商业银行绩效考评办法范文

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绩效考评作为一种有效的管理手段，在商业银行经营管理中发挥着越来越重要的作用，它既对商业银行的经营管理活动起着重要的导向作用，又成为资源配置和内部激励的主要依据，是商业银行改革和完善内部经营机制的核心内容。近几年来，各商业银行为适应商业化经营的需要，在绩效考评方面做了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，在金融同业竞争日趋激烈，经营环境的复杂性和不确定性不断增加的新形势下，如何进一步完善绩效考评制度，更好地发挥绩效考评的激励约束作用，有效促进经营业绩和管理水平的提高，仍然是商业银行面临的一个重要课题。

一、商业银行绩效考评存在的主要问题

商业银行的绩效考评经过多年的实践和发展，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在许多不完善的地方。

(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。

(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。

(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。

(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。

(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。

二、完善绩效考评机制的建议

(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。

(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表计算各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部经济案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。

(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。

1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。

2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。

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【论文摘要】文章从绩效评估与我国银行业绩效评估的特点入手，着重分析了我国银行业绩效评估现阶段存在的主要问题，并在此基础上提出了解决措施。 

商业银行的绩效评估是指银行通过建立一整套科学、客观、易操作的指标考核体系，对经营者和员工的工作作出系统的评价，进而公平地决定他们的地位、待遇和发展。它可以促进银行的人才开发和合理利用，是人力资源的监督、反馈系统，起着最终提高组织绩效的作用。 

 

一、绩效评估与我国银行业绩效评估的特点 

 

（一）绩效评估的基本内涵 

绩效评价工作属于管理工作的范畴，本质上是为企业的经营管理服务的。绩效评价工作的产生、发展与绩效评价工作所处的社会经济、人文环境密不可分。随着现代公司制度的出现，所有权和经营权的分离，使得所有者需要借助一定的方法对经营者的经营绩效做出评价。因为企业的约束机制即使很健全，由于不存在强势的资本市场，信息的不对称使得经营者的努力程度和经营水平不能够被所有者完全了解。在约束机制不能够解决这些问题时，业绩评价制度可以在对经营业绩进行评价的基础上对经营者的努力结果进行相应的奖励，发挥激励机制的作用；在一定程度上可以弥补约束机制的缺陷，激励经营者更好地完成所有者要求达到的目标。绩效评价工作随着管理理论的发展而逐步得到完善。 

（二）我国银行业绩效评估的特点 

90年代以后，随着信息技术的应用和知识经济的到来，企业之间的竞争更主要的是价值链之间的争夺，企业必须考虑其战略目标，保持企业的核心竞争力，保持竞争优势受到多方面的因素的影响，更多的是非财务指标，这些指标在传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以得到体现。此时，企业在生产阶段的利润已经很低，一些管理咨询师、投资者不再单纯地以利润和现金流量进行企业业绩评价，而是以企业价值最大化为目标，关注公司现时和未来价值的判断，更加注重对企业的智力资本、创新能力、市场占有率等非财务指标的关注，以财务指标为基础信息，从市场角度来全面地评价经营者的业绩。此时绩效评价中占主导的方法主要有美国的卡普兰和诺顿提出的“平衡计分卡”及由思腾思特公司提出的eva评价法。 

 

二、我国银行业绩效评估的现状与问题 

 

随着商业银行经营机制的不断完善，竞争意识的不断增强，我国的商业银行已在绩效评估方面进行了诸多的尝试，为商业银行绩效评估理论发展做出了一定的贡献。但是在逐步放开的金融市场中和进一步深化的金融改革中，商业银行也日益暴露出绩效评估体系中存在的一些问题： 

（一）绩效评估过程中的平均化倾向严重，影响评估的公正性 

我国银行业上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用不能充分发挥，另外我国银行业的业务80%以上由国有银行把持，受到计划经济的制约和本身银行工作的复杂性，我国银行业有着长期以来形成的平均主义思想偏好，尤其对于大多数的国有商业银行来说，只考虑劳动时间的投入，不顾及实际劳动的投入的多少，以工龄的长短作为定岗定级的重要指标，而淡化经济个体的工作效益的多少。一些做出突出贡献的，具有较高劳动技能的职工，并不能获得相应的物质收益。 

（二）绩效评估方法落后，评估结果失真状况大量存在 

我国商业银行由于绩效评价工作开展的时间较短，绩效评价方法还很不完善，许多银行在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视银行短期经营绩效的考核，忽视银行的成长性及可持续发展的需求，忽视银行在资源配置中的管理作用，考核指标体系僵化。绩效评价基本上是对历史经营绩效的总结。同时由于这些财务指标很容易被人为调节、操纵，加上银行的一些管理人员出于自身利益的考虑，过多干涉绩效评价工作，因此信息失真现象大量存在。这无疑在一定程度上影响了评价结果的可信度。 

（三）绩效评估内容设置不全面，缺乏相配套的激励措施 

由于我国银行业绩效评估过程随意性大，不能做到公平公正，绩效评估结果应用不系统，没有将绩效评估结果与绩效工资、奖金挂钩，银行业绩效评估内容设置得不全面合理。我国银行业进行经营绩效评价，不是为评价而评价。我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。激励奖励措施制定、实施的不当对提高商业银行的绩效不但不会产生促进作用，相反有可能产生促退作用。

（四）一小部分银行存在着按计划比例分配评估结果的问题 

由于我国部分银行的核算体系还不健全，核算不能反应银行真实经营状况，绩效评估体系也不完备：没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素，一少部分银行存在着按计划毕业分配评估结果的现象，使得银行绩效评估失去了原有的意义。这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任，还把绩效考评的结果当做“机密”对待。人事考核不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感。 

 

三、解决我国银行业绩效评估问题的对策 

 

（一）以银行产权制度改革，为绩效评估的工作创建体制基础 

产权制度改革主要是指国有商业银行。我国商业银行中的四大国有商业银行在金融体系中处于绝对的控制地位，四家银行存款、贷款占全部银行存贷款的比例分别为68.4%和61.6%。做好国有商业银行的绩效评价工作对做好整个商业银行系统的绩效考评工作具有决定性的意义。 

对国有商业银行实施公司化改革和股份制改造，按照权力机构、执行机构、经营机构和监管机构相互分离、互相制衡的要求，建立由股东大会、董事会、行长和监事会组成的银行法人治理结构，有效地行使决策权、执行权、经营权和监督权，从而使各职能部门各司其职，权责明确，相互制约，并在此基础上，构建科学有效的决策机制、制约机制和激励机制。 

（二）借鉴国外先进方法，创建适合我国的商业银行绩效评价体系 

国外绩效考评已经从简单的财务指标考评发展到以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。我国商业银行绩效评价体系应用eva法也应该落实到位，具体方法如下： 

1．考核范围可控制：也就是在责任中心的自控范围内，不管在何时以何种方式发生的行为结果，都应归属于该中心，由其负责；超过自控范围内的一切行为后果，即使是在其工作范围之内发生的，该责任中心也不承担责任。 

2．责任与权利相一致：拟构建的eva 责任中心，其管理者应有充足的决策权，以对此eva中心的业绩负责，保持此中心的决策权、业绩考核和激励体制三者根本一致，确保获取资源的单位和部门是对资源利用的结果负责。 

3．考核业务要完整：在确定eva中心的边界时尽量保持其业务的完整性，任何一个完全的eva中心或者部分的eva中心所包含的产品或者服务，应该是完整的，在一个eva中心，服务或者业务的流程全部实现。 

