战略计划的内容范文

导语：如何才能写好一篇战略计划的内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词审计管理；组织发展；战略计划；启示

未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。

一、国家审计组织发展战略计划框架

国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。

(一)战略计划框架

为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。

外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。

根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：

1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。

2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。

3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。

4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。

5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。

需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。

(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核

1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。

2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。

3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。

二、对我国政府审计管理的若干启示

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关键词：企业战略管理　核心竞争力 

 

自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。 

一、我国中小企业的战略特征 

中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。 

1.战略管理意识不强 

中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。 

2.灵活性 

长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。 

二、当前中小企业存在的战略管理问题 

1.轻战略制定，重战术制定 

很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。 

2.战略管理内容的制定缺乏细化 

虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。 

3.过多的考虑成本因素 

我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。 

三、中小企业战略管理改变现存问题的关键 

1.战略计划的制定与执行 

制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。 

企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。

在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。 

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关键词：全面预算；控制；经济效益

中图分类号：F810.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

一、全面预算管理是一种战略管理

战略为预算提供依据和基础，而预算则使战略得以贯彻和实现。预算是企业及其内部各部门、各岗位未来的行动纲领，是对未来的打算。而企业的战略思想、战略目标和战略计划也是企业未来的行动纲领。只是后者是重大的、全局的、长期或较长期的、概括的行动纲领，而前者则是全面的、详细的、近期的行动纲领，并且，它采取价值形式。由此出发，预算不仅体现了企业的战略思想，更是把企业战略目标和战略计划予以延伸、拓展、细化，使之成为可操作、可实施的有效形式。但是离开了战略，预算就会失去方向，就难以确保其全局和长期指导性。

二、全面预算有助于战略目标和战略计划更加切合实际

基本战略目标和战略计划具有全局性、长期性、概括性，因而也容易导致预期不准确、具体操作困难多的缺陷。通过预算的编制和执行过程，可以发现市场变化与战略目标和战略计划之间的矛盾；发现企业现有能力特别是财力与实现战略目标和战略计划的愿望之间矛盾；发现企业现实需要与现有条件与战略目标与战略计划的实施步骤及实现时期的矛盾。以此为基础，便可以提出战略目标、战略计划和调整建议。从这意义上讲，预算体系是企业战略实施的反馈系统。

三、全面预算管理在推行过程中存在的问题

（一）指标体系不完善

预算管理是一种集系统化、战略化人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，明确适当的分权、授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，做出高度协同战略有效贯彻，经营持续进行，价值稳步增加的目标。预算管理将整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，其指标必然要涉及到这四流，而现实中令人遗憾的是全面预算管理的指标往往是不很全面，这使全面预算在实践中遇到很大困难。

（二）管理层对预算的满意程度

预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。因此，在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。

（三）缺乏有效的激励措施

在我国，企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在我国许多企业中，奖励容易、处罚难，要么平均受罚，要么对受罚群体减轻处罚，这些都使偏离预算目标行为处于失控状态，预算管理的效果受到相当大的影响。另外，在考核中缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，使整个预算工作名存实亡。

（四）对编报预算的准确度急于求高

预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层大多希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。这种现象主要产生于两种情况：1.实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并且为预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成；2.在实行以经营目标作为任免主要经营者依据的企业中，预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高，并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。

四、全面预算管理在财务管理中的解决对策

（一）财务管理中建立以全面预算为主导的企业整体控制框架

在全面预算管理模式下，企业在明确的战略目标指引下，确定年度经营目标并组织实施。在实现与管理控制系统的对接中，建立一系列的以预算、控制、协调、考核为内容，将各个经营单位的经营目标同公司战略发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动进行全过程控制和管理的整体控制框架，以促使企业的各项经营活动更好的体现管理控制的要求，从而提高核心竞争力。

（二）建立预算管理控制制度

在全面预算管理环境中，需要制定全面预算管理制度及实施细则、全面预算编制说明及策略、全面预算编制流程及责任分工、全面预算考核指标及说明、绩效考评管理制度、企业各部门（或员工）绩效考评申诉办法及流程、各部门经营目标责任书、稽查管理内部控制制度、风险管理控制及合同管理控制制度、特种作业人员管理标准、管理控制报告制度等。其中全面预算管理制度及实施细则作业企业管理的基本制度，原则上不随意调整，但预算编制的策略及说明则可以根据市场的需求分析作适当调整，对预算考核指标的选取及权重的设计也可以根据企业管理的侧重点在每一年度进行变动。

（三）在财务管理中按预算管理流程规范成本费用预算

成本费用的控制是企业间竞争的主要内容之一，通过全面预算的开展可以有效建立成本费用管控体系。使成本费用的监控事半功倍。首先，建立适合预算管理的成本费用核算模式。以我公司为例，由于属于通信类企业，成本费用与业务量及营业收入之间具有协同效应，结合这一特点，我们主要采取了以市场为基础的资源配置方法，根据成本费用对市场的敏感度，将成本配置分为其他付现成本、专项成本、非付现成本的资源配置体系，按照集团统一的会计核算方法进行会计处理，这样使成本核算不仅能满足外部财务报表的需要，同时又能满足内部责任会计核算的需要，为开展全面预算成本费用控制工作提供了良好的核算平台。

其次按照成本习性的不同，对各项成本费用进行合理的编制分解，例如企业经常发生的修理费及低耗费用、能源类业务费、运营支撑类业务费全部按照业务收入占收比及占资产原值比确定定额、管理费用、销售费用按业务收支占比确定定额，根据销售费用的成本习性，针对销售费用按市场地域维度进行系数调节。

最后按照全面预算控制考核算管理办法，重点对成本预算差异进行分析，并提出控制措施，使日常繁杂的工作表格化，规范化，从而提高了分析质量和效率。

五、科学编制预算

实事求是，正确面对预算编制中的主要问题，坚持以战略为导向进行预算编制，规范预算执行，平衡预算差异。将成本控制手段引入到预算管理中，为公司建立以预算管理为导向的管控体系提供基础。将财务成本管理与经济效益相结合，为实现企业既定的经济效益目标提供有力保证。

