技术战略方案范文

导语：如何才能写好一篇技术战略方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、指导思想

以科学发展观为统领，以经济建设为中心，以科技进步为手段，以提高企业技术水平和产品竞争力为目的，以市场需求、社会需求为基本出发点，努力提高我旗技术标准总体水平和全社会的标准化意识，在推进新型工业化中发挥技术支撑作用，发挥我旗骨干企业的优势和作用，形成符合市场经济发展和经济全球化需要的技术标准工作新局面。

二、基本原则

（一）坚持政府推动原则

实施技术标准战略是一项全局性、战略性的工作，应统一思想，加强宏观指导和政策协调，大力推动技术标准战略的实施。

（二）坚持市场引导原则

实施技术标准战略要以市场为导向，密切标准化与市场的联系，为经济发展和市场需求提供技术支撑。

（三）坚持企业为主原则

实施技术标准战略要以企业为主体，充分发挥企业自主创新的主体地位，加强企业标准化工作，提升企业核心竞争力。

（四）坚持国际接轨原则

实施技术标准战略要面向国际市场，加强采用国际标准和国外先进标准工作，有效应对技术专利化、专利标准化、标准国际化的挑战，全面提升参与国际市场竞争的能力。

三、工作任务

（一）建立和完善适应我旗经济快速发展的技术标准体系。一是鼓励引导和重点支持具有生产优势、技术优势的企业制（修）定严于现行国家、行业标准的企业内控标准，提高产品质量和档次，促进产品标准体系进一步完善，进一步提升我旗相关产品的标准水平。二是提升技术标准先进性，制定和完善涉及我旗特色优势产品和旅游服务业等领域的相关标准，从而提高特色产品竞争力和旅游服务标准化水平。

（二）加强全旗产品的标准化动态管理和服务力度，保证全旗生产产品执行的国家标准、行业标准、地方标准有效率达100%；保证企业产品标准的复审率达100%。复审备案时坚决淘汰不符合国家强制性要求和相关政策，技术指标要求低，没有实质性约束力的企业产品标准。

（三）广泛宣传地理标志保护产品的相关知识，结合我旗的产业优势，重点建设1—2个具有我旗产业特色的农业标准化推广示范基地，建立和完善其从生产、加工到流通全过程的农业标准体系，加快我旗绿色、有机农畜产品基地和产业化建设。鼓励苏木镇政府和有关单位积极申报地理标志保护产品，推进全旗农业标准化工作，提升我旗农畜产品的知名度、品牌效应和经济效益。

（四）努力提高全旗技术标准意识。在社会各领域形成关注技术标准，重视技术标准研制、推广和应用的良好氛围，鼓励企业积极采用国际标准和国内外先进标准，使其成为经济、科技发展过程中社会各界的自觉行动，营造全社会技术标准推广应用普及的最佳环境，提高全旗技术标准的总体水平。

（五）成立我旗标准化协会，积极鼓励、引导科技协会和标准化协会等组织真正成为技术标准科技服务中介机构。加强相关服务建设体系，积极引导采用市场化运作方式为企业提供技术标准服务，积极实现标准化协会与国家、自治区级技术标准信息系统的联网，建立相应的技术标准服务网站，为社会提供咨询服务平台，特别是使企业能够迅速准确地对我国的技术标准进行查询和信息反馈，增强我旗的技术标准工作支撑环境。

（六）积极参与国家标准、行业标准和地方标准制定的相关活动，同时加强技术标准人才队伍建设，加大对技术标准后备人才、在职相关人才的培养和培训。通过参与国家、行业、地方标准的修订及起草工作，尽力将我旗优势产业相关标准提升为国家标准或行业、地方标准，特别要鼓励企业积极参与国家、行业标准的研制和国际交流活动。

四、保障措施

（一）加强对实施技术标准战略工作的领导

要加强对实施技术标准战略工作的领导，做到政府重视、部门配合、认识到位、措施到位、各方联动，把实施技术标准战略工作纳入全旗经济社会发展的总体规划、整体要求和重点工作内容，融入质量、计量等各项工作，落实有关实施技术标准战略激励政策措施。

（二）建立我旗实施技术标准战略联席会议制度

建立由旗分管领导为召集人，质监局、科技局各一位负责同志为副召集人的技术标准战略联席会议制度，成员包括财政局、经贸局、农牧业局、林业局、旅游局等部门负责人，下设办公室（设在质监局），负责实施技术标准战略各项具体工作的组织、协调和落实。质监局、科技局共同负责技术标准战略实施的总体推进工作，协调并处理战略实施工作过程中的重大问题。建立技术标准“信息沟通制度”，增强政府对此项工作的财政投入，强化标准化管理部门的协调职能，并充分调动企业和协会等社会各方的积极性，联合推动技术标准战略的实施。

（三）加强对实施技术标准战略工作的宣传

要充分利用各种宣传媒介，加大对实施技术标准战略工作的宣传力度，促进全社会标准化意识的提高。要加大对实施技术标准战略有关政策措施的宣传，加大对企业典型事例的总结、宣传和推广，积极举办多场面向政府有关部门和企业中层以上干部（尤其是企业领导）的标准化讲座，使他们深入了解标准化的内涵和国内外标准化的形势；组织好每年“科普、科技周”、“世界标准日”等活动，丰富论坛、学术交流、公众普及等不同层面的宣传讨论内容，通过经验交流、现场观摩等形式，充分展示实施技术标准战略取得的成效，增强广大企业实施技术标准战略的自觉性。

（四）加强标准化专业人才建设

要以“千人培训”为重点，建立以企事业单位为主体，以检验检测机构、企业技术中心为骨干的培育体系，增强技术标准实施能力。要加强系统内标准化队伍建设，拓宽标准化管理人员的工作思路和能力，通过人才培养、引进、使用等多种手段，建立一支适应我旗经济社会发展需要、高素质的复合型标准化专业技术队伍，鼓励承担重要技术标准关键技术的研究人员，参加国际和国内标准化组织的相关活动。