（三）建立完善的激励奖励制度，增强绩效评价工作的效力 

为协调所有者与经营者之间利益，西方国家主要推出了两大类措施：第一类措施是通过外部力量约束经营者行为或提高企业家的素质；第二类措施也是治本措施，是采用利润分享式的激励机制使所有者与经营者的利益趋同。实行以eva为中心的绩效考评体系，需要建立与考评办法相适应的激励奖励制度。建立适合的激励奖励制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率、体现价值创造。将公司的经营绩效与员工的收益挂钩。对于银行管理人员的薪酬，在商业银行没有完全进行股份制改造之前，可以采取工资、奖金结合绩效工资的办法，将银行的绩效与管理者个人收入相结合，在股份制银行，对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考评指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化。 

 （四）重视非财务的价值驱动因素，完善商业银行绩效评价体系 

对于我国银行业来讲，在全球化的信息时代里也产生了一些新的资产，很难确定它们的可信价值，比如：员工的积极性、灵活性、创新能力，银行信息系统的安全性、可操作性等，这些通被排除在资产负债表之外，但是这些无形资产成为商业银行在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键。经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。 

综上所述，我国银行业绩效考核不应该孤立地进行，它应该与其他绩效沟通方法相互结合，并贯穿于目标考核的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行总结，这样员工绩效改进就更有利于工作目标的实现。我国银行业绩效考核一定要借鉴其他先进经验的同时，立足于自身特点，走制度化、规范化的道路。 

 

【参考文献】 

[1]贺春临．中国银行业的市场结构与绩效研究[m]．中国金融出版社，2007 ． 

[2]孟建民．企业经营问题绩效评估问题研究[m]．北京：中国财政经济出版社，2005． 

[3]刘伟，黄桂田．银行业的集中、竞争与绩效[j]．经济研究， 2003，（11）． 

[4]张蕊．企业经营绩效评价理论与方法的变革[j]．会计研究， 2001，（12）． 

[5]陈元平．试论商业银行风险管理[j]．国际金融研究，会计研究，2007，（7）． 

[6]黄明喜．我国商业银行如何构建新的绩效考核机制[j]．新金融，2007，（2）． 

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关键词:商业银行;绩效考评;绩效管理

文章编号:1003-4625(2006)11-0058-03中图分类号:F830.33文献标识码:A

一、商业银行绩效管理的内涵

在经营管理活动中,绩效是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的过程,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。对组织而言,绩效就是企业目标在数量、质量、效率等方面完成的情况;对员工个人而言,绩效是指个人完成工作任务的情况以及上级和同事对自己完成任务状况的评价。组织绩效与个人绩效有着紧密的联系,但实现了个人绩效并不一定保证实现了组织绩效。只有在组织正确地制定了战略计划,并且将计划目标按一定关系层层分解到个人的时候,如果每个人都能达到组织要求,组织绩效也就实现了。但如果组织制定的战略存在重大失误,即使每个人都成功实现了个人绩效,组织绩效仍是失败的。

以系统和发展的眼光看,绩效包括“绩”和“效”两层含义,“绩”是业绩,是效果,是能够在企业账面上显示的各项指标,业绩的背后反映出企业是否有效地实施了经营管理。“效”是效率,是对企业运营效率等方面的评价,可以反映出企业的资源是否得到有效利用,投入产出比是否合理,工作流程是否科学等账面上看不到的内容。

由于绩效主要体现为“效率”和“效果”,即“用正确的方法做正确的事情”。从商业银行的特点来看,处于不同发展阶段和经营环境的银行在经营中追求的具体目标有所不同,但根本的出发点是一致的,即满足“安全性、流动性、盈利性”的资金“三性”原则,实现股东财富最大化或价值最大化,绩效管理必须服从银行经营的总目标。

二、商业银行绩效管理的内容

商业银行的绩效管理与其经营战略、价值取向及银行一定时期的经营目标紧密相连,并对经营目标的实现起推动和支持作用。因此,构建基于商业银行发展战略的绩效管理框架,明确绩效管理的内容,对商业银行绩效管理体系的建立至关重要。

(一)绩效管理目标体系

制定合理的绩效管理目标体系是绩效管理系统中最为重要的组成部分。合理的绩效管理目标体系有一个分层次展示的过程:组织目标,分支机构目标,部门目标,岗位目标等等。根据商业银行的特点,笔者认为科学合理的绩效管理目标体系应从银行的战略目标开始,确定整个银行的发展方向、业务重点和策略目标,纵向上建立对分支机构的关键绩效指标,横向上定位对部门的关键绩效指标,最后层层落实到岗位。

商业银行绩效管理的目标体系必须符合商业银行的经营属性,符合“效益性、安全性、流动性”的内在需要,协调平衡长期目标和短期目标。注重长期目标,有利于商业银行的长远发展和增强核心竞争能力;注重短期目标,有利于解决商业银行一定时期内存在的问题,使目标更加具有针对性和现实性。

(二)绩效管理制度

绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。

制定统一完整的绩效管理制度,一定要结合商业银行自身的特点,考虑金融竞争外部环境和员工的理解能力,确保绩效管理制度能够起到引导和约束广大员工绩效行为的导向作用,能够成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾,能够对商业银行和广大员工的绩效改进与提高起到积极的促进作用。

(三)绩效管理组织

绩效管理是一个动态的管理过程,因此,必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。绩效管理组织主要包括:

首先,成立由银行高层领导、各部门领导参与的绩效管理委员会。其次,以各部门、机构为单位成立绩效管理推进小组,组织推进绩效管理工作。再次,成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组,培训各部门各单位人员绩效管理的思想、方法和注意事项等内容,并向全体员工宣传。最后,绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考评实施全过程进行跟踪,了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、吸取教训,及时对绩效管理系统进行优化和改进。

(四)绩效管理程序

绩效管理过程重点解决商业银行管理者如何承接商业银行战略和组织目标的问题。通过绩效管理程序,使商业银行的绩效目标有效地落实到每一个管理者和员工身上,从而使绩效管理和商业银行的日常管理有机结合起来,使商业银行的经营管理战略真正落到实处,从而实现银行价值最大化的目标。

商业银行的绩效管理程序,包括以下管理环节:绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈、结果运用。

(五)商业银行绩效管理的方法

结合商业银行确定的绩效目标,笔者认为以下方法具有实践性和可操作性。

1.平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰(RobertS.Kaplan)和诺顿(DavidP.Norton)共同开发的绩效评估方法。该方法从四个角度关注企业绩效:财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度。作为一种评估企业经营绩效的有效工具,平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法,具有战略管理的功能。

与传统的以财务指标为主的考核方法相比,平衡计分卡的优势主要体现在:一是注重企业的长远发展,强调了企业的全方位管理,揭示了财务、客户、流程、学习与成长的内在联系和重要性,避免了单一财务指标体系导致的机会主义、短期行为和对财务指标的过度依赖。二是能够帮助企业进行充分的市场分析,由于平衡计分卡中的指标具有高度的关联性,因而可以分析预测当某些指标变化时对其他指标的影响。三是有利于上下级之间的信息沟通和团队建设,促进企业文化的形成和发展。对于竞争激烈且充满市场变数的银行业,平衡计分卡不失为一个极佳的绩效管理工具。

2.经济增加值(简称EVA,英文全称EconomicValueAdded),是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。经济增加值的概念出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文,其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。将EVA价值与业绩考核挂钩,就构成了EVA管理模式。

与传统的绩效考评体系相比,以EVA为核心的绩效考评体系具有不可比拟的特点和优势,由于EVA可以反映和测度由于经营行为导致银行价值的真正增减变化,从而推动实现银行价值最大化,因此是纵向衡量银行经营单位持续业绩改善的最佳标准。

3.价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程,是业务流程的价值范畴中的数字化映像,通过价值树的建立,能够反映公司价值创造的内在关系,可以直观地展现出“由谁?在什么时间?通过什么驱动因素?创造了什么价值产出。”运用价值树分析法,首先需要确定企业战略,运用价值分析找出关键绩效领域,然后设计并确定对企业战略具有重大影响的关键业绩指标,最后将关键绩效指标分解到各个岗位,使绩效考评建立在量化的KPI基础上。