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一、财务总监的角色定位

1。全局管理者。财务总监一般是董事会成员，在公司中的地位仅次于董事长和总经理。总经理是公司的总领导，对整个公司的一切行为都负有责任。财务总监一般是由董事会派出的，因此董事会就希望财务总监对财务及其控制负责，以此形成良好的协作和监督体系。现今的财务总监已不仅仅只关注财务及相关领域，而是越来越多地成为总经理的经营伙伴，站在同一层面关心企业的前途和发展，负责战略计划的编制和执行，领导着诸多部门。财务总监以其非凡的财务技能和对企业财务状况的了解，直接影响着整个企业的生存和发展。

2。战略计划领导者。战略计划对一个企业来说，一般是3～5年的战略框架，由管理层提出后，经董事会批准通过。现如今，战略计划和战略指导的任务越来越多地落到了财务总监身上。财务总监要充分运用自己的综合管理能力，确保战略计划的全面性和科学性。战略计划要充分考虑各方面的利益和需要，既要涉及企业长期发展的目标，又要照顾企业短期发展的需要；既要从企业内部情况考虑，又要从市场、环境入手进行分析。好的财务总监能够就企业的任何一项职能、任何一项经营提出切中要害的问题。

3、企业财务管理者。

（1）营运资本管理。营运资本管理也逐渐成为公司理财的一项重要内容。一般来说，营运资本管理包括现金和有价证券管理、应收账款管理、信用管理和存货管理等内容。财务总监应解决好以下问题：处理好营运资本获利能力与风险之间的关系；决定流动资产的最佳水平；决定流动资产的融资结构，处理好短期融资与长期融资的比例关系。

（2）投资决策。企业投资大致可以分为两类：企业技术改造投资和企业开发投资。企业技术改造投资是指在现有的生产经营规模下，为提高效率所进行的投资；企业开发投资与长期战略相匹配，需要涉及新业务开辟、新产品开发等内容。财务总监应积极参与投资的可行性评估，确保选取的投资方案是在战略计划所确定的方向上，能够在合理的时间内收回投资。财务总监可能不直接领导和执行所有的投资评估，但要对投资评估所遵循方法、原则的一致性负责。

（3）筹资决策。对企业来说，筹资方式主要有：内部资金积累、向银行贷款、发行公司债券、发行股票、寻找风险资本等。企业进行内部融资时，不会发生融资费用，成本要远远低于外部融资。但随着技术的进步和生产规模的扩大，单纯依靠内部融资已经很难满足企业的资金需求，所以外部融资日益成为企业获取资金的重要方式。企业进行外部融资时，财务总监要考虑的一个基本问题是资本结构决策。资本结构决策是企业财务状况和发展战略的一项基础因素，财务总监要妥善处理好影响资本结构决策的各种因素，根据企业生产经营的需要，确定合理的负债规模，在合适的时机，以最合适的方式融到资金，实现企业价值的最大化。

（4）股利政策。股利分配既是企业利润分配的一部分，也是企业筹资决策不可分割的一部分。股利支付率决定了企业留存收益的数额，但是企业将当期盈余的大部分留存下来，意味着可用于当期股利支付的资金较少。因此，企业股利分配政策的一个主要方面就是决定企业利润在增加留存收益和支付股利之间的合理分配比例。财务总监进行股利决策时，应在综合考虑法律规定、企业资金需求、经营风险、流动性、控制权等多种因素的基础上合理选择股利政策。

4、内部控制及监督者。

（1）现代企业制度的最大特点是所有权和经营权分离，经营者可能为了自身的利益而损害股东或其他利益相关者的利益。同时，随着科学技术的不断发展和经济环境的不断变化，各个企业都面临着来自内部和外部的不同风险，所有这些都需要企业建立合理、有效的内部控制制度来进行监督、评估和防范。内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率性、财务报告的可靠性等目标的达成而提供的合理保证，是企业董事会的职责，这其中财务总监要起到领导、指导、监督的作用。

（2）财务总监一般是企业内部审计的实际负责人，是注册会计师首先要接触的人，所以财务总监应该与注册会计师建立一种良好的、建议性的对话关系，并确保企业内部审计人员和注册会计师建立良好的合作关系，协调而客观地开展工作，使之能高效率地完成审计任务。财务总监应定期向董事会和高层管理者报告信息，以便进行前馈管理，同时可以了解企业面临的风险和机会，以对企业的未来做出恰当的预测，并合理预计决策可能会带来的结果。

5、公共关系管理者。

（1）与股东的关系。股东是企业的出资人和所有者，财务总监有责任和义务真实、完整、及时地向其披露企业的相关信息，揭示企业的经营情况和财务状况，以使其做出相对准确的投资决策。财务总监负有保持、保护投资者的资产并使其增值的义务。

（2）与债权人的关系。企业的债权人有各种类型，但其中最主要的是与企业具有借贷关系的金融机构和企业债券的持有者。根据这一性质，财务总监有责任真实、完整、及时地向其披露企业的财务信息，如企业的长短期偿债能力、投资项目的盈利能力等，以使其做出正确的信贷决策。

（3）与政府部门的关系。政府部门主要指财税部门、证监会及其派出机构等。财务总监向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况；向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理。

（4）与员工的关系。现代企业规模越来越大，组织形式逐渐扁平化，财务总监不但要善于处理与其他管理者的关系，而且要处理好与企业内部员工的关系。作为管理者的财务总监，应该让人更易接近，良好的倾听对于有效的沟通来说非常重要，而有效的沟通又是管理成功的关键。

