战略管理的基本特征范文

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    传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。

    二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察

    企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50 年代之后的事情。在此之前,亦即20 世纪30 年代至50 年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。

    20 世纪50 年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。

    从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978 年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显着。而到了80年代中后期,尤其是进入90 年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80 年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。

    关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国着名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。

    由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。

    第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:

    (1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。

    ( 2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。

    (3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。

    ( 4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。

    第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。

    三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察

    根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点: (1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用; (2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理; (3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。

    从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。

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[9][11]教育部关于推进中等和高等职业教育协调发展的指导意见[Z].教职成[2011]9号，2011.

[10]马建富.职业教育学[M].上海：华东师范大学出版社，2007：65-66.

Connotation and Basic Characteristics of Brand Specialty of Higher Vocational Schools

LIU Zhi-feng

（Qinhuangdao Institute of Technology， Qinhuangdao Hebei 066100， China）

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一、财务管理理论的局限性

（一）财务管理逻辑起点的局限

长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点。但是，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，显得有些牵强。这是因为：其一，财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践。其二，财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，以财务本质为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。

（二）财务管理目标的局限

经济学视角下的财务管理目标定位于企业价值导向，无论是利润最大化还是企业价值最大化，均在企业治理结构的框架下讨论企业利益主体的利益实现，即回答企业为谁而存在这样一个基本问题，其实质是对企业本质的认知。财务管理目标与企业基本目标和企业使命等企业理论的命题是同一的，并没有作严格的区分。以企业目标代替财务管理目标的结果是目标被抽象化，造成了实务中的迷茫，忽视了财务管理的独特性，目标与财务活动的联系被削弱，失去针对性。目标是抽象的、不明确的，不能有效地指导实务。由此造成在企业运行框架中难以明确财务管理的独特作用，财务管理活动的效果也很难界定，目标的评价功能发挥不了。

（三）财务管理研究方法的局限

在研究方法上，目前财务管理理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法，而非管理学的方法。它以资本市场的运转和各种金融资产的估价为主要研究对象，以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础，再依据一系列的假设建立数学模型，作为企业筹资、投资和股利分配等财务管理活动的理论与方法指南。但这种研究方法一方面没有完全从企业管理的角度，特别是没有完全从企业整体和长远发展的角度对财务管理规律进行探讨；另一方面这种近似经济学的研究方法是建立在前提性假设，如所有的市场是完全竞争性的、信息是完备的、交易成本为零等基础之上，但这一基础在现实中是很难实现的。所以在此基础上发展起来的财务管理理论与从企业管理角度发展起来的企业战略理论之间，自然就会产生矛盾，使之不能完全有效地支持企业的整体战略。

（四）财务管理研究范围的局限

由于研究方法上的局限性，财务管理理论在研究范围上也存在着一定的局限性。例如，资本预算过程对企业管理实践来说是一个非常重要的问题，但目前的财务管理理论对此问题的研究主要集中在投资项目评价这一领域，很少研究这一过程的整体及其他重要环节，而这些对于做好投资决策也许更为重要；再如，财务管理理论以资本市场的有效性假设为前提，往往把许多战略管理上非常重要的因素作为无关变量排除在研究范围之外；还有，由于财务管理理论已发展到“严谨的数量化”阶段，它对许多难以数量化或非数量化因素的研究还不够重视，而在战略管理中，这些因素很可能是起决定性作用的。研究范围的局限性，使目前的财务管理理论与方法缺乏与企业战略的相关性，从而不能完全适应战略管理的要求。

二、财务战略管理

（一）财务战略管理与传统财务管理的区别

财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，其与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：

1.视角与层面不同

财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。

2.逻辑起点差异

财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。

3.职能范围不一样

财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

（二）财务战略管理的基本特征

1.动态性

由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩・布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。

2.全局性

财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从企业战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。

3.外向性

现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。

4.长期性

财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力。

三、财务战略管理的基本模式和基本内容

财务战略管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。

这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。

财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

企业选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。

企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般来说，在企业的初创期和成长期企业宜采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采取稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

FLEXLINK上海有限公司从2000年在上海成立代表处、2003年成立分公司至今，在中国已经有了相当长一段时间的发展，在各方面均取得了不错的成绩，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，对于这样一个处于成长期的公司来说，可以考虑通过内部扩张、外部扩张战略实现外部发展。

企业生命周期所处阶段及企业发展战略促使FLEXLINK在中国的财务战略选择了扩张型的路径。在扩张型财务战略中，投资、筹资和收益分配是三大核心内容。

投资战略。FLEXLINK的扩张型财务战略在投资环节上可以将财务资源向营销及产品质量倾斜。营销是一个企业的核心竞争力之一，通过对营销的财务支持可容易地提升企业的销售额，实现企业提高市场份额和增加利润的目的。此外，产品质量也是整合内部资源、提高资源配置效率的重要一环，企业通过对产品质量的财务支持也应不遗余力。特别是对于一家外资企业来说，质量是其在中国的一大优势，也是其高速成长的保障。企业的财务战略便是要将企业的财务资源支持企业的营销及产品质量战略。

筹资战略。高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。

FLEXLINK作为一家全球性的跨国公司，其母公司是其资金的保障，通过母公司的注资可以解决其在高速成长中所面临的资金饥渴问题。但是，若为降低风险，企业也可以选择引进中国本土的合作伙伴，一方面解决资金饥渴问题，另一方面通过合作伙伴更加了解中国当地的销售和金融市场，提高销售额和融资可能性。

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合而产生的战略管理会计，具有鲜明的特征和独特的内容方法，更能适应现

代企业的需要，促进企业取得和保持长久的战略优势。

[关键词]战略管理 管理会计 信息

一、战略管理会计的内涵

随着战略管理理论的发展和完善，著名管理学家simmonds于1981年首次提

出了“战略管理会计”一词，他将“战略管理会计”定义为：“对企业及

其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略

的会计。”随后，许多西方学者也纷纷开始了对战略管理会计理论的研究

，并从不同视角给出了战略管理会计的定义。shank将战略成本管理定义为

“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。

bromwich和bhimani将其定义为“它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方

面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略”