4.目标管理法(简称MBO,ManagementByObjectives),是由美国著名企业管理专家彼得.德鲁克(PeterDrucker)1954年在《管理的世界》一书中提出来的一种管理制度。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标,根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标,在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效,找出成绩和不足,然后再制定下一个周期的绩效目标。

当前目标管理法广泛应用于银行对分支机构分解年度经营计划的过程中,笔者认为,目标管理法还可以作为绩效管理的一种方法,在银行部门及岗位KPI的分解、设置中发挥作用。

5.360度反馈(360-degreefeedback),又称为多评估者评价或多角度反馈系统。它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全方位的评价,通过反馈评价结果,从而达到改变被评价者行为,提高工作绩效,促进其职业发展的目的。360度反馈可以用来为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务。在当前银行的绩效考评中,360度反馈主要配合其他考评方式运用。

三、商业银行绩效管理的设计

(一)健全绩效管理组织,完善绩效管理制度

通过建立绩效管理组织,形成较完备的组织责任体系,可以动态监控绩效管理工作,加强协调,及时反馈沟通,推动组织绩效及员工个人绩效的持续提高。绩效管理组织可以包括绩效管理推进委员会办公室和绩效管理工作小组,分别负责绩效管理推进工作的统一规划、协调、指导和实施。要顺利实施绩效管理,还必须建立一整套完善的绩效管理制度,其包括如下要素:绩效管理的宗旨和目的、原则、绩效管理的对象范围、绩效管理的组织和领导、考评周期、考评内容、考评手段和方法、考评程序与步骤流程、考评结果的要求、考评结果运用与反馈等内容。

(二)采用MBO模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划

绩效计划是根据战略目标确定年度工作目标,再将年度工作目标分解到各机构、部门、岗位的过程,即明确员工在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。为了使银行的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对分支机构、部门及岗位建立包括财务、客户、内部流程、学习与成长四种类型的KPI指标,使全行的战略发展目标与各机构、各部门及具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。

以纵向分支机构为例,在财务指标设计上,可以选择:经济增加值、经济资本回报率、资产损失率、中间业务收入、收入成本率等指标,指标的权重可以根据银行战略适时调整。

客户衡量指标可以选择:市场占有率、新增对公存款账户数、新增个人VIP客户数、客户满意度、百万元以上对公客户流失数等。

内部流程指标可选择:单笔业务办理时间、各种营销渠道的交易比例、服务差错率、客户经理与潜在客户接触次数等。

学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。

(三)加强绩效辅导,改善沟通方式,增强沟通效果,增进不同对象在绩效管理过程中的相互理解,消除误解和抵触情绪,使员工与主管人员共同参与,员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系,共同完成绩效目标。

绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节。在设定绩效考核指标时,必须要与员工有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法的选择应当保证员工的充分参与。这样做的好处是,员工在沟通中可以感受到绩效管理不是与自己作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,员工在沟通中也可以明确其绩效目标,并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

绩效沟通的形式有很多种,正式的、非正式的都可以采用,但有效的绩效沟通都必须经过认真计划,要有明确的目的性,并且应该以制度形式固化下来。主要沟通形式包括会议沟通、书面报告、电话沟通等。

(四)改进现有的绩效信息收集方式,实现对各层各类人员工作绩效的客观衡量和及时监督,帮助员工提高工作绩效。

绩效信息的收集和分析需要大量的时间、人力和财力,因此并非所有的数据都需要收集和分析,也不是收集的信息越多越好。究竟何种信息具有收集和分析的价值?

从流程上看,只要与绩效有关的信息都需要收集,具体包括:目标和标准达到(未达到)的情况;员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况;证明绩效突出或低下所需要的具体证据;有关绩效谈话的记录等。

从绩效信息的收集方法看,主要采取工作记录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法等方法。

以分支机构和部门绩效信息的搜集为例:

分支机构和部门绩效信息可由该行现有信息系统产生,由相关部门生成信息并向绩效管理推进委员会办公室提供。现有信息系统不能提取的,由各部门指定专人负责记录并向绩效管理推进委员会办公室提供。同时为确保绩效信息的质量,部门绩效信息由指定的检查人定期或不定期进行检查绩效信息记录的真实性和准确性,并做好检查记录。

对于岗位的绩效信息,主要由各部门指定的专人负责记录,并向部门绩效管理工作小组提供,同时记录人要定期将信息记录向员工通报,出现不一致时,要认真核查原始记录,核实后,记录人及时更改记录。

四、几点建议

从实现现代商业银行战略目标的角度考虑,绩效管理不失为一种先进的管理方法,但它不是灵丹妙药,不能解决管理中遇到的所有问题。无论再好的管理工具,都要符合企业的实际情况,商业银行推行绩效管理,不仅要有健全的绩效管理制度,同时还要有相关的配套措施来确保绩效管理的科学实施。

一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系。在绩效管理实施前,商业银行应制定科学的岗位诊断体系,明确每个岗位的职能、职责、权利、工作流程、风险控制、准入条件等,有效地将人力资源配置到不同岗位上。同时按各类人员对银行经营发展的作用、贡献不同,为不同类型的岗位和人员设计不同的薪酬分配模式和激励约束机制,从而建立分类分层的薪酬体系。

二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解。商业银行应对所有员工进行绩效管理理论的系统培训,让所有员工对绩效管理有一个正确的认识。员工能否正确、全面、深刻地认识和理解绩效管理的目的和作用,将直接决定着他们对待绩效管理的态度,也是绩效管理能否成功推行的关键。

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【关键词】商业银行 绩效管理 绩效评价

一、绩效管理基本介绍

绩效分为组织绩效和个人绩效，是指员工或者组织在一定的时间内通过一定的途径达到一定的工作结果的过程。在组织方面来看，绩效就是企业在一定时间内关于业绩目标完成的数量，质量以及效率的情况；在个人方面来看，是指个人在一定时间内完成的工作事务的情况以及上级和同事对于工作结果的评价情况。组织绩效和个人绩效虽然分支为两个个体，但之间有非常紧密的关系；良好的组织绩效是良好的个人绩效的积累；良好的个人绩效的达成需要组织制定合理的发展规划；因此，组织绩效和个人绩效是相互依存互相支持的两个绩效分支部分。

绩效作为结果完成的过程，在完成结果前影响过程的因素称之为影响绩效的因素，可以分为三个方面：

员工因素：这方面包括员工个人的知识、能力、工作意识、工作态度、积极性等，是影响绩效的最根本的因素。

组织因素：这方面包括工作的组织形式、组织对于企业发展的规划情况、任务与员工的划分、权利的合理分配与监管、企业文化的创造、团对的管理与运营、员工下属的激励与奖惩模式等，可以说，这一方面的因素是最复杂也是对最终绩效后果影响最大的一方面因素。

环境因素：这方面因素包括企业组织所在地区的政治、经济、文化、法律以及金融政策等，是相对重要的影响因素。

二、银行的绩效管理基本流程

银行的绩效管理通常被看做一个循环，这个循环包括四个最基本的环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈。

绩效计划：绩效计划是整个绩效管理的开始，是最为基础的部分。银行的绩效计划一般在银行最初的发展方向，业务目标和发展策略计划上。银行在一个季度的开始，根据市场和银行自身的情况制定适合银行自身发展的计划，基于最基本的逻辑性将银行的业务目标合理分配至银行的各个岗位，使各个岗位承应相关的发展任务与组织行使权力。在确定银行的绩效计划时银行往往会根据银行资金的“效益性、安全性和流动性”切实合理地确定银行的长期发展计划和短期业务达标计划，将短期计划和长期计划合理的结合运用使得银行可以长期稳定的发展下去。