（5）与其他利益相关者的关系。其他利益相关者主要是指供应商、企业所在的社区等。财务总监管理着现金流和营运资本，对于其中的应付账款来说，应按照约定的交易期限及时向供应商支付货款，使之按时供货，以保持长期稳定关系和满足生产需要。同时，企业也应该承担所在社区的一定的社会责任，更多地关注环境保护，如赞助教育和文化事业等，以创造一个良好的生产经营环境。

二、财务总监应具备的素质

既然财务总监在企业中的角色是如此重要，那么要当好一名财务总监，就需要具备一些特定的素质，以满足这一职位的要求。

1、具备相关的专业知识。财务总监不一定要出自会计人员，专业知识也可不局限于财务领域。会计人员的优势主要在于财务工作方面有较深的造诣，但他们并不一定有战略眼光，也不一定能成为好经理。现代企业越来越注重财务总监的创造力、想像力和总体思维能力。事实上，一些非常成功的财务总监并非来自这一领域的专业人才。

2、具有丰富的经验。现今的企业发展迅速，竞争十分激烈，企业没有时间让财务总监边工作边探索。财务总监应是在其他企业已积累了丰富的经验，到工作岗位上马上就可发挥作用的人。

3、有学习能力。当今企业面对的是一个飞速变化的世界，新事物层出不穷，因此学习和接受新事物的能力非常重要。财务总监更是要紧跟时展的潮流，不断地充实自己，学习新知识，掌握新本领。

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（一）企业的战略领导者与中小企业信息技术采纳

从战略领导与战略决策的视角，一个企业的主管就是企业的战略领导者，他们可以是企业的行政主管、企业的总经理，也可以是领导团队。企业的战略领导者基于他们的认知与价值来进行战略的选择。Hambrick与Mason（1984）认为，高层管理当局通过战略选择来影响组织的绩效，所以企业的绩效很大部分取决于战略领导者。中小企业的突出特点是组织结构高度地集中，因而中小企业的战略领导者在其企业的各项活动当中发挥着关键的作用，很多情况下就是唯一的决策人，企业的战略领导者对于中小企业信息技术的采纳是一个关键的决定性因素。Child（1972）认为，高层管理当局的行为差异，可能来自于其个人与背景特性的差异。其中背景差异中最为主要的体现是受教育的程度。Thong和Yap（1995）的研究发现，企业行政主管的技术知识对小企业信息技术采纳具有非常密切的正向影响。企业战略领导者的技术知识越强，他们越倾向于采纳创新的技术。企业的创新意识反映为领导层具有较强的信息化意识。具有创新意识的战略领导者能更积极地去关注外界知识、收集新技术信息，采纳新技术和好的工作方法，从而拥有更多的技术采纳经验和更准确的知识去做决策。因此提出：企业的战略领导者对中小企业信息技术采纳具有正向积极影响，即假设1（H1）。

（二）企业的战略管理与中小企业信息技术采纳

斯坦纳在他的《企业政策与战略》一书中认为：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。因此，企业战略管理的特点体现在：企业战略指导企业全部活动，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。任何组织，不论其规模大与小，只要图谋长远的发展，都应实施战略管理，中小企业也不例外。由于中小企业的资源有限，因此战略对于中小企业尤其重要。而能够有效地制定与实施战略计划的中小企业比没有采用战略计划的中小企业更有效率，战略计划及其制定过程是中小企业取得成功的关键因素（OlsonPD.，1995）。现代信息技术与互联网的发展使中小企业把他们的客户范围推广到全球市场成为可能，而中小企业在应对全球化战略的时候，需要采取新的管理模式与管理规划，从而提高其管理效率。Subramanian与Nosek（2001）的研究认为企业信息系统战略价值的三种因素包括：运营支持、管理效率以及辅助战略决策。因此提出：企业的战略管理对中小企业信息技术采纳具有正向积极影响，即假设2（H2）。

（三）基于资源的企业竞争优势与中小企业信息技术采纳

资源概念是基于资源的竞争战略理论的基石。Penrose（1959）在竞争战略层面上对资源问题的研究首次架起了资源与竞争战略理论联系的桥梁，他提出的“企业竞争优势来自该企业所特有的异质性资源而非与其它企业相近的同质性资源”的观点通常被学术界认为是在战略管理范畴中界定资源概念的起点。Barney（1991）进行了进一步的阐述，企业资源包括：资产、能力、属性、过程、知识与技能等，这些资源能够应用在企业的竞争战略。然而中小企业有限的资源基础决定了它在激烈的市场竞争当中竞争力有限，市场成长空间不确定。因而，中小企业要想形成企业的竞争优势，必须从它的资源出发，不断地整合资源，从而形成企业的竞争优势。中小企业由于其财力的限定，对于技术的采纳经常会从短期层面去考虑，所以会造成在信息技术的采纳与应用上投入的时间与财力的不够，因此，中小企业的财务实力是其资源基础中最应考量的一个结构维度。企业的知识基础理论是资源基础理论的拓展理论，它认为企业是一个异质的知识实体。Kogut与Zande（r1992）提出知识是企业竞争优势的重要的决定因素。Foss（1996）认为企业可以持续地学习来发展其知识与能力，以维持其竞争优势。信息素养的概念源于1974年美国信息产业协会主席的一份报告，他指出：“信息素养是利用大量的信息工具及主要信息资源使问题得到解决的技能和技术。”企业员工的信息素养是企业人力资源建设的重要构成，无论企业大小，其员工的知识、经验、技能与智力劳动的水平都是企业核心竞争力的重要组成部分。因此提出：基于资源的企业竞争优势对中小企业信息技术采纳具有正向积极影响，即假设3（H3）。

