战略管理概述范文
时间：2024-01-23 17:57:26
导语：如何才能写好一篇战略管理概述，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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我??于2010年左右掀起了出版机构的事业单位向企业化经营管理的改革，出版机构开始具备市场竞争的主体性地位，出版行业的后转制时代由此开启。出版物具有精神属性和社会价值，但是出版机构作为参与图书市场的市场化竞争的行为主体必然要追求自身合理的经济效益。我国的医学出版社是主要出版与医学相关的书籍为主的出版机构，但目标读者群却不一定局限于医师和医学院校师生等的专业读者。
一、医学图书市场的现状分析与出版社的市场定位
根据统计数据，我国的医学图书出版社主要可以分为四种不同的类型。
第一种是体量较大、出版领域宽广的成熟性出版社。这类出版社在医学出版市场上占有压倒性的主导地位。它们已经形成了一套成熟的管理模式，拥有高质量的出版编辑人才队伍和相对稳定的作者群体，出版物的覆盖面非常广泛，市场营销策略灵活。因其精品迭出和紧跟国家的有关政策，在国内的图书市场上拥有良好的声誉和极高的市场占有率而能在占有垄断的位置和高额的利润。这类出版社通过经营和产品的多元化形式，不断延伸出版的价值链条，目前正在向国际化、数字化和多样化的大型的跨国性质的出版集团发展演变。
第二类是学术性图书见长型出版社。它们以对某些特定学科和专业领域的学术图书的深耕细作而在图书市场上具有相当的影响力。这类图书具备专家资源、医学编辑队伍和相当的市场基础，有能力出版特定学科的学术性精品图书。但是，他们还没有建立起一整套的参与市场竞争的体系，也不太注重开拓医学科普类图书。因此，此类出版社极有可能向突出学术性和精品路线的专业出版社的方向发展，专注服务于医学科研人员、医院高级医师和具有较高医学素养的读者群，从而以学术专长在市场中占有一席之地。此外，此类出版社在学术著作科普化方面大有可为，同时科普图书市场的开拓可以带来较好的经济效益。
第三类是以高超的营销策略在图书市场制胜的出版社。这类出版社已经形成了成熟的市场营销经验和策略，对医学科普图书具有丰富的操作经验，具有相当的市场号召力和雄厚的资金实力。但是，他们欠缺的是专家资源比较少，出版的有代表性的精品书籍不多。因此，此类出版社可在巩固原有科普图书的基础上，加大在精品化方面的尝试，以科普加专业精品的形式成为国内一流的出版社。
第四种是还处在成长发展阶段的出版社。这类出版社体量不大，没有明显的专长或者特色，因此在医学图书市场中处于竞争弱势地位。基于这种现实情况，此类出版社应当合理地设定自身的目标市场和目标读者群，努力去占领大型出版社和优势出版社没有占领的空白市场和缝隙市场，提高出版物的含金量，逐渐积累优势，以点带面，逐步走向大型出版社和专业出版社的道路。
从整体上看，我国的医学出版社与发达国家存在着明显的差距，主要表现在学术特色不明显，同质化竞争问题比较突出。同时，少数大型出版社占据了绝大多数的专家资源和精品图书的出版，形成了一个市场集中度非常高的寡占市场。这非常不利于整个医学图书市场的健康发展。因此，各类出版社都应合理定位自身的市场位置，适应市场竞争和政策发展的新需要，务实地选择一条适合自身可持续发展的路子。
二、制定医学图书出版的营销策略
合理的营销策略的选择是医学出版社在激烈的市场竞争中获胜的很重要的一个环节，我们应当建立适合医学图书出版销售特点的营销策略。
1.制定营销策略始于选题策划阶段
医学出版社在选题策划阶段应当改变原有的“编辑与销售两张皮”的状况。编辑应当培养市场化的意识，以市场为导向，根据读者需求选题策划医学图书，把选题策划阶段作为市场竞争的起点。首先，要细致地分析读者的阅读需求，把握图书出版上市的节奏，精确地锁定目标市场。出版社可以利用本社的精品图书资源，开拓数字出版物等新型出版物。并以捆绑式销售和增值性销售等形式拉动纸质图书的销售量。
2.探索新的营销渠道和营销方式
医学出版社要改变原有的那种“酒香不怕巷子深”式的陈旧销售模式，主动作为，积极创新和拓宽传统图书的销售渠道，革新营销模式。首先是通过尝试分众营销渠道和精准销售，开发新的用户。对于专业性的医学图书而言，利用学术会议开发潜在客户是一种非常有效的方式。通过主动参加各种学术会议，可以结识专家型作家和潜在客户，有针对性地宣传图书和发放图书宣传资料，为长期销售打下基础。其次，要增加营销的附加值，进行差异性竞争。第三，出版社要利用自身的内容提供者的优势，为读者提供新媒体的相关信息服务，实现数字出版与传统出版的灵活转换。最后，出版社要树立自身的品牌意识，参与品牌竞争，实现最大的市场价值。
3.做好售后服务，占据图书市场制高点
在同质化竞争非常严重的市场中，医学出版社应当有意识地延长市场营销的服务链条，为读者提供可信赖的售后服务，提升图书品牌的价值，增强读者群体对图书品牌的认知度和忠诚度。
三、重视数字医学图书的市场开拓
随着移动互联网和信息技术的兴起，数字出版在医学图书出版的重要性愈加显现。许多大型的医学出版社都已经开展了数字出版业务。因此，医学图书出版社应当把握数字出版带来的新机遇，整合资源进行数字化资源的开发和市场开拓。首先，可以通过网络的互动性，了解读者的阅读需求，找到适合的图书切入点。其次，充分利用出版社已有的精品图书资源，实现向数字出版的转换，提高附加值。第三，熟悉网络出版的特点，寻找新的盈利增长点。
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考生要结合自己的实际与课程的特点，因地制宜，通过科学的复习方法，达到事半功倍的效果。鉴于全国注会考试选拔性的特点，其各科考试都要求全面客观地反映教材及其考试大纲的要求，要全面考核考生掌握知识的水平、分析问题的能力和作为注册会计师所具备的实际执业能力，因此，首先要明确注会考试中《公司战略与风险管理》科目的命题特点，结合往年考试情况分析，有以下几个方面的特点供参考：
(一)全面考核、重点突出，紧密围绕大纲要求从基本概念和基础知识出发。考虑到本科目作为全国注册会计师考试的实际情况。考生要注意难易程度的把握，重在掌握注册会计师所需的同《公司战略与风险管理》相关的基本知识和能力。从去年本科目试题的情况来看，它基本涵盖了考试大纲所确定的公司战略与风险管理这两个部分的考试范围，并且这两部分的内容比重大体适当(相对而言，公司战略的比重略微大一点)。试题对每一部分的重点掌握得当，较为突出地反映了公司战略、风险管理各部分的中心内容。这主要体现在对基本概念、名词术语等方面的命题上，侧重运用性的知识点考察，如对swot分析法的考察、内部控制的理解和运用、风险类型等等，他们占试题基础部分的比重较大，这一点从客观试题中看得非常明显。
(二)重视知识理解、实际应用及职业能力需要。同时联系实际这一点相对于基础知识的掌握运用而言，是较有难度的，它测试考生是否具有成为一名注册会计师的基本执业能力。而这些能力的形成和发挥是一个综合的过程，它既包括有无坚实的基础知识和灵活全面的掌握知识，更主要的是测试了考生具备运用基础知识判断问题、分析问题和解决问题的能力。这些试题的难度是递进的，它们一般体现在是否能具有从所提供的试题信息中识别相关信息并根据这些信息进而做出正确的判断和选择。这些试题猛一看，似乎是教材中的“原话”内容表述，但细细一看，似乎又是“陌生”的，它们略微高于教材。考生在复习中，要想培养一种发现问题，并按一定的工作程序解决问题的能力，就必须认认真真地掌握教材及其考试大纲中的要求。此外，要求考生能够以合适的角色并根据这一角色的要求，用简明扼要的方式提出建议、观点和意见，也是考察学生的一个能力。许多试题实际上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相关知识以及应具备的职业道德和掌握相关的分析问题、解决问题的能力等。这在简答题、综合题中是较为明显的，这些试题要求考生经过所学知识的分析，具有一定的基础知识、实践经验、较强的分析判断和解决问题的能力，否则将很难准确、全面地发现存在的问题。
(三)掌握新知识、新内容，实现知识更新的需求坚持终身学习，有较强的知识更新能力是对注册会计师在市场经济条件下不因技术不断变革而落伍的基本素质要求之一。时代的要求给注册会计师及时更新知识提出了更高的要求和挑战，特别是相关领域所涉及的新知识，公司战略与风险管理是一门综合性强、涉及学科较多的课程，因此掌握并回答好本科目试题对考生而言，并非易事。本年度考试中对新知识、新内容理解和掌握程度的试题也占据了一定的比重，如结合金融危机、人民币和美元汇率等出的一些题目体现了这一特点，这些试题源于教材又高于教材。如果考生的运用教材知识的能力较强，对于上述问题的解答将会变得比较容易。另外，在本科目的考试中，还特别强调考察考生能否综合运用多种知识和技能去分析问题和解决问题。
二、掌握合理学习方法的建议