绩效辅导：银行为了是组织绩效和员工绩效更好的结合紧密地联系在一起，促进二者的共同发展而设置了绩效辅导这个环节。在这一环节中，银行会安排相应的银行领导和员工进行工作业务上的工作交流，使得员工清楚地明白在工作中的详细细节包括如何做好，做到什么程度和何时做好等，领导也可以更加地了解员工的工作情况从而在下一季度中制定更加合理更加适合员工的银行发展计划。这样信息的双向性流通极大促进了银行的绩效发展使银行获得更好的绩效结果。

绩效考评：绩效考评，即银行高层对于组织和员工绩效的考评，有激励和约束的双重作用。合理的绩效考评的实行可以激励员工同时约束员工，提高员工的工作效率，形成银行内良心竞争为银行达成最后良好的季度绩效结果，但是，考评的负责人，考评的方式以及奖惩制度的制定都需要实际性和合理性，防止“激励不够，约束过度”的不良影响的出现。

绩效反馈：绩效反馈作为绩效管理环节中最后一个环节，是对整个绩效管理过程情况的反馈环节。绩效管理需要信息的持续流通，绩效反馈环节就为绩效管理信息的流通作出反应。绩效反馈能确保绩效管理者获得整个绩效管理过程的信息，使绩效管理者可以及时根据信息调整下一季度绩效管理的具体细节，制定下一季度更好的绩效管理计划。

三、银行绩效管理的主要方法

（一）平衡计分卡

该方法是由美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿教授共同开发出的绩效管理办法。中心思想是从四个角度进行银行的绩效管理，分别是财务角度、客户角度、内部流程角度和学习成长角度。相对于以往以财务指标为主要的考核方法，平衡计分卡更加注重于财务、客户、流程以及学习成长内在的联系和重要性，使得绩效管理更加地平衡均匀，更加适合银行业多变的市场，成为当前银行业内最为流行的绩效管理工具。

（二）价值树分析法

价值树分析法类似于传统的绩效管理工具，其核心是价值管理。它以企业机构的价值产生为基准，采取数字化的模式体现出价值的产生点以及驱动价值产生的因素，反应出价值创造与组织机构的内在关系。

（三）目标管理法

目标管理法是由美国企业家彼得・克鲁提出，该管理法的核心思想是管理组织的上层和下层人员一起来制定目标，根据每一个参与进来的管理人员的个人构想和目标达成期望分配分目标和划定职责范围，在一定的考评周期内找出管理的不足在下一个周期进行改进，周而复始。

四、银行绩效管理的未来发展

目前银行绩效管理的发展处于一个上升的时期，越来越严峻的金融市场环境和愈发激烈的行业竞争使得银行更加重视绩效管理环节，在基础的理论和环节有固定的模式下，银行绩效管理的方式随着银行资本结构的变化和银行业务市场份额比例的变化而呈现多元化，在绩效管理方法上除了已经提及的平衡计分卡、价值树分析法以及目标管理法外几个主流的银行绩效管理办法外，还有经济增加值法，360度反馈法等。金融市场发展的趋势促使着银行要加大对于绩效管理的投入以提升自身在激烈市场中的竞争力。可以看见的是，在未来的金融市场，在有基础管理理论的管理环节的前提下，应市场的变化，还会有新的更好的绩效管理办法的出现，旧的带有各种缺陷的绩效管理办法诸如以财务为中心的传统绩效管理办法将被改进或直接淘汰，银行绩效管理活动得到将得到更好的发展，最终成为银行经营业务过程中最为重要的环节之一。

参考文献：

[1]张鑫睿.我国银行业绩效评价体系研究[J].财会学习.2015（8）.

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1．绩效考评体系虽然经过多次调整完善，但是一直都沿用多指标加权体系，效益指标的核心导向作用难以充分发挥，有时并不能指示明确的经营导向，在考核范围上一直没有突破，仍然是单纬度的绩效考核，没有实施分产品、分机构、分部门的三维考评体系。

2．限于考核方法和数据来源，绩效考评主要是对过去业绩的评价和当期业绩的考核，没有从长远发展的角度考虑，对远期绩效关注不够，难以将远期的预期风险引入当期的考评之中，难以衡量当期经营对长期绩效的影响。如果与现有干部任用制度联系起来，将会带来很多问题。

3．考核中的平均主义现象依然存在。绩效考核的收入分配大致按管理人员和员工两大类别进行分配，对于各部门工作任务完成情况有量化指标进行考核，但对员工没有具体的量化考核指标，大多是定性考核，只要没出大问题，在进行收入分配时，各部门仍然采取平均分配。这种考核结果给员工工作积极性带来负面影响，不能充分发挥绩效考核的激励机制作用。

4．考核指标缺乏相对稳定性和统一性。以往的考核过程存在着一年一变甚至一年几变的随意性和不稳定性，导致被考核者无所适从。如果绩效考核中的各项指标每年都处于变化之中，那么考核结果在一定程度上就失去了可比性和参考价值。在同一年度考核中，又临时出台部分考核任务和政策，有重复考核现象。

5．考核时只注重各项考核指标完成情况，没有考虑各项指标完成的成本高低。各部门只注重各自的任务指标完成，会不惜代价的进行成本投入，不能适应商业银行改革的需要。而且，以往的考评体系多注重一些规模、发展指标，综合考评对全行的各类考核整合力度不够，导致对规模扩张控制力度不足。

遵循薪酬激励公平、竞争、经济、法治的原则，按照“职责明晰、利益互动、目标量化、考核到岗、按绩计酬”的总体思路，因岗、因人设定绩效工资分配方案，突出个人绩效考核，使收入分配差距更加合理、透明、科学，进一步发挥薪酬在经营管理中的激励作用。

1．开展工作岗位分析。开展工作岗位分析是制定绩效考核标准的前提和基础。现代商业银行内部的员工构成成分繁杂，不同的岗位有不同的要求和特点。进行工作岗位分析是现代人力资源管理的基本职能，只有通过工作岗位分析，才能开展产生工作职位说明书，从而可以得到岗位价值评估和岗位绩效考核指标的核定，也才能使我们对岗位和绩效得到一种科学合理公正的评价与认可。同时，员工通过工作职位说明书，对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

2．重构考核指标体系。根据中国银监会的监管要求和现代商业银行的发展方向，改革后的考评模式应由外延扩展型变为绩效价值型。其特征为：价值型指标数量明显多于规模型指标；价值型指标权重明显大于规模型权重。提高指标的综合性，构建以少量核心指标为主体，结合部分针对当期工作重心的辅助指标，融合相对评价指标与绝对预算指标的指标体系。以提高绩效考评的科学性和合理性，综合衡量分行的资本盈利能力，引导资源配置方向，促进各项业务全面、协调发展。因此，银行考核指标体系应进行以下几个方面的调整：

第一，引入模拟经济增加值（EVA）单项排名指标。经济增加值作为衡量公司经营业绩持续改善的重要指标，充分考虑了财务成本、风险成本、资本成本，涵盖了公司价值创造过程中的主要因素，应作为考核的核心指标。但由于该指标系绝对指标，不宜于直接进行行际间的比较，故对其不进行考评计分，只按照指标值的高低进行排名，以突出反映各行对全行价值增值的贡献水平。

第二，增加集约经营度指标。针对国有商业银行机构人员多、中间收入增长慢、资源配置效率低下等问题，为优化系统性资源配置，形成有效的经营合力，需要增设集约经营度指标，并从点均存款、卡均银行卡业务收入、人均标准保费和人均国际结算收入四个方面考核各行中间业务发展情况和投入产出水平，以引导各级银行不断提高核心竞争力。

