线下运营模式范文

导语：如何才能写好一篇线下运营模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：交易成本；轻资产；风险管理

近年来，国内经济下行压力不减，整个银行业贷款质量持续恶化，不良贷款加速上升，农户贷款风险更为突出。一方面，在经济转型背景下，县域地区的传统行业面临重大调整，县域业务风险持续加大。另一方面，农户贷款金额小、业务较为分散、抵押物缺失的问题使传统金融机构农户贷款运营成本居高不下，而互联网平台则利用自身特点，采用“零售业务批发做”的成本优势加快向农村地区渗透，这些挑战与机遇给农户贷款风险管理研究提供了极大的想象空间。

一、农户贷款风险特征

（一）自然风险、市场风险较高

农户贷款主要投向种植业和养殖业，受自然条件约束较大，气候影响周期性明显，经营周期一般不低于1年，不同于工业生产的高周转率，同时由于产品趋同、附加值低，市场波动对农产品价格影响较大，这些都可能造成农户经营失败，贷款无法收回。

（二）缺乏有效的抵押物

由于农村产权权能不完整、流转不开放，农村资产又存在“担保难、流转难、处置难、受偿难”的问题。在农村金融的实践中，农村产权改革呼声高，但实际做法尚需观察，难以在短时间内解决普遍性问题。

（三）信息不对称、交易成本高

农村地区居住密度普遍较低，有很多地区的交通还不是很便利，农户贷款存在小额、分散的特点，存在规模不经济，是个典型的“长尾”市场。传统的经营方式下，银行面对农户这样的长尾客户群，如果想在短时间内获得与城市业务相近的贷款利息收益，就要付出较高的经营成本或者承担较大的信用风险。

二、银行轻资产运营模式

轻资产运营模式是以价值为驱动的资本战略，一般是指企业以核心业务为依托，采用将非核心业务剥离或外包的方式，以有效降低运营成本。一些跨国体育用品公司将生产环节以委托代工的形式剥离出去，自身仅从事研发和品牌推广，属于一种较为传统的轻资产运营模式。在金融领域主要表现为渠道轻型化、运营集中化和服务外包化，以减少人工投入，有效降低运营成本，大幅提高实际产出。

（一）轻资产运营模式的特点

1. 渠道轻型化

随着科技的进步、网络技术的发展，特别是苹果Applepay上线，以及电子货币的呼之欲出，银行提供服务的渠道种类越来越多。按是否受时间与空间的制约，可分为线上渠道与线下渠道。线上渠道不依托银行提供的物理机具，客户可在任何时间、任何地点享受银行的服务，如网上银行、电话银行、手机银行、直销银行等。线下渠道必须依托银行提供的物理介质，如综合网点、自助网点、超级柜台、转账电话、POS机具等。渠道轻型化是指多运用线上渠道与自助机具等，类似富国银行的“商店”、华润银行的“店中店”、建设银行的移动终端及其线上渠道，均属于“轻网点”的范畴。

2. 运营集中化

渠道轻型化必须依托强大的后台支持，一是以流程优化为起点，重塑高效运转、成本节约、风险可控的运营体系架构，采用工厂化的业务后台集中处理；二是通过业绩管理系统推广应用，完善收入分成与成本分摊还原模型，将成本分摊至每个条线、分行、产品和客户，便于考核计价与成本核算。比较典型的有富国银行的“信贷工厂”模式。

3. 服务外包化

轻网点所提供的产品与服务，无论是存款还是贷款均为模块化设计的制式产品，其最大的特点就是无纸化作业、傻瓜式操作，网点人员所要做的只是将客户的资料输入系统中，甚至仅仅是指导客户自行输入，其余的交给后台处理即可。这就使服务外包成为可能，或者通过制售卖银行产品与服务。比较典型的为交通银行信用卡业务的外包方式。

（二）轻资产运营模式范例

1. 富国银行社区银行模式

传统观点认为小型金融机构更适合开展小额信贷业务，但实际上，类似小额信贷这类单一业务产品的批量处理和集中管理需要高技术含量的大型数据库与强大的数据分析能力才能实现规模效益，而大银行具备大规模业务模块投入和进行集中化作业的优势。富国银行拥有较发达的电子银行系统，采用运营集中化的“信贷工厂”模式使得小额信贷成为高增长、高盈利的业务，规模效益明显，并且随着人工投入的减少，其网点建设成本得以大幅降低。

2. 巴西银行商模式

巴西是最早利用银行商模式的国家。巴西央行允许各种实体担任银行商，银行通过商向客户提供各种金融服务，所有的零售商只要拥有POS，几乎都可以成为银行商。中国农业银行在国内县域农村地区大力推广的“助农服务点”与此颇为相似。

3. 肯尼亚手机银行模式

非洲的肯尼亚地区社会基础服务设施较为落后，农村地区的金融服务水平更为低下，城市地区传统银行服务机构基本覆盖不到乡村地区。然而，肯尼亚的移动电信运营商却创造性的利用手机充值服务完美的解决了这一问题。我国国内手机只能充话费不能取话费，但在肯尼亚农村地区，农村居民却可以到附近的话费充值点（或商）将话费以“充值卡”（主要是为了规避金融监管）的形式取出来，然后再兑换成现金，甚至开展小额借贷。而且，这种手机服务利用的是SIM短信渠道，并非移动互联网渠道。南非的Wizzit与此也颇为类似。

4. 阿里电商平台模式

阿里的支付宝目前在农村地区已经拥有了众多用户，根据其千县万村计划，阿里拟用三到五年的时间投资100亿元，建立1000个县级运营中心和10万个村级服务站，通过线下电商站点的扩张，推广其小额消费金融业务。

