部性因素和长期性信息的管理会计信息系统就是我们所研究的SMA。
（二）SMA的发展及含义
1981年，Simmonds在其论文《战略管理会计》中最先提出SMA概念。认为SMA就是未来管理会计发展的方向。
1988年，Bromwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了自己对SMA的观点，推进了对SMA的研究。Bromwich认定SMA是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级管理岗位的管理会计人员所必须掌握的。与Simmonds相比，Bromwich更进一步认为，SMA不仅仅是收集企业竞争对手的信息，而更应该是：（1）研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程；（2）研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。
1989年和1994年，Bromwich和Bhimani相互合作，分别发表了《管理会计：发展还是变革》和《管理会计：发展的道路》两篇论文，进一步讨论了SMA，并给SMA下了如下定义：“SMA是这样一种管理会计：它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。”
（三）SMA与传统管理会计的区别
从以上对SMA的形成、发展及含义的阐述中，我们不难总结出“强调对外部因素的重视”和“强调长期性”是SMA的两个最重要的特性，这也是其与传统管理会计的最大区别。
作为管理会计的发展，SMA的外部性和长期性特征是渗透在管理会计所涉及的各个“毛细血管”中的。从管理会计方法看，在现代的许多管理会计领域（或方法）中，SMA理念都已有所体现。随着市场不确定性和竞争的加剧，SMA将包含一个更完整的、体现SMA理念的管理会计方法体系。在传统管理会计中，一些管理会计方法也包含着一定的战略思想，但从整体看，这种战略思想并未全面体现在多数管理会计中，或成为采纳这种思想的管理会计方法的核心。如标准成本法。“标准”可以依据企业最优水平、行业平均水平、企业可实现水平等制定。这里，分析企业及行业的做法就具有SMA特点，但相对于以市场成本为依据的目标成本法、或是结合企业内部价值链分析的作业成本法、或是结合价值工程、以实现客户需要的“价值”为出发点设计的成本分析方法等，标准成本法仍是以财务会计系统提供的信息为基础，而不是对企业成本进行类似价值链分析的战略分析，即还不是以SMA理念为核心的管理方法。而以采用标准成本法为特征之一的30年代至50年代，管理会计的其他方法，如预算管理、差异分析等，也都类似这种情况，即管理会计还未从整体上体现出SMA理念。
SMA的其他特征还有如下几个方面：SMA与其他职能部门（如营销、人事等）有着极为密切的关系，如信息的提供、人员的作用等。这与SMA讲求全局性、灵活性相关的。其中，SMA与营销的关系格外特殊，两者都重视外部性因素的三个基本组成部分--产品、客户、竞争对手，并且都重视长期性问题。但相比而言，SMA的内涵更为广泛，它要求将各个职能部门的信息和产品生产部门进行系统的结合。
最后值得一提的是，传统管理会计与SMA的界限并不是清晰的，涉及管理会计发展的有关论文及著作也少有关于区分两者的论述。本这样的比较，目的在于更清晰地论述SMA的本质。事实上，SMA理念是随着管理会计的发展逐步成为管理会计系统核心理念的，而以这种理念为核心的未来的管理会计，就是我们正在研究的战略管理会计。
二、SMA在21世纪的发展与完善
SMA的形成是以企业生存环境的不确定性加强为背景的。展望21世纪，这种不确定性将进一步加大，SMA也必将会有长足的发展。21世纪企业所处的竞争境况将主要体现在两个方面：一是在技术方面；二是在经济全球化方面。
（一）技术方面
首先，技术革新和传播的速度大大加快。信息产业著名的“摩尔定律”认为：信息技术产品以平均每6~9个月的速度更新一代，而目前有迹象表明，“摩尔定律”的有效时间跨度正在缩短。技术革新速度的提高是与其传播速度的加快密切相关的。传播速度的提高起到了类似加速器的作用，促进了技术的不断更新。这种快速变化使产品的寿命周期缩短，市场竞争也更为激烈。这从中国VCD市场激烈的竞争中可见一斑，当某一制式标准才被某一厂商提出后不久，众多厂商就能够推出基于这一标准的产品。这样，新技术所能拥有的超额回报期缩短了，厂商只有不断创新，才能保持竞争力。而创新的方向和决策的作出，要基于对客户需求和竞争对手的战略分析，这就要求管理会计系统提供更为及时的信息。
其次，随着知识经济时代的到来，人们更加强调知识对企业保持其持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。从其对SMA的影响分析：一方面，信息工具的大量使用，使信息收集、处理及传递速度和效率大大加强，传统的“维护财务会计和管理会计两个信息系统过于昂贵”的观点将会改变，建立并维护一个能同时提供财务会计和管理会计两个信息的系统，将普遍为各种规模的企业所接受。这种变化为SMA的发展提供了物质条件。企业管理人员将更有机会和能力从战略角度分析企业的经济状况。结合下文所述的经济全球化趋势，SMA系统将为企业的全球化运作管理提供必要的有价值的信息。另一方面，人和知识要素对企业发展的重要性日益加强，将要求SMA提供充分的信息，以使决策者确定是否对人力及技术进行投资，并评价所作出的人力及技术投资决策的投入--产出效率和效益。这些信息将要包括研究与处在同一技术革新方向的合作者或竞争对手的有关信息，并要结合分析决策前后客户需求的变化等战略信息，以判断投入是否有利于企业获取战略竞争力。
（二）经济全球化方面
资源配置的全球化使企业的SMA系统在分析自身及竞争对手的资源情况时，不能再是静态地分析所处时刻、所处狭小地域的资源状况，而要动态地分析资源的未来流动趋势。这种考虑可以是全球性的，也可以是区域性。
市场机遇的全球化还要求企业的SMA系统关注全球的市场动态，以便更早地进入市场，获取利润。一方面，网络交易的推广将使企业更直接地面对客户，获取有关需求信息；另一方面，人类需求层次的提高，造成需求个性化发展趋势加强，利基市场的开发将成为企业未来争夺的焦点。SMA系统就要一方面加强收集此类信息量，一方面注意分析企业产品或服务被消费的全球性变化情况，以尽快调整其全球的战略部署和寻找新的客户需求方向。
总之，SMA是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展，是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的。展望21世纪，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，SMA将有长足的发展；SMA理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。
二、战略管理会计的特点分析
战略管理会计(SMA)是近年来兴起的一支新的会计学分支学科，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。它要解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件，企业资源在内部如何分配与利用，如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。战略管理会计作为一门新兴的分支学科具有丰富的内容，本文主要对战略管理会计的特点作出阐述。
1、战略管理会计具有明显的外向性。
战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，这些外部环境主要包括政治形势、社会文化环境、自然环境、法律环境和经济环境。具体是指一国的政治形势变化对经济生活的影响；战略目标群体的教育水平、、风俗习惯、社会结构和价值观念对企业战略目标的影响；新的法律的出台及原有法律的变更对企业战略目标的影响；以及整个经济市场、自然环境和竞争对手的变动对企业战略目标的影响。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等。版权所有
2、战略管理会计更注重长期、持续的发展战略。
现代企业非常重视自身健康地可持续发展。国外研究表明，以下八个因素对企业的持续健康发展至关重要：顾客的满意程度；制造优良；市场占有率；产品品质；可信赖程度；敏感性；技术领先地位；优良的财务业绩。因此，战略管理会计必须超越单一的期间界限，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。所以，构成企业竞争地位的上述因素都是战略管理会计必须研究的内容，而不是仅局限于优良的财务业绩这一财务指标。
3、战略管理会计将提供更多的与战略有关的非财务信息。
企业要想获得持续的竞争优势，单靠优良的财务业绩是远远不够的，它还必须依仗众多的非财务指标，因此，战略管理会计必须提供与战略有关的财务与非财务信息，具体包括五大类信息：(1)战略财务信息和经营业绩信息。其中经营业绩信息主要是指与收入、市场占有率、质量等经营活动有关的信息；与战略成本有关的数据；与生产率有关的数据；与从事战略经营业务有关的数据；与包括人力资源在内的战略资源数量和质量有关的数据；与知识开发和创新有关的指标；员工的参与和满意度；与供货方的战略关系。(2)企业管理部门对上述战略财务与经营业绩信息的评价分析。(3)前瞻性信息。具体包括揭示机会和风险；揭示管理部门的计划，包括影响成功的战略因素；实际经营业绩与以前披露的机会和风险进行比较，以及与计划的比较。(4)背景信息。一是企业的广泛目标和战略；二是企业经营业务、企业资产的范围和内容；三是产业结构对企业的影响。(5)竞争对手信息。具体是指：竞争对手是谁；竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；竞争对手的竞争优势和劣势；面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