结合考试大纲要求和本年度的命题，可以看到本科目对于考生的知识能力可以分为由低到高的三个等级，由易到难分别是：专业知识能力、基本应用能力和综合运用能力。从本年度的试题构成来看，也体现了这样的安排。这三方面的能力和知识构成如同地核到地幔的向外扩展一样，三层圆代表知识核心、知识中层和知识的外层。如图1所示。笔者认为，这三种能力的测试中，较多的是第二种能力的测试，其次是第三种能力的测试，第一种能力的测试比重并不是很高。可以预见，随着以后注册会计师考试中《公司战略与风险管理》科目的成熟和完善，这个趋势还会加强。虽然从表面来看，《公司战略与风险管理课程》相对于其他注册会计师考试的课程而言似乎容易一些，但真正要掌握这门课程并非易事，其困难主要体现在实践和应用上。如何在实践中提升公司战略与风险管理的境界、意识和理念是十分重要的。为较好地掌握该门课程，建议采用学习方法如下：
(一)理解和掌握每章的基础理论知识考生在复习中要注意结合案例，来理解每章的相关知识和理论，并做到融会贯通。把知识点能够从不同的侧面、不同的角度进行堆积搭配，从不同的视角进行审视、分析和思考。长期下去，坚持不懈，相信考生对教材基本知识点的掌握一定会与日俱增，不断提高的。
(二)梳理和总结各章要点在通读教材的基础上，结合各章考试大纲要求及习题能够认真练习，要针对各章的知识点，对每章内容进行梳理、回顾和总结。
(三)重视案例
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[关键词]战略管理；会计；我国企业；应用；重要性
随着不断出现的高新技术发展，市场国际化竞争越来越激烈。企业管理也变的越来越复杂，战略管理会计如何有效的应用到我国企业中，实现企业可持续发展及效益最大化越来越重要，我们就从战略管理的具体应用进行论述。
一、战略管理会计概述
（一）管理会计定义的发展
美国会计学会在1966年提出：管理会计是运用合适的观念和技术，通过处理预计和实际经济数据，帮助企业管理人员制定科学的企业经济目标，运用合理的企业决策实现经济目标。管理会计是一种为企业管理人员提供服务的方法和技术。
美国会计委员会在1986年发表声明认为：管理会计是向企业管理者提供和传递财务信息的过程，合理利用企业内部资源和履行企业经济规则。管理会计是以企业为主体，通过企业决策，提供非财务和财务信息的参考系统。
美国会计师协会1997年定义为：管理会计是设计企业规划，不断改进非财务和财务管理的价值增值过程，通过不断改进管理行为和创造达到企业经营目标的文化价值。管理会计是为组织战略或企业服务的一种价值增值体系。
以后管理会计可认为，是以最大化的企业服务顾客价值为目标，运用计算机和网络手段，把财务数据和非财务信息相结合，为提升企业竞争力提供信息支持的信息管理系统。
（二）战略管理会计的内容
战略管理会计服务于企业战略管理，它从战略的角度，形成企业、竞争对手和企业在内的战略三角，不仅为竞争对手和顾客提供外向型信息，也审视企业内部战略信息，帮助领导者思考，进而实施和制定竞争战略。不断创新并保持竞争优势，促进企业长期发展，战略会计是有创新意义的一种新型管理会计，内容包括：
战略目标制定。企业可分为公司战略目标、职能战略目标和竞争战略目标三个目标层次。
有效实施战略成本管理。管理战略成本是从战略角度出发，探究影响成本的各环节因素，寻找降低成本的方法。
注重知识创新和人才价值。战略管理会计是以人力资本为核心的无形资产管理，经济发展的关键因素就是生产力。
关注自然环境和人类社会。绿色社会和责任会计是战略管理会计的研究课题和重要组成部分，能使企业主动去追求环境和效益的有利结合。
（三）战略管理会计的主要方法
战略管理会计有一套解决会计实际程序问题和技术手段的方法。为了完成会计任务，实现会计目标，战略管理会计有着符合不同标准类型的各种方法，这些科学实用的较先进的方法能充分体现出战略管理会计效果。这些方法包括：
作业成本法。这种方法补充了传统成本计算的不足，控制了原来控制不了的费用，与此同时，成本核算也扩大了范围，改变了分配方法，成本信息也被及时准确的提供给企业，从而优化了企业的业绩评价。
目标成本法。这种方法是企业以产品成本作为财务业绩的目标成本，进一步实现企业效益目标的分析方法。
预警分析法。这种方法通过对比和分析，提前对企业管理者提醒影响企业财务的一些问题，避免问题发生[1]。
其它分析法。比如质量成本和评价分析法等。
二、战略管理会计在我国企业成长中的应用
（一）预算管理
预算是提前对即将获得的企业资源进行合理安置，是管理会计的重要组成部分。企业管理者利用战略管理会计，通过传统的历史数据，将顾客反应、竞争对手行为等条件纳入预算报告，以便企业在市场竞争中保持优势。
（二）成本管理
成本管理应该摒弃传统的单纯降低生产成本的思想，解析影响成本的因素，通过控制各因素的发生，降低成本，让企业获得市场竞争优势。
（三）投资管理
智力投资是现代企业投资的方向，企业为了长久的市场竞争力，往往在科技开发、人力资源等方面投入资金。战略管理会计不再把评价财务效益作为唯一指标，对非财务效益评价也越来越关注，这是企业为了长久发展必须在投资管理中应用的。
（四）人力资源管理
传统的管理会计忽视了人力资源的认识和计量，运用战略管理会计的分析方法能加强企业的人力资源管理，为提高企业绩效进行合理的人事规划，发挥员工的自身价值，从而实现企业的战略目标。
（五）风险管理
战略管理会计主要是针对长期战略问题的研究，风险是研究中需要时刻注意的问题。由于战略管理会计重视生产制造和经营等各方面的活动，所以，它能在把握各种机会的同时，避免可能遇到的风险。以便增加企业价值创造和盈利能力。
（六）绩效评价
战略管理会计把企业战略与绩效评价充分结合，让企业评价更加灵活，企业绩效更加客观，从而提高了绩效评价在企业管理中的效果[2]。
三、战略管理会计在我国企业成长中的重要性
（一）重视长远战略目标，实现企业可持续发展
企业的制造环境从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转变，从而使企业的产品成本结构发生了重大变化，其主要表现在：直接人工成本下降，而制造费用的比重明显上升；固定成本所占比重上升，变动成本所占比重却明显下降。企业管理的对象也已由主要对实物的管理转向主要对信息技术资产和信息技术活动的管理，这就需要管理会计提供更加全面、及时的信息。这必然要求管理会计由内向型的传统管理会计发展为外向型的战略管理会计。
战略管理会计强调长期性，重视企业利益和长远目标，把企业竞争推向全局竞争的高度时，企业家最关心企业的长久利益目标和生存空间。要想保证企业竞争力，会计就应该以最大化的利益和长期发展为目标，把握企业在长期竞争中的未来发展方向。1984建立的海尔集团，在总裁张瑞敏把用户退回的76台冰箱当着工人的面砸碎时，就把售后服务与产品质量作为工作的重点并取得巨大成功。在1999年，企业家们都涌向低工资的中国时，海尔却在高工资的美国建厂房，实现了国际化战略目标。
（二）提高非财务信息有效利用，实现企业飞速发展
在知识经济大爆炸、市场竞争日趋激烈的的年代，仅考虑企业内部本身而忽略外部环境所带来的影响，已不能满足企业在竞争环境下的信息需求，它所提供的信息也与市场竞争的需要不相适应。战略管理会计在战略的角度，强调重视外部因素，突破企业空间范围小的障碍，把更多的目光放在对企业有影响的外部环境上，把企业外部环境和内部条件相结合，提供对企业比较有用的信息。比如战略管理会计要求企业必须进行市场调查，了解市场的行情和状况，通过收集、分析、比较竞争对手的相关信息，了解本企业在市场竞争中的地位，从而提高企业的市场竞争力。衡量一个企业的好坏除了财务指标外还有许多非财务指标，传统管理会计所研究提供的是财务信息，而忽视了非财务信息对企业的影响，在竞争日趋激烈的市场中，运用传统管理会计所提供的信息，很容易使企业管理者忽视市场、管理战略等方面的诸多重要因素，而作出错误的决策、规划，丧失了竞争力。而战略管理会计则提供大量的极为重要的非财务信息，如经营业绩信息、竞争对手信息、前瞻性信息以及与企业战略相关的背景信息等等。战略管理会计强调企业各种指标的分析计算，让企业利用相应措施，保证长久的市场竞争优势。我国的空调品牌没有一个市场占有率超过20%，有较强竞争力的美的空调的市场占有率在10%左右，据调查，同为一线品牌的格力和海尔也在10%左右，美的空调作为行业领导者，主动出击扩大市场份额，一直保持在市场份额前两名，实现了超越性的发展[3]。
（三）加强企业评价，提升核心竞争能力
战略管理会计要发挥评价和控制功能，要以企业可持续发展为基本要求，对企业资源进行合理规划。战略管理会计在业绩评价中穿插企业管理思想，实施业绩综合评价制度，提升企业核心竞争能力。战略管理会计经过目标确定、战略计划实施和监控战略管理业绩等环节，将整体竞争优势作为企业目标，分析竞争对手，运用货币及非货币指标，通过战略管理的各种活动与整体目标达成一致，让企业在市场竞争中获得绝对优势。
（四）采用先进方法，有效控制项目成本
我们可以把战略管理会计的一些先进方法充分应用到企业管理中，走出适于企业发展的优化社会资源配置、扩大低成本之路。
战略管理会计是建立企业制度的决策基础。要想在市场机制下实现企业价值最大化，企业就需要运用含有管理会计的管理方法进行科学规划企业未来，让企业走上长久的发展之路。战略管理会计的有些方法不仅操作性强，而且容易理解，使得我国有些企业已经对战略管理会计开始实践，并且效果也很明显。
结语
综上所述，战略管理会计适用于我国企业的发展，且对我国企业发展有重要作用。战略管理会计虽然在我国企业实践中有很多不足，但我们很多企业都已经迈进战略管理会计的步伐，有些企业效果也很明显。
参考文献
[1]董树强.新时期战略管理会计的特点及应用[J].商情，2013，（14）：50.
