养老战略规划范文

导语：如何才能写好一篇养老战略规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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根据客户实际的需求，确定咨询板块，组建企业内外联合项目专家组，进驻客户公司内部，调研诊断，提出项目解决方案并辅导实施，完成既定的咨询任务和目标。

人才培训

通过调研客户公司发展中管理问题，根据公司的实际需求，为企业量身定做开发培训课程，采取个性化的方式实施培训，提高公司的综合实力，持续跟踪培训效果。

人力资源管理咨询，是通过宏观环境与产业环境分析、标杆研究、内部资源与能力评估等方式，明确企业愿景、管理思想、业务布局、发展目标、成长阶梯，并将战略规划按业务、时间、支撑三个导向进行分解，使企业战略清晰、业务布局更合理、职能体系更完善，帮助企业在战略规划过程中，关注存量与增量的结合，关注新市场、新业务模式、新产品、新资源和新能力的配置；

**人力资源咨询以战略咨询为导向，运用独创的战略理论和咨询工具，通过全程“驻场式”咨询模式，对企业存在的问题进行调研诊断，提出切合实际的解决方案，并教练式辅导实施落地，培养企业发展中坚团队，解决中小企业在发展中面临的战略问题、管理问题、人才问题，全面实现企业信息化管理！

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可见，在英国人的理财概念中，就包括了日常收支筹划和非商业性投资盈利等两个部分。在他们的心目中，储蓄、炒股、购买政府债券是投资，购买住房和各种收藏品也是一种投资。而对这些投资的运筹和规划，也就自然成了理财的过程。这种概念在人们心目中已根深蒂固。

理财观念深入人心

英国是一个负债消费的国家，人们对借贷消费、“寅吃卯粮”习以为常。购买住房要抵押贷款，日常购物也会信用透支，学生上学也需要贷款。因此，就需要了解利率短期和长期的走势、就业和工资增长的前景，从而对自己的还贷能力和还贷时间有一个大致的规划。否则，就难免陷入财务危机。

不过，绝大多数人还是能够做到量人为出的。汇丰银行的一项调查发现，随着银行电话和互联网服务的发达，许多人渐成“理财专家”。例如，25％的受访者清楚地知道他们在银行的准确存款数字，45％的受访者大致上能说出自己的银行存款数目，相差不足10英镑。10％的受访者甚至每天都要查核自己的银行结余。每5个人当中，就有 1个人每天3次查核他们的账户。他们大多数使用电话和互联网银行咨询业务。同时，调查还发现，近75％使用电话和互联网银行服务的民众知道银行提供的各种服务。有趣的是，男性查账的人数高于女性，分别为25％和13％。汇丰银行电子服务部门主管康斯坦丁表示，银行提供的科技改变了人们的理财习惯，使理财变得更为方便和有趣，因此，很多客户已经成为了自己的“会计经理”。60％的“理财专家”从来没有出现赤字。

边玩边赚钱

或许一半是历史文化原因，一半是经济富足的支持，英国人很会休闲。过去二三十年来，英国人更把休闲与投资结合到一起，在玩乐和消遣中赚取利润，成为个人理财的一个组成部分。

艺术品市场是英国一个重要的休闲投资市场，这个市场从20世纪90年代初以来一直兴盛不衰，目前，总价值达数十亿英镑，占整个欧洲艺术市场的50％还多。艺术品在众多休闲投资产品中是最易使投资者眼球放光的产品。在这个市场中，既有过去艺术大师的作品，也有新生代艺术家作品，而且价值增长很快。目前，各类艺术基金公司、投资公司和个人收藏家等群英荟萃。在这个市场淘金与游戏的，既有腰缠万贯的艺术品收藏家，也有越来越多的小投资者。

名牌陈年葡萄酒是英国许多休闲投资者的另一个领域。波尔多、白兰地和隆河谷(Bordeaux，Burgundy and Rhone)等30余种著名葡萄酒品牌全都身价不菲，升值潜力巨大，因此成为许多投资经纪人推荐的升值物品。另外，还有体育纪念品的投资。英国人酷爱足球，有关足球的纪念品也随着足球热的升温而不断增值。高尔夫球、板球、网球和钓鱼运动的有关纪念品也成为人们收藏的投资物品。赛马也是投资者追逐的热门之一，这是一个对沉迷于赛马活动的赛马爱好者具有极大吸引力的休闲投资领域，尤其是富人对在此领域投资更是趋之若鹜。

经典汽车投资是英国休闲投资的另一个重要方面。《环球》杂志记者在英国博纳姆拍卖行一次老爷车拍卖活动中看到，拍品中既有英国本地劳斯莱斯生产的早期豪华汽车，也有美国和欧洲大陆的产品。这个市场从20世纪80年代开始兴盛，90年代一度陷入低潮，现在又渐成规模。在市场的高端，经典车比新型号车更为值钱。

理财机构业务繁忙

初到英国，就听到过一种说法，说社会治理“美国靠律师，英国靠会计”。可见英国的会计制度多么严格，会计队伍多么庞大，财务运转多么复杂。确实，在英国，会计咨询服务非常方便， 该行业在英国整个经济中所占比例达到5％左右。许多有钱人，如体育与文艺明星、公司高级职员、资财雄厚的个体业者等，都有自己的理财顾问或会计师。这是个人和家庭理财不可或缺的基础设施。

在英国，与个人理财关系密切的领域十分广阔和繁杂。如养老基金、共同基金和其他各类基金的运筹和投资；传统的股票和债券、黄金和房地产以及各类金融衍生产品的投资；纳税和各类税收优惠的计算与领取；什么人在什么情况下可以享受什么样的社会福利和享受多少；在银行怎样才能根据自身情况选择最合理的存款和贷款方式；如何最大限度地享受金融部门提供的服务；甚至如何利用税收法律的漏洞把纳税额尽量降到最小限度；等等。对于这些，没有专业知识是很难弄明白的，有时应该享受的权益从自己身边溜走或陷入圈套还不知道。