。wilson则主要强调战略管理会计的外部性和前瞻性，将战略管理会计定义

为“明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法”。

我们认为战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标，以战略观念审视

企业外部和内部信息，强调财务与非财务信息、为企业战略及企业战术的制

订、执行和考评提供咨询，揭示企业在行业中的地位和发展前景，而形成的

管理会计与战略管理融和的交叉科学。

二、战略管理会计特征

尽管学者们从不同的角度出发，对战略管理会计的定义多种多样，但它们都

涉及到战略管理会计的—些基本要素，体现了战略管理会计的一些基本特征。

（一）战略管理会计重视企业与外部环境的关系，具有开放性的特征。战略

管理会计将视角更多地投向影响企业的外部环境，围绕本企业、顾客和竞争

对手形成的“战略三角”，收集、整理、比较、分析竞争对手有战略相关性

的信息，这种不仅表现为管理会计信息收集与加工涉及面的扩大及控制视角

的扩展，如战略决策分析要考虑到顾客需求和竞争者信息，成本控制要扩展

到产品的整个生命周期，而且在标准制定、业绩评价中也要考虑到同行业的

平均或先进水平等等。

（二）战略管理会计将视角扩大到整体，具有结果控制与过程控制相结合的

特征和动态系统的特征。战略管理会计从确定战略目标、制定和实施战略计

划，一直到战略管理业绩的监控与考评等所有环节（步骤），始终都是以形

成企业的整体竞争优势的获取和保持为目标，并从企业管理的各个环节和各

个方面来保证其最终实现。这就要求管理会计的控制不能仅仅停留于对结果

的分析，而且要通过过程的控制将企业生产经营的各个环节都和企业整体目

标相联系，以过程的控制实现对结果的影响和保证目标的实现。

（三）战略管理会计收集、处理和应用信息的多样化，处理过程的科学性和艺

术性。战略管理会计收集、处理和应用的信息是与战略具有相关性的信息，是以

外向型为主体的多样化信息。这种类型的信息，可从企业外部多种渠道获得，如

公开的财务报告、竞争对手广告、行业分析报告、贸易金融报道等等。企业的管

理会计师在战略决策方案的制定及其实施过程中，就必须破除原来简单、陈旧的

决策模式，体现信息处理过程的科学性与艺术性的统一。

（四）战略管理会计对企业效益的评价是全方位的综合性效益，对经营成果

计算的重点从利润计算向增值计算转变。对企业效益的评价，应站以企业长

期的竞争力的保持为基本出发点，而不应拘泥于一时的得失。它是微观效益

和宏观效益、目前效益和长远效益、经济效益和社会效益的有机统一体。

三、战略管理会计的基本内容

战略管理会计是围绕着战略管理而展开的现代管理会计的新领域。目前，该理

论仍处于发展初期，无论从基本内容还是从基本方法上，都尚未趋于成熟化、

规范化。我们认为，战略管理会计应该包括以下基本内容。

（一）战略目标的制定。

战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。战略管理会

计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。企业价值最大化是战略管理

会计的总目标，它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险

因素，有利于社会财富的稳定增长。企业的具体战略目标则可以分为公司

战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。

（二）战略成本管理

成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设

计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来

研究成本的，从而找出降低成本的途径。虽然对成本动因的细致划分难以穷尽，

但从战略高度看，战略成本动因对成本的影响更大，这些成本动因对企业的成

本会产生持久的影响。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业

日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。

（三）经营投资决策

战略管理会计在经营决策方面摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的

量-本-利分析模式，采用长期量-本-利分析模式。长期量-本-利分析是以企业

的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，在固定成本变动及产销量不平衡

等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。在长期投资决策方面，

战略管理会计应突破传统的长期投资决策模型的两个假定：一是资本性投资集

中在建设期内，项目经营期间不再追加投资；二是流动资金在期初一次垫付，

期末一次收回，把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变

化而变动的部分也考虑在内。

（四）人力资源管理

人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容

之一。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以

及员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激

励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的

价值与成本，进行人力资源的投资分析。

（五）风险管理

企业的任何行为都带有一定的风险。企业可能因此获取超额利润，也可能

招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。

风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全

局的、长期的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管

理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法．如投资组合、资产重组、并购

与联营等方式分散风险。

四、战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，战略管理会计的方

法运用至关重要。战略管理会计存在多种基本方法：

（一）作业成本法

作业成本法是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即

成本动因．依据资源耗费的因果关系进行成本分析。这就克服了传统成本计

算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业

成本系统中变成可控。

（二）竞争对手分析

当代竞争战略是建立在与竞争对手对比基础上的，无法准确地判断竞争对手

就不能制定可行的竞争战略。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞

争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。

（三）预警分析

预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，

提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，

使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在问题。

（四）综合业绩评价

处于市场竞争中的企业必然会受到其外部环境、内部条件和竞争态势的强烈

影响。如何在激烈的竞争中获得竞争优势等是企业管理当局必须认真考虑的问

题。对此，传统的业绩财务计量方法和评价方法受到严峻挑战，非财务计量指

标已成为企业综合业绩评价的重要内容。

参考文献：

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[关键词]战略管理会计；企业核心竞争力；支持平台

[中图分类号]F24

[文献标识码]A

[文章编号]1003―3890(2007)06-0080-05

进入21世纪，全球经济趋于一体化，企业的生存环境发生了很大变化，如何在竞争激烈的市场上求生存、谋发展，成了企业界日益关注的问题。战略管理会计的产生适应了企业战略管理的需要，为保持和提升企业核心竞争力提供了充足的信息，战略管理会计已经成为企业战略管理所需要的决策支持系统。

一、战略管理会计的内涵

战略管理会计(Strategic Management Accoun-thg)简称SMA，这一概念由英国学者西蒙斯(Sim-monds)于1981年在其论文《战略管理会计》中最先提出，他将战略管理会计定义为：用于构建与监督企业战略的、有关企业竞争对手的管理会计数据的提供与分析。战略管理会计是以动态性为特征以“权变”思想为基础，是企业战略管理与管理会计相结合的产物，旨在为企业提供外部市场和竞争者的信息，是帮助企业制定、实施战略计划的手段。