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【关键词】 战略管理；绩效考核；SWOT（优势、劣势、机会、威胁）；应用
一、战略管理理论概述
战略管理所应用的领域十分广泛，从个人行为、中层管理团队、组织结构建设到企业结构，都属于战略管理的研究范围。基于法约尔对企业管理职能的划分，早期学者将企业管理中计划、控制职能提炼出来，并划分为三个层次：底层为实施控制，中层为管理控制，高层为战略计划，这就是战略管理理论的由来[1]。其中高层的战略计划功能在企业管理体系中起着控制中心的作用，支持和指导中层的管理控制和底层的实施控制，自上而下逐级管理。战略管理经历了几十年的发展，已经有了固定的模式和广泛的应用领域。
二、战略管理重要分析工具SWOT
SWOT分析，全称为企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）分析，是战略管理分析工具中最易于理解、通用且有效的分析工具，能够有效的实施不同类型的管理策略，能适应不同层次的管理者，是战略管理分析中最重要的工具之一。通过对企业内外部环境及运营状况进行综合和总结，将企业自身的优势、劣势加以对比分析，从而总结出应对机会和威胁的方法，这就是SWOT的基本方法。企业可以通过SWOT分析找出自身优势，将人力和资源中的优势投入在自己的强项，并且朝着机会最多的方向发展，从而使得其战略管理有效发展。
SWOT分析可以将企业战略管理分为两组相对应的元素，一部分是对于企业优势和劣势的分析，需要针对自身发展状况及其与竞争对手的比较；另一部分是对于市场机会和威胁的分析，需要面对市场外部环境变化及其对企业的影响上[2]。在SWOT理论框架内，优势与劣势属于企业内部因素，而机会与威胁则属于外部环境。因此在进行战略管理分析时，需要将企业内部因素综合起来，具体的带入外部环境来进行评估分析。
1、优势与劣势分析（Strengths & Weaknesses）
在企业战略管理研究体系中，分析自身内部因素是一切研究和政策制定的基础，即对于自身优势与劣势的分析。只有定期量化对企业内部优势劣势进行分析，才能够在遇到机会时展现竞争力，获得成功。企业的各个部门都需要进行量化的内部分析，通过这样的方式评价其制造、营销和组织管理能力，根据一定指标对其进行总结，充分了解其优势与劣势。
在市场环境中竞争不可避免，企业可能在某一领域或某一市场同时拥有一家或多家竞争对手，如果其对手获得更高的利润或赢利率较高，那么对手就比该企业更具有竞争优势。对于消费者来说，竞争优势可能是一件产品或其生产企业优于其他竞争对手的任何方面，从产品的尺寸、重量、颜色到质量、可靠性、适应性及服务态度、售后等任何一个方面。虽然竞争优势的最终目的在于取得更多赢利，但也更多的取决于消费者对产品及企业的评价。只有明确了企业自身的优势所在，才能够发挥特长在专业领域取得一定综合优势，扬长避短，达到赢利这一最终目标。
由于企业的多面性及产品领域的多项性，如果准确的找到其竞争优势就十分重要。在进行战略管理分析过程中，对于企业的优势劣势分析必须从各个环节入手，将其与竞争对手进行详细对比。对于某种产品而言，外观设计、制造工艺、营销方式、价格等方面都是其可能出现的优势，企业在某一方面的竞争优势就是其成功的关键因素。由此可见，对于企业及其产品的竞争优势，需要从消费者也就是客户的角度出发，才能更客观准确的找到其市场定位，千万不能只从企业自身角度出发。
2、机会与威胁分析（Environmental Opportunities & Threats）
对于市场环境机会与威胁的分析是企业战略管理发展的重要方面，并且随着全球经济一体化、信息化进程加快，消费者的需求变得多种多样，市场竞争激烈，企业所处的外部环境更为复杂。如何明确企业在市场环境的中的定位，根据其自身优势劣势分析总结，抓住机会寻求发展是当今企业的重要职能之一。
当今企业所面临的市场环境主要体现在两个方面，一方面是环境机会，一方面是环境威胁。环境机会是指企业所在领域具有一定竞争优势，能够创造利润，取得经济效益。环境威胁是指企业所处环境有不利其发展的因素，如果不能从战略角度采取一定措施，有可能削弱其竞争优势，失去既有地位。
SWOT分析法作为战略管理分析的重要工具之一，通过一定的分析方法和步骤，从企业自身角度出发找出其优势、劣势，并将其应用到相应的环境机会、威胁中去，能够帮助管理者了解企业目前状态能力，根据竞争需要采取相应措施，应对挑战解决问题。
三、绩效及绩效考核
绩效在企业人力资源管理中扮演着重要角色。从管理学角度出发，绩效是一个可以客观量化评价的概念，可能因为观察角度和量化指标不同导致评价结果不尽相同。绩效是指企业员工在一定的时间与条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为和实现的有效的工作成果[3]。简单来说，就是一定阶段内员工完成指定目标的数量和质量，在工作过程中对其专业技能、知识水平和职业素养等通过量化考核，进行评价反馈的过程。对于企业来说，绩效也可表现为营销业绩、企业效益等方面的含义。
所谓绩效考核，就是在特定指标和组织的指引下，由考核者与被考核者，企业管理人员和相应员工，共同参与的绩效计划制定（P）、绩效辅导沟通（D）、绩效考核评价（C）、绩效结果应用（A）的PDCA循环过程。通过多个人、部门的综合绩效评估，提高企业效益，实现组织目标[4]。
企业的绩效考核，即是评估企业营销行为等对其业绩、效益等产生影响的量化考核过程。在此过程中，企业会根据特定的绩效指标，采用相应的分析统计方法，对一段时间内企业效益和业绩作出客观、公正的综合评估。为了保证评估效果真实可信，需要从多方面因素分析，综合得出结论。
四、绩效考核与战略管理理论的应用
随着市场变化和竞争加剧，战略管理理论与绩效考核在企业中的应用越来越广泛。如何将企业战略规划与组织绩效管理相结合，指明企业发展方向，扩大其竞争优势，是当今企业都需要利用的一个重要方面。
在明确了企业组织发展目标之后，通过战略管理分析，针对其优势劣势应用绩效管理达到提高效益的目的，也就是扩大了企业在市场环境中的竞争优势。当今的企业不仅面临着激烈的市场竞争，还有日益细化的客户需求，更有更加严格的标准法规，因此绩效管理在企业战略管理中起着重要的作用。在一个企业中如何保持员工的利益目标与企业组织的绩效目标一致，并且积极发展共同努力，是两者相互联系的重要体现。因此企业绩效管理的目标设置，要紧密切合企业的战略管理目标，这是保证其具有竞争优势的重要手段。
【参考文献】
[1] Ansoff H I . Corporate strategy . New York： McGraw Hill， 1965.