因此，要想管好自己的钱袋，或者在浩如烟海的投资领域中做出正确选择赚取利润，就不得不依靠专业化的资本管理和投资公司。当前，英国五花八门的理财公司如基金公司、资产管理公司、投资公司就承担起了对大宗基金如养老基金和慈善基金的管理和经营，保险公司和各个金融机构也都提供理财服务，众多的咨询机构和专家也随时向客户提供现成的帮助。他们不仅帮助客户设计总体的战略规划，还对实现这些规划的具体步骤给予具体指导。因此，可以说，英国人个人理财已在相当大的程度上实现了社会化。

例如，英国的养老金管理和投资运作就是一个十分典型的例子。英国实行 3种养老金制度，其中公司养老基金和个人在保险公司自储养老基金，数额都十分庞大。要让它们活起来，达到钱生钱、创造利润的目的，管理养老金的基金公司功不可没。英国养老基金的63％都投资股票市场，还有部分投资债券。

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论文关键词:黑龙江　新型农村社会养老保险　实施方案

论文摘要:黑龙江省农村社会养老保险制度起步较早，发展缓慢，而农村地区对社会养老保险又有较强的需求。国家新型农村社会养老保险试点指导意见，为黑龙江省建立新型农村社会养老保险制度提供了重要契机。黑龙江省建立新型农村社会养老保险制度，要做好以下几方面的工作:做好战略规划;制定切实可行的试点实施方案;与促进农村经济发展结合起来;落实实施措施。

新型农村社会养老保险试点是黑龙江省落实和推进新型农村社会养老保险制度、解决农村居民老有所养问题的一个契机。黑龙江省是农业大省，产粮大省，而且要在2012年实现千亿斤粮食发展战略，新型农村社会养老保险制度作为一项惠农制度应该在全省提前实现对农村适龄居民的全覆盖，这样更有利于调动广大农民的种粮积极性，减少外出人员的后顾之忧，有利于劳动力转移和现代农业的发展。同时，也有利于解决农村贫困问题，让广大农村居民真正享受到改革开放的成果，享受自己多年支持国家经济发展的回报。

一、黑龙江省农村社会养老保险制度发展现状

黑龙江省农村社会养老保险制度建设起始于20世纪90年代，1992年民政部制定颁发了《县级农村社会养老保险基本方案《(试行)》。1994年，黑龙江省人民政府根据《基本方案》的内容颁布了《黑龙江省农村社会养老保险规定》，大力推广农村社会养老保险工作。但由于《基本方案》制度设计上的缺陷，加上中央政府机构调整等原因，1998年后，全国大部分地区农村社会养老保险工作进展缓慢甚至陷人停顿状态。1999年由于国务院决定对已有的业务进行清理整顿，停止接受新业务，黑龙江省农村社会养老保险工作处于半停滞状态，新参保人数锐减。截至2007年底，全省有111个县(市、区)，70%的乡镇开展了农村社会养老保险，截至2007年底农村人口已达1 762. 9万人，仅有184万农民参加了农村社会养老保险。截至2008年6月末全省共拨付农保基金306. 45万元，涉及到26 892人次，领取保费的有67 568人。目前全省领取养老金的农民中，领取标准每月只有几角钱的占25 %，每月领取五六元的占50%。以阿城市为例，每年续缴率仅为1%，从2000年至2005年阿城市新增参保人数每年为6人。阿城市共有355人领取农村养老金，社保部门每月共计发放2 320. 30元，月人均领取6. 5元，其中月领取养老金超过60元的只有7人。可见，虽然黑龙江省农村社会养老保险制度起步较早，但发展缓慢。

然而，黑龙江省农村地区对社会养老保险有较强的需求。2008年一项对黑龙江省依安县、双城市、五常县、肇东市四个市县的调查显示:参加社会养老保险已经成为增加农民收人之后，农民最想解决的现实问题。农民养老观念开始由“家庭养老”向“社会养老”转变。农村参加养老保险率低，仍受到家庭经济条件的限制。农民的养老保险参与意愿深刻影响农村社会养老保险制度开展。随着人口老龄化日益加重，家庭养老功能弱化、土地保障功能降低，传统的农村养老保障模式已不足以保障农村老人的晚年生活，在农村地区迫切需要建立新型社会养老保险制度。

二、国家政策提供重要契机

2009年9月1日，国家出台了《国务院关于开展新型农村社会养老保险试点的指导意见》，从2009年起开展新型农村社会养老保险(以下简称新型农村社会养老保险)试点。

新型农村社会养老保险试点的基本原则是“保基本、广覆盖、有弹性、可持续”。任务目标是探索建立个人缴费、集体补助、政府补贴相结合的新型农村社会养老保险制度，实行社会统筹与个人账户相结合，与家庭养老、土地保障、社会救助等其他社会保障政策措施相配套，保障农村居民老年基本生活。新型农村社会养老保险基金由个人缴费、集体补助、政府补贴构成。国家为每个新型农村社会养老保险参保人建立终身记录的养老保险个人账户。养老金待遇由基础养老金和个人账户养老金组成，支付终身。中央确定的基础养老金标准为每人每月55元，年龄满60周岁时开始领取。 转贴于 2009年黑龙江省的宝清、宁安、依兰等13个县市区参加全国首批新型农村社会养老保险试点，使170万农民受益。新型农村社会养老保险试点是黑龙江省落实和推进新型农村社会养老保险制度的一个契机，全省要结合省情制定好切实可行的新型农村社会养老保险实施方案，进而建立起新型农村社会养老保险制度，解决全省农村居民老有所养问题，达到农民生活安康，农业经济快速发展。

三、黑龙江省建立新型农村社会养老保险制度的建议

1.做好战略规划。国家规定2009年试点覆盖面为全国10%的县(市、区、旗)，以后逐步扩大试点，在全国普遍实施，2020年之前基本实现对农村适龄居民的全覆盖。黑龙江省要力争在2015年实现全覆盖，农村参保居民月领取养老金达到90元，2012年覆盖率达到60%，农村参保居民月领取养老金达到75元，2009年试点地区农村参保居民月领取养老金60元，每年涨5元，做好规划更利于制度实行。