4、战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。
战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助活动；既重视生产制造，也重视其他价值链活动；既重视现有的经营范围内的活动，也重视各种可能的活动。因此，战略管理会计应高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险--包括从事多种经营而导致的风险；由于行业产业结构发生变化导致的风险；由于资产、客户、供应商等过分集中而产生的风险；由于流动性差导致的风险等等，以便从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。
5、战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性。
由于未来企业的竞争充满风险，信息使用者更关注的是企业的未来信息，因此，会计信息的相关性就成为保证会计信息质量的首要因素，即对那些相对不太可靠但又相关的信息，只要在披露的同时披露其计量方法和假设即可，这样，信息用户可据此评价信息风险，调整其战略决策。同时，随着高级制造技术(AMT)、电脑辅助设计与制造(CAD/CAM)、弹性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(CZMS)等先进、自动化生产技术的日趋普及，以及适时生产管理系统、零存货管理系统、全面质量管理等先进的管理观念和技术的广泛运用，迫切需要战略管理会计提供实时信息，而信息技术的迅猛发展则为此解决了技术上的难题。
篇2
文章摘要：战略管理会计是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展。随着知识经济的到来和经济全球化的加强，其理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竟争力。
一、战略管理会计的特点
(一)战略管理会计具有明显的外向性
战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，这些外部环境主要包括政治形势、社会文化环境、自然环境、法律环境和经济环境。具体是指一国的政治形势变化对经济生活的影响;战略目标群体的教育水平、宗教、信仰、风俗习惯、社会结构和价值观念对企业战略目标的影响;新的法律的出台及原有法律的变更对企业战略目标的影响;以及整个经济市场、自然环境和竞争对手的变动对企业战略目标的影响。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等。
(二)战略管理会计更注重长期、持续的发展战略
现代企业非常重视自身健康地可持续发展。国外研究表明，以下八个因素对企业的持续健康发展至关重要:顾客的满意程度;制造优良;市场占有率;产品品质;可信赖程度;敏感性;技术领先地位;优良的财务业绩。
(三)战略管理会计将提供更多的与战略有关的非财务信息
企业要想获得持续的竞争优势，单靠优良的财务业绩是远远不够的，它还必须依仗众多的非财务指标，因此，战略管理会计必须提供与战略有关的财务与非财务息，具体包括五大类信息:(1)战略财务信息和经营业绩信息。其中经营业绩信息主要是指与收人、市场占有率、质量等经营活动有关的信息;与战略成本有关的数据;与生产率有关的数据;与从事战略经营业务有关的数据;与包括人力资源在内的战略资源数量和质量有关的数据;与知识开发和创新有关的指标;员工的参与和满意度;与供货方的战略关系。(2)企业管理部门对上述战略财务与经营业绩信息的评价分析。(3)前瞻性信息。具体包括揭示机会和风险;揭示管理部门的计划，包括影响成功的战略因素;实际经营业绩一与以前披露的机会和风险进行比较，以及与计划的比较。(4)背景信息。一是企业的广泛目标和战略;二是企业经营业务、企业资产的范围和内容;三是产业结构对企业的影响。(5)竞争对手信息。具体是指:竞争对手是谁;竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;竞争对手的竞争优势和劣势;面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。
(四)战略管理会计是一种全面性、综合性的分险管理
战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助活动;既重视生产制造，也重视其他价值链活动;既重视现有的经营范围内的活动，也重视各种可能的活动。因此，战略管理会计应高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险一包括从事多种经营而导致的风险;由于行业产业结构发生变化导致的风险;由于资产客户、供应商等过分集中而产生的风险;由于流动性差导致的风险等等，以便从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。
二、战略管理会计的发展与完善
(一)技术方面
首先，技术革新和传播的速度大大加快。技术革新速度的提高是与其传播速度的加快密切相关的。传播速度的提高起到了类似加速器的作用，促进了技术的不断更新。这种快速变化使产品的寿命周期缩短，市场竞争也更为激烈。这样，新技术所能拥有的超额回报期缩短了，厂商只有不断创新，才能保持竞争力。而创新的方向和决策的做出，要基于对客户需求和竟争对手的战略分析，这就要求管理会计系统提供更为及时的信息。
其次，随着知识经济时代的到来，人们更加强调知识对企业保持其持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为对软件(人、技术)和硬件(信息工具、网络)的管理和运用的不断加强。从其对战略管理会计的影响分析:一方面，信息工具的大量使用，使信息收集、处理及传递速度和效率大大加强，传统的”维护财务会计和管理会计两个信息系统过于昂贵”的观点将会改变，建立并维护一个能同时提供财务会计和管理会计两个信息的系统，将普遍为各种规模的企业所接受。这种变化为战略管理会计的发展提供了物质条件。企业管理人员将更有机会和能力从战略角度分析企业的经济状况。另一方面，人和知识要素对企业发展的重要性日益加强，将要求战略管理会计提供充分的信息，以使决策者确定是否对人力及技术进行投资，并评价所做出的人力及技术投资决策的投人一产出效率和效益。这些信息将要包括研究与处在同一技术革新方向的合作者或竞争对手的有关信息，并要结合分析决策前后客户需求的变化等战略信息，以判断投人是否有利于企业获取战略竞争力。
(二)经济全球化方面
篇3
关键词：燃气公司；财务管理；风险控制；人性化管理
在市场竞争日益激烈的今天，燃气企业加气站在市场上的作用越来越明显，对于财务风险的管控工作做得越好，所获得效益就越多，市场竞争力就越强。反之，若是对于财务风险控制的工作不重视，不注重这一方面的影响，，就会增加成本造价，浪费资源，经济效益就会减少，燃气企业加气站的财务风险管控工作直接关系着燃气企业加气站的名声以及利益，因此务必高度重视其财务风险管理工作，这是是降低工程成本，实现效益最大化地根本保证。
一、燃气企业加气站财务风险管理概述
在当今时代，燃气企业加气站的主要业务就是在针对燃气企业加气站之中存在的一些单位不同方式的工作内容展开分析，在燃气企业加气站中，这些单位的管理部门可以根据自己的实际情况从而对燃气企业加气站的财务风险管控给予新的定义，为了增强本加气站的更方面的能力的提高，可以运用行之有效的管理规划 方法，促使燃气企业加气站的对于资金在收回方面，资源供给补偿等风险在还未出现的阶段就得以发现或者解决，极大提高加气站本身的管控能力。所以说，为了在复杂的市场化环境下更好地对燃气企业加气站的业务进行拓展，必须找到问题的根源，既是从财务管理风险与控制上解决问题，从而达到帮助燃气企业加气站盈利的效果，成为其长期发展的动力。
（一）筹资风险
筹资风险可能引发资本结构失去平衡，并且使发展规划在道路上偏离可循环的路线，成为直接的诱导因素，致使企业发生筹资资本过高造成债务危机。在燃气企业加气站之中，一般来说，对于以国有控股为主题的投资规模，数量都是相对惊人的，在当今社会竞争激烈的环境下，越来越多的明见资本参与想燃气企业加气战这一类型的资源型企业的开发，这种形式对于燃气企业加气站的发展很有利，为其提供了发展的动力，正是因为这一类的国家政策的扶持，为燃气企业加气战的发展提供了良好的环境，所以现在的燃气企业对于一些潜在的市场冲击以及财务相关风险考虑的较少，因此造成了极大的疏忽，造成燃气企业加气站无法正常解决财务风险，严重的甚至导致其资金链断裂，造成市场资金链的萎缩。
（二）投资风险
这种风险是指在燃气企业加气站向市场投入一定的资金过后，由于市场情况的多变性，其基本的自身需求发生了变化，其环境也发生了巨大的变化，对燃气企业加气站的健康稳定的成长和发展具有不可替代的作用，对于加气站内部的事业单位来说更是具有重大的意义。并且，投资风险并非是固定不变的，其具有多变性和动态性的特点，这种风险的发生往往伴随着加气站本身的资金来源断裂，产生严重的财务危机，进而使燃气企业加气站的内部工作动力缺乏，导致自身的资金使用效率降低。
（三）资金运营方面的风险
在经济市场快速发展的过程中，随其发展的还有现代化商业，都以极快的速度发展着。因此，对于如何做好自身的信用，并且提高资金的使用效率的问题成为当前的主要问题，燃气企业加气站应该做好此方面的工作，从而获得市场的信任。已经成为当前燃气企业加气站开发新市场所面临的重大挑战。各种不合理的筹集资金方式，或者负债的期限结构都会对燃气企业加气站的财务问题造成困扰，对加气站造成不利的影响。
二、对于燃气企业加气站风险管理的建议
（一）投资风险防范与控制