[2] 武亚军.90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势.南开管理评论，1999（2）3-9.
[3] 姚小涛.战略管理理论研究的发展历程与展望.预测，2003（22）12-18.
[4] 龚小军.作为战略研究一般方法的SWOT分析.西安电子科技大学学报，2003（1）49-52.
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[关键词]企业 战略成本管理 应用
随着我国WTO脚步的不断深入,我国企业在面临巨大机遇的同时也必须面对外国企业进驻带来的市场竞争。这也使得我国企业加深了对企业管理的认识。作为现代企业发展的关键工作,战略成本管理的实施对企业有着重要的影响。其实现代企业面对日益激烈的市场竞争寻求生存与发展空间的重要工作。
一、企业战略成本管理概述
企业战略成本管理里是利用战略性成本信息进行战略选择及组织成本实施的管理过程。其是将成本管理会计信息贯穿于战略管理过程中,并以战略高度关注企业成本管理的实施,以此提高企业的竞争优势,为企业战略管理提供成本服务,同时掌控企业成本管理的实施,促进企业成本结构、成本管理体系、成本管理工作的建设与实施。以此提高企业的综合市场竞争力。
二、企业战略成本管理的应用
2.1企业战略成本管理应用的必要性
企业战略管理是企业明确战略问题及关注重点的管理会计方法,是通过运用财务信息来发展企业战略、取得长久竞争优势的重要工作。战略成本管理将企业成本管理与企业战略相结合,站在战略角度对企业各项成本管理工作的规划、实施进行全面了解、分析与控制,其能够为企业决策者提供更加详实的成本信息、促进企业综合竞争力的提高。同时企业战略成本管理的实施有助于企业成本内容的拓展、加深企业成本管理工作的认识,使企业通过对外部环境、市场情况的分析以及对企业优势、市场竞争情况的了解对自身市场定位与战略进行调整,将企业成本管理以战略角度进行分析与实施,同时为企业提供更加详实的财务信息,使成本管理工作服务于企业管理,促进企业综合竞争力的提高,促进企业战略目标的科学性与可实现性。
2.2建立健全企业成本管理体系,促进企业战略成本管理的实施
建立健全的成本管理体系是企业战略成本管理实施的基础,也是提高企业成本管理实施效果的基础要求。现代企业应以全员、全过程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架为基础,针对企业经营特点与管理工作流程等完善企业的成本管理体系,以此作为基础开展企业的战略成本管理工作。通过企业成本管理体系的完善还要注重与企业战略管理的协调统一,以战略管理为基础,结合成本管理目标等进行管理体系、管理流程的优化,促进企业战略成本管理的实施。
2.3更新企业成本管理理念,促进企业战略成本管理的实施
现代企业在认识到成本管理工作重要性的同时并未意识到战略成本管理的意义。其更多的是通过对成本管理体系的优化以及细致的成本控制目标进行成本管理工作。这也造成许多企业单纯追究成本的降低忽略了成本与企业发展间的关联。针对的情况,现代企业战略管理工作的开展应以更新企业成本管理理念为基础,从根本上认识到战略成本管理的重要性。从战略成本管理角度出发进行企业的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此达到企业成本与发展间的协调统一,达到企业的利益最大化。
2.4企业战略成本管理的实施
现代企业战略成本管理的实施首先要从战略环境的分析开始,以环境分析为基础作为扎略成本管理的逻辑起点,以提高企业战略成本管理的可行性与科学性。通过深入的分析企业战略外部环境与内部环境,使企业认识到自身战略制定的目标,并以此为基础开展企业战略的规划。以环境氛围明确企业定位,明确企业发展的短期目标、中长期目标,并根据企业自身特点以及通体目标进行战略的规划。执行时企业战略成本管理规划实施的关键。企业应以战略成本规划、目标为根本,按照月、季度、年的时间段对企业战略成本规划与目标进行分解,将战略规划工作落实到企业的实际经营过程中,并将战略成本管理工作分解到企业的各个部门、各个岗位,是企业员工明确自身工作在战略成本管理中的职责与权限,以此促进战略成本管理的实施。
三、加强企业战略成本管理人才培养,促进企业战略成本管理的实施
现代企业的竞争是人才的竞争,作为战略成本管理实施的基础,企业战略成本管理人才培养对企业战略成本管理的实施有着重要的影响。针对目前企业战略成本管理人才缺乏的现状,企业应加强自身财务管理人才战略意识的培养,是财务管理人员站在企业战略视角考虑成本管理工作,促进企业战略成本管理工作的开展。
结论:综上所述,现代企业战略成本管理应用是企业在激烈的市场竞争中寻求发展的关键,是企业追求利益最大化道路上的重要工具。企业必须认识到战略成本管理与传统成本管理的不同,以现代战略成本管理理论为指导,开展企业的成本管理工作,促进企业综合市场竞争力的提高。同时企业还要加强自身财务管理人才的培养,针对战略成本管理实施所需人才对财务人员实施现代化的培训工作,以此提高企业财务人员对战略成本管理的认识与专业技术水平,促进企业战略成本管理工作的开展,促进企业成本管理工作的实施。
参考文献:
[1]王金胜.企业战略成本管理概述[J].现代企业管理,2009,6
[2]朱宏立.企业成本管理发展方向――战略成本管理[J].财经时代,2010,1
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一、传统战略管理的弊端
依照传统战略管理的理论来看，战略管理分为三个层次，分别是战略计划、战略实施和战略评估。由于我国市场的多变性，使得企业在战略计划和实施这两个层面在实际应用中存在很严重的问题。传统的战略计划的制定必须首先了解企业的内外部环境，之后确认企业在行业中的优势劣势以及威胁挑战，最后结合所有因素制定最佳的企业战略。战略实施中存在的多种问题也是导致企业战略管理多停留在顶层，难以有效落地的主要原因。
二、创新的战略管理方法
现如今关于创新战略管理的方法有很多。例如SWOT分析法、基准化分析法价值链模型、综合业绩评价工具等等。本文将重点分析介绍综合业绩评价中的平衡记分卡与企业战略管理之间的关系。
三、平衡计分卡概述
20世纪初杜邦公司采用了投资报酬率指标进行绩效评价之后，企业中的业绩评价也受到了人们的关注。随着企业管理理论和实践的不断发展，企业业绩评价的方式也越来越多，例如经济增加值（EVA），平衡计分卡法（BSC），业绩金字塔，绩效棱柱，财务五力分析法等。在这些业绩评价方式中，平衡计分卡是一种与企业战略管理关系最密切的业绩评价方式。
平衡计分卡是在2001年开始引进中国。现如今已有许多企业在实践中推广实施。据了解，我国的一些大企业在有效应用了平衡计分卡评价系统后，取得了一定的成绩。平衡计分卡从财务、顾客、内部过程和学习与发展四个方面进行绩效考核，其中的内部经营过程实际上就是企业的价值链过程，而企业的价值链又是分析企业竞争优势的有效工具。因此不难看出，平衡计分卡这一业绩评价工具构建了基于价值链的企业的战略管理的业绩评价体系。
四、平衡计分卡与企业战略管理
平衡计分卡是一个作用很大的战略管理系统。
一是平衡计分卡能够把企业战略及愿景放在其变化和管理过程中的首要地位。它用最直接的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面中表现出来，使财务、客户、内部流程和学习与发展四个部分互相结合、互相作用。
二是平衡计分卡让战略在组织上下进行流动，与每个部门与员工的目标进行联合，使企业可以将全部优势力量集中于实现战略目标上。平衡计分卡要求各个部门和员工都制订属于自己的计分卡，用平衡计分卡制定的各方面目标指导决策行动并加以协调。
三是平衡计分卡将短期目标和企业长远发展相结合。平衡计分卡把财务预算和战略目标结合起来进行同步发展，从短期目标的实现中促进企业愿景的实现。
五、平衡计分卡在企业战略管理中的应用