篇2

一、人才培养目标定位的相关问题

人才培养目标的定位在人才培养方案的制定中起着指挥棒的作用，可以这样认为：有什么样的人才培养目标就应该有什么样的人才培养方案。在制定电子信息科学与技术战略性新兴专业人才培养目标时，定位一定要非常准确，准确的定位应该注意以下几个方面的问题：首先，要对教育主管部门的相关文件进行仔细地研读。我国的各个高校在对专业人才培养目标进行修订时，一般校内主管部门都会要求有自己的专业特色，但需要指出的是：在突出高校自己的专业特色的过程中，一定不要忽视高等教育主管部门的相关文件的基础性作用。教育部对电子信息科学与技术专业的归类进行过多次修订，2012年之前归属于理学学科，专业代码为071201，所以高等院校在制定电子信息科学与技术专业人才培养目标时，比较强调对学生电子信息技术理论功底的侧重。2012年后，教育部修订后的学科分类目录明确将该专业归属于工学的电子信息类特设专业，专业代码为080714T，可授工学或理学学士学位。这就要求我们在电子信息科学与技术战略性新兴专业人才培养目标的制定时，既要注重学生的电子信息理论基础的培养，又要注重电子信息应用技术基本技能的培养。其次，要注重人才培养的行业型和地域性特征。随着我国信息产业的升级，电子信息行业已成为国民经济中最热门且最有发展前景的行业之一，人才培养模式的滞后已经成为电子信息科学与技术战略性新兴专业发展的瓶颈。在抢占未来电子信息行业的制高点时，我国部分省份（特别是湖北省）将电子信息产业相关行业作为省级重要的战略性新兴（支柱）产业，这些省份的相关人才培养方式改革迫在眉睫。考虑到电子信息科学与技术战略性新兴专业既是国民经济发展的需要，也是各个省级支柱产业和教学改革发展的需要，所以，在制定电子信息科学与技术战略性新兴专业人才培养目标时，要强调该专业人才培养的行业型和地域性特征。最后，是学校自身的专业特色和学生的创新能力。国家在高等教育专业布局时希望各个高校专业有自己的鲜明特色，这是高等教育发展规律和国民经济需求的必然要求。同时，学生创新能力的培养是我国科技和核心产业具有国际竞争力的迫切需要。因此，电子信息科学与技术战略性新兴专业人才培养目标应要求学校的专业特色和人才创新能力的培养。

二、传统电子信息科学与技术专业教学环节和课程体系的设置分析

传统的电子信息科学与技术专业人才培养方案含课程教学和实践教学两个环节，课程教学一般按16个学时作为1个标准学分，实践性教学环节1周作为1个标准学分，总学分在200个学分以上，其中课程教学一般160个学分以上，基本上要求2600个课内学时，实践教学在40学分以下，课程教学环节占有绝对重要的比例。这种人才培养方案教学环节的学分比例设置和该专业传统的学科归属于理学有很大关系。一般普通高等院校在制定该专业人才培养方案时，确实存在课程教学为主、实践教学为辅的指导思想。考虑到该专业本科生大四最后一学期专门从事毕业实习和毕业设计，且一学期的课堂教学周数为16周，这样，学生们一周课堂教学学时数在23学时以上，每个学习日接近5个课堂学时，自己的自主学习时间偏少。

在传统电子信息科学与技术专业人才培养方案的课程体系中，课程一般按三个模块进行设置：通识课模块、学科基础课模块和专业课模块，每个课程模块都有必修课和选修课之分。经过多年的发展，各个学校在课程模块以及必修课和选修课的学时学分比例设置上都比较科学和完善。专业人才培养方案中课程体系的这种模块化设置是比较符合本专业教育规律的，但是，在课程模块中普遍存在强调课堂教学，缺少学生自主学习的要求。这与我国高等教育中普遍存在的潜在思想有关系，大家认为大学教育应该要求的是课堂教学相关的各个环节，课堂之外的学生自主学习则是学生自己的事情，没有必要硬性规定。传统电子信息科学与技术专业人才培养方案中的实践教学环节基本是课程教学环节的延伸，能够培养学生专业知识综合应用能力和实际动手能力的只有毕业实习和毕业设计两个环节。实践教学环节中集中在专业技能的培养上，几乎完全没有对学生综合素质能力进行拓展，学生创新能力的培养没有在实践教学环节的安排上体现出来。

总之，传统电子信息科学与技术专业人才培养方案中的教学环节设置，基本上是对苏联老大哥高等专业教育思想的继承，即重视对学生系统专业知识的传授，强调老师课堂教学在人才培养中的主导和支配地位作用。客观来讲，这种人才培养方案教学环节的设置，为我国培养了大批研究型和技能型人才，有力地提升了我国电子信息行业的科技和产业实力。但是，我们更应该注意的是：随着时代的发展和进步，知识单一且缺少创新能力的专业型人才很难对我国产业升级做出很大贡献。目前，我国正处于经济结构调整和产业升级的关键时期，未来我国科技和经济核心竞争力的提升也离不开复合型创新人才的培养，所以，对传统电子信息科学与技术专业人才培养方案中的教学环节等进行改革有着现实的紧迫性。

三、教学环节和课程体系的改革思路

通过以上对传统电子信息科学与技术专业教学环节和课程体系的设置分析，结合作者长期从事本专业教学管理及实际的课堂和实践教学经验，特别是电子信息科学与技术战略性新兴专业人才培养方案调研和制定的经验，对电子信息科学与技术战略性新兴专业人才培养方案中的教学环节和课程体系的改革提出以下几个方面的建议：首先，培养方案中的课程教学环节和实践教学环节应该相辅相成，具有同等重要的地位。在总学分符合高校教育主管部门的相关规定情况下，增加实践教学环节学分的比重，适当降低课程教学环节的学分。笔者所在学校的电子信息科学与技术战略性新兴专业人才培养方案总学分为200分，其中课程教学环节147个学分，实践教学环节53个学分，实践教学环节学分相对传统的人才培养方案得到大幅度的提高，这一培养方案在本校电气与电子工程学院试运行多年，已经取得比较成功的效果。