2.制定切实可行的试点实施方案。制定实施方案，必须遵循国家制定的新型农村社会养老保险试点指导意见并结合黑龙江省实际，要区别不同地区情况制定切实可行的实施方案，分条明晰试点可能涉及的各个方面的要求、具体实施办法等。同时要特别考虑农村不同群体的特殊需求。农村特殊群体包括三类人:一是农村的“五保”户、贫困户，他们是农村社会救济的对象。二是失地农民，尤其是进人老年的失地农民，他们丧失了劳动能力，又没有了土地的生活保障，成为养老保险制度必须首要针对的对象。三是那些因缺少劳力而陷于生活窘迫的家庭，尤其是无子女在身边照顾的单身老人和老年夫妇应该特殊考虑。四是计划生育户即独生子女户和两女户。按现行“农村计划生育奖励扶助制度”，当其夫妇一方或双方年满60周岁时，可领取每人每年600元的养老扶助资金，该奖励只是杯水车薪。

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2008年9月6日，由友邦保险首度发起的中国市场第一份“中国主要城市居民保险需求及消费调查”结果报告在上海出炉。友邦保险该调查项目在亚洲地区，包括香港、马来西亚等地市场实施4年后，今年首次在中国大陆发起，调查范围涉及北京、上海、广州、深圳、南京、徐州、汕头等七个主要城市。该调查旨在深入了解国内居民在生活理财与保障方面的潜在需求及保险意识、保险产品认知及顾虑、保险消费习惯及满意度等。

结果显示，长寿和健康带来的财务风险已成为中国消费者的重要顾虑之一：60%受访者希望退休后主要收入来源为社保基金和个人存款，却又有相同数量的受访者（60%）对自己退休后拥有充足资金维持生活不表乐观；此外，随着居民生活水平的提高、平均寿命的延长，71%受访者认为疾病是他们顾虑最大的生活事件，然而仍有50%以上的受访者认为如果家中有人患上重疾将没有足够的资金维持未来十年的家庭生活，调查果更显示重疾投保率仅为15%，由此可见国内居民的实际忧虑与现实投保行为的巨大落差。

这无疑警示了国内居民尽管清楚意识到生活中可能面临的主要风险和自身薄弱的应对能力，却在保障措施上未采取合理的预见与规划，也向保险行业指明了国内市场现存的巨大挑战和无限商机。

友邦保险中国区总裁陈荣声表示：“随着中国社会主义市场经济的飞速发展，本土市场始终是友邦全球战略规划中的重中之重。只有深入地研究市场，我们才有机会更好地根据市场反馈设计产品并提供良好服务。中国保险市场投保现状与保险需求还存在一定落差，尤其是重大疾病和养老的保险产品有很大的市场需求潜力，友邦保险必将持续关注国内居民多元化、个性化的真实需求，充分考虑中国特有的市场环境和经济发展趋势，致力于以市场状况和客户需求为出发点的产品设计与开发。”

华东师范大学教授余南平对此调查报告表示支持：“本次调查不仅可以令我们清晰看到国民保险知识普及的重要性与迫切性，而且令保险行业更加确信以市场需求为导向的产品、服务创新才是保险市场健康、快速发展的根本。

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01体系构建原则

在经济全球化、互联网技术快速发展、商业模式不断变革的今天，管理会计在企业经营管理中的作用日益突出，助于企业战略以及经营管理，充分发挥预测、决策、计划、组织、控制、评价等职能，实现价值创造。笔者认为管理会计本质是服务于管理的会计，管理会计体系的构建要依托财务会计与业务信息，满足企业经营管理需要，促进战略目标实现。财务会计的体系侧重于财务信息的确认、计量、记录与报告。管理会计体系则需要引入非财务信息，构建管理会计核算体系，并为管理会计应用体系提供信息。管理会计应用体系侧重于管理会计工具的运用，旨在提升内部管理。管理会计报告体系则是管理会计应用体系的升华，是对企业不同角色人员的信息披露与报告，满足信息管理与决策需要。管理会计体系构建从目标上看，应围绕公司战略与经营管理目标来开展。从实施过程看，依托财务与业务的融合来核算，核算的深度与广度要注重成本效益原则。从评价标准看，更加看重资源使用的效率与质量。从会计人员来看，关注企业价值导向性，会计人员通过优化决策、控制成本、提高投资收益、战略税收筹划等为企业价值增值做出应有贡献。在商业模式创新、日常运营支持、资源分配与整合、战略决策支持、风险预警分析、数据挖掘等方面体现会计的价值。

02管理会计核算体系

财务会计核算主要解决企业交易在财务环节的确认、计量、记录。管理会计主要解决企业交易在管理环节的确认、计量与记录问题。与财务会计相比最大的区别就是广泛地引入了非财务数据，并且促使财务与非财务数据的融合，满足内部管理需要。

（一）非财务数据内容构建。以管理需求为出发点获取非财务信息，结合平衡计分卡，从客户、产品、内部经营、员工层面来设计。客户层面从客户服务能力（时间、质量、满意度）、客户获利能力（客户净利润、客户净投资、客户市场份额）、客户保持能力（客户保值增值投入、客户保值增值净利润）来构建。产品层面从业务类型、市场份额（行业、渠道、地区）、产品收益、产品定价、产品创新来构建。内部经营流程层面从工作标准化、工作效率（指令、资金、业务）、工作质量来构建。员工学习与成长层面从核心员工保留、关键人才引进、员工培养、文化建设来构建。

（二）非财务数据标准确定。财务数据确认准确性依靠原始单据的真实性与准确性，此外财务单据主要是发票，管理规范，来源统一。非财务数据确认则存在标准不统一、原始单据种类繁多、来源广泛等特征。在核算领域推行管理会计首先要规范非财务数据统计标准。养老保险公司日常经营涉及大量非财务数据，为了发挥数据价值需要在非财务数据采集、加工、整理、汇总各个环节进行管理。用统计制度进行规范，确保数据标准统一，并且在系统使用中固化到系统中，实现数据连贯统一。通过建立完善的标准体系，实现统一源头、口径、路径统一。