5. 村村乐三农服务模式

村村乐电子商务平台更为看重村官的作用，相比京东的快递推广员，村官们更了解农村居民的财富情况，以村官作为线下突破口，能够快速获取村民们的信任，加快业务的推广速度。

三、风险管控分析

随着县域经济的发展和城镇化水平不断提高，县域金融机构竞争重心逐渐向乡镇、行政村延伸，渠道与体制创新的作用也更为突出。轻资产运营模式提供了降低农户贷款风险的思路。

（一）防范信用风险

中国的农村是一个典型的熟人社会，人员流动相对稳定，村子里每户人的家庭、财产、信用状况全村人相互都会比较清楚，这对于在乡村开展业务的传统金融机构（比如信用社）来说，是一个可以充分利用的“天然数据库”，这也是村村乐看重线下村官的原因所在。对新进入银行来讲，如果想充分利用这些信息资源就必须将网点开到村口或者延长利益链条。按照以往的网点建设标准，一个网点至少需要五六个人，但是按照轻资产运营模式，可以减少人员设置，将人员从前台日常运营中解放出来，专门从事交叉验证、贷后管理与贷款收回工作。

（二）降低操作风险

运营集中化以后，对柜员业务处理系统和信贷业务系统进行有效整合，可以实现信贷业务全流程网上作业；通过后台信用评分系统，对农户贷款进行审批；通过影像传输系统，对农户进行交叉验证。农户可以通过上网或类似交通银行的移动终端申办小额农户贷款，只须动动手指头，剩下的事情就交给后台系统集中处理，可以有效降低贷款申办过程中的操作风险。

（三）分散市场风险

农户贷款分为农户生产经营贷款和农户消费贷款。随着县域经济发展，农民收入水平提高，农村消费金融市场在不断发展，但长期以来，银行在农户贷款方面更侧重于生产经营贷款，尚未发力农户消费贷款。阿里网商银行与腾讯微众银行的轻资产运营模式有两个显著特点，一是不需要存款，资金来源主要通过拆借；二是希望与银行在信贷、理财、资管上的合作，提供征信服务和客户分析等。银行可以尝试与网络银行合作，利用网络银行的征信服务与分析系统对农户进行交叉验证，探索开展农户消费贷款业务，扩大普惠金融覆盖范围，同时分散市场风险。

（四）转移信用风险

篇2

近年来，随着移动网络升级、手机智能化水平不断提升，人们的需求也在不断的向前推进了移动互联网等移动互联的信息技术的发展加速，新的互联网+时代的到来，新的商业模式也在不断出现。传统的线下销售和原来的互联网销售模式已不足以满足用户的需求。

传统的线下销售逐步向互联网方式靠拢，出现了O2O，也就是线上线下一体化的营销模式。这种营销方式既有利于缓解网上电商和实体门店的竞争局面，同时互联网高信息获取的时效性和跨地域性也是互联网销售的优势也是弊端，用户不能第一时间体验到商品本身的品质和增值服务带来的价值，只能通过文字图片的描述感性认知商品属性。O2O模式将对商品信息便捷程度、丰富多元的输出差异化服务和美好体验完美融合，充分调动用户感知，全方位满足用户对于信任和参与体验的感受。

2、现状

而对于电信运营商来说，实体营销是传统，是优势，营销模式转型存在诸多挑战，但从长远的发展方向上卡，有利于扩展企业价值，聚拢更多力量，全面满足用户需求。传统的营销模式，在时效性、灵活性上存在很多问题，如营业厅受理时间长导致的排队严重，现场营销时需要携带大量的受理设备。同时，现有的资源管理采用分散、割裂的模式进行管理，终端储存分散，调拨困难，容易造成热门终端缺货，冷门终端积压的现象。单纯营业厅的销售模式在营业时间、销售手段、营销政策及营销空间上都存在较大的局限性，较为单一被动。

营业厅的常规销售时间为8点到18点，在热点商区下班后的人流集中，但营业厅基本上都闭店盘点，无法满足用户办理需求，也相应错过营销的黄金时间。用户离店或微博/微信宣传，我们的推广仅有介绍，无法直接购买，用户二次进店办理成本高，互联网推广≠互联网销售。营业厅无法满足用户购买销售网厅专售商品/折扣的需求，公司无法有效组织全渠道统一预约/促销活动，销售范围局限在营业厅内，无法有效辐射周边区域。

而运营商现有的网上营业厅，相对于线下渠道来说，用户年龄结构偏低，有上网习惯，接受在线支付行为，产品偏好明显等等，这都一定程度的限制了用户范围。而且，运营商网上营业厅相比大型的知名电商网站来说知名度较低，产品内容较少，组织架构和运营模式也决定了运营商不可能照搬电商形式，全部线上销售。寻求一条适合运营商自己的，线上线下一体化的营销模式势在必行。

3、实现方式

（1）构建思路

运营商经过多年的经营发展，拥有庞大的线下运营体系及装维团队，可以提供市县村级层层覆盖，基于此，可依托于线下渠道搭建专业的电子销售平台，实现线上线下交易的无缝衔接。通过订单管理系统、大数据分析平台、物流支撑系统及全省/市分公司线下渠道打造O2O闭环终端销售模式。

利用二维码作为一种线下和线上的传感器，将二维码图片作为线上线下结合的业务凭证或身份识别类运用。根据营销人员渠道分类建立专属渠道销售展厅，通过微信、QQ、短信等社交通讯工具进行个人展厅传播。用户通过登录营销人员展厅选择产品并下单、支付，通过电子销售平台记录营销人员信息及用舳┑バ畔，并传送给后台计费系统完成产品订购。

平台架构包括网上商城系统、个人终端系统、平台管理系统三大业务系统。具有商品管理、商品搜索、产品分类、在线支付、配送管理、订单提交、订单管理、销售统计、分享等功能。