二、战略管理会计的主要内容

(一)战略目标的制定

战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标，竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，职能战略目标所要明确的是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

(二)战略成本管理

成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

(三)经营投资决策

战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息，它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。

(四)人力资源管理

人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取尽可能大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

(五)风险管理

企业的任何一项行为都带有一定的风险，企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素，其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

三、战略管理会计的基本方法

(一)作业成本法

20世纪80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象，这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

(二)竞争对手分析

竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：一是竞争对手是谁；二是竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；三是竞争对手的竞争优势和劣势；四是面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

(三)预警分析

预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。

(四)质量成本分析

全面质量管理制度的实施，尤其是近20年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。

四、战略管理会计的研究目标

(一)营造企业的竞争优势

战略管理会计提供了超越会计主体范围的更广泛、更有用的信息，战略管理会计的重要目标之一是营造企业的竞争优势，企业应突破会计主体的限制，获得有关竞争对手的信息，了解相对成本，将竞争对手的支出和其面临的本量利条件反映出来。

(二)提供更多的非货币信息

战略管理会计提供了大量诸如质量、需求量、市场占有率等极为重要的非货币信息。以市场占有率为例，它是联系成本与利润的重要指标，在一定程度上代表了未来的现金流入量，它的变化代表了

企业竞争地位的变化。相对市场占有率还可用于揭示主要竞争对手的实力。

(三)改进评价企业业绩的指标

传统管理会计忽略了相对竞争地位在获取投资报酬中不可抵估的作用。事实上，企业持续稳定的盈利更多地来源于企业相对的市场竞争地位，这就要求将战略思想贯穿于管理会计的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略管理会计应服从于企业的战略目标，而不能忽视企业的价值观念和非财务战略目标。战略管理会计是通过对竞争对手的分析，运用货币和非货币指标，借助战略性业绩取得整体目标的一致性，增加企业的长期竞争优势。

(四)提供更全面的信息

传统管理会计重视企业的主要生产活动，忽视辅助活动，而战略管理会计却将企业的人力资源管中，提供有关竞争对手的信息对企业保持竞争优势至关重要。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等等，使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。

4．战略管理会计更加注重长远目标和全局利益。传统的管理会计着眼于有限的会计期间，以“利润最大化”目标为驱动，注重单个企业价值最大化和短期利润最优化，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素――风险，容易导致企业的短期行为。战略管理会计超越单一的期间界限，着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现企业价值最大化的目标。

5．战略管理会计为企业提供更多的与战略有关的非财务信息。在市场竞争中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。传统管理会计提供更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。而战略管理会计则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。

6．战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理。而战略管理会计从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险，如从事多种经营而导致的风险，行业产业结构变化而导致的风险，资产、客户、供应商等过分集中而出现的风险，流动性差而导致的风险等，从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。战略管理会计突破了传统管理会计的一些局限，视角从企业内部转向外部环境，重视对企业全方位的管理。

五、战略管理会计的特点和新突破

(一)战略管理会计的特点

一是战略管理会计为企业提供了超越企业会计主体本身的更广泛、更有用的信息。二是战略管理会计为企业提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。三是战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。四是战略管理会计为企业提供了更及时、更有效的业绩报告。

(二)战略管理会计的新突破

1．战略管理会计对传统管理会计的重大变革。传统管理会计的前身是成本会计，正如管理会计是对成本会计的重大突破一样，战略管理会计是对传统管理会计的重大变革，而不是管理会计的一个分支。传统管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界，而战略管理会计则是将工业界、商业界和学术界带人信息社会和知识经济时代。

2．战略管理会计将对财务会计产生深远的影响。从表面来看，管理会计是企业自主进行，没有统一标准，而财务会计是依据一定的标准，在公允的原则下建立的。但实质上，管理会计的内容从未停止向财务会计的转化，管理会计的任何重大变动都会在未来的某个时刻引起财务会计的变动，就像现金流量表从企业管理会计范围转变为财务会计范围一样。战略管理会计一旦在管理会计领域确立，他的信息很可能会因被要求公开披露而转化为财务会计信息。

3．战略管理会计更注重企业外部环境。战略管理成功的企业主要是通过创造和保持持久的相对竞争优势而获取的。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业进行战略调整的各种信息，但传统的管理会计却未能提供这种信息。战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境、提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息，其争优势的源泉。(2)核心竞争力是企业拥有的战略资产，是能够为管理者共同感受到的并共同参与创造的企业核心资源。(3)核心竞争力的本质是企业特有的知识(学识)。这些知识(学识)是以企业内部的个体和组织为载体的。正是由于企业拥有独特的知识，使得企业获得了实现竞争优势的异质性资源，而这种异质性资源就是企业的核心要素。核心竞争力的基本特征包括价值性、异质性、难以模仿性、延展性和动态性。

六、核心竞争力的内涵及特征

核心竞争力是在一定环境下保证企业持续生存与发展，供企业长期依赖并开发的核心技能的集合，是企业可持续竞争优势和主要利润的源泉。它的基本要点包括：(1)企业核心竞争力论是一种战略观，它寻求以企业内生的核心能力来解释企业竞理、技术发展、后勤等辅助活动也纳人战略管理会计的范围内。另外，战略管理会计还放眼于未来各种可能发生的活动，如扩大经营范围的前景分析等。随着世界经济的一体化，中国企业正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战，在信息时代和管理科学现代化的今天，企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题，战略管理会计作为一种新型的管理方式，给企业注入了新的活力，必将成为中国推动企业制度创新和管理发展的有力工具。

七、核心竞争力的构成要素

核心竞争力的要素应包括以下四方面：创新能力、资源优势、管理协调和企业文化。

(一)创新能力

核心竞争力的不断积累过程也是企业持续创新的过程，是企业不断学习的过程。企业越来越强的模仿、复制和追赶能力，使得任何企业都不可能长期拥有某项特殊技术或专长。因此，企业只有不断学习创新，充分发掘和利用自己的核心专长，不断强化自己独特的优势，才能为未来的发展争取较大的空间。企业要保持核心竞争力的强大动力，必须具有在面临竞争环境发生变化时进行自我更新的能力，即创新能力。创新能力是企业驾驭变化并保持持续发展的根本作用力，是知识经济条件下企业发展之魂。

