人力资源战略计划范文

导语：如何才能写好一篇人力资源战略计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 企业战略人力资源竞争优势

在激烈的市场竞争中，企业要保持稳定、持续的发展，必须选择与企业相适应的战略。而企业的竞争归根到底是人才的竞争，选择不同战略的企业就必须有一个与之相配的人力资源规划。企业的战略主要分为三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。其中职能战略是指企业各职能部门的短期性战略，它是企业公司战略和竞争战略的基础和保障。人力资源规划就是职能战略的一种，下面就阐述基于前两种战略前提下，作为职能战略的人力资源规划应如何做。

一、基于公司战略的人力资源规划

公司战略是企业的总体战略，主要决定企业今后的长期主营方向、规模,以及实现这些目标的措施的总体规划。它是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。按照企业经营的态势，我们可以把公司战略大致分为三种：增长战略、稳定战略和收缩战略。

1.基于增长战略的人力资源规划

增长战略是指企业在一个很好的内外部环境情况下，抓住市场机会，利用公司资源不断发展、壮大的策略。这种战略的特点是：企业投入大量资源，扩大产销规模，提高现有产品的市场占有率或者用新产品开发新市场，这是一种进攻型的态势。

增长战略可以分为两种形式，一种是内部增长，另一种是外部增长。内部增长主要是企业自身的增长，它也可以分为两种形式，一种是市场开发，另一种是产品开发。市场开发是指企业用一个产品开发多个市场的策略。在这种战略指导之下，人力资源部门在做好其他工作的同时，应特别注重员工的培训和甄选。因为，此时公司扩张非常迅速，拿一种产品开发很多个市场，需要外派大量的销售人员，这就要求把公司的产品情况、价值观念等迅速传递给销售人员，使他们在外地执行销售任务的时候能和公司保持一致，所以需要对营销人员加强培训，培训的内容主要集中在员工对企业的认知方面。当企业需要在外地设置分公司或子公司时，还需要在当地甄选经理和销售人员，如果甄选不当，将会给企业带来巨大的损失。这就需要对招聘人员进行严格甄选。

产品开发是指针对一个市场提供多个产品的策略。在这种战略指导之下，人力资源部门应特别注重加强对员工的培训和知识管理。此时的培训和市场开发战略中的培训是不一样的，市场开发中的培训主要是针对销售人员，而这里的培训主要是针对技术人员，因为他们要对一个市场提供更深度、更广度的服务，因此技术人员需要对技术有很强的把握，能够不断地进行技术创新。因此，要通过技术培训把新技术、新观念、新知识、新方法不断地传递给技术人员。在做好技术培训的同时，人力资源部门还要做好知识管理，这里的知识管理不仅包括知识保护、产权保护，还应注重产品知识的积累。人力资源部门应把公司人员对产品和服务的认识、经验以及想法汇集起来，编成册，形成体系，形成本企业特有的知识。

外部增长是指企业通过兼并、重组方式的扩张。企业兼并或重组的目的是为了使企业能够保持持续、稳定的发展，为了实现这一效果，人力资源部门应关注两个不同企业文化的融合。这时人力资源部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来建立企业文化，使不同的企业文化很好地结合在一起，从而使合并后的企业持续、健康的发展。

2.基于稳定战略的人力资源规划

稳定战略是指企业在经过一段时间的增长之后，强调投入少量或中等程度的资源，保持现有的规模和市场占有率，稳定和巩固现有竞争地位的策略。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展机会、其他企业进入壁垒又较高的企业。

在稳定战略指导下的企业，有个明显的特征就是企业没有新的分支机构的建立，也就没有新的职位产生，只希望在市场中处于一个平衡的状态。这种情况对于处于企业中层职位的年轻人来说会有很大的限制，因为这些人希望通过自己的努力使自己能够晋升，而此时企业不可能给员工更多的机会。所以这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题，企业的优秀中青年骨干流失利率比较高。因此，在这种情况下，人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此时，员工激励的重点不应放在薪酬方面，而应通过企业文化来激励员工，通过企业远景来告诉大家企业的平稳只是个短暂时期，企业的未来是非常光明的，希望员工在工作中积累经验和工作背景，为以后的发展做一个准备。人力资源管理另一个注重的方面是员工的职业生涯发展。如果一个企业给员工提供比较清晰的职业通路，企业员工知道企业的未来是什么样子，在公司的状况下自己的未来是什么样子，那么员工在公司工作就会感觉到自己的未来是有着落的，而自己也很清晰地知道自己的发展方向以及如何发展。在这种情况下很多员工都会积极、主动地留在公司里面，为企业做出更多的贡献。

3.基于收缩战略的人力资源规划

收缩战略是指在企业内外部环境发生重大变化时，企业业务领域受到巨大的挑战，企业为了在未来有更大的发展，实行有计划战略收缩的策略。这种策略适用于外部环境和内部环境都十分不利，企业只有采取收缩才能避免更大损失的情况。

在收缩战略的指导下，企业会适当地退出某些经营领域或地区，因此会适当地裁减员工来降低人员费用。此时，人力资源部门应做好裁员工作。我国有很多企业在制定裁员标准时往往会制定一些与公司的发展毫无关联的标准，比如以年龄为标准，这样的企业给员工的印象就是不尊重员工，那些没到裁员年龄而留在企业的员工也是坎坷不安，从而打击了员工积极性，导致优秀员工的流失。那么，收缩战略指导下的企业在制定裁员计划时，要清楚企业未来的战略是什么，用企业未来的战略来评判企业需要什么样的人才，把那些符合未来战略需要的人才保留下来，而淘汰那些不符合未来战略需要的人才。

二、基于竞争战略的人力资源规划

竞争战略是指企业如何取得竞争优势，从而使企业在激烈的市场竞争中获胜所采取的战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔・波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。他认为企业要获得竞争优势有两条途径：要么成为本行业中成本最低的企业，要么在产品或服务上形成与众不同的特色。在这里每种战略都有自己的特色，参与竞争的途径与其他战略有着明显的区别，从而使自己获得独特的市场地位，而每种竞争战略的具体实施都需要不同的人力资源规划来做支撑。

1.基于成本领先战略的人力资源规划

成本领先战略是指企业致力于将其总成本降到本行业最低水平的战略。采用这种战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的价格赢得竞争优势。

在成本领先战略指导下，企业会通过各种可能的方法来降低企业的成本。那么，人力资源管理部门应做好人员的选拔和配置工作，从而使每位员工发挥其最大价值。人力资源部门在选拔和配置员工时，应将合适的员工配置在合适的岗位上。这就需要人力资源部门首先通过职位分析，了解工作对工作承担者的要求是什么，然后再对员工进行测评，找出员工所具有的能力，最后将两者进行匹配，如果合适，那么该员工就可以承担该职务。

2.基于差别化战略的人力资源规划

差别化战略是指企业为了满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品或服务的战略。由于不同企业的产品之间各有特色，顾客难以直接比较其优劣，从而可以有效抑制顾客对价格的敏感程度。同时，一旦顾客对其特色形成偏好，还能为竞争者的进入设置较高的壁垒。