其次，课程教学环节的课程模块设置增加学生自主学习课程。我校电子信息科学与技术战略性新兴专业人才培养方案的课内教学总学时要求2240个学时，在通识课模块首次增加了4个学分的英语自主学习，但要求128个学时，另外通识课模块还增加2个学分的形势与政策课程及1个学分的政治课课外学习。这些自主学习课程学时不遵循16个学时作为1个标准学分的要求，一般大于16个学时为1个标准学分，都不计入课内教学总学时要求。这种安排并没有降低人才培养方案中的课程教学环节的重要性，而且还提高了学生自主学习的积极性，另外，学生上课的周学时也降低到20个学时，有利于学生自主学习。最后，改革实践教学环节的具体安排，突出实践教学的部分主体性。实践教学环节学分由40分增加到53分，相应的教学周数增加13周，这给我们增加对学生综合素质能力进行拓展和学生创新能力的培养提供了机动性。本校在传统电子信息科学与技术专业实践教学环节内容的基础上，增加了电工实习、电子实习、创新学分环节、以及含社会实践环节的本科生综合素质拓展学分要求，作为我校电子信息科学与技术战略性新兴专业人才培养方案的实践教学内容，取得了专家和学生们的良好评价。

四、结束语

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“这是三星在中国设立的第一个商用解决方案中心。它的启用也标志着三星商用迈向深入推进行业应用的新阶段。”1月8日，中国三星首家商用解决方案中心正式在京落成揭幕。三星电子大中华区常务董事、营销副总裁曲敬东出席剪彩仪式，并与行业合作伙伴进行了现场体验。曲敬东介绍，这个商用解决方案中心不仅用于展示三星商用的核心产品和解决方案，同时为客户及合作伙伴提供方案演示、技术咨询和培训等多种服务。

“随着中国经济继续快速发展和IT技术的驱动，行业和企业信息化建设将迎来前所未有的飞跃。因此以行业应用为导向，完善商用产品体系，开发重点行业解决方案，将是2009年三星商用业务的战略重点。”曲敬东说。

从“众用”到“应用”

2008年3月，三星商用正式提出“众用之选，解决有道”的客户理念，并以强大的技术储备和设计理念，在产品线架构上取得突破，推出新品。经过一年多的努力，目前三星已是国内商用产品线最完整的厂商之一，可以为客户提供IT、家电、数码、无线通信等几大领域的产品。

曲敬东说:“三星的发展战略是将领先优势从消费电子扩展到面向行业和企业客户的商用业务，解决方案中心将提高中国三星满足行业客户需求的能力，标志着三星商用业务迈入新阶段。”

从产品体系的构建到行业解决方案的完善，2009年三星商用将完成从“众用”到“应用”的战略升级。目前，从文件管理、智能家居，到移动金融营业厅、自动检售票系统等，三星行业解决方案已有百余种，遍及政府、金融、广告、教育、酒店、交通、公安、军队、能源等各个行业。

引导商用市场变革

在三星解决方案中心，每一个用户都可以在轻松愉悦的环境里，零距离接触到三星的产品与解决方案，并将自己的实际需求转化为合适的、具有高性价比的产品与解决方案。

值得一提的是，解决方案中心展示的所有电子产品，包括门禁系统，都是三星开发的。作为业界惟一同时拥有半导体、显示、打印和无线宽带等数字产品核心技术的厂商，三星以全新的方式让参观变为高科技的体验之旅。

篇4

4月27日，是原华为3COM正式更名“杭州H3C通信技术有限公司”的日子。就在此前三天，刚刚经历过股权变动的H3C隆重召开“IToIP战略会”，向与会的400多位专家、用户、合作伙伴及媒体记者介绍其IToIP战略，并一举了12款基于IToIP理念的新解决方案。“H3C公司已经步入一个新发展阶段，IToIP战略将承载新阶段的发展目标，未来H3C所有的产品和解决方案的规划都将基于IToIP理念。”H3C公司市场部副总裁王巍在会上郑重宣布。

整体解决IT建设难题

所谓“IToIP”，就是要构建一个基于标准的、开放的、面向增值应用的平台，将IP与IT有机地融合一起。其中，“IT”代表价值，“o”代表开放，“IP”代表融合。事实上，在2006年的H3C渠道大会上，H3C已经首次向自己的核心合作伙伴提出了这一理念。经过一段时间的发展，H3C坚定了以IToIP为企业发展核心战略的决心，同时一举推出了包括iVS智能监控解决方案、共享式容灾解决方案、虚拟带库VTL解决方案、智能管理中心IMC解决方案、有线无线一体化解决方案等在内的12款基于IToIP理念的解决方案。

“当前IT建设有四大重点：数据大集中、多媒体通信、智能网络及IT整体安全。传统的IT系统面临单产品发展、缺乏统一规划、标准混乱、系统无管理、粗放发展、安全薄弱、封闭系统、业务无法定制等问题，只有从孤立的网络、存储、多媒体技术方案演进到全新的融合IT系统方案，才能帮助企业的CIO们真正摆脱IT建设中的诸多难题。”王巍告诉记者。

据了解，H3C的IToIP架构能够满足新型IT系统对融合、标准化、管理、开放四方面的要求。以往的解决方案往往只解决客户单一方面的问题，H3C的IToIP解决方案将深入分析用户需求，提供覆盖安全、网络、主机、应用、存储等方面的整体解决方案，一揽子为企业的CIO们排忧解难。