第三，增加中长期贷款占比指标。增加中长期贷款占比指标，规定上限，以加强全行流动性风险和利率风险管理，逐步缩小流动性缺口和利率敏感性缺口。

第四，增加内控管理指标。增加内控管理指标，加大对违规经营、案件事故的处罚力度，促进各级银行不断提高经营管理水平。

第五，完善指标计算口径。完善指标计算口径，取消重复考核和操作性较差的部分指标。如为有效抑制个别银行日益膨胀的固定资产投资需求，提高紧缺资源的使用效率，借鉴中国银监会成本收入比率考核指标的计算方法，调整收入费用率指标计算口径（在费用口径中增加当期固定资产折旧部分），并用成本收入比率指标代替收入费用率指标。为遏制存款市场的恶性竞争，可考虑取消存款市场占有率考核指标。

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一、我国商业银行绩效考核体系现状分析

（一）绩效考核考核指标偏重财务指标考核目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核，对其他非指标未能给予足够的重视。这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。这主要是因为，一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果，对银行经营业绩的判断具有滞后性；另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果，而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。另外，规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重，而质量指标所占比重很小，这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险，制约着银行的可持续发展。同时，非财务指标也没有得到足够重视，忽视了产品创新、内部管理、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌创造、价值创造等方面起到的重要作用，未能实现“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变。(二)绩效考核过于偏重对短期物质的激励目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩，短期激励过度，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等，容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。物质激励的不足，也弱化了改革的认同度，导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形，薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。同时，绩效考核过于侧重经营岗位、对营销人员激励过度的做法，使得前台、后台的奖励水平被强行拉开，导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。此外，“摘樱桃”效应使得优秀人才率先流失，进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。（三）绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈目前，我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。例如：很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法，对待绩效考核更是一种消极的态度。绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。几年来，由于对绩效考核体系的不了解，很多员工误以为绩效管理就是绩效考核，认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据，而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能，不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。（四）绩效考核结果缺乏科学的数据作支持绩效考核是一项系统化工程，必须要有相应的定量指标来做数据依据，但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中，无法完成自动提取。同时，由于绩效考核办法的频繁调整，是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系，这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的，这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。

二、完善商业银行绩效考评体系的有效措施

（一）建立合理多维绩效评价指标体系，强化战略导向作用为建立合理科学的绩效评价体系，有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面，使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。首先，要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系，在选定关键指标（KPI）的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。其次，要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整，以引导资源的合理配置，强化绩效考核体系的战略导向作用，为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。再次，在重视考核经济结果的基础上，还需考察各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素，通过设置调节系数的方式来解决“级差地租”问题。此外，需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制，并且一直要连通到省分行，甚至到总行。（二）加强绩效过程管理，突出绩效反馈与沟通绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。（三）积极完善激励奖励制度，避免员工短期行为要采取长期性、多层次、多样化的激励手段，为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐”，在员工与银行之间建立心理契约，为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为，使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。同时，引入员工能力考核机制，避免“成王败寇”式结果考核机制带来的弊端，做到员工培养因材施教，帮助员工寻找到最适宜自身的职业发展道路，也有利于银行寻找到具有不同能力特点的优秀人才。此外，要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系，要能反映出员工与所在岗位的适配程度，使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。（四）加大配套系统开发建设力度，为绩效考核提供有力技术支持科学、有效的绩效考核体系，对管理信息的质量有着较高的要求，离不开完善的信息技术系统的技术支持。如果信息的精细度与考核指标不匹配，也会影响绩效考核实施的效果和可信性。一要建立完善的会计核算系统，实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配，为绩效考核提供数据支持；二要建立一个绩效考核的测量评价和信息报告系统，为管理人员实施绩效考核并分析、汇总考核结果提供便利、高效的途径；三要建立绩效考核的指标监控和信息反馈环路，通过对财务等滞后性指标的监控与驱动来实现指标的落实，通过校验系统的有效性并依据员工反馈问题及时进行修正，以不断改进整个绩效考核系统的合理性和增强员工对绩效考核的认同感。

作者：蔡丹平单位：中国民生银行济南分行

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[关键词]商业银行存贷款利率风险防范

近年来，我国利率市场化进程持续加快，标志性事件是存款利率放开上浮幅度，贷款利率实现LPR（贷款市场报价利率）全面应用。随后，央行又放开信用卡透支利率，由发卡银行与持卡人协商确定透支利率。利率市场化进程的稳步推进，既为商业银行提供了更为市场化、公开、透明、自主的经营环境，同时也对其利率管理带来了严峻的挑战，如果内部管理失当，将对监管政策执行、经营绩效考核、客户关系维护等方面造成压力。加强存贷款利率的内部控制已迫在眉睫。

一、商业银行存贷款利率管理应符合国家宏观政策和监管导向

（一）商业银行存贷款管理必须符合监管要求

尽管国家宏观政策对利率进行市场化改革，但并不是对利率没有管理，而是由国家直接统揽的直接管理模式转变为商业银行自主管理利率定价，监管部门仍然会采取相应管理措施。因此，在存贷款利率的执行上，商业银行仍要遵循监管部门的利率政策。比如，国家对社会福利企业、民族企业、近期的抗疫企业贷款都有专门的利率优惠政策，这也是商业银行在发放贷款时必须遵守的。对于存款利率，尽管放开了存款利率上限，但并没有取消存款基准利率，商业银行开展存款业务还应该在央行公布的基准利率基础上进行上浮报价。同时，央行已叫停定期存款提前支取按实存期限靠档计息、大额活期存款按特定期限定期存款计息等创新产品的推广，这也是商业银行所必须遵守的。对于结构性存款，要确保具备相应的真结构，严禁以结构性存款利率吸揽一般性存款。当然，对于存贷款利率，银保监会也严格要求所有商业银行执行央行的利率报价政策，严禁以贷揽存、以贷收费、存贷挂钩、通过利率优惠的方式进行息转费操作。

（二）商业银行存贷款利率应严格遵守利率自律机制出台的政策规定

为确保存贷款利率放开之后商业银行之间的公平、有序竞争，由央行倡导成立了市场利率定价自律机制，作为银行间的自律组织，要求各成员银行约束自己的报价行为，在日常经营管理过程中采取理性的报价策略，避免不计成本地开展无序存贷款竞争，破坏正常的金融秩序。按照自律机制的要求，各商业银行应制定各自的存贷款利率管理政策下发全行执行，也就是说，在全国范围内，一家银行内部各分支机构执行统一的存贷款利率报价政策，利率具体执行标准的颁布由央行变成了各商业银行总行，由总行高管层确定一段时期内的利率定价标准。利率定价自律机制的另一个功能是成员银行之间的报价协调，同等规模的商业银行基本采取相同的利率报价政策，并形成统一的意见，同时考虑不同存贷款规模大小银行之间的竞争力差异，对不同银行的报价采取一定程度的差别化，使中小银行在竞争中更具话语权。当然，利率报价自律机制确定的存贷款利率报价标准是强制执行的，在自律机制内部，设立了专门的秘书处来受理不同银行之间因利率报价的违规操作而引起的投诉，提交自律机制委员会进行讨论，对违规商业银行进行惩处，形成惩戒措施，以避免无序竞争获得不当得利。对于处理结果，要报备央行，作为央行的评价依据，在MPA（宏观审慎评估体系）考核中予以扣分处理。而MPA的结果，对于商业银行经营管理的影响是广泛的，既涉及对一家银行的整体监管评价，又涉及商业银行从央行获得的各种政策资源的支持。