(二)资源优势

资源提供了建立竞争力的基础，不同企业间资源的差异是造成各企业竞争力差异的重要原因。

如果说没有资源的竞争力是无源之水的话，那么没有核心资源的核心竞争力就是无米之炊。核心资源就是能为企业带来独有的、难以模仿的、持续竞争优势的关键性资源。这种资源对于企业在激烈的竞争环境中很好地把握竞争性投资机会具有关键性作用，而资源价值取决于需求、稀缺性和独占性，这种价值资源实际上就是能为企业带来独有的持续竞争优势的核心资源，它是构成企业核心竞争力的基础。

(三)管理协调

协调能力是企业运营效率的动力，使企业能够根据市场机会和经营变化，迅速、低成本地完成企业资源结构调整，使企业资源与环境相适应，能力与结构相一致。管理协调反映资源组织能力和经营能力，是企业核心能力的直接体现，是核心竞争力的重要内容。管理作为生产要素早就得到了学术界和企业界的肯定，尤其是核心竞争力的形成、培育、管理等各个环节都是管理协调的结果。

(四)企业文化

企业文化包括企业的核心理念、道德、团队精神和员工的默契度等，是核心竞争力的重要因素。根据兰德公司对企业竞争力的分析，企业竞争力包括三个层面：第一层面是企业主产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制能力、营销能力、技术发展能力(即产品层)；第二层面是各经营管理要素组成的结构平台、人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度(即制度层)；第三层面是以企业理念、价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标(即核心层)。

核心竞争力的构成要素之间存在着相互依存、相互强化的关系。资源优势是基础，如果企业没有核心资源，企业核心竞争力将成为无源之水、无米之炊。创新能力作为企业产生和发展的关键要素之一，需要管理为其提供支持。企业文化则从企业内部统一价值观，使全体员工都凝聚在企业长期战略目标之下。从而为企业保持独有的持续竞争优势提供了动力之源。同时，企业文化又是在创新、管理的长期运行过程中逐步形成和加强的。核心竞争力的构成要素中某一个要素出现了问题，不能给企业带来独有的持续竞争优势，其他要素就会自动丧失效用，整个核心竞争力的构建也就成了空中楼阁。

八、战略管理会计与企业核心竞争力的关系

(一)战略目标的确定是培育企业核心竞争能力的基础

与传统企业相比，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性，因此现代企业应制定一定的发展规划或战略。企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并组织实施、校正和管理其发展战略，以确保发展战略的科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。另外，战略管理会计运用动态的战略预算对企业现存和未来可获得资源进行合理配置，协调及整合企业内部的各种技术与技能，如核心技术能力、组织管理能力以及市场活动能力，从而为核心竞争力的形成提供有效要件。

(二)战略管理会计的外向性是保持企业核心竞争力的条件

战略管理会计不仅关注企业的内部运营，还时时关注企业外部环境的变化，并不断把外部信息向管理层反馈，从而为管理层随时调整战略目标，巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。核心竞争力的最基本特征就是其异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，在异质的基础上求“发展”，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。战略管理会计瞄准市场，着眼于“知彼”，即充分了解竞争对手，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客中，从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。

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关键词： 《企业战略管理》 重点课程 课程建设 指导思想 具体内容

《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。

课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。

一、教学目的

《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。

二、课程建设指导思想

《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。

三、课程建设的具体内容

（一）师资队伍建设

教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件；也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。

（二）教学内容建设

在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。本课程建设中将教学内容分为四部分。

1.企业战略管理概论。此部分内容是学生学习该课程的基础。内容重点涉及四个方面：（1）什么是战略？随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了不同的含义，在各个领域中都有很广泛的应用；（2）什么是企业战略？应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解；（3）什么是企业战略管理？应突出对企业战略管理的动态过程、本质特征的讲解；（4）企业战略管理理论演变和发展是怎样的？应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。

2.战略分析。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：（1）分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境因素及分析模型的应用，目的是为了寻找有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，以便在制定战略时利用外部条件提供的机会避开对企业产生威胁的因素。（2）分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍。目的是发现企业自身的优势或劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，充分发挥自身优势。（3）制定企业的战略目标。在遵循企业的社会责任和使命的前提下，在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，制定适合企业自身发展的战略目标。

3.战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：（1）公司层战略分析。主要有稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略，其中发展型战略中的几种主要子战略模式，如密集战略、一体化战略和多元化战略应重点介绍。（2）竞争战略分析。主要介绍迈克尔・波特总结出的总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。（3）战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和几种常用的战略选择工具。

4.战略实施与控制。企业战略实施与控制就是将企业战略付诸实施及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源配置、组织结构、领导素质三个方面介绍如何与所执行的企业战略相匹配，推进一个战略的实施。

总之，教学内容是围绕着“企业战略管理是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施进程中进行控制的一个动态管理过程”。这样的一个定义而进行建设的。

（三）教学方法与手段建设

1.应用开放式、启发式教学方法，活跃教学氛围。鼓励学生养成“勤于学习，善于思考，乐于发问，勇于创新”的良好习惯。教学过程不受教材、观点、方法的局限，不断丰富教学内容。创新教学方法，活跃教学氛围。结合市场需求与行业发展，将教师平时通过进修深造、学术会议、异地考察等多渠道获得的信息、资料与案例在教学中与学生共享。把企业战略管理的基本理论知识与身边企业的实际应用范例结合起来进行分析，活学活用，启发学生独立思考；从相关学科和边缘学科中汲取养分，关注教学中学生的反应和兴趣热点。通过焦点问题和热门话题的插入，引导学生对问题实质进行思考和质疑。培养他们的创新意识和探究精神。

