人力资源战略实施范文

导语：如何才能写好一篇人力资源战略实施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、优化人力资源管理，挖掘人力资源潜力

人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。随着公司实现装备大型化，自动化水平、智能化水平大幅提高，同时企业又面临着严峻的外部市场形势，公司人多包袱重，人均劳效低，员工素质不适应岗位需要已是不争的事实。宣钢根据现有人力资源状况，加强与先进单位的对标，针对存在的问题和差距，从管理体制、岗位人员配备等方面调整企业人力资源引进和配置工作。

1.实施积极的人才引进政策和聚焦战略。加大关键人才的引进和储备，针对新技术、新工艺、新设备要求，招聘和吸引专业对口、高素质的大学生人才，择优选聘优秀员工补充技术工人岗位，有效改善职工队伍的素质结构。

2.进一步优化生产组织模式。优化设备开动方式，提高劳动效率；通过技术、资金支持和技改技措项目，对看管性岗位实行无人值守、定时巡岗和远程监控制度，优化人员配备。

3.加大人力资源管理优化力度。公司将对生活后勤岗位进行整体或部分外委，改雇工为业务外协，置换出符合生产性岗位需要的人员。

4.激发员工工作激情。发挥职工的主观能动性，挖掘员工潜力，实施操检合一、一岗多能，通过收入与指标挂钩等多种激励手段最大限度地激发员工的工作热情和干劲。

二、强化培训管理，提高职工素质

“企业的竞争在市场，但竞争力在现场”。在钢铁市场竞争日趋激烈的背景下，要满足和适应公司“装备大型化、控制自动化、操作标准化、管理信息化”需求，解决先进的工艺装备与岗位职工素质不匹配的矛盾，职工培训作为组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是在职工素质方面实现 “提质增效”、培养高素质人才的最佳方式，也是提高生产效益的重要途径。

宣钢建立了一套较为完善的职业能力培训和职业技能鉴定体系。一是将职工培训作为培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作，加强培训宣传教育工作，重视对职工的理性化教育。二是结合宣钢公司生产经营形势，创新培训理念和培训形式及方法，切实搞好新上项目中新技术、新品种、新工艺等多方面、多层次和多渠道培训生产适应性培训。三是“请进来”、“走出去”，强化培训管理，提高培训质量，加强与高校院所的合作，聘请有经验、有技术的专家、教授进行指导。2012年，邀请北京科技大学、河北工业大学等高等院校开展技术交流，并聘请高校教授为流动人才，解决公司生产实际问题。其次要自主培养，给职工提供再深造、再提高的机会。2012年，与北京科技大学开设冶金工程、控制工程、管理工程三个专业，公司96人通过GCT考试，成为北京科技大学在职研究生。四是实行与技能、绩效挂钩的工资制度，不断完善“培训、考核、使用、待遇”为一体的四结合运行机制，工资分配向技术含量高，操作熟练、精确度高的岗位倾斜，为全面提高员工队伍素质营造了一个良好的环境。五是开展群众性生产劳动竞赛，检验培训效果。积极搭建形式多样的劳动竞赛平台，大力推进和实施职工素质提升工程，组织多层次、多样化的劳动竞赛、岗位练兵、技术交流、技能培训活动，引导组织广大职工踊跃参加技术革新、技术协作、合理化建议等活动，着力培养知识型、技术型、创新型和自主型人才队伍，为广大职工搭建展示聪明才智和实现人生价值的舞台。

三、完善薪酬激励机制，建立多元化分配制度

薪酬分配强大的经济杠杆作用，是企业管理中的一种有效的经济手段，它无形的力量调节着各方面的矛盾，平衡着各方面的冲突，实践证明了经济手段是在市场经济条件下管理企业的有效方法，也是构建企业和谐社会的基础之一。进一步发挥薪酬分配的激励和导向作用，能够充分调动职工的积极性和创造性，吸引人才、留住人才，增强企业创新能力和可持续发展能力，推动企业又好又快发展。宣钢针对不同层次职工综合运用多种激励机制，利用物质激励和精神激励相结合的方法，充分激励发挥职工的能力，制定配套考核措施，保证激励的公平、公正，提高职工竞争意识。加大考核力度，实行动态考核，利用有效的工资总额资源，充分发挥工资分配的保障和激励作用，进而为提高企业经济效益和市场竞争力，为宣钢全面、持续、跨越式发展做出了积极贡献。