（三）财务数据与非财务数据融合。大量非财务数据存在于业务系统，为了实现财务与业务数据的关联与统一，保证财务数据与非财务数的融合全面，必须要将全部非财务数据维度同步自动流转至财务系统，满足财务环节多维核算需要。实现财务数据在数据管理各维度、各颗粒度的精细核算。公司统计信息系统从各个业务系统数据库将非财务数据进行抽取、加工和整理，同时从财务SAP系统抽取财务数据，实现财务和业务数据的多维查询。数据的融合离不开财务与业务流程的融合。一方面，业务角度信息需要通过标准、流程、制度将非财务信息第一时间进行采集，通过各方审核校验保证数据质量，另一方面财务角度需要对原始单据细化管理，确保财务信息多维核算。利用IT技术最大限度地实现数据共享。

（四）管理会计核算方法运用。由于年金产品以及第三方管理资产产品定价明确、盈利模式清晰，因此管理收入核算环节与传统会计基本保持一致，养老保险公司管理会计核算方法主要应用于成本费用核算环节。主要解决多维度成本确定、成本驱动因子确定、成本分摊等问题。1.多维度成本确定。多维度成本确定需要依托作业成本法，确定作业及作业链，将产品研发（产品设计、系统开发）、产品销售（投标、客户关系维护、宣传、合同签署）、运营管理（受托、账管、投管）－账户开立、资金到账归集、分配与记账。投资管理（投资资产投资户管理、投资资金运作管理、投资资金估值）、客户服务、后勤保障（人力、财务、办公、风控）等环节作为基本作业链，同时将地区、行业、产品、客户等多维度非财务信息进行集中一体化处理。实现各作业链多维度成本，为管理会计应用体系多维分析查询做准备。2.成本驱动因子选择与确定。成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。从经营管理来看，战略规划环节需要考量结构性成本动因，日常经营中重则重点关注执行性成本动因。结构性成本动因包括业务规模、经营范围、人员经验、技术水平、产品多样性。应从业务规模经济、前后台业务整合程度、学习溢出效应、信息技术选择方面考量成本投入与产出，寻求成本驱动因子。执行性成本动因包括人力与IT生产能力运用、全面质量管理情况、年金及第三方委托管理资产产品结构、公司内部及外部联结关系，应根据作业属性从执行层面、数量层面、强度层面确定成本驱动因子，从源头上消除非增值作业，以改善经营业绩。3.成本分摊。由于养老保险公司最大的资产与支出都在人力资源，因此间接费用归集与分配主要依托工时来分配，配合业务条线与作业条线将人工成本进行分摊。此外，科技进步与互联网+的大发展让软件系统成为企业发展的核心资源。系统开发及维护成本按照系统属性进行归属，分别从销售客服域、业务运营域、投资管理域、管理决策域、公共服务域、业务支持域进行分解。除了应用领域属性，还应增加研发属性。按照生命周期从系统需求分析、规划与设计、开发、测试、验收等环节进行核算，并将成本进行归集，归集时按照系统属性进行归集。其中单独购置的软件直接归集，设计研发的软件需结合软件生命周期分别归集到6大应用领域，对于各个应用领域的软件分别归集到产品，其中销售客服域、业务运营域据量也更为庞大，如果没有信息科技体系的支撑是难以实施的。这也是长时间来管理会计体系进展缓慢的一个重要制约，电子系统是养老保险公司的核心资源，产品设计与业务开展都离不开大量系统的建设与使用，信息流转与资金流转承载了公司的主要业务，为了发挥管理会计价值，应将系统设计与建设以及管理会计实施统筹考虑，确保公司IT体系连贯、统一、接口规范、信息交互高效便捷。利用大数据、云计算和移动互联网搭建管理会计系统，对经营过程中的数据进行分析，可以缩短分析周期，此外，可以通过移动终端实时查看企业相关经营数据、费用报销、经营运行。

（五）实施数据质量管控。养老保险公司是信息密集型企业，不仅年金产品是信息产品，养老保险公司的业务处理和管理决策也是信息获取、传递、分析与运用的过程。为有效地发挥数据信息在管理会计体系中的作用，必须建立统一规范的数据标准体系，实施全业务全流程数据质量管控，并对源数据进行获取验证，通过采取多种措施保证业务数据的质量。通过搭建完善、共享、统一管理的数据环境，提高管理会计实施的效率和效果。

03管理会计应用体系

管理会计应用体系依托管理会计核算体系成果，将管理会计工具与企业管理充分结合，实现服务管理的目标。管理会计应用体系构建可以结合企业的现状，从管理的职能、管理对象、企业资源要素、管理层次等角度来实施。从管理的职能来看，管理的主要职能包括计划、组织、指挥、协调和控制、评价、决策、激励、创新等。按照会计信息管理系统论的观点，会计为组织的经营管理提供信息，管理会计的应用侧重于计划、控制、决策、评价等环节。从企业管理对象来看，管理会计应用领域包括人力资源领域、市场领域、作业与流程领域、文化制度与机制领域、项目领域、资金领域、技术领域。从企业资源要素来看，管理会计应用领域包括人力资源领域、材料资源领域、技术资源领域、资金领域、市场与客户领域、政府与政策资源领域。从企业管理层次来看，管理会计应用领域包括决策层应用、业务层面应用、执行层面应用。管理会计在各个领域的应用按照企业的实际情况分步推进，逐渐整合。

（一）计划层面，应用战略管理会计。战略管理是从长期角度考虑企业的内外部环境及现状，寻求机会并管理风险，持续改善经营，增加创新与盈利能力。管理会计在计划职能应用应从战略层面和日常预算管理两方面考虑。从战略层面来看，管理会计主要应用中于战略决策领域、战略成本管理领域。在战略决策领域，管理会计通过内外部信息获取、加工与确认，外部竞争环境分析、利用科学模型计量与分析，为战略决策提供信息依据。在战略成本管理领域，管理会计对一定时期企业成本结构与成本动因、成本变化趋势进行计量与评定，为日常经营环节成本管理提供框架及边界。从全面预算管理角度来看，全面预算管理是企业战略在日常经营过程中的落实与细化。经过战略规划，企业的资金、人员、技术、材料等要素布局已初步确定，预算是对各个资源要素的计划，管理会计通过对经营状况多维度、全时段的确认与计量，开展目标比较与控制，推动全面预算管理的实施。