在差别化战略指导下，企业需要提供独特的产品或服务，努力使自己和别的企业人不一样。这时，人力资源管理部门应致力于建立一支能特别创新的队伍。要建成这样的队伍，首先需要构建人力资源的差异化和多元化。这种差异化和多元化主要表现在年龄多元化、地理来源多元化、学历多元化。来自不同年龄层次、不同地理区域、不同学历的员工，他们的思维、逻辑是不一样的，这样才能使员工从各个方面思考问题，保证企业不断地创新。其次，建设创新文化。人力资源部门可以从企业各个部门抽调一些人员，组成创新小组，该小组可以针对企业遇到的问题定期举办头脑风暴会。通过这种活动，可以形成创新氛围，让员工不断地提出新的方法、新的概念，保证企业的不断创新。

3.基于集中战略的人力资源规划

集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定目标的细分市场上，为特定的顾客提品或服务的战略。成本领先战略和差别化战略都是在整个市场中谋求竞争优势，而集中战略则是在整个市场中的某些特定的细分市场中谋求竞争优势，这种竞争优势可以在特定的细分市场中通过成本领先来获得，也可以通过差别化来获得。

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一、人力资源的战略计划

战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的和环境对人力资源的，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：

国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。

安定原则

安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定为其管理的前提和基础。

成长原则

经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本和目标是为了企业的壮大和发展。

持续原则

人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。

因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

人力资源的预测

根据公司的战略规划以及企业内外环境的，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素：

因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；

因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；

因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。

企业文化的整合

企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。

总之，一个的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。

二、企业人力资源的战术计划：

战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：

招聘计划

针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其包括：

各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

人才培训计划

人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

新进人才培训计划；

专业人才培训计划；

部门主管培训计划；

一般人员培训计划；

人才选送进修计划；

考核计划；

一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核也不同，在市场情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：

工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。

绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。

激励计划

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关键词:企业;人力资源;目标管理;绩效管理

引言

中国作为一个发展中的大国,经过改革开放几十年的努力,国内经济取得了很大的发展,随着WTO的加入,标志着中国对外开放进入了一个新的阶段。进入21世纪经济全球化趋势加快,国际竞争日趋激烈,我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争,人才数量和质量对企业的创新能力和竞争能力至关重要,培养、吸引人才、开发人力资源,对人力资源管理水平提出了很高的要求。

“人力资源”这一概念是20世纪50年代由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出的,20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。随着人力资源管理理论不断发展,人们更多的关注和讨论人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变,提出了各种人力资源管理模式,而战略人力资源管理理论的提出,成为了现代人力资源管理的标志。

由于历史和文化的原因,中国企业在人力资源管理中尚缺乏认识层面和实践层面的战略性考虑,人力资源部门的工作以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主,成为了一般的管理部门。人力资源管理概念在中国建立的时间短,人力资源管理的人员对现代人力资源管理的理念认识不全面,在战略意识与综合服务能力方面处于一个相对较低的水平,在人力资源管理模式的建立上不够科学,没有能够充分发挥人力资源的优势。所以,系统地研究一套科学的极具实践性的目标管理模式具有重要的价值。

一、国内企业目标管理模式的建立思考

目标管理理论MBO(Managementbyobjectives)最早是由美国著名管理学家彼德·德鲁克提出来的,德鲁克认为并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点是在科学划分的基础上,将目标与人力资源的构成和提供的环境进行结合,通过明确的目标进行过程的控制,从而使得管理者能对总体战略目标进行控制,目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用目标控制的管理来代替由个人意志的管理。

但是在目标管理模式中,如何科学地确定目标模式成为了一个重要的问题。

目前国内的目标管理带有计划经济的影响,在确定目标时不从企业人力资源构成和企业基本条件的角度出发,是按照简单任务分配的模式进行目标的确定和划分。其模式如图1所示:

图1所示模式,目标的确定没有从战略高度考虑,总体目标的确定没有考虑人力资源结构和相关平台条件,考虑的是按人头数实行的是任务分配,不考虑人力资源的优化以及对长远战略计划的影响,只是一种简单的成本核算方式,为完成任务而分配任务。结合中国企业的特点和现代管理理论,笔者认为,现代管理下的目标管理模式,应该是从市场和技术发展的角度出发,制订企业的战略发展规划,将企业的创新与市场和技术的发展,与人力资源管理和组织统一考虑,使企业的战略计划作为一个整体来加以考虑。这个战略计划的实施依靠的是提高人力资源组织及计划的绩效,人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这一模式下的战略人力资源管理和一般人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系,人力资源管理变成了企业目标的实现的一个重要基础。管理模式如图2所示:

目标管理一般可划分为三个层次即整体管理、部门管理和岗位管理,国内企业现在多处于部门管理和岗位管理层面,人力资源管理是通过目标管理基础上的绩效管理来体现,而该模型是坚持现代企业目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过组织或员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。而目标管理的本质是绩效价值导向,目标管理使企业各个部门、每个人事先可以有明确量化的指标,经营过程中可以检查考评,事后可以兑现奖罚。实现全面、公平和互动的管理,人力资源管理是目标管理模式的核心,所以该模型更切合国内企业的实际情况和更具有科学性。但是目标管理中合理制定目标难度较大,不同企业组织内的许多目标难以定量化和具体化,许多部门工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素较多,组织活动的不确定性越来越大,所以具体模型的实施还需要进一步的研究。

二、基于目标管理的绩效管理概念

基于目标管理的绩效管理,在理论体系和实际操作上相对成熟,成为绩效管理的重要依据。当年德鲁克提出目标管理概念时,管理学界对传统的以人格特性为导向的绩效考评提出质疑,为改进企业管理模式,开始采用目标管理考评。即设定目标及绩效标准以此作为绩效考评的依据。目标管理考评就是运用目标管理方法对组织和员工进行绩效考评,与其他绩效考评方式的重要区别,是以目标为基础,通过科学设置目标并考评目标达成情况来评判绩效的好坏。

绩效管理需要有计划,绩效计划是一个将企业战略和经营目标分解成部门阶段性计划和个人行动计划及相应目标的一个完整流程。绩效计划即是设定绩效指标、目标及权重的过程。将组织目标和个人目标相结合,通过开诚布公的讨论来设定目标并最终得到各方确认,是人力资源管理的一个重要方面,在不同的企业内部,根据实际情况其绩效考核区别较大。

绩效管理的实施是在确立绩效计划之后,考评者与被考评者通过持续的绩效沟通.帮助被考评者解决工作中存在的问题,纠正偏离绩效目标的行为,并根据具体情况对绩效目标进行修正与调整,确保绩效目标的实现。绩效考评是绩效管理的重要环节,绩效考评是指考评者运用既定的考评方法,通过对比设定的目标,评价被考评者的工作绩效的过程。绩效考评的公开、公正、透明对绩效管理的实施至关重要。

结束语

“目标管理”既是一种组织管理模式,也是一种管理思想和管理哲学的体现。德鲁克在前人基础上实现了超越,形成“目标管理”系统的理论体系,提出“目标管理”的概念。在目标管理中计划职能与执行职能分开,改变了凭经验工作的方法,实现以科学的工作方法制定目标,建立标准,然后按标准办事。对一个企业而言不能只是简单地强调目标对于企业的重要意义,而应当构建以“目标”为中心的一种系统的管理体系,在目标管理体系中把目标看成是一种协作手段。目标管理是应该先于计划的,只有在确立了企业目标的前提下,才能够做出各种计划。

参考文献:

[1]谢建强,陈伟.目标管理理论在银行绩效管理中的应用[J].农村金融研究,2008,(9):25.