1.完善工资增长机制，提高职工满意度。结合企业实际，积极稳妥地建立和完善职工工资增长机制。如提高普通职工收入，设立基础岗位技术津贴；向艰苦一线岗位倾斜，提高职工夜班津贴标准；应对物价不断上涨给职工生活带来的影响，改善职工生活质量，适时提高职工误餐费标准。

2.分配原则向技术含量较高的岗位倾斜。随着公司装备的大型化、操作自动化，对干部职工队伍的专业和技能要求越来越高，部分维检修岗位的重要性甚至超过了生产岗位，为调动维检修工人生产工作积极性和创造性，鼓励职工学习和钻研技术，体现向技术含量较高的岗位和人员倾斜的分配原则，适度调整维检修工人岗效工资档次比例。

3.完善绩效奖金考核体系，健全激励约束机制。面对莫测的外部市场变化，复杂的内部生产经营环境，结合公司生产经营实际，每年对公司已有奖金考核体系以及取得的效果进行总结，不断地进行重新优化、完善，实行关键绩效指标考核，重点考核对业绩产生关键影响力的那部分指标，如：产品开发、降本增效、定员管理、技术攻关等等，形成一套适合宣钢发展的行之有效的奖金考核管理体系，充分发挥奖金考核的激励约束作用。

四、实施人才强企战略，加强人才队伍建设

人才是推进企业发展的第一资源和强劲动力，以人为本，从战略的高度重视人才工作，建立和公司发展相适应的人才工作体系，树立尊重知识、尊重人才、科技是第一生产力的理念。要围绕人才强企战略，“用事业留人、用待遇留人、用感情留人”，搭建干事创业的舞台，优化成长发展的环境，完善培育和用人机制，为企业的发展提供强大的人才保证。

1.优化人才结构，完善管理、技术、操作三大人才成长体系。坚持以人为本，与员工职业生涯设计相结合，根据各类人才的成长规律和职业发展规律，搭建施展才能的平台，拓展职业发展空间，实现人力资源优化配置的同时制定配套的薪酬激励制度，如中级、高级专业技术职务工资待遇分别达到行政职务副科级、副处级水平；技师、高级技师在技能工资执行最低工资等级线的同时享受相应的技师津贴。

2.实施人才强企战略，进一步加强人才的培养、管理和使用。公司积极创造条件，采取多种措施，建立一支素质高、技术精，具备高度的知识水平和操作能力，能在技术攻关、新产品开发、解决关键性生产和技术问题中起带头作用，业绩突出的工程技术专家和操作技能专家队伍，充分发挥高层次人才的骨干作用。建立并实施操作技能专家和工程技术专家评聘制度，享受专家津贴。在全公司形成重技能、重业绩、重人才的良好氛围，促进公司的科技进步和生产发展。

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关键词:人力资源 储备 战略性思考

企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上问题而提出的，以此指导企业的人力资源工作。人力资源储备战略指的是企业根据未来的发展和可能出能出现人才缺位，在企业整体战略框架上，事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核，并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划，实现科学的留才、育才、用才观念，使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。

1 实施人力资源储备战略的原则

1.1 自知自明原则 人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位，并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生，可以说其结果是赔了夫人又折兵，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。

1.2 人本原则 人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。

1.3 权变原则 权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。

2 人才储备战略实施的流程

有效人力资源的储备战略要做到两个方面:企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。

2.1 分析和认知企业的主客观环境 企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握，从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系，如果偏离这些要素的实际情况，那么，企业就应该进行调整，而不是凌驾于这些资源能力之上，使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致，这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。

2.2 多渠道合理选才 基于上面的多因素分析，企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握，那么企业就可以量体裁衣，制作合身的“衣服”，将合适的人才充实到具体的岗位上。

多渠道选才按人才来源方向可分为:内部招聘和外部招聘，但主要是企业立足于人才市场，通过外部的人才的引进，补充新鲜的血液；外部招聘的渠道通常有：招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才，同样应遵循“适才”观点，企业不一定要选聘最好的，但一定是最适用的，只有招聘来的是合适的人才，人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合，则会浪费企业资金，增加企业运行成本，造成很大的损失。而“外才”若能为我所用，就必须打破国企传统的用人机制，制订一系列引进人才的优惠政策，才能吸引人才留住人才。

2.3 培养和塑造储备人才 所谓十年树木，百年树人，就是这个道理，企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养，细分不同岗位不同人才的培养方案，或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养，使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出，在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。 专向培养，择优而用，企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习，形成优选、代培、优用的人才激励机制。

内部培养，岗位成材。内部知识培训，使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新，增强员工的主人翁精神。