（二）控制与评价层面，实施全面预算管理进行过程控制。在财务方面，开展作业成本法核算不同产品、地区、行业、渠道的成本与收入，待时机成熟建立成本中心、利润中心、投资中心，并通过与预算的比较进行控制。此外积极寻求成本驱动因素，科学核算成本，并将目标成本法、边际贡献分析等应用于盈利分析，提升创新产品的效益。在产品层面建立企业年金、职业年金、基本养老保险、养老保障产品、养老金产品分析，通过本量利分析比较产品线成本与收益及贡献目标值与实际值，并从地区、行业、作业、渠道角度控制业务部门和业务单元的成本，提升盈利能力。在研发层面，从软件系统需求分析、设计、研发、评价等环节做好前期论证，加强系统开发过程控制，确保研发成果与研发成本匹配，做好软件规划及预算落实。在员工层面运用管理会计工具探索实现员工层面工作控制表、损益表、学习成长表。采取合理措施确保工作计划与任务落实，从文化与制度方面营造良好的员工成长环境，促进员工学习与成长。在客户层面搭建客户盈利性分析模型，对费率、客户结构、获取成本进行分析，监测客户满意度、客户投诉率、客户流失率。在内部运营维度控制业务运转效率，从中标、签约、到账、投资、待遇支付、计划终止、客户服务等方面控制业务运转进程，将无效作业消除并增加增值作业，促进效率提升。

（三）预测层面，预测是管理的职能之一，养老保险公司的预测职能主要侧重于市场与业务、财务两个层面。在市场与业务层面，要与市场团队、研发团队紧密结合，进行市场分析、机会洞察及价格确定，与生产团队一起分析产品性能和成本结构，从会计角度提供决策支持和增值服务。不仅关注目标、预算、绩效评价等信息，还要分析同行业竞争对手优劣势及供应商及客户的经营状况及潜在的用户需求。在财务层面，预算控制、资金筹融资需求的确定、财务预警功能的发挥、目标成本的确定、收入预测、盈利预测、现金流预测等都需要发挥管理会计预测职能。

04管理会计报告体系

管理会计报告是管理会计的最终产品，管理会计报告的价值最终通过提升核心竞争力来体现。一方面对会计信息进行加工、整合，准确及时刻画公司经营管理现状，另一方面对管理会计报告的前端业务流和信息进行规范和引导。从信息需求角度，管理会计报告体系分为针对决策层的管理会计报告、针对管理层的管理会计报告、针对操作层的管理会计报告。运用平衡计分卡，管理会计报告分为财务报告、客户情况报告、业务运营情况报告、员工学习与成长报告。从企业管理对象来看，管理会计体系报告包括销售情况报告、市场运营情况报告（供应商情况报告、政府与政策资源情况报告）、投资管理情况报告、财务报告、运营情况报告（受托、账管、投管、养老金、养老保障、受托）、风险管理情况报告、组织机构设计与运转情况报告、信息化情况报告。

（一）针对战略层决策者管理会计报告。战略层决策者是公司高层管理人员，决策是其经营管理最重要的工作，对信息的要求高、关注关键价值驱动因素，注重异常事件和数字、注重财务和业务经营成果的分析、注重预测，大部分决策问题是非结构化的问题，需要利用自身的经验来判断和决策。因此战略层的管理会计报告内容更加宏观、重点更加突出，主要分为：经营环境报告、资源受托责任的履行情况报告、重大财务和经营决策情况报告、价值贡献情况报告、预算管理情况报告。

（二）针对中间层管理会计报告。中间层面临的问题大多是结构化的问题，大多采用程序化的决策方式，比战略层决策更加深入，信息的主要功能是管理和控制。主要分为以下几种：预算报告、生产经营管理决策情况报告、资金运营与现金流情况报告、绩效评价报告。中间层管理会计报告还可以应用平衡积分卡工具，通过管理会计基础体系和管理会计应用体系的构建开展动态评价，将公司战略进行细化，寻找价值驱动因素并评估权重进行评分，定期将评分结果向操作层反馈，通过操作层管理会计报告寻找问题解决方案并挖掘机会与调整事项，促进战略目标从战略层向操作层的有效传导。此外，由于养老保险行业是新兴行业，借鉴经验少，可以运用标杆法，从同业寻找标杆标准，并对本企业的战略选择和实施效果进行评价。

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关键词：设计标准化；房地产；开发；流程

进入21世纪以来，房地产行业发展十分迅猛，涌现出了许多优秀的房地产企业。房地产企业的发展已经不再局限于某一个城市，形成了跨地域的大型集团公司。为了实现跨区域的快速发展，许多大型企业沿用了汽车行业“标准化”设计的逻辑，形成了房地产项目的“设计标准化”理念，实现一套标准的管理模式。