二、实证分析

（一）研究设计

本文采用量化的分析研究设计，通过设计问卷进行调查收集数据，再采用统计分析方法对数据进行处理，从而提供量化的分析依据。本文采用SPSS13.0软件进行统计分析。问卷包括两个部分：第一部分为测试单个结构变量的19个问题，以Linket5级量表形式来测量答卷人对每个研究变量的态度，从5（非常同意）到1（极不同意）；第二部分是关于企业信息技术的采纳情况，共设计了9个分项问题，包括计算机、内部网、宽带、网站、电子商务、ERP、信息系统、供应链、以及其他信息技术，采用Linket5级量表形式来获取其采纳情况，从5（经常使用）到1（完全不用）。本文以辽宁省中小企业技术创新网的网络会员以及辽宁省的其它中小企业作为样本调查企业，样本企业主要集中在工业制造、制药、电子、冶金等行业，排除服务业。采取上门调查、寄送信件、电子邮件的方式获得数据，发出问卷200份，最终获得有效问卷109份。

（二）问卷设计的信度与效度检验分析

信度分析旨在测量问卷能否稳定地测量所测变量。斯坦福大学的bat教授提出的Combat’s系数方法是检测Linket量表中变量的方法。Cronbachα系数大于或等于0.7为十分可信（Nunnally，1978），表明问卷设计的信度较高。本文对问卷设计的信度进行检验，检验结果是单个项目的子项目的Cronbachα系数均大于0.7，说明问卷设计具有较高信度。效度分析旨在测量问卷设计内容能否正确衡量研究者所测量的问题。根据Leech等（2005）的研究，Kaiser-Meyer-Olkin即KMO值大于0.70，Bartlett’s测试值中Significance（p）小于0.05，就达到了社会科学研究构建效度的标准要求。

（三）回归分析选用SPSS13.0软件建立

回归模型，从战略领导者、战略管理、以及基于资源的企业竞争优势三个方面来分析其对于中小企业信息技术采纳行为的影响，经过对数据的回归分析，R的平方值为0.820，根据Leech等（2005）研究，如果R的平方值大于0.49，表明相关性很大。从回归分析模型系数表可以看到，未标准化系数B值均为正数，标准化系数Beta值亦为正数，表明变量与因变量之间具有正相关关系，我们前面的假设H1、H2、H3通过了验证，表明企业的战略领导者、企业的战略管理以及基于资源的企业竞争优势均对中小企业信息技术的采纳具有正向的积极影响。

三、基于实证研究的对策建议

第一，企业的战略领导者对中小企业信息技术采纳具有显著的正向影响，且从B值的比较来看，战略领导者的影响程度最大。从中小企业战略管理角度来看，企业的战略管理规划、企业的战略管理方式以及企业的战略管理选择，首先是人的主观能动行为。正如前文文献所述，中小企业的战略领导者很多情况下就是唯一的决策人，因此他们在企业的各项活动当中发挥着关键的作用。Bamberger与Fiegenbaurm（1996）认为中小企业战略属于直觉或者经验型战略，受企业家的个性、价值观和志向等因素的影响。本文对于战略领导者这一结构变量，构建了领导者的受教育程度、信息技术知识以及创新意识三个维度，从信度分析结果的均值来看，领导者的知识程度越高企业越易开发与应用新产品、领导者的创新意识利于企业开发新产品市场、以及领导者的受教育程度越高越具有良好的学习与管理能力，此三项内容的均值在七项当中最高。因此在中小企业信息技术采纳这一创新研究当中，首先应关注的是企业的战略领导者，即人这一独特的核心资源，那么战略领导者所拥有的知识程度、创新意识以及受教育程度是不容忽视的内涵建设内容，它们的构建一定会使中小企业走入长远的可持续发展的轨道。

第二，基于资源的企业竞争优势对中小企业信息技术采纳具有显著的正向影响，从B值的比较来看，基于资源的企业竞争优势影响程度居中。本文对于这一结构变量，构建了企业的财务实力、企业知识程度、以及员工的信息素养三个结构维度，从信度分析结果的均值来看，企业财力强具有更高的抵御风险能力、知识可以将个人与社会专长转变成经济上有价值的产品、以及员工的信息素养高利于掌握与应用信息技术，此三项内容的均值在六项当中最高，表明了受访者对企业的财务实力、企业知识程度、以及员工的信息素养的认可程度。如前文文献所述，中小企业要想形成企业的竞争优势，必须从它的资源出发，不断地整合资源，从而形成企业的竞争优势。因此，中小企业财务实力越强越具备承担信息技术采纳的成本能力以及抵御风险的竞争力，企业持续地学习并发展其知识与能力可以维持其竞争优势，企业员工的信息素养是企业核心竞争力的重要组成部分。

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一、发展风险管理的主要内容

发展风险管理是企业风险管理(ERM)的一个子系统，其目标是保证董事会、管理当局以及其他有关人员在寻求组织发展时，对组织发展中所要经受的种种风险应给予适度关注。组织中的每个成员对包括发展风险在内的企业风险管理或多或少地负有一定的责任。其中，首席执行官(CEO)和高管层要对控制和管理风险承担主要责任，而内部审计主管(CAES)则通常负有关键的支持责任，组织中的其他人员负责按照既定的指引和规程去实施企业发展风险管理。内部审计师通过督促最高管理当局在执行组织整体战略计划时关注发展风险控制问题，提供对正在实施中的相关控制和监督过程的客观评价，提出加强风险控制的设计理念和增进控制有效性的具体措施，从而支持和帮助最高管理当局有效地改善发展风险控制过程的质量和效果。一个组织不管准备采取何种发展战略，为提高成功的机率，有三个要件是必备的：一是充分理解和把握市场需求的动态；二是精心制定既具有挑战性又具有可行性的组织发展战略；三是确保组织已经做好了实施发展计划的充分准备。内部审计主管应着眼于三个要件中最基本问题的探讨，提出恰当的质疑，从而使CEO的目光聚焦于每个要件可能产生的主要风险上。

