经营战略计划范文

导语：如何才能写好一篇经营战略计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：中国银行 国际化战略 战略选择

一、中国银行国际化经营的发展现状

中国银行，全称中国银行股份有限公司，是中国四大国有控股商业银行之一，香港、澳门的发钞银行，2007年度英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”第九位。旗下有中国银行股份有限公司、中国银行(香港)有限公司、中银国际控股有限公司及中银集团保险有限公司等机构。集团经营业务主要由三大板块构成，分别为商业银行、投资银行和保险。其中商业银行业务为集团传统核心业务，并创造绝大部分的营业利润。

二、当前中国银行国际化中存在的问题

1.海外机构覆盖尚有空白，海外并购合作不成熟。作为集团国际化经营硬件基础设施的中国银行海外网点多在香港、新加坡、日本、伦敦等地，皆属于亚欧大陆区域。而对北美的纽约和芝加哥等金融中心、非洲与拉丁美洲的新兴市场及大洋洲地区覆盖较少，且层次相对较低。

中国银行目前除有兼并香港同澳门金融机构的经验外,并无实质的境外合作（如银团贷款）和并购实践。在海外的经营都主要依靠于自身网点机构循序渐进式的发展,成果与收益较慢,不利用迅速提升国际知名度,在国际资本市场中易处于劣势。

2.业务和收入结构单一，机构服务水平滞后。集团过于依赖传统存贷款业务和利差收入，非传统业务收入比不到20%，对中间业务的发展程度不够。所以同其他成熟的跨国金融机构相比，缺乏抵抗东道国金融政策风险的能力。

逐级上报下行的审批制度放置在层次冗杂的集团内部机构间运行,直接导致了企业业务周期的漫长和效率低下。在外资银行完全进入市场进行服务质量竞争之后,高端优质客户流失情况严重。

3.金融产品创新能力较低，资本市场融资渠道窄。由于大部分的收益均来源于传统的存贷利差，造成银行内部产品陈旧，变通极少。而国企惰性也导致其在新兴的个人信用卡市场和投资银行业务上较其他跨国银行起步晚，发展慢，难以拥有持久的核心竞争力。

同国外各大银行相比,中国银行的融资途径仍然主要集中在境内上市和在美发行企业债券的方式,融资范围区域化,手段单一。

4.跨国经营能力不足，人才匮乏

(1)对国际惯例缺乏了解。由于历史和体制原因，中国银行内部计划经济依旧明显，极容易将国内的做法直接照搬早国际经营中去。最明显的人员定期回调，三年一换，外派人员刚熟悉业务就被调走，又换新人。(2)经济实力尚算薄弱。资本充足率，资本收益率和人均利润率均远低于外资大银行。(3)国际化经营人才缺乏。由于金融行业开放时间尚短，有涉外业务经验和熟悉相关国际金融专业知识手段的员工稀缺。而且在对优秀人才的吸引力上，不如条件优越、业务规范的外资银行。　三、当前中国银行国际化经营战略的选择

1.明确市场定位。跨国银行是以国际业务为主并采取跨国经营方式的银行。 中国银行资本雄厚，现已经具备了国际性银行发展潜力和必要条件，可定位于海外的多元化市场。集团经营重心逐渐向海外转移，先按照规范化和标准化的原则，在国际金融市场上形成具有相对竞争优势的基础类产品和服务，初步创建中国银行的优势品牌，争取在5年的范围内达到境外业务收入占到集团总收入的四分之一左右这一目标。

2.建立外资银行战略合作伙伴关系。目前中国银行的海外战略伙伴主要为苏格兰皇家银行集团。但该集团在经济发达的北美和一些新兴市场，影响力较弱。所以中行应当通过战略联盟的形式寻找更多来自不同国家的战略伙伴，通过双方间共同实现特定的业务（如人民币资金借贷领域的合作，银团贷款业务及中间业务）发展目标，来提高国际化速度和降低海外金融市场风险。特别是中间业务部分，是中行急于成长起来的主要收入来源部分，该领域中外资银行产品多，经验丰富，运作方式和风险控制手段成熟，都是值得学习和借鉴的。

3.加强人员和技术培训。为解决国际化经营人才短缺现象，中国银行一方面可以以优厚待遇从外资银行或海外高等学府引进专业人员，同时也可以依托在香港和新加坡的子公司，建立起金融专业培训中心。凭借两地的国际区域金融中心地位、完善的金融基础设施和交易清算系统，以及语言文化上的中西合璧，既能有效缩短进修培训人员的适宜环境过程，又能很好地接触国际金融市场和业务，提高学习的效率和深度。

4.积极进行跨国并购。世界经济一体化使得国际金融竞争更加激烈。为了与跨国金融机构相抗衡，中国银行采取并购的方式是最快最有效的选择。这是因为海外并购相对投入较少,但见效快,投资回收期短,还可以继续利用被收购银行原有的健全的组织结构、专业技术人才、关系网络和业务渠道等资源,利于避开东道国有关政策限制，迅速进入新市场开展工作。

四、结语

中国银行作为我国金融行业内国际化经营的先进力量，在面对国际金融行业日益激烈的竞争压力和严峻挑战下，不仅要充分利用和强化现有的国际化经营业务水平和硬件设施，更应该通过内部自上而下的革新使自身的企业体制、运行机制、产品和服务人员在尽可能短的时间内迅速向国外银行的先进水平靠拢。

通过现阶段实施立足集团现实、充分利用已有资源的国际化经营战略,既能有效提升中国银行的核心竞争力和收益能力,更能进一步满足我国外向型经济发展服务的现实需求,完成提升我国国有商业银行的综合竞争能力，维护本国金融经济安全的战略目标。

参考文献:

[1]张邯 田高良:中国商业银行国际化发展的现状、存在问题及对策研究[J]. 经济问题探索,2006,(02)

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摘 要：财务管理是事业单位重要的职能管理，基于核心战略管理理论的财务管理既是事业单位战略管理不可或缺的一个组成部分，同时也是事业单位财务管理十分重要的一个方面。本文阐述了财务核心战略管理的概念和特点，比较了传统财务管理与核心战略财务管理的区别，分析了财务管理方案，并提出了相关的优化策略。

关键词 ：事业单位 财务核心战略管理 策略

随着我国经济的不断发展，社会市场化体系不断完善，政府体制改革不断深入，对企事业单位的财务管理要求越来越高，传统的财务管理制度逐渐出现滞后性和局限性，不再适应企事业的发展。目前，事业单位的大部分资金来自于国家财政，这就决定了我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，片面地侧重于会计核算，忽略长期财务管理。为了促进事业单位的改革和发展，充分地利用现有资源，必须要加强战略财务管理，提高财务管理能力，因此，事业单位应该加强核心战略管理理论下的财务管理分析，提高财务核心战略能力，有助于促进事业单位深入改革，优化资源配置，实现战略目标，强化风险意识，保证其健康稳定地改革和发展。

一、财务核心战略管理内涵

1、财务核心战略管理概念

财务核心战略管理是一个新兴的理论名词，它以价值管理为核心，对会计主体和总体目标方面进行创新发展，不再局限于短期目标和利益，更加注重长期发展和长远目标，关注战略联盟的整体利益。战略财务管理不再拘泥于传统财务会计绩效评价指标，如利润总额、息税前利润等，更注重现金流量，以回收期、净现值和内部收益率等评价指标财务绩效建立评价体系[1]。

战略财务管理是一种能够保持并不断增强企事业单位长期竞争优势的决策支持管理体系，该体系以促进长期发展为目标，运用战略管理的整体思想，从战略的角度，收集、分析和处理各种财务信息，合理地配置并优化企事业单位的现有资源，有助于管理决策部门对单位内部财务进行战略审视，对外部财务管理发展作出战略计划，最大程度地协调财务管理与单位发展之间的关系[2]。

2、财务核心战略管理特点

财务核心战略管理具有战略的共性，如整体性、长期性、指导性等特点，以及财务的个性，如相对独立性、协调性和特殊性等特点[3]。

（1）整体性

顾名思义，整体性即以整个企事业单位的总体发展为对象。财务核心战略管理从战略管理的角度制定和计划企事业单位的财务管理分析行为，使财务管理分析与整体战略发展计划相一致，确保实现发展目标。战略财务管理不仅注重内部管理，也注重外部管理，其管理的资产包括有形和无形资产，对于非人力资源和人力资源的管理也更加重视，提供各种非财务信息。整体性还要求企事业单位将本部门的财务战略与其他职能部门的财务战略相结合，构成单位的整体财务战略，协调一致，实现总体战略目标。

（2）长期性

长期性要求财务核心战略管理作用于企事业单位未来长时期内的财务活动，对其长远发展产生影响。财务管理者在进行决策时，必须树立战略意识，以长远发展目标为基础，对财务战略进行长期规划和预测，充分发挥财务管理分析在单位发展中的资源配置和预警功能，加强应变能力，提高竞争力。由于财务核心战略管理具有长期性和外部环境的复杂性，因此，战略财务风险管理是战略财务管理的重要内容。

（3）动态性

由于财务核心战略管理主要基于长远的战略规划，具有预测性和前瞻性，所以为了适应经常变动的外部经济环境，财务战略必须维持动态的调整过程，以变制变。如果环境变动程度较小时，所有财务活动必须按照原有的财务战略计划进行，体现了财务核心战略管理对财务活动的指导作用；当环境变动程度较大时，应当适时调整财务战略计划，改变财务活动。