1设计标准化的积极作用

基于市场的需求以及基本国情、民情，目前房地产运营模式是属于以“住宅”开发理念为基础的，而真正的实现房地产项目的产业化发展，必须要以“产品”的角度来看待房地产。现阶段，中小型房地产企业在运营管理层面仍旧处于一种差异化的开发模式，一线企业往往却秉持着标准化的开发模式。对于房地产的经营本质而言，采用差异化开发的模式弊端已经逐步显现，开发流程的差异性、产品的差异性使得开发商一直处于一个不熟悉产品的阶段，那么将会为项目开发带来未可知的风险，无法获得发展。而采用标准化设计，对于地产项目开发、后期管理都有着重要的积极作用。1.1有效提升开发效率地产项目的标准化，对于项目开发前期而言，有助于缩短投资决策、规划设计、项目定位等前期工作的时间，继而提升效率。对于不同城市的相似项目而言，尽管在土地成本上各有差异，但从流程上来讲，按照标准化流程来引导项目开发进度，避免地区开发商因不熟悉产品、流程带来的资金周转率差、进度慢的弊端1.2优化流程，提升项目开发质量对于不同的城市的房地产项目开发，基于各个城市的经济发展、人文环境、政策环境的差异，往往在具体的流程开发上存在一定的差异。如果采取一次性的设计开发，那么在设计初期对于项目后阶段的发展往往是无法预料的，而采用标准化的设计，经过市场检验的地产项目，其优势、弊端已经有所显现，在后续的开发过程中，会进一步的优化开发流程，改善标准水平，继而提升项目开发的质量，确保市场好评。1.3降低开发成本，规避风险项目前期设计标准化，部品的集中采购，严格的成本控制标准，再加上可缩短左右的开发周期，因而开发成本和费用将大幅降低。可使企业快速准确的判别价值，降低拿地风险；通过实施标准合同，可降低法律风险；推行开发实施标准，可降低管理风险。1.4提升品牌文化，增加核心竞争力随着房地产整体市场和经济环境的进一步调控，建造成本势必都会产生不同的增加，房地产行业中的市场竞争也将会愈演愈烈，房地产行业将会迎来“微利时代”。对于整个项目而言，资金周转率以及开发效率将会成为房地产企业的核心竞争力，而采用标准化的设计无疑会令企业的核心竞争力进一步的提升。与此同时，市场的良好反馈有助于企业形成良好的口碑，继而形成品牌文化，巩固企业的良好形象，对企业的战略发展有着重要意义。

2房地产项目设计标准化的构建

2.1标准化的构建对于房地产项目而言，标准化设计并不是从一而终的，项目产品的标准化构建必然经过一系列的市场反馈、开发积累、战略完善，不断的微调和完善，继而形成一种适应企业开发模式与市场发展的标准化模式。但这种微调往往是局部的，整体架构设计往往是固定的，一般一个成熟的标准化产品均需经历下面几个阶段，才可以建立形成：制定企业标准化战略规划，确定组成——对照战略发展规划，进行项目筛选——对符合战略规划的项目进行细致的分析——确定产品线——技术标准化、成本标准、产品设计标准等——明确各种价格和风格以及成本标准的产品线方式，主要有顾客和城市以及项目规模选。2.2房地产项目标准化产品操作无论是产品标准化的最初积累阶段，还是现在的高速发展的复制阶段，产品标准化的产品均需立足市场，细分客户和土地，使土地属性和客户需求相对应，构建产品，建立土地属性、客户、产品的对应关系。在构建产品的同时，制订产品的技术标准和产品模块库，为企业在各地不同城市的开发提供快速发展所需的产品。（1）市场分析是所有房地产项目开发之前必须要进行的流程之一。最主要的内容是对客户的定位和分类，实际工作内容就是根据客户的需求进行分类。在“大数据”时代，市场分析的准确性较高，从而能够帮助项目开发定位的精准性。目前而言，根据相关的调研结果表示，房屋市场对于房屋需求主要分为三种类型：刚性需求（获得基础房屋功能）、改善性需求（改善居住环境）以及投资需求（租赁、增值、养老）。不同市场需求所对应产品的价格也随之改变、设计方案、开发流程标准也将产生较大的需求。（2）土地分析。对于标准化的开发流程而言，土地分析主要包括对土地属性的分析，如交通环境、周边商圈配套、地块区位。土地属性细分就是对土地的区域位置和周边配套等方面进行细分。（3）产品分析。土地适合做哪类客户，各类客户分别看重土地的哪些价值，土地属性需与客户需求相对应，完成产品线的框架，产品线的规划需从客户、土地和产品三者的统一出发，使之相互匹配。产品线实际上只是产品的一个基本方向与基本框架，想要形成一个标准化的产品线，还需要从技术层面、成本管理、后期管理多个角度进行标准化的细化。土地、产品、客户三者之间需相互协调、统一，形成对应，才能适应市场的需求。房地产企业在开发过程中，因应市场的需要，不断筛选出适应企业战略和市场需求的标准化产品。（4）标准化主要包括成本管理标准化以及工程管理标准化。成本管理标准化主要包括：规划设计标准化、合同标准化、成本标准化以及战略采购的标准化；工程管理标准化包括：结构施工标准化管理、装修施工的标准化管理。

3结束语

标准化开发与设计是房地产项目发展的主要趋势。构建了标准的房地产产品线之后，房地产企业想要跨区域开发新项目，仅仅需要组建一个开发团队，按照标准化的流程进行操作和落实实践以及管理，就能够有效的保证项目开发各个关键节点的工作高效率的完成，同时也能够一定成都的保证产品质量的标准，获得市场的高度认可。

参考文献：

[1]吴光东.苏振民有效集团管控加速万科住宅产业化进程[J].改革与战略,2012.

[2]赵瑾.中国城市住宅设计标准化研究[D].太原理工大学,2014.

篇7

（一）加强规划的前瞻性、战略性研究，提高规划的科学性和合理性。正视*城市建设与国内外先进城市存在的差距，确立忧患意识和责任意识，以学习、追赶国内外先进城市为目标，整合城乡规划研究中心和规划设计研究院力量，结合对*市城市总体规划实施情况分析，深化*城市发展战略和城市功能转型与提升的策略研究。进一步强化城市重要公共设施及公路、铁路、轨道等重要节点方案研究。优化住房建设规划，完善住房供应结构，配合有关部门研究制定政策措施，优先保障政策性住房规划的落实，积极引导房地产市场健康稳定发展。

（二）深化次区域规划，加快推进城乡一体化进程。以深化*地区、奉化—鄞南地区、象山港地区等次区域规划和落实省“两规衔接”工作为抓手，抓紧完善各县（市）域总体规划和小城镇规划，启动*南部三门湾发展战略规划，着力构建大都市各组团之间有机分工协作、紧密便捷联系的格局。要以“洁化大地、绿化村镇、美化庭院”为目标，加快乡、村规划的编制进程，以示范村村庄规划、村庄整治与建设规划为重点，推进新农村建设。