平台管理架构包括省分管理、市分管理、营业网点三级管理架构；省管理中心包括：产品管理、人员权限管理、物流配置管理、订单管理、结算管理；市管理中心包括：产品管理、物流管理、订单管理、结算管理：营业网点包括订单管理、产品管理。

（2）营销模式

1）线上营销：

利用营销人员微信圈进行推广，也可结合省级、市级微信公众账号进行宣传，将营销信息直接传递到用户手中，通过微信订购、查询增加用户粘度和销售量，提升用户对公司业务的了解，扩大辐射范围；

利用运营商特有的电话营销渠道，选择适销产品进行推荐办理。增加销售“触点”。

2）线下营销：利用大数据系统对市场进行有效细分，针对特色用户群制定专属产品。“延长”营销人员销售时机和办理效率，使手机终端变成随身营业厅，方便营销人员“走出去”随时随地受理业务。

篇3

“云商”新模式：店商+电商+零鲁服务商

近年来，互联网时代的全球零售业正在经历着深刻的变化：需求个性化、商品多样化；时间碎片化、服务智慧化；空间扁平化、渠道复合化。苏宁董事长张近东介绍说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台，融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。

因此，云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也将成为中国零售行业转型发展的探索。中国作为全球增速最快和未来世界最大的零售市场，苏宁“云商”模式能否具有全球行业示范效应，或引领中国零售业的模式创新，我们将拭目以待。

组织架构：专衍开放共享 垂直扁平自主

业务模式的转型固化，最终要落实到组织架构、运行流程和人员配置。因为，围绕“云商”模式，苏宁对组织架构进行了全面调整。此次组织架构调整最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，专业、垂直、开放、融合、扁平、自主成为关键词。

苏宁云商副总裁孟祥胜解读了新的组织架构，在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。

在总部经营层面，电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。其中，苏宁易购此次的重大变化是原先的采购职能被收回到集团商品经营总部，这个部门统一负责各类商品的经营管理，不再区分线上线下采购。而苏宁易购（即电子商务经营总部）将专注于电商平台的业务管理，成立了本地生活事业部、商旅事业部，数字应用事业部、云产品事业部、金融产品事业部等新部门，至于线下如何融合线上，金明解释说，苏宁正在研究在线下店面中展示数字内容类，还可以提供商旅类服务；另外，门店没有的商品可以从门店下单，由电商去送货；如果用户附近有门店，还可以在线上下单，从门店中提货，把门店变成提货点。

在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区——子公司——营运部三级缩减为大区——城市终端两级管理，并扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个，通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力。

苏宁新的组织架构更有效的整合内外部各种资源，最大化的调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实平台融合、全品类拓展的新型零售生态系统，助推云商模式的价值实现。

管理团队：知识型年轻化主导千部队伍

鉴于新模式对人才团队的要求，苏宁进行了大规模的内部人才选拔晋升，总计有3000多名知识型、年轻化干部得到晋级晋升。在首批高管人员任命中，线上电子商务平台运营负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升为集团总裁助理，华北、西南、东北、华南等重点地区负责人，虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层，在公司高层领导队伍壮大的同时也吸纳了各专业组织人员的进入。在春季工作部署会议上，苏宁对部分管理岗位负责人进行了调整调任，首批提拔了100多名管理干部担任各中心、事业部、大区的负责人，一大批年轻的“1200”干部担任重要职务。各总部、各中心下属部门以及全国各大区、城市终端的人员任命和调整工作也将陆续展开，凸显了此次组织调整的规模和深度。

孟祥胜表示，3月份，苏宁还将启动大规模人才招聘，面向电子商务运营、IT技术开发、商业广场经营、新品类经营等四大领域，通过引进社会成熟人才，进一步优化人才结构、完善管理团队，同时，苏宁还将持续引进大学毕业生，规划3年招聘3万人，保障云商新模式的实施。

启用新VI：传递新体验

篇4

传统行业与互联网企业跨界合作的例子不胜枚举。前不久，蒙牛与滴滴跨界合作，冠名滴滴红包，乘坐滴滴专车的乘客还有机会获得蒙牛提供的牛奶产品，然而令人遗憾的是，通过该活动得到牛奶的用户不多。这样的合作确实能看出传统企业决定跨界的决心，但存疑的是，这样的跨界是否真正地打通了线上线下的闭环？

事实上，跨界合作最核心的两个问题，线上线下靠什么工具打通；跨界对象如何找到，仿佛在这样生硬的跨界合作案例中并没有得到解答。

不过，运营商跨界合作的案例似乎给出了不同的答案，因为它找到了打通线上线下的工具――ibeacon。作为运营商，传统的营业厅经营手段俨然已经不能满足消费者内心肆意疯长的消费需求，找到一种有效的运营方式是目前运营商眼前的重点，而中国电信在ibeacon层面的突破玩法使得线下营业厅的跨界合作成为可能。

而且值得一提的是，用户只需要知道ibeacon怎么玩，就能够无门槛地参与货到活动之中。以“摇红酒”举例，用户在现场摇到了“优惠码”后，凭此码自行去酒仙网下单，之后就进入了电商购物流程。这样的新玩法不仅带来了真实的线下流量，更成为一种跨界合作上新的模式。

有了这种新模式，相信无论是运营商还是电商、超市还是餐厅，线上或者是线下都可以更好地玩转跨界。据了解，在2016年中国电信还将投入更多的门店，用更大的规模来举办这一系列的活动。随着新模式的日益成熟，相信未来会有越来越多类似的跨界合作的案例产生。