1.企业的战略目标。平衡计分卡最适合用在具有明确战略目标的企业当中。企业首先要拥有完备的组织结构以及业务功能板块，还需要制定完整的经营发展战略，从而通过战略实施来增强企业的核心竞争力。明确了企业的战略目标后，以平衡计分卡为工具，从四个方面来对战略目标进行分解，分别评价每个方面上实现的业绩。
2.财务方面的业绩评价指标。企业的终极目标就是让股东财富最大化，而股东最关注的内容也是财务方面的业绩。所以选择财务指标也是相当重要的。财务方面的指标衡量战略管理的实施能否最终为经营结果的改善做出贡献，可以用产品销售额的增量、营业收入增长率、投资回报率、现金流量以及EVA等作为参考评价的指标。无论企业采用的是什么指标，都可以选择从新产品的开发和市场的开拓、提升客户价值、所见服务成本以及提高资产的利用率这四个方面来让业绩进行改善。
3.顾客方面的业绩评价指标。对于企业顾客可以分为内部顾客和外部顾客两个部分。内部顾客就是企业内部的在职人员，而外部顾客时指企业所生产制造产品和服务提供的对象，即企业客户。平衡计分卡要求管理者将企业对顾客服务的承诺转化为具体的指标，这些指标必须能够真正的反映与顾客有关的各种因素。
4.内部经营过程方面的业绩评价指标。内部经营过程是指产品从研发、制造、销售以及售后服务等一系列的价值链过程。价值链上的所有环节都是密不可分的。它们虽然各自发挥着自己独特的作用，但是相互间却存在着联结的关系。
5.学习和发展方面的业绩评价指标。企业的学习能力以及创新发展能力与企业价值直接相关。只有通过不断的创新才能为顾客提供更多有价值的服务，才能在市场中拥有强大的优势，甚至实现丰厚的利益收益，增加股东价值。
六、总结
现代企业想要实现可持续发展，一定要在战略管理方面具有一定的创新性。只有有效推广利用创新方法进行企业管理才能让企业在市场中立于不败之地。本文简要介绍了企业战略管理创新的综合业绩评价法中的平衡计分卡来体现其对企业战略管理的重要作用。
参考文献：
[1]高健.关于平衡计分卡在国内企业的探讨[J].价格月刊，2005
[2]马璐.《企业战略性绩效评价系统研究》[M].经济管理出版社2004年版
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战略管理会计最早由英国学者Simmonds所提出，认为战略管理会计就是“对关于企业及竞争者管理会计指标准备和分析，以此用来建立和监督企业战略”。后来，战略管理会计在我国开始逐步受到重视，我国学者认为战略管理会计是管理会计的一个分支，从战略的高度为顾客和竞争对手提供具有外向型的信息，同时对本企业内部信息进行战略审视，帮助企业管理者进行竞争战略的制定和实施。也有学者认为战略管理的目标应该是企业价值最大化，收集与战略相关的各种信息来帮助进行战略规划，战略评价等。加强对战略管理会计的研究具有以下重要的意义。
1）企业实施战略管理会计可以增强核心竞争力。
企业的核心竞争力是企业价值增值的根本所在，而确定战略目标是培育企业核心竞争力的基础，在大数据时代，战略管理会计可以利用整体的数据进行战略分析，因此更具有计划性，前瞻性和科学性，能够对企业现有的资源进行更加合理的配置，协调和整合。从这个意义上说，战略管理和管理会计的结合可以为企业提供长远，全面的动态管理方案，不但避免了资源浪费，而且能够保持企业的活力，从而增强企业的核心竞争力。
2）提供的非财务信息有利于企业的可持续发展。
战略管理会计涉及领域包括有：提供战略决策的信息支持，战略成本管理(如作业成本法，预警分析，质量成本管理等)，人力资源管理，全面预算，风险，战略性评价等。每个部分的内容都在一定程度上有利于企业的可持续发展，比如人力资源，战略管理会计是通过以人为本，通过有效的技能方法让员工发挥重要积极的作用，人事战略规划，日常人事管理及员工绩效评价，这些从在长远考虑都可以促进企业的可持续发展。风险管理更是如此了。系统的非财务信息可以使得管理者能总结和重视外部市场信息，充分了解并且深度分析竞争对手的状况，从而为战略管理会计在我国企业实施中的障碍及对策分析李若嘉（重庆荣昌工业园区管理委员会402460）企业的可持续发展奠定了良好的基础。
2我国企业在运用战略管理会计中存在的障碍分析
传统的管理会计领域呈现的更多是策略而非战略。我国经济长期以来很大程度上仍然是粗放型的发展，在管理方式、管理思路等方面距离西方发达国家还有一定的差距，而传统的管理会计在我国很多企业中尚未很好的运用和发挥作用。同时，我国处于高速发展的时期，很多企业出现了跨越式的发展，市场更多处于不确定的状态下，因此，企业在实施战略管理会计中或多或少会出现各种障碍。
1）企业环境障碍。
环境在企业发展中起举足轻重的作用，企业在环境中获取资源和能源，依赖环境的同时也在影响环境。环境可以为企业发展提供良好的机遇，也有可能制约企业的良性快速发展。外部环境影响因素主要有经济、社会、人口、文化、政治、法律、技术、竞争因素等各个方面。我国企业在运用战略管理会计时，如果盲目照抄国外企业的先进方法和经验就有可能会遇到各种障碍。从经济因素来分析，经济体制不同，我国企业一直以来处于价值链低端，粗放的生产和经营方式已经不再适应日益变化的外部环境。而东西方文化差异，政治、法律制度等诸多方面都是完全不同的。这些都会给我国企业实施战略管理会计带来新的挑战。技术环境的不同也会改变企业在产业中的竞争地位。这些都给企业实施战略管理会计带来了一定的障碍。我国环境相对不成熟，体制等的不完善会使得战略管理会计无法充分的发挥它们的作用。此外，在内部环境来看，企业管理者、经营者对管理会计的认知程度还不是很高，更加不容易很好的领悟到战略管理会计的重要性。这也在一定程度上成为战略管理会计实施的一些关键障碍。
2）企业战略管理会计的人才不足。
战略管理会计不光是管理会计的简单重合，而且需要众多学科的交集。战略管理会计不只是财务指标的整理计算,还囊括价值链分析法、战略成本动因分析法、平衡计分卡法、竞争对手分析法、生命周期分析法等多种技术办法的灵活运用，不同于传统管理会计。因此，战略管理会计要求会计人员在了解自身行业的同时，还要了解经济学、心理学、市场营销学、管理学等学科，具有战略的思维、运筹帷幄的谋略以及精准的决断力，管理会计人员需要从战略的高度审时度势，需要的是一种高智能高创造性的人才，企业战略应用的实施正需要这种综合素质的人才作为人力基础。然而现有的教育体系和制度尚不能培养出这种复合型人才。高校专业设置上过细。财务专业课程体系上还是围绕传统的会计科目进行开设。很多其他诸如心理学、营销学的课程并不开设。因此，学生基础不牢固，视野并没有完全打开。另外一个方面，企业在粗犷型发展中，存在很多短视的行为，并不在意企业长久的发展，这就使得企业对战略性人才的需求和重视程度都不够。企业在引进人才时，也不是很注重复合型人才的优势。这些都使得我国企业战略管理人才相对不足。知识面不宽，更多企业尤其是中西部企业也没有开放性的国际视野，战略管理会计的发展在一定程度上受到了很大限制。
3）企业会计跟随战略的程度比较低。
目前很多企业家和学者都认为战略管理会计是一种宏观层面的分析，因此更多依赖于外部环境如经济，法律，文化等的约束。在这种观念下，企业会认为战略管理会计更加务虚，认为现有的会计内容和体系与战略管理会计完全脱钩。因此不会对现有的财务进行更多的思考。然而，战略管理会计是在较长时间内，分析关于公司的产品市场和竞争对手的成本结构方面财务信息。虽然战略管理会计的实施需要内部条件（计算机辅助设计，柔性制造系统，全面质量管理，物料需求计划等）和外部条件（竞争对手的行为变化和顾客需求变化），然而，会计跟随战略应该是其基础。比如战略成本管理分析的基础之一就是成本结构中的人工费用。从这个意义上说，需要财务基础规范化，会计基础数据的准确和规范是战略管理会计实施的根本条件。可以说，如果财务没有跟随战略，财务人员仅仅解决企业的资金问题、税务问题，偏离了企业战略所在，那么这些财务数据在企业决策中就会没有任何价值。很多企业没有意识到问题所在，仅仅追求企业短期利润，并忽略了长期价值。这使得企业在做决策的时候往往不注重过程，属于非理的决策。尤其是在今年大经济环境不景气的条件下，很多企业所做的投资都没有经过严格的数据分析和检验。由于缺乏基础财务数据，或者说对投资项目的财务数据分析不够到位，导致很多投资项目缺乏相应的基础。投资失败虽然是各个方面综合影响的结果，然而在我国现实中，更多是因为传统财务会计没有提供出最准确、基础的数据来支撑公司战略决策。
