员工考评意见及建议范文

导语：如何才能写好一篇员工考评意见及建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

“这个文件下发了吗？我怎么不知道。”――文件执行者甚至都不清楚这份文件是否存在，殊不知原来的文件已被束之高阁了。

“这个文件中所要求的我做不到。”――企业管理者在制定文件时，并没有认真分析执行文件的主体是否具备执行能力，导致执行者无力执行新文件。

“文件为什么做出这样规定？以前的文件还算不算数？”――企业管理者只关心修改旧文件或制定新文件，却没向文件执行者讲清楚条款内容，导致执行者不知道文件条款到底用来做什么，或应将哪份文件作为工作的标准。

为什么会出现上述情况？笔者认为，原因在于文件制定下发前，企业领导调查了解的功课没有做足，有闭门造车之嫌，因此，若想将制度执行到位，培训是根本。

制定前――表达用意，收集素材

在闭门造车、脱离现实的情况下制定和出台的文件，是很难保证实施效果的。文件的制定不是个人的想法，而是集体智慧的结晶。制定文件前，管理者必须明确该文件的具体条款和适用范围：

究竟要解决什么问题？

要达到什么样的标准？

涉及到哪些业务部门或岗位？

在文件制定前要由文件主责部门组织一次培训，通过沟通交流统一思想，对文件所涉及的部门主管进行培训，讲清该文件的制定背景、动机及需要解决的问题，让他们认识到该文件的重要性，确保制定出台的文件能“接地气”，符合企业客观需求。

在培训过程中，可以向有关人员集思广益，采用头脑风暴法，让各部门主管结合本部门实际情况，在无压力环境下充分提出与制定文件相关的意见和建议，供文件制定主责部门参考。可获得的有价值、能被采纳的信息量越大，说明培训效果越到位。

在制定文件前，可以用两个评价标准判断文件是否有制定的价值：一是相关部门的认可度，即看赞成出台这份文件的比例是多少；二是看有价值材料的份量，通过收集、甄别、统计获取的相关信息资料，有多少能够应用到本次文件制定中。

制定中――两次培训，确保质量

管理者根据获取的信息资料，形成文件讨论稿后，为确保文件质量，需开展两次培训。

管理者对相关部门主管的培训

【目的】使相关部门主管系统地了解文件（讨论稿）内容，管理者可以通过广泛的询问和求证，以检验此份文件的内容和精神是否和最初所设想的一致，并通过二次思维碰撞，进一步改进文件内容。

【方法】一是逐一组织部门培训；二是对集体进行培训并展开讨论。这个过程中，管理者要重点解释起

草文件的真实意图，适度解释为何有些意见和建议没有被采纳。在让文件相关部门主管充分理解文件内容的同时，深度研究和判断文件中存在的显性和隐性问题，适当对文件进行调整完善。

部门主管对本部门执行者的培训

【目的】对一线操作员工进行培训并展开研讨，搜集、了解、分析员工的意见和建议，必要时可根据员工需求对文件加以修订。

【方法】一是由部门主管组织针对本部门具体执行人员的培训活动。由部门主管告知员工文件内容，聆听其观点和看法，预测可能会遇到的执行难题。如果员工对文件内容意见较大，可以和员工共同努力扫清障碍排除疑虑，或协同研究出一套替代方法，并向文件制定主责部门予以反馈。

二是由文件制定部门负责组织对全体执行人员进行培训。在这一过程中，文件制定者要担当“讲解员”的重要角色，重点了解部门和岗位之间的接口问题，澄清一些“灰色地带”，让文件的脉络、内涵在执行前就能够展现得非常清晰、完整，从而能够为具体执行者所接受。

【考评】通过全员参与，从多个层面反复讲解文件讨论稿，并在文件正式下发前尽可能多地收集意见。此阶段的考评指标有两个，一是员工参与度，即有多少员工参与培训和提供意见、建议；二是可供采纳的意见和建议数。

下发后――文件宣导，推进落实

【对象】所有和文件落实相关的人员。

【目的】让每一个具体执行文件的人都能充分熟悉文件内容，并做好执行新文件的思想准备，确保文件的全面落实。

【方式】在文件正式下发前，部门主管和员工在培训前、中、后均可提出意见和建议。一旦文件正式下发，则要无条件地坚决执行。本阶段的文件培训已不再是讨论或商量提意见的方式，而是全面、规范的接受式培训了。

一是理论培训。目的是沟通意图、统一行动，将每项制度条款清楚地解释给文件具体的执行者，并强调在执行过程中容易出现的各种问题以及规避方式。

二是模拟实战。一般情况下，对于一些可以通过员工自觉控制行为进行自我规范的培训，只讲一些理论即可；但对于一些实操性很强的文件，如安全操作规程、作业指导书等SOP类文件，光空头讲理论还不够，还要尽可能让每个员工通过模拟的方式，如在设立的微型操作台、生产线模拟机等进行实战操作。

【考评】本次培训是人力资源培训体系当中的关键环节，考评指标主要有三个，一是培训资料是否完整，是否在人力资源部备案，如培训计划、培训记录、培训教材等等；二是培训覆盖率，参加培训的员工数量；三是通过理论和考评的员工合格率。

执行时――查缺补漏，执行100%

【对象】重点聚焦那些违反文件规定的员工。

【目的】让违反文件规定的员工充分认识到错误，通过培训教育，改善自身态度或技能，确保下次不再出错。

【方式】通过监督检查，发现文件执行不到位的情况，针对文件执行进行培训。

一是点式培训。当管理者发现员工违反规定时，可以立即进行单体纠错，并进行现场即时培训。如果犯错员工是“知法犯法”，应重点加强思想教育；如果犯错员工是个“法盲”，就要告诉他错在哪里，以及这样做的危害，和怎样做才不违反规定。点式培训更直截了当，效果较好。

二是集中培训。在文件执行了一个阶段后，管理者应负责收集在文件落实过程中经常出现的问题点，并进行统计分析，比如：用排列图找出关键问题；用鱼刺图找出主要原因，然后有针对性地提出改进办法，并不定期地将经常违反文件的人员集中到一起，进行有针对性的培训。

篇2

第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章考核范围

第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章考核目的

第七条各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间

第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容

第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

第七章考核形式和办法

第十二条各类考核形式有：

1.上级评议；

2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条考核形式简化为三类：即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条各类考核办法有：

1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法：部门，员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较；

2.需要改善的方面；

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4.对公司发展的建议。

第九章特殊考核

第二十三条试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2.对试用优秀者，可推荐提前转正；

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2.该项考核主办为员工主管和人事部；

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章考核结果及效力

第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工工资奖金挂钩；

3.与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；

篇3

1.1抓住着力点，在学习培训上下工夫

提高审计人员素质是做好绩效考评和薪酬管理审计的必要条件。在本次审计调查中，武汉分局从人员选配、审前培训、资料收集等方面着力，努力提升审计人员能力素质，以保障审计调查的顺利进行。一是优选人员。此项审计调查虽是三处牵头，但武汉分局领导高度重视，从各处挑选信贷和财务审计等骨干，参与本项目审计调查，增强了审计调查团队的复合性和战斗力。二是扎实开展审前培训。吃透总行方案精神、掌握内外部监管要求、提前熟悉被审计单位绩效考评与薪酬管理体系，为快速进入角色、有针对性地开展现场审计奠定基础。三是全方位收集并学习相关资料。绩效与薪酬管理审计政策性强、涉及面广，只有全面、详细地收集总行、省分行、二级分行和支行等被审计单位绩效考核和考评资料，审计判断才能更准确、更客观。此次审计共收集湖北省分行、黄冈分行、蕲春支行、武穴支行等机构的各种考核和考评方案、办法、报表等资料达300多份，为审计调查提供了大量充实的基础资料。当然，提高审计人员素质不可能一蹴而就，是一项长期、系统的工程，需要在工作实践中不断积累和提升。所以，今后要做好绩效考评与薪酬管理审计，必须循序渐进采取业务培训、经验交流、实务探讨等多种手段提高审计人员的知识水平和专业素质，进而提升此项目审计质量。