（三）利率政策要坚守支持实体经济、普惠金融、国家重大区域战略发展的要求

在抗击肺炎疫情的过程中，凸显了实体经济、中小微企业对经济社会的支撑作用，但这些企业也正是资金比较紧张、急需商业银行支持的企业。在体现对这些企业的真正支持力度上，放宽贷款标准是一方面，实行优惠贷款利率也是很重要的一环。中央和地方各级财政部门纷纷出台资金补贴支持的同时，央行和银保监会也要求降低贷款利率，各商业银行为此都出台了相应的利率差别化定价政策，对这些企业执行优惠利率，以降低其融资成本、减轻经营成本压力。此外，国家对不同类别的企业仍有不同的利率支持政策。比如，区域协同发展战略，作为国家层面布局的京津冀、长三角、粤港澳大湾区、成渝双城经济圈、中部新区等的建设，要求各商业银行加大资金支持力度，降低资金融通成本，使这些区域的协同发展尽快取得实效。

二、商业银行存贷款利率管理应有助于提升经营管理水平

（一）存贷款利率的报价要与客户关系维护紧密结合

存贷款利率作为银行与客户合作的基本业务要素，对客户来说，当然是存款利率越高越好，贷款利率越低越好。而对于经营资金的商业银行来说，营利的基础却是存款利率越低越好，贷款利率越高越好。在利率管制的背景下，央行规定了利率标准，双方照此执行即可，基本没有讨价还价的余地。而在利率市场化的大方向下，利率放开就使银行与客户的利率谈判成为不可回避的一环。在双方谈判的过程中，各自的实力对比决定着利率定价的话语权。能够为银行带来巨大业务份额、使商业银行存贷款规模迅速激增的大客户对银行利率的定价权影响就大，甚至能左右银行的报价，而大量中小企业及个人客户，则在谈判中处于劣势地位。这是事实，然而却不是银行经营的全部。商业银行与客户的合作不仅是独立的单笔存贷款业务，还广泛涉及账户管理，支付结算，咨询顾问，信息服务，资金托管，资产管理，跨银行业务的保险、基金、信托、债券等一系列领域，仅支付结算一项，就涉及票据、汇款、信用卡等资金划付方式的选择和资金到账效率、收费水平等方面，因此，尽管商业银行面临客户对存贷款报价的压力，各商业银行之间的竞争也越来越激烈，但在报价基准之外，商业银行还应从维护客户关系的角度，通过提供更丰富的产品、更方便的服务渠道、更具人性化和符合客户心理需求的营销方式来降低对存贷款报价的压力，通过为客户提供更多的资金增值服务，以更好地维护与客户的关系，实现银行与客户双赢的结果，确保双方长期紧密合作。

（二）注重银行同业的利率水平对比，确保竞争优势和应有的收益水平

随着利率市场化向纵深发展，各银行之间的利率水平也越来越呈现出差异化。尽管全国自律机制规定了存款的报价上限，贷款利率也有一个公认的报价标准，但利率执行效果却在不突破自律标准和监管合规的前提下，各银行之间大相径庭。有的营销部门和分支机构关注同业之间对客户利率报价的比较，尤其是自身利率报价的劣势，借以作为向管理层和上级机构申请调减考核任务和增加政策支持的砝码，却没有分析自身的利率报价优势。实际上，一家银行对客户利率的报价水平是否合理，可以通过同业之间利差收益水平的高低来加以验证。如果一家银行的存贷款利差水平在同业居于领先地位，则可以部分证明利率报价水平的合理性，但如果利差水平在同业比较中处于下游水平，而营销部门和分支机构又在频繁抱怨对客户利率报价的竞争劣势，则只能说明利率管理部门的利率政策没有得到充分执行，在与同业竞争过程中，仍将利率报价作为唯一手段，而没有通过细分客户、满足客户需求、为客户创造增值服务来提高银行收益。

（三）协同考量存款利率和贷款利率，提升商业银行营利水平

随着商业银行股份制改造的完成，公司治理机制日趋完善。在资金管理上，统一采用内部资金转移定价（FTP）管理模式，针对存款和贷款分别制定不同的内部价格，这大大减轻了分支机构的资金管理压力，吸收的存款直接上存总行，发放贷款则由总行统一配置资金，内部价格在全国甚至全球分支机构范围内标准统一。这种管理会计模式尽管有其独特的优势，但隐藏的弊端也逐渐显露。内部价格的层层传导呈现出一种逐级衰减的效果，及至最基层，内部价格的呈现并不直观，这极易导致分支机构不计成本地吸揽存款和发放贷款，只要将业务做成便万事大吉。而在实行内部计价模式之前，存款与贷款的价格对所有人都是公开的，如果存贷款发生了利差倒挂，或者存贷款之间的利差急剧缩小，基层机构会自主调整业务的选择，有些亏本的业务品种会直接拒绝，利率的价格作用得以充分发挥。因此，对于基层机构，强化存款利率与贷款利率的直接对比，加强利率的直观性，而不是完全隔离存款和贷款利率，是在执行FTP管理模式下需要补充和完善的管理内容。

三、商业银行存贷款利率管理应注重加强体制机制建设

（一）完善商业银行利率内部控制体系，提高监督检查效能

利率市场化使商业银行面临的利率风险加剧，而经营的日趋多元化又使操作风险聚集。在这种背景下，强化利率内部控制制度的体系化建设就势在必行。加强制度建设，各商业银行的利率战略管理已基本成型，出台了全面的利率管理框架来约束和指导各项业务的发展。随着利率市场化的深入推进，利率制度向营销部门和内控合规部门的覆盖是必要的。营销部门应制定具有指导性的利率报价谈判体系，并向全行推广执行，这一体系应考虑客户的承受和接纳能力，确保维护与客户的关系，保持与自身相匹配的业务份额。同时又要使营销部门切实担负起利率管理的职责，不能为了迎合客户而一味地放松利率报价标准，造成银行增量不增效，要时刻检验本部门本业务条线对利率政策的执行效果，确保贯彻执行集团统一的利率政策意图，并通过具体的业务跟踪，以发现利率执行过程中存在的偏差和错误，及时予以纠正，确保利率执行准确到位。内控合规部门也应建立一套完整的利率内部控制监督评价体系和内部审计检查流程，从内部审计的视角发现利率政策与实际业务不相匹配的环节，提示利率管理部门及时予以修订完善。同时，通过系统的现场和非现场检查，来发现业务营销和操作过程中存在的利率差错和潜在风险因素，对被审计机构和部门进行利率执行情况全面检视，提高其利率制度执行的精准度，有效降低各种利率风险。

（二）做好绩效评价，科学考核利率执行效果

利率政策执行的效果好坏，需要通过科学的绩效考核办法来进行评价。随着利率市场化给商业银行带来空前的利差收益压力，商业银行加大了对利率相关指标的考核力度。存款付息率、贷款收益率、存贷款利差水平等逐步列入绩效考核体系，为营销部门和分支机构指明了经营的战略重点。然而，尽管如此，由于各方面条件的制约，这些考核指标的效果还没有充分发挥出来。一是经营绩效考评体系设计的考核指标偏多、利率相关的考核指标所占的比重不大，或者不足以引起被考评单位的重视，使其可以通过其他指标的得分结果来抵补利率相关指标的失分。二是在业务规模导向的考评体系中，利率相关指标的考评总体上是与业务规模考核相左的，在两相冲突的背景下，各被考评单位宁肯选择业务规模的考核得分。因为利率考核指标往往非一日之功便可成就，大多需要扎实的基础管理、多年的业务积累和员工素质的提升，而业务规模的扩张在速度上要快得多，因此有的商业银行不断扩大业务规模，而对利率管理的改善投入精力不足。三是在经营绩效考评办法之外，对营销部门和分支机构的专项评价往往多以存贷款、利润、营业收入等直观的指标为主，对于利率的重视程度往往没有那么高。因此，应通过强化专项指标评价，直击被考评单位的痛点，采取措施提高利率管理的效果，发挥经营绩效考评办法和专项评价的导向作用，扬长避短，实现商业银行的战略目标。