（4）外向性

财务核心战略管理的外部环境和内部环境复杂多变，为了保证企事业单位的可持续发展，必须要使内部环境、外部环境和发展目标之间达到一定动态平衡。在进行财务核心战略管理时，不仅要关注财务战略系统内部的信息，而且要充分考虑系统外部的财务信息，调整财务管理战略，加强财务管理对外部环境的应变能力，以免发生意外风险。

二、核心战略管理理论下的事业单位财务管理方案

随着事业单位从单纯的业务管理层次逐渐转变到战略管理层次时，财务核心战略管理成为了事业单位财务管理保证长期发展和实现长远目标的必然要求。

1、传统财务管理与核心战略财务管理的区别

传统财务管理主要将资金的运营和操作作为主要管理对象，只侧重于管理分析日常财务工作，具有较强的事务性，因此传统财务管理活动不具备全局性特点。而且，与核心战略财务管理与外部环境相融合不同，传统财务管理只是单纯地从财务的角度，独立地分析和处理单位内部的资本结构、净现值和资本成本等财务信息，只注重分析管理资产负债表等各种会计报表和内部财务指标，忽视收集和分析外部经济环境信息，对环境的适应性较差。此外，传统财务管理活动主要以营利和资产增值、保值为经营目标，缺乏长期发展的战略意识，当外部经济环境变化较大时，传统财务管理不能适时调整，不利于事业单位的长期发展。显而易见，这种的传统财务管理活动具有很多的弊端。

2、财务管理方案在事业单位核心战略中的体现

事业单位核心战略包括一系列管理行为，而财务管理是各项战略管理活动的基础，为管理活动提供预算资金和资源的支持和保证，确保可持续地发展。财务管理方案在事业单位核心战略中主要体现在四个方面：

（1）为事业单位制定核心战略规划提供强有力的财务数据信息。事业单位要想制定和规划全面、详细、具有长远性的核心战略体系，一定需要相关的内外部环境等背景信息作为支撑，这些支撑信息包括财务信息、市场环境信息和人事信财务管理方案息、市场信息等，其中财务信息对事业单位的核心战略制定有着至关重要的作用。

（2）财务管理方案为事业单位经营战略目标的确定提供财务数据和指标。经营战略目标是核心战略目标的重要组成部分，为单位员工提供一个明确的战略目标，确定执行核心战略后的收益结果。

（3）财务管理方案为事业单位的经营战略提供基本信息。事业单位必须要了解日常工作中可能发生的资金要求、财务成本、资金流等，才能确定并制定经营战略，该基础是财务管理方案出示的财务基本信息。

（4）财务管理方案为事业单位管理者评估、调整战略计划提供依据。一旦实施核心战略计划，就要在实践中根据财务管理方案提供的相关财务数据信息，不断地检验核心战略计划的可行性，分析前期预算结果与实际成本的差值。如果差值越大，那么表明整个战略计划的可行性越低，这可以提醒决策者适时地调整战略计划。

3、优化事业单位战略型财务管理体系的有效策略

核心战略财务管理贯穿于事业单位经济财务活动中的各个方面，对事业单位财务分析十分重要。目前，事业单位战略型财务管理体系还不够健全，因此，必须采取相应的有效策略，落实事业单位的战略型财务管理体系，完善财务运行机制来提高事业单位的预算管理水平和资产利用水平。

（1）制定会计职业道德规范体系。会计人员是事业单位整个战略财务管理体系的核心，是不可缺少的监督者和执行者，所以必须先以规范会计职业道德体系为起点，增强会计人员的职业道德建设，调整财务管理体系。

（2）健全完善法律规范和监督机制。一方面，国家应该颁布和实施相应的法律法规政策作为指导，另一方面，地方相关部门和事业单位应该根据自身的发展情况制定合适的法律规范和监督机制。

（3）提升事业单位财务管理预算体系。我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，为了确保长远目标的实施，事业单位必须加大收入管理的力度，根据成本与收入的实际比例(表1)，评价预算的有效性并提供建议。将评价结果作为以后项目立项的依据，通过相关资源的合理配置，保障事业单位达到最终目标，实现可持续发展。

（4）建立战略财务风险管理体系。为了保证事业单位战略型财务管理体系的实施，事业单位必须建立战略财务风险管理体系，确保将战略财务风险控制在与总体发展目标相适应并且可以承受的范围内，确保已经建立危机处理计划来应对各项风险，加强风险信息管理、风险评估，完善风险管理组织职能体系和管理策略。

三、总结

事业单位是我国主要的政府管理部门和社会职能机构，不以盈利为目的，组织从事科教文卫等社会服务活动，参与经营活动的事业单位相对较少。战略财务管理是企事业单位战略计划在财务管理方面的应用和延伸，是对传统财务管理的突破和发展，将财务管理的重心从微观层面的内部会计核算转移到宏观层面的总体战略管理上来。因此，为了从整体、长远的角度分析企事业单位的财务管理活动，合理地配置和利用资源，保证事业单位的可持续发展，必须建立事业单位战略型财务管理体系。

参考文献：

[1]佟岩.新型战略财务管理理论的内涵浅析[J].市场周刊，2010 年第6 期：50-51.

[2]李军，谢泗薪.财务战略管理的最高境界：打造财务核心能力[J].企业研究，2012：62-64.

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【论文摘要】企业战略管理是企业持续长久发展的导航仪，因此，企业要想生存并发展下去，其管理者就要高度重视企业的战略管理。中小企业作为国民经济发展的生力军，更需要关注企业的战略管理。本文先阐述了中小企业的战略特征、存在的问题，然后提出其改善的建议。

自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。

一、我国中小企业的战略特征

中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。

1.战略管理意识不强

中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。

2.灵活性

长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。

二、当前中小企业存在的战略管理问题

1.轻战略制定，重战术制定

很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。

2.战略管理内容的制定缺乏细化

虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。

3.过多的考虑成本因素

我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。

三、中小企业战略管理改变现存问题的关键

1.战略计划的制定与执行

制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。

企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。 转贴于

在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。

2.树立核心能力框架下的企业战略观念

企业的核心竞争力是企业持续竞争优势的来源。企业之间的竞争实质上是企业核心竞争力之间的长期性对抗与较量，而具备了较强核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续的竞争优势，并且把握住长期竞争的主动权。基于此，企业应该把有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的业务上去，带动企业各方面要素的整合。中小企业还要发挥比较优势、准确进行战略定位、培养塑造核心竞争力、制定企业合理的成长目标，实施品牌经营战略，建立并巩固企业的竞争优势。

3.加强制度建设，促进战略管理

我们国家大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者往往出于为家族成员提供就业机会的考虑，在本组织内安置了过多的“亲信”。这种企业产权虽然清晰，但是产权结构单一，而且治理结构不健全，重大的决策由所有者独断专行。同时，由于委托成本过高，产权人又出于保密动机心理，不愿意与家族外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题，因此，中小企业的经营风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后，要尽快改善产权制度的合理化，实行多元化的产权制度，清楚血缘关系对企业发展的障碍；同时建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理有传统型向现代化转变。

4.引进外部的有利资源

与高校、科研机构或者其他企业以联合制或项目制等的途径来整合企业外部的人力、社会关系等资源，可以帮助企业在产、供、销等方面提供认识问题和解决问题的新视角、新思路、新策略，从而提高企业的竞争能力。

5.培养企业居安思危的企业文化

企业文化对一个企业有着潜移默化的深远影响，对中小企业而言也不例外。“生于忧患，死于安乐”，企业要在其组织里培养居安思危的企业文化，培养员工全力以赴为企业创造价值、节约成本的积极性与主动性。

四、结束语

改革开放以来，我们国家的很多大企业都是经过最初的中小企业发展而来的。有人说21世纪是中小企业的世纪，面临当今市场的剧烈变化，中小企业在制定具体的战略时，应该考虑当前的经济大环境，立足于我国的现实国情，通过分析金融危机对自身的影响程度，制定适合自身的战略管理。

参考文献

[1]谷立霞，孙文博，焦建素.中小企业战略管理瓶颈及其突破研究[J].中小企业管理与科技，2011(01).

[2]井峰岩，张伟.我国中小企业战略管理浅析[J].中国证券期货，2010(12).

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随着市场经济的不断完善，集团企业作为一种重要的市场经济的组成部分，越来越深入地参与到社会经济的发展建设中。作为集团的高层与财务管理者，要对集团财务进行合理的规划与科学的管控，实现资金的良好流动与资源的优化配置，只有这样，才能保证集团的整体运行和良好发展，使企业取得最大的经济效益。

关键词：

财务管理；集团财务；财管管控

在激烈的市场竞争下，要实现集团的长足发展，必须把握好集团财务管理的关键，建立以财务预算为中心的财务预算系统，以绩效考核为指标的绩效考核体系，以资金投资管理为内容的全面财务计划，使得集团的财务使用率不断提升[1]。

1企业集团财务管控的常用模式

1.1运营控制模式运营控制模式最大的特点是高度的集权性，也即集团总部对于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只负责战略执行。集团总部追求整个集团的战略统一和整体协调，要求子公司与总部的决策与步调均保持一致。总部通过对子公司的资本、管理、战略控制、以及技术、渠道等各项方式进行管理，以谋求整体利益的最大化。控制型模式要求子公司对总部决策做到强有力的执行，子公司只负责从事相关业务的活动执行，从事业务范围较窄。总部对于子公司的管理已经深入到日常经营的各个方面，负责各个子公司的战略计划与部署指导，负责统一的产品研发、营销策略、企业文化、品牌管理，以及统一的人事管理与考核指标，具有极高的集权性。