2.应用主动式教学方法，增强学生的学习兴趣。把课堂教学中的主动权交给学生，激发学生的学习热情：要求学生分组收集自己感兴趣的企业在某个时期的战略或战略转型相关资料，结合战略管理的理论框架进行归纳总结，并在课堂上做宣讲；鼓励有条件的学生选择进入和退出壁垒低的行业自主创业，由他们自己经营管理，不仅可以培养他们的专业技能和吃苦精神，而且能使他们具备一定的管理能力和经营意识，获得成本控制、经营模式的切身体验，全面培养他们的能力。

3.注意现代化教学手段与传统教学方法的优势互补，优化教学效果。现代化的多媒体教学手段以信息量大、图文并茂、画面生动等特点吸引学生，但容易造成学生赶记笔记，不与老师交流的现象。因此，在教学过程中，应在发挥多媒体教学手段诸多优点的基础上，注意现代教学手段与传统教学方法的优势互补与动静结合，突出教师的讲解过程，不断营造课堂教学的亮点，增强课堂吸引力，把学生的注意力吸引到教师讲授的过程中，引发学生的思考，从而优化教学效果。

4.建设网络教学环境，通过课程建设，实现了教学资源网络化。目前，已建成校园网内部的企业战略管理重点课程网站，课程教学大纲、教案、习题、实验指导、参考文献目录等教学资源上网，不断发挥互联网的优势，补充教学内容并拓展相关专业知识，提供丰富的教学参考资源，开阔学生视野；设计并完善网上师生互动答疑系统，为师生提供网上互动教学平台，以快捷灵活的方式开展师生互动式教学交流。

四、结语

近年来，我通过不断摸索教学方法，优化教学内容，使《企业战略管理》课程取得了良好的教学效果。课程建设直接关系教学质量和人才培养质量，应长期坚持不懈。今后，将针对专业特点和市场需求，不断摸索和优化各个教学环节，提高教学质量，为培养具有战略眼光与思想的应用型管理人才发挥作用。

参考文献

［1］杨锡怀，王江.企业战略管理――理论与案例［M］.北京：高等教育出版社，2010.

［2］雷银生.企业战略管理教程［M］.北京：清华大学出版社，2010.

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关键词：营销，战略，营销战略，战略营销

现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。

营销战略的定义

营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。

有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”

按照营销学泰斗菲利普·科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。

那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。

把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。

营销战略在企业战略管理中的地位

对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D·福克纳与C·鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。著名战略理论家阿瑟·汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。

阿瑟·汤普逊的四层次中的前三个层次，与D·福克纳&C·鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。

战略营销的基本特点

传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。

战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。

上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：

1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。

2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。

3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。

4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。

5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。

战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。参考文献：

1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。

2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。

3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。

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关键词：核心竞争力战略管理

战略管理会计随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业的生存环境发生了很大变化。如何在竞争激烈的市场上求生存、谋发展，成了企业界日益关注的问题。战略管理会计的产生适应了企业战略管理的需要,为保持和提升企业核心竞争力提供了充足的信息，战略管理会计已经成为企业战略管理所需要的决策支持系统。

一、战略管理会计的主要内容

（一）提供战略决策的信息支持。战略决策和一般决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及是否具有长远目标，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及变动趋势。如在北京奥运会的巨大商机面前，韩国企业界立即开始行动，规划三大战略，一是高科技战略，对华投资从过去的传统产业转为尖端核心产业；二是当地化战略，改变过去把在我国当地工厂当做单纯生产基地的作法，转为在当地完成或生产、销售、流通、再投资的全过程；三是知名度战略，在中国展开有关奥运会的各种赞助和促销活动，提高企业在中国的知名度。

（二）战略成本管理。战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因；另一类是与企业战略有关的成本动因。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

（三）经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。

（四）人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

二、战略管理会计的基本方法

（一）作业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

（二）预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。

（三）质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。

三、战略管理会计的研究目标

（一）兼顾顾客和企业利益。战略管理会计主要是从顾客利益、企业利益和前途两方面着手，为战略管理提供信息。顾客利益包括：改进产品质量，降低产品成本和价格，从产品设计、生产、使用等生命周期诸环节上满足顾客需求，不断开发出市场需要的产品，注重售后服务，对顾客需求有更加灵活的反应机制。企业利益和前途包括：顾客需求即竞争者实力、战略成本管理、人力成本管理、长期经营投资分析等。过去的大部分IT厂商只注重产品和技术研发，早售后服务上却极少涉足，联想集团首先做了大量的市场调查，率先抓住这一契机，调整了自己的战略目标，企业重心逐渐向客户转移，从单纯的硬件产品供应商向提供应用和服务供应商转变，以“服务定制”策略实现客户导向，IT行业进入了一个以应用服务为主导的新时代，赢得了客户也赢得利润和市场。

（二）营造企业的核心竞争优势。战略管理会计的重要目标之一是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又建立在相对成本对比的基础之下，企业应突破会计主体的限制，获得有关竞争对手的信息，了解相对成本，比如战略管理会计在传统预算编制项目的基础上增加了本企业与主要竞争对手的对比信息，将竞争对手的支出和其面临的本量利条件反映出来。相比传统管理会计把视野局限在一个企业主体以内，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。战略管理会计服从于企业的战略目标，而不能忽视企业的价值观念和非财务战略目标。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用货币和非货币指标，借助战略性业绩取得整体目标的一致性，增加企业的长期竞争优势。

（三）改进评价企业业绩的指标。传统管理会计忽略了相对竞争地位在获取投资报酬中的不可抵估的作用。事实上，企业持续稳定的盈利更多是来源于企业相对的市场竞争地位，这就要求将战略思想贯穿于管理会计的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略管理会计应服从于企业的战略目标，而不能忽视企业的价值观念和非财务战略目标。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用货币和非货币指标，借助战略性业绩取得整体目标的一致性，增加企业的长期竞争优势。

四、战略管理会计与企业核心竞争力的关系

（一）战略目标的确定是培育企业核心竞争能力的基础

与传统企业相比，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性，因此现代企业应制定一定的发展规划或战略。企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并组织实施、校正和管理其发展战略，以确保发展战略的科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。另外，战略管理会计运用动态的战略预算对企业现存和未来可获得资源进行合理配置，协调及整合企业内部的各种技术与技能，如核心技术能力、组织管理能力以及市场活动能力，从而为核心竞争力的形成提供有效要件。