（三）以“中提升”项目为重点，全面推进重点项目会战攻坚。重点深化细化杭州湾新区、*海铁联运枢纽区块、*旅游度假区、*奥体中心、庄桥机场、*北岸区块等重点功能区块规划，保障“中提升”重点项目规划“落地”。配合重大交通基础设施建设会战攻坚，重点是审批穿山疏港高速公路、*保税港区首期集装箱码头、货运北环线、*改建等重大交通项目规划方案。组织开展道路交通专题研究，完善*、*的道路网系统，提出通途路、世纪大道快速路改造方案，启动城市快速公交线网规划研究，进一步优化城市快速轨道线网规划，配合做好轨道交通一期工程建设，并对规划实施中的交通疏解问题进行深入研究，提出相应对策。

（四）健全公共服务体系，优化人居环境。围绕深入实施六大民生改善工程，继续抓好城市专项规划和控制性详细规划的完善、调整和报批工作。牵头组织编制与城乡环境、市民生活密切相关的住房建设、排污设施等专项规划。以社区控制单元为管理平台，对商服、教育、医疗、体育、养老、给水、电力等各项设施作进一步的综合考虑，落实用地，促进公共资源配置的均衡性、基本性和便利性。

（五）营造城市特色，提升城市形象。按照城市总体设计要求，进一步加强对城市门户空间体系、城市雕塑的整体规划，构建城市形象识别系统，展示*深厚的文化底蕴。深入考虑城市各片区核心地段、近期开发地段、三江六岸等重要景观节点、廊道的结构布局，通过概念规划、城市设计、景观设计、详细规划等多样性规划，在优化空间布局、集约利用土地的同时，积极塑造城市风貌。配合各区政府和城管部门开展街巷环境整治规划。

（六）深化基础测绘实施，促进地理信息共建共享。认真贯彻落实国家、省《关于加强测绘工作的意见》和我市《关于贯彻省人民政府加强测绘工作意见的通知》，提高测绘保障服务水平。推进全市三维建模及数字仿真规划工作。加大地图编制力度，完成市三区的社区地图编制并印刷成地图册。进一步扩大全市中小比例尺基本地形图的覆盖范围，对地理信息进行动态更新。积极推进自然资源与地理空间信息数据库建设，研究制订基础空间数据共享政策，鼓励和促进地理信息产业发展。

篇8

【关键词】企业管理 薪酬管理

一、薪酬的一般原则

经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所得到的全部劳动报酬的总和。现代意义上的企业薪酬，是企业对员工为实现企业目标而做出的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）给以货币形式或非货币形式的相应的酬劳。在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，在一定意义上它更是代表员工自身的价值以及企业对员工工作的一种认同，甚至还代表了员工个人能力和发展的前景。

薪酬管理工作面临较大的难度和较多的矛盾冲突，但还是有一些基本原则可以遵循。实践也证明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下这些原则的基础上形成的。

1.公平原则。公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况：自我公平、内部公平和外部公平。

2.有效原则。有效原则是指薪酬系统能否适应企业战略发展的要求，能在多大程度上帮助企业实现预定的战略目标。薪酬的有效原则要求企业在制定薪酬系统时要结合考虑企业的战略规划，力求战略目标的顺利完成。

3.合法原则。薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码的要求。就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的民营企业在这方面做的还不够。

4.激励原则。激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程。激励的过程是从个人的需要开始的，由于员工之间的需求可能会有较大的差别，所以对员工激励的方法和措施也就多种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。

二、企业薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬分配仍然存在着平均主义

大部分国有企业在工资分配上仍然存在平均主义倾向。虽然国有企业平均工资水平普遍高于市场水平，但工资差距并不合理，主要表现在高管薪酬与普通职工收入差距较小及重要职位薪酬水平偏低两个方面。工资分配的平均主义导致国有企业虽然支付了较高的人力成本，但仍无法摆脱企业内部公平感不高，员工收入状况满意度不高的困境;导致企业想分流的人分流不出去，而关键、重要职位上的人才却大量流失。这对国有企业吸引人才、留住人才是极为不利的。

（二）薪酬分配未能与绩效形成有效联动

（1）大部分国有企业薪酬总额管理政策无法与企业效益真正挂钩。目前大部分国有企业工资总额管理方式主要体现了上级单位的控制性，并未与本公司经营状况，如产值和利润的增长、成本的控制、计划的完成情况紧密联系起来，员工感受不到市场竞争的压力。而作为直接参与市场竞争的企业，只有在员工的收入水平与公司整体效益紧密联系的基础上才能充分激发全体员工的工作积极性，促进公司的长期发展。

（2）员工个人收入水平与个人绩效关联不大。国有企业绩效管理工作大部分停留在绩效考核阶段并没有实行全面的绩效管理，绩效考核的方法也以传统的经验判断居多，定量考核指标较少，基于战略目标和经营重点的考核指标体系尚未建立。绩效考核技术的缺失直接影响企业构建与绩效联动的薪酬分配体系，导致企业的薪酬管理体系缺乏激励性和导向性。

（三）奖金相对固定，激励作用弱化

奖金是对超额劳动付出的回报，是工资制度中相对灵活、最具激励性的模块。目前大部分国有企业都有自己的奖金管理制度，但是现行的奖金制度，更多的体现为以扣罚为主要形式的负激励，除了做出相应的扣罚外，奖金主要依据其所在岗位对应的奖金固定系数进行发放。因此，只要员工不犯错误，基本都能拿到。这种固化的奖金制度实际上已演化为工资的定额补充，成为公司员工收入的主要来源，脱离了其原有的基本职能，正向激励作用大大削弱。

三、企业薪酬管理的建议

1. 构建基于绩效的薪酬管理体系

制定基于绩效的薪酬管理体系重点就是将绩效考核的结果与员工收入形成有效的联动机制，使员工收入时刻与个人绩效、部门绩效和企业绩效保持动态联系。这样，员工就会由被动接受工作任务变为主动关心个人、部门以及企业的绩效状况，极大提高了员工工作的积极性和主动性。一个完善的绩效管理体系是基于绩效的薪酬管理体系发挥实效的保障。科学的绩效管理体系能够采用合理的考核方法得出公平的、使员工容易认可的绩效考核结果，从而为绩效与薪酬顺利挂钩打下坚实的基础。科学的绩效管理体系还能够有效支撑、传达和分解企业的战略目标，这成为将员工个人收入与企业、部门业绩挂钩的方法保障。