又讯 电信“大三元”卡日前通过中国电信网上营业厅正式发售。

据了解，该卡每月套餐费3元，包含30MB全国流量，不过在首发促销期间购买此卡的用户可享3个月每月100MB流量赠送。语音方面则做到了全国接听免费，无漫游费用。从此次电信新推出的“大三元”套餐，可以看出中国电信在资费改革方面的新变化。

篇5

从3月份开始，上海莱姿化妆品有限公司推出的莱姿O2O新商业模式开始在终端推广。短短三个月时间，莱姿在邯郸、太原、平顶山、济南、郑州五座城市，协助商共召开了5场O2O新商业模式推介会。会议所到之处，尽管参会人员中的50%以上都是陌生邀约，却都出人意料的她被莱姿新颖的微营销课程吸引，开创了连续6小时无休息、无人员离场的行业会议新局面。

据张露君透露，五场会议的参会终端店超过一千家，70%以上参会者均是当地数一数二的优质专营店，最终签单总量突破一千万元。

所谓模式，只有真正具备用户思维，才能真正落地终端。显然，莱姿上半年的成绩证明了：它，属于这一类。

创新商业模式，重塑专营店的核心竞争力

“从3月25日第一家微商城上线到今天三个月的时间，我们已经开拓了200家店，其中不乏全国知名连锁。”张露君表示，能将湖北金梦妆、太原新高新、内蒙古影星化妆、阳朔名流、包头丑小鸭、新密名人、周口红苹果等知名连锁“攻占”下来，与莱姿对终端的了解以及“以顾客为中心”的经营模式密不可分。

在张露君看来，莱姿O2O模式发核心价值在于，帮助终端店解决引流顾客、自然动销、盘活顾客、锁定顾客的四大功能，并能帮助终端店避开线下白热化的红海竞争，引领终端店步入线上蓝海，降低终端店人员、宣传物料的成本以及对店内销售人员的依赖性。

启动莱姿O2O模式之后，实体专营店作为一个流量的入口，顾客通过扫二维码在线上预定，直接到线下专营店支付取货，这就大大降低了成交难度，节省了成交时间，同时不用再频繁地开展地面促销活动，节省人员成本和宣传、物料成本，降低员工的劳动强度。

而莱姿O2O商业模式的关键点是线上线下打通融合，实现O2O闭环，将客流留在“环内”培养忠实用户，形成购物循环。“莱姿拥有可以打通融合形成闭环的技术，并且十分落地。”张露君表示，通过线上宣传获得订单，再通过莱姿独立开发的APP完成智能化的线下交易，顾客完成购物后在朋友圈内分享，然后熟客带生人，生人变熟客……循环往复之下，O2O闭环已实现轻松锁客。同时，相关营销策略及粉丝激励制度，驱动顾客主动时常去微商城查询积分，从而增加了顾客去微商城浏览的机会，也就增加了去实体店的机会，提高顾客对店铺的粘度。

“莱姿的这个模式不仅仅是想到莱姿一个品牌的销量，更是提供给了专卖店一整套解决方案，能真正帮助终端店提升销量和实现会员的智能化管理。”山西新高新美妆连锁总经理潘涛高度评价莱姿微商城。

而作为商，包头四海嘉龙化妆品商行总经理狄宝平认为，虽然自己了丸美等很多知名品牌，但在开拓大网点上还有一些困难，“因为大连锁不缺一线品牌，但莱姿的新模式使得以前连面也不愿见的大店能顺利约谈并当场敲定合作”。

“这是趋势，必须顺势而为。”湖北知名连锁――金梦妆连锁总经理李金林如此解释与莱姿O2O的合作。为了更好更快地推进O2O线上运营，目前莱姿已经将湖北金梦妆作为样板店打造，并还将启动两个样板店。同时，莱姿也要求商在当地启动样板店工程，除总部在政策、扶持力度的倾斜外，更是会派专人驻店跟进指导，兵在后期不断总结优化线上营销方案。

对话张露君：O2O模式将成为主流零售业态（加边框、设底色，以下对话做成微信对话框模式，排版时叫舒秀辉）

品观：上半年莱姿微商城开况十分良好，那下半年有怎样的目标规划？

张露君：从3月25日第一家微商城上线到今天3个月的时间，我们主要是针对县城以上A类店开放微商城。同时也选择性的挑选商，只有具备相应团队和技术人员的商才允许对其专卖店开放微商城。所以，前3个月我们是采取保守方式开放微商城。下半年随着微商城运营的成熟化以及O2O运营团队的成熟化，将加快微商城的开发速度，目标是截止到2015年1月底再开发2000家左右的微商城网点。

品观：莱姿微商城在上半年的几场会议中以及实际的拓店过程中，有没有发现什么问题？怎样去解决这些问题？

张露君：“轻松锁客、拓客，完成对顾客的智能化管理等”是需要过程的，微商城只是一个营销工具，想要实现以上目标，还需要对O2O模式的持续运营，这是一个没有前车之鉴的试错过程。

我们在运营中的确发现了一些问题：如店铺网速太慢、店内WIFI有密码、各团队对新模式仍处在适应期，这些都将影响运营的顺利进行。我们就建议终端店申请40兆以上网速的光纤网、免费开放WIFI，加强对人员的培训辅导。在线上运营过程中，我们发现线上的营销与线下有很大的区别，所以我们正在引进具有互联网营销经验的运营团队和策划人员来不断优化线上加粉与促进线上成交的方案和图文。

品观：莱姿近期完成了对微商城的升级，这次升级的重点在哪些方面？

张露君：所有的升级都是针对实际运营中出现的问题以及线上营销方案的变化、微信版本升级、功能的完善等需求而做出的改变，3个月时间我们已经升级过3次。最近一次升级的重点有三点：一是完善了线上支付顾客信息和支付的安全加密功能；二是莱姿小助手添加了入库、盘点、收银及小票打印的功能；三是后台管理系统应终端店的要求添加了很多新的功能等。另外一直在试运营，所以会出现BUG，我们技术部门会出补丁方案。