(一)管理人员对市场需求的理解是否确切、稳妥和全面内部审计师只需分析管理人员在其制定的发展计划中是否考虑了市场风险及其对市场风险认识的透彻程度便可清楚地回答上述问题，对市场需求状况和顾客偏好缺乏客观理性的认知将形成组织一项主要的发展风险。许多组织发现其发展战略最终遭到失败的根本原因是对市场潜力做出了错误的估计。分析竞争者的实力和弱势，了解市场准入的屏障应构成市场发展战略的一部分。不仅如此，企业现有产品或服务的质量低下往往也会成为新产品或服务被市场接纳的一种障碍。所以管理人员必须考虑价格策略，选择溢价提供新产品或维持价格不变以保证足够的市场竞争力。

(二)组织的发展计划是否兼具挑战性和可行性组织中战略是面向未来的选择，是一种思维方法和价值观念。组织战略是风险企业在市场经济激烈竞争的环境下，在总结历史、调查现状，预测未来的基础上的全局性谋划方案，是企业经营人员思想的体现，表现出一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。发展战略能激励人们努力实现组织目标，当员工策划和参与类似于投放新产品、抢占新市场等商业活动时，通常能迸发出高度的热情，但组织的发展目标也不能太高或不切实际，以免挫伤员工的积极性。所以，在制定发展战略时一定要经过深思熟虑，并建立在对市场需求有全面理解、周密思考和合理预期的基础上，以避免犯错误，并阻止各种败德行为的泛滥和滋长，尽量减少组织的风险。需要强调的是，发展战略必须明确清楚地加以表达，并传递给每一位组织成员，从而确保每位员工都能理解和自觉执行组织的发展战略。

组织中的薄弱环节一般是财务发展规划，包括发展方式的确定。企业财务战略或财务规划是指在企业内外部环境分析的基础上，对企业的资金流动特别是营运现金流量进行长期性、整体性的谋划与设计。财务战略是企业总体发展战略系统中的一个子系统，是企业实现经营方针和经营战略的基本保证；财务战略决定着公司财务资源配置的取向和效率，财务战略为企业财务管理提供了基本框架，财务战略还是企业重大决策的重要内容，因此在企业发展中财务战略具有很重要的地位。在制定财务发展规划时，计划和预算的科学性和合理性经常被内部忽略。特别是当组织有多个业务部门，而每个业务部门分别作为一个独立的单元加以管理时，更可能蕴藏风险。因为各个部门之间的权力之争可能形成对预算、规划的冲击，并进而导致组织内部的地盘之争，但不切实际、过于空洞的预算显然无法立足于组织的最佳利益。

此外，组织还应该考虑运用适当的方式为其自身发展提供资金上的支持。仅仅依靠内部的资金积累可能对企业的现金流产生不利影响。而且对于那些需要筹集巨额资本却又无法从机构内部获得的公司来说，内部筹资基本是不现实也是行不通的。但若通过外部来源获取资金，显然风险加大，因为公司不得不竭力满足外部股东对于盈利增长和获得投资回报的预期。

(三)组织是否朝着设定的发展目标运行并处于良性发展轨道首先，一项旨在加速组织发展壮大的发展战略往往意味着需要加入一批训练有素的新员工，这可能导致组织培训资源的匮乏。但如果不吸收新的人才，而纯粹依赖于原有的未经过良好培训和后续教育的人员，将会逐渐损害和阻碍组织发展计划的实施。与此同时，公司还应从内部进行自上而下的涉及各个层次的变革以避免员工安于现状，不思进取。变革的方式包括设立新的业务单元或生产线，建立起新的质量控制程序以及拆除一些多余的功能性部门等。其次，建立相应的技术平台也是企业发展的必备条件，而技术的变革和创新又加大了组织在安全性方面所面临的风险，同时还存在着技术平台与现有体制如何契合的问题。电子商务是现代企业广泛使用的一种商业技术手段，交易的安全性能否得到保障是电子商务的核心问题。其中，技术是影响电子商务安全性的重要风险因素。由于网络的开放性、共享性和动态性，使得任何人都可以自由地接入互联网，导致以互联网为主要平台的电子商务的发展面临严峻的安全问题，主要的技术风险包括网络环境风险、数据存取风险和网上支付风险。因此，必须对电子商务系统的安全风险进行识别、衡量、分析，并在此基础上尽可能地以最低的成本和代价实现尽可能大的安全保障科学管理，借助于先进的网络安全技术如防火墙技术，虚拟专用网技术，漏洞识别与检测技术等控制电子商务中潜在的各类风险。最后，组织的发展会对原有的等级制度和决策制度形成冲击。那些处于高速发展中的企业，要求具有更多的灵活性以及更快的应变能力。组织的灵活性主要体现为决策分散化，应授权给那些能针对客户需求的变化及时做出反应的一线员工，授权的结果虽然增加了组织的灵活性，但在缺乏相应的复核和审批程序的情况下，这种灵活性反而会削弱控制，因此必须在灵活性与适度控制之间寻找一个最

佳的平衡点，也就是考虑授权的“度”的问题。

二、发展风险控制中内部审计的角色

当组织的风险不断演变和升级，内部审计团队应对组织因发展所招致的各种风险和挑战进行适时评估，担负起风险评估师的角色。内部审计师应审查管理人员正在和已经实施的控制与监督活动，从而实现再控制和再监督。

(一)营销环境审计市场调查报告是全面反映管理人员对组织营销环境的理解是否准确到位的一个有力证明，内部审计师应该评估管理人员提供的市场调查报告的质量，以确定管理人员对市场需求的把握是否精确全面，进而对组织的营销环境作出客观评价。组织从设计产品开始，到定位、分销和促销活动的全过程，都必须深入市场，进行调查研究。通过市场的调研活动，掌握相关的情报资料信息，包括顾客需求信息、竞争者信息、国家宏观经济及相应的政策信息、国际政治与经济形势以及其他信息。企业的营销活动，必须在充分掌握了相关信息资料的基础上才能顺利展开，否则企业营销活动就会产生风险。市场需求变化的客观性，是导致市场营销风险客观存在的首要因素。加强市场营销环境的调查研究，是市场营销风险控制的根本性措施。而市场调查报告的质量取决于管理部门及有关研究机构的可信度、其所运用的方法以及结论的合理性。审计师通过和管理部门探讨计划中的销售活动以确定是否与市场研究结论相吻合，通过收集与现有客户就公司目前产品和服务质量进行对话的证据，以检验针对特定顾客群的新产品的销售状况是否令人满意。在营销环境审计的基础上，内部审计部门还应对组织的营销战略、营销部门、营销信息系统、营销职能和效率等加以综合审核和评价。