3对策分析
3.1加强战略管理会计系统研究，营造良好的运营环境
我国的国情与西方国家完全不同，这就使得我们所吸收的西方管理会计很难普遍应用。因此我们必须依托现有的国情，在此基础上加强战略管理会计的理论与方法的系统研究。尤其是一些典型案例的分析。不能生搬硬套，更要强调行为的研究与应用。同时，也应该优化企业市场环境，实现企业产权多元化，健全企业的激励机制和自我约束机制，从制度上引领企业经营者的价值取向和企业根本利益相一致，只有当企业管理者承担起对企业的受托经营责任时，才能真实需要战略管理会计，政府也要制定出一系列的指导意见，为企业应用战略管理会计提供法律制度环境。其次要加强企业文化建设，文化分外部文化和内部文化，其中外部文化是企业所不能掌控和驾驭的。而内部文化是企业内部为了达到目标而一贯倡导的，逐步形成，不断充实的为大多数员工所能接受的价值标准、道德规范、工作态度和行为取向等，企业文化实质是一种激励，能综合发挥目标激励，领导行为激励，竞争激励等租用。从而激发和调动所有员工的积极性。企业如果营造了良好的企业价值观就可以在一定程度上为战略管理会计创造实施的条件。
3.2加强战略管理会计人才培养
加强战略管理会计人才培养需要从两个方面来进行。第一是强化会计人员继续教育，在现有的继续教育体系中，大多数会计都是为了应付工作需要，没有动力再继续学习更多管理会计知识，在继续教育课程体系中，内容也偏重财务知识居多，对财务一般人员、财务主管的培训内容基本一致，没有进行市场细分，知识面不够宽，也缺乏一定的针对性。需要更多进行战略管理会计知识的补充，另外培训方式也比较单一，理论与实际结合不好导致培训效果失去了作用和意义第二是加强现有高校体系会计知识更新。在高校课程设置中应该更多偏重应用型的知识。加强会计专业学生在管理学，行为学等方面的课程开设。树立学生战略的思维和意识，只有这样才能逐步在我国现有的财务人才体系中打好基础，培养出高瞻远瞩，具有开拓视野的高级管理会计人才。
3.3强化企业财务基础的规范性和合理性
财务数据是企业决策中的最主要要素之一。首先要确保企业财务数据的真实性和规范性，这是一切的基础所在。许多国内的中小企业缺乏准确的财务信息，更无法进行适当和精准的财务分析，仅仅看重现金流，甚至很多企业家自己充当出纳的角色。在企业做大过程中，企业无法对未来投资等众多项目进行恰当的分析和理解。因此在很大程度上制约了企业的发展。从这个意义上说，加强财务数据的准确性和规范性对企业的发展有重要的意义。在现有的大数据时代，只有规范的准确的数据才有分析的价值，才能从更多混乱不确定的信息中发现环境中潜在的问题及各种关系，才能使得战略管理会计更有价值和意义，否则战略管理会计就成为无本之木。
4结语
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关键词：企业文化；企业战略管理；可持续发展
引言
企业文化和战略管理是当前企业管理理论研究的热点之一。企业要实现持续快速稳定发展，更好地服务国家经济发展，就要求企业在建设优秀企业文化的同时，还要加强企业战略管理。如何处理好企业文化和战略管理之间的关系，采取何种策略越来越成为关注的焦点。。
1企业文化与战略要点
1.1企业文化概述
企业文化是企业的内在表现，可以分为表层的物质文化、制度层的企业文化和企业的精神文化，它是用肉眼可观察到的，如公司的名片、产品的包装设计、企业的社会形象等，这些可以反应出企业的经营理念和工作态度。制度层的企业文化涉及到企业对员工的管理，对特定节日的处理和人际交往的拓展，如企业的表彰大会、文娱活动等。
企业文化代表着企业发展的价值观念和经营态度，它是企业管理的软实力，是企业在长期管理中总结出的凝聚企业员工的核心理念。企业文化最直接的表现就是企业内部的日常工作流程和细节方面以及工作氛围，这些经过长时间的经验累积所形成的特定的工作制度和行为标准，规范企业员工的行为，深层次的表现就是企业内部的精神和思想，引领着企业的进步与发展。
企业文化建设是一个长期的过程，不同的年代有着不同的背景，所以，在探究企业文化的发展时，我们应充分考虑到企业所处的时代。企业文化建设不是一成不变的，它需要根据时代的变化做出相应的调整和创新，必须要主动适应时展的趋势。优秀的企业文化可以促进企业跨越式发展，引领员工志存高远、努力拼搏，为实现企业战略管理目标不懈奋斗。
1.2企业战略管理
战略一词起源于古代军事实践。当前，战略管理的相关理论与思想已经影响到社会的方方面面，社会经济各领域越来越多的关注战略管理及对策研究。企业作为社会经济的基本单元，其战略管理的思想及理论体系受到专家学者的广泛关注。企业战略管理，是指企业管理人员依据企业发展战略，根据企业内外部发展环境综合设定的战略目标，以及为确保战略目标顺利实现而建立起来的动态管理过程。无论企业自身情况如何，外部环境怎样，企业管理者都应制定与之相适应的企业战略管理目标。
1.3企业文化对企业战略管理的影响
（1）企业文化是企业战略管理实现的发动机。优秀的企业文化有力地推动企业战略目标的实施，是推进企业战略发展的基础。企业文化中所表现出来的企业核心价值观为企业战略的选择指明了方向。在企业战略管理过程中，如果企业战略目标的选择与企业文化核心价值观相一致，企业员工就能更好的认知认可，并转化为自觉行为，相应地，企业战略管理的目标也更容易实现。企业要在激烈的市场竞争环境中持续发展，必然离不开优秀企业文化的强力支撑。这在先进企业中并不鲜见，如沃尔玛、中石油、壳牌、国家电网等，他们的成功有世界经济浪潮的助力，同时，与其生产经营和管理活动中所创造的独具特色的精神财富和物质形态是不可分割的。
（2）企业文化企业战略管理的安全绳。借助企业文化的思想引导作用，企业可以和谐的处理各种内外部关系，为企业自身持续发展营造良好的发展环境，促进企业战略管理目标的实现。
（3）企业文化是企业战略管理实施的内在约束。优秀的企业文化对员工从思想上、行动上都能起到规范约束的作用。这不仅体现在文化观念、价值观念、企业核心价值、道德规范、行为准则、文化环境等软约束，更体现在企业制度、产品管控等制度性的硬约束。企业经营理念和公司规章制度体系共同组成了企业文化的内涵。企业经营理念通过无形的手引导员工的思想，公司规章制度体系通过有形的手规范员工的言行。因此，企业文化能助推企业战略管理目标的实现。
2企业文化与战略管理策略分析
2.1高度重视企业文化与战略管理
企业在文化建设和实施企业战略管理的过程中一定要坚持科学发展观的指导思想，综合考量国家调控政策、经济社会发展周期等宏观因素和企业改革发展战略目标、员工队伍建设等微观因素，采取有效措施建设优秀企业文化，实现企业战略管理目标。企业文化建设和实施企业战略管理是一个复杂的系统工程，不可能一蹴而就，需要长期立足于企业发展的实际情况，在兼顾提升企业经营效益和履行社会责任等要素的基础上，为企业持续发展服务，为经济社会发展服务。因此，要高度重视企业文化建设和战略管理，始终保证企业的文化建设和企业的发展战略相统一。
2.2完善企业文化与战略管理制度体系
企业文化建设与战略管理关系到企业的持续稳定发展。企业要在现有的管理制度下结合实际情况，健全完善制度体系，规范员工行为，指导他们了解企业文化内涵，熟悉企业发展战略目标，帮助员工树立正确的人生观、世界观、价值观。在企业改革发展过程中，企业要不断完善企业文化与战略管理制度体系，建立层次清晰的责任制，将企业文化建设与战略管理责任落实到各个部门、班组，协调发挥好企业发展各因素的作用，统一制度和标准，做好计划、实施、检查、总结工作，根据企业自身实际，形成独特的企业文化与战略管理制度体系。
2.3营造良好的文化氛围
将企业文化和企业战略管理融入日常工作中，营造良好的文化氛围正向激励企业员工，提高企业经营管理效益，助推企业战略管理措施落地。统筹衡量员工的文化素养、工作执行力、业绩情况等因素，在员工绩效薪酬管理上加以体现，有利于充分调动员工自觉践行企业文化，投身实现企业战略管理目标的积极性。合理利用企业员工间的良性竞争氛围，充分激发员工工作热情。搭建企业内部沟通平台，畅通沟通渠道，开设信箱广泛收集员工意见建议，开展员工喜闻乐见的文体活动，在工作之余增进企业内部沟通融合，开展员工培训，举办创新大赛、技能大赛等活动，提升优秀企业文化在员工间的认知认可度，形成员工与企业互相促进、共同进步的良性循环。