据王巍介绍，IToIP架构目前已经得到了国内用户的认可，仅2007年一季度就与400多名各行业信息主管进行了深入交流，当前各地“平安工程”项目、黑龙江电力等都已经采用了IToIP架构和解决方案。未来，H3C将以每个季度10款左右的速度向市场推出IToIP支撑解决方案。

植根中国的全球IP领域领导者

对于刚刚完成股权变动的H3C，很多业内人士自然都关心这家企业未来的定位问题。

“H3C是中国企业！”H3C公司副总裁、首席技术官曹向英坚定不移地向记者申明。他举出了四方面的论据：首先，在法理上，H3C在中国注册、中国经营，所以应该是中国企业；其次，在知识产权方面 ，H3C的技术创新、专利申请都是在中国进行，受中国法律保护和制约；第三，在人员构成方面，H3C公司的近5000名员工绝大多数都是中国人，核心管理团队、人员并没有因股权变动而发生改变；第四，在税收方面，H3C的生产、研发都在中国，已经为杭州纳税近10亿元，未来还将继续。

看起来，在身份归属问题上，H3C人有着自己清晰的认知。

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然而，网络始终是电信运营商的基础性资产，个性化、多样化的用户服务最终需要都通过网络来实现。因此，只有提高网络的运营支撑能力，业务的多元化才不至于因失去支撑而成为“空中楼阁”。资源管理系统能够通过有效的资源配置，管线调度，存量资产的盘活，帮助运营商最大限度提高网络效能，满足客户需求。上海贝尔阿尔卡特的资源管理解决方案以Cramer6这一国际知名的资源管理平台为核心，面向服务开通的端到端的解决方案。整个资源管理解决方案通过整合的资源模型，能够管理管线、号源、交换、传输、数据、无线、接入等所有电信资源，并能准确掌握设备的动态属性，以及资源和用户及业务的关联。该解决方案实现了对资源的精确化管理、支持所有相关的业务流程使业务高度自动化。

当今网络技术正处于向下一代网络的演进过程中，NGN、3G、IPTV等新的网络技术纷纷涌现，这就要求运营商的资源管理系统可以同时支持多种新的网络技术。上海贝尔阿尔卡特资源管理解决方案中的多个模块都支持下一代网络技术：

*ResourceManager(资源管理器)：整个解决方案的核心模块，通过该统一的核心模型可以实现对传统和下一代新技术网络的物理资源、逻辑资源和服务的建模及管理；

*CoSManager(服务等级管理器)：面向NGN的带宽策略管理，符合下一代网络的面向带宽和处理能力分配特点；

*ITManager(IT管理器)：SDP以及IT硬件、软件和服务管理，符合下一代网络中网络设备IT化的趋势。

此外，新的网络技术还要求运营商的资源管理系统拥有统一的数据模型。上海贝尔阿尔卡特资源管理解决方案采用元数据驱动的资源建模方式，不仅可以有效支持多厂商、多技术的网络资源的建模，还可以快速支持对新技术网络建模。

篇6

10年前，IBM收购普华永道，被视为是IBM向IT服务进行战略转型的重要举措。如今，10年过去了，IBM的战略转型已经十分成功，无论是在软件还是在IT服务方面，IBM都已成为全球市场的领导者之一。但这对于IBM全球企业咨询服务部（GBS）而言，还不够。

成为企业的战略转型伙伴

在IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理于雪莉看来，客户的需求正在发生转变，IBM咨询和服务部门也要从之前的技术咨询和业务咨询向外延展。“当今的企业越来越关注由管理转型而产生的能真正落地的价值，而不仅仅是单纯的技术服务或业务咨询。”

确实，在很多用户的传统印象中，IBM咨询和服务业务更多地是从IT入手。而如今，IBM GBS希望能够更多地从管理和业务入手，为国内企业用户提供全方面的管理和咨询服务，进而帮助国内企业进行战略转型。

而要做到这一点，显然需要IBM GBS对国内不同规模企业的业务和发展状况有足够的了解。因为，对于业务驱动的转型，不同行业、不同规模和不同类型的企业关注的内容不同。对此，于雪莉表示，IBM GBS在过去的10年里，一直服务于众多行业企业，也积累了大量的行业经验和实践，因此IBM能够为国内的行业用户提供全面而又独特的转型解决方案。

“IBM咨询服务通过多年的业务积累与实践，能够根据每个企业的自身实际情况和业务需求，制定出具有针对性的企业管理转型路线图，包括确定转型主题、评估和优化业务模式和运营模式、能力评估和转型价值等，并以领先的咨询服务能力帮助企业实现战略转目标，降低转型失败的风险。”于雪莉说道。

端到端的整合能力

那么，与其他咨询和服务企业相比，如今的IBM GBS究竟有什么不同呢？

IBM大中华区全球企业咨询服务部高级合伙人王首虎认为，IBM咨询服务具有端到端整合的解决方案能力，包括战略规划、流程咨询、解决方案实施和服务开发，并通过跨部门服务团队提供全面解决方案。

王首虎所说的端到端整合能力，也是2012年IBM GBS的战略重心之一。

据王首虎介绍，IBM咨询服务可以从企业管理的“横向”和“纵向”两个领域提供端到端的整合咨询服务。在“横向”，IBM端到端咨询服务可以为企业建立强大的战略组织与流程、创新行业应用研发、企业ERP实施、业务分析洞察、应用管理服务方面的能力，全面覆盖企业管理咨询的各个领域。同时，各咨询领域还以“客户价值”为核心进行了无缝整合，不但体现了解决方案的前瞻性、完整性和创新性，同时又能确保解决方案顺利落地，实现客户的价值和战略目标。

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【关键词】后房地产和后国家投资时代；建筑设计企业；战略选择