(二)发展战略审计发展战略审计的范围应包括组织所有管理层次和所有重要经营事项，重点是评价发展战略制定所依据资料的可靠性和相关性以及评价既定战略执行的有效性，主要指向战略业务单元和各个职能部门，即公司总战略的执行部门。从内容上看，战略审计是对影响组织全局、重大、长远的具有战略意义的决策，如组织的发展战略、技术创新战略和市场营销战略等进行审计。从过程上看，为保证战略主观设想的科学性、可行性，要对战略的制定过程进行管理；为保证战略构想能有效地贯彻执行并达到预期目标，要对战略实施过程进行管理；如战略实施周期长，战略条件变化快，还要对战略条件进行监控管理，以便战略的调整和实施，因此要审计组织的战略管理体系、战略行为表现、战略条件变化和战略态势表现。发展战略审计是战略审计的重要内容之一，内部审计师有责任对管理人员制定的发展战略是否综合权衡了各种因素、是否清晰明确等方面作出客观公正的评价。此外，内部审计师在评价组织发展战略时还应审查该发展战略中是否容纳了其他与发展战略利害攸关的经理人员的参与，从而调动起各层次管理人员的参与热情。

在正式确定采用何种财务计划之前，发展战略计划中应该预先设计出多种财务计划备选方案，使发展计划获得广泛的认同。内部审计师首先要对发展战略计划在组织内的认同程度加以评估，确定是否存在着可以替换的发展计划；其次，内部审计师需要审核员工对发展战略中提出的发展目标、意图以及自己在发展战略中将扮演何种角色是否已经理解，以确定发展战略计划在组织内部各员工之间得以充分的交流以及交流的质量；最后，内部审计师还应该对管理人员建立的阶段性控制程序和实施过程加以及时评估，肯定取得的成绩并随时纠正出现的偏差。

(三)组织结构的评价组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。组织结构对组织价值创造的所有功能，可以概括为效能、效率和安全。在组织中，管理层和董事会为有效的治理而建立整个公司层面的系统，并实施监控。内部审计师能够支持和改进这些活动。内部审计师对组织治理结构的适当性和特殊治理活动的经营有效性提供独立、客观的评价。现代内部审计是基于组织框架来对组织面临的不同战略和经营、财务、遵循性风险进行确认、反映和管理。最终，内部审计师能够提供包括管理层监管和保证活动的总体框架有效性，以及单个关键风险管理的客观保证。

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二、根据公司的战略目标和战略计划的改变，定期对企业文化建设方案及其实施计划进行修订。

三、充分利用各种渠道，对公司各部门或子公司进行企业文化的宣导推广。

四、定期对企业文化建设工作进行效果分析。

五、负责公司电子刊物模块所需信息进行编辑，并对已的内容进行管理。

六、紧密联系公司生产经营、改革发展的实际，编写形势任务宣讲材料。

七、负责公司各宣传阵地标语口号的编写工作。

八、抓好对外宣传报道，树立良好的企业形象。

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近日，美国国务院、司法部、商务部、国防部等部门共同颁布了《网络空间国际战略》（下称《战略》），集中阐述了美国政府有关网络空间的国家战略计划。该文件被白宫官员称为“美国在21世纪的历史性政策文件”，标志着美国互联网政策第一次有了顶层设计，对全球互联网发展形势将会产生深远影响。

美国《战略》全文共25页，整体描绘了美国政府关于网络空间发展、治理与安全的战略蓝图。《战略》阐述了美国政府在网络空间着力推进的七大政策重点，分别涉及经济、网络安全、司法、军事、网络管理、国际发展、网络自由等领域，这七大政策重点构成了美国“网络外交”的主要内容。此外，《战略》还强调了美国在网络空间领域始终坚持的三个核心原则：基本自由、隐私、信息的自由流动。根据《战略》，一个开放、安全、通用、可靠的国际网络空间是美国对未来互联网的构想。

夺取网络空间的信息主导权

美国政府此次出台《战略》，意图以美国价值观引领全球互联网发展，夺取网络空间的信息主导权，其背后有着全面而长远的战略考虑。

首先，美国积极应对全球互联网信任危机。美国《战略》，实质上是一份网络空间安全国际战略，因为仅从目录来看就会发现，全文除了一小部分谈的是网络空间的发展问题，其余大部分谈的都是网络保护、网络治理和网络对抗。

其次，美国极力推崇互联网自由。美国近年来的《四年一度防务评审》、《提交第44届总统的保护网络空间安全的报告》、《网络空间政策评估》等多份政府文件中，均不断强调网络空间是与太空、海洋并列的第三大全球公地。新出台的《战略》同样将网络空间和其他两个公地视为同等重要，并进一步指出美国要确保在网络空间的战略威慑力，推动相关国际规则的构建，确保美军在全球公地的自由进入和调动。

再次，美国需要互联网政策的顶层设计。克林顿政府、布什政府在信息安全、网络安全方面都曾推出过战略计划，奥巴马上任以来也曾过《网络空间政策评估》等文件，但这些文件仅仅是围绕技术提出了相关政策问题的解决思路。而新出台的《战略》则是美国政府针对全球互联网推出的首份国际战略与政策报告，重要程度远远超越了上述文件，其内容与目标已从美国自身的网络空间范围扩展到全球网络空间。