当然燃气企业加气站的管理人员在进行投资方面的操作的时候，要对于投资方略的不同环节，采取各不一样的方法，就第一点来说，为了使资金具有充足的数量，必须对前期的准备工作高度重视。保证资金的来源渠道稳定，在这些前提下，进行投资技术操作对于企业的财务风险评估才能更有把握，第二，对于不同的投资对象，加气站要对其进行发展方向的评估，从而得到可行的计划方案，然后可以对其可行性进行检验，来佐证投资的规模，成本，资金收回情况，等等的因素。然后，对于投资方案进行慎重的选择，在有多个投资对象可供选择的时候，按照其不同的特征对其进行优化组合，考虑投资组合搭配，通过不同领域不同规格不同地域不同产品的搭配可。以对销售起到良好的促进作用，还能合理的避免风险，从而使加气站的利润在很大的程度上得到提高，最后，对于加气站内的货币性资产要给与一定程度的重视，通过这种类型的高风险领域，对于加强投资系统以及非系统风险的管理，通过遵循市场发展的客观规律，为企业挣取合法利润，减少非货币性资产投资给企业带来的风险。
（二）资金收回环节风险防范与控制
这个环节对于燃气企业加气站来说是一个高风险节点，在这一阶段，如果发生企业本金不能收回的情况，企业就会面临巨大的风险，想要通过合理的方法来规避此环节的风险，就需要对燃气企业加气站的资金运营各个环节进行合理的衔接，通过在筹资、投资、资金运营、投资收回及利润分配的测算和平衡，来进行组合最优化，与此同时，对于收账款的监控和回收工作要给与足够的重视，首先来说，可以利用燃气企业加气站对于收账款的重要程度进行划分的级别进行顺序编排，从而确定其先后得顺序，达到预期的效果，同时也要做好对于坏账损失的发生做好准备，其次，要根据客户的基本情况，诸如账龄、赊销金额、客户信用情况、等综合方面进行考虑分析，对于不同的客户采取不同的行之有效的措施，达到收款的目的同时又维护好客户关系。
（三）树立正确的财务风险意识
通过树立以及培养燃气企业加气站的员工对于财务风险的防范意识，加强对于员工对于应对财务风险的能力，通过正确的解决问题的方式，满足当今世界的事业单位不断提高的使用效率的基础上，促使燃气企业加气站改变自身的决策方式以及童子方式，还有，在加气站的内部工作人员要进行定期的财务调查，为自己的财务工作负责，出了相应的事件就可以找到相应的负责人。当有人发现问题时，可以向高层进行举报，当事人必须做出合理的解释并承担相关的法律责任，给于严肃的处理。借此方式对员工的自律性进行严格的规范，也让燃气企业加气站的管理者从根本上意识到资金的筹借的重要性。
（四）建立健全组织机构
通过建立人性化的管理机制对燃气企业加气站的内部组织管理架构进行完善与升级，对于财务部门中的管理人员要建立严格的监督管理机制，以互相监督的方式，对于内部的财务进行审计以放宽人员权限的方式，加强人员的分工协作。从而促进燃气企业加气站的财务工作的完善。随着市场经济的行提高与完善，更好的分析在运营过程中出现的财务风险问题。通过对不断发展与变化，各类风险的种类与类别也受到相应的影响，产生了变化。完善燃气企业加气站的财务人性化管理的主要方面包含：第一提高燃气企业加气站的结构治理，通过对燃气企业加气站的财务管理风险管理能力进燃气企业加气站的部门进行财务和会计部门分设，使分工更加的明确，能够更好的区分各自的权责关系，通过两种制度管理的设立，区分不同岗位的人群，各行其责。第二对内部的审计机构人员的才能因材施用，充分发挥其最大才能，对内部的控制评审以及风险的估计做出最大的贡献。
三、结语
燃气企业加气站的风险控制问题是一个严重的问题，它需要管理者对与现实的情况做出预估，从而得到精确的答案，促使财务风险在管理人员的努力下实现财务风险的人性化管理，解决在财务风险中所遇到的各种问题，达到增强工灵活性，改善工作环境，解决工作中遇到的问题的目标。
参考文献：
[1]陈惠霞.燃气公司财务管理的实践与思考[J].现代营销，2014，05.
[2]于辉.市场经济背景下我国燃气企业的财务管理探析[J].中国外资，2014，03：57-57.
[3]魏杰.城市燃气行业财务管理问题及
篇4
关键词：企业集团；战略管理；子公司
本文从具体的研究内容和方法，围绕企业集团的战略管理控制进行深入的研究和探讨，从构建优良的管理系统角度出发，重新审视企业集团的战略管理控制体系。通过对集团企业战略管理控制的内涵、发展特点以及如何构建良好的企业集团战略管理控制体系三个方面进行了系统的研究和探讨。
一、集团企业战略管理的定义和内涵
要想清晰明白地研究集团企业战略管理，首先要对管理系统进行充分的梳理，因为企业集团战略管理的控制应用属于系统论下面的一个分支，对系统论的充分梳理和研究是进行集团企业战略管理重要前提和保障。系统论的内涵指的是，通过研究各个系统的共通特征，寻求一种共同的原理和模型能够适用于各个系统。系统论的定义可以解释为由各种要素共同构成的系统，能够适用于各个系统运行，并可以形成共通的系统理论。系统论包括以下几个方面，系统结构和功能。系统论的专家认为一个系统内的平衡性和整体性，是一个系统共同拥有的基本特征。系统内的整体观念是系统的最基本的功能和要素。将系统融入企业集团的战略管理控制应用中，可以从更高的角度来审视整个集团企业的发展，因此，要想运用企业系统理论来解释企业，集团的战略管理应用，就必须将企业集团视为一个整体来看待。企业集团，该成长发展过程是一个动态的系。因此，从系统论的角度对集团企业战略管理控制应用进行研究探讨具有十分重要的意义。从整体性角度对企业集团的战略管理控制应用进行解释，可以增强集团公司战略管理一致性，使得整个集团公司各个部分能够沿着同一个目标路线前进。
在一个集团企业中，母公司是整个企业集团的战略中心，集团公司下面的子公司是战略管理的主要对象，母公司进行企业集团的战略管理，通过制定战略目标，依据战略目标规划相关的计划，战略制定和战略规划进行相应的战略实施。这是母公司的战略管理目的。而集团企业下面的子公司主要的管理目的是根据母公司制定的战略管理规划，并且根据自己市场的实际情况，进行正常的专业化管理经营活动。公司在进行企业战略管理控制的^程中，母公司要对集团公司旗下的子公司进行监督，通过运用绩效评价手段，对子公司的战略管理进行有效的评价。
但是值得注意的是，集团企业的战略管理控制应用并不是一个封闭的管理体系，它是根据不同的环境不断变化的，集团企业的战略管理控制应用要根据实际情况进行不断的状态调整，来达到既定的管理目标。在母公司制的战略管理目标时，要制定统一的战略管理体系规划，确保集团下面子公司能够按照统一的战略目标进行管理。母公司通过制定严格的战略管理体系，将企业集团优先发展的目标重点放在首位，这样可以降低企业集团的运营成本，最大限度地提高企业集团的运营效率。
二、集团企业战略管理控制应用的特征
集团企业战略管理的控制应用在企业集团的管理当中占据了十分重要的地位。从学理上对企业集团的战略管理控制应用进行概括，企业集团管理特征包括以下几个方面。战略管理控制主体多元化，这是由于企业集团的特殊性所决定的，企业集团一般是多种法人构成的联合体，这就意味着集团公司的多种法人组织都有权对集团企业的战略管理进行参与，多个组织参与集团企业的战略管理控制制定和管理。企业集团战略管理应用呈现一种多元化的趋势，虽然企业战略管理的制定和实施主体多元化，但是母公司占据了主导地位。其次，企业战略管理控制体系具有多极化。正是由于企业集团战略管理控制主体多元化，构成的主体由多个法人和组织构成，这就使得企业集团的战略管理控制对象也具有多极化多元化的特点，管理的主体是母公司，管理的对象却呈现出多元化的趋势，包括各级子公司，包括一级二级子公司等等。正是由于企业集团战略管理控制的对象呈现出多极化的特点，因此，要想实现企业集团战略管理控制顺利地进行，就必须处理好母公司和子公司之间的关系，不仅要加强母公司对子公司的管理控制，同时也要求各公司在具体的战略管理控制实行过程中具有一定的灵活性，与某公司一起协同合作，沿着统一规划好的战略管理目标前进。
三、如何构建企业集团的战略管理控制应用体系
企业集团的战略管理控制体系要求公司进行合理的设计，使得企业集团能够按照一定的规划，通过具体的管理实施对子公司进行有效的控制和管理，使得母公司与子公司能够协同合作，在预定时间内完成公司集团制定的既定目标，提升企业的核心竞争力。
这就要求企业集团要高度重视战略管理控制的环境建设。企业集团战略管理控制的环境建设主要包括内部环境和外部环境两个方面。企业集团的外部环境指的是，与企业集团战略目标相关的宏观环境。具体包括行业的宏观环境，政策环境和法律环境，这些外部环境会对企业集团的战略管理控制产生巨大的影响，在产业环境中，产业环境的主要影响企业集团的战略目标的制定，会产生直接的利益关系，这就直接影响到了企业集团的与目标的制定。产业环境中的主要影响因素主要是与战略管控系统发生利益关系，便极大地影响到了企业集团的正常经营管理。包括企业集团的顾客和竞争对手。企业集团的战略管理控制内部环境建设，要求企业内部制定严格科学的战略管理规划，并按照这个既定的管理规划，落实到位，明确战略管理的责任和主体，确保战略管理能够在子公司之间能够在子公司之间得到有效的落实。
在构建企业集团战略管理控制体系的过程中，要明确主体与客体之间的关系。因为在企业集团的战略管理控制体系中，无论是管理主体还是管理控制对象都呈现出多元化和多极化的特点。具体表现为，第一级管理主体为集团企业总部，企业集团总部出于战略管理体系的关键主体地位，它的重要作用表现为通过制定合理企业战略管理规划，对下设的子公司进行直接的管理控制。第二级为子公司，也可以称为企业的二级企业，他是母公司直接管理和控制的投资公司和全股参与或控股参与的子公司。二级企业的控制管理是由母公司直接决定的，本身不具有任何控制和管理权力。因此，在企业集团众多的子公司管理过程中，要明确控制管理主体与客体之间的关系，确保母公司在企业集团战略管理控制中占据的主导地位。
四、结语
由于企业集团战略管理的控制体系涉及学科众多，内容庞杂，本文只是从企业集团战略管理控制体系某一个角度进行梳理，进行尝试。通过梳理和探讨企业集团的战略管理控制内涵和特点，提出自己的一些关于加强企业集团张略管理控制体系的相关建议，但是由于自身水平的不足和资料的不全，导致本文还存在着许多的缺点，但是希望通过本文的抛砖引玉，能够为企业集团战略管理的控制应用提供有益的借鉴。
参考文献：
[1]成红波. 企业集团战略管理控制应用研究[D].天津大学，2012.