1.2财务控制模式财务控制模式的最大特点是高度的分权性，也即集团总部只涉及母子公司的财务控制和整体资本运营，对于下属企业与分公司的财务计划与资本运营并不涉及，给予下属子公司以很大的财务管理自由。下属企业与分支机构的战略谋划与财务计划均由各子公司独立设置，只要总体满足集团总部要求的财务任务即可。这是一种分散型决策、分散型管理的模式，对于子公司的具体活动与经营计划，总部并不干涉太多，子公司作为一支相对独立的企业独立经营自己的企业活动与业务范围，具有高度的自治性。总部与子公司之间的控制关系主要靠近资金与金融方式达成，如果总部对子公司的年度任务不满，可削减或者出售其股票，以此来实现对于子公司的上级管控。集团总部没有强大的战略管理机构，其靠核心的财务管理与资本运营来实现对子公司的联系，甚至不对子公司进行过多干涉，只要其能达到年度财务指标任务，实现资本与现金的回收即可。

1.3战略控制模式战略控制型模式界于运营控制型与财务控制型之间，集团总部负责旗下子公司的所有大小事务的制定、战略布置，年度计划，以及绩效考核。集团总部要求子公司的企业目标、战略计划、企业文化必须要与总部保持一致，符合总部的战略规划与政策，特殊的决定与策略要报由总部审批。战略控制型集团要求总部集中决策，子公司作为总部的一部分各自执行其规划内的版块，接受总部的指导与规划，实现分散经营。集团总部具有强大的战略、研发、营销、财务、法律等部门，可以提供强大资金支撑与后备力量。总部一般不涉及具体的业务活动，只进行总体的资本运营与管控，通过资源的优化配置、财务管控、人事控制，绩效考核等方式实现对于子公司的控制[2]。这种管控模式决策与执行完全分开，总部专注于整体规划与资本运营，子公司专注业务开展与战略执行，二者共同实现集团经济利益最大化。

2集团财务管控中的常见问题

2.1管理者重生产轻财务，对财务工作缺乏重视集团管理者往往注重整体规划与年度经营战略，重视产品与服务的经营与销售，往往忽视了对财务工工作的重视，这是每一个集团工作的常见通病，乃至许多企业集团并没有一套整体而完善的财务管理体系，缺乏对财务计划的实施监控，使得财务管理工作成效一般。财务管理工作并不是财务部门的单一事务，而是每一个部门与分公司共同参与执行的过程。财务计划涉及到的每一个部门，每一块业务，均离不开相关部门的遵守与实施，离开其它部门的配合，财务工作将无法顺利地进行。单独的财务部门往往人员较少，要完成一个庞大的财务体系的维系与构建，必须要由各个部门能力合作完成，必须要引起集团的高层管理者的足够重视。否则，再完整科学的财务计划也是纸上谈兵，不能得到良好的实施，也难以取得应有的预期效果。

2.2集团机构庞大，财务管理工作繁冗滞后集团企业人员众多，机构庞大，部门林立，除了总部之外，往往在全国甚至海外分设众多的分支机构，这些分支机构与部门的财务既隶属总部财务又相对独立，总部财务管理者可以定期对分支机构财务善进行核查与监督，但机构的庞大，难免导致财务工作的细节末稍执行不足，效率降低。这就要求集团总部要对财务管理工作作出详细的分工，保证集团的各个分支机构均能够及时地上传与反映出该部门的财的状况，方便总部财务及时作出总结与反馈。只有各个部门的严格执行，与管理人员的足够重视，才能保证分支机构的财务经营状况得到及时的体现，才能保障年度财务报表的权威性，精准地反映出集团的财务实际状况。

3如何实现企业集团财务的良好管控

3.1实现战略与预算的良好结合，科学量化预算制定科学合理的集团财务计划，明确地规定未来集团的发展目标，实施要则与执行步骤，可以更好地实现财务管控。财务计划的制定，须由总部及各子公司高层共同参与、共同谋划与制定，以此才能反应出实际操作中存在的前沿问题，制定完整的财务规划。年度的财务预算制定中，应当考虑当前的战略计划，使战略计划完整地体现在财务预算中，只有这样，才能保证财务计划的实施完全遵行集团的整体战略，使财务计划的实施更科学，达到量化考核。财务计划中的预算部分要建立在对各子公司深入分析的基础上，结合各子公司实际经营现状，考量其具体实施细节，制定可靠的短期与中期财务预算与目标，使财务计划与管控在可行的量化范围内。

3.2实现预算与绩效的良好结合，合理管控预算绩效考核指标是衡量一个企业与员工战略任务的重要指标。绩效考核指标的制度须与子公司的年度执行能力、业务发展方向、财务风险相结合，必须与子公司的经营过程中的各项活动与项目达成目标相一致。绩效考核指标的制定要在切合实际的情况下，做到科学、合理、可行。集团的年度财务预算也须将子公司的绩效考核指标考虑进去，列入非财务指标的考核项目之中，只有这样，才能确保财务预算的精准性，才能保财务计划的精准性，才能实现财务管理的科学管控。

参考文献：

[1]杨耿.陕西建工集团总公司财务管控模式研究[J].企业经济.2014(6).

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一、引言

中小制造企业是我国参与国际竞争的主力行业,这类企业一直以低成本、低利润并通过扩大生产数量和制造规模来谋求生存和发展,普遍采用的是追随与模仿的企业成长战略,缺乏二次创新能力。针对我国制造业的具体情况,中小制造企业作为制造业的主力军,在全球供应链的底层承担简单的业务外包生产或者贴牌生产,如何能够帮助中小制造企业加强自身的运作水平,提升自身在全球供应链中的地位,为中小制造企业的持续发展壮大提供一种战略管理实现途径具有重要的现实意义。

二、构建良好的财务管理体系

1.加强企业成本控制。加强中小制造企业的成本控制,首先应建立规范的成本会计制度,以确定成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围,规范成本费用核算的一般程序,制定明确的成本费用核算的会计业务规程,科学地选拔和任用成本会计人员。其次应实施成本预算控制,制订成本费用计划,使支出限制在预算范围之内,加大企业各项计划和管理制度的执行力度,实现预算控制的目的。最后应积极采用目标成本管理,追求成本最小化,通过建立和完善目标、组织、运作和考核四大体系,不断完善企业目标管理制度,明确企业成本管理的责任,使成本费用控制落到实处。

2.完善企业财务管理体制。同时应不断改革中小企业的财务管理体制,提高中小企业财务管理人员的素质,采用先进的财务管理技术和方法,管理好企业资本,增强企业的负债能力,建立科学规范的中小企业会计制度。这样,才能不断提高中小企业的财务管理水平。

3.扩大融资能力。强化中小企业的内部管理机制应积极进行股份合作制改造,通过推行股份合作制这一新型企业组织形式,强化企业职工的主人翁地位,提高职工对企业资产的关心程度和风险意识,加强企业的凝聚力,拓宽中小企业融资渠道,形成完善的中小企业的法人治理结构,从而使中小企业走向市场,达到转换经营机制、提高竞争能力的目的。中小企业应合理安排资本结构,在企业创立时,应根据其规模筹集必要的资本,或在资本有限的情况下,选择所能达到的投资规模,同时充分利用职工内部集资,为企业的资本规模扩大提供稳定可靠的资金来源。建立与战略相一致的财务管理政策。在实施企业的财务管理时,一定要制定和运用与企业战略相互一致、相互协调的方针政策。否则就可能操作起来产生与战略相冲突的后果。例如表现在企业的资金积累、使用、分配都要与战略计划相一致等各方面。

三、提升企业研发管理能力

1.把握好产业方向和产业定位。在企业综合实力较弱时切忌盲目进入竞争十分激烈的市场领域选择规模型企业不值得做,选择规模经济效益不明显而又有较高技术门槛的项目作为突破口不失为明智之举。

2.科研发展策略要与企业整个经营战略保持高度的协调性。其一,战略性项目和战术项目要保持恰当的组合。其二科研项目要服从于企业经营战略支撑企业的经营战略要与经营战略中的人才、管理、市场等协调一致。

3.把握准扩大产业规模的时机和突破口。产业规模的扩张是有条件的,这些条件不仅是指资金、技术和市场,而且还包括人才和管理等方面。有些企业平时对建立现代企业制度和各层次人才的培养重视不够,一旦产业规模铺开了,一下子涌现出很多的管理问题。产业规模扩张中切忌盲目多元化,多元化经营虽可分担风险,但初创期企业有限资源分散后必然会削弱各部分的竞争力。

4.研发管理要有长远规划。一定要制订五至十年的中长期发展规划,企业应将其经营战略及其分解目标明确地写进中长期的发展规划。如何安排研发的项目能够使现在、未来都能持续的发展和壮大,那就是要精心安排兼顾今天核心业务、明天增长业务、后天种子业务的三层研发项目和方向。

5.研发产品做好专利保护。中小企业在研发产品的管理上极为不重视,这是研发管理的一个薄弱环节,有必要进行加强这方面的管理。产品在研发完成或即将完成时,就应该及早进行专利申请。

四、建立有效的管理机制

1.建立一套完整的战略管理制度化平台。企业在管理制度化方面主要是依据要求进行了全面的制度化管理。主要从环境管理手册、质量手册、管理程序和作业办法四个层次的管理控制体系来进行管理的。通过建立健全管理控制系统和必要的制度,确保中小制造企业战略、政策和文化的统一性。中小制造企业管理控制系统进一步细划为建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档控制体系以及项目管理系统等。

2.建立科学的战略管理决策体系。企业的管理决策体系由决策集团和决策制度组成。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是中小制造企业的宗旨、目标、经营理念,决策遵循民主决策、权威管理的原则,在高层管理决策集团决策前有一个幕僚体系对备选方案进行调查研究,并对此进行议事不管事,并对最终的决策执行进行监督和评估。日常部门内部决策由各部门内部进行民主决策,充分吸收全员参与,全员执行的原则。

3.加强企业战略管理实施的执行力。企业的内部管理执行是从集权的管理模式下直接灌输和执行下去,而在成本控制和业绩考评目标任务分派则是通过利润中心下达,最终的负责单位即中小制造企业的基本构成要素一一部门。这样中小制造企业的战略目标不管以何种形式进行分派和执行都能迅速地责任到部门,再部门责任到人。

4.建立战略管理绩效的评价体系。战略绩效评价体系主要由经营评价系统来进行考评。其考评主要以单位为主要考评对象,其次考评部门管理人员的业绩,对职工的考评由人力资源部和其直接上司另行考核。经营评价体系考评的主要对象为上文提到的五大利润中心,考评内容主要由各利润中心完成中小制造企业的各项经营指标及各间接部门的管理服务指标及单个部门的个别指标组成。

参考文献:

[1]李剑锋.战略管理十大误区[M].北京中

国经济出版社,2004.