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人是各类组织、单位和企业开展活动的主体,由于人具有灵活自由的特点,人的管理自古以来就是衡量一个组织甚至国家优劣的重要指标。对于当今时代,各类组织、单位和企业想要提高活动效率,如何提高人的主观能动性、优化人力资源配置相当重要。因此,人力资源管理称为各国探索和研究的热点问题,人力资源管理的模式划分及其在不同环境下的应用已成为组织和企业发展的研究重点。近年来,人力资源管理理论不断完善,已经成为管理学的重要组成部分,基于理论的模式划分和应用条件分析具有更强的科学依据。本文基于人力资源管理的理论维度分析,探讨了人力资源管理模式的划分;并结合企业特点,从不同的方面分析了不同人力资源管理模式的应用条件。

二、人力资源管理模式的划分基础

(一)人力资源管理理论维度分析

人力资源管理模式依据认知和理论概括的不同,造成了模式划分的理论维度不同,即划分标准不同。在国内外的研究文献中,人力资源管理模式被以不同的理论维度进行了划分。包括基于人性假设进行划分、基于人力资源的哲学分析进行划分和基于人力资源的市场视角、效用视角和资本特点进行划分。更为详细的,由于人力资源管理实践行为或者活动的结构要素主要包括:行为或者活动的目的、过程、内容与方法。且人力资源管理的目的主要包括满足组织当前的目标管理需要、满足组织未来的发展战略需要、满足政治或者行政方面的需要、满足经济与利润方面的需要。

(二)人力资源管理模式分类

基于上述的人力资源管理模式理论维度分析,模式划分可以按照管理目的、管理过程、管理内容和管理方法的不同进行划分。按照人力资源管理目的划分,人力资源管理模式可以分为职业人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式、人事管理模式、综合性人力资源管理模式;按照人力资源管理过程划分,人力资源管理模式可以分为组合人力资源管理模式、最佳人力资源管理模式、职能人力资源管理模式、职业人力资源管理模式;按照人力资源管理内容划分,人力资源管理模式可以分为内部性人力资源管理模式、战略性人力资源管理模式、专业化人力资源管理模式、外部性人力资源管理模式。

三、人力资源管理模式的应用条件分析

(一)企业战略

人力资源的管理需要以企业的战略为导向。企业战略是企业发展的长期目标,是企业开展各项经营活动的核心,企业的各项活动都应该综合考虑企业制定的战略计划,并与其相向而行,人力资源管理也是如此。如果人力资源管理模式与企业战略不相符,那么人力资源管理不但无法提高企业运营效率,反而会拖慢企业发展的脚步,甚至扰乱企业的发展计划,产生不良的影响。因此,在制定人力资源管理模式时,要与企业经营的战略计划保持一致性。考虑企业战略长期性的特点,人力资源模式不仅要满足当前发展阶段需求,还要具有面向未来发展调整的灵活性。

(二)所有权

企业的所有权也是决定人力资源管理模式的重要因素。对于我国企业可以分为公有制和私有制,公有制企业为国企,其所有权归国家所有,私企的所有权则归个人或者公司董事会所有。对于国企的人力资源管理模式,由于国企具有一定的依赖性,使得员工对于工作的保障具有一定的期望心理,对于报酬分配则趋向于平均化,对于自身的工作习惯则趋向于稳固化,因此国企宜采用降低成本导向的控制型人力资源管理模式。对于私企,由于员工对于报酬要求按劳分配,人力资源模式应趋向于竞争化,因此私企宜采用提高员工承诺导向的承诺型人力资源管理模式。

(三)企业规模

企业规模的大小也是决定人力资源管理模式的重要依据。当企业规模比较小时,企业人数相对来说较少,企业内部结构也比较简单,企业风险规避能力不足,资金有限,规章制度和经营方针还没有成形。此时,人力资源管理模式较为简单,甚至无法被称为人力资源管理。随着企业的规模逐渐扩大,企业开始扩展主营业务,实行多元化生产,组织层级逐渐增多,企业开始制定较为完善的、全面的、正式的人力资源管理制度,从而使得人力资源管理有章可循。通过资源管理,能够有效的提升企业的运转效率,实现人力资源向不同部门的优化配置,促进企业向各个方向的均衡发展。值得注意的是,由于人力资源管理也需要耗费一定的企业资源,因此当企业规模较小时,对人力资源管理的需求也较小,在人力资源管理的过大投入反而得不偿失。

(四)行业特点

企业所处的行业特点在很大程度上也影响着企业人力资源管理模式。行业特点不同造成企业的经营方针和策略也各不相同,工程向企业、贸易型企业、研发型企业等之间的人力资源管理模式就各不相同,这首先是企业形态受到行业发展特点的影响,进而决定了企业人资源管理模式的不同应用。

四、总结

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哈佛商学院的肯尼斯?R?安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务。明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济贡献。

现代企业管理的复杂性和困难性，使企业职能部门日益重要。从而，企业在战略计划制订过程中也必须依赖职能部门的支持，以便职能战略与企业战略目标与业务战略协调一致。企业职能战略是企业战略概念变成战略行动的必要环节，也是企业战略计划体系中的一个重要组成部分。企业职能战略是从各个职能的专业领域考虑战略问题的，源于其本身的特殊性。但各个职能战略必须协调一致地支持企业战略目标与业务战略，保证企业战略资源最有效地发挥作用。

职能战略是指支持企业愿景、战略目标、业务战略实现的职能性活动战略。企业职能战略是为实现企业战略目标和业务战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业战略目标和业务战略分层次地表明了企业的产业、区域、客户、产品等发展方向和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向，而企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动去运用资源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切配合，形成企业战略目标的业务战略的有效支撑才能成功。一般来说，只有通过职能战略，提高企业核心能力，才能实现战略目标和业务发展战略。

以往的企业管理是将企业的活动分成多种职能，如生产、财务、市场营销，对不同的职能实行不同的管理，因而出现企业的职能管理一词。由对企业的职能管理定向对企业的战略管理是现代企业管理的一次飞跃，是对企业最重要以及最高层次的管理。

一、营销战略

营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。营销的基本任务是，在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。当这个任务有效地完成之后，既能使企业获利又能高效率地服务于顾客，使其得到满足。

营销战略是企业营销方面的全局性谋划。营销战略是根据公司战略目标与业务战略，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。营销战略的主要内容包括；使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。

二、财务战略

企业的生产经营过程，一方面表现为物化运动，另一方面则表现为资金运动（或价值运动），二者是一体两面的关系。财务管理正是从价值的角度对企业的生产经营活动进行控制。因为企业资金均衡、有效流动是其生存和发展的重要前提，因此，财务管理的核心内容就是关于如何保持企业资金均衡地流动，以及如何确保公司资本的保值增值。而资金流动的起点和终点是现金，其他的资产只是现金在流动过程中的转化形式。因此资金流动的本质即是现金流动。实现资金的均衡、有效流动，实质上就是实现现金均衡、有效地流动。

所谓现金的均衡流动主要是指现金流入与流出之间适当的匹配。当企业出现现金需求时，必须有足够数量的现金流入以敷使用，否则就会出现资金流转链条的中断，企业的赢利、发展乃至存续便会受到威胁。另一方面，当企业有大量闲置的现金时，应及时为这些现金寻找增值的渠道，否则就会出现资企时间价值的损失，影响企业的赢利能力。由此可见，企业要生存、要发展，就必须实现现金流转上的均衡，即现金流入等于现金流出。在制定资本运用和来源战略时，最需要关注的是现金流动。而实现资本的保值增值是资本实现的要求，是企业存在的根本目的，也是财务管理的基本目标。