[2]周娜. 企业集团预算管理研究[D].安徽农业大学，2013.
[3]张春锋. 基于业务关联的母子公司管理控制研究[D].华中农业大学，2012.
篇5
一、 医院战略管理会计的概念和特点
1. 医院战略管理会计的概念
医院战略管理会计是以一个全局观的整体战略。它不但要求要考虑医院内部的各个部门的管理会计和各种财务信息,而且还要综合考虑医院外部的各种信息和非财务信息。注重的是医院自身在整个行业中的地位和发展前景,力求在医院建立财务预警分析系统,提供全面的多元化信息而形成的现代医疗管理会计、企业战略定位和医院战略管理三位一体的新兴的交叉科学。
2. 医院战略管理会计的特点
首先医院战略管理会计具有外向性。有别于传统的管理会计对医院内部进行的财务管理控制,医院战略管理会计更加注重的是医院本身以外的各种与战略管理会计相关的信息。它除了要注重医院本身内部管理会计,还要涉及医院生存环境,医院竞争对象,医院服务对象的几个主体情况。作为医院的战略管理会计部门应该充分考虑这几个主体设立发展战略目标,要将三者以特有的方式有机地结合起来。其次,医院战略管理会计具有长期性。战略管理是对一定时期医院管理会计的一种长远的战略计划,是医院未来的发展方向。所以医院的战略管理会计要放远目光,注重医院的持久竞争优势的取得和保持,不能仅仅只看重眼前的短期利益和忽视长远战略目标。医院的战略管理会计具有较强的动态性、应变性以及方法的灵活性。再次,医院战略管理会计具有整体性。作为医院的长期战略目标,要实现这个目标必须全盘考虑医院的整体战略管理活动,医院的各个环节各个部门都要认识到战略管理会计目标的重要性,要把医院的整体利益放在第一位同时兼顾各部门利益,要重视社会效益以及管理水平。要尽量回避医院经营可能遇到的风险,通过不断进取增加医院的盈利能力。
二、 医院战略管理会计的工作范围
1. 预测和决策
医院战略管理的最基本的任务就是为医院做好风险预测和为决策提供信息。战略管理会计要为医院策划未来的经济管理活动服务。为了医院将来能够在竞争中取得主动权和获取最大的经济利益,医院战略管理会计最主要的任务就是确保医院的各项经济资源能够得到最经济、最合理、最有效的配置。利用已有的包括医院自身的财务管理信息和外部各种信息为医院未来制定最优化的方案。
2. 规划和控制
医院要运用管理会计的控制职能,对日常的经济活动采取有效地控制。医院战略管理会计最主要的规划控制方法就是通过分析医院过去年度的各种经济活动信息,制定控制现时经济活动的规划方案。明确医院各职能部门经济责任,对各科室的经营业绩进行正确的评价、考核和奖惩,及时正确调整和完善为医院制定的发展规划,建立一个动态的评价体系保证规划的科学性。
三、 现阶段医院战略管理会计存在的问题
1. 医院战略管理会计理论普及程度不高
战略管理会计源自西方,在20世纪80年代才被引进我国。在我国的会计工作者的培养课程中也有设置了会计管理的课程。但是医院战略管理会计相对来说还是近年来出现的新名词,普及程度并不高。虽然一些医院进行了战略管理会计的应用也取得了很好的效果,但是到目前为止还没有形成一套较为完善的理论体系,这样也增加了战略管理会计理论的普及。还有不同的医院有自身特点,还没有找到一套可以普及的理论体系。
2. 医院管理水平不能满足进行战略管理会计的需求
虽然我国对医疗体制进行改革,让医院走上市场化经营的道路。但是在管理水平上并没有达到企业化管理的水平,仍然带有行政管理的气息,大多医院内部管理模式仍然没有改变。而进行战略管理会计的最基本保障就是企业化管理制度。一切以企业利益最大化为目标进行的战略谋划。在会计的应用状况、方法体系、运行机制、工作内容等方面都有硬性的要求,医院管理水平的落后必然会影响战略管理会计在医院的普及与应用。
3. 医院的经营管理者缺乏正确的价值取向
我国大多的医疗机构大多由行政部门主管,医院领导的任免都是由上级行政部门决定。这样可能导致医院经营管理者处于自身利益的考虑注重的是自己任期内的短期效益而忽视医院长远发展的长期效益。这与战略管理的长期性事相违背的。有些决策管理意识差的管理者把自身价值取向放在医院整体价值取向之上,影响了医院的长期利益。
4. 医院战略管理会计人才匮乏
医院战略管理会计所涉及的知识非常广泛, 除了要具有会计知识与医学知识以外, 还涉及到经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化知识等等。这就要求医院从事战略管理会计工作的会计人员具有很高的知识水平和工作经验。但是, 就我国目前的情况来看, 虽然部分医院的经营决策者的素质有了很大的提高, 但是由于长期以来形成的管理观念很难一下子转变过来, 没有充分认识到战略管理会计的重要性, 对其还没有什么具体的认识, 缺乏超前的意识, 这样也就不能促使医院的管理人员和会计人员进行学习, 广泛开展研究。另外, 我国的会计教育水平还是比较低的, 会计人员及其他管理人员的素质还不能适应战略管理会计的要求。
四、运用战略管理会计理论指导医院发展的策略。
1. 恰当评估医院在市场上的定位
在对自身充分认识的基础上建立的医院战略管理才有实际的应用价值。医院应该充分认识到自身的不足之处和优势所在,寻找与竞争对手的差距,自身在竞争中拥有的优势,这样才能找到较为合理的市场定位。在战略管理会计策略的制定上才能做到合理性,保证战略的可行性。通过不断的改进措施增强自身的竞争力,最终向战略目标迈进。
2. 制定医院长期的战略发展目标
我国医疗体制的改革使得医院的生存环境产生了很大的改变。医院在明确了自身的市场定位的情况下,制定一套适合自身的长期发展战略目标。要明确医院今后的发展方向,对医院的部门设置和硬件设施进行规划改造。有计划地引进医疗项目,进行技术创新升级,制定合理的人才战略储备和市场占领开拓。
3. 促进医院传统财务管理与战略管理会计的有机结合
医院财务管理是医院内部的管理系统,旨在提高医院的内部管理效率。战略管理注重的是医院外部市场和竞争对手的管理系统。两者的侧重点不同,但是却是相联系的两个系统。应该建立起二者相沟通的桥梁,将两者有机地结合起来,共同为医院的战略管理服务。
4. 围绕市场为导向的理念发展战略管理会计
市场化环境下,医院的战略管理会计应该紧紧围绕市场进行战略规划。首先要研究市场,充分认识市场,这样才能争取竞争中的主动权。如果医院的战略管理目标脱离市场实际情况那么必然会导致医院经营的失误。只有进一步开展管理创新、经营思路创新才能适应市场的发展,提升医院的竞争力。
5. 加强战略管理会计人员的素质建设
会计工作由核算会计向管理会计转变,与传统的核算会计相比管理会计对会计人员的素质提出了更高的要求。而战略管理会计不但要了解医院内部管理会计的所有知识,对医院外部的经营环境也要有清醒的认识,对人才的要求也就更高。医院要加强战略管理会计人员的素质建设,对内为内部会计人员增开战略管理培训课程,增强他们的战略管理意识。同时对外要引进具有战略管理的会计师。确保内部会计人员能够满足医院对战略管理会计的要求。
综上所述,医院的战略管理决定了医院的未来发展方向,医院的战略管理会计在促进医院规范化、科学化、现代化管理中起到了重要的作用。还没有进行战略管理会计的医院应该充分认识到战略管理会计的重要性,将战略管理会计思想引进到医院的管理工作中去,使医院的会计职能上升到综合管理的高度,从科学理论体系和技术方法上参与到医院经营管理的全过程,提升医院的核心竞争力,实现医院的长期战略目标。
参考文献:
[1]闫健红.树立战略管理会计观念适应医疗卫生体制改革. 商业会计, 2009年5月
[2]吕国元.战略管理会计在医院管理会计中的应用及意义.医院管理论坛, 2007年2月
[3]姜鹏.医院战略管理会计发展展望.中国乡镇企业会计, 2009年10月
篇6
战略管理理念最早来自于企业管理领域，战略理论经历了早期战略思想阶段、古典战略理论和竞争战略理论三个演进阶段。企业战略管理理论伴随企业实践的不断发展而得以发展和完善并且竞争战略逐渐成为研究的重点并得到空前发展。