[2]黄杰锋. 论中小企业战略定位与战略

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一、企业负债经营目的

企业负债经营的目的，在于追求企业利益和价值的最大化。瞬息万变的市场和激烈的行业竞争，致使现代企业的经营形势越来越严峻。企业要想在复杂的市场环境当中保持稳固的地位和获取可靠的经济收益，就要保证资金链的稳定，能够满足企业各项经营战略和决策的顺利落实。但是，对于多数企业而言，单纯地依靠企业自身盈利，并不能够满足自有资金要求。特别是企业在扩大生产规模和拓展市场时，消耗的资金量较大，就需要考虑其他途径，以满足资金的需求。

通过发挥负债财务杠杆的效应，企业能够从社会和金融机构获得大量资金，用于企业经营活动、市场开发和内部建设，进而实现企业利益和价值的最大化。而随着网络技术的不断发展，融资渠道的多样化也给企业提供了更为多样的选择。虽然对于企业而言，负债经营具有诸多好处，能够解决企业的“燃眉之急”，但是对于大部分的中小企业来说，在税费、内部开支等各方面经营压力之下，企业对于负债经营应保持谨慎态度，绝不能轻易举债，否则企业的经营压力也会瞬间陡增。

二、企业负债经营风险

（一）筹资风险

筹资风险，即企业选择筹资渠道所产生的风险。一般而言，企业筹资渠道越多样，对应的风险也就越小。如果筹资渠道过于单一，而贷款方出现政策的调整和变化，那么企业很可能出现资金链断裂的情况，进而加剧自身的经营风险。然而，就目前国内企业而言，绝大多数的企业只能选择银行作为筹资对象。

其次，筹资风险还体现在筹资对象的选择上。筹资对象选择的不合理，无疑会对企业造成巨大的压力和风险，这一问题在中小企业身上体现得更加明显。由于中小企业自身经营规模较小，难以通过银行贷款门槛而获得融资。这种情况下，一些企业选择民间贷款渠道，而高昂的利息最终可能导致一些中小企业濒临破产和倒闭。

（二）运营风险

企业筹资成功之后，资金的支配也会影响到企业的负债经营风险。面对复杂的市场形势，企业应该制定全面的运营计划，未雨绸缪，保证资金的使用效率，识别和控制企业经营过程中可能会面临的风险和问题。然而，当前许多企业在运营风险管理方面非常薄弱。一些企业在成功筹资后，并没有清晰的使用计划和目标，投资常常出现盲目和跟风的情况。最终，企业不但需要支付大量的利息，而且无法用所筹资金获取足够的效益，造成了债务资金的浪费。

（三）战略风险

面对良好的市场形势，多数企业容易犯盲目扩张的错误，无视企业自身的承受能力，投入大量资金用于企业扩张。然而，随着企业网点的增加、市场的渗透以及产品线的增加，随之而来的不单单是企业利润的上升，还有巨大的经营风险。而且，企业在这种状况下，往往会筹集大量资金，包括银行贷款、发行债券甚至是不惜高利借款。实际上，企业的这种战略行为是不必要的，现代企业的生存和发展依赖于核心竞争力，步步为营的发展战略才是企业稳定发展的关键所在。

（四）偿还风险

企业负债经营下，利息是不可回避的话题。无论是借助何种渠道，当债务到期之后，企业需要支付对应的利息。而此时企业的各种风险可能会集中爆发，给企业的发展造成巨大威胁。

由于偿债压力导致企业倒闭和破产的现象屡见不鲜，特别是对于一些大中型企业，企业虽然规模庞大、固定资产雄厚，但由于资金流的缺乏，往往是举债度日。而当债务到期之后，企业如果现金流量不足，无法如期足额偿还债务，就会出现违约问题，此时企业很可能会面临各种经营问题，出现倒闭、破产清算等尴尬情况。

三、企业负债经营风险防范措施

（一）调整负债结构

针对负债经营风险，合理调整负债结构非常重要。根据企业自身的经营状况，以及对资金的需求总量，企?I需要合理控制长期资金和短期资金之间的比例，降低企业偿债压力和破产风险。其次，企业还应该加强对直接负债和间接负债的合理应用。企业在通过银行等金融机构进行间接负债的同时，也可以尝试通过发行股票、债券的方式直接负债，这样也能够很大程度上减低企业的偿债压力。当然，企业负债结构的调整，应尽可能也匹配企业的经营战略计划，避免盲目负债所造成的经营危机。

（二）优化筹资方式

多元化的筹资方式，能够合理分化负债风险，提高企业负债经营稳定性。近年来，企业筹资渠道日渐多样化，银行贷款、股票、债券、融资租赁和商业信用等，都在一定程度上缓解了企业的资金和资产需求。对此，企业必须结合自身实际，充分考虑和衡量融资优缺点，规避筹资方式选择不当所引发的财务风险。

在诸多筹资渠道中，银行借款是企业的主要筹资渠道，企业可以根据银行利率形势以及国家宏观调控政策，控制贷款数量和规模。企业在具备一定规模的情况下可更多考虑债券、股票等，借助这类直接融资降低自身负担。此外，合理运用商业信用，通过赊销商品或者预付货款的方式，能够灵活地解决企业资金流不足的问题，为企业创造更多的经营利润。

（三）把控经营时机

不可否认，负债经营是现代企业维持自身合理化发展的重要手段。但是，企业在负债经营过程中，必须加强对经营实际的把控，通过全面的风险评估和分析机制，保证资金利用的价值和效率，避免资金的无端消耗和盲目使用，保证企业良好的生存和发展状态，进而谋取更多利润。

对于经营实际的把控，要求企业必须充分利用先进的数据信息分析系统和财务分析理论，提升企业的市场敏锐度，利用先进、科学的分析方法和手段及时把握行业和市场的发展实际，及时回收资金，并做好其他项目和产品的投资工作。此外，针对日常经营，企业还应该积极建立风险预警机制，严格把控负债风险，防止资金链断裂及企业信用危机的出现。

（四）加强负债管理

第一，企业必须加强对资金量需求的分析和评估，合理、科学地测定投资项目所需资金的需要量，最大限度地利用企业现有资源落实企业经营战略，避免企业内资金的闲置和损失。第二，加强对企业负债效益和负债风险的权衡，结合企业经营实际制定资金成本相对较低、风险较小的筹资方案，保证企业收益的稳定性，保持企业资本结构的合理性。第三，企业在合理控制负债资金总量的基础上，必须进一步加快企业自有资金的周转，保证及时结清各项债款。同时，加强企业产品库存消化，将产品快速转化为资金，降低企业对于外部资金的依赖性。

四、结语

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[关键词] 钻井行业 国际化经营 战略管理 管理过程

一、引言

随着中国经济的持续增长和能源消费的不断增加,石油能源的供应与需求之间的矛盾日益凸显。面对我国石油资源相对贫乏、海外油气储量丰富的现状,各大石油公司纷纷寻找海外的石油矿藏。而作为石油工业的火车头和脊梁――钻井行业,在“利用国内国外两个资源,两个市场”的战略指导下,积极参与国际竞争,实施国际化经营战略管理,以实现我国石油工业可持续发展的经营策略。

二、我国钻井行业实施国际化经营战略管理的必要性

(一)我国石油工业发展的必然要求

众所周知,石油工业是一个集资源分布极不均衡、资金密集、技术密集于一身的庞大产业。世界各国石油工业发展现状悬殊:沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克,阿联酋等中东地区坐拥超过50%以上的世界石油储量,却鲜有先进科学的开采技术;而我国作为一个能源消耗大国虽只享有极少的石油储量比例,但手握成熟的油气勘探开发技术。由此可见,实施国际化、世界性的合作是我国石油工业发展的必然方向。这就促使我国石油工业的火车头――钻井行业参与国际市场竞争,在国际化经营下制定实施战略管理,获得世界石油的市场份额。

(二)我国钻井行业发展的客观要求

我国人口众多,资源稀缺,却拥有着一批技术娴熟、设备先进的钻井施工队伍,这就造成了生产能力的严重浪费。面对国内已经饱和的市场,钻井行业走向国际市场,充分地利用海外市场和海外资源,成为我国钻井行业的必然选择。但是面对欧美专业的钻井承包商和技术服务公司大量涌入国际市场,及其该市场上激烈的竞争现状,实施国际化的战略管理就成为我国钻井行业在世界石油市场上击败竞争对手的关键。