（二）战略管理会计的外向性是保持企业核心竞争力的条件

战略管理会计不仅关注企业的内部运营，还时时关注企业外部环境的变化，并不断把外部信息向管理层反馈，从而为管理层随时调整战略目标，巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。核心竞争力的最基本特征就是其异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。战略管理会计瞄准市场，着眼于“知彼”，即充分了解竞争对手，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客。从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。

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关键词 战略管理会计 企业 应用

中图分类号：F230 文献标识码：A

一、战略管理会计的产生与发展

战略管理理论形成于20世纪60年代，针对当时企业经营风险和组织环境的不确定性，西方管理学家对其进行了研究，比较有代表性的是安索夫的资源配置战略理论，波特的竞争战略理论，以及安德鲁斯的目标战略理论。首先将管理会计与战略管理联系起来的是英国管理学家Simmonds，他在1981年于《战略管理会计》一文中最先提出“战略管理会计（Strategic Management Accounting，SMA）”这一概念，他将SMA定义为：“用于构建与监督企业战略有关的企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析，由此来发展与控制企业战路的会计。”这一定义强调了管理会计应关注企业竞争者的信息，以便于公司评估其相对竞争地位。1988年Bromwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》中提出战略管理会计应是管理会计的发展而不失是分支，着重提出战略管理会计的重要性。 Bromwich和Bhimani与1989和1994年合作发表了《管理会计：发展还是变革》和《管理会计：发展的道路》两篇论文，进一步推动了战略管理会计的研究，在其中他们将其定义为“提供并分析企业产品在市场和竞争者方面的成本以及成本结构的财务信息，并在一定时期内监督企业竞争对手的战略”。

从西方学者对战略管理会计的研究可以看出，传统管理会计是对企业日常经济活动进行规划与控制，具有“内部聚焦性”，而现代战略会计战略主要为企业长远战略规划服务，其重点在于为企业战略决策提供信息，更加侧重于“竞争优势聚焦性”。在此，笔者对战略管理会计定义如下：企业为寻求可持续竞争优势的能力，用以分析研究企业内外部环境，管理企业内部运营，并为企业战略制定提供有效财务与非财务信息的会计系统。

二、战略管理会计的内容

战略管理会计的内容体系应该与企业战略管理紧密结合，主要分为以下几个步骤：

1、制定战略管理目标。企业的战略目标分为三个层次：企业战略目标，竞争战略目标、职能战略目标。企业战略目标是企业使命和宗旨的具体化和定量化，确定了企业发展的总体方向；竞争战略主要是安排企业在企业在既定市场上提供何种产品与服务；职能战略目标所要明确的是企业的各个职能部门应如何发挥作用以支撑企业的战略目标。协助企业战略管理目标的制定是战略管理会计的首要任务。

2、建立战略管理会计信息系统。战略管理会计信息系统指收集、加工、处理和提供战略管理相关信息的软硬件体系。相比于传统会计信息系统，战略管理会计信息提供的信息主要有以下特点：（1）重视外部信息的获取；（2）非财务信息与财务信息并重；（3）注重可能会对企业战略相关的信息，如前瞻性信息；（4）强调相对指标的重要性。

3、战略成本管理。战略成本管理要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即如何让将成本信息贯穿于战略管理整个过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求成本优势。成本优势是战略成本管理的核心，主要是指企业能以较低的成本提供相同的使用价值，或者以相似的成本提供超出对手的价值，进而产生相对于竞争对手的优势。通过运用专业方法分析，企业可以更合理地构建和实施企业战略，从而形成可持续的竞争优势，以有效应对外部环境的变化。

4、战略投融资管理。传统的投融资管理决策主要有两个缺点，一是部分成本收益因素无法量化，或者难以准确计量；二是未能充分考虑项目的风险以及其对企整体风险产生的影响。战略投资矩阵等新方法的使用，可以克服传统管理会计的不足。

5、战略业绩评估。业绩评估是是企业管理的重要方面，它既是连接战略目标与日常经营活动的桥梁，也是有关报酬激励机制的基础。实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业内外部环境的评估，其目的是为了发现机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的实施过程中进行，是对战略执行情况与战略目标之间差异的获取与控制，是一种动态评估；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价。

三、战略管理会计的方法

伴随着战略管理理论的不断发展，许多新的方法也随之诞生，并在实践中不断完善。其中比较典型方法有五力分析法，SWOT分析法，预警分析法、价值链分析法，平衡记分卡等。

1、五力分析法。波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model）是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，行业内竞争程度。该模型的优点是将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

2、SWOT分析法。SWOT分析法于20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授Weihrich提出。SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析识别，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略，？以取得和保持长期稳定的竞争优势。

3、预警分析法。预警分析法是一种基于可能影响到企业竞争地位和财务状况的潜在因素，界定出一系列财务指标及相关因素的目标值、正常值和警戒值，并与竞争对手相同指标进行比较，以便管理者在风险来临前预先采取防御措施，找到解决问题的办法。预警分析法可以分为外部预警分析和内部预警分析。外部预警分析主要分析行业状况、市场份额、竞争对手战略等。内部预警分析主要分析生产效率、员工流动性等。预警分析可以使企业迅速把握企业内外动向，及时采取应对措施，保证企业长期发展能力。

4、价值链分析法。Michael E. Porter于1985年提出价值链（Value Chain）的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 价值链上的每一项价值活动都会对企业最终的实现价值，即“顾客价值”造成影响。一般价值链分析的步骤如下：（1）把整个价值链分解到“有价值的作业”中；（2）针对各项对价值链产生影响的作业，分析其形成作业成本形成及产生差异的原因；（3）基于分析结果，改进或重组价值链，以更好地控制成本动因或产生更高的顾客价值，从而产生可持续的竞争优势。