2.4 建立辅助制度和措施实施人才储备 辅助制度和措施的实施，不仅是对新进员工的一种承诺，如：薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等，其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司，减少内心的紧张和压力，增强自己对未来的发展信心，避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇，有利于员工明确自己的发展目标，保持良好心态，全身心投入到公司的各种工作考验中去，在较短的时间内提升自己的能力。

辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策，例如对于有困难的优秀大学生，向其提供学费和生活费的支持；对于积极进取的学生，要支持其进一步的进修和深造；对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感，对企业所提供环境不满意的员工，企业领导者与其进行思想指导，定期的关心疏导，稳定队伍。

当然，企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子，丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖，和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅，和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力，并在合作中深化感情，沟通你我。

2.5 分析储备战略实施效果的反馈信息 衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略，衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较，取得成功的关键点在哪里，出现问题的点在哪里，哪些方面做得还不够，哪些需要不断改进等，都是这个阶段企业要考虑的。

效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等，内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现(缺位率、流失率、人才结构、技能结构等)、员工的工作满意度(制度措施的有效性和吸引力、影响员工心理活动的措施)、企业其他部门的评价、人力资本的支出和企业业绩利润等，具体内容还可以进行进一步的细分。

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随着时代的发展，我国的医疗服务市场逐渐开放，一些中外合资、合作医院或诊所因为能够提供国际上先进的医疗机构管理经验、管理模式和服务模式，能够提供具有国际领先水平的医学技术和设备，并且可以补充或改善当地医疗机构在医疗服务能力、医疗技术、资金和医疗设施方面的不足而使我国的医疗面临着巨大的挑战。尤其是对口腔科、眼科、皮肤科、妇产科、骨科等专科领域医疗卫生市场的竞争格局已经形成。另外，随着病人医疗需求的多元化以及病人对医疗服务质量需求的提高，病人选医院的积极性主动性大大提高，国内医院之间的竞争也将加剧。那么要想在日益激烈的医疗市场竞争中立于不败之地，获得最大的社会效益和经济效益，医院管理者就必须实行战略人力资源管理策略，真正将人力资本作为医院最重要的生产要素，使医院管理科学、先进并富有特色，这才是医院发展的根本。

1　竞争环境中的医院人力资源管理问题

1.1　我国医院发展迫切需要医院人力资源管理理论的指导很多医院经营管理理念陈旧，医院内部缺乏系统的人力资源管理体系，人员资源管理处于传统的人事管理阶段，有些医院的管理者甚至不明白人力资源管理的涵义，仍然强调以“事”为中心的管理模式，将人作为管理的对象，注重人对事的适应性，而不关注人的真正的需求，忽视人的主观能动性，抑制了人的潜能的最大的发挥。这些问题反映在医院具体的经营管理上表现为缺乏对投入产出的理性分析，使运营效率低下，缺乏可持续发展的强劲动力和强劲的资本支持。要使医院真正成为自主经营、自我约束、自我发展的市场经济主体，不仅要有先进的仪器设备和先进的医疗技术，还必须大力开展医院管理创新的实践探索和理论研究，努力提高管理水平，提高医院的市场竞争力。

1.2　尚未建立完善的人才流动机制　尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心及人力资源中介公司，这些中心或者公司对医院招聘护理、后勤保障等劳动密集型人员是一种快捷有效的途径，但对引进高层次人才比如引进学科带头人，因为编制、档案、户口等问题，真正流动起来还是非常困难。同样，对于违反了医院规定的事业编制人员，因受到诸多的政策限制，医院也无法像与聘用人员解除劳动合同那样解雇这些人员。这种人才流动机制的不完善，制约了医院整个劳动力资源的有效配置。

1.3　缺乏科学的绩效评估体系和更合理的薪酬分配体系现在医院绩效考核仍然沿用传统的事业单位工作人员年度考核制度，医院里缺乏针对不同层次、不同岗位的工作人员的科学的评价考核标准和评估体系，2007年考核结果与员工的实际使用难以挂钩，使考核流于形式，不利于调动员工的积极性。另外，医院的薪酬分配缺乏竞争性和激励作用，绝大部分医院采用等级工资加奖金的薪酬体系。去年，国家进行了分配制度改革，使工资结构趋于合理，更利于和谐社会的建设，但现有的薪酬体系还不是真正体现出规范的人力资源管理的薪酬体系，在实质上很难起到激励员工、提高工作效率的作用。