(三)我国钻井行业立足国际市场的重要保证

国际化经营的战略管理是围绕着企业在国际市场下发展的分析、选择、实施和评估而采取的一系列手段和措施的全过程,它对企业的发展方向有着长远的、全局性的影响。因此,科学良好的国际化经营的战略管理不仅能为我国钻井行业吸引更多海外业主的青睐,获得开采的机会,同时更是我国钻井行业占领国际市场的有利保障。

三、我国钻井行业实施国际化经营战略管理的过程

实施对钻井行业在国际化经营的战略管理主要包含了分析、选择、实施到评价四个阶段。

(一)我国钻井行业国际化经营的战略分析

1.我国钻井行业内部条件

从技术水平上而言,我国钻井行业发展至今,对于浅层和中深层的钻井勘探有着较为成熟完善的技术。但是深井超深井钻井工程技术发展起步较晚,可能面临的地质条件也更加复杂。“十一五”期间,我国钻井企业积极更新改造技术装备、配套完善关键技术,并形成以传统管理和ISO质量认证、HSE体系、内部控制、5S现代管理相结合的特色管理体系。

2.我国钻井行业外部环境

我国钻井行业经过上世纪90年代中后期的发展,已经形成了北非、中亚-俄罗斯、南美和南亚4个战略发展区。以美国为首的西方发达国家对中东地区的控制,间接地操控了我国钻井行业在该地区的业务资源。部分地区地缘政治条件复杂,民族宗教信仰各异,民族分离主义势力、新兴改革派、政治激进派鱼龙混杂,增加了我国钻井行业海外经营的难度。

(二)我国钻井行业国际化经营的战略选择

目前,对钻井行业国际化经营的战略选择的分析模型主要有SWOT(Strength、Weakness、Opportunity、Threat)分析法、SPACE(Strategy Position and Action Evaluation)模型两种。

1.SWOT分析法

SWOT分析法是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳的经营战略的方法。这里,S(Strength)指的是企业的内部优势,W(Weakness)指的是企业的内部劣势,O(Opportunity)指的是企业外部环境的机会,T(Threat)指的是企业外部环境的威胁。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面进行综合和概括,进而分析企业的优劣势,面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动集中在企业强势和机会最多的地方。

在定性的战略选择情况下,SWOT战略矩阵就能突显其直观简洁的优点。根据企业自身的优势、劣势和外部环境的机会、威胁,相互匹配形成SWOT战略矩阵(见表1):SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。

然而,实际宏观微观环境的复杂多样,SWOT分析法下的分析研究因素动辄就上百个,因此定量的分析技术就必不可少。用系统工程中的相关数法则不失为一种的简便有效的方法。相关数法的数据及数据处理见表2:

对同一数轴FS―ES分别对应所应考虑的因素,在一定的区间范围内,以离散的整数对应因素的评价标准,以此来获得FS群组指标和ES群组指标所考虑的因素的定量得分,而后计算该两个群组指标得分的算术平均值。该值即为FS―ES轴上的得分,同时亦是FS―ES轴上的点。同理,可以得到IS―CA的得分和点的位置。参照SPACE图,就能为选择正确的战略方案。

(三)我国钻井行业国际化经营的战略实施

战略实施就是将企业制定的战略转化为企业行动。主要工作包括将战略目标分解成年度目标,将公司目标分解成部门目标和员工个人目标,调整与战略相配套的组织结构,优化管理流程,完善配套制度以及培育企业文化等。因此,实施战略的首要问题是组织落实,根据战略选择阶段下的决策,有效科学地组织关键人员去从事特定的任务。由此可见,高层管理人员的领导能力是战略实施取得成功的一个必要因素,同时辅以中层和基层管理人员执行高层管理部门计划的完成,才能最终实现由战略到辉煌业绩的转变。

(四)我国钻井行业国际化经营的战略评价和调整

战略评估就是整个战略管理的最后环节,就是通过评估企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。一般企业会在年终对战略实施情况和战略目标的实际情况进行评估和考核,确认企业的实际经营状况是否与制定的战略计划相符合。战略评价标准就是衡量战略执行效果好坏的指标体系,其包括定性指标和定量指标两方面。对于我国钻井行业国际化经营的大背景下,定性的指标主要包括战略与海外环境的适应性,国际市场中的机会和威胁的再评估和分析等;而在定量指标中,主要包含资金的筹放、投资报酬、技术进步、市场开创等内容。

由于战略的长期稳定性和战略制定环境的多变性的特点,战略实施的结果与战略预期目标之间很可能发生偏差,这就需要对战略方案进行调整。根据战略评估的结果和企业内外部环境的发展变化,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对我国钻井行业国际化经营的有效指导意义。

四、我国钻井行业国际化经营的战略管理的发展趋势

纵观斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等国际化大型石油工程技术服务公司的发展历程,可以发现,它们的成功是与其长期重视战略管理、制定与时俱进的发展战略、实践战略管理密不可分。我国的石油钻井企业要想在缩短与这些国际石油工程技术服务公司的差距,立足国际钻井市场,必须在战略管理中坚持本企业核心竞争力和战略联盟的发展方向,从而实现我国石油工程技术服务―钻井行业和企业的跨越式发展。

(一)坚持核心竞争力

核心竞争力是指对组织未来成功有关键作用的那些少数强势。它可以是组织中进行多项产品开发所享有的某种关键性的技术或技能,也可以是组织所拥有的某种独一无二的资源或系统,甚至可能是竞争对手无法拥有的销售网络或者供货渠道。对我国钻井行业而言,核心竞争力主要指先进的钻井技术,优质的钻井成果,环保的钻井开发过程,以及完善的海外钻井管理体系。

(二)提倡战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上的组织为了实现各自的利益目标,出于优势互补的考虑,而建立的一种战略合作伙伴关系。对我国进行海外钻井业务的企业而言,战略联盟能为实现技术和市场的互补,降低在海外进行业务的风险,避免市场进入的壁垒,增加海外业主国对我国钻井企业的好感等。

五、结论

在分析我国钻井行业实施国际化经营的内外部环境基础上,阐述了实施战略管理的必要性。通过结合我国钻井行业的实际情况,介绍了战略管理中分析、选择、实施以及评估四个阶段的实际操作过程,并提出未来战略管理下我国钻井行业国际化经营的发展趋势,即核心竞争力和战略联盟。

我国钻井行业要想在竞争激烈的国际市场上获得长远的发展,实施经营的战略管理势在必行。面对时代赋予我国钻井行业的机遇和挑战,钻井企业必须从自身条件和外部环境出发,采取积极有效的国际化战略经营管理,不断提高自身的技术水平、管理水平和综合实力,最终实现我国石油行业领先世界石油行业水平的宏伟目标。

参考文献:

[1]宋少君.钻井行业国际化经营的战略问题.经营管理,2008,(7).

[2]黄立新.我国石油石化企业战略管理的现状及对策建议.高等工程教育研究,2007.

[3]徐光磊.中国石油工程技术服务公司需要加强战略管理研究.国际石油经济,2007,(10).

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关键词：中小物流企业；物流产业；物流服务

中图分类号：F276 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)36-0050-03

The Strategies of Fast Developing Small-and-Mid Logistics Companies

Hou Bingwen

(Weifang Vocational College)

Abstract: Small-and-mid interflow-of-commodities companies is the mainstay in our interflow-of-commodities property.In the serious competitive Chinese market environment, whether small-and-mid interflow-of-commodities companies growsteadily or not is the key to the quick development of our Chinese interflow-of-commodities property. In the article, the authorgave the detail analysis of the function of small-and-mid interflow-of-commodities companies, analysed the main problemswhich were faced in the development. At last, the author put forward the strategies of fast developing small-and-mid interflowof-commodities companies, which do good to the understanding of small-and-mid interflow-of-commodities companies for allsectors of our society, which to promote the development of small-and-mid interflow-of-commodities companies.

Key Words: small-and-mid logistics companies; logistics; logistics service

尽管国际上的物流产业已逐渐步入成熟期，但我国物流发展还是近20年的事情，处在起步阶段，物流市场环境还不成熟，基础设施还比较薄弱，需要一个逐步完善的过程。因此，完善我国物流产业还有很长的路走。中小物流企业以其灵活多样、敢于创新、深入客户市场、积极进取的特点，在我国物流市场中扮演着重要角色，对推动我国物流产业发展起着重要作用。因此，我国物流产业的发展在今后的较长时间内将以中小物流企业为主体。

一、发展中小物流企业的意义

中小物流企业是国民经济的重要组成部分，发展中小物流企业具有重大现实意义。

(1)促进国民经济发展。首先物流是国民经济中一个重要组成部分，而中小物流企业则是物流业的重要组成部分，数量多且增长速度快。有数字显示，中小物流企业约占物流企业总数的90％。其次中小物流企业承担着很多干线物流任务，以公路运输为例，大型物流企业的运输能力只占公路运输总量的10%左右，而其余90%的运输量都是由中小型物流公司承担的。再次是依靠中小物流企业深入到末端的触角，使物流服务更具普遍性和实用性，尤其在解决末端的、为客户服务的物流以及低层次物流需求方面发挥着大型物流企业所无法替代的作用。这充分表明中小物流企业在我国经济发展中正扮演着越来越重要的角 色。