品观：在这半年的O2O模式探索后，对这一模式在这个行业的前景怎样看待的？

篇6

网站名称：XX交友婚恋网

网站域名：*(本域名为未来站长网域名，你可以更换为你的域名)

服务方式：网友通过本站可以交到更多真诚的朋友或恋人，本站不定期举办线下恋人速配活动

服务对象：想认识更多朋友或寻找另一半的XX市市民。(不满16周岁的除外)

网站特色：将会打造成为XX市唯一的专业婚恋交友网站。

与各大正规婚庆，婚介公司联盟，使网站及线下活动人气得到保障。

采用先进的视频认证及身份证认证系统，保证了交友信息的真实性和安全性。

不定期举办线下活动使网站气愤更加活跃。

推广渠道：线上推广，搜索引擎，帖子推广，会员推荐注册送积分等。

线下推广，发宣传单，市场调查，在部分网吧做广告，组织交友活动等。

盈利模式：会员收费，广告收入，线下活动收入。

(二)市场分析：每个人都希望自己人缘好，显示生活中人们交往的途径有限，当网络迅速发展起来后，网络交友也流行起来，人们通过网络可以更快更方便的认识更多的人，但是目前大多数交友网站都存在着信息不真实不和安全的问题。且范围太广，网络交友也造成了不少悲剧，这时网友们真正需要的是一个更专业更安全的本地交友平台。

(三)具体运营方案

A.资金筹备：

电脑一台，为降低成本，可先购买二手机(1000元)

域名服务器，月付600元，年付7200元。

网站程序：800元购买专业交友程序。

备用资金：500元

一期启动资金合计3500元

B.网站架设：耗时3天

C.投入测试运营，启动初期推广计划(15天)

D.筹备首次线下活动，计划100人以上(15天)

E.以后的运营方案在网站投入运营后按实际情况制定。

(四)

网站要赢利需满足的条件。

网站总投入3500元+后期投资。

后期投资：服务器600元，网站推广500元，1名客服工资1000元，临时备用100元，共2000元/月。

网站前3个月以测试状态运营不收费，所以前3月网站基本在烧钱期，靠线下活动赢利支撑。

到第4月，网站正式投入运营，耗资7500元，网站基本成熟，月广告收入1000元以上，会员收费10元/个，至少要发展350名收费会员才能在正式运营后3个月之内真正赢利，到第7个月以发展到500名会员为标准，每月可赢利4000元以上。

篇7

线上线下一起来

2005年超级

>> 陈楚生入驻“沃音乐人平台”助阵互联网音乐选秀 音乐选秀高烧渐退 中国藏歌会开启省级卫视音乐选秀新时代 音乐选秀娱乐不能“愚乐” 音乐教学新模式探究 科举视角下的音乐选秀模式分析与借鉴 全球化战略提速，雷沃开启中国农机企业走出去新模式 国内音乐选秀节目的思考 音乐选秀如烟花般易冷？ 后音乐选秀的“战国时代” 2012中国音乐选秀节目评测 音乐选秀季的联想“好声音” 音乐类选秀节目状况分析报告 对音乐选秀节目的几点担忧 中国“音乐选秀节目”引发的思考 关于音乐选秀节目的几点思考 我国电视音乐选秀节目发展历程 热闹的选秀救不了流行音乐 浅析我国电视音乐选秀节目 高晓松：后民谣时代的音乐选秀 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 医学 > 联通沃音乐开启音乐选秀新模式 联通沃音乐开启音乐选秀新模式 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者： 蒋梦瑶")

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线上线下一起来

2005年超级女声缔造了全民选秀的巅峰之后，音乐选秀便充斥在电视荧屏上。在经历跟风、炒作等恶性循环之后，音乐选秀节目的声势已经不如从前。即便2012年横空出世的《中国好声音》给了音乐选秀一剂强心针，但2013年趁势而上的《中国最强音》、《中国好声音第二季》等节目似乎并未延续神话。随着唱片工业的整体衰落，电视生态的改变，越来越严格的政策调控，观众的审美发展，选秀面临着将死未死的尴尬境地。而这次联通沃音乐校园歌手争霸赛，另辟蹊径地采取了网络和线下双管齐下的选秀方式，为日益衰落的选秀生态提供了一个行之有效的解决方式。

从9月22号正式的报名开始，联通沃音乐校园歌手争霸赛共吸引了近7万人报名参赛，参赛作品超过6万份。大赛采用“万人海选+网络百强决选+线下分区复赛+全国总决赛”的线上线下相结合的模式，在全国各大校园同步展开，历时三个月，覆盖线下院校超过200所。加之在唱吧、音悦台等互联网平台的同步宣传和选拔，直接覆盖人群超1.5亿人次，三场线下比赛网络收视人群超30万，复活选手的票数最多达18万。争霸赛不仅在网络上引得众多网络红人争相报名，也在各大高校中引起了巨大的反响。互联网选秀不仅节省了节目的制作成本，覆盖面更广，观众细分更为明确，线下的高校推广落地，直接跟选秀节目的目标人群相契合，宣传效果传达得更为直接。

此次比赛，联通作为运营商，联手音悦台、YY等互联音乐平台以及唱吧等互联网音乐公司、海蝶等传统唱片公司，将线上、线下全线贯通，让通过互联网选秀出来的选手们，快速地从线上走到线下。