四、商业银行存贷款利率管理应注重防范化解金融风险

（一）注重防范利率市场化走势下面临的利率波动风险

尽管利率市场化进程已推进多年，但由于我国对金融业长期的强监管态势，以及银行贷款在企业融资比例中的持续一家独大，商业银行距离利率市场化的要求还相去甚远。这突出表现在以下几个方面：一是利率报价体系仍不是市场化的。尽管各商业银行的利率管理部门名义上采用的是参照市场化的利率报价体系，但这种报价基本上是管理层直接决定的，仅仅参考了一些研究成果和已有执行经验，并未真正与市场挂钩。这种利率报价体系确定之后，下发全国分支机构统一执行，很少考虑各地的区域差别、客户差别。二是营销部门和人员没有对客户报价的市场化操作经验，利率价格只是照搬上级行的统一规定，不具备结合客户需求、客户接受程度、同业差异和自身营利需求等现实要素，进行市场化报价的能力和主动性。三是缺少必要的利率避险工具。在市场化背景下，利率的跌宕起伏是随行就市、瞬息万变的，走势逆转可能瞬间发生。但由于长期的利率管制造就的思维固化，商业银行对利率避险产品工具的开发极不到位。从商业银行内部来看，外币利率避险产品较为丰富，而人民币产品则极其匮乏，基本仍处于开发或初期试点阶段。为适应利率市场化的大趋势，商业银行利率管理的工作重心应向基层机构倾斜，通过必要的培训和宣传对基层营销部门和人员培养市场化报价的理念和技能，挖掘其向客户进行市场化报价以实现客户满意和银行增收互利双赢效果的潜能，避免简单地被动执行利率报价规定。同时，银行也有必要参照外币的利率避险产品体系，开发更多的人民币利率避险产品，在满足客户需求的同时降低银行的利率损失风险。

（二）在银行产品日趋复杂的背景下防范利率执行中的操作风险

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关键词：绩效评价；上市银行；EVA；驱动因素

中图分类号：F83文献标识码：A

一、引言

EVA因其自身优越性已经日益得到我国商业银行的重视和应用。2003年10月，建设银行开始实施以EVA为核心的绩效考评体系；农业银行、工商银行分别于2005年、2006年开始实施经济资本管理办法和以EVA为核心指标的综合绩效考核办法；交通银行、招商银行等股份制银行也在积极拓展、改进和加强经济资本管理，开始尝试新的绩效考核体系。

然而，学术上关于我国商业银行EVA驱动因素的研究较少。朱建武（2005）在计算中小银行26个样本的EVA回报率基础上研究其与公司治理结构的关系，结果得出中小银行成长中EVA回报率的提升并不取决于是否能够公开上市融资与能否跨区域经营等规模扩张手段，而在于建立合理的股权结构与健全有效的激励约束机制；关新红（2006）对影响商业银行创值活动的诸多因素进行了系统的理论分析，分别从宏观、微观两个角度来探讨，认为社会稳定状况、经济增长、社会信用体系的完善程度、法人治理结构的完善程度、资源配置、风险防范与控制能力、经营管理水平等都在一定程度上影响着银行的增值增效；郑东岩（2006）对银行业提高经济增加值的途径，从存贷款营销结构、产品定价管理、降低资本成本、提高中间业务收入、深化成本费用管理等方面提出了大概思路；郑鸣、林潘颖（2006）对我国商业银行的价值创造能力实证研究表明，我国商业银行可通过股权改革、优化资本结构和市场结构实现银行价值最大化。

二、我国上市银行EVA驱动因素实证分析

评价我国商业银行的经营绩效，最终目的不仅仅是测算出银行EVA指标的绝对数据和相对数据，重要的是要找出驱动银行EVA的主要因素，从而可以有针对性地采取措施，以有效提升国内银行业的竞争力。所以，在本文中未详细说明上市银行EVA的测算过程。EVA数据是根据邹志明在其论文《上市银行EVA与风险调整绩效指标模拟测算与分析》中的测算方法计算得出。

1、样本的选择和说明。结合下面的实证分析需要，在此对相关年份的样本银行进行了相应的取舍调整，最后选定了14家银行，共36份样本数据，时间跨度为2004～2006年。实证分析所用数据均根据样本银行网站公布的各年年报资产负债表、损益表计算整理而得。

2、变量说明。将所有指标确定为：TA总资产、FA/TA固定资产净值/总资产（%）、CAR资本充足率（%）、NL不良贷款率（%）。选用EVA回报率REVA经济增加值/资本总额（%）将更为准确地反映出银行价值创造的高低。

3、模型构建。本文研究的重点是基于EVA价值评价指标来分析银行价值创造能力的影响因素，那么，REVA就是被解释变量，TA、FA/TA、CAR、NL为解释变量。首先对所有自变量进行相关系数分析。变量之间的两两相关性不强，认为不存在多重共线性问题，在后面回归分析的结果中还可以看方差膨胀因子VIF的值来进一步判断。另外，考虑到资产总额TA为数量指标，与其他比率指标相差太大，同时采用自然对数的形式能使变量关系趋向线性化，并可以达到部分减少异方差问题的目的。于是，建立多元线性回归模型如下：

REVA=C+?茁1LNTA+?茁2FA/TA+?茁3CAR+?茁4NL+?着

4、多元回归检验结果与分析。根据整理过的样本数据，利用上述模型通过SPSS11.5统计软件进行线性回归，结果表明：C=48.326，B1=1.429，B2=-7.923，B3=-1.567，B4=-0.790。方差膨胀因子VIF均在5以下，说明并不存在突出的多重线性相关问题。模型拟合优度为0.308，表明所分析的驱动因素大约解释了银行EVA值的30.8%的变化，能够给本文的进一步研究提供理论依据。其中，资产总额、固定资产投资比例、资本充足率等变量均在5%的显著性水平上通过了检验，不良贷款率指标也在10%的水平上统计显著。

三、结论

通过上述分析可以看出，从资产质量方面看，同时加强存贷款管理，降低不良贷款率才是提高经营绩效的办法；从资产管理方面看，固定资产作为一种固化资产，变现能力很差，而且作为长期资产，需要长期负债或权益资本与之匹配，成本很高，本身是一种无息资产，不产生直接收入，势必影响着银行的收益和EVA表现；从资本管理方面看，资本充足率和EVA回报率呈负相关关系，从某种意义上说明了注资“输血”只是治标之法，唯有激活“造血”机制才是治本之策。此外，引入外部战略投资者可以影响银行的治理结构，但这种影响作用不明显，更大的影响是来自银行自身经营业务的发展和管理水平提升。

（作者单位：新疆财经大学07级会计系研究生）

参考文献：

[1]邹刚，李玮.经济增加值及其在新加坡商业银行的应用，现代商业银行导刊，2002.12.