(2)缓解就业压力。我国是一个人口众多、资源相对匮乏、生产力水平低的国家，实现充分就业是我国经济发展必须解决的问题。一项统计显示，我国大中小物流企业的资金就业率为0.48∶0.66∶1，这说明用同样多的资金小企业可以安置比大企业多一倍的劳动力就业，也说明在生产力水平不高的情况下，安置就业的基础力量仍然是中小物流企业，特别是劳动密集型中小物流企业。随着经济结构调整、工业化以及城镇化进程的加快，劳动密集型中小物流企业作为就业主要载体的作用还将更加突出。

(3)促进市场竞争。调查表明，近年来中小物流企业对我国加速结构调整、产业升级、促进科技成果转化、实现科技创新、民间投资等方面发挥着较大作用，从而进一步促进市场竞争。

二、中小物流企业发展中出现的问题

面对激烈的市场竞争，中小物流企业目前的处境比较艰难，存在的问题比较突出，主要表现在以下几个方面：

(1)战略意识缺乏。一些中小物流企业总以为战略问题离自己很远，据统计，有80％的中小物流企业没有制订完整的战略规划，而在制订完整战略规划的企业中，即使有一定的战略规划，也没有执行或者执行效果不佳。这样的公司不知道明天他们要做什么，公司未来应向什么方向发展。没有明确的战略目标，使公司没有评价工作好坏的标准，不知道怎么样提高服务质量和留住顾客，致使企业一直停留在传统的运输或仓储上面，得不到发展。

(2)信息化水平低。企业物流信息化水平偏低也直接制约了中小物流企业的发展，影响了中小物流企业的业务开展。目前中小物流企业中，普遍没有配套的信息化管理系统。只有少量的企业拥有信息化管理系统，并且也仅限于针对财务管理系统、企业资源计划、人力资源管理、客户关系管理、建立内部网以及企业的网站和网页等方面。大部分的中小物流企业基本没有建立自己的信息平台，平时的通信与联系主要是电话（包括移动电话）与传真机，这不仅准确率低、及时性差，而且出错率高。建设适合中小物流企业的信息平台需要很大的投资，而且回报周期很长，这也是中小物流企业一般不愿意在信息化方面投资的一个原因；另外，缺乏专业的技术人员以及信息化所带来的新管理模式与中小物流企业现有管理模式的冲突也都成为阻碍中小物流企业信息化的主要因素。

(3)以低端物流服务业务为主。目前我国物流企业市场准入度较低，现在很多中小物流企业是从原有的一些运输或是仓储企业直接演变过来的。物流设施老化，人才缺乏，大多从事低端物流服务业务，且鱼龙混杂，秩序混乱，无法适应新经济形势下物流市场的要求，更谈不上提

高服务质量以提升和创建品牌了。

(4)资金筹措难。一般来说，中小物流企业在市场竞争中总是处于弱者的地位，在银行信贷资金供应普遍不足的情况下，中小物流企业的银行贷款常常因企业信用等级、企业资质等问题而得不到银行的及时支持。企业的资金就像人体的血液一样，贫血的人就没力气。企业也一样，缺少资金，企业的运转都会很困难，更不用说发展了，资金不足是中小物流企业发展面临的最大困境之一。

(5)专业人才短缺。我国物流人才整体不足，从业人员专业素质普遍偏低，尤其是高级物流人才匮乏，这些情况严重制约着我国物流业的发展。有经验的物流人才大多集中在国有大型物流企业，大型物流企业经营相对稳定，企业不仅待遇好，而且发展机会也多，因此物流人才一般不愿意冒险到中小物流企业创业。调查资料显示，在很多的中小物流企业中，经过正规物流职业培训的人很少，一般不到5人。据了解，目前中小物流企业员工的学历普遍很低，大学本科毕业的寥寥无几。在一些效益相对较好的中小物流企业中，高层管理人员具有本科以上学历的也非常少。造成这一现象的原因有：一是中小物流企业员工流失率高。由于大型物流企业经营相对稳定，企业待遇好，发展机会多，人才需求很大，导致中小物流企业的人才流失率高。二是培训意识差。培训机构举办的物流培训会议和相关公开课上，全部是大物流公司员工的身影。在中小物流企业中，对物流一线从业人员进行系统的、全面的、专业的物流知识培训的少之又少，大部分企业上层管理人员只顾眼前利益，不愿把资金用在看不到直接效益的员工培训上。这就造成长期工作在物流一线的工作人员对物流前沿理论、发展趋势、管理模式知之甚少，对其中存在的问题缺乏基本的专业见解。

三、加快中小物流企业发展的对策

(1)制订详尽的经营战略计划。经营战略计划用以指导企业的运营目标，以战略的眼光处理问题，指导企业流程再造，指导企业以完善的科学管理体系来管理企业。经营计划是企业战略的细化，是实现企业战略的有效手段。可以选择在大企业的夹缝中生存，也可以选择与大企业合作分享他们的一部分业务。要制订具体的经营计划首先应分析企业的宏观环境，然后分析行业环境，最终制订出符合经营战略的计划。

(2)提高物流信息化水平。信息化是必须要实现的，缺乏信息化的企业是很难生存的。但对于一些不具备实力或者不愿意在信息化建设上花高昂成本的企业来说，公共信息平台也是不错的选择。公共信息平台以较低的成本优势对行业资源进行整合，发挥物流行业的整体优势，实现了物流企业之间、企业与客户之间的物流信息及功能的共享。中小物流企业只要通过会员注册就可以加入公共信息平台，就能以较低成本开展网上业务，共享物流行业信息，拓宽业务范围。同时，中小物流企业还能利用公共信息平台网络优势，为客户提供全方位的物流信息以及个性化的物流服务。

(3)选择适宜的物流服务领域。物流业具有容纳大中小企业共存竞争的特性。少数大型物流企业定位于高端综合服务领域，发挥其网络优势、高端技术优势和规模效益优势等；大多数中小物流企业则定位于低端单一服务领域，发挥其定制化优势、灵活性优势和地域性优势等。大中小物流企业可针对不同的目标市场共存竞争，相互促进。中小物流企业在制定物流服务要素和服务水准时，应当保证服务的差别化，即与其他物流企业服务相比具有鲜明的特色，或者选择产业链中大型物流企业经营的缝隙，实施高水平、差别化经营，获取区域的竞争优势。

(4)提高核心竞争力。企业的核心竞争力是什么，怎样提高企业的核心竞争力是摆在我国中小物流企业面前的难题。核心竞争力又称为核心能力或者核心专长，是区别于企业一般竞争力，可以树立并保持企业长期竞争优势，能为其客户带来特殊效用的竞争资源。中小物流企业特别是国有中小物流企业选择企业的核心竞争力，是速度、是价格、还是品牌，要从企业自身的情况出发找到最能发挥竞争力的决策，并善于抓住机会为客户提供切实有效的物流服务和方案。

(5)聘用并培养物流专业人才。随着物流业的快速发展，物流服务已经涉及仓储运输、信息技术、公关谈判、政策法规等内容，需要大批各个层次的受过专业训练的从业人员。解决目前中小物流企业专业物流人才匮乏的问题，一是要加强物流企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快物流专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉物流运作规律的人才。二是提高企业员工的整体素质。物流企业在重视对少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视对所有员工物流知识和业务培训，提高企业的整体素质。三是为员工提供成长的阶梯。企业应重视从内部选拔人才，以有利于企业内部员工的职业发展，使优秀的人才获得充分的成长空间。同时，内部选拔的人才熟悉公司的运作程序，具有丰富的工作经验和良好的人际关系，能很快进入工作状态，还有利于公司文化的继承与发扬。

作者单位:潍坊职业学院

参考文献：

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前言

随着我国改革开放体制不断深化，促使我国企业经营方式发生了改变，企业在发展过程中不断明确自身价值，并将追求价值创造和实现作为企业发展核心。公司理财创新作为资本规划的重要内容，应加大管理力度，从而推动企业可持续发展。

一、公司理财体系的创新

价值管理理念作为一种新型管理观念，在现代企业发展中具有十分重要的作用和地位。公司理财是现代企业日常管理的重要内容之一，理财创新主要是指将价值管理作为公司理财出发点，将会计报告与财务分析作为基础，实现对公司理财的全面、系统管理，达到企业经营目标。在市场经济影响下，公司理财要与公司目标一致，并将理财工作置于企业管理的核心位置，加强对公司理财的管理力度，增强企业内部各个部门之间的交流和沟通，实现完整、全面的价值管理系统。

在价值管理引导下，理财价值创造和实现，主要通过处理与投资界的关系、战略决策以及全面绩效管理三个方面来达到目标：首先，处理与投资界的关系，主要是指促使企业现有与潜在投资人能够了解和熟悉企业价值创造实际情况，增强投资人信心，实现企业价值目标，提高企业综合实力；其次，战略决策，企业管理者结合自身与竞争对手的实际情况，制定一套符合本企业长远发展的战略决策，从而实现企业经济效益最大化；最后，全面绩效管理是执行战略的过程，是战略从理论到结果的行为，在战略决策的指导下，企业管理者与员工共同努力，优化资源配置，从而达到战略和价值创造目标[1]。

二、会计报告在公司理财创新中的应用

会计作为企业财务管理的重要组成部分，能够真实地反映财务活动、关系以及效率。因此，在进行公司理财创新过程中，应重视会计报告在公司理财创新中的应用。会计报告主要包括两大方面：一个是对外报告，例如：资产负债表等，另一个是对内报告，例如：成本费用表等，这些报告对于公司理财都具有十分重要的作用，是实现公司理财创新的有力工具，能够真实反映资金运作过程，为企业制定资本经营战略提供有效信息，提高企业战略科学、合理性，完善企业战略方案。所以，将会计报告应用于公司理财创新过程中十分必要。