1.2找准切入点，在对比分析上花气力

绩效考评和薪酬管理作为业务经营的“指挥棒”和“风向标”，旨在传导总行的经营理念和战略意图，应具有延续性和一致性，然而由于指标体系庞杂、传导链条过长等因素，基层行在实际执行中存在很大的差异性。因此，寻找差异性，多维度开展深度对比分析，以评价考评政策传导有效性、经营计划科学性及考核挂钩适当性是开展绩效考评与薪酬管理审计的切入点。在本次审计调查中，审计人员围绕“三性”和银监会“四个严禁”及总分行相关要求，进行上下、纵向、横向、内外等多层次、多维度对比分析。一是开展上下对比。比较总行、分行、支行管理要求、指标体系、经营计划、计价标准的变化。二是开展纵向对比。比较同一机构不同年度的重要指标、数据的波动。三是开展横向对比。比较同层级行间经营业绩、考评模式、管理方式的差异。四是开展内外对比。比较当地先进同业绩效考评与薪酬管理的政策、方式和方法。在对比分析的基础上，重点关注了风险合规指标的权重设置、加码幅度较高的经营计划、成本收益不匹配的产品计价等，点面结合，分析异常变化的因素，找出存在的问题，为审计人员有针对性地提出审计建议提供了充分的依据。

1.3把握支撑点，在问卷访谈上做文章

绩效考评和薪酬管理审计涉及面广，单纯依靠查阅账表资料、数据分析等传统手段，不可能全面、高效地开展现场审计，而问卷调查和重点访谈具有直接性、灵活性、典型性和代表性等特点，可以作为绩效考评和薪酬管理审计的重要方法。在本次审计调查中，审计人员紧扣方案，从一级分行、二级分行、支行、网点四个层面开展了75人次的访谈工作。此外，还自行设计中层干部及员工两个层级的调查问卷，共计收回89份。一方面扎实开展重点座谈，在省市分行层面访谈了解其与上级行绩效考评与薪酬管理政策对接情况及其对支行的管理要求，支行网点层面主要访谈了解其对上级行政策的贯彻落实情况；另一方面创新开展问卷调查，设计简明、针对性强的问卷，随机抽取员工代表进行调查，了解员工对绩效考评与薪酬管理相关政策的了解程度、认同程度和满意程度。通过访谈和问卷调查，审计人员掌握了综合绩效考评指标庞杂、部分经营计划下达不切实际、考核政策传导不到位、考核结果不够真实、考核与薪酬挂钩不够合理及工资管理透明度不高等大量情况。

1.4捕捉存疑点，在真实性审核上动脑筋

尽管真实性审核只是绩效考评与薪酬管理审计的一种验证手段，但却是这项审计工作的一大抓手。考评结果是否真实，直接关系到经营决策和经营计划下达的科学性。因此，绩效考评和薪酬管理审计要以验证考评结果真实性为工作重点。考评结果是否真实，不能仅凭访谈了解，也不能仅靠指标数据的对比分析，必须依据非现场线索和访谈问卷线索，深入到部门、到网点、到科目、到账户、到产品等进行实地现场核查认证。在本次审计调查中，审计人员做到了将总行下发的非现场线索和访谈获取的疑点信息及前期检查发现的问题三个方面有机结合，以核实绩效考评数据的真实性。一是结合总行下发的非现场线索表，核实存款波动、电子渠道交易、以贷转存等11张非现场线索表的业务真实性。二是结合访谈获取的信息，新编中间业务收入核算不真实及电子渠道分流率不真实两个非现场审计方法，通过现场核实验证，收到明显效果。三是结合前期各类检查成果，对影响绩效考评和薪酬发放的问题进行归纳、梳理和分析，统计为完成考核任务形成的虚假数据。通过对真实性审核，发现分行部分经营网点仍存在存款冲时点、错误提取拨备影响利润、中间业务收入不实、电子渠道分流率虚假等问题。

1.5聚力关键点，在审计建议上求实效

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一、构建平等的相互尊重的和谐环境

在法律面前人人平等，这是人所共知的，而在企业也应当形成人人平等的氛围。从职务上看，企业老板是上级，员工是下级，从工作角度看，都是为社会创造财富，不应当认为你高他一等，不尊重员工，实行“家长式”管理，你的不尊重自然会影响员工的工作热情及最终的工作表现，很可能给企业造成损失。有这样一句话出自员工之口:“你把我当作三流人员，我就给你做三流的工作，你把我当作一流人员，你便会得到一流的结果，至少我会尽自己最大的努力”。得到尊重与重视的员工，才会自觉的把工作做好，对于企业才是有价值的员工。而尊重就是关怀与信任，尊重表现在:一是企业领导定期亲自到工作现场，了解员工的工作和生活情况，与员工交流，倾听员工的意见和建议;二是建立让员工随时把自己的想法，通过公开、正当的渠道表达给企业老板的机制。

平等和尊重对于企业各部门来说，都是非常重要的，各部门员工承担着企业不同的职能，部门之间也应当是平等的，互相尊重的，不能因为分工的不同，就表现出一些部门的员工优越于另一些部门职工的现象，每个员工都是企业的一个分子，在创造企业利润的过程中都发挥着相当重要的作用，因此，企业要充分认识和广泛宣传企业团队精神，形成一个平等的、相互尊重的企业氛围。

二、构建公平的和谐环境

公平是每一个员工都希望企业具备的要素之一。公平可以拓展员工思维，激发员工的热情，使员工相信，付出多少，就能得到多少，公平的企业老板，能使员工踏实工作，使企业获得“双赢”。公平体现在企业的各个万面，如就业时的公平、实绩考评中的公平、效益奖惩的公平、晋升机会的公平、辞退、离岗时的公平等。就业时的公平主要是企业在招聘人员时为应聘者提供真实的岗位信息，做到公开、公正、公平，使招聘工作透明化;实绩考评应尽量比较全面、客观的评价员工的工作，制定考评制度，使考评标准量化，常用的一些标准如产量、销售额、个人表现、考勤、技能测试等等;效益奖惩的公平主要体现在实绩考评的兑现上，奖惩是对员工工作的肯定;晋升机会的公平是企业在有潜力员工中，根据实绩考评结果，公平的进行提升重用;辞退是企业老板一般不轻易下的决定，但是，如果经过慎重考虑做出必须辞退某员工时，要做到你不是因为某些私人利益而辞退员工，应为被辞退员工作出公正的、明明白白的解释。只有企业时时刻刻注重公平，使公平体现在企业的各个环节，企业才能留住更多的、有志向的精英员工，与企业共同发展，放心的施展才华。