刘益等（2010）指出企业战略管理是确定企业使命、目标并确保使命和目标得以实现的动态过程。企业战略规划可以帮助企业构建持续竞争优势。在确定企业使命和目标时必须充分考虑和分析企业内、外部环境对企业的影响[1]。战略在本质上是一种可以保证组织健康持续发展的管理工具，带有主观性质，是核心决策团队搜集各类信息、综合各种因素，根据主观认识分析并最终形成的决策。
战略管理是一种着力于全局、面向未来的前瞻性、系统性管理，战略管理有助于组织从整体的高度来提高管理效益和效率。企业战略管理通常分为三个层次即公司战略、业务层战略和职能层战略。公司战略是最高层次的战略。作为企业的总体战略，需要解决公司是多元化还是专业化的问题，同时还要明确是采取发展战略还是采取收缩或者稳定战略。业务层战略也称竞争战略，是在总体战略指导下，用于指导采取何种竞争手段的战略。一般来说，竞争战略分为差异化、成本领先、集中化战略。当然，三种战略不是独立存在的，也可以组合存在，例如实施集中差异化，或者成本领先的差异化战略等等。职能战略是指根据职能的不同在自己的管理领域里所制定的具体的实施战略。其制定的基础是在公司总体战略规划下，依据公司的竞争战略，制定详细、具体、可执行的具体实施计划，实际上即是公司整体战略的一个分解。其所要回答的问题即是如何正确、有效的实施上两层战略。战略管理是一个动态的过程，包括制定决策和实施这些决策；战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施和控制阶段构成完整的战略管理过程[1]。
2 高职院校管理现状及实施战略管理的重要性
我国高职院校的战略管理存在一定的问题，集中体现在两个方面：第一，高职院校自身对战略管理的认识不足，战略管理意识薄弱，发展战略的研究较弱；第二，战略管理未能真正与实际工作结合。或重视战略规划，却轻视战略实施，或战略实施能力不足。
高职教育面临内部和外部的双重挑战。从内部而言，高职教育本身仍处于初级发展阶段，自身需要不断完善，无论是师资队伍、课程体系、专业建设、内部管理等都需要不断完善和强化。从外部而言，高职院校来自本科院校和其他高职院校的竞争压力越来越大。同时，国家产业结构调整和产业升级等对高技能型人才的质量要求不断提高，这也是高职院校面临的诸多挑战之一。从各个层面来看，高职院校必须突破传统管理模式，升级到战略管理的高度，才可能在各种挑战之下，获得持续的发展和竞争优势。
3 战略管理在高职院校管理的实施策略
3.1 在战略分析的基础上制定战略规划体系。综合运用PEST、SWOT等分析工具，结合国家相关的政策、经济、文化等，充分挖掘经济社会对高校发展的需求，把握学校的发展机遇与挑战，竞争优势与弱势。高职院校的战略规划需注重系统性，学校制定校级战略规划，然后分解到各二级学院或系部。学校规划、部门规划和学院规划是学校战略规划的有机整体。
3.2 结合高等教育非营利性和模糊性等特点，制定定性与定量相结合的战略目标。高校战略管理目标具有多样性、模糊性和非经济性等特点，有些目标可以量化，有些目标无法进行定量的评估。量化的目标只是战略目标的一个方面，不能因过度强调量化目标而导致重量轻质的情形，为此定性定量相结合的目标是更为合理的目标。
3.3 战略制定要全员参与并认同，在战略价值广泛认同的基础上推进战略实施。战略规划的制订与实施都应加强沟通、宣传，提高认识，强化对战略目标的认同感。战略规划是“自上而下，自下而上”，集思广益的产物，规划的实施应该成为全校各院（系）和全体师生员工的自觉行动。
3.4 建立信息系统，增强数据收集和分析能力，增强战略制定和调整的科学性。高职教育具有多样性、复杂性的特点，学校需及时对与学校发展相关的各种信息进行收集、分析，必要时还需进行专题研究，以增强战略决策制定和调整的科学性和准确性。
篇7
关键词：企业战略管理 核心竞争力
自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。
一、我国中小企业的战略特征
中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。
1.战略管理意识不强
中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。
2.灵活性
长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。
二、当前中小企业存在的战略管理问题
1.轻战略制定，重战术制定
很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。
2.战略管理内容的制定缺乏细化
虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。
3.过多的考虑成本因素
我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。
三、中小企业战略管理改变现存问题的关键
1.战略计划的制定与执行
制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。
企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。
在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。
篇8
关键词：沙漠掘金；情景模拟；战略管理课程；4E2S教学模型
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）30-0284-03
引言
战略管理课程是大学本科工商管理类课程中的核心课程，如果将营销管理、财务管理、生产运作管理、人力资源管理等课程比喻为管理类课程的四肢躯干，那么战略管理类课程无疑是管理类课程的灵魂。学生在掌握了管理课程的躯干学科后，将在战略管理课程中体会到综合运用管理学、经济学基础知识，以全面、创新的思维观念，综合、灵活的战略方法，分析内外部环境，制定、实施企业战略，并最终进行战略评价、修正的全过程。
由于战略具有综合性、系统性、指导性、风险性、长远性、竞争性等特点，如何通过对教学目标、要求、内容的不断修订使战略管理课程的教学更适应时代的发展，社会的需求，如何通过更多更新的教学手段、方法在短短的课堂时间内激发学生的学习兴趣，达到预期的教学效果，这些是战略管理课程教学实践所必须面对的永恒的问题。
自从20世纪30年代，美国进步主义教育者提出利用实验、情景模拟、分组讨论等方式进行多元化授课开放式教育的主张以来，模拟类授课方式以其体验性、趣味性、综合性、实战性等特点广泛应用于国外的高等教育教学之中。模拟类课程中的沙盘模拟自从20世纪80年代初期引入中国以来，也已在高校企业管理类课程的实验教学中大量使用，唐飞（2010）以用友公司的ERP沙盘为例阐述了沙盘模拟对于企业战略管理理论教学的支撑作用。而在专门的战略管理模拟课程方面，在2011年5月，美国培训发展协会ASTD举办的“ASTD2011年国际会议会展”中参展商提供的各种类型的模拟课程中就包括发展战略模拟课程。目前，国内专门的战略管理模拟课程，多由各种培训机构开发授课，而针对大学高等教育教学的战略模拟课程系统的开发并不常见，而对情景模拟类课程在战略管理教学中应用的讨论则更是寥寥。本课题组针对战略管理课程的特点，具有开创性的提出了将沙漠掘金情景模拟应用于战略管理课程教学中的教学改革思路。
一、沙漠掘金模拟和战略管理课程的契合点
沙漠掘金情景模拟是由加拿大鹰飞（Eagle’ s Flight）公司开发的一款经典的情景模拟课程，它通过对沙漠探险队的情景模拟引导出现实生活中的企业组织在经营管理活动中可能碰到各种问题，最终讨论给出企业组织未来发展的合理方案。