联通沃音乐音乐运营中心总经理李海鸥透露：“最初联通是只想做线下选秀，但是这次把线上选秀也涵盖进去了，而且规模比之前的一些线上选秀要大很多。我们给网络的人气歌手提供了平台，快速地让他们把才华表现出来，让更多草根选手、音乐原创爱好者加入进来。以前音乐是少数人玩的，但它却是多数人的刚需，现在通过互联网，很多草根歌手都出来了。以前我们觉得只有传统的造星方式才能有粉丝，但是我们发现线上的方式也是同样可以有，像唱吧里面的歌手，他们都有很多忠实的粉丝，他们已经积累了很久，而这次比赛就证实了他们的粉丝忠诚度也是很高的。电视选秀出来的明星都还有距离感，但在我们的平台上，草根也可以成为明星。线上的威力通过这种选秀方式淋漓尽致地出来了，而线下的必要性，是因为线上的虚拟性需要通过线下来近距离观察网络歌手的真实实力以及观众和粉丝的反应。” 唱片已死？

网络选秀歌手的出头天

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几位与会业内人士纷纷表示，网络商品的品牌化时代已经到来，网络卖家要做好充分准备，特别是义乌地区的卖家，要想获得更高的业绩突破，必须由单店运营转向全渠道模式升级。

借供销平台之力

品牌商平稳过渡到1+N+n的网络渠道

“去年双十一开始，我们就发现中小淘宝卖家由于服务能力、曝光机会等原因，营业额很难突破亿元以上。”著名的淘宝小二叶谦老师表示，为应付峰值而产生的接待和服务成本的巨幅增长，会使单店赢利能力受限。同时，全网商品价格战也打乱了品牌商品的生命周期，而在“电商已成为市场标配”的时代，叶谦认为渠道将成为品牌电商全渠道运营的下一个竞争制高点。

那么借助天猫供销平台的开放供应链协作方式，是如何缔造天猫+淘宝的所有网络渠道呢？叶谦介绍说，在品牌商家入驻天猫供销平台之后，根据消费者需求和品牌营销策略，可以在天猫上设直营旗舰店一家、同时开设多家(N家)天猫专营专卖店和多家(n家)淘宝分销店，从而打造1+N+n的网络销售渠道，有效占领两大零售市场。

在扩大品牌线上的分销渠道之后，品牌商之间的联合营销就能够实现成本最小化、灵活高效出货，品牌商与多家分销商共同制定营销计划。在解决货品冲突后，则能够避免恶性价格战，从而维护品牌的溢价能力，实现上下游联合运营。

叶谦表示，全渠道的运营策略在带给传统淘宝运营商巨大营业额的同时，也正式宣告淘宝“新时代”的来临。

线上线下品牌推广方式大不同

义乌淘宝卖家更需“精细”

近几年随着淘宝热度的不断攀升，杭州一批女装在网络上初现风头，原先在线下并不太风靡的四季青、七格格，如今都是身价暴涨的淘宝品牌“新贵”，线上线下品牌推广的差异造就了如今品牌的新定义。

篇9

线上品牌进入线下成为趋势

近年来许多人在研究线下品牌如何进入线上销售，因为线上营销已经成为拉近新生代消费群的最佳场所，互联网渠道似乎效率更高、成本更低、操作更方便。然而，当越来越多的线下品牌被吸引到线上，一个必然的现象出现了―原生互联网电商品牌的生存空间受到极大挤压，原本活得非常滋润的原生电商品牌开始暴露出弱点：品牌力不足，缺乏强大的资本支撑，缺乏大规模工业化生产带来的成本优势等。这些问题使原生电商品牌在与传统线下品牌的竞争中败下阵来。

三十年河东三十年河西，在O2O的营销压力下，仅仅依靠线上营销的电商品牌必须谋求改变，比如进行适度的线下渠道拓展，保持预期的销售增长。同时，通过O2O运营模式创建品牌资产，提升品牌力。

春江水暖鸭先知。雷军早在2010年创立小米公司时，就看透了互联网的工具和渠道作用。2014年BAT在线下的大手笔布局也说明马云、马化腾、李彦宏等互联网大佬们已经察觉到这一趋势。在大互联时代，O2O模式乃大势所趋，未来根本不存在线下品牌和线上品牌之分，各品牌企业必须科学地平衡在各渠道上的营销重心。

客户在哪里，渠道就铺到哪里

很多人问，娃哈哈为什么不做电商？我们反过来问：娃哈哈难道做商超了吗？事实上，娃哈哈既做了电商也做了商超，只不过没有直接做而已。娃哈哈的线下渠道基本上是由联销体内的各级经销商来做的。反观线上电商，哪里买不到娃哈哈的产品？当然这也是由众多经销商来完成的。

对于一个品牌商家来说，哪里能够销售产品，哪里就是它的渠道，线上电商只不过是品牌商家的一个渠道而已。同样道理，任何原生的电商品牌都不会放弃更加庞大的线下渠道。由阿里巴巴扶持的阿芙精油、三只松鼠等知名日化、食品电商品牌目前处于快速增长阶段，相信很快会达到电商销售的顶峰，线下的渠道拓展已经提上议程。

线下渠道的互联网化改造进入日程

互联网企业更具创新能力，它们不会像传统企业那样严格遵守规则，一定会带来一些“互联网思维”，改变传统营销渠道。这不是谁强谁弱的问题，而是谁先进谁落后的问题。显然，由互联网、移动互联网、物联网所带来的整个社会商业环境的改变已经不可逆转，适者生存，不适者淘汰。2014年，可以被称为传统渠道的互联网化元年。阿里并购银泰百货，可以说是互联网电商改造传统商业渠道的第一个大手笔。最令人不可思议的是，万达与腾讯、百度联合做万达电商。BAT不约而同地将投资触角伸向传统线下渠道，使得传统企业的上线之争烟消云散。