1 后房地产和后国家投资时代的到来

在近年房地产投资和国家基建投资旺盛的带动下，各类建筑设计企业渡过了设计业务应接不暇的“黄金”时期。但伴随着各大城市、各种版本的限购令的出台，从统计数据以及各界的分析中，我们可以感受到，为期十年的房地产大潮已呈消退趋势,房地产的暴利时代已基本结束,房地产业将进入后房地产时代。同时，国家为应对金融危机而实施的4万亿投资计划的执行也已接近尾声，四川灾后重建基本完成，未来国家在铁路、机场等基建项目上的投资难成升势。在后房地产和后国家投资时代，为了谋求生存与发展，建筑设计企业应该采取什么样的战略选择，已成为相关管理者应该开始研究与关注的问题。

2 设计行业传统的竞争战略

建筑设计企业作为工程建设产业链的重要组成部分，伴随着我国经济的飞速发展，经历了改制、市场化运作、允许成立私营设计单位、国外建筑设计企业进入中国、兼并整合、专业院所分立、设计单位发展工程总承包等事件，已经形成了一套成熟的发展和经营战略，这些战略无疑是非常成功的。以某国有大型建筑设计企业为例，其企业愿景为：“成为传承建筑文化和以建设科技服务为核心的国际知名企业集团”，立足于设计，打造国际知名科技型企业集团；而另一家集团式建筑设计企业业务范畴中工程总承包占据了重要地位，他们的经营理念是为客户提供从决策、前期，到设计、施工、使用的项目全过程服务。上述两家建筑设计企业的经营都十分成功，分别成为各自地域内的领头羊。可见，过去一段时期，我国建筑设计企业利用自身优势和有利的宏观环境，大都进行了成功的战略选择，企业设计总产值上升，人员规模迅速扩大，取得了巨大的成功。我们目前需要探讨的，是当建设投资下滑，宏观环境转坏时，建筑设计企业可以考虑什么样的战略选择或转变，以使企业继续在国际和国内的激烈竞争中取得优势，避免总产值下滑、规模收缩，甚至保持高速增长。

3 可供选择的竞争战略

根据工程设计行业的特点，借鉴一些国外“百年” 建筑设计企业的成功经验，以下提供的几种可供选择的战略，希望可以抛砖引玉，为相关管理者的提供参考。

3.1 提高单位人员产值，降低成本

随着私营建筑设计企业涌现，全国设计行业从业单位数量一直呈上升态势。以北京为例，目前在京注册的设计单位达531家，这还不包括在外地注册，在京开展业务的企业。并且，市场当中还存在着大量合用资质，分散经营的设计所或“挂靠”团队。“分羹夺食”的竞争也随着行业队伍的急剧膨胀而愈演愈烈[1]。在通胀周期内，设计成本不断上升的情况下,大多数建筑设计企业仅仅依靠的“价格战”,已无法获得竞争优势。因此,设计院所在不断提高自身设计产品质量、服务质量的同时, 可通过优化或重构企业价值链，着力提高单位人员产值，力求进一步降低单位产值成本，以获得超越竞争对手的成本优势。

根据建筑设计行业的特点，为了有利于我们进行成本分析与管理，我们可以把设计单位成本细分为三类：一般管理成本、业务开拓成本和人力资源成本。一般管理成本是指资质维持成本、一般行政管理费用和办公成本。资质维持成本、建办公楼等固定资产投资属于固定成本。一般行政管理费用和办公成本这些变动成本的控制可以通过标准化管理来实现，分立独立核算的专业或综合设计所，由设计所来独立承担大部分一般行政管理费用和办公费用，也是控制这两项成本的很好的手段。但是，专业设计软件和专业资料购买的费用应比照行业领先者的情况尽可能应积极投入。因为优秀专业的设计软件和充足的专业资料可节约时间成本，提高工作效率，增强企业核心竞争力。比如，BIM（建筑信息模型）系统用于设计过程，可大大增强建筑设计企业的服务水平，特别是承接工程总承包的设计单位，更是可以把BIM的应用贯穿于整个项目的始终。

人是企业的根本，对于建筑设计企业，好的管理和设计团队的重要性更是不言自明，人力资源的成本也构成了建筑设计企业经营成本的主要部分。着力提高单位人员产值，力求进一步降低单位产值人力成本，是建筑设计企业成本管理的关键所在。建筑方案设计的人力成本很难加以量化和管理。聘用到或培养出方案设计的“艺术、生活和技术大师”，而不是依靠普通的建筑专业的“熟练工程师”，可能要比计算建筑方案设计的人力成本重要的多。而施工图阶段则不然，我国几十年来已经基本形成了一套比较成熟的国家和地方的规范、标准和图集体系，在这个技术体系的框架内，使用项目管理工具，配以工程经验丰富的技术团队领导者和严格的三审制度，施工图阶段的设计完全可以进行标准化、类型化、建立标准参考图体系、打造知识管理平台、细化专业分工、充分利用各种日趋完善的专业设计软件、重视设计协同和进行流水线作业。这样做的结果是，在这一种成熟体系内，少数的高薪团队技术领导和图纸审查专家，辅以根据项目人数可以调节的低聘用成本的绘图和计算技术员（职高以上学历即可），或者可靠的外包技术团队，就可以优质、高效、迅捷的完成大量设计任务。这种降低成本的模式在按户型拼合设计的住宅项目中，和可模仿性较强的办公、酒店、商业、厂房或其他功能集中、体型规则的项目中非常有效。但是，对于业主有特殊要求的特别设计的项目，如需要进行大量的非常规的结构计算、能耗模拟或CFD计算的中央电视台新楼，这种模式无疑会失效，虽然单位平米设计费用的显著上升可以补偿这种失效。