沙漠掘金情景模拟的背景设定为5～6个初始状况相同的探险小队，由学生5～6个人进行自愿分组，各组员不同的角色由每组经无领导讨论决定，具体角色分工为：探险队长、副队长、探路者、会计、侦查员等。各队通过教学模拟地图、幻灯等教具辅助，购买完水、食物等各种旅行所需物资，并咨询过熟知沙漠天气的智者后，开始进行21～25天的探险历程，最终成功返回并获得总金币最多的队伍获胜。沙漠掘金模拟是一种全新的体验式培训教学方式。目前，经多年的改版与演变，该课程已较为成熟，广泛应用于各类培训机构的在职培训、企业内训以及高等院校的MBA课程之中，但还未曾在大学全日制本科教学中应用，本课题组总结出了沙漠掘金模拟和战略管理课程的契合点如下，基于此本课题组希望将此引入本科教育体系。
（一）沙漠掘金模拟与战略管理理论发展的潮流相契合
20世纪90年代中后期以来，企业的经营环境发生了巨大变化，呈现两个突出的特点：一是企业竞争范围逐步扩大，已进入无国界竞争阶段；二是企业间的竞争演变为基于顾客、供应商等利益相关者的合作关系的网络思维下的竞争。因此，战略管理理论研究者逐步加大了对战略联盟理论，企业变革、转型理论的研究。沙漠掘金课程情景模拟了沙漠探险队在气候、地形等诸多不确定因素下的掘金过程，正好与现实生活中企业变革、转型的阶段相互辉映，既符合时代的发展潮流，又符合学科发展的前沿方向。而本课题组在沙漠掘金情景模拟教学实践中发现，假如各个队伍通过战略合作的方式配合进行游戏探险，则每个队伍成功返回目的地的希望则大大增加，这又与战略联盟理论相印合。因此，在战略管理课程的适当阶段穿行沙漠掘金情景模拟课程的教学，将使学生对战略管理理论的学习更加有效。
（二）沙漠掘金模拟能简单立体的展现战略管理课程的主干
企业战略管理的各个环节，从战略制定环节的内外部环境分析，战略分类与选择，到战略实施与战略评价，都可以借助沙漠掘金模拟的探险队的掘金之旅来进行实战分析讲解，而上述的战略环节加上战略管理的定义与理论流派介绍，基本上构成了目前流行战略管理教材的主要内容。由此可见，从战略管理角度对沙漠掘金情景模拟课程进行剖析不仅是可行的，而且能很好的融合在战略管理教学的过程之中，更可以使学生记忆更加深刻，从而在管理思想和知识水平上有进一步提高。
（三）沙漠掘金模拟相对于其他的模拟类课程具有独特的优势
相对于其他模拟类课程，沙漠掘金模拟应用到战略管理课程上具有独特的优势。首先，沙漠掘金模拟不需要太多的资金投入，相对ERP沙盘模拟等模拟课程的实验室建设的大量投入，进行沙漠掘金情景模拟的成本基本上可以忽略不计。一间教室，一台电脑，一个投影仪，几张印制的地图，即可以进行沙漠掘金情景模拟课程，这对师生无疑都是非常方便的。其次，沙漠掘金情景模拟不需要占用太多的课时，战略管理课程目前在新疆大学的学时为 48 学时。如果模拟课程的时间太长，将使教师完成理论教学的时间受到严重压缩。不同于ERP沙盘模拟等模拟课程，沙漠掘金模拟课程的情景模拟时间4个课时左右即可以进行完毕，这对战略管理课程理论教学的影响并不会太大。再次，沙漠掘金情景模拟并不需要过多的指导老师相互协作。沙漠掘金情景模拟中一位老师基本上可以对整个情景模拟过程进行掌控，而ERP沙盘模拟等大型的模拟类课程一个人无法同时控制六个盘面，联络协作老师将使引入模拟课程的成本增加许多。
二、4E2S教学模型探索
根据模拟性教学的一般原理，本课题组不断研究将沙漠掘金情景模拟在战略管理课程中应用的教学实践，最终总结出适合于研究型教学的4E2S模型。4E2S模型总结了沙漠掘金情景模拟在战略管理课程中应用的六个阶段，即模拟简介与分组（Explain and Group）、战略制定（Establish）、战略实施（Enforce）、战略评价（Evaluate）、报告形成（Summarize）和课堂演讲（Speech）。
（一）模拟简介与分组
此阶段为沙漠掘金模拟进行的课前准备阶段。模拟简介阶段应介绍进行沙漠掘金模拟的目的、背景、规则、基本要求等。此阶段教师应事先准备好较为详实的书面资料，分发给学生，而在课堂上只进行简单的说明，留给学生探索的空间，由学生自己去主动学习、了解，这样更能激发学生学习的能动性。模拟简介进行的时间与模拟练习的时间中间应有一节课的空余，这样可以方便学生就不清楚的地方与教师进行答疑、互动，并完成分组；而分组阶段应按照自愿组合的原则，使学生在讨论中找到适合自己的角色位置，并建立各团队的队名，队徽，队伍愿景使命等。
（二）战略制定
这个阶段是模拟练习能获得好成绩的最关键阶段，但在首次进行沙漠掘金模拟时此环节不应过长，可以在正式模拟练习开始前的10～15分种内完成，这样能使学生对沙漠掘金模拟可以保持一定的新鲜感，从而更激发其参与的热情与能动性，而且在仓促之间做出的战略决策可以更加锻炼学生的反应速度，也与现实生活中瞬息万变的市场形势相呼应。此阶段首先由各小组对沙漠天气、地形及团队成员状况等内外部条件进行分析，形成一个总体的战略倾向，是携带水、食物刚好满足要求并最快路径到达宝藏处的低成本高风险战略，还是力求稳健购置齐备指南针、帐篷，尽量多通过村庄的稳健型策略，在这个阶段应大体确定；对未来探险中的路线选择、购物负重计划、咨询计划、是否通过绿洲、是否通过村庄、掘金天数、是否和其他团队战略联盟等各种可能的战略行动之间的组合构成了各小组不同的战略计划。
（三）战略实施
这个阶段是情景模拟真正的实践阶段，教师应在这个环节充分发挥好自己的引导作用。第一，应预先布置好模拟场地。可以选择教室，也可以选择在室外合适的场所进行，活动场所的转变以及对沙漠环境模拟的逼真性都将刺激学生更好的进入模拟探险的状态，激发其积极性。第二，正确把握模拟时间，确保情景模拟的顺利进行。对于模拟每一天的时间应有确定的标准，让各个小组感觉时间紧迫又不至于不够用。第三，对于模拟现场的一些突发事件应及时处理，如果没有重大影响或偏差，不应随意中断模拟练习。
（四）战略评价
这个阶段主要是对前一阶段模拟活动结果的一个总结，深入的战略评价分析应放在书面报告撰写阶段完成。此阶段由教师对各小组完成模拟情况进行统计，由各小组代表对本小组的模拟完成情况进行总结，主要评价者由学生来担当。这主要目的是为了让学生对自己小组模拟练习完成的情况进行积极思考沉淀，吸取成功经验，总结失败教训。教师在最后进行总结陈述，并启发学生从战略管理的角度来思考整个情景模拟过程。
（五）报告形成
这个阶段是实践与理论结合的核心枢纽。各小组学生按照老师要求的正规格式，按照战略管理分析的基本框架撰写战略分析总结报告。一般可分为小组简介、小组愿景使命、内外部环境分析、战略分析与选择、战略实施、战略评价、结论这几部分。战略分析报告应对情景模拟尽量深入剖析，可以综合采用虚拟的PEST分析、EFE矩阵、SWOT组合矩阵、平衡计分卡等多种分析方法，使情景模拟实践与战略管理理论知识紧密的结合在一起，使学生的逻辑思维、写作能力、团队协作能力得到充分的发挥。
（六）课堂演讲
这是完成整个情景模拟的最后一步。各小组通过对在战略分析报告中总结的精华部分予以提炼，对本小组整个情景活动中的表现和收获做最后的展示。通过这一环节，各小组可以互相学习成功经验，同时进一步将战略管理的理论知识与实践进行融会贯通。同时，学生制作PPT幻灯的能力，演讲能力，团队配合能力也将会有进一步的提升。
结论
柏林工业大学杜霖教授曾把学习比喻为“呼吸”，学习者不但应“吸进”文化知识，更应“呼出”，通过思考分析将记忆的东西转化为实际问题和任务去解决。本文提出的4E2S教学模型在战略管理课程中为学生更自由健康的进行“呼吸”提供了更为清新的空气，为战略管理课程教学实践做出了创新、有益的探索。
参考文献：
[1] 唐飞.沙盘模拟在“企业战略管理”教学中的应用[G]//Proceedings of 2010 Third International Conference on Education Technology
and Training （Volume 4），2010.
[2] 李烨.从企业管理主题变迁透析战略管理理论的新发展[J].华东经济管理，2008，（10）：113-116.
[3] 赵洁.构建以学生为主体的模拟性教学模式[J].技术经济与管理研究，2009，（1）：73-75.
[4] 亨利·明茨伯格.战略历程——纵览战略管理学派[M].北京：机械工业出版社，2002.