三、构建不断追求进步的和谐环境

企业的进步主要表现在对员工的培训和重视员工的职业发展上，随着科学技术的迅猛发展，员工接受新知识的要求与期望越来越强，因此，企业老板要把对员工的培训列入企业工作的重要组成部分，以提高员工的整体素质，从员工自身发展的角度看，自身的发展进步已成为他们衡量自己工作质量的一个重要指标。培训的机会多，发展的机会就多，晋升的机会就大，所以，培训也是员工对企业满意度的一个重要指标，每个人都有追求进步的权利，给员工机会使他们能够实现进步愿望，是员工对企业的基本要求，进步是员工对自己职业发展计划的实现，企业老板可以帮助员工有效识别自身的优势和劣势，帮助员工建立适合自己的理性职业发展道路，并在员工需要时给予必要的、足够的支持和培训。当然企业在帮助员工制定个人职业生涯计划时，也应当考虑把个人的发展同企业的发展联系在一起，要逐步打破“家族式”管理格局，形成良好的竞争环境和人人追求进步的良性循环轨道。让员工自由发展，给员工进步的机会，企业才能进步和发展。

四、构建竞争开放的和谐环境

现代企业的员工对自由的渴望越来越强，普遍希望自己所在的企业是竞争开放的，给员工足够的支持与信任，丰富工作生活内容，是衡量企业文明进步程度的尺码。

古语说:“疑人不用、用人不疑”，企业老板必须给予员工足够的信任和授权，让他们自主的完成工作任务，放开手脚，尽情的把工作才能发挥出来。在竞争开放的企业氛围中，企业领导充当的角色是教练，教练工作不仅是训练，而且是参谋、辅导、教育，企业在员工作出成绩时，要给予特殊的鼓励，在纠正错误时，需要进行训练，给予员工建设性意见、支持和理解，把重大工作失误公布出来，由大家一起来解决问题，纠正错误。企业还应当建立一个拥有开放的沟通系统，可以通过内部恳谈或设置意见箱，让员工多提合理化建议，增强员工的参与意识，促进老板与员工的意见交流，促进工作任务更加有效地传达。

五、构建关爱员工的和谐环境

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关键词：绩效管理 体系 有效性 提升

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-281-03

绩效管理是一把双刃剑：有效的绩效管理解决问题，促使企业绩效提升;无效的绩效管理反而产生问题，降低企业绩效。在现实管理中，绩效管理的成效状况也并不乐观：相关调查显示，成功运行绩效管理体系的企业不足10%。那么，如何避免企业绩效管理陷入无效的窘境，而使绩效管理发挥出应有的效能呢？

根据笔者多年从事绩效管理的实践经验和对相关影响因素的认识和了解，笔者建议从以下三个方面分别采取一些措施来提升企业绩效管理体系的有效性：

一、确保绩效管理体系有效运作的三项前提条件

（一）企业管理层必须从战略的高度看待绩效管理，把企业的各项绩效指标纳入战略框架

企业管理层必须认识到：绩效管理是企业战略管理的重要组成部分。战略管理一般包括四个部分：1.企业内外环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。绩效管理即是战略管理第四部分――测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系。一旦企业管理层有了这样的认识，绩效管理才有可能获得企业管理层的全面支持并得以有效开展。

绩效管理体系是否有效，需要用是否促进企业战略目标达成来衡量。为此，在制定各项绩效指标时，就必须把绩效指标纳入企业战略框架，使之成为企业战略实施的重要手段。企业实施绩效管理如果不能从战略的高度出发，就会盲目地制定绩效管理方案，盲目地制定绩效指标及考评标准，甚至为了考评而考评，使得考评的结果与企业战略目标相背离，无法对各项绩效指标的权重进行合理设置，更无法对各项绩效指标定出合理的考评标准。

（二）全体员工必须树立正确的绩效管理理念

绩效管理的正确理念应该是：以客观绩效为着眼点，以科学合理的考评标准为准绳，以持续沟通为纽带，以必要的措施为保障，促进员工与企业达成目标上的一致，不断地提升员工绩效，进而不断提升企业绩效。

正确的绩效管理理念是在绩效管理的实践中逐步被认识的，同时也在绩效管理实践中反复被证明是有效运行绩效管理体系必须遵循的基本准则。

企业是否已经树立正确的绩效管理理念，主要看这个企业的各级人员包括高层领导、部门管理者、人力资源管理部门和员工对于绩效管理的理念是否都有正确的认知和领会。

（三）完善企业的基础管理

在一个没有管理基础的企业推行绩效管理，就像在不稳固的地基上盖楼一样。而这个“地基”至少应包括以下几个方面：

1.发展战略清晰。绩效管理的目的是实现公司的战略目标，离开这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。

2.合理的组织架构和明确的岗位职责。企业内部清晰的组织结构、员工之间明确的职责分工是各部门、各岗位设定绩效指标的前提。否则，如果企业内部组织结构混乱，就无法把企业指标层层分解到各部门以至各个员工。在清晰、合理的组织架构下，还需要进一步确立明确的岗位职责，科学地划分岗位间责权大小和分工范围，这样在具体考评中，就有的放矢、有标准可依，否则责权不明确就容易出现问题，相互推诿，影响企业效率。企业没有清晰的组织结构，明确的职责分工，关键绩效指标就不可能真正落实到部门和个人，绩效管理也就无法有效实施。

3.要有完善的数据管理系统。建立了一个完善的绩效指标体系，却没有能力提供相应数据来反映指标的完成情况，最终使得绩效管理无法实施，这是绩效管理实施过程中的常见问题。因此，企业在决定开展绩效管理之前，最好先建立起相应的信息系统，以便及时、准确收集相关的绩效信息和数据。

二、在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持三项原则并务必处理好七个注意事项

（一）在绩效管理体系的构建和运行过程中必须坚持的三项原则

1.根据具体情况选择合适的考评方式。开展绩效考评的方式有许多种，但每种方式都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考评的目的、对象以及企业所处的发展阶段等具体情况，选择合适有效的考评方式。

常用的绩效考评方式有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度、行为锚定法等等。这些绩效考评方式各有侧重，在实际应用中要根据具体情况来选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，BSC通常需要与KPI结合使用，可以利用KPI的方式选择BSC四个维度的考评指标。

即使在同一企业，对于不同的考评对象也应根据实际情况选择不同的绩效考评方式。例如，部门绩效考评可以选择BSC、MBO、KPI等考评方式，一般不适用行为锚定法;员工绩效考评可以选择MBO、360度、行为锚定法等考评方式，而过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用BSC等考评方式。

在企业发展的不同时期也应采用不同的绩效考评方式。在企业的初创阶段，选择目标导向的MBO考评模式可能比较合适。在成长阶段，企业则可以采取基于KPI的绩效考评模式。企业发展到成熟阶段，则应在原来的绩效考评模式中加入BSC。企业到了老化阶段，在绩效考评方式的选择上，不仅应该考虑如何完善绩效管理体系，还应该把对人的考评放在首要的位置，通过对各个层次人员的绩效考评，为企业选拔出适合企业未来发展的人才，所以应在原有绩效管理体系中加入360度考评。

2.制定绩效指标必须符合SMART原则。制定绩效指标是构建绩效管理体系的关键所在。在确定绩效指标时则应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是指“具体的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可实现的”; R代表的是Realistic，意思是指“现实的”;T代表的Time-bound，意思是指“有时限的”。