应对美国《战略》

尽管这份战略中没有点名任何国家，但文中仍然“保留”了美国政府对中国的一贯偏见，多处对中国“暗中”关照。此外，《战略》中使用了“cyberspace”，而非传统的“internet”，表明美国的该项政策不仅限于互联网领域，还可能包括未来的物联网、云计算网络等新兴网络形态，也反应出美国将要在这些领域占据优势地位,最大程度上谋求自身利益的真实目的。

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关键词：房地产 全面预算管理

随着国家宏观调控的不断推进，房地产上市公司的获利空间越来越小，内部运营管理问题也制约着该行业的发展。全面预算管理作为一种企业内部管理手段，能够有效解决房地产上市公司目前面临的管理问题。近年来，国内越来越多的房地产上市公司开始通过资本市场走向国际化，房地产行业的全面预算管理问题也越来越受到重视。

一、全面预算管理在房地产上市公司运营管理中的作用

（一）对日常运营活动起指导作用

从运营管理的资源需求角度来看，面对房地产上市公司人、财、物等资源短缺的情况，推行有效的全面预算管理可以使有限的资源能够充分地发挥效用，增强房地产上市公司的盈利能力和竞争力，以达到资源合理配置的目的。针对房地产上市公司整体经营目标过于宏观、抽象等问题，通过战略运营目标和方向的设定，全面预算管理可以将总体目标具体化，下达到各责任部门，使得每一个责任部门明确自己的工作目标，实现从总体方向和具体目标的双重把握，解决了总体目标不能有效指导各部门执行活动开展的问题。

（二）有助于实施有效的控制

在房地产上市公司中，成本项目繁多，各项费用开支巨大，这就要求公司有一个合理的全面预算体系。通过行之有效的全面预算管理，可以起到事前控制、事中调节、事后反馈的作用。依据总体的运营目标，预算、分配各项成本指标的具体额度，将成本控制在一个可接受的范围之内。综合考虑成本、费用的资金占用情况安排资金预算，实现资金链的循环供应。在房地产项目开发过程中，有效的预算管理可以及时修正各项费用的预算金额，改善资金状况，提高资金的周转效率。在项目完工结算后，将各部门的全面预算与实际情况对比分析，剔除不合理的支出项目或者压缩个别支出项目的额度，从而改进和修正预算，达到更有效控制的目的。

（三）为绩效管理提供依据

有效的全面预算管理可以使公司各责任部门的责、权、利得到合理的分配，明确每一个员工的责任和权利，根据编制的预算执行标准，如：责任成本、责任利润等，来考核员工的工作情况，对于在成本控制方面或者利润创造方面做出贡献的员工进行奖励，对于造成资源浪费或者没有创造出利润的员工要承担相应的后果，如无年终奖金、无项目提成等。

二、房地产上市公司全面预算管理存在的问题

（一）低水平战略管理制约整体战略目标实现

战略管理是指根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部条件将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。目前，许多房地产上市公司缺乏长远的战略管理眼光，战略计划缺乏对公司外部环境的分析，在外部环境不断发生变化时，战略管理计划却仍局限于传统的管理模式，即使用年度全面预算管理来指导项目的预算，而未根据外部的变化来调整公司战略计划，更未从公司整体角度考虑与公司战略目标实现的关系。对于公司内部环境的变化，战略管理计划未与公司实际的运作相联系，也未利用反馈信息来调整和支持战略计划。由于战略目标随着战略管理的实施加以层层量化，战略目标的实现和全面预算的执行很难在同一过程中同时完成。房地产上市公司未能及时发现全面预算管理中存在的问题，缺乏对全面预算的有效监管，降低了战略管理的应变能力，很难保证实现公司整体的战略目标。

（二）缺乏有效的资金链管理

房地产行业是一个资金密集型的产业，投资规模大、周期长，需要大规模的资金来维持整个项目的运营，因此，房地产上市公司资金链的管理是各项管理的重中之重。自经历金融危机后，我国房地产上市公司虽然面临着前所未有的资金压力，但却尚未建立多元化的资金来源渠道，主要依赖银行提供的信贷支持。房地产上市公司在逐年递增的贷款压力下，不得不支付大量的融资费用，否则将面临资金链断裂的危险。

在资金使用过程中，房地产上市公司盲目扩张的囤地行为占用了巨额资金，资金的来源渠道未经规划就盲目融资，甚至从民间借入高额贷款，这些问题导致资金筹措成本的不断提高。缺乏科学的成本控制体系，完工总成本超出成本控制计划，无疑又增加了资金的占用量。此外，房地产上市公司普遍面临经营性现金流持续恶化和财务费用上升等问题，在销售量萎缩的形势下库存高企，使得公司无法及时地回收大量资金，难以形成闭环的资金链管理。

（三）绩效考核在全面预算管理中的作用甚微

多数房地产上市公司的全面预算管理考评采用传统的业绩考评体系，即以财务指标为主而忽视对非财务指标的评价，且全面预算考评流于形式，缺乏有效监管，考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未形成制度化，考核标准缺乏规范化等，无法全面、准确地评价公司与管理人员的经营业绩。同时，财务部门之外的其他部门缺乏全员参与意识，致使绩效考核无法保证全面预算管理体系的实施。

三、提高房地产上市公司全面预算管理的对策

（一）提升整体战略管理能力

公司中各部门之间密不可分，如果其中一个环节发生断裂，都会带来巨大的经济损失。因此，应构建一个动态的战略协同机制，将公司各部门之间有机的结合起来，也使各部门在制定自身战略机制时顾及公司整体战略。在战略计划得以有效执行过程中，全面预算管理可使控制效果得到保证。同时，在制定战略管理计划和目标时，应充分考虑房地产上市公司的内外部环境影响，完善内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合资源，最终保障战略目标得以实现，全面提升公司的战略管理能力和市场价值。另外，围绕整体战略计划进行全面预算管理，可达到规范房地产上市公司各项基础管理工作的目的。