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【关键词】商业银行；操作风险；管理；对策

一、强化我国商业银行操作风险的管理意识

首先，我国的商业银行应该积极借鉴外国商业银行的操作经验，不断吸取别人的优点，建立起一套行之有效的操作风险管理体系。其次，我国的商业银行还应该建立起完善的风险管理会，定期要求各个部门将部门内发现的风险及时上报风险管理会，以便可以及时处理。最后，商业银行还应该建立相应的奖惩制度，避免有个别部门考虑到自身的利益而隐瞒不报存在的潜在风险。

二、提升我国商业银行操作风险的管理层次

商业银行的操作风险管理是一个庞大而复杂的系统工程。有学者认为，当前世界上各个国家的商业银行的操作风险管理都是处在5个不同发展阶段：传统管理—认识—监控—量化—整合。但是，通过相关分析和了解，我们可以判定我国商业银行的操作风险管理仍然处于传统管理阶段。虽然部分商业银行的操作风险管理层次有一定的提升，但是离量化和整合阶段的要求还相距甚远。所以，我国目前商业银行操作风险管理的重中之重应该放在做实操作风险的管理基础，在此基础上不断提升商业银行的操作风险管理层次。

三、健全和完善我国商业银行的内部控制制度

首先，各商业银行应该严格遵循《商业银行内部控制指引》，统一制定操作流程和相关管理制度。在制度的制定方面应该要强化统一性，相关制度不应政出多门，避免产生不必要的麻烦，带来操作上的风险，应该彻底转变商业银行传统的“先发展后规范”的做法。其次，在清理和完善相关银行制度的同时，还要大力加强我国商业银行内部控制制度的落实和完善。应该在商业银行内部建立一套有效的监督机制，加强对商业银行各级经营单位的经营绩效考评，强化内部控制制度。最后，对商业银行内的各种规章制度应该定期的进行整理、整合。整合之后要及时汇编成册，然后发给每一位员工进行学习，便于员工及时掌握银行的制度变化，从而提高员工的执行制度的水平和能力，最终提高商业银行的操作风险管理水平。

四、强化我国商业银行的计算机系统控制能力

我国商业银行的计算机业务操作系统不仅仅是一个控制平台和管理平台，还应该是一个操作平台和数据平台。因此，我们需要加强计算机系统对各项业务的操作风险控制。还应该对计算机操作系统的最初立项、具体设计、研发、调试、运行、维修等全部过程实行严格管理，尽量减少人为操作的风险。

五、完善我国商业银行基层机构风险管理的办法

我们还要把银行案件防范以及商业银行各重要岗位的内部落实作为对银行考核的重要目标。要让银行内部形成一个“一损俱损、一荣俱荣”的局面，要让商业银行的各级领导干部层层签订责任状，还要把考核通晋升、奖惩等紧密结合。从而提升银行案件的防范能力，减少我国商业银行操作风险的发生。与此同时，我们还要做好银行岗位职责的修改工作，商业银行必须要根据人员岗位和相关文件的调整及时进行修改，做到每一位员工都可以有章可循。要切实明确商业银行各个岗位的权、责、利。对于薪酬较高的重要岗位其所应该负的相应的责任也应该越大。这样就会促使只有那些具备相应能力的银行员工才敢去、才能去竞争这些高薪岗位，最终做到有效规避银行操作风险的发生。最后，可以在商业银行内部建立内控扣分制。对于高风险点的银行工作岗位，应该是级别越高的相关银行工作人员扣点或处罚的程度越高，从而便于加大商业银行管理层的责任，进而提高这些人对防范操作风险的重视程度。

本文只是希望可以起到抛砖引玉的效果，引起更多的学者和银行工作人员对银行操作风险的重视，积极采用有效的措施，对我国商业银行的操作风险进行有效的管理，进而把我国的银行操作风险管理水平提高到一个新的层次，规避我国商业银行操作风险的发生。

参 考 文 献

[1]王小宁．我国商业银行操作风险管理探讨[J]．现代商业．2011（5）

[2]董艳苹．浅论我国商业银行操作风险管理与防范策略[J]．济南金融．2007（2）

[3]吴治成．防范商业银行操作风险的对策探讨[J].．商业经济．2007（8）

[4]高进蕾．我国商业银行操作风险管理探析[J]．技术与市场．2009（2）

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一、银行业公司治理存在的问题

江西银监局成立以来，认真贯彻银监会“管风险、管法人、管内控、提高透明度”的监管理念，紧紧抓住法人监管核心，围绕产权制度改革，积极推动法人银行业机构完善公司治理体系。目前辖内法人银行业机构已初步建立了“三会一层”的公司治理基础架构，风险管理能力得到显著增强，各项业务快速发展，以改革促发展取得了阶段性成果。但在实际运行中，各治理主体独立运作、有效制衡、科学决策的公司治理机制仍未真正建立，其中还存在一些亟待解决的问题。

（一）公司治理架构不够完善，基础保障作用未发挥。健全的组织架构是公司治理发挥效能的基础和保障。目前江西银监局辖内部分银行业金融机构尚未完全建立科学的分权制衡公司治理架构。如农村合作金融机构在经营管理中实行对省联社和股东大会的双线负责制，弱化了机构以市场为导向的自主经营理念。

（二）主体运作不够规范，影响制衡有效性。目前辖内银行业机构股权结构多元化带来的制衡作用仍不明显，部分银行业机构在实际运作中各治理主体履职缺位、越位、不到位，职责边界模糊的现象依然存在。如部分银行业机构董事会专业委员会形同虚设，该开的会不开，董事履职意愿不足或缺乏专业知识和经验，难以在董事会或专业委员会上提出建设性意见，影响董事会决策有效性。

（三）激励约束机制不够健全，削弱决策科学性。目前辖内银行业机构普遍存在经营目标制定不科学，考核指标未落实合规优先、风险挂钩理念，绩效薪酬延期支付制度落实不到位，考核机制未充分体现激励相容原则等问题，使得机构经营发展战略有失审慎，重发展、轻管理，间接导致不规范经营。

（四）内部监督不够到位，制约公司治理质效提升。目前因提名机制、薪酬机制、人员素养等原因，辖内银行业机构监事会、独立董事没有行之有效地发挥监督职能。

二、推进公司治理建设，力促全面转型发展

当前辖内银行业正处于改革发展的重要战略机遇期，对公司治理提出了更高的要求。

（一）健全治理架构，夯实发展根基。银行业机构要立足战略高度，将公司治理建设作为改革发展中的一项基础工程常抓不懈，对照银监会新颁布的《商业银行公司治理指引》，认真评估现有公司治理架构存在的不足，明确整改措施和时间，在建立独立运作、有效制衡、科学决策的公司治理架构上不断体现进步度，夯实发展基础。城商行要加快推进董事长、行长分设，构建分权制衡的公司治理基础；农村合作金融机构要进一步明确法人权利和层级委托关系，逐步推进省联社行政管理职能的淡化，消除公司治理中的体制。

（二）优化股权结构，规范主体运作。要进一步清晰界定并通过制度安排来明确各治理主体的职责边界，尤其是董事会和高管层的职责边界，明确董事会负责制定机构发展、风险管理、资本管理等重大战略并对银行风险管理承担最终责任，高管层负责具体执行战略和日常业务的经营管理，使各项制度真正落到实处，确保做到公司治理边界清晰、权责明确、制衡有效。要通过市场化机制和手段来优化股权结构，规范股东权力义务，从而推进各治理主体厘清职责边界。要进一步完善“三会一层”的沟通协调机制。从股东大会到董事会、董事会到高管层的决策传导机制要在实践中逐步理顺，层层建立明确的报告路线，确保决策层及时、准确地获取执行情况的信息。农村合作金融机构要以增资扩股为契机，选择性引进当地涉农龙头企业和支持认同“三农”战略的民营企业投资入股，适度提高股权集中度，改善股东结构和质量，弱化内部人控制。

（三）改进考核体系，强化激励约束。要结合市场定位和战略发展目标，建立各治理主体长、中、短期利益相融，多种类、多层次的激励约束机制，并在适当的条件下推行股权激励。充分发挥绩效考评对转变发展理念、树立合规意识、提升风险意识的“指挥棒”作用，重点解决高管人员薪酬短期化的问题。要根据风险暴露期因素严格设定高管人员绩效薪酬分期支付和重大风险损失扣回制度，将薪酬与风险紧密挂钩，约束高管人员承担其任职期间造成的风险和损失；科学设定考核指标，弱化利润增长和业务发展速度等考核指标，提高风险、合规类指标占比，逐步建立以经济资本为核心的风险和效益约束机制，从而切实转变风险管理和业务增长方式，真正体现绩效考评对走内涵式发展道路的导向作用。