3.实施绩效管理应该努力做到脉络清晰、简明扼要。绩效管理与每一个员工的利益相关，需要每一个员工的充分参与。复杂的绩效指标和管理办法很难让员工乐于参与其中，在造成管理成本加大的同时，最大的危害在于最终使绩效管理流于形式。所以，绩效管理必须贯彻简约化管理的思想。

很多企业的管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效管理体系的时候习惯性地陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效管理工具，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考评表格，规划了完备的绩效管理流程。等到运行绩效管理体系的时候才发现操作起来非常困难。所以，简单有效的绩效管理在于：抓住主要矛盾;绩效管理工具不赶时髦，适用有效就好;绩效管理制度简明扼要，清晰易懂;绩效考评表格的数量适可而止，同时要提高表格的柔性;绩效管理流程清晰明了，重点控制流程的关键环节。总之，衡量绩效管理体系的有效性的关键在于是否能够落地执行。

（二）在绩效管理体系的构建和运行过程中务必处理好七个注意事项

1.在开始运行绩效管理体系之前明确相关各方的责任和相应的权限与资源。在绩效管理体系中，企业各级各类人员都担当一定的角色，角色可分四类：公司高层、人力资源部、各级管理者和员工。

公司高层：绩效管理的倡导者、推动者，确定企业战略目标和经营计划。

人力资源部：绩效管理政策制定者和参谋的角色，负责绩效管理制度的制定和完善、绩效管理的组织和实施、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果的应用。

各级管理者：负责绩效管理制度的细化，使之具有部门特色，需要将组织目标分解到各个下属，并组织下属实施绩效管理;制定绩效计划和目标、监控与辅导、提供资源、考评、考核结果反馈面谈、绩效改进计划。

员工：绩效管理的主角员工不是被动的执行者，必须让员工参与绩效计划和目标的制定，员工要主动了解组织战略，提高自己能力以满足组织的期望，制定与组织目标相一致的工作目标和工作计划。员工是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

绩效管理的角色划分好了，职责明确了，相应的权限和资源配备了，绩效管理体系的运行才会有保障，才有可能取得成效。

2.在绩效考评过程中避免考评失真，确保绩效管理体系的可靠性。由于受考评者主观意识（某种偏见或错误）的影响，可能会影响绩效考评的公正性，考评结果出现以下几种失真倾向，这时应采取相应的一些应对措施，以最大限度地避免考评失真的发生：

（1）宽严倾向。宽严倾向是指考评中所做出的评价过高或过低。这两类考评误差的原因主要是缺乏明确、一致的判断标准，考评者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。

（2）趋中倾向。趋中倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考评得分都在“平均水平”。无论员工的实际表现如何，考评者一般都给平均水平的评价。要避免趋中倾向，考评者应加强与员工的沟通，全面准确了解下属的工作情况，也可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考评方法以解决趋中倾向带来的考评失真问题。

（3）成见效应。成见效应是指一个人的思想有偏见，在头脑中存在着某一类人的固定形象，当他在测评某人时，往往产生一些与此人毫无相关的好的或坏的印象，因而不能正确评价该人。针对这种现象，需要对考评者进行相关培训与心理辅导，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考评方法，或由多人组成考评小组进行考评，都可以避免成见效应所导致的考评误差。

（4）盲点效应。盲点效应表现为考评者难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足，可以采取多角度的考评方法予以避免。

（5）刻板印象。刻板印象表现为考评者根据人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法;来对员工进行绩效考评。对员工进行评价时，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

（6）首因效应。首因效应表现为考评者仅凭第一印象来评价员工，可以采取多角度的考评方法予以避免。

（7）近因效应。在绩效考评中表现为考评者在根据近期一时一事来肯定或否定员工的全面工作。在绩效考评前，先由员工进行自我总结，以便使考评者全面回顾员工的整个考评周期内的表现，这样可予以避免。

（8）晕轮效应。晕轮效应表现为考评者通常会给自己信任和宠爱的下属较高的评分，而对不喜欢的员工给予较低的评价。应该尽量选择与工作绩效相关的评价因素，并从不同的侧面评价员工的业绩，消除主管偏见。

（9）年资或职位倾向。年资或职位倾向表现为有些考评者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被考评者较高的分数。树立“对事不对人”的观念，考评者应从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征，这样可予以避免。

3.不能把绩效考评视同于绩效管理，而应该实施完整的绩效管理。绩效考评只是绩效管理中的一个重要环节而已。在企业里很多人将绩效考评等同于绩效管理，只注重考评的结果，不重视绩效管理中其他的几个环节，这种仅仅通过对员工最后产出水平的考评是很难让企业提高绩效水平的。这就要求企业：在对最后结果考评之前，首先，要做好绩效计划的制定工作;接着，在日常管理工作过程中，要对员工的工作进行监控和辅导，并记录员工的业绩表现;在考评结果出来之后，上级管理者要与下级员工进行绩效面谈来找出差距、分析原因，共同制定绩效改进计划，推动员工素质的提高和业绩的提升，实现企业目标。最后，企业应该把绩效考评的结果作为员工培训、人动、薪酬变动的依据。每经过这样的一个完整的绩效管理循环，企业的绩效水平都会得到一次提升。

4.将持续不断的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理体系是一个强调沟通的系统。从绩效计划制定、绩效监控和辅导、绩效考评到绩效反馈以及绩效考评结果应用，每一个环节都需要管理人员与员工进行持续的双向沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。绩效沟通的内容具体包括：沟通企业的价值、使命和战略目标;沟通企业对每一名员工的期望结果和考评标准以及如何达到该结果;沟通企业的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。

虽然沟通是每个人的工作，但最后必须要有人负责，这就要求各级管理层要在与员工的沟通过程中主动运用绩效沟通的原则、方法和技巧，同时也能起到培养和监管员工的作用。

5.进行全体动员和广泛宣传，并开展绩效管理的相关培训。要把一种新的管理的工具和手段顺利地应用到企业内部，首先就需要广泛地动员和宣传。企业可以通过公司的内部报刊、宣传栏、OA系统、企业网站、标语和横幅等媒介手段来进行绩效管理理念、绩效管理实施流程和操作技巧等方面的宣传，以强化员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。

尤其要加强对考评者的培训。要使绩效考评结果真实有效，并不断提高绩效考评的信度和效度，就必须首先保证考评者具有较高的水平和能力，就必须加强对考评者的培训。对考评者培训的主要内容，应包括有关考评的知识，考评方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。

6.要有健全的激励机制，并努力发挥正面导向作用。绩效管理发生作用的机制是，通过健全的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用企业的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和企业绩效提升。

首先，要将绩效考评结果与员工晋升、加薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的工作积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对考评结果好的员工没有相应的激励，员工干好干坏一个样，就会使绩效管理变成了搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性，绩效管理就得不到员工的重视，提升企业绩效的目的也难以实现。其次，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥正面导向作用。对于员工要多鼓励、多赞扬，而不要过多地、随意地批评和处罚。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工向着企业目标积极奋进。