2. 优化奖金项目设计，强化激励效果

“奖金”的设计要导向明确、体现差别、动态发放。针对国有企业的经营特点，可以设计制度性奖金和非制度性奖金两种奖金发放形式。制度性奖金是一种经常性的奖励，如全勤奖、安全奖等。为了保证奖金的激励作用，制度性奖金项目的设计要根据企业的经营特点并需要严格控制。非制度性奖金是对在完成企业计划外的重大工作中表现突出或做出特殊贡献的员工进行的、有导向性的特别嘉奖，非制度性奖金的种类、数量要设置合理，发放要及时才能发挥最佳的激励效果。薪酬管理的改革是国有企业建立现代企业制度的重要内容，对促进国有企业改革具有重要的意义。运用岗位劳动评价技术，建立以岗位为核心的、多元的、科学合理的企业内部分配机制，实现薪酬分配的“贡献、激励、公平”原则，建立“淡化身份、贡献第一、效率优先”的分配价值观，是国有企业薪酬改革的发展方向。任何改革都不是一蹦而就的，在国有企业薪酬管理的改革过程中要充分考虑历史沉淀因素，逐步规范、完善各方面的管理工作，为薪酬改革打下坚实的基础。

参考文献

林景良.事业单位养老金改革对社会人力资源配置的影响[J].园区经济，2009（5）：130-132.

华迎放.对事业单位养老保险制度改革的思考[J].中国劳动保障，2010（11）：35-36.

篇9

首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

三种具体管控模式

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克。韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

广义的管控模式没有“最佳”只有“最适合”

广义的管控模式由于的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、规定、集团所处的不同阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。

再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。

管控模式的有机体系

确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。

在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起？究其原因，根源大多在于相关行长们置规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。因此，流程只是管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。

其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的和对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化-规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。

近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求在业务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。

综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。如图所示。

总部功能定位

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。的集团公司不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。

集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：

领导-包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

绩效获取-包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

资源调配与整合-包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

关键的公司活动-包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

为集团公司运营提供服务和专家支持-包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、与培训、国外服务。

明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作-岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。

篇10

    近日有消息说中信集团将接盘安联大众保险49%的股份，不管消息是真是假，安联大众股东易主已是铁定的事实，恒康天安、中保康联等保险公司看来也面临类似的命运。这些保险公司原先的战略规划、市场策略等将因资本调整而改变，前进的步伐将因此而缓一缓。不过，相形之下，这些保险公司在资本震荡中所受到的伤害还算是小的。

    保险资本频频变动为哪般

    在资本面前，保险甚是无奈，没有话语权，是被鱼肉的角色。当初资本获准进入保险时，群情高涨，花好稻也好。可资本对保险的耐心有限，很快便还以颜色。

    去年保监会新批准的18家保险公司，由于股东频频变化，一年筹备期过去，部分公司预计将无法正常如期开业。资本的脸色变得如此之快，这是一年前无法预料到的。

    仔细想想，这也很正常，股东出资组建保险公司，原本就是看好这个“遍地黄金”的市场，之前有不少成功的身影———中远集团投资平安保险，在6年时间里年年分红，投资回报率超过400%；最初参与发起平安保险的招商局，退出时获得了10倍的收益；首钢股份2001年出资1.8亿元参与在上海组建生命人寿，两年后可分享的所有者权益是当年投资额的152.8%。

    青蛙一下子就变成了王子，怎不能让场外的资本心动？

    在这种心理预期下，资本进入保险行业，盈利的目的很明确，至于保险公司怎样定位，怎样运作等，在资本眼中并不重要。资本不可避免地具有短视性：有的股东在参与投资、拿到比较稀缺的牌照后，马上去寻找下家，卖掉股份；有的本来准备坚持下去，但却发现任重道远，远非轻易操作就能一本万利，转而打起了退堂鼓；剩下那些准备长期战斗者，无奈因为手中的股权有限，只能“陪太子读书”，一次次与新加入的股东协调关系，一次次与他们研讨公司的定位、战略等，耗时耗力，不能正常开业也在情理之中。

    如果资本制约协调不好，即便如期开业，也难免在日后的经营中不出现问题。

    保险不应当成为受伤者

    如果资本和保险的恩怨还停留在筹建阶段，倒也罢了，顶多青蛙变不成王子，损失一张牌照，或者让踌躇满志的资本失望，仅几家股东利益受损。可一旦保险公司开始营业，进行承保，有了客户，就不是那么简单了。保险不同于一般行业，消费型保险按照大数法则，把众多被保险人的钱集中在一起，对少数出险者进行理赔或者给付；寿险的养老险等储蓄保险将来要归还本息，从这个角度看，保险公司是被保险人的。

    一旦保险公司受到伤害，被保险人也会受伤，这是休戚相关的事情。东方人寿去年因注册资金被挪用而遭停业，后股权拍卖未果，可能会影响被保险人的利益， 东方人寿的客户是不是要提心吊胆？保费续收、理赔服务等照常进行，保险公司迟迟不能开业，客户对保险未来的担忧早就超出了保险本身，保险不能让人心安不是件好事情。

    如果没有很好的监管措施，东方人寿的故事可能还会重演，挪用的或许不只是注册资本金，还有可能是保险资金。除了被保险人直接受损之外，整个保险市场将会受到影响，如果保险公司都可能出现问题，还有什么可以相信？保险将面临另一种诚信危机。

    尽管早就有人呼吁，进入保险业的资本要有良好的心态，不能指望马上盈利，并且给出了产险3到4年、寿险6到8年的等待期。可现在看来，进入保险的内地资本大多是近几年发展起来的企业积累的，对于风险投资等根本没有经验，也缺少等待的耐心，对他们来说，要等上个七八年再有收益是很难的。

    考虑到保险的特殊性，保险公司要考虑到被保险人的利益，决策过程中应有被保险人的声音。由于被保险人的分散性且没有事实上的组织，这个重担就落在了监管机构身上。毕竟保险是关系到千万公众的财产、健康、养老等的社会问题，因此，监管机构需要根据保险的特点来制定相应的监管措施。