财务战略是根据企业战略目标与业务战略，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定投融资、财务管理、会计核算、资金管理、资产管理等财务政策与方针，并予以有效实施和控制的过程。

三、人力资源战略

企业人力资源管理的主要任务是根据战略获取企业所需的人员，并使人员与工作达到最佳的配合。企业人力资源管理工作的质量如何，不仅影响着工作成绩，还会关系到员工的满足感和出勤率等情况。在这种配合中起主动作用的是人，因此任何企业最重要的资源是人力资源，是那些具有技能、智能、创造性和主动性的人员。为此，企业应确保企业在适当的时间、在适当的位置具有适当的人员供应。要达到达个目标，一个完整的人力资源管理过程应该包括下列活动；人力资源规划、招聘、挑选、团体化、培训及发展、成绩评价等。

人力资源战略是根据公司战略目标与业务战略，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定企业人力资源选拔、培育、使用、保留等人力资源政策与方针，并予以有效实施和控制的过程。

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    1美国劳工部电子政务总体战略简介

    2002年12月,美国国会通过由布什总统签署的《2002年电子政府法案》。为了回应美国官方指示和总统的管理议事日程的要求,美国劳工部制定了一套电子政务战略。这一战略规划出了劳工部将如何变成“数字化部门”,即劳工部如何利用快速变化的技术环境以改善客户服务,管理客户关系和适应未来数字经济带来的变化。电子政务战略是一个综合的,全组织范围的计划。如图1所示,美国劳工部电子政务战略通过四个主要组成部分的整合,组织能力,客户关系管理,组织结构,安全和隐私,以提高劳工部向客户提供的服务。

    1.1组织能力

    组织能力是电子政务战略的中心内容,是指开发、实施和维护用于履行劳工部职能的高水平数字化服务所需要的政策,计划,人员和管理程序,可以确保劳工部有合适的管理框架,用以选择电子政务工程项目,以及保证工程项目的有效管理和及时交付完工。

    1.2客户关系管理

    客户关系管理帮助劳工部识别客户,评估客户需要,以及决定如何满足和不断改善客户服务的方法、技术和能力。劳工部以客户为中心,而不是组织为中心。注重与客户沟通,知道他们是谁,他们想要什么。

    1.3组织结构

    组织结构是对目前和预期业务管理流程与信息技术之间关系的明确描述和记录。

    1.4安全和隐私

    安全和隐私需要通过整合规划框架和运用统一的方法来制定和实施安全策略,程序和计划,包括威胁和漏洞分析,以及风险消减与管理。在以上四个组成部分中,组织能力是电子政务战略的最重要的内容,它不仅取决于有恰当的政策、计划和程序,更需要有合适的人,来成功的识别、管理和完成电子政务项目。组织能力中的人力资源是成功转型为“数字化部门”的关键要素。为了确定支持劳工部电子政务战略的必要的人力资源要求,劳工部实施了以战略为根本出发点的电子政务人力资源规划。

    2总体战略指引下的人力资源规划

    基于电子政务战略,劳工部首席信息官办公室(OCIO)聘请专业机构对电子政务人力资源实施了一次综合评估,包括横向评估和纵向评估两个部分。由OCIO的专项事务专家、专业咨询人员和信息技术小组组成的人力资源规划小组(以下称规划小组),执行人员评估。根据工作量和资格,评估了现有人员的能力,确认了未来在电子政务战略背景下的各职位对人员能力的要求,并且制定相应的战略,用以消除当前和未来人员能力和岗位需求之间的差距。在劳工部副首席信息官、联邦IT人力资源CIO理事会联合主席LauraCallahan博士的指导下,劳工部信息技术中心(ITC)被选作电子政务人力资源纵向评估试点机构。作为劳工部信息技术策略指导和运营支持的提供者,信息技术中心能够对电子政务人力资源的政策和技术方面的调查提供得天独厚的条件。为了有助于确保评估过程全面并提高数据收集的准确性,评估工作在信息技术中心所有级别员工的全过程密切合作下进行。规划小组对信息技术中心目前和未来人力资源的特性和能力进行了纵向评估,评估步骤如下:

    2.1制定业务战略定义

    为了给信息技术中心制定战略业务定义,规划小组利用国内外相关专业知识明确阐释了信息技术中心的未来愿景。对组织关键的IT职能和活动进行识别和验证,用以创建一个精确的当前业务绩效评估模型。然后,规划小组确定了影响人力资源水平的变化驱动因素,包括工作量和任职资格。同样,规划小组也评估了内部和外部因素,包括推行电子政务初始化的实施和快速技术进步的影响。基于这一评估,产生了信息技术中心的组织未来愿景,概括地列示了技术信息中心工作的预期变化和必需的任职资格。战略业务定义的成果为随后的基于供给和需求分析提供了实证基础。这些分析评估了信息技术中心的工作量,任职资格和人力资源特性与能力。

    2.2实施工作分析

    通过对分配给各岗位和活动的工作进行量化,规划小组估算了信息技术中心目前基本工作量。根据确认的工作量驱动因素和信息技术中心专业知识,备用工作量和未来可能新增的工作量要求也同样被量化。为了提供更强有力的评估结果,运用职位级数,业务外包比率和其他因素,也将工作量分配的合理性进行了评估。规划小组研究的一个重要组成部分是胜任能力评估,任职资格被定义为在完成一项特定工作时需要的知识、技能、能力、特征和行为。规划小组确认并定义了目前和不久的将来,在信息技术中心中能实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标。通过咨询劳工部内外的专家,并参考相关数据资源,如《克林格—科恩法案》和美国联邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技术同类职业职位分类标准》中规定的任职资格的规定,制定了一整套简明的横向技术任职资格考核指标。接着,规划小组进行一项任职资格调查,对信息技术中心现有职工和管理人员的业务熟练程度进行摸底,用以建立未来熟练水平的起点或目标。为了提供更强有力的评估结果,对员工,部门经理和信息技术中心的中心主任进行了多层级评估。根据工作能力的重要性,也提供了当前和未来所需的投入。

    2.3评估人力资源状况

    规划小组用一个纵向剖面图,对目前信息技术中心的人员成分和构成情况进行了评估。信息技术中心目前员工分工和分配的评估,涉及各种要素,包括人员结构和退休条件等。在对现有人力资源进行评估时,整个规划期间的员工自然缩减和招聘等因素也纳入计算范围内。

    2.4分析差距

    随着工作量,任职资格和人力资源分析结果的产生,规划小组进行了全面的差距分析,确认当前和预期未来的人员缺口。规划小组确定了信息技术中心现有人力资源与其需完成的工作量之间的缺口,以及信息技术中心未来人力资源与其未来工作量需求的缺口。此外,还确定了以目前人员的业务熟练程度要达到未来目标的业务熟练水平,所需补充的任职能力缺口。例如,差距分析显示,网络管理和技术服务岗位所需的很多重要的业务能力,其未来所要达到的熟练水平超过了目前这一岗位需要的业务熟练程度。类似地,差距分析还显示,客户关系管理工作职能未来工作量的需求预计将大大超过目前工作量的供给。