7.绩效管理体系必须映射企业的核心价值观，同时，也需要营造绩效导向的企业文化。企业文化是企业的灵魂。优秀的企业文化可以保障企业获得良好的绩效，良好的企业绩效从根本上说来源于企业文化。企业文化建设得越好，企业的管理成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而提高。企业文化是绩效管理体系设计和运作的基础和前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则。所以，绩效管理体系必须映射组织的企业文化和价值观，确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理体系中去。在构建绩效管理体系时，必须充分了解企业文化，了解本企业员工的价值观念、行为习惯等，而不能照搬其他公司的绩效管理体系。应该采取的做法是在构建绩效管理体系之前，充分地与员工沟通，把大多数员工认同的价值观念尽可能地纳入绩效管理体系。只有这样，绩效管理体系才能顺应民心，从而顺畅地运行。

另一方面，要有效地实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。首先，要在员工之间培养共同的语言，形成共同的企业愿景，然后可以创建学习型组织，使团队成员能够相互了解，进而进行深层次的交流，鼓励员工参与绩效计划的制订并发表意见，赋予员工相应的权限和足够的信任，重视沟通，以此来激发员工的工作热情，从而提高员工的绩效。因此，企业在实施绩效管理的时候需要将原有的企业文化改造成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、强调以公司整体绩效为主，强调团队合作精神，提倡创新的企业文化。

三、广泛听取多方意见，不断优化调整，并持续完善绩效管理体系。

（一）注意收集并听取各级管理人员和员工对绩效管理体系的意见和建议

只有让员工积极参与到绩效管理体系中来，让绩效管理不再只是人力资源部一个部门的工作，而变成了每个部门、每个员工的本职工作，绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，也为后期的绩效管理工作打好良好的群众基础。

在构建绩效管理体系并予以实施的整个过程中，必须注意收集并听取中高层管理人员及员工对绩效管理体系的意见和建议，可以通过调查和座谈等方式将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而就能大体确立公司的绩效管理制度及方案。只有吸取多方面的意见，才能形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”，从而使得绩效管理体系具有广泛的可接受性。

（二）跟踪绩效管理体系的有效性，及时予以优化调整

一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制，所以，绩效管理体系在设计时就应予以考虑而不可遗漏，这样，就可以定期对当前的绩效管理体系做出有效的诊断。一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理体系不断得以完善。

总之，绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程，效果达成贵在坚持，构建并运行绩效管理体系一定要用简单、有效的方法，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”;绩效管理又是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行过程中难免会出现这样那样的问题，这时就需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，不断地完善，使绩效管理体系最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1] 郑晓明，人力资源管理导论（第二版）[M]，北京，机械工业出版社，2005.5

[2] 刘帮成，赫尔曼・阿吉斯，绩效管理：既爱又恨的现实局面[J]，北京，行政管理改革，2013（01）

[3] 池永明，企业绩效管理有效性因素分析[J]，长春，中国管理信息化，2013（1）

[4] 臧美玲，企业生命周期不同阶段的绩效管理模式选择[J]，哈尔滨，中外企业家2013（7）

[5] 王文博，浅论改善绩效管理体系以提高公司的绩效[J]，长春，现代营销，2012（02）

[6] 李闻（导师：袁凌），大汉建设公司员工绩效管理体系研究，湖南大学硕士论文，2010

[7] 张碧澄（导师：张颖丽）.辽宁省邮电工程局绩效管理体系方案设计.吉林大学硕士论文，2009

（作者单位：上海龙元建设工程有限公司 上海 200434）

篇6

2016年10月18日

省人大常委会：

今年，我院共收到省十二届人大五次会议期间人大代表建议6件，主要涉及服务保障经济发展、人民陪审员制度建设、完善工作机制、林区基层法院管理体制、林区基层法院信息化建设、法律执业人员统一职前培训等方面内容，已在规定期限内全部办理完毕。其中，有5件已落实或正在积极推进；有1件关于组建法律执业人员统一职前培训基地的建议（省司法厅主办，我院协办），经我院多方研究论证，认为目前还不具备落实条件，已向主办单位书面反馈了协办意见。现将办理情况报告如下：

一、党组高度重视。省十二届人大五次会议代表建议交办会结束后，我院立即召开党组会议，传达学习省人大常委会副主任胡世英同志在代表建议交办会上的讲话精神，对代表建议办理工作进行统一安排部署，要求各责任领导和责任部门站在更好地体现人民意志、维护人民利益的高度，站在改进和推动全省法院各项工作的高度，切实增强自觉接受监督的意识，高度重视代表建议办理工作，按照第三方专家评估标准，认真分析好、研究好、办理好每一份代表建议，给代表一个满意的答复，增进代表对法院工作的理解和认同。

二、分级落实责任。针对代表在省十二届人大五次会议期间和审议法院工作报告时提出的建议，我院制发了《省人大交办的省十二届人大五次会议代表建议意见办理工作任务分解意见》和《2016年全省“两会”期间代表委员所提建议意见办理工作任务分解意见》，及时分解任务，明确办理责任。确定5位院领导分别作为代表建议办理的责任领导，6个承办部门主要负责同志作为代表建议办理的直接责任人，督查联络部门主要负责同志作为协调和督促建议办理工作的直接责任人，承办部门分别确定专人负责具体办理工作，形成了一级抓一级、层层抓落实的责任体系。

三、规范办理流程。我院继续推行办前分析、集中交办、限时办结、分级负责、跟踪督办等在内的一整套建议办理工作机制，有力推动了各环节工作的顺利开展。严把交办关、办理关、督办关，由督查联络部门分别向承办部门发出《人大代表建议交办通知》，对办理程序、办理方法、办理质量、办理时限等提出明确要求，并定期通过电话沟通、情况通报等方式进行跟踪督办，确保办理工作有效落实。

四、严格绩效考评。进一步完善了对代表建议办理情况的考评，将是否按期完成、是否与代表沟通、代表是否满意列为对承办部门的年度考评内容，促进了办理质量和效率的提升。

五、具体办理情况

1.马海涛代表提出的《关于加强人民陪审员工作的建议》。这一建议与我院人民陪审员制度改革试点内容高度契合。在办理此建议过程中，为让代表更深入、更全面、更直观地了解我省人民陪审工作和改革试点情况，我院专门制定了调研方案，明确调研时间、调研方式和调研内容，并在第一时间与代表电话取得联系，简要介绍了我省人民陪审员工作开展情况和改革试点工作一年来的情况以及取得的阶段性成效。今年5月，我院邀请关注人民陪审员工作的3位代表，观摩了大庆市让胡路区法院大合议庭陪审模式的庭审，参加了大庆市中级法院召开的人民陪审工作新闻会，以及部分人民陪审员和法官参加的座谈会，并将此次调研活动的内容制作成多媒体文件，分送相关代表。马海涛代表对此表示满意。

2.李景华代表提出的《关于完善工作机制的建议》。我院责成齐齐哈尔市中级法院相关领导带队，专程到代表所在地当面介绍全省及齐齐哈尔市法院系统工作情况，使代表对法院工作有了更深了解。代表在收到书面答复后，亲笔致函我院党组，对我院高度重视代表建议办理工作给予充分肯定。

3.曹丽代表提出的《充分运用破产重整等法律手段依法解决僵尸企业问题的建议》。我院将依法有序处置“僵尸企业”，为我省产业结构调整提供有力司法保障作为全省商事审判的调研重点，于3月中旬组织部分中级法院相关部门干警赴浙江、江苏等地法院学习先进经验，积极做好审理相关案件的司法应对工作，并于5月制发了《黑龙江省高级人民法院关于规范我省法院破产案件受理审理工作的通知》（黑高法〔2016〕151号），明确规定对当事人申请企业破产的案件，严格执行立案登记制度，由受理法院直接依法审查立案，不再履行报请上级法院审批备案手续。目前，我院正在加快推进全省各中级法院审理公司清算和破产案件审判组织的设立，积极依法审理涉及公司强制清算、破产清算、重整案件，做好执行转破产的衔接工作，引导和督促市场主体有序退出。曹丽代表对我院紧紧围绕全省发展大局开展审判工作的做法给予充分肯定。