1.4　医院对人力资源的规划和有效培训重视不足一些医院领导者只注重经济效益，而忽视了对医院战略人力资源管理的分析，因而不注意对人力资源管理的投入，医院内部的不是人力资源管理而是封闭或半封闭式的人事管理，人力资源的利用率较低，造成一定程度上的资源浪费。

2　医院的战略人力资源管理分析

人力资源管理是一个组织成败的关键，尤其是当今社会，在每一个组织的员工特定的能力、知识、技能的状态下，如何通过卓越的人力资源管理构建和实现竞争优势，比通过其他方面实现竞争优势更为牢固，并且竞争对手更难效仿。人力资源管理体系在评价时可以考虑以下几个因素：

2.1　医院的组织战略　战略是确定组织长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与组织的宗旨和使命相吻合。从医院经营管理的角度看，医院发展战略并不神秘，战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的规划。它具体的含义包括：医院的独特能力是什么；比竞争对手做的更好的事情有哪些；医院希望在何种基础上达到或者保持竞争优势(例如技术创新、完善的客户服务、优异的质量、产品或服务的整合，或者是降低生产成本)；支持其竞争优势的基础是什么；医院的长期目标是什么；如成长目标、市场占有、市场渗透；为达到目标采取了哪些行动；等等。医院的组织战略是一个统一、协调、互相不矛盾的总体方案，其目的就是要为组织创造一种独特、有利的定位，成功地与其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的业绩。

2.2　劳动力　医院的劳动力职业种类多种多样，包括l临床一线的医生、护理人员、辅助科室人员(化验、放射、药房)，支持人员(行政、财务、后勤保障等)。还有一些纯粹在实验室工作的科研人员，其核心劳动力是具有医学背景的医生组成，他们大多具有本科以上学历。医院的上层决策者大多是具有医学背景而少管理学背景，在进行决策时优势和劣势都较为明显。

2.3　医院文化　医院文化是指医院在长期的医疗活动中逐渐形成的以人为核心的文化理论、价值观念、生活方式和行为准则等。医院文化可以分为四个层面：物质、行为、精神、制度。其中精神层面的医院文化在整个医院文化中处于核心地位。医院文化具有导向、育人、激励、凝聚、约束、调节管理和保障的作用。医院文化的构建应以医院战略为基础，以医院战略为指导，本着客观真实、历史与现实兼顾的原则提炼个性鲜明、持续长久、以人为本的医院核心价值观。

2.4　生产技术和工作组织　在医院人力资源管理中，它不仅指要求具备的医疗技术、还包括劳动投入转化为产出的因素和条件。具体因素包括：工作环境的设置，与技术相关的晋升、薪酬体系，监控员工的投入、员工的合作模式、成果分布等。在医院人力资源管理中，主要着重于与在医疗服务过程中核心员工有关的方面。

3　新形势下医院人力资源管理的思考

人力资源是医院竞争取胜的关键。医院管理者必须善于对医院的人力资源进行长远规划、合理配置，根据自身的实际情况，合理地调整人才结构，以适应医院发展战略目标规划。打造医院核心竞争力要以人为本，在医院内部通过创造良好文化环境来激发职工的工作热情；尊重人的价值和创造价值。建立自我控制、自我发展、自我完善的管理机制；激发医院员工的创造力，增强医院的凝聚力、向心力，最大限度地发挥人力资源的作用和价值；通过建立更加灵活的新型的用人机制、建立科学绩效评价体系和合理的薪酬分配激励机制，最大限度地提高员工的工作积极性和工作绩效，以及员工的满意度、参与度；通过帮助员工为医院更好地做贡献，达到为医院创造社会效益和经济效益的目的，促使传统的人事管理向人力资源管理转变。

重视人才发展战略、营造良好的人才发展环境：加强医院人才队伍建设，建立合理人才梯队。要建立符合岗位要求的人员培训机制和适应医院特点的在职人才培训体系，做到人才的早发现，早培养。采用走出去的方式鼓励在职人员学习、进修，达到开发本单位、本部门的人才的目的。而且这样的人才具有很强的针对性，最符合医院本身的需要。按照不同发展阶段，为职工作出长期的职业发展规划，使员工以医院作为职业生涯的发展的平台，从而获得事业上的成功与满足，体会到医院对他们的尊重。营造良好的医院人才发展环境，加强对医院核心竞争力的培育，让每位员工在参与医院建设中产生巨大的使命感和成就感，并愿意努力将目标变为现实。

4　实施战略人力资源管理的前提

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一、资源基础理论与战略人力资源管理

（一）基础资源理论介绍

1984年，资源基础理论由沃纳菲尔特在