    2.5形成解决方案

    最后,规划小组把重点放在后面的解决方案分析,对工作量、人员和任职能力等差距按照重要性进行了排序,并制定了一套具体战略解释差距的优先次序。在提出建议时,规划小组提出解决人力资源能力不足的两个主要方法:一是通过投资和发展现有人力资源培养能力;二是外聘专家或专业人员。规划小组提出的对投资和发展现有人力资源的具体策略是:自我学习和组织指导,通过这两种方法来解决业务熟练问题。此外,规划小组还提出从机构设置、流程、人力资源和管理方法方面入手,全面解决人员与工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的电子政务很大程度上取决于客户对他们政府的信任和令他们相信其个人业务和机密信息沟通始终是安全和保密的。为了实施更大型的电子政务人员筹划工作,规划小组还对劳工部所属的六个主要机构中的同一工作职能“信息技术安全和隐私”,实施了高层次横向评估。评估安全和隐私职能能够帮助首席信息官办公室(OCIO)决定如何给自己定位,以便能做到最好的支持劳工部的其他机构,满足其在安全和保密工作方面的需要。规划小组与一些来自劳工部所属机构中的专家以及劳工部以外的专门机构的专家进行了面谈。规划小组评估并总结信息技术安全和保密工作职能的几个特点,包括:目前各机构中安全和保密工作活动的基本要求;未来工作趋势或预期变化;未来工作中对工作量或任职能力的要求可能发生的变化等。

    3对我国电子政务人力资源管理的启示

    目前,美国联邦政府和州一级政府已全部上网,利用政府网站公开政务信息,进行资源共享,为民众提供各种查洵、申请、交费、注册、申请许可等服务。已经有超过60%的互联网用户通过政府网站进行事务处理。美国的电子政务战略性人力资源规划,为电子政务配置了合适的人才,使得电子政务应用取得了显着成效。对我国电子政务提供了有益的启示与借鉴。结合我国实际,未来我国人力资源管理和战略规划工作应该重点从以下几个方面开展:

    3.1制定战略性人力资源规划

    战略性人力资源规划,强调人力资源规划与战略计划相结合。它是在对内外部环境进行理性分析的基础上,明确人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰的勾勒出与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施及对措施执行情况的评价和监控体系,从而使人力资源战略形成一个完整的战略系统。组织的人力资源规划如果不是基于战略而制定,那么在组织实施战略时就没有与之相匹配的人力资源,就会导致组织拥有的人力资源与实现战略所需的人力资源在数量、构成和胜任能力等方面不相符合,造成人力资源配置效率的低下,影响战略的实施效果。因此,在我国进行电子政务人力资源规划时,有必要借鉴美国的经验,将人力资源规划与战略计划进行整合,制定战略性人力资源规划。首先,将人力资源规划的各项活动与电子政务战略愿景、战略目标、战略规划结合。其次,根据电子政务未来发展情况进行工作分析,评估在电子政务环境下所需人力资源的工作任务、任职资格,了解政府部门现有人力资源数量、质量、结构和分布等情况,进行人力资源供给和需求预测。最后,发现人力资源供求的差距并制定人力资源规划政策消除差距,实现人力资源供求平衡。此外,还要对人力资源规划实施后续的评价和监督,并根据电子政务战略实施动态调整。

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关键词:人力资源;战略管理;竞争优势

中图分类号:F27文献标识码:A

一、人力资源战略管理的概念

人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。人力资源管理的基本职能包括人事行政管理、劳工关系管理、人际关系管理及行政人员的开发等各个基本方面。人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑,这就使人力资源管理具有了另外一项重要的战略职能,即进一步充实了人力资源管理的战略活动层次。

人力资源的战略管理体系具体包括以下三个层次的内容:一是行政活动层,它来源于传统的人事管理活动,主要包括人事记录、文件处理、员工的福利管理、政策和程序的解释和员工服务等基础性的活动。这些活动是人力资源战略管理的基础,是人力资源管理的日常操作,对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用;二是业务活动,它是人力资源管理实践操作的活动层次,主要包括招聘、选拔、培训、绩效管理、报酬和员工关系的处理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体;三是战略活动层,这是人力资源管理的最高层次,是人力资源管理的核心理念,是整个人力资源管理活动实施的出发点和指导方向,也是人力资源管理与组织战略计划相结合的纽带。它主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战略活动的实施和控制。这三个层次的战略价值是不一样的。据研究表明,行政层次的人力资源管理活动的附加值是10%,业务活动层次的附加值是30%,而战略活动层次的附加值高达60%。可以看出,战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是非常大的。

二、人力资源战略管理的特点

1、创造价值。通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品或服务,或通过二者的结合,人们就创造出了价值。像一些企业设计推出的授权项目、全面质量管理和持续改进机制都是致力于挖掘其员工潜在的价值。

2、稀缺。当竞争对手不能获得与你具有同等技术、知识和能力的人才时,这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往往一流企业为获得较之于竞争对手的优势,在网罗和培训最优秀的人才方面都进行了很大的投资。

3、难以模仿。当员工的能力和贡献不能被他人效仿时,他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业文化和员工的团队精神而文明,而这些都是难于模仿的。

4、有组织。当人们的天才和智慧能够有效地整合在一起,在分配一项新任务后,就能够在很短的时间内开展工作,他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作。

另外,人力资源的战略管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用,战略思想是人的各种观念的汇总,支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体,也是各项管理活动的执行者和监督者,只有把人分配到了最合适的位置上,才可以发挥人的最大才能,也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。只有在人的内心树立了一个长远的目标,他才可以指导着人的各种操作指令发出,并且使得各项指令活动都服务于管理者心中的那一战略目标。所以,人力资源的管理是各项管理活动的前提,也是各项业务活动的指导。

最后,人力资源拥有其他资源所没有的素质,即协调能力、融合能力、判断能力和想像能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征,也是企业财富增加的贡献者。总之,人力资源的战略管理不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能,而且还具有战略思想活动的职能。当一个企业拥有或开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候,它就创造出了竞争优势。

三、企业竞争优势的构建

在竞争日益激烈的知识经济时代,竞争无处不在,无时不有,为了生存和取胜,必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的途径是通过竞争性成本、高质量产品、速度和创新使顾客满意的管理方法。

1、成本竞争力意味着成本足够低,以使企业能够制定对顾客有吸引力的产品或服务价格。显而易见,如果企业能低价提供有吸引力的产品,它多半能卖得出去。企业可以通过管理和削减成本提供低价。这意味着效率通过科学使用资源和最小浪费实现目标。如果你的成本结构是有竞争力的(与竞争者一样甚至更低),不能保证一定成功,但没有一个竞争性的成本结构,你不可能成功。成本包括花费在输入、转换过程和将输出送到市场上的金钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货和人工只是需要仔细管理的成本中的部分。其中,人是成本中的中心话题,最简单的和明显的减少成本的方式是裁员,或提供低工资福利。但是,更好的做法是公平支付员工以保证他们与竞争对手的雇员相比为企业的产品增加更多的价值。

2、质量是产品的卓越性,包括它的吸引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。质量的重要性和可接受质量的标准大幅度提高。企业不能再像几年前那样提供低质产品。质量可以通过性能表现、额外特性、可靠性(失败或故障)、与标准一致、耐用、服务水平和美观等衡量。只有超越对质量的一般理解,而发现质量更具体的要素,才能发现问题,设定需要,更精确地确定性能标准,从而提供世界级的价值。

3、速度通常是竞争世界区分赢家和输家的因素。迅速或及时的执行、反应和传送结果,更多、更快地开发并投放市场一种新产品,更快地对顾客的要求作出反应。总之,只有比竞争者更快,或者说对竞争者的行动反应快,就会占得先机。