据传娃哈哈集团正在斥巨资整合其传统线下渠道“联销体模式”，进行渠道互联网化改造。如果整合成功，仅凭其巨大的营销网络体系，就可以再造一个与娃哈哈同量级的企业。而如果在这其中能够引入互联网思维，或将给中国市场商业环境带来翻天覆地的变化。

那些掌控着传统营销渠道的大佬们将会迎来二次腾飞的良机。当然，这一步一定不是一帆风顺的。如何通过互联网思维真正打通O2O渠道，选择什么样的O2O运营模式，仍是企业家需要思考和探索的难题。

线上线下企业品牌营销需要做好准备

篇10

这大大出乎我的想象和意料，我未曾意识到自己居然落伍到如此地步——我好歹还算个性格正常、对时髦话题也比较八卦的男人。但潮流变化总是无情，罗大佑、Beyond对于新时代的人而言越来越不那么主流，我们这些老男孩因此变得落寞。

对于很多商界中人而言，置身电子商务时代，有如我之于今日KTV。如果我要在KTV里不显得太过于落伍，必须得开始学唱新歌；同样，如果我们不想被新的商业时代所抛弃，必然都得学唱电子商务的新歌，毕竟过去数年网络购物已经为消费者普遍接受，且越来越多的人开始迷上这种新兴的购物形态。 　　构筑通向未来的战略平台

学唱电子商务的新歌，首先听到的一句就是“他比你先到”的歌词，这对于后来者而言无疑会催生出忧伤的情绪。时机永远是企业战略的一个至为关键的要素，传统线下品牌大多会因此困惑与纠结。

但电子商务只有先到者，未有晚到者；可怕的不是来迟了，而是来迟了却选择了错误的方法和切入路径——这将给企业带来致命的打击。让人吃惊的是，这种企业居然不在少数。以水军、网络炒作为核心业务的网络推手型公司成为很多公司切入电子商务时的首选合作伙伴，在微博等社会化媒体上以粉丝数量为卖点的专家或机构也被视为可以倚重的电商资源；如此这般选择可见企业在投入电子商务时的盲目。

战术手段选择失当主要因战略目标模糊所致；当企业面临各种时髦概念的冲击时，若无务实的战略目标作判断依据，难免会举止失措、做出错误的选择。因此，对于现阶段准备从线下往线上延伸的企业，厘清目标当为首务。

在确定电子商务战略时，企业应该将以下目标纳入其中：

第一、利用电子商务的趋势性力量，驱动企业改变过去单一的品牌传播方式，构建线上线下互动的营销模式，以性价比更高、综效更强的方式强化品牌影响力。线上与线下传播都面临着成本增长的难题，但二者的有效整合却能创造更优效应。化妆品品牌相宜本草在网络上产生的销量占其总体销量的比重有限，但网上销售所形成的强大市场影响力则远胜于此；同样，众多依托淘宝平台迅速发展起来的淘品牌实际销量远小于线下知名品牌，但网络口碑的放大效应使其在势头上可与传统品牌争锋。未来，企业应配合电子商务的投入将更多的营销费用转移到线上以扩大品牌影响。

第二、在控制成本与风险的基础上，构建稳健的电子商务平台。目前电子商务单个顾客获得成本之高，已超过很多人的想象，淘宝平台内的平均费用已经达到66.7元/人。很多企业基于网络营销低成本的假设盲目投入电子商务，在认知扭曲的基础上建立一个无法控制成本与风险的商务平台，无异于沙上建塔。必要的成本与风险控制意识，是企业进行团队架构、组织规划等平台建设作出理性选择的前提。

第三、避免传统渠道与网络渠道之间产品体系、价格体系的冲突，建立线上线下有机融合、相互促进的品牌管理体系。网络销售价格体系的不规范，有可能会带来短期销量的回馈，但其代价必然是企业电子商务体系的失控，及因此而带来的线下渠道的不稳定。

第四、建立起真正由消费者驱动的品牌营销架构。网络购物将消费者核心机制展现得淋漓尽致，这一特点将帮助传统渠道导向的成长型企业建立起更高效的顾客互动与反应机制，也能推动企业在消费者数据获得、产品测试、消费体验建设方面的进展。

电子商务发展的初级阶段已经上演了各类传奇，很多淘品牌的成长奇迹也被大肆渲染，淘宝为“树典型”提供大量免费营销资源所发挥的作用在这些故事中并没有得到必要而充分的阐述。如今，机会大门逐渐收窄，很多刚刚涉足电子商务的传统企业却幻想在这一新兴领域实现低投入、快增长、高回报的奇迹，无疑将带来很多隐患。过于注重在短期内实现销量的大幅度增长，必然会将企业带向战略的泥潭；要知道，即使那些跨渠道运作线上线下市场的成功品牌，电子商务在整体销售中的贡献目前也在10%左右。

以务实的态度，在有效控制风险与成本的基础上构筑一个务实、稳健的电子商务平台，这一目标在目前阶段应优先于对销量的追求。电子商务成本、风险日高，要从中挖掘出金矿，互联网基因、组织意识的培育及资源的沉淀尤为重要——这些才是从电子商务领域创造持续回报、实现销量规模的基础建设工作。

优势整合，品牌联营

新商业时代必然有其超越于传统的市场逻辑，新战略也必须以与之匹配的组织资源与管理运营平台作支撑。对这一问题缺乏必要认识所导致的失败，常见的有以下三种：

第一、受制于组织资源、人才团队及经验的匮乏，一些缺乏互联网基因的企业简单地将线下模式移植到网上，将已有产品“搬到”网络平台；且仍由传统营销人员为电商运作主体，未能能针对电商渠道开发独特的消费体验。这种做法看似集约化利用企业资源，实则简单粗暴，注定难以在网络世界立足。