篇9
关键词：管理会计；战略管理会计；局限性；必然性
社会经济迅猛发展，科学技术快速进步，国际竞争日益激烈，顾客需求不断变化，消费水平不断提高。企业运营环境的巨大变化和战略管理理论与实践的蓬勃发展为我们重新审视管理会计提供了一个崭新的视角。传统管理会计理论和实践的脱节问题驱使我们加强对管理会计理论和方法上的研究，建立符合管理会计发展规律的理论方法体系，以便很好的指导实践。战略管理会计是“为企业战略管理服务”[1]的会计。它不是管理会计的一个分支，而是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下的发展。它从战略高度，围绕本企业顾客和竞争对手组成的“战略三角”[2]，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的战略思考，体现了现代管理会计新的发展方向。从管理会计时展到战略管理会计时代，既有理论和规律上的“应然”，更有企业现实运营中的“实然”。
一、战略管理会计的概念的界定及其特征
对战略管理会计概念的界定，国内外学者的认识尚不统一，然而都反映出战略管理会计的一些基本特征，即重视外部环境和市场、注重整体等。笔者认为，战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体说，它是指会计人员运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势的手段。战略管理会计的形成和发展不是对传统管理会计的否定和取代，而是为了适应社会经济环境的变化而对传统会计理论的丰富和发展。战略管理会计的宗旨立足于企业的长远目标，以企业的全局为对象，将视角更多的投向影响企业经营的外部环境。与传统管理会计相比，战略管理会计有以下一些特征：
1、战略管理会计提供更多的非财务信息
战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”[3]的观点。
2、运用新的业绩评价方法
传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。
3、战略管理会计运用的方法更灵活多样
战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。
二、战略管理会计兴起的必然性
时代的变革导致企业经营环境变化，经营环境的变化推动管理科学的发展。顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。战略管理一经产生，即以强调外部环境对企业管理的影响、重视内外协调和面向未来等为特点而显示出强大的生命力[4].企业管理观念和管理技术上的变化，对传统的管理会计产生巨大冲击。以战略管理思想为指导，对管理会计理论与方法加以完善和改进，将其推进到“战略管理会计”的新阶段，是逻辑和历史发展的必然结果。
1、基于理论角度的战略管理会计产生的逻辑必然性
（1）管理会计理论与方法的发展和管理决策理论与技术密不可分，把战略因素引入管理会计分析体系，发展战略管理会计是现行管理会计理论与方法的一个非常值得同时又是非常自然和符合逻辑的扩展。20世纪40年代盛行的成本会计未能把20世纪50年代已经开始流行的决策分析框架纳入其体系中，因而缺乏决策相关性。这导致管理会计取代成本会计成为一种新的决策框架。战略管理这一新的决策分析范例的蓬勃发展，使人们开始重新审视现行管理会计的理论与方法，并普遍认为其缺乏战略性。传统的管理会计不能提供诸如企业所处的相对竞争地位的信息，提供有利于企业竞争战略调整的会计资料，达到预警目的。事实上，“传统的管理会计只从短期的观点出发，依据投资报酬率和其他财务数据进行管理”[5].因此，自20世纪80年代以来，人们开始将战略的因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。管理理论中出现的战略管理理论、全面质量管理、柔性管理思想，经济学中的委托理论，行为学派的行为理论和权变理论等，特别是管理会计方法的发展为战略管理会计的产生提供了可能。
（2）“信息技术的进步为战略管理会计的发展提供了技术条件”[2].战略管理会计提供的战略管理信息是多维的。从时间区间上讲，它跨越历史、现在和未来；就会计主体而论，它涉及会计主体及其竞争对手的内外部会计信息；依会计信息的形式来分，它提供的既有财务信息也有非财务信息。传统管理会计把工作的重心放在企业内部管理与运作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施来实现成本控制的目的，力求在工作现场不浪费资源、节能降耗、防止事故，以招标方式采购设备和原料，这些都属于降低成本的初级形态。在预测与决策内容上，传统管理会计把模型应用和结果计算放在首位，忽视模型应用的前提分析和取数过程，以致影响了支持预测、决策信息的准确性。在业绩报告内容方面，传统会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响。信息技术的发展使管理会计有可能以较低的成本及时提供战略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技术将会越来越多的用于解决管理会计问题。在这种情况下，管理会计人员就可以将更多的精力用于解决战略水平上的问题。从这种意义上讲，信息技术把管理会计推向了战略管理会计新阶段。
（3）研究战略管理会计也是管理会计理论与方法发展的必然要求。我国目前管理会计研究主要集中在介绍引进国外的最新研究成果上，西方国家管理会计的研究与发展具有高度发达的经济背景，我国管理会计的研究与发展应当立足于自身的经济条件，建立在自身的经济、社会环境的基础之上。管理会计的一些方法是在实践中得来的，是经验的总结，而有的方法、概念和模式是借鉴经济学和统计学得来的，如回归分析、边际成本、经济批量、经济成本等。引入这些方法是管理会计的进步，但实际运用这些方法有一定的难度。在管理会计中导入战略管理的思想，实现管理会计功能上的扩张，是管理会计发展的必然结果。事实上，企业中的各项决策和计划以及为实现其战略目标所采取的一些措施，不仅与现代管理会计所确定的控制内容与目标密切相关，而且它们的实现也都离不开管理会计功能作用的发挥。再者，现代管理会计的重要历史使命也在于服从企业战略经营和战略管理的需要，其工作重点也应放在配合企业的战略管理措施的实行方面。2、基于企业经营环境角度的战略管理会计的现实必然性
（1）企业的内外部环境是管理会计进行活动的基础和前提条件。企业环境复杂多变需要战略管理会计。会计是环境的产物，环境决定了战略会计的形成和发展。会计是在其各种环境下孕育成长起来的，当会计环境变化时，会计必然作出相应变革。“不同发展阶段的会计有着不同的客观条件，如政治、经济、法律、文化等，还包括会计内在本身的条件，即会计理论水平和会计人员素质”[6].这些因素中，经济环境对会计模式起着主导的作用。从单式簿记到复式簿记，从自由放任的会计核算到会计准则的出现，从各国会计自成一体到会计国际化的趋势，都无不体现了经济发展和企业管理的要求。当战略管理深入企业管理之后，借鉴战略管理的思想，提出战略管理会计这一范畴进行研究无疑是非常必要的。它将有利于进一步深入考察企业环境对管理会计的影响和作用，从而使管理会计的眼界更加宽广，以至于适应企业战略管理的要求。
（2）研究战略管理会计也是我国企业管理的需要。改革开放的深入以及经济全球化的进一步发展，使得企业间竞争日趋激烈，企业的经营管理环境也由封闭走向开放，由死板走向灵活，企业的战略管理日益重要，而战略管理需要信息系统的支持，现行的管理会计是不能实现这一目标的。市场竞争日益加剧使人们认识到传统管理会计不能适应制造和竞争环境的变化，如不能考虑新环境中成本形态的变化，在实务中“从属于”财务会计，扭曲了产品和劳务的真实成本；不能反映质量、可靠性、生产的弹性、顾客的满意程度等一系列与企业战略目标密切相关的指标；缺少重视外部环境的战略观念，不能提供成本、价格、业务量、市场份额、现金流量等方面相对水平和变化趋势的会计信息。而战略管理会计则可以弥补传统管理会计的缺陷，可以为企业从战略的角度审视企业的组织机构设置、市场营销、资源配置。从整体上全方位的迎接管理会计面临的挑战。
三、构建战略管理会计理论体系的思考
战略管理会计在国外是个新兴研究领域，其完整的理论与方法体系尚未建立，国内研究亦刚刚起步。笔者认为，从战略管理会计的发展过程和特点看，战略管理会计体系是围绕战略管理展开的，应包含四个方面的内容：
1、企业外部环境分析
环境对于企业来说是一把双刃剑。一方面为企业发展提供机遇，另一方面又制约企业的经营活动，甚至可能会带来风险。企业必须充分适应环境变化。在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度和反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。与企业战略的制定和实施相关的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计对与企业外部环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。如战略管理会计通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。因此，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。
2、企业价值链分析
企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用发生过程和产品成本形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。“企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链”[7].企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各种活动。基本活动可以划分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动，生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动，外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动，市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。价值活动是构筑竞争优势的基石，对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。
3、企业成本动因分析
成本动因即是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。
4、企业业绩综合评价