4、创新就是提供新产品或服务。企业必须适应消费者需求的变化和竞争的新来源。产品不可能永远卖得出去,而且由于那么多竞争者总是开发那么多新产品,产品也不能像过去那样卖的长久。企业必须创新,否则就是死亡。像竞争优势的其他来源一样,创新来源于人,它必须是目标并被管理。

四、人力资源战略管理和竞争优势的关系

1、人力资源与企业核心能力。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知识的结合,体现在企业的人力资源中,由此可知,人力资源是形成企业核心能力的基础。而且,企业发展新的核心能力,必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上,这种新核心能力,就是人力资源竞争力。

2、人力资源竞争力推动企业快速持续成长。现实中,有的企业依靠专业化大生产的规模经济,有的企业依赖新奇特的企业策划包装,取得了暂时的优势。然而,想要获得持久的竞争优势,必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争,从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”――人才的竞争。而企业人才竞争,更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力,即企业形成的人力资源竞争力,这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势。

很多企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势,但是事实上企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿,只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的,所以杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势,而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想与竞争对手拉开差距,保持持续快速成长,最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。

如今,人力资源方面的花费不能被看成是需要尽量减少的费用,而是一项战略性投资;因为员工的技能、知识和能力已经成为企业可以使用的最为独特并能更新的资源,人力资源的战略管理比以往任何时候都更为重要。围绕公司发展战略,在人力资源规划的总体指导下,通过各职能模块和谐统一地有效运作。人力资源的战略管理过程就是一个成本节约和价值增值的过程,所以一个企业想要获得竞争优势甚至是获得持续的竞争优势,人力资源的战略管理起着决定性的作用。

(作者单位:1.安徽省经济研究院;2.安徽财贸职业学院;3.炮兵学院)

主要参考文献:

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关键词：人力资源管理；企业战略；知识型企业

当前是知识经济的时代，知识型企业已经是现代社会发展的关键构成部分，对传统的组织结构会造成巨大的冲击。企业内部传统的组织模式已经产生了巨大的变化，之后的发展趋势将更加偏向于知识化以及信息化的发展，注重创造知识、传播知识以及对知识的应用，并将其作为企业发展的主导地位。与以往较为传统的企业比较，知识型企业在自身发展的过程中产生了一些全新的特征，其未来的发展需要依靠人力资源，因此，保障好企业未来的发展，人力资源管理成了企业首先需要考虑的重点问题。

一、知识型企业人力资源战略

1.知识型企业的含义。知识型企业是指依赖无形资本，以知识和相关信息的产生，传播和应用为形式主体的增长企业，细致对其分析便是企业当中产生的知识贡献率超过了50%，就是知识型企业。这类企业与普通的企业有很大的不同，其中最明显的特征便是知识，简单来说便是其投入和生产、销售和相关管理等都是知识，这种无形的资产在企业的发展中有着至关重要的作用，在这样企业环境下，知识型工作人员具有重要作用。2.企业人力资源战略具备的内涵。人类资源战略是指与人力资源相关的实践以及政策的策略方式。随着现代技术的全面发展以及经济的全球化，企业面对的生存和发展环境更加复杂，所以要制定有针对性的发展战略。只有这样，企业才能在极其复杂的环境下及时调整好自己的经营策略，提升对外部环境的适应程度。其中在企业的发展战略中，非常重要的组成部分便是人力资源战略，通常会将企业制定的发展战略和外部环境产生的变化当作重要的决策依据，详细规划出人力资源的发展策略、目标以及行动，以便人力资源管理能更好地适应企业发展要求，带动企业的发展。因此，企业内部对人力资源的管理能带动企业成长，推动企业的发展。

二、知识型企业制定人力资源战略的重要作用

1.人力资源供需平衡的作用。在知识型企业工作的人员通常具有很强的流动意愿以及自主意识，如果企业不能满足自身的需求，就会选择离开。因此，企业内部人员流动量较大，合理制定人力资源战略有益于企业制定未来的供需情况，以便定制科学的人员招聘、培养和保留的计划，保障企业内部能拥有足够的人员数量。2.实现战略目标的作用。该类型的企业为技术非常密集的企业，人是决定成功和失败的关键因素。其中，人力资源是制定战略的关键因素，更是实现战略目标的保障。通过制定战略规划，企业会对当前人力资源的情况有更加清晰的判定，能为制定的战略和目标提供强有力的依据。通过具体的规划，可以更好地帮助企业实现制定的经营目标。3.有序开展人力资源管理活动的作用。企业内部的人力资源战略规划为管理工作的重要基础，为之后的招聘工作、员工晋升工作以及培养员工工作等提供了关键的数据信息，以便推进企业当中各项工作的顺利开展。如果企业内部没有制定科学的战略计划，那么企业内部的招聘、人员晋升等工作便会出现较大的随意性，最终的结果便是缺少工作人员或者人员较多，结构不合理。

三、知识型企业人力资源管理的战略定位分析

1.树立以人为本的发展理念，革新人力资源管理的理念。革新管理的理念是企业内部对人力资源进行管理制定的第一策略。在人力资源管理思想不断创新和融入新内涵的今天，已经有非常多的结果表明成功的管理需要企业制定合理的管理系统，更需要在进行管理时获取每一方的信任，公平公正。虽然现在管理人员已经注意到了实施人本管理的重要作用，但是有些组织制定的管理策略很少能在政策上将这一点反映出来。因此，只应用以人文本的管理思想是远远不够的，要让工作人员真正感受到自己被企业所重视，体会到人力资源的管理更多的是站在工作人员的角度实施的管理工作，切实展现以人文本的管理理念。要将这一思想战略实现，企业的管理人员一定要革新自身的思想内涵，并不断将其深化。可以学习一些先进的管理形式和手段，多与基层工作人员沟通，找出管理的漏洞，做出适当的调整。2.调整和开发人力资源管理工作的效率。在企业内部，对人才进行管理本身便是一种知识资本，给予极高的重视，并要切实的将其应用到对人力资源管理的工作当中。人力资源相关的管理需要对工作人员系统的优化和配置。第一，要根据真实的岗位需求，择选出符合岗位要求的工作人员到适合的岗位上，以便提升工作效率；第二，在对工作人员进行安排时，要结合每位工作人员具备的不同优势特征，深度挖掘工作人员的潜能。具体来说，在对人力资源进行优化配置的过程中，需要使其中的三个变量满足最大的匹配需求，即工作效率、人力资源开发以及工作人员的满意程度等。这些都对企业提出了更加严格的要求，企业要针对员工的工作特征，专业能力、年龄、学历等适当的整合和调整，发挥出巨大的协同效应，找出最优秀的工作匹配。因此，知识型企业要对管理人员重新进行调配，匹配好员工的年龄、职业以及文化特征等，并注重对工作人员能力培养的工作，可利用专家讲座和进修班的形式，深入学习先进的管理手段等，可以先在企业内部组织小规模的工作人员实践，并不断做出调整，提升管理人员的管理能力，促进管理者理念的更新，以便管理工作能迎合知识资本的特征。3.建立学习型组织，制定人力资源管理的策略。人力资源管理的最终目标为带动企业高效运转，结合企业内部分析，企业内部的高效运转需要依靠知识资本的全面提升。因此，在具体的管理的策略当中，要提升对知识资本的展现，同时企业要构建学习型组织，其是对人力资源进行管理的重要战略。企业要切实做到：在招聘人才时，不但招聘的人才要与需要的岗位相匹配，更要注重工作人员的发展空间，使用综合招聘的形式，结合心理测试、工作模拟、访谈等，妥善地进行招聘。在制定工作酬劳时，企业需要把更多对知识资本的尊重体现，提供良好的福利条件等。在绩效管理层面，因为工作人员的工作结果需要较长时间才能有所展现，有较多的工作人员对企业做出的贡献是隐形的，所以对于绩效管理的制定不单要将业绩作为指标，更要考虑工作人员的行为以及工作能力的提升，应用多角度的考核形式展开考核工作。总之，现代社会为知识竞争的时代，是人才进行主导的时代。针对知识型的企业，要强化对企业内部人力资源进行规划的战略计划，企业要将其作为制定战略的关键构成部分，以便利用人力资源管理带动企业全面的发展。

参考文献：

[1]刘娜.浅谈知识型企业人力资源战略的制定[J].人力资源管理,2015(12).