5、平衡记分卡。平衡记分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton提出的一种战略导向的绩效评价体系。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度入手，设计适当指标，赋予相应权重。以形成一套完整的业绩评价体系，并能于行动方案有效地结合。它的主要目的是使企业行动适应于企业战略，以创造企业的竞争优势。

四、战略管理会计的基本特征

（一）外向性。

战略管理会计会计不仅仅局限于企业内部，而是从战略的角度，关注企业外部环境的变化，将企业发展与环境变化相协调。此外，战略管理会计重视竞争对手的信息，因而特别强调各类相对指标的分析。通过对外部环境的关注，使管理者做到知己知彼，进而保持稳定的竞争优势。

（二）长期性。

传统的管理会计只着眼与有限的会计期间，以期间利润最大化为目标，因而容易导致短期行为。而战略管理会计注重企业长期竞争优势的位置和取得，关注企业的长期发展和全面利益，甚至以牺牲短期利益来换取实现企业长期价值最大化目标的实现。

（三）全面性。

传统管理会计偏重于企业自身生产经营获得的管理，缺乏全面，系统的风险管理。而基于价值链的战略管理会计对整个价值链上的节点均予以关注。同时战略管理会计对各种可能的获得也给与关注，因此岂把握机会的能力以及规避风险的能力都得到了加强。

（四）重视非财务信息。

在财务信息之外，非财务信息对企业获得持续的竞争优势也具有重要意义，而传统管理会计往往忽视了非财务信息的重要性。主要的非财务信息包括以下四类：（1）经营业绩信息；（2）竞争对手信息；（3）前瞻性信息；（4）与战略制定相关的其他信息。

五、战略管理会计在我国的应用

（一）战略管理会计在我国实施的现状。

随着我国社会主义市场经济体质的不断完善，以及经济全球化的不断深入，企业面临的竞争愈发激烈。要想在市场上生存发展，企业战略必须与外部环境相适应，取得可持续的竞争优势。然而传统的管理会计缺乏与企业战略的相关性，无法适应企业战略管理的要求，因此，战略管理会计应运而生。自20世纪80年代以来，不少企业，例如海尔，联想开始逐步探索和使用战略管理会计，并带来了战略管理实践的宝贵经验。但是在我国企业战略管理会计实施中，仍留有一些问题亟待解决，譬如战略管理会计信息系统的建设缺乏管理层足够的支持，战略管理会计的应用受到体质和制度的一些制约，战略管理会计缺乏高水平专业人员的支持等。

（二）我国企业实施战略管理会计的具体对策。

社会主义市场经济体制与现代企业制度的建立与完善，为战略管理会计应用奠定了应用基础；面对激烈的市场竞争，部分企业将目光投向于取得和保持稳定的竞争优势，为战略管理会计创造了良好的实践空间；信息技术和网络技术的日益普及，为战略管理会计的应用提供了强大的技术支持。随着我国市场经济体制改革的不断深入，战略管理会计必将具有更加广阔的应用前景。以下是发展我国战略管理会计的具体对策：

（1）构建一个适合战略管理会计发展的市场环境；

（2）进一步加强国内战略管理会计理论体系的研究；

（3）在企业内部树立正确的战略管理会计理念；

（4）加速对战略管理会计专业人才的培养；

（5）加强计算机技术与管理会计实务的融合。

（作者：中南财经政法大学会计学院财务管理专业2010级本科生）

参考文献：

[1]朱晓棠.战略管理会计在我国企业应用研究[J].中国市场，2011（10）

[2]王满，顾维维.战略管理会计方法体系研究[J].财经问题研究，2011（01）

[3]刘莉.战略管理在我国企业的应用探讨[D].中国石油大学，2006（04）

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「关键词管理会计；战略管理会计；局限性；必然性

社会经济迅猛发展，科学技术快速进步，国际竞争日益激烈，顾客需求不断变化，消费水平不断提高。企业运营环境的巨大变化和战略管理理论与实践的蓬勃发展为我们重新审视管理会计提供了一个崭新的视角。传统管理会计理论和实践的脱节问题驱使我们加强对管理会计理论和方法上的研究，建立符合管理会计发展规律的理论方法体系，以便很好的指导实践。战略管理会计是“为企业战略管理服务”[1]的会计。它不是管理会计的一个分支，而是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下的发展。它从战略高度，围绕本企业顾客和竞争对手组成的“战略三角”[2]，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的战略思考，体现了现代管理会计新的发展方向。从管理会计时展到战略管理会计时代，既有理论和规律上的“应然”，更有企业现实运营中的“实然”。

一、战略管理会计的概念的界定及其特征

对战略管理会计概念的界定，国内外学者的认识尚不统一，然而都反映出战略管理会计的一些基本特征，即重视外部环境和市场、注重整体等。笔者认为，战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体说，它是指会计人员运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势的手段。战略管理会计的形成和发展不是对传统管理会计的否定和取代，而是为了适应社会经济环境的变化而对传统会计理论的丰富和发展。战略管理会计的宗旨立足于企业的长远目标，以企业的全局为对象，将视角更多的投向影响企业经营的外部环境。与传统管理会计相比，战略管理会计有以下一些特征：

1、战略管理会计提供更多的非财务信息

战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”[3]的观点。

2、运用新的业绩评价方法

传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。

3、战略管理会计运用的方法更灵活多样

战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。

二、战略管理会计兴起的必然性

时代的变革导致企业经营环境变化，经营环境的变化推动管理科学的发展。顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。战略管理一经产生，即以强调外部环境对企业管理的影响、重视内外协调和面向未来等为特点而显示出强大的生命力[4].企业管理观念和管理技术上的变化，对传统的管理会计产生巨大冲击。以战略管理思想为指导，对管理会计理论与方法加以完善和改进，将其推进到“战略管理会计”的新阶段，是逻辑和历史发展的必然结果。