2.4塑造良好品牌形象
企业的品牌形象主要由两部分构成：有形的品牌功能性和无形的品牌魅力。企业在消费者心目中的品牌形象是动态变化着的。有形的品牌功能性通过有形的产品服务为客户带来功能性满足和体验，由此形成功能性需求与企业品牌形象的紧密联系。无形的品牌魅力则需要采取企业战略管理措施来赋予企业品牌独特魅力，从身份、地位、心理等多个角度为客户所感知，认同接受企业的个性特征。良好的品牌形象有利于形成强大的品牌号召力和企业凝聚力。企业品牌作为为企业文化的载体，良好的企业品牌会在市场上引起巨大的文化浪潮，这不仅有利于增强企业员工的凝聚力，激发员工的工作热情，更有利于促进企业的持续快速发展，为实现企业中远期战略管理目标按下快进键。。
结束语
企业文化与企业战略管理之间是相辅相成，既相互影响，又相互作用的关系。企业文化决定了企业战略管理的行为，支撑着企业快速持续稳定发展，而具体的战略管理行为又会反过来影响企业文化的建设。企业文化建设要与企业战略管理相适应，顺应企业持续发展的实际需求，企业战略管理要充分的体现企业文化的核心价值理念，主动适应企业文化建设的新常态，只有这样两者共同作用，才能促进企业经营效益的持续提升，强化员工对企业发展战略目标的认同感和使命感，凝聚员工、引导员工与企业同呼吸、共命运，共同谱写企业辉煌的新篇章。
参考文献
篇9
关键词：战略管理会计；应用；解决措施
一、战略管理会计的含义和特征
战略管理会计是一种新型的管理会计体系。它是在传统管理会计提供的信息远远不能满足战略决策需要的情况下，为适应和促进战略管理思想应运而生的。它要求管理会计要从战略管理的需要出发，关注企业外部环境信息提供和控制程序。不仅要和特定阶段的特定战略目标相适应，而且要有助于战略目标的实现，从时、空、量上都大大突破了传统管理会计的限定，极大地冲击了传统管理会计的理论体系。与传统管理会计相比，战略管理会计有如下特征。
第一，外向性。战略管理会计注重企业外部环境的变化，制定企业相关决策的前提就是要充分分析与掌握企业的外部环境并密切关注企业所在行业以及市场的动态，从而扩大了会计信息收集、整理、报告范围与角度。而传统的管理会计则只是针对于企业内部的相关信息做出单一的核算。
第二，全面性。战略管理会计收集信息涉及面广，考虑多种因素，使之搜集与整合的信息不仅仅是财务信息，还增加了多项应该考虑的重要非财务信息。
第三，权变性。战略管理是一种动态管理，这种权变管理思想必然要求战略管理会计在变动的外部环境条件下进行各项决策分析，以进一步提高会计信息战略相关度。
第四，长期性。战略管理会计更注重企业的长远发展和持续经营。它主要针对于企业的长期战略计划与决策，使企业的竞争优势具有持久性和稳定性，从长远利益来分析评价企业的资本投资。
第五，过程控制。战略管理会计主要通过过程的控制将企业生产经营的各个环节和企业整体目标相联系，以过程的控制来保证战略目标的实现，提高了控制的有效性，有利于发挥企业的整体优势。
二、战略管理会计在我国应用的意义
1．扭转了企业经营理念，充分发挥企业管理会计的作用
会计核算是企业经营的重要方面，关乎企业经营业绩、管理绩效的发展。为了使会计与管理更好地结合，使之相辅相成，就必须发挥战略的效用。战略管理会计的实施将扭转企业以往只注重短期利益，只关心自身经营模式的现状，使企业经营者能够以战略的高度指导企业经营，从长远的利益出发制定经营决策，充分将管理与会计核算相结合，并使企业能够良性竞争，自然而然地实现优胜劣汰。
2．突破了传统会计中会计主体的范围
为了实现战略管理，从战略的高度把握企业经营脉络，企业必须时刻关注外部环境的变化和动向，就要根据变化调整企业战略部署或采取更为有效的战略方案，充分利用有限的经济资源，保证企业在动荡的环境中生存和发展。按照美国学者波特的理论，在竞争环境中，企业将面临五种竞争作用力，分别是：供应商的砍价能力、客户的砍价能力、替代品的威胁、现存竞争对手之间的竞争、新的竞争对手的入侵。这些影响企业竞争力的因素，其所涵盖的信息明显超越了成本会计单个会计主体的范围。这些竞争力信息，是企业进行战略决策所必备的，战略管理会计必须竭力提供。
3．将以人为本的观念融入了经营管理
企业经营者在企业经营中无疑起着至关重要的作用，但其制定的决策还有赖于员工的执行。决策被执行程度的高低，执行效果的好坏与否，以及执行后的反馈都对企业经营起到重要的作用。因为企业的决策制定、改进甚至是废立都要有赖于这些因素。可见，人力资源在整个企业的运营过程中发挥着关键的作用。而战略管理会计应用必然将战略中的以人为本的思想融入会计管理与核算中，提高会计核算的效率，增强其可利用性。
4．促进社会责任报告体系的不断完善
社会责任报告是一种不同于财务报告的报告形式，它以可持续发展理论和战略管理理论为基础建立。它从企业可持续发展的角度评价企业社会责任，是从企业内部来进行评价的模式。目前只有100家上市企业公布社会责任报告。报告使公司经营更加透明，使信息使用者可利用信息的准确度，可信度大大提高，也便于信息使用者做出投资决策，大大降低了投资风险。
三、战略管理会计在我国应用的现状
1．缺乏完整和可引用的理论体系框架
战略管理会计在上世纪80年代被逐渐引入我国，并有个别企业应用和取得了巨大的成功。但这也仅仅是个例上的表现。由于其引入时间短，理论体系不完善且知识普及程度不高，使企业经营者没有完善的理论框架来引用，可操作性大大降低。
2．企业经营者缺乏正确的价值取向
企业所有权和经营权的分离使企业的经营处于一种尴尬的转换阶段，企业经营者与企业利润不挂钩的现状使企业经营者疏于管理，放松相对制约，缺乏在管理方面创新的热情。
3．企业经营环境不利于战略管理会计的发展
从会计的发展角度来看，环境起着至关重要的作用，从会计发展历程的角度我们也可得知战略管理会计也将受到会计环境的影响。从宏观的环境来说，我国当前相关法律法规相对来说不够完善，市场经济体制还不健全，与之配套的电子商务也没达到广泛的普及；从微观的角度来说，企业内部环境也不利于战略管理会计的发展。由于企业经营者本身对于战略管理会计的认识程度不够，钻研欲望不强，使之不能充分发挥领头羊作用，加之企业经营者对于相关方面人才不够重视，认为战略管理只是对传统管理会计起辅助作用，不愿在此方面付出过多成本，从而造成战略管理无使用和发展之地。
四、完善战略管理会计在我国应用的建议
1．建立健全战略管理会计理论体系框架
理论基础是战略管理会计发展的根基，抓好基础作用要从构建一个完整的基础知识结构框架开始，给战略管理会计的恰当应用提供有规可循的结构脉络。首先我们应引进现今西方先进理论，并在此基础上结合当前全球经济现状和中国国情制定出适合于中国市场经济使用的理论框架，这样设计出的战略管理会计理论框架体系是对西方理论的重新定位，是具有中国特色的框架和方法。战略管理会计是多门学科的结合，不仅仅是战略管理和管理会计的简单相加，更要在将两者融合的同时关注营销学、经济学等重要领域的相关理论，这样建立出来的体系才健全，丰富，用以指导管理和核算。
篇10
一、战略管理会计概述
进入二十世纪，尤其是二战以后，随着经济全球化的不断发展，企业之间竞争不断加剧。1965年美国的安索夫发表《企业战略论》，提出了适应这一新发展的企业战略管理。与此同时，传统管理会计由于自身的局限性，难以适应战略管理对它的要求，在这种情况下，管理会计自身的创新不可避免，战略管理会计便应运而生。英国学者Simmonds在1981年最早提出了战略管理会计的概念：“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行收集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计”。并认为战略管理会计即是未来管理会计发展的方向。