从战略角度看，企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场增长、顾客需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应，如何在激烈竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。面对这些问题，传统的业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。“业绩的财务计量在传统上占主导地位”[8].然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。
「参考文献
[1]余绪缨管理会计[M]沈阳：辽宁人民出版社，1999：112
[2]余海宗战略管理会计述论[J]成都大学学报（自科版），2001，（2）
[3]ShankandVGovindarajanStrategicCostManagement[M]TheFreePress，1993：76
[4]王德中企业战略管理[M]成都：西南财经大学出版社，199952
[5]孙茂竹管理会计学[M]北京：中国人民大学出版社，199943
[6]中国会计学会管理会计与应用专题（1999）[M]北京：中国财政经济出版社，2000：40
篇10
[关键词] 战略管理 战略管理会计 竞争优势 方法运用
随着全球性竞争日益激烈, 世界范围内统一的大市场趋于形成,现代企业管理正面临前所未有的挑战,如何处理企业现实与环境之间的均衡是每一个管理者必须首先考虑的课题,而战略管理作为均衡现实与环境的载体,自然而然地冲到了现代企业管理的前沿。战略管理会计为企业实施战略管理提供决策方法与信息支持,是企业战略管理系统的一个子系统,对企业的战略制定与实施具有方向性的指导意义。战略管理会计不仅成功地整合企业战略管理与会计信息,并且随着全球经济战略管理思想与方法的发展而完善。因而,其必将成为管理会计发展的核心方向。
一、战略管理思想与战略管理会计的产生和发展
20世纪60年代初,针对当时企业经营风险和组织环境的不确定性,出现了具有代表性的是安德鲁斯的公司的“内外部匹配观”与安索夫的“权变规划思想”。后来,伴随着企业兼并浪潮的掀起,市场结构由自由竞争演化为垄断竞争,从而促使波特的竞争战略理论盛行。波特认为, 企业战略的核心是获得竞争优势, 而要获得竞争优势首先是要选择有吸引力的行业, 并在这一行业中超越竞争对手,争取好的相对地位。基于对所处行业特点以及竞争对手的分析, 进一步提出了成本领先、差异化、目标集聚三大通用竞争战略。由于战略管理思想的进一步发展战略管理会计也应运而生,正如郭道扬教授(1999) 所言“自20世纪70年代至今, 另外一个值得注意的方面是适应新经济与新技术发展环境变化要求所产生的企业战略管理思想、理论及其基本方法, 这方面对现代管理会计产生的影响及其深远”。1981年,英国肯尼思•西蒙在《战略管理会计》一文中最先提出“战略管理会计( Strategic Management Accounting, SMA)”并定义为:“用于构建与监督企业战略有关的企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。”这一定义强调了管理会计应更多地向外看, 应关注竞争对手的成本、价格、市场份额等信息, 以便于公司评估其相对竞争地位。之后,英国的Bromwich 和Bhimani(1990)在他们合作发表的《管理会计:发展还是变革》和《管理会计:发展的道路》两篇论文中将其定义为“收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息,并在一定时期内监督企业竞争对手的战略”。
从现代管理会计的发展历程中我们可以归纳出它定位于以下几点:一是战略管理相关性。可以说,SMA是基于为战略管理服务的管理会计。二是信息获取的全面。SMA不仅突破了内向性与局部性的限制, 具备了外向性与整体性的特征,而且将内部有形的实物资本信息拓展到内部无形的知识资本信息,实现了管理会计研究领域的拓展。三是目标与方法的长期视角。SMA 的方法体系包含了企业的战略分析、战略制定、战略管理及业绩评价的全过程,从而实现了“支持组织战略管理过程,协助组织取得长期竞争优势”的目标。
二、企业运用战略管理会计的主要方法
1. 管理会计在战略制定中的运用
(1)SWOT分析法。SWOT 分析能够帮助企业集中精力将资源投入到企业占优的领域或充满机遇的地方,从而获取竞争优势。该方法认为,通常研究对象与竞争对手相比既有优势也有劣势,发展中既有机会也有威胁。应用SWOT方法进行竞争情报研究就是根据不同情况对相关信息进行有重点的搜集、处理和分析,提出相应的竞争策略。也可以通过对不同时期的SWOT矩阵进行动态对比信息分析,研究自己和竞争对手优劣势的消长。SWOT 分析方法既可以作为竞争对手分析的参考工具,进行全面深入的分析,定性地快速了解竞争对手的总体概况,也可以在广泛调查的基础上,进行全面、复杂和深入的竞争态势比较分析,是竞争战略选择的重要工具。
(2)价值链分析。1985年麦克尔•波特为了更好地分析企业竞争优势提出了价值链的概念。价值链分析(value-chain analysis)是一种战略分析工具。借此可以更好地理解企业的竞争优势,识别何处可以增加顾客价值或降低成本,同时更好理解企业与供应商、顾客及行业中其他企业的关系。价值链分析关注产品的整个流程,从产品的设计、生产到售后服务。价值链管理有垂直价值链管理、水平价值链管理和虚拟价值链管理。
价值链分析有四个步骤:①识别价值链作业。只有增值的作业才是企业价值链中的一环;②识别增加价值的机会。这种分析能够使企业优化作业流程,降低成本和费用,在有限的资源下更好的服务于顾客;③识别降低成本的机会。对于在价值链中不具有竞争力的环节,企业可以及时进行处理;④在价值链中寻找各作业之间的关系。通过发现增加顾客价值以及降低产品、服务成本的机会,价值链分析支持企业的竞争优势。实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提高业务管理水平和经营效率,提升企业的市场竞争力。
(3)预警分析法。预警分析法是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素,提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况的分析,使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施,解决潜在的问题。
2. 管理会计在战略实施中的运用。
(1)目标成本管理。目标管理是以管理的分权制和改善职工关系的理论为基础,强调企业的目的和任务必须转化为目标,以目标为依据进行管理。该方法按照技术和经济相结合的要求,通过制定目标成本和全员管理,从产品设计阶段入手,事前控制产品成本水平的一种方法,是目标管理和成本管理的结合。
目标成本管理的基本特点是:①以市场变化为依据,能够随市场的变化而不断调整,充分把握市场的命脉,是一种典型的市场拉动型成本管理模式;②以成本否决为手段。成本是决定项目是否下马的重要依据。如果某个产品表面看来是有市场的,但企业尚未按照市场能够接受的价格生产出产品,则该产品就会在决策阶段被取缔;③以财务管理为纽带,重点盘活资金,提高资金运营效益;④目标成本管理往往是通过改革来推动。这是因为企业成本的发生往往是结构性的,只有对结构进行变革才能有效地降低成本。鉴于产品成本在很大程度是是在设计阶段确定的,因此设计成本是目标成本管理的重点关注对象。
(2)作业成本法。作业成本法是以作业为基础的信息加工系统,其最大的特色就是将制造费用的分配采用了成本动因分析。成本动因分析的核心在于合理确定成本动因,并以之为基础分配各种费用,直接体现产品的实际成本。成本动因可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。最关键的是执行性成本动因分析,即指分析与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。成本动因分析较之传统的成本分析方法,能够帮助企业准确界定企业成本发生的所在,以最精确的方式找到解决成本问题的方法。在现代高自动化的生产环境下,制造费用比例的提高使得成本动因分析变得尤为重要,它彻底颠覆了制造费用只是附加成本的传统概念。
(3)全面质量管理。质量管理是“指导和控制一个组织的与质量有关的相互协调的活动”。它具有有以下特点:首先,它始终认为质量标准的设计和决定不是固定不变的,是可以而且必须不断改进的;其次,质量保证体系必须是全员全过程的,并且要以“零缺陷”作为最终目标;再次,产品质量与售后服务必须并重;
最后,质量和利润有时候可能产生矛盾。从短期来将,降低质量可能会导致利润的增加,但是这无异于杀鸡取卵,会造成企业长期的困扰。
3. 管理会计在战略评价中的运用――平衡计分卡。管理者通常用业绩评价的信息来奖励和鼓励员工,发展战略,制定和修订实施的计划。综合业绩评价方法中比较有代表性的平衡计分卡。
平衡计分卡是一个多维的有机体系,它主要包括财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个层面。 平衡计分卡打破了传统绩效考核方法中财务指标一统的局面,实现财务指标与非财务指标的有机结合,是一个多维度的绩效评价体系。其优越性在于:(1)实现了内部考核与外部考核之间的平衡。除了财务指标之外,还加入了客户、内部经营、学习与发展等内容。(2)实现了内部指标与外部指标之间的平衡。(3)实现了长期目标与短期目标之间的平衡。平衡计分卡中大量的非财务信息能够帮助企业提高信息的及时性和可靠性,使企业全面了解未来的发展情况。(4)实现了成因与成果之间的平衡。在分析企业情况的时候仅有结果指标是没用的,还要考察指标背后的诱因。财务指标是企业经营活动的综合反映,而非财务指标正是对这种结果深入的透析。例如利润的降低可能是因为销售额的萎缩,而销售额的降低可能是顾客满意度的下降造成的。顾客满意度这个指标就此揭示了利润下降的原因,从而有助于企业对症下药。
此外,平衡计分卡不是对传统业绩评价体系的否定。它虽然突破了传统的以财务指标作为唯一衡量工具的局限,做到了多个方面的平衡。但是平衡计分卡中财务指标仍占了很大的比重。
三、企业运用战略管理会计的不足
战略管理会计思维的运用,有助于企业战略的选择,也可以说只要我们能站在战略管理会计的高度,通过战略定位选择,成本动因控制等方法,以市场为导向,选择并确立自己的竞争优势并不是件难事,然而企业运用战略管理会计时仍有待于改进的重要环节:
1. 成本管理被企业普遍认同,而风险管理却被忽略。战略管理会计在企业实施过程中较普遍的都忽略了一下的环节:将产业链的集中优势与投资的多元化相结合以及重视战略联盟的建立;在初始的分析阶段大多数企业重视的均是竞争对手的分析,但却忽略了如何在相关财务数据的分析基础上寻找自己的战略联盟。