第二、因企业缺乏将新兴渠道融入整体发展战略的长远考量，导致电子商务缺乏必要的组织、资源支持。在一些失败的例子中，企业对新兴力量的参与感到不安甚至是恐惧，来自传统渠道的反对力量如线下商、传统的销售管理团队等既得利益者成为问题的根源。在另一些失败的例子中，经营者采取随意的处置方式，对电子商务经营平台建设缺乏应有的重视，却寄希望于突然而至的爆发式增长。管理层未能建立起适应新变化的企业机制，使得电子商务与企业整体经营始终处于水油分离状态。

第三、基于风险与成本控制的考虑，企业采取较为松散的合作方式，与第三方公司合作运营，或者将电子商务事业全部“外包”了事，或者简单地将传统模式移植到网上，更有企业采取托管方式向合作方支付服务费。在合作过程中，为了适应新的商业模式，企业对新业务采取完全放任不管的政策，甚至放弃产品价格、渠道秩序方面的基本控制措施，一厢情愿地以为这样便能轻松地构建起风险防火墙，也能将成本降到最低。殊不知，从长期来看，缺乏必要的战略主动性带来的风险与成本代价更大，将使企业彻底错过电子商务带来的发展机遇。

没有与电子商务相匹配的组织、资源、人才、意识、文化，哪怕企业有足够的资金，也很难有所作为。例如，2009年8月中粮集团我买网上线，以价格低、绿色安全为旗帜进军电子商务，大家以为“我买网”依赖中粮集团强大实力、完整产业链，一上线就会成为食品B2C商城的老大，且会逐渐走向垄断。然而经过2年的发展，我买网并没有实现大的突破，消费者习惯制约、线上线下价格体系协调、仓储物流配送复杂整合都是“我买网”所头疼的。2011年9月，国内知名服饰品牌美特斯邦威宣告终止电子商务业务，一年不到6000多万投入打水漂。同样，知名服饰品牌报喜鸟创立的自主品牌电子商务网站BONO，处于不死不活的状态。

一半是火焰，一半是海水，这就是我们所面临的困境：由于未能找到合适的经营模式，不少原本对电子商务兴致盎然的知名品牌厂家开始变得意兴阑珊。

电子商务领域尚处于初始阶段，在资源、人才等各个层面尚不能能为企业提供与之对接的储备，这是一个不容忽视的问题。在此情况下，如何有效控制风险与成本，又能深度介入电子商务，将其融入品牌整体发展战略？企业需要通过组织、资源的优化整合，建立起一种能够保持发展与控制之间的恰当平衡的模式。

网络时代的基本精神特质是开放，其商业模式也体现出更为开放的追求，这一点同样适用于电子商务。开放企业边界、与外部组织深度整合，将过去简单、初级、松散的合作模式升级到更具战略意义的品牌联营模式，将是众多传统线下企业尤其是成长型品牌发展电子商务的一条重要路径。

品牌联营模式，即由厂家提供品牌、产品及营销费用的支持，由具电子商务人才、经验、资源优势的第三方专业团队负责运营及线上渠道开拓，双方结成更为稳定、长久的利益共同体，共同拟定战略、目标、预算及营销传播计划，共同经营、共担风险、共享利润。基于品牌联营的运作模式，厂家与运营商建立起一种“松紧型”关系，前期合作阶段其组织架构类似于虚拟、外设的企业电子商务事业部，运作成熟后可以考虑实体化，将项目公司化。

在日益复杂的流通环境中，企业应对传统渠道尚有捉襟见肘之感；线上线下平行运作将让企业陷入两线作战、两线皆弱的困境，最终难免出现独力难支的局面。品牌联营模式将企业从两线作战的困局中解放出来，同时有效地达成企业前述战略目标：

一、免去电商运营平台重复建设，走轻资产运营的路线，有效控制风险与成本。近年来一些服装类传统企业如美特斯邦威等纷纷赶时髦自建电子商务平台，前期投入成本过大难以为继，就是前车之鉴。

二、降低组织融合的难度。新旧经济所对应的企业基因、意识差别很大，传统企业要跟上互联网发展的逻辑尚需时日。很多失败的案例就在于管理、内控水平跟不上电子商务的需求，联营模式将有效地避免此类问题。

三、实现多渠道的兼容。线上线下平行运作最容易出现的问题是渠道管理混乱，导致渠道间相互侵蚀；联营模式能实现跨渠道运作的有效控制，有序管理线上线下价格体系，也便于实施系统、整合的品牌形象塑造与推广。

四、更贴近消费者。传统线下市场的渠道机制使得企业难以有效获得市场信息，而品牌联营模式则帮助企业把管理触觉直接延伸到市场，能及时收集到市场信息，更充分地了解消费者。

对于运营商而言，品牌联营模式将企业与与之深度整合，无论是在资源、资金、及时供货等支持上，都会获得有力保障，这将更有利于品牌在线上的发展。

当然，联营模式所要求的组织、资源等方面的深度整合，并非通过利益捆绑就能实现的，也非电子商务这种形态本身具备的什么特殊元素能解决问题的。

不管如何渲染电子商务的前沿性，不可改变的一个事实是：进入一个新的商业时代并成功地将机会转化为赚钱的生意，这里面没有神话与传奇，靠的都是商业上的基本原则。电子商务这一新兴业态之所以能够获得快速发展就在于它进一步强化了传统的消费法则。在创造消费价值的逻辑方面，新旧经济一脉相承。不论新歌、老歌，唱得好的还是嗓子好、有经验的专业歌手；同样，要将电子商务玩活，还有赖于一些传统的生意经。