4.于兴桃代表提出的《关于林区基层法检两院信息化建设标准应因地而异的建议》。我院承办部门将“人来人往”与“文来文往”有机结合起来，坚持以“请进来、走出去”的方式，邀请代表共同调研，面对面沟通，共商解决办法。为使代表全面了解林区基层法院信息化建设情况，我院邀请于兴桃代表到铁力市法院进行现场调研，视察铁力市法院信息化建设情况，听取双丰、桃山、朗乡、铁力4个林区基层法院信息化建设情况的汇报，并就代表关心的因地而异确定林区基层法院信息化建设标准问题进行了座谈交流，共同分析林区基层法院在信息化建设方面的现状和所面R的困难，研究改进措施。于兴桃代表对此表示满意。

5.于兴桃代表提出的《关于理顺林区基层法检两院管理体制的建议》。于兴桃代表的建议与我院正在积极推进的司法体制改革是一致的。为进一步理顺我省林区法院的管理体制，优化整合审判资源，科学确定案件管辖，更加充分地发挥司法效能，我院成立了林区法院体制改革领导小组，从相关部门抽调人员组成办公室，上半年就全省林区法院管理体制的改革进行了深入调研，初步形成了改革方案。总的想法是：以党的十和十八届三中、四中、五中全会精神为指导，深入贯彻系列重要讲话精神，认真落实中央关于“探索设立跨行政区划的人民法院和人民检察院，办理跨地区案件”和最高人民法院关于“建立与行政区划适当分离的司法管辖制度”的部署要求，对我省林区法院进行整合，从体制上解决布局不合理、配置不科学的问题，促进全省法院审判能力和审判体系现代化，保障依法独立公正行使审判权，努力实现让人民群众在每一个司法案件中感受到公平正义的目标。具体改革措施正在向最高法院、省委汇报和与相关部门沟通协调之中。于兴桃代表对此表示满意。

篇7

时间飞快，从XXXX年XX月XX日进入XX公司，到现在已经快一年的时间，在这期间，工作中得到了包括您在内各位领导和同事的帮助、支持，我非常感谢。XX文化也慢慢感染我，您推崇的“负责、担当、感恩、互助、协作、共赢”等理念，我非常认同。每次见到您、X经理以及其他同事忙碌的身影，对XX这份炙热的情感、坚定的信心，也让我深受感动和鼓舞。我坚信XX未来光明的发展前途、也相信任何一个想有所作为的人能够在XX提供的良好职业发展平台上有所成绩？？？。

我很荣幸能够加入XX这个团结向上的集体，也一直很感谢您当初提供给我这么好的一个能发挥自我、施展自我的环境。进入公司以来，在领导和各位同事的指导及帮助下，员工人事档案管理已经详尽而完善，并建立起完整的电子档案系统，可随时查找员工资料，详细了解员工信息；公司目前在职的XX名员工中，有XX名是新招聘的，占比XX%，并且部分人员已经成长为公司核心关键岗位人员，承担着越来越重要的岗位职责；培训方面，从新员工入职培训开始，拓展到公司各部门业务培训，外部培训等，体系建设已经有大体框架；薪酬福利上，是公司核心机密部分，主要做的工作是根据工作需要和人员情况，调岗调薪的建议以及辅助利的完善；

考核考评方面，从新员工入职试用考评开始，对于合同期满、在职员工考评等方面，做了大量工作，基本做到考核考评有章可循，建立初步的制度流程； 员工关系上，在XX公司的大力配合下，已经完全理顺员工入口出口系列工作，基本做到社保、公积金、其他手续等及时有效并且准确办理；企业文化及制度建设方面，不断修订完善，草拟员工手册等，提炼出公司文化，并通过邮件等各种途径不断宣传；沟通交流方面，开展了大量工作，及时了解员工信息，有效沟通，并及时汇报，起到很好的沟通协调作用，公司的团队凝聚力越来越强。

这所有成绩的取得，我个人在沟通协调的过程中深刻体会到，是大家共同努力的结果。回想当初，曾经因为经验、习惯、意识、做法等等差异，跟您和其他同事有过冲突、意见不一，但好在得到大家的包容和及时帮助，使我迅速融入XX.回顾这一年，在取得这么多成绩的同时，我更深刻感受到自我的成长，不但在事业上稳步提升，生活上还找到一生的伴侣，当然这也意味着开支会原来越大。我相信XX真是我的“福地”。

结合公司薪酬体系，全员薪资现状；比照个人的岗位职责、岗位要求、工作表现、后续发展等方面；并参照公司的薪酬制度讨论稿中对于主管级以上薪酬等级的考评变动原则，郑重申请X本人： 岗位由“XX”提升为“XX”；薪酬等级由“XX一级”（XX基薪）调整为“XX一级”（XX基薪）。

知道您是一个喜欢直接交流不喜欢转达或拐弯抹角的人，本来想当面跟X经理您交流，但中国人的性格特点，面对薪资这个敏感问题，尤其提自己的薪资还是尴尬的很，昨天鼓足勇气直接跟您说，还是无法说清楚，请您体谅。 相信公司领导会慎重考虑我的申请。我想通过这个申请传达给公司是我勇于承担更重要工作的信心和决心。个人另外说明的一点是：不管公司同意与否、批复意见如何，我都会一如既往努力工作，争取为公司创造更大的价值，做出更大的贡献，因为我始终坚信这所有的努力，我自己将是最大的受益者。 谢谢领导。期待您的回音。

篇8

关键词：事业单位；绩效工资；评价机制；监督约束

中图分类号：D63 文献标识码：A

收录日期：2015年3月25日

一、事业单位绩效工资概述

事业单位实施绩效工资，就是规范事业单位自行发放的津贴补贴，合理核定绩效工资总量，规范绩效工资内部分配程序。绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由主管部门确定分配方式和办法，根据实际情况，在绩效工资中确定分配项目。在分配中体现多劳多得、优绩优酬，发挥绩效工资分配的激励导向作用。

二、绩效工资实施过程中存在的问题

（一）对绩效工资政策认识不到位，职工思想有待转变。职工对绩效工资的期望度较高。但实际执行时，由于限高政策，对部分高收入单位来讲，收入不增反降，单位因此对推进此项工作的积极性普遍不高。同时也存在个别单位错误认为工资调整只是人力社保和财政部门的工作，不主动参与分配方案设计，希望有统一的奖励性绩效工资分配办法，从而在工作上产生懈怠。

再者，原有事业单位的工资分配观念已根深蒂固，转变员工的思想观念需要一个过程，这就导致很大一部分人对绩效工资的制度理解并不透彻，甚至有一部分员工只关心个人收入，认为实施绩效工资就是变相涨工资，对于具体绩效考核及绩效分配这两个过程没有较高的参与度，绩效并没有起到良好的作用，这与事业单位进行绩效工资改革的初衷相违背。