[2]冯学哲,程雨菲.论中小合伙制知识型企业的人力资源管理创新[J].东方企业文化,2014(13).

[3]张金达,张佳妮.知识型企业人力资源管理的战略定位分析[J].现代营销,2014(5).

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1国有企业发展战略规划的意义

1.1品牌建立

通过制定企业的发展战略规划，企业有了明确的前进目标，为企业的发展指明了方向。在实现战略目标的同时，企业的品牌逐渐建立起来。企业要想在未来的发展中占据优势，应该对自己有充分的认识，并确立可行的目标，在实现目标的过程中，企业的品牌逐渐建立起来，通过长期、短期计划的实施，企业有条不紊地实现自己的价值，并形成自己的文化，对自己的品牌宣传起到良好的促进作用。我国铁路集团通过引进、消化吸收并结合自己的经验技术进行创新，逐渐实现了铁路修建自主化创新，树立了自己的品牌，与之对应的机车生产，也走在了世界的前列，在国际社会上占据了主要地位。

1.2资源的管理

现代企业的管理，进行了细致的划分，各种的管理进行了独立运行，用以保证管理的细致执行。在企业管理当中，对资源的管理也是企业管理的一项重要项目。国有企业的发展战略规划的实施，能够为企业资源管理指出方向。企业的资源含义现在更加的广泛，包含了生产资料资源、销售资源、人力资源等，通过战略规划的实施，企业对资源的战略储备有了明确的认识。特别是现在，人力资源在企业资源中的地位逐渐上升，各企业对人力资源重视程度日渐提高，企业间的竞争、创造力的竞争归终是对人才的竞争。当企业的战略规划出台之后，企业将根据发展规划进行人才的吸收和储备，为企业的可持续发展提供坚实的人才资源储备。

1.3产能控制

当下，我国的企业当中，一些企业的产能已经过度饱和，行业内的竞争激烈，并且行业内的企业生产管理水平相差巨大，造成行业管理的困难，并且导致了行业资源的浪费，影响了行业的健康发展。国有企业因为特殊的企业性质，很多企业在各省、各市都有分布，如此大规模的企业生产，导致了企业的产能过剩，浪费资源甚至污染环境。当今我国的钢铁生产、煤炭事业、火力发电，这些企业都是耗能大户，在全国各地都有分布，如此规模的生产其结果就是导致行业的产能过剩，但是产出的成品质量却不尽如人意，低端产品多，竞争力低，特别是钢铁、煤炭行业。企业通过制订企业发展战略规划，能够在全国层面上对企业的发展进行规划和管理，对企业生产进行优化，淘汰过剩的产能。

1.4促进企业的升级改造

当企业进行发展规划的执行后，对企业的发展进行了定位选择，并对发展方向和方式提出了要求。我国的国有企业发展，是行业发展的风向标，国有企业的发展方向，能够为国内行业的发展提供示范效应，带动行业的发展。在规划过程中，企业将会对产能进行控制，并对企业发展提出具体要求，淘汰旧技术设备，升级现有的设备、生产、管理技术，促进行业的升级改造。当行业发展进入瓶颈期之后，企业为了能够生存下去，就要寻找新的发展方向，或者是提升产品的质量和性能。企业战略规划的出台，是企业有意识地进行升级改造工作，能够使企业在面对行业危机时更加的从容，在未来的发展中占据先机，能够更加长久地生存下去。

1.5走出去

自加入WTO组织后，我国的对外贸易逐渐增加，国家的开放程度不断加深，在引进外资进行国内投资建设的同时，为我国企业的“走出去”发展提供了便利条件。现在随着我国经济建设的不断推进，我国的经济总量逐年上升，在国际经济中占比不断提升，在国际贸易中扮演了重要角色，特别自次贷危机以来，我国的经济在世界经济中表现出强劲的势头，国际贸易更加频繁。在此环境中，企业制定发展战略规划，加强管控能够促进企业的对外贸易发展，推动我国企业“走出去”的发展战略。通过制订战略发展规划，企业将目标瞄准国际市场，通过不断提升企业的生产能力、服务质量，能够满足国外客户的需求，实现企业的自我价值。我国现在典型的走出的例子就是我国的高铁建设项目，通过战略计划的实施，我国的高铁成功走出国门，成为了我国高新科技在世界上的一张名片，中国中车集团在高速铁路机车生产领域，站在了世界的前沿。

2战略规划存在的缺点

2.1战略意识不足

目前，我国的企业的战略规划意识不足，对战略规划的认识仍旧比较浅显，停留在表面，对规划的内涵和意义认识不彻底。在进行计划编制时，未能够就企业的发展进行详细、深入的研究，只是依照政策的出台指示将计划纲领与企业实际进行联系，进行生硬的套用，这种计划的编制对企业的发展指导效果不佳，没有具体的实施措施，只是进行了大而空的政策阐释。部分的企业虽然编制了详尽的企业发展计划，但是在执行的过程中计划的执行力度不足，计划的实施停留在了表面上，计划未能得到贯彻实施，失去了对企业的指导意义。

2.2计划的制定缺乏科学性

在进行发展战略计划的制订工作时，计划的编制人员由于个人认识的不足，对国家政策和行业规律认知不清晰，导致计划的编制偏离实际，缺乏科学依据，在计划的实施过程中，遇到很多的困难，导致计划的实施受到阻碍。企业发展计划的编制工作，要依托于企业的实际状况，从企业的整体到局部进行细致的规划，但是在实际过程中由于生产与行政的处理不足，使得计划的行政性能大于生产指导性能，并且在权力分配上出现轻重不分的现象。

2.3计划制定的片面性

国有企业的发展规划制定，要求对企业有全面的、通盘的规划，不能局限于部分方面。在我国的国有企业中，企业发展所涉及的部门和行业牵涉多，在计划进行制订的过程中，要充分考虑各部门、各涉事行业的影响，对可能带来的影响进行全面评估，在充分考虑的情况下再制订发展计划，避免计划制订后，在执行的过程中出现考虑不足的情况，引起企业或其他行业的发展困难现象发生。计划制订时，对涉事部门和行业都进行考虑，依据各自的特点进行不同的规划，不能所有部门、行业套用一个规划，这样容易引起新的发展矛盾产生。