三、注重财务分析

会计报告在提供理财信息方面十分重要，但是会计报告并不能够满足企业理财创新需要的全部信息，而财务分析作为会计信息提供与需求之间的重要桥梁，能够对会计信息进行细致、深入分析，从而满足不同的会计信息需求。财务分析将理财目标作为出发点，将会计报告作为决策基础，反映真实的财务信息状况，为公司理财决策提供可靠信息。另外，为了能够提高公司理财决策的准确性，企业要加强对外部和内部报告的控制和管理，促使财务分析能够与公司理财发展需求相一致。

四、资本经营

现代企业管理过程中，企业是资本所有者的企业，并委托经营者去管理企业，相比较而言，财务活动和财务关系要比传统的企业复杂，增加了管理难度。企业财务活动主要是运作资本，实现企业经营目标，资本经营就是现代企业财务活动与财务关系的具体体现。因此，资本经营是公司理财创新的根本和关键，资本经营中的资本保值、增值目标、优化资本配置与公司理财创新内容相吻合。因此，企业为了更好地实现理财目标，在进行资本经营过程中，应加强对资本存量、增量等方面的管理，通过优化资金配置，制定符合企业发展的战略计划，积极落实决策，达到企业经营目标，从而推动企业不断发展[2]。

五、公司理财创新和管理措施

公司理财创新离不开有效的控制和管理，企业做好对资本经营的管理，才能够确保公司理财目标实现。管理控制主要是指企业管理者为确保企业经营活动目标的实现，实现对过程进行管理、控制的总和。简而言之，就是企业员工通过一系列经营活动，实现企业经营目标的过程。主要包括主体、职能等方面，管理控制主体主要是企业内部全体员工；职能是管理、控制企业经营活动，例如：明确目标、制定决策等，管理控制涉及广泛，是现代企业管理的核心和主线。在价值管理理念影响下，公司理财创新是将管理控制观念与手段相结合，对资本经营实现全面、系统的管理控制。因此，管理可控制在公司理财创新过程中具有十分重要的作用，是提高公司理财决策科学、有效性的重要措施[3]。

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关键词：电子商务；经营战略；价值链集成；超企业价值网络

20世纪90年代以来，全球商界群雄逐鹿的局面一再证实了迈克。波特的断言：企业成败的关键可能在其战略[1].企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部环境分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业的经营理念与使命、主要目标、重大经营方针、策略和实施步骤做出长远的、系统的和全局的谋划[2].在近百年的企业经营战略实践中，战略对企业的生存和发展越来越具有决定性作用。在信息技术迅猛发展的当代，以因特网为核心、为基础、为纽带而形成的电子商务构架迅速延伸到经济的各个领域、各个层面，企业作为参与电子商务发展的主要角色之一，其经营发展战略必将随电子商务的发展而出现新的特性。

一、电子商务背景下的企业内外部环境分析

要研究企业电子商务的经营战略，首先有必要对企业的发展环境进行分析，了解企业自身所处的环境状态，面对的各种机遇与挑战，需要解决的有关企业发展的问题。

（一）客观环境分析

1.宏观制约因素。电子商务是一项复杂的系统工程。参与电子商务的不仅仅只有交易双方，还涉及到众多的部门以及地区之间交易的互相协作，电子商务离不开与之配套的商业流通、金融支持、政策和法律保障环境。这些因素包括：基础电信设施与通信网络、电子商务法律法规建设、技术标准与标准化模式、网络和交易安全、安全认证和保障体系、观念的制约、信任危机、电子商务管理规范等。

2.微观制约因素。在企业发展电子商务的过程中会面对很多具体的问题，这些具体问题都将直接影响企业的发展与企业电子商务战略的实施。这些因素包括：企业信息化建设、规模化经营程度、企业商品信息管理、物流配送、网上支付、消费与售后服务等。

（二）电子商务对企业经营环境的影响

1.电子商务对行业结构的影响。主要表现在新行业的产生与跨国管理的实现等两个主要方面：（1）产生了以服务为主的新行业，如网络交易中心、电子商场、电子商务咨询服务公司、电子商务应用软件开发公司等。（2）实现了跨国管理。由于电子商务系统的建立，使得大规模的跨国组织、跨地区的商业活动成为可能。一些著名的零售业纷纷扩大营业范围和规模，组织跨地区、跨国界的商业活动，以降低成本和抢占市场份额。一些大的连锁商也在网络上创立了自己的虚拟商店，调整传统的商业结构和布局，以适应新的管理模式。

2.电子商务对市场模式的影响。电子商务的普遍应用，将促使经济由迂回经济向直接经济过渡，即由以依靠中间物流、分离生产与消费为特征的工业经济向依靠网络，使生产与消费直接“见面”以及人、资源、环境可持续发展为特征的网络经济过渡。其实质就是减少中间费用、库存和流动资金，使生产“直达”消费。

（三）电子商务对企业内部组织结构的影响

1.电子商务打破了传统的企业组织结构形式。传统职能部门依赖于分工与协作完成整个任务的过程，而在电子商务的构架里，除了市场部与销售部和客户打交道外，其他职能部门也可以通过电子商务网络与客户频繁接触。原有各工作单元之问的界限被打破，重新组合成了一个直接为客户服务的工作组并与市场接轨，以市场的最终效果来衡量流程的组织状况。企业间的业务单元不再是封闭式的金字塔式层次结构，而是网络状的相互沟通、相互学习的网状结构[3].这种结构使业务单元广开信息交流渠道、共享信息资源、增加利润，减少摩擦。

2.电子商务构建了新的企业组织结构管理模式。在电子商务构架之下，企业组织信息传递的方式由“一对多”到“多对多”转换，信息无需经过中间环节就可以到达沟通的双方，工作效率明显提高。在这种信息管理模式下，企业管理凸显出三个主要的特点：一是企业内部构造了内部网、数据库，所有的业务单元都可以通过内部网快捷地交流，管理人员之间沟通的机会大大增加，组织结构分布化和网络化。二是中间管理人员获得更多直接信息，他们在企业管理决策中发挥的作用更大，使整个组织架构趋向扁平化。三是企业管理由集权制向分权制转换，企业过去高度集中的决策中心组织改变为分散的多中心决策组织。单一决策下的许多缺点如低效率、结构僵化、沟通壁垒等，都在多中心的组织模式下消失，企业决策由跨部门、跨职能的多功能型的组织单元来制定。这种多组织单元共同参与、共担责任、共享利益的决策过程，增强了员工的参与感和决策能力，提高了企业决策的科学水平。

二、企业电子商务经营战略

（一）企业电子商务经营的必要条件

1.明确的营运范畴及企业定位。成功的企业在正式运营之前就有明确的公司运营范畴（包括产品市场、规模大小、地理覆盖范围、垂直整合程度等）、企业定位、盈利计划。现实中，许多企业初期都是在一个简单的创意构想下而没有明确的运营模式就开始上线运作，在产业市场开发初期也许能够取得一定成效，但随着产业成熟，具备相同条件和采用相同方式运作的企业越来越多，企业就开始失去竞争力。因此，任何企业都必须先审视自己所拥有的资源能力，注重自己的营运范畴及定位，才能具备较强的竞争能力。

2.客户隐私权及交易安全。电子商务业者对于客户的资料应该主动积极地加以防护并提供安全加密措施的访问网站，让客户在网络交易中的安全获得保障，是开展电子商务的必备条件。

3.企业财务管理能力。在电子商务兴起的初期，企业往往盲目投入大量资金，进行大规模的改造、并购等，而电子商务“烧钱”的时代已经过去，具有获利的能力才是电子商务经营的重点目标。而因为电子商务对于明确获利的商业模式仍在探索之中，如何在不断的扩充、提高品牌及客户服务的基本获利中，维持财务平衡更显重要，这样一个企业才能永续经营。

（二）利用网络的传播力量，强化企业的品牌价值与客户价值

1.强化客户价值。客户越来越清楚地认识到，他们可以通过与业务合作伙伴创造性地合作来发展新的获利形式，或者通过与合作伙伴协作来减少费用和缩短产品周期，创造新价值。只有愉悦的客户才是真正忠诚的客户，客户愉悦会带来一定程度的客户满意，从而使客户重复购买。信息技术使得敏捷的参与者可以通过网络为客户创造价值。现在，绝大多数企业的构建都是围绕着业务处理以及生产流程而开展的。但是从行业角度来说，客户对企业的忠诚很大程度上是基于产品或服务本身、价格水平以及客户所获服务的水平和质量。特别是大多数企业都有自己的优先客户群，但它们同样欢迎任何有资格的人下订单。客户信息系统的出现使得企业可以通过网络获取客户的数据，从而有希望识别出客户独特的购买特性或趋势。这种能力带来了新的经营竞争，企业不仅要取得现有客户的终身价值（LTV），而且在此之后还要为新客户和新市场制定合适的战略计划。

2.强化网络品牌价值。品牌不仅在传统的商业环境下是企业的重要资产，在网络环境下更是如此。由于网络彻底改变了传统商务信息传播的媒体和途径，在网络环境中，企业品牌的内涵、外延以及品牌宣传和运作方式都发生了巨大的变化。因为网络空间是虚拟的，人们需要与商家建立信任关系，此时，品牌就成为“信任”的代名词，它对于销售有着非常微妙和切实的影响，网络品牌塑造变得尤其重要。此外，当网络逐渐成为企业营销的新兴途径时，传统企业除了要考虑将自己的营销组合与网络整合外，也必须在网络中建立自己的品牌形象。对于经营者来说，网络品牌价值是企业经营活动的重要无形资产，并且从其发展趋势来看可能超过其实物资产的价值。因此，通过注册显著的域名、建设企业网站、网站形象的设计以及其他营销手段来强化网络品牌价值的策略在企业的经营中是举足轻重的。