3.2 选择进入高成长细分市场

在后房地产和后国家投资时代，基建投资萎缩的宏观环境不利于建筑设计企业继续扩张。但是在整体不利的大环境，在某些细分市场上却往往存在着迅猛增加的需求。比如，受近年来国内外几次高烈度地震灾害的影响，2011年6月，北京市18区县的300所中小学提前放暑假，进行校舍抗震加固改造施工，这背后隐藏的加固设计的需要，有可能在全国坐落于地震带上的城市渐次显现。而对于建筑加固设计有知识储备、人才积累和项目实践的设计单位，可以抓住机遇，在这一高利润率、技术模式化的细分市场上获得高速的增长。

建筑节能领域的节能机电系统设计、围护结构保温系统的节能改造、绿色社区设计，以及基于建模软件的精细设计[2]、今年1号文件关注的水利设施设计以及安置保障性住房设计也是我们不能忽视的领域。针对以上几种或其他没有引起常规设计单位重视的高成长细分市场，建筑设计企业在进行相关的知识、技能和人员准备后，加强新技术研发，形成独特的服务能力，利用该市场上原有建筑设计企业的产能和服务能力扩张速度落后于市场的间隙，在该细分市场上获得一定的市场份额，是建筑设计企业继续保持业绩成长的一种良好选择。

3.3 继续深耕优势领域

在宏观环境向好时，市场需求旺盛，建筑设计企业可以在各个领域迅速扩张。比如，主业为工业设计的院所，即使对住宅方案设计、立面设计的研究有一定缺失，却仍可以承接到大量房地产开发项目。在市场需求相对萎缩后，同样一个项目将面临更多建筑设计企业的竞争，建筑设计企业的核心竞争力对于设计业务获取的巨大影响作用就会显现出来。在这种情况下，建筑设计企业集中自身的各种资源，选择自己的优势领域进行深耕，也是一种很好的保持市场竞争优势的战略选择。

比如，在大部分民用建筑设计项目中，建筑专业是‘龙头’专业，很多大型民用建筑设计院所及大部分有国际背景的建筑事务所，都正确的把建筑方案设计能力作为企业的核心竞争力，在建筑方案设计领域加大投入、注重人才培养、聘请大师或与国外知名建筑事务所进行战略合作，以期在建筑方案设计方面获得超越竞争对手的能力。巨额的建筑方案设计收费就是建筑方案设计核心作用的一种市场化表现。比如法国设计师安德鲁通过完成国家大剧院工程建筑方案设计，获得了高达建筑造价11%，约3亿元的方案设计费。华裔设计师贝聿铭在香港中银大厦项目设计中，获得的总包设计费也为工程造价的8.5%，约1.24亿元（1990年），其中建筑方案设计费占据重要部分[3]。

我们注意到，在建筑方案设计领域同样存在着激烈竞争，比如未来的中国第一高度上海中心的方案设计，在全球征集了19个方案，而纽约世贸中心的重建方案设计，在全球征集了407个方案。在这种情况下，始终致力于提升建筑方案设计实力设计院所或设计事务所仍然在市场当中表现出了超然的竞争力，这种优势在建筑设计市场环境转向时将会更加凸显，甚至产生马太效应。

类似可以作为优势领域继续深耕的设计领域还包括医院工艺设计、超高层建筑结构体系设计、装修和机电改造设计和低建造成本安置房设计等。

4 结论

通过以上的探讨，我们可以得出以下结论：

4.1 当后房地产和后国家投资时代来临，建筑设计企业需要根据自身条件和外界环境进行战略选择或转变，以期继续在国际和国内的激烈竞争中取得优势；

4.2 面对新的产业环境，建筑设计企业可以采用的竞争战略主要包括以下几种：提高单位人员产值，降低成本；选择进入高成长细分市场；继续深耕优势领域等。

此外，需要说明的是，在本文中，我们更多的基于建筑设计市场未来可能出现明显萎缩的假设进行了分析，但是，我们仍然需要看到，中国的经济仍保持相当高速的增长，中国仍然拥有世界最大规模的建筑设计市场。建筑设计企业目前进行相关的战略考虑也许只是一种未雨绸缪。在未来相当长的历史时期内，我国的经济发展大潮当中蕴涵的丰富机遇将会继续支撑我们建筑设计行业获得科学的、健康的、可持续的发展。

参考文献

[1]Akbar R. Tamboli & Leonard M. Joseph. Refined Design. Civil Engineering，2011(5).

[2]许颖,杨智慧.建筑设计行业成本分析与控制.广西大学学报，2010(1) .

篇8

众所周知，技术创新的核心要素是人才，因此，各种各样的人才培养项目就成了家电企业人力资源部门的工作重点，如培养具有国际化视野的本土管理人才项目、为新业务培养未来管理人才梯队项目、专业技术人才培训班等。但这些项目是否真正帮助到了业务呢?如何规划它们?如何将业务战略和人才培养的活动有效衔接起来呢?投资回报在哪里呢?

我们认为，人力分析及规划模型(Workforce Analytics and Planning，简称WAP)可以回答和解决这些问题。

衡量分析企业战略和人力状况

衡量和分析包括分析业务计划和战略，确定业务对人力、组织能力的要求；需要怎样的人才来实现战略目标业务战略和目标；分析组织内的人力构成、组合特点，并将业务需要和人力现状进行关联结合。

美的针对高管能力提升的海外训练营项目，旨在培养国际化人才、提升高管对国际化业务的管理能力。该项目开始前就很好地使用了“业务一人力”衡量和分析的步骤。具体来说，通过对集团主席、副总裁等高管的访谈，确定在美的全球化战略下，美的需要什么样的高管能力?具有什么样的能力才称为国际化人才，才可以领导美的的全球化业务?现有高管团队的人力趋势如何?同时，美的学院也让准备参加学习的高管总结梳理实际工作中的业务战略和目标，并在学成后加以规划和解决。

规划人才需求

企业应内外审视，确定当前人力和未来业务需求之间的差距和问题，并进行规划。同时，问自己一些问题，如企业目前有这样的人才吗?从哪里寻找必要的人才?外部供给情况如何?内部人才胜任能力的差距在哪里?