3国企战略规划的管控措施

3.1完善管控机构

在计划制定和实施过程中，需要专门的机构来进行监督审查，因此在计划制度之初就要进行监管部门的组建，并且该部门进行独立工作，避免受到企业内部因素的干扰。成立专门的审查部门，能够促使计划的管控得到专业化的实施，杜绝了企业领导或政府部门非专业人士进行专业管控的指导工作，保障了管控的专业性。成立专门的管控部门之后，对部门的人员进行明确的工作分配，做到责任到人，专事专办，提高管控的效率。管理层明确之后，使管理系统结构明晰，事情的分管条理清晰。

3.2加强计划的制定

3.2.1提高认识

在制订计划时，提高对发展战略规划的认识水平，认识到计划对于企业发展的重要作用。构建全面的、完善的管理体系，并制定相应的规章制度，使计划的实施能够得到保障；加强对外的交流，与其他企业进行管理经验的交流与合作，及时学习先进的管理理念，令战略计划的执行更加高效。

3.2.2提高科学性

在进行战略计划的制订工作时，要牢记科学性的基本观念，使计划的制订能够科学、有效。首先要结合企业的实际情况，依据企业的自身特点进行计划的制订，保证计划的契合性，为企业进行量身打造；其次计划的发展目标、实施过程要能够符合行业的发展规律，并能够与国家的政策方向相统一；最后在计划制订和实施过程中，要坚持开放性，开放性的坚持能够保障计划与外部的时时接触，及时吸收最新的经验和知识，并且能够让各级监察、管理部门进行监督沟通。

3.2.3严把审核关

为了保证战略计划的良好实施，需要成立质询制度。每年的年终报告中，计划执行负责人将一年的计划执行情况形成书面报告，并对企业负责人、政府机构进行报告解读，就实际执行情况进行如实汇报，企业负责人、政府主管根据发现的不合理之处进行质问。计划负责人根据问题提出改进意见，由质询人进行审核，用以保证计划的实施，维护企业的运作。此外，形成计划执行的反馈制度，在企业生产实践过程中，把计划的执行情况向上汇报，使企业主管及时了解计划的执行情况。

3.2.4加强人才的培养

随着经济的发展，企业的发展管理越来越专业化，因此对管理人员的专业素养要求越来越高，所以企业要加强对管理人才的培养，注重对战略人才的培养，组建自己的战略团队，保证战略发展的长期性。

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论文摘要:阐述了大型企业要构建全面的人力资源管理体系，其人力资源部门面临的工作任务及在实施过程中应考虑的诸多问题。

笔者供职于国有大型企业人力资源部门，经历了从传统人事管理到人力资源管理的管理方式创新，认为现代人力资源管理是一个人力资源获取、整合、保持激励、控制及开发的过程。大型企业要构建全面的人力资源管理体系，其人力资源部门面临着以下几大工作任务:

一、人力资源的战略规划、决策

在现代人力资源管理制度下，要求企业把人力资源管理提升到战略规划、决策的高度，在企业战略计划制定的早期阶段，将人力资源部门吸收进来，结合企业的经营目标，确定企业的人力资源规划:

1.战略发展规划。根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针、政策和策略的规定。2.组织人事规划。对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用、组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3.制度建设规划。包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。4.员工开发规划。是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求和供给预测等等。

二、人力资源的组织结构与组织文化建设

组织结构是企业资源和权力分配的载体。企业所有战略意义上的变革，都必须从组织结构上开始。

一般说来，企业应坚持以市场为导向，结合本企业实际，设置能对市场作出快速反应的组织结构。现代企业中，组织逐渐被项目团队代替，项目团队作为一个任务单元，有助于员工之间的交流与协作。通常，项目会有不同的组织环境，从组织结构上来讲，矩阵组织是满足多项目并行管理的最优模式。它要求企业有良好的授权系统、很强的探知人力资源变化的能力。选用矩阵型组织，企业人力资源部门要做的就是在企业常设职能部门和项目团队之间起到人力平衡作用。

其次，企业要逐步营造优秀企业文化。在企业组织结构内部形成一致的价值观念和行为规范，组织内外形成有效的沟通机制。人力资源部门要把企业文化纳入人力资源管理，使企业文化在企业中所具有的导向功能、凝聚力功能、约束力功能充分挖掘出来。

三、人力资源的成本核算、工资报酬、福利保障

人力资源的工资报酬、福利保障与员工的生活紧密相关，应强化其激励和调节的职能。

一是通过人力资源成本预算，实施对人力资源成本支出的有效监督。首先人力资源部门应与财务等部门合作，结合市场调查和上年度人力资源成本总额支出情况，以及计划部门本年度的生产计划和收益计划等，提出当期的人力资源成本预算目标。其次，人力资源部门必须确定预算基层单位，对人力资源成本预算收支进行控制。最后人力资源部门应进行预算执行情况的分析，以此评价和追究责任。

二是企业根据收益与费用配比的原则，使收入与员工的业绩、责任、风险对称，制订具有吸引力的工资报酬福利标准。员工福利是工资报酬的补充或延续。人力资源部门应做好宣传、制定、推行的工作，为员工提供政策咨询。

四、人力资源的招聘、选拔、录用、培训和开发

企业的资源优势本质上是人力资源质量开发的优势。为体现开发的优势，人力资源部门首先需要对组织中的各项工作、岗位、人进行分析，形成企业组织各职务或岗位的工作说明与要求。岗位设置要符合最优效率的原则，以“事”为中心设置，不是因人设岗。其次需要人力资源部门准确盘点本企业人才储备，运用供给预测，预期可能出现的职位空缺;运用需求预测，了解市场需求、劳动力的稳定性等。三是根据企业发展目标要求，实施人才的选拔、培养和使用，为企业的可持续发展提供强有力的人才支持。四是企业应从专业技能、管理思维等方面着手，为员工提供培训的机会和条件。

五、人力资源管理的政策、法规

如何贯彻国家和行业的人力资源政策，以及制定企业自身合理、有效的人力资源管理政策、制度，企业人力资源管理部门可采取:1.进一步完善育人与用人相结合的企业内部法规性配套制度。必须坚决实行“先培训，后上岗”，推行“持证上岗，持证任职”制度;形成竞争上岗的局面，真正实行优胜劣汰的机制;2.要改革现行的工资管理办法，扩大分配档次，实行“分配靠贡献”的激励政策; 3.要提供政策延续性的保障。

六、人力资源的绩效考核

作为现代企业，研究、分析、确定绩效考核的各项要素时，必须事前公开，使全体员工形成明确的预期;工作流程分析时，应接纳被考核员工的参与，要根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上下层之间的关系来分析，此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组;绩效特征分析时，需要对各要素进行评估，然后按照不同的权重进行选取;选用绩效考核的方法时，可使用目标管理法，它的最大优点是以目标的完成和进度为标准，考核标准可采用企业与相关人员签订目标责任书的方式进行;最后，需要向被评估的成员说明评估结果，并依据员工的绩效考核结果，决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训，使员工明确自己的问题和努力方向。

七、人力资源的激励机制

激励方案应以责任、能力和业绩为导向，并将尊重激励、情感激励和文化环境激励等运用到激励机制中来，建立多维的动态的用人机制。此外，建立健全人力资源的竞争机制。将广大员工的惰性抑制到最低限度、员工的才能发挥到最佳状态。这可通过三方面工作实现:一是构建完全市场化的薪酬激励制度;二是与行为方式相关的精神激励;三是构建以能力为核心的职业生涯开发激励、新型企业文化激励。