（三）利用网络增强企业的销售及购买渠道，提高运营效率

1.销售者和采购者的价值体现。销售者和采购者的价值体现是指通过网络兑取双方的购买模式并进行收集、分析和管理，从而达到渠道增强的目的。在大多数情况下，电子商务就是这样一个非常有效的活动：通过电子商务，企业可以接触到更多的客户，能够更快地获得市场信息并且做出相应反应，从而减少成本。如建设网站，将产品和服务的目录到网站中，同时使用这个站点进行客户支持活动。销售者根据这些信息，可以为不同的客户定制不同的产品和服务。同样地，采购者通过这些信息可以更好地进行谈判，采购程序也通过这个渠道实现了自动化，从而买卖双方都能降低成本。

2.e采购策略。e采购是运用电子商务技术重新设计和实施多企业之间的采购流程。e化采购应用程序显著改进了相关产品的采购。以住，设计人员和工程师不得不在名目繁多的部件目录中寻找合适功能的部件以符合他们的设计，即便他们选择了一个部件，纸质的目录清单也不能说明该部件与其他相关部件是否匹配。用今天的e化采购应用系统，通过电子搜索工具可以迅速识别部件。在许多情况下，匹配和界面对接能力是自动识别的，并且软件的内在控制程序会告知询问者设计的注意事项和可能带来的问题。因此，采购价格更合理，交易成本更低廉，产品质量更高。

（四）企业虚拟实体整合——价值链集成战略

企业之间存在为客户提供价值的激烈竞争，作为电子商务价值网络的一个组成部分，企业会联合起来向客户提供价值，不能仅局限于业务伙伴的简单合作，而要与他们全面合作，我们把这称之为价值链集成（valuechainintegration），即在客户、企业、供应商以及其他的业务伙伴之间，实现业务流程和信息系统的融合，以达到经营运作一体化。这就要求企业在整个多元关系中，从辅助客户进行产品设计或是产品购买，到与供应商在生产和产品交付过程中传送商业文件，都必须具有电子化通信的能力，而互联网这种具有成本效率（costefficient）的技术的出现首次为价值链集成提供了可能性。价值链集成的基本作用体现为速度优势，速度优势降低了成本——库存成本、雇员费用、计划成本等。电子商务加速了信息流，信息流的通畅加快了物流；电子商务减少了产品物流的等待队列，减少了与决策环节和步骤相关的时间延迟，也减少了产品设计配置的错误。与此同时，电子商务加速了定购流程，提高了订单执行的准确率，加快了产品部件和物料的采购、项目计划、产品配送以及安装过程。实现价值链集成的战略措施有：

1.成为e化超企业。以往，传统企业都围绕他们的内在价值链制定自身的经营战略，各企业相互竞争是为了向客户提供价值。但是将来，企业之间会联合起来，作为一个超企业的组成部分向客户提供价值。一个超企业是由客户、企业以及它的供应商共同组成的实体。在超企业中开展业务会产生一个新的集成了业务流程和信息系统的商务模式，这种模式称为超企业价值网络（enterprisevaluenetwork，EVN）[4].作为超企业的成员要与它的业务合作伙伴合作制定经营战略，以保证行动一致性。并且将会产生全新类型的信息系统，可以在参与者之间集成业务流程和信息流。第三方软件商将会在市场中销售针对超企业运作的模块化软件方案，即超企业资源计划（ERPⅡ）系统。它为企业间进行有效、活跃的通信，提供了低成本、友好界面和非结构化的形式。通过运用相应技术构建超企业，每家企业都可以与其业务合作伙伴一起制定经营战略，以实现EVN最优化。

企业必须掌握如何共享有关客户和业务流程的商业信息，如何将其非战略性业务外包出去。在许多情况下，超企业的主导者是大规模、有影响力的生产企业，他们拥有将供应商和业务合作伙伴集成在一起以及制定构建价值网络标准的资源。然而，电子商务技术和应用以及客户数据挖掘和分析，可能会将网络主导者的角色转移到离客户最近的组织，而这种组织更加了解客户。掌握了客户信息和拥有忠诚客户的企业能够给其他希望同客户建立最优关系的企业提供重要的需求。在传统商务模式中，这种本质性的深刻转变，也许会给价值链内的分销商、转销商及零售商的业务操作和通信方式带来无法想象的变化。对于有实力的制造企业而言，问题的关键是要在价值链下游的中介确立其重要地位之前，实施运用电子商务技术获取客户信息和忠诚的战略。

2.构建超企业价值网络。EVN由两部分构成：一是超企业供应网络，其参与者包括产品提供企业、产品提供企业的供应商以及供应链内的业务合作伙伴；二是超企业客户网络，其参与者包括产品提供企业、在需求链中的业务合作伙伴，以及客户、消费者。在EVN中，信息流从新产品市场研究的信息收集开始，经过产品开发和销售订购过程，再到生产和采购，接着流向业务合作伙伴和供应商。对于构建超企业价值网络的企业，价值体现很明确，就是EVN要为企业提供敏捷性和灵活性以适应市场环境的变化。通过EVN，企业把必要的业务流程和信息系统集成在一起，以便把部分业务操作转包给业务合作伙伴，或分担其他业务合作伙伴的某些业务（基于业务能力的外包）。企业可以根据需求、业务能力、成本和反馈等实时地做出有效利用伙伴资源的决策。在向EVN转变的过程中，企业可以通过强调协同设计的开发能力以及利用市场研究和客户反馈、工程化和经营战略，使生产实践流线化，从而最终提供一流的产品和服务。例如，机械产品生产企业可以通过e化现场工程师、项目经理、安装人员、资源计划员以及其他人员把自身重新塑造成一个服务提供组织，从而提供信息和各种工具的访问途径，以实现快速、低成本、高质量的服务。

3.建立e化供应链。e化供应链是超企业供应网络通信和运作的中枢。e化供应链跨越了多个企业的界限，要求企业建立协同的业务流程。与EDI技术的运用不同，e化供应链体现了供应链参与者之间的真正协作。e化供应链有两个关键成功要素：首先，企业必须把合作关系看成是一种战略性资产，合作者之间的紧密集成和信任加速了供应和生产，降低了库存成本；其次，既然在合作关系中，信息的透明性起到了替代存货的作用，那么它必须像现在的库存管理那样进行控制，即规定严格的制度并进行日常监控。

（五）利用网络优化企业客户服务

1.交互作用和个性化服务。互联网技术使客户们可以在很高程度上与企业进行互动性活动，因此他们可以轻松地创立、编辑、发送、确认和跟踪订单。客户同时希望得到个性化服务。电子商务的应用服务可以针对每一个客户的不同需要满足他们的具体要求和个人兴趣，也可以为每个客户提供量体裁衣的服务，如为每个客户建立账户和他们的术语体系，为特定的客户提供定制的产品，并且根据客户的反馈提供定制的服务。通过互联网技术进行的客户服务能够培养出交易双方的信任，并且能够在销售过程中和销售之后为客户提供快捷、平等的个性化服务。企业通过自我服务模式进行销售工作，交易成本将显著降低。

2.管理e化客户关系。在电子商务世界里，企业有机会复制原先只存在于批量市场中的个性化的客户关系。企业在销售标准产品的同时，可以利用客户的信息提供一些个性化的客户服务。与此同时，便捷的界面、迅速的执行、订单处理成本的降低以及客户服务的加强会不断吸引热衷电子商务的新客户。这些客户能够低成本甚至无成本地迅速改变原先的忠诚，并且寻求可能的最好的客户服务。超级秘书网

在电子商务领域中，服务是最大的要点之一。为了成功地实现e化客户服务，企业必须开始学习使用数据库和数据挖掘技术来管理客户关系。通过数据挖掘，企业可以从自己的数据库中发现数据之间存在的广泛联系和模式，但是这些联系和模式在企业的业务活动中并不是显而易见的。通过对企业的大量历史数据的研究，数据挖掘经常可以发现一些对企业有利的潮流趋势和潜在机会[5].对于数据库和数据挖掘这两种销售工具来说，最重要的资源就是企业长期积累下来的客户服务数据。客户关系的历史记录包含了大量信息，企业可以从这些信息中了解自己应该如何设计、制造自己的产品，如何提供服务，如何对销售和服务进行控制，从而提高客户满意度。

3.从市场到社区。收集大量客户数据并对这些数据进行分析从而得出有价值的客户信息，这种能力使得企业可以通过一种崭新的方式来定义他们的客户。客户不再仅仅是市场的组成部分，而是一个社区的成员，这个社区由那些对相似产品感兴趣的人们组成。企业可以尝试进入这些社区，从而得到关于现有产品和服务的反馈信息。一个与客户社区保持了适当联系的企业可以收集到其他企业所不能得到的客户信息，从而增加企业的竞争优势。实际上，具有经营战略意识的企业会去主动建立这样的社区——不仅在B2B领域同时也在B2C领域。现在门户网站的爆炸性增长就说明了这种社区的重要性，特别是在B2B的世界中，“社区”的最终价值在于“成为一个行业”。

参考文献：

[1]赖茂生，傅湘玲。电子商务与竞争战略[M].北京：机械工业出版社，2004.

[2]王学东。企业电子商务管理[M].北京：高等教育出版社，2002.

[3]张灵莹。电子商务视角：企业战略管理[M].北京：社会科学文献出版社，2005.