LG商学院在设计中国本土总监培养项目时，就采取了“衡量一分析一规划”系列步骤，例如，用对5个事业部的法人代表访谈“中国的业务战略和目标?对中方总监的定位?中方总监需具备什么样的能力?目前的能力差距在哪里?”的方法，确定了LG电子需要什么样的人才来实现企业的战略目标，有效地识别了人才的胜任能力差距，以找出并建立中方总监的能力标准。

制定解决方案

根据前两步的分析和规划，企业要制定出能改善业务表现及满足未来业务发展需求的人才战略，以及各种以胜任能力(Competency)为基础的人才管理解决方案，并确定这些行动之间的相互组合和优先次序。在这一步骤里，企业一定要遵循“业务战略一业务发展需要的核心能力一人才的胜任能力”这一逻辑。只有这样，才能确保制定出能有效帮助达成业务目标的人才管理解决方案。

例如，康佳集团的MDP中层管理人才储备案例，在项目候选人才选拔的阶段就采用了以业务为导向的胜任能力，并与绩效结合使用，以挑出最有潜力的人选。

在人才培养项目的设计里，很多企业往往会过分依赖于培训尤其是课堂培训，过于夸大课堂培训的效果。在实践中去学、用行动去学的行动学习法(Action Learning)才是真正能让学习到的知识和技能落地、产生业务绩效的方法。

康佳后备人才培养和LG电子总监级别人才本土化培养的案例都很有效地使用了行动学习法。两家企业均为每个学员安排了几个月到一年的行动学习时间以推动他们学以致用，改进业务。

除了行动学习法外，“导师制”也是培养人才的有效办法，即为潜力人员指定一个“良师”(Mentor)，建立一种非正式的导师关系，让其从工作经验、能力上给培养对象以持续的关注和推动。也是人才培养卓有成效的手段。

实施和监控

篇9

在浪潮全面地向云计算战略转型过程中，袁谊生是主要推动者之一。在袁谊生等高层的大力推动下，一年时间里，浪潮在全国10多个省市、地区政府建立战略合作，在重点区域、核心行业市场初见成效，同时推出了包括卫生、政务、文化、电力等系列行业云方案，大力推动行业云在中国的落地应用。在日前举行的IT两会上，本报记者采访了浪潮集团高级副总裁袁谊生，请他为我们解读浪潮集团（以下简称浪潮）的云计算之路。

从行业云突破

对于浪潮而言，2010年云计算战略“云海In-Cloud”是一个重大的事件，这是浪潮正式向业界表明要全面转型成为云计算方案和服务供应商，同时还首家提出“行业云”发展策略。此后，浪潮的云计算重点也一直围绕行业云展开。迄今为止，已经了政务云、卫生云、电力云、广电云、水利云、环保云、烟草云、企业云等十几个行业云解决方案，而且大部分的解决方案已经有了成功的案例。为什么要选择行业云作为浪潮的云计算战略重点？

“浪潮的云计算可以为IaaS、PaaS、SaaS三个层面提供整体解决方案和服务，凭借高端服务器、海量存储、云操作系统、信息安全技术为客户打造领先的云基础架构，聚焦行业云。而选择行业云作为云战略重点则是基于中国云应用现实的战略考量，目前行业客户是中国云计算发展的主要力量。”袁谊生告诉记者。

袁谊生认为，云计算还是主要以行业应用为主。“公有云虽然在以后会有比较大的发展，但眼下要马上想见到云计算的效果还是在行业。因为云计算的落地离不开相关数据，而这些数据还是由政府或者行业掌握，这些原始数据的使用具有一定的私密性，不适合放到公有平台上。相对而言，行业云的形式更容易落地。”

浪潮扎根行业云的另一个原因在于，浪潮在行业方面有着非常深厚的积累。在袁谊生看来，行业积累是浪潮这些年积累下来的宝贵财富。“浪潮现在有10多个行业部门，如果从行业解决方案来讲，在国内公司也是比较领先的，包括烟草、电子政务、卫生等都有非常多的成功案例。比如，成功打造了山东卫生云、遵义商行金融云、青岛电子政府云、安徽芜湖广电媒体云等一批典型行业云。”

“我们不仅能提供云计算所需要的服务器、存储等硬件设备，还有云操作系统，以及各种行业解决方案，而且正是因为我们在软硬件方面都具有足够的实力，反过来又确保了我们在行业云领域的独特优势。”袁谊生表示。

还需相关政策跟进

目前，整体上看，中国的云计算很大一部分推动力还是来自于各级政府。比如，全国各地不少省市在建和计划建云计算基地，国家也批准北京、上海、无锡等5个城市开始进行云计算的试点等。对此，袁谊生认为，这是必要的，云计算需要国家和政府从政策上进行推动。

“云计算在一段时间内，特别是在发展初期，还是特别需要国家大力支持的。因为国家支持云计算的发展，必然会带动各地政府支持云计算，这样能带动云计算整体行业的提升，从而让社会更快地体会到云计算的好处。”袁谊生说。

同时，袁谊生也提出政府部门还需要加紧推出相关的法规和政策，包括云安全、云标准以及云计算市场的准入问题等。

“云计算的应用特点决定了解决云安全问题的迫切性。用户特别关注云中的信息如何不被非法查看、复制和破坏。众所周知，保证云计算安全的基础是完善的规范和法律，政府应该建立云计算领域的审批和准入制度，制定严格的法律法规以及运营规范，让用户对云计算有深层次的信赖。让用户感觉，数据放在云平台上就像个人财产放在银行保险箱一样安全。”采访中袁谊生表示。