（二）激励作用有所弱化。绩效工资实施给单位管理带来了新矛盾。绩效工资制度改革涉及到职工的切身利益，许多职工认为奖励性绩效工资是个人应得部分，拿出来重新分配不合理，从而引发单位内部干群关系紧张，导致团队合作精神淡化，没有真正起到调动职工工作积极性的作用。

还有些单位出现绩效工资分配新的平均主义。由于没有一套科学的绩效工资考核指导意见，单位所制定的分配方案过于简单，搞平均主义、大锅饭，从而造成 “干多干少一个样”、“干与不干一个样”、“干好与干坏一个样”，这就损害了单位原高收入群体、业务骨干既得利益，这在一定程度上影响了职工的工作积极性，阻碍了单位的良好发展。

（三）考核制度不够完善，评价标准不规范。缺乏与绩效工资相配套的绩效考核评价机制和分配办法。绩效工资实施难点主要是奖励性绩效工资实施，而奖励性绩效工资实施难点是绩效考核评价机制。目前大部分事业单位缺乏行之有效的岗位绩效考核评价机制，岗位绩效评价标准不科学、制度不完善。另外，国家对各类事业单位也尚未建立科学合理的绩效评价机制。由于事业单位性质差异较大，经费保障不一，各单位要制定科学合理的内部分配办法困难重重，需要各业务主管部门大力指导。但部分主管部门也没有行业性绩效工资分配指导性意见出台，指导无从下手。

（四）监督约束机制不健全。绩效工资的分配对于单位职工来讲，是一件关系自身利益的大事，所以在执行过程中遇到的问题也比较多，尤其是事业单位，还没能建立专门的部门，配备专业人士对这项工作进行监督的情况下，就更难公平公正地推行，阻碍了绩效工资考核制度公平客观的实施，自然也谈不上全面深化绩效工资的改革。

三、完善事业单位绩效工资改革的建议

（一）加大宣传，做好职工思想政治工作。通过宣传使广大职工充分认识到绩效工资改革的必要性和紧迫性，破除平均主义、论资排辈等固有思想的束缚，消除对改革的抵触情绪。通过培训学习、讲授辅导等形式使广大干部员工深入理解绩效考核与绩效工资分配的实质和具体内容，人人树立创先争优的竞争意识。尤其是中层以上干部和实际执行者，必须在理解的基础上掌握绩效工资体系、机制和具体的操作方法，保证充分发挥出绩效工资体系的各方面作用。

（二）要科学设岗，合理调整人员结构。事业单位应转变以往“因人设岗”为“因事设岗”。由于不同的岗位有不同的职责、要求、劳动强度、技能、经验等，所以不同的岗位有不同的岗位价值。首先应当建立科学合理的岗位描述、岗位分析和评价，准确地衡量各个岗位的价值，然后根据工作需要，设置合理的岗位，把岗位设置作为一种制度落实下来。这样，用人制度才能随之变化，做到因岗设人，岗变薪变。

（三）要建立科学的绩效考核评价机制。事业单位要根据行业特点和本单位实际情况，完善内部考核制度，按照专业技术、管理层面、工勤岗位具有的特点来进行具体的绩效考核，针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定严格的考核标准。单位在建立绩效考核评价机制之初，应广泛听取职工的意见，在评价指标的设计中，应当体现对优秀人才和关键岗位、业务骨干的激励作用，在建立绩效考核评价机制时，建议注重以下几点内容：

1、合理的考核评价内容。事业单位考核内容不再仅限于对所做工作的简单罗列。考核指标覆盖要全，要反映员工个体的岗位特点。考核的内容扩展到品德的考评、工作能力的考评、工作态度的考评和工作业绩的考核和服务对象的满意度等等，同时要突出重点，采用定量与定性相结合的方法，可以量化的尽可能予以量化。

2、明确的评价标准。要做到绩效考核所依据的数据真实，可核查、可印证。考核应建立在客观事实的基础上，针对客观考评材料进行评价，尽量避免掺杂主观因素和感彩，也就是 “用事实说话”，同时评价指标体系的内容应该能相互印证。

3、做到定期考核与日常考核相结合。定期考核一般是年底时，对被考核者年度履职情况进行考核，而日常考核主要是对被考核者日常履职情况的考核，日常的考核资料积累是产生年度考核结果的重要依据，因此事业单位应该重视日常考核，为定期考核提供切实可行的准确记录。

（四）完善分配方式。分配办法要与考评结果相衔接，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，实现自主灵活的分配方式。应坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，要避免重复按岗位进行分配，也要避免平均主义，要做到奖优罚劣，奖勤罚懒，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。

绩效工资分配办法的制定要充分发扬民主，广泛征求职工意见，提交职代会或领导班子通过后，报上级部门审核，人社局、财政局备案审批，分配方案要经得起群众监督。

要打破事业单位在内部分配中受到的比例限制，根据考核结果，自主决定本单位绩效工资的分配形式和分配办法。从绩效工资中抽出5%纳入绩效考核部分，以此平衡生产工作中劳动量的问题。

篇9

一、CY公司绩效管理的现状分析及其问题

CY公司是在北京CY总公司基础上组建的现代化企业，坐落在宁晋西营工业区。是生产电线电缆的专业化，科技先导型企业，拥有16800平方米的电缆生产车间，设备一流，并建立了质量保证体系与检测程序，生产多种型号规格的电线电缆产品，产品多次获省优部优，并远销欧美、东南亚等地区。CY公司经过15年的发展，共有职工251人，其中以技术、销售人员为主。

经过一年的调研与沟通发现，公司虽然销售额在不断提高，但是员工满意度较低，离职率较高。制度制定不严格或不合理，造成执行难。通过与员工及其主管的深入沟通，了解到，CY公司在绩效管理方面存在如下问题：

（一）缺乏完善的绩效管理制度和体系

CY公司经过多年的探索，形成了一套简单绩效考评制度，制度以业绩考核为主，与月度、年度奖惩结合，但实际运作力较弱，更多的制度流于形式，缺乏与绩效结合的职务升降、工资等制度。绩效考评涉及到员工切身利益，考核结果避重就轻，执考部门也不同程度存在本位主义现象。不解决这些问题，不及时的去完善和更新本企业的绩效考评制度，本公司的各种人事决策将缺乏必要的依据。

（二）绩效管理中的角色配置不到位

CY公司内多数人认为绩效管理是行政人事办公室的事情。高层管理者只对绩效管理作原则性简单指示，剩下的工作全交给行政办公室，公司绩效出问题，或是员工离职率高，都是人事行政办公室的责任。这实际上是绩效管理中角色分配的一种错误认识。其实，在绩效管理实施过程中，存在两种角色分工：一是绩效考核的组织者或推进者；二是绩效考核工作的具体执行者，为保障考核公正公平性，考核组织者可以对考核具体执行者的工作进行检查，而不是代替。而CY公司的行政办公室代替了执行部门的具体绩效考核操作实施部门，从而使绩效实施得不到员工的理解和支持，最终导致了工作的混乱。

（三）绩效考核指标设置不规范

绩效考核指标的设置是企业绩效管理的关键而又难以操作的一个重要环节。CY公司考核指标的设置还不够精细化和科学化，比如销售人员唯业绩为本。这主要是由于一方而没有基于企业的战略目标去考虑设计考核指标，另一方而很多中小企业缺少工作分析这个基础环节，没有形成有效的岗位说明书，因而考核指标体系不可避免的出现一些偏差。比如，指标难以量化、难以操作，或者设定的指标过于简单笼统，或者随意参考其他企业的考核指标，没有从自身实际情况出发。导致考核指标无依据，或是较随意。