（二）加强房地产上市公司的资金链管理

按照国家发展规划，“十二五”期间我国将建设3 600万套保障性住房。在如此庞大的建设量和时间紧迫的态势下，如何解决建设资金是重要难题之一。首先，建立良好的资金筹措机制，采用多元化融资方式。在国家相关政策允许的前提下，积极引进外资，拓宽合规的融资渠道，达到分散金融风险的目的。可按照法律规定，以投资者入股的方式向社会公开或定向招募资金，形成多元化的融资渠道而非单一的依靠银行的信贷资金。其次，搭建信息平台，促进信息有效流通。应搭建网络平台，加大信息化投入，将日常的基础管理工作与网络相结合，建立公司内部各部、各项管理工作相关的信息数据库，对项目成本进行科学的控制，降低额外的资金占用量，及时有效地对资金进行管理。再次，应制定详细的发展规划和全面合理的销售计划及资金回收计划。同时，国家应继续健全和完善住房公积金制度，充分发挥其作用，使公积金本身不断增值，然后再反过来调节资本市场资金的不足。

（三）加大全面预算的监管与考核力度

首先，确立考核指标。销售部门主要应考核当期销售收入指标的完成情况及货款的回收比例；工程部门主要负责考核成本是否在预算内及建设进度是否按计划进行；管理部门则负责考核各项支出是否在目标计划的控制范围之内等。在实际考核过程中，不仅要考虑静态财务指标，还应考虑非财务业绩指标，例如顾客满意度、工程安全标准、创新能力、发展潜力等。将全面预算指标的完成度与职员的业绩考核挂钩，并与职员的工资薪酬建立联系，以保证全面预算管理的实现。其次，建立部门行政主要负责人制。应将全面预算管理作为加强内部基础管理工作的核心，成立专门负责全面预算管理的部门，并任命各部门的行政主要负责人为预算管理的首要责任人，切实加强领导，明确责任。最后，以公司全员参与为保障。全面预算管理的战略预算目标能够分解到每一部门，每一员工均将参与到预算目标的编制、执行、监督、调整环节。只有全体员工重视并积极投入到预算编制工作中，公司制定的全面预算计划才易于被接受，才能确保顺利实现全面预算管理的战略目标。

四、结论

全面预算管理这一科学管理工程是与房地产公司发展相配合的保障体系。房地产上市公司应结合自身特点，以战略为导向，建立提高本公司发展潜力的全面预算管理制度并付诸实施，真正实现战略目标质的飞跃，达到提高经济效益的目的。因此，在科学、完善的全面预算管理制度下，房地产上市公司能够为资本市场提供更高质量的信息数据，引导资本的趋利性流动，实现资本最优的配置效率，为经济的可持续发展做出贡献。

参考文献：

1.陈鹰，张蕊.面向绩效管理的企业业绩评价发展研究综述[J].经济问题研究，2013，（2）.

2.李富芝，吴君民.房地产企业资金链断裂风险原因探析与实证检验[J].商业会计，2012，（19）.

3.刘正超.建立以战略为导向的全面预算管理体系[J].商业文化，2012，（9）.

4.毛宇.全面预算管理在房地产企业的现状分析及对策研究[J].中国外资，2012，（24）.

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一、企业竞争的层次性分析

任何参与市场经济的企业都必须面对竞争，面对强大的竞争对手，企业不仅要考虑产品、服务的短期微观竞争，以获得足够的利润并生存下去，而且要考虑如何在组织结构、人力资源、价值链等核心能力方面不断创新。更为重要的是，这种创新还要反映在企业的战略远景规划中，使之能不断地转化或体现在产品和服务以形成现实的竞争优势-当今企业问的竞争具有以下三种明显的层次。

1.企业战略资源层次。该层次的竞争主要表现在：预测未来行业的能力；学习型企业的缔造；企业形象及价值观的生成；人力资源、技术和环境的适应性分析和竞争集团的建没等。这一层次的竞争决定着企业的未来发展方向，并在实施过程小逐步调整、转化为产品和服务优势，最终体现为企业核心能力竞争优势，

2.核心能力层次。该层次的竞争主要表现在柔性组织结构的建立，作业流程再造，价值链分析，流程分析等方面。所谓核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，核心能力是对企业战略远景规划的解释与执行，它将企业的战略规划进—步细化，使其变得更加具体和可执行。它是企业战略资源层次与产品服务层次的联接，是企业战略思想的解释与运用过程。

3产品服务层次。该层次的竞争主要体现在产品的价格、产品的质量、技术含量（创新）、销售渠道、服务质量（创新）、服务体系的建设等现实的巾场优势上，其最主要的特点是这——层次的竞争要直接面对消费者，它赚取的利润和现金流量直接决定了企业的生存：产品服务层次的竞争主要是维持企业目前的短期竞争优势，使企业能够在新产品（服务）开发和创新等方面保持领先地位，它是企业战略规划通过核心能力层解释并执行的具体结果的体现，承担着为企业赢得短期市场优势和增加利润的重担。

二、战略管理会计的体系结构

战略管理会计是站在企业发展战略的高度企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。

最近，美国管理会计师协会（IMA）对过去5年内管理会计实务的变化作了详细的调查研究。许多调查对象认为，由于财务（会计）职能的变化，其主要工作已经由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予了更多的决策权，而且对其结果负有不可推托的责任。另外，他们在内部咨向、战略计划、计算机系统运作、过程改进、财务与经济分析等方面花费了更多的时间，而在会计系统与财务报告、短期预算、成本会计系统等方面花费的时间比较少。不容置疑的是，新的职责与角色要求财会人员更多地丁解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，因此，会计师们为企业成功应做的工作依次为：长期战略计划、过程改进、产品与顾客的盈利分析、会计系统和财务报告、短期预算、合并与收购、财务和经济分析、外部财务报告、计算机系统运作。

战略管理会计的体系结构虽众说纷纭，但核心内容仍然可以划分为三个不同层次，即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括：企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的门我设定等；在企业运作层次战略管理会计主要实现的功能是，管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。