1、基于理论角度的战略管理会计产生的逻辑必然性

（1）管理会计理论与方法的发展和管理决策理论与技术密不可分，把战略因素引入管理会计分析体系，发展战略管理会计是现行管理会计理论与方法的一个非常值得同时又是非常自然和符合逻辑的扩展。20世纪40年代盛行的成本会计未能把20世纪50年代已经开始流行的决策分析框架纳入其体系中，因而缺乏决策相关性。这导致管理会计取代成本会计成为一种新的决策框架。战略管理这一新的决策分析范例的蓬勃发展，使人们开始重新审视现行管理会计的理论与方法，并普遍认为其缺乏战略性。传统的管理会计不能提供诸如企业所处的相对竞争地位的信息，提供有利于企业竞争战略调整的会计资料，达到预警目的。事实上，“传统的管理会计只从短期的观点出发，依据投资报酬率和其他财务数据进行管理”[5].因此，自20世纪80年代以来，人们开始将战略的因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。管理理论中出现的战略管理理论、全面质量管理、柔性管理思想，经济学中的委托理论，行为学派的行为理论和权变理论等，特别是管理会计方法的发展为战略管理会计的产生提供了可能。

（2）“信息技术的进步为战略管理会计的发展提供了技术条件”[2].战略管理会计提供的战略管理信息是多维的。从时间区间上讲，它跨越历史、现在和未来；就会计主体而论，它涉及会计主体及其竞争对手的内外部会计信息；依会计信息的形式来分，它提供的既有财务信息也有非财务信息。传统管理会计把工作的重心放在企业内部管理与运作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施来实现成本控制的目的，力求在工作现场不浪费资源、节能降耗、防止事故，以招标方式采购设备和原料，这些都属于降低成本的初级形态。在预测与决策内容上，传统管理会计把模型应用和结果计算放在首位，忽视模型应用的前提分析和取数过程，以致影响了支持预测、决策信息的准确性。在业绩报告内容方面，传统会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响。信息技术的发展使管理会计有可能以较低的成本及时提供战略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技术将会越来越多的用于解决管理会计问题。在这种情况下，管理会计人员就可以将更多的精力用于解决战略水平上的问题。从这种意义上讲，信息技术把管理会计推向了战略管理会计新阶段。

（3）研究战略管理会计也是管理会计理论与方法发展的必然要求。我国目前管理会计研究主要集中在介绍引进国外的最新研究成果上，西方国家管理会计的研究与发展具有高度发达的经济背景，我国管理会计的研究与发展应当立足于自身的经济条件，建立在自身的经济、社会环境的基础之上。管理会计的一些方法是在实践中得来的，是经验的总结，而有的方法、概念和模式是借鉴经济学和统计学得来的，如回归分析、边际成本、经济批量、经济成本等。引入这些方法是管理会计的进步，但实际运用这些方法有一定的难度。在管理会计中导入战略管理的思想，实现管理会计功能上的扩张，是管理会计发展的必然结果。事实上，企业中的各项决策和计划以及为实现其战略目标所采取的一些措施，不仅与现代管理会计所确定的控制内容与目标密切相关，而且它们的实现也都离不开管理会计功能作用的发挥。再者，现代管理会计的重要历史使命也在于服从企业战略经营和战略管理的需要，其工作重点也应放在配合企业的战略管理措施的实行方面。

2、基于企业经营环境角度的战略管理会计的现实必然性

（1）企业的内外部环境是管理会计进行活动的基础和前提条件。企业环境复杂多变需要战略管理会计。会计是环境的产物，环境决定了战略会计的形成和发展。会计是在其各种环境下孕育成长起来的，当会计环境变化时，会计必然作出相应变革。“不同发展阶段的会计有着不同的客观条件，如政治、经济、法律、文化等，还包括会计内在本身的条件，即会计理论水平和会计人员素质”[6].这些因素中，经济环境对会计模式起着主导的作用。从单式簿记到复式簿记，从自由放任的会计核算到会计准则的出现，从各国会计自成一体到会计国际化的趋势，都无不体现了经济发展和企业管理的要求。当战略管理深入企业管理之后，借鉴战略管理的思想，提出战略管理会计这一范畴进行研究无疑是非常必要的。它将有利于进一步深入考察企业环境对管理会计的影响和作用，从而使管理会计的眼界更加宽广，以至于适应企业战略管理的要求。

（2）研究战略管理会计也是我国企业管理的需要。改革开放的深入以及经济全球化的进一步发展，使得企业间竞争日趋激烈，企业的经营管理环境也由封闭走向开放，由死板走向灵活，企业的战略管理日益重要，而战略管理需要信息系统的支持，现行的管理会计是不能实现这一目标的。市场竞争日益加剧使人们认识到传统管理会计不能适应制造和竞争环境的变化，如不能考虑新环境中成本形态的变化，在实务中“从属于”财务会计，扭曲了产品和劳务的真实成本；不能反映质量、可靠性、生产的弹性、顾客的满意程度等一系列与企业战略目标密切相关的指标；缺少重视外部环境的战略观念，不能提供成本、价格、业务量、市场份额、现金流量等方面相对水平和变化趋势的会计信息。而战略管理会计则可以弥补传统管理会计的缺陷，可以为企业从战略的角度审视企业的组织机构设置、市场营销、资源配置。从整体上全方位的迎接管理会计面临的挑战。

三、构建战略管理会计理论体系的思考

战略管理会计在国外是个新兴研究领域，其完整的理论与方法体系尚未建立，国内研究亦刚刚起步。笔者认为，从战略管理会计的发展过程和特点看，战略管理会计体系是围绕战略管理展开的，应包含四个方面的内容：

1、企业外部环境分析

环境对于企业来说是一把双刃剑。一方面为企业发展提供机遇，另一方面又制约企业的经营活动，甚至可能会带来风险。企业必须充分适应环境变化。在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度和反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。与企业战略的制定和实施相关的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计对与企业外部环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。如战略管理会计通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。因此，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。

2、企业价值链分析

企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用发生过程和产品成本形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。“企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链”[7].企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各种活动。基本活动可以划分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动，生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动，外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动，市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。价值活动是构筑竞争优势的基石，对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

3、企业成本动因分析

成本动因即是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。

4、企业业绩综合评价

从战略角度看，企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场增长、顾客需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应，如何在激烈竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。面对这些问题，传统的业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。“业绩的财务计量在传统上占主导地位”[8].然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。

「参考文献

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