战略管理会计是以企业价值最大化为最终目标，注重整体性、全局性、长期性，它运用灵活多样的方法，搜集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，如货币性和非货币性信息，并将财务指标与非财务指标相结合，据此来协助管理当局确立战略目标、进行战略规划、评价战略管理业绩。它服从企业的战略选择，分析和提供与企业战略有关的管理会计信息的决策支持系统。战略管理会计吸收了战略管理的思想，极大的突破了传统管理会计的局限，及时满足了企业提高竞争力对它的需要。
二、实施战略管理会计的必要性
传统管理会计的目标及行为存在短期性。它是以利润最大化作为目标，忽视了企业的长远规划，特别是忽视了风险管理。而战略管理会计则是以企业价值最大化为目标，重视风险管理，运用长期本量利分析等技术为企业提供战略管理所需要的相关性信息。
传统管理会计提供的信息失真。它在成本分配、投资决策上所使用的方法比较主观，往往以众多的假设为前提分析企业的运行，因此，它所提供的信息与真实信息的差距很大。信息的失真使得管理会计的决策支持功能无法实现。战略管理会计则在方法制定方面尽可能符合现实，它将传统管理会计所使用的很多假设都放开，从而能够提供更加真实的信息。
传统管理会计涵盖的范围较狭窄。它重视物质资源的计价和管理，但却没有注意到人力资源管理的重要性。在战略管理的视角中，人力资源是企业资源中最为重要的资源。在当今竞争激烈的市场环境中，人力资源的竞争几乎决定了竞争的成败。战略管理会计非常重视人力资源价值的分析与投资，强调企业对人才的培养，可以为企业提供大量的人力资源信息。
当前，无论是从国内还是国外来看，企业要谋求更大更快的发展，必须走资本经营的道路。而战略管理会计可以适应资本经营涉及经营面广、风险高、操作难度大的特点。因此，管理会计发展到战略管理会计阶段势所必然。
三、战略管理会计发展现状
（一）我国战略管理会计发展现状。目前，我国部分企业已经开始运用战略管理会计方法，并取得了较好的经营效果。如湖南韶峰水泥集团有限公司运用价值链分析方法进行战略成本管理，通过分析上下游价值链、内部价值链、竞争对手的价值链，实行了“水泥散装优势战略”。此战略既简化了其上游价值链(不再需要包装材料)，又简化了本企业内部包装车间的价值链；既降低了水泥的单位成本，又可以使用户受益，从而实现了优化行业和企业内部价值链联系的目的，在竞争激烈的市场条件下取得了显著的经济增长。邯钢采用“模拟市场、成本否决”的成本管理模式,其主要内容是：以国内先进水平和本企业最高水平为依据，广泛搜集资料，进行横向和纵向分析对比，确定赶超对象；在分析竞争对手技术水平、生产设备、材料供应、生产组织和员工素质等条件的基础上，以市场价格为基数，从后往前，一道工序一道工序反复剖析、测算和平衡，确定出各分厂、各产品的目标成本和目标利润；然后层层分解落实，未达标的否决奖金或升级指标。这种成本管理模式蕴涵着丰富的战略成本管理思想。首先，以市场价格为基础，根据市场和竞争对手来倒推成本，体现的是目标成本法的基本思想。其次，以市场为导向，以顾客为中心，一道工序一道工序进行剖析，意在挖掘各增值作业的潜力，努力消除不增值作业，提高各工序作业的完成质量和效率。这种以满足顾客需要为中心、将管理深入到各个基本作业层的成本管理方法体现了作业成本管理的要求。
总体而言，当前我国多数企业对管理会计的普及程度较好，而战略管理会计的普及则较差。很多企业都没有应用战略管理会计，应用管理会计的比重也不高，有相当大比例的人员根本不了解战略管理会计。尽管战略管理会计的作用已经得到人们的认可，但是现实情况却毫不乐观。
（二）成因分析。之所以我国目前呈现战略管理会计实践滞后于理论的局面，原因主要有以下几方面：
1、战略管理会计引入我国时间较短，普及程度还很不够。西方管理会计是从20世纪八十年代传入我国，至今大约20多年的时间。经过这些年的介绍、普及，大多数会计人员已经具备了一定的管理会计知识，所以企业中传统管理会计得到了较好的运用。而战略管理会计则是从20世纪九十年代中期才介绍、引进入我国，时间尚短。
2、战略管理会计的应用环境仍需改善。自管理会计引入我国后，社会各方面的重视不够。在政府层面，依然偏重于财务会计的应用，管理会计只是处于附属的分支，还没有把它列到和财务会计并重的地位，对管理会计的推广力度也远远不够。在企业层面，由于国有企业领导的任命制和任期制，导致企业领导只重视短期内目标与任务的完成，忽视企业长期战略规划与管理，因此普遍还没有把管理会计放到应有的位置上去，更不用说战略管理会计了。
3、实施战略管理会计的成本较高。战略管理会计不同于财务会计系统，一般来说它不具有统一的模式，应当量身定做。它的贯彻需要企业对自身的企业流程做全面的分析，结合企业的发展和培养、提高自身核心竞争力的要求，设计一套适合本企业的管理系统。与此同时，必须保证有高效、适合的计算机软件做技术支持，而这单靠企业自身是无法完成的，需要和相应的软件公司进行配合。同时，为了达到良好的实施效果，正式实施前必须在企业内部由上至下，进行广泛的动员和人员培训，使各级人员掌握实施管理所必需的知识，并取得各相关部门的理解和支持。这些工作必然需要很大的经费支出，所以往往也是阻碍战略管理会计开展的一个重要原因。
4、高素质的管理会计人员十分缺乏。战略管理会计对会计人员提出了更高的要求，它需要会计人员熟练掌握管理会计以及战略管理会计的方法，同时要具备企业管理的知识。在具体实施中，一系列灵活、多样的技术方法也只有高素质的管理会计师才能胜任。而当前我国会计人员的结构不尽合理，中高级会计人才欠缺，高层次的管理人才就更加缺乏。这也在很大程度上成为发展战略管理会计的瓶颈。
四、战略管理会计实施分析及措施
战略管理会计的实施可以从两方面考虑：外部条件和内部条件。内部条件包括两类：新技术应用和新管理方法实施。新技术主要是指计算机辅助技术，集成制造系统等。新管理方法如全面质量管理，适时生产等方法。外部条件也主要分为两类：竞争对手的变化和顾客需求的变化。目前，从外部条件看，我国大多数企业已经认识到竞争对手和顾客需求对企业的影响。很多企业都投入了大量的人力、物力用于营销工作。从内部条件看，2004年我国企业500强的人均资产达到136.72万元，但只有世界企业500强人均资产132.47万美元的12.46%。这种资金规模的限制难以为先进生产技术和管理方法的采用提供基础。
综合分析，现在我国多数企业处于外部条件成熟而内部条件不成熟阶段。其主要原因在于内部条件的成熟对企业的要求更高，需要企业在思维方式、管理职能、组织机构等方面做出调整，缺乏外部力量的帮助，单靠企业自身很难在短期内收到成效，反而可能存在风险。与之相反，实施外部条件更为迫切，也更简单，便于实施。
尽管目前大多数我国企业并不具备实施战略管理会计的条件，但是我们决不能等到条件完全成熟之后才去实施，因为战略管理会计的许多内容有助于促进企业内部条件的成熟。
只要企业实施战略管理会计的外部条件成熟，企业就应当成立专门的部门来负责战略管理会计的实施工作。该部门的工作包括：对外部信息的收集、分析、整理；分析竞争对手和顾客需求的变化；向本企业员工宣传战略管理会计的理念，等等。同时，该部门还应独立于企业的财务会计部门。一是二者的职能不同，不可相互替代；二是如果让财务会计部门的人员从事战略管理会计的工作，其必然不可避免地要受到其财务会计思维方式的制约，从而无法提供战略管理会计所需要的相关性信息。
当企业的内外部条件均成熟时，该部门还应当担负起战略成本管理工作，这必然对工作人员提出更高的要求，既需要该部门拥有各种专业背景和各种工作经验的人员，又需要他们彼此之间能够分工协作、知识共享。
当前战略管理会计的实施内容主要包括：战略成本管理、竞争对手分析、顾客分析和业绩评价等四个组成部分。其中第一部分偏重于从企业内部进行分析，二、三部分侧重于从企业外部进行分析，而第四部分则是从企业内外结合的层面进行分析的。
当企业属于外部条件成熟而内部条件不成熟时，实施战略管理会计的重点在于竞争对手分析和顾客分析。对竞争对手的分析目标有：预测竞争对手的战略，预测竞争对手对本企业所采取战略的可能反应，以及如何影响竞争对手才能有利于本企业的长远发展。分析内容包括：竞争对手的产品价格、成本分析，市场竞争地位分析。对顾客的分析目标有：如何通过改善质量、服务使顾客得到满意。分析内容包括：市场份额、顾客保持率、顾客获得率、顾客满意率和顾客盈利率。