另外，云计算相关标准的缺失也是云落地的障碍之一。比如，保存在云中的数据必须有一个规范或者标准，这有利于数据的迁移，也有利于保护用户的投资，以防被厂商锁定。

篇10

在天津市大港区一个湿地保护区里，坐落着我国首座具有城市季节调峰功能的大型天然气地下储气库――大张坨地下储气库。

自2002年运行以来，该储气库对北京市天然气调峰发挥了重要作用。这和当初中石油选择艾默生的自力液压紧急关断系统关系密切。艾默生安装的7套紧急关断系统，可以在管线压力超过正常值时，通过调整阀门达到保护储气库的目的。

事实上，艾默生网络能源产品及柔性解决方案在石油、石化行业早就有广泛应用。凭借柔性解决方案及UPS等产品，艾默生成功与中国石油独山子石化公司、燕山石化公司进行了合作。

当然，艾默生的自动化服务并不局限在网络能源领域，它带来的自动化革命还把触角伸向了环境优化技术、过程管理、工业自动化以及商住等领域。

自动化革命

这家世界500强企业经过120多年的不断转型，从零部件生产商转型为全球领先的技术和解决方案提供商。如今，艾默生旗下有五大业务平台，分别是网络能源、过程管理、工业自动化、环境优化技术以及商住解决方案。

事实上，艾默生一直有自己的进化策略。艾默生全球总裁兼首席运营官孟瑟说：“生产零部件和为客户提供定制化的解决方案有着非常大的不同。至少在过去的15年，我们不仅生产、提供零部件，也为客户提供解决方案。”

艾默生的做法是给客户1+1>2的选择。如果客户想买一个变送器准备提高燃料的利用率，艾默生除了会告诉客户自己有一个非常好的变送器，还会告诉对方，除此之外艾默生还可能帮助对方降低能源成本。这是艾默生最重要的一次转变，而且也成为艾默生一直努力的方向。

在孟瑟看来，一家公司如果只提供组件而不挖掘其潜在的可能，未来的机会非常渺茫。“即使很难一夜之间从生产组件转变到提供解决方案，至少要坚持正确方向并不断推进。”

为此，艾默生除了生产产品，更配备了大量工程人员，不断进行产品方案的创新，为客户设计解决方案，不断地积累经验以形成竞争优势。

艾默生的转型还有另外一个特色。艾默生会在经济低迷的时候加大技术创新和产品研发的投入，研究、设计、开发更多的产品，并且发展新市场和新的分销体系，在经济市场好转时，艾默生会进行十分充分的准备以满足市场上升的需求。

这点从艾默生的发展历史就可以看出。通常情况下，随着经济开始回暖，艾默生会实现跳跃式发展，业绩也会相应得到提升。因此，在低迷时期企业看准时机挖掘自身的优势是非常正确的选择。

“以科技融合工程技术，锲而不舍、追求完美，在充满活力的世界范围为客户利益创造最佳解决方案。”这是艾默生的品牌承诺。早前，艾默生就采用了全球性的品牌战略，为艾默生这个工业公司注入了活力。现在，艾默生推动“数字化转化”，这将引领艾默生进入一个新的时代。

社交媒体也是艾默生数字化转型的一个重要领域。艾默生既有全球信息战略，同时还注重本土化的运用。从公司品牌的角度，他们不断地以信息驱动的方式向艾默生的全球客户介绍“他们是谁”、“客户为什么应该关注他们”、“他们会怎么帮助客户实现业务增长”等等。

顺应中国市场

中国是艾默生全球业务发展中最快的地区之一，早在14年前，中国就已成为艾默生第二大市场。

这和艾默生进入中国的时间早不无关系。在上世纪70年代末期，艾默生就通过首个技术转让项目成为第一批进入中国的外资企业，并于1992年在中国成立了第一家独资企业。

一年后，艾默生在上海成立了艾默生电气（中国）投资有限公司，从此以后艾默生在中国投资有了实质的发展，在上海、深圳、苏州、福州等14个地点设立了四十多家企业和生产设施。

刚开始在中国开展业务的时候，艾默生也是以生产劳动密集的产品为主，随后才一步步地转型到自动化方面，在工厂的制造过程中越来越多采用最先进的自动化设备。艾默生发展自动化设备基于三大理由：安全考虑，需确保所有生产过程对工人是无危险的；质量，客户需求在不断提高，精加工能够提升产品品质；成本更合理化，发展自动化有助于提高生产效率，有效控制成本。

值得一提的是，高自动化推动了制造业向高端发展，对高技能劳动力有更多需求，反过来高技能劳动力也增加了生产制造行业的价值。在中国，工厂自动化的大力推广反映了中国经济的不断成长及走向成熟。

孟瑟表示，过去中国有很多手工劳作的产业，但是随着劳动力成本的上涨，企业对生产的自动化需求越来越高。对于中国公司来说，要在海内外增加竞争力，提高自动化程度是非常重要的。

因此，中国制造业成为艾默生十分重视的一个业务。他们采用了“区域策略”，而不是“出口商策略”。孟瑟表示，艾默生在美国卖的产品都在美国生产，在欧洲和亚洲同样如此。“艾默生根植于基础设施建设的市场，艾默生的核心的业务、客户在哪里，供应商在哪里，我们就必须在那里，离客户近，便于了解他们的具体需求，并根据其需求变化能快速地反应。”

能源行业是艾默生看重的又一业务。中国正由依赖煤炭燃料转向天然气资源，煤炭燃料在能源结构中的占比将来会被页岩气逐渐替代。因此在加快能源开发步伐的同时，还得有效保障工人安全并达到环保目标。作为B2B解决方案的提供商，艾默生在中国市场与中石油、中石化、中海油等企业紧密合作，为它们提供先进的技术。

在节能环保产业，艾默生早已进行了布局。即便是全球经济不景气的2011年，艾默生在中国仍然有新的投资。在南京，艾默生新扩建了艾默生过程管理亚洲流量中心的一个工程研发中心，并于同年4月开业；在苏州，艾默生环境优化技术的工厂也于同年3月开始批量生产谷轮数码涡旋TM压缩机。