（四）绩效沟通乏力

绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划制定，绩效实施，绩效考核，绩效反馈，绩效结果应用等环节。除了在制定计划时需要加强上下沟通，共同制定本岗位目标。同时在实施、考评过程中，需要针对考评信息进行深入沟通。CY公司不能够忽略的是，在考评结果出现以后，需要针对员工的考评成绩，有针对性地、分门别类的进行绩效反馈，不仅做到知情权维护，同时和员工沟通绩效改进的相关策略，做到个人绩效和组织绩效的共同提升，这才是绩效管理的应有之义。

二、CY公司绩效改进的策略及建议

（一）建立以绩效为导向的企业文化

绩效管理，文化先行。企业文化在企业管理工作中的地位越来越重要，不仅有导向、约束作用，也有激励、凝聚作用。合适的企业文化可以帮助企业营造和谐的氛围，让员工具有绩效意识。CY公司尤其需要树立起绩效管理的理念和意识，让每一位员工都知晓绩效管理的指标、标准，并以此来严格要求自己。

（二）优化本公司的绩效管理指标体系

利用目标管理思想，层层分解绩效考核目标，做到人人都有绩效计划。同时根据岗位说明书和KPI方法，提炼绩效考核指标。并根据本岗位的特点来进行指标权重分配和标准等级划分。CY公司为了降低员工离职率和提升员工满意度，需要从最基本的标准规范做起，做到科学、规范。

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社会保险经办窗口的管理服务工作包含着一套独具自身特色的价值体系，其核心观念即在管理服务过程中不断追求发展，以公平、科学、合理的价值观作为准则，同时以高效化、规范化、灵活化的标准对窗口工作人员的服务能力进行要求，促使服务工作能够全面周到地满足参保人员的需求。保险事业文化内涵的作用与企业文化对企业整体发展的作用一样，具有重要的促进作用。社会保险经办工作人员在长期的管理服务过程中形成了良好的服务与责任意识，并将此作为保险事业持久发展的动力源泉。树立价值理念有助于全体经办人员朝着事业发展目标的方向以不断学习进步的精神追求价值，并规范自身的行为。

2明确窗口管理服务的形式与范围

(1)窗口管理服务的形式:窗口服务，即直接面向服务对象的服务柜台及对象自助获取的服务信息;电话服务，即在利用计算机电话集成技术的基础上由社会保险机构建立的，通过人工接听或自助语言回答的方式为服务对象提供的社保专线服务;网络服务，即在计算机互联网平台上开发的并由社保机构开展的服务项目;其他服务，包括邮政、短信平台及上门服务等形式。(2)窗口管理服务的范围:主要包括为服务对象提供保费缴纳、参保信息登记、待遇支付、服务信息咨询及关系转移等。

3建立相应的窗口管理服务制度

(1)窗口服务的硬件设施及设备应严格按照标准进行配备。将社保经办服务大厅的标识进行统一，合理设置服务咨询区、客户休息区、受理服务区及自助服务区等;配置完善的基础办公设备，例如电话、计算机、传真机、打印机及桌椅等;服务柜台配备纸笔、眼镜及方便与服务对象进行交流的相关设施。(2)对服务保障制度进行统一化、规范化并贯彻四项制度，其中包括一次办理制度、首问负责制度、限时办理制度与岗位补缺制度。对窗口工作人员的礼仪及服务水平制定相应的服务标准与制度，要求工作人员上岗佩戴身份标识，着装整洁大方。规范员工的服务用语，以简洁明了的语句传达服务信息，保持文明礼貌的态度进行服务。［1］倡导员工积极关注重病患者及资金紧缺等特殊群体，以优质的服务与热情的态度为参保人员解决实际问题。同时，工作人员应与参保单位及人员等进行及时沟通和协调，积极宣传政策制度，开展志愿者服务活动。(3)咨询服务、业务受理统一化与规范化。服务对象在窗口进行咨询时，工作人员应将服务过程有形化并保证同等对待所有对象，缩小差异性。在保险经办管理服务中做到标准化、流程化与制度化，以实现将服务人性化的目的。①当服务对象进入大厅时，工作人员应该主动积极地起立并面带笑容进行服务，热情地讲出“您好”问候语，同时与对象沟通交流时讲普通话。在业务办理环节做到有礼貌，积极主动地引导对象并准确给予解答，保证及时反馈。当服务对象提出的问题明确，并且是相关政策清楚规定的时候，工作人员应保证回复速度。在对象反映的问题属于其他岗位的职责时，应及时采取岗位转办的措施。当对象提出不属于窗口工作人员业务范围内的要求，应主动提供帮助进行协调。工作人员在接听电话时应文明用语，态度亲切，以简洁明了的语句对客户的问题进行解答，并合理进行记录。②当服务对象提出的问题具体情况较为复杂，办理程序较为烦琐时，同时服务信息需要存档，工作人员应以书面交办的形式向有关部门提交，并做好处理意见等内容的记录，最终将处理结果尽快反馈给服务对象。业务办理过程中涉及特殊业务及财务办理方面的内容，应通过主管部门领导的审批并按照规定程序办理。③当服务对象提出意见与建议时，工作人员应根据具体情况主动表示会改进服务工作，并耐心地进行解释，不能冷淡地推诿，或不尊重服务对象。工作人员应学会通过对象反映的问题审视自身的工作，进行查漏补缺。

4完善管理服务水平的考评体系

社保经办窗口管理服务工作应完善自身的考核与评价体系，可以通过建立意见簿，设立公开举报电话等方式对参保人员对服务的满意程度进行调查和统计。相关部门领导与窗口工作人员在日常工作过程中应注意对服务内容进行评价和检查，将工作中成功的经验进行总结，对不足之处进行弥补，为社保工作今后的发展指明方向并起到推动作用。［2］(1)评价服务环节。通过主动征求参保人员对服务工作的满意度调查总结的方式对整体管理服务工作进行客观公正的评价，其中包括对工作人员仪态、服务设施是否完备、业务办理是否准确及时、投诉服务等方面，通过全面完善的评价促进整体工作质量提高。(2)制定考核、评价制度。①考评内容:包括工作人员的服务态度与行为规范性，以及其在业务办理过程中的准确性与及时性;工作任务完成情况;应对突发事件的处理能力;处理各类客户投诉情况等。②考评方式:通过定期检查与不定期抽查工作相结合的方式提高考核效率，并引导工作人员进行岗位自查，在服务窗口建立意见簿等。③考评标准:包括对窗口各项业务办理的准确性与及时性，程序是否符合规章制度;工作任务是否在计划时间内并按照要求完成;工作人员处理突发应急事件的能力、处理效率与服务态度;服务过程是否人性化，工作人员的谈吐仪态是否规范统一等。［3］④考评奖惩办法:通过建立完善合理的激励制度，将管理服务工作的考评结果与员工奖金发放挂钩，从而发挥出奖金激励与导向作用，提高工作人员的积极性与主动性，以达到提高社保经办窗口服务水平的目的。将岗位职责进行明确划分，员工业绩与贡献相统一，并树立正确的服务意识。评选年度先进服务窗口、优秀工作人员与先进个人等荣誉时应以考评结果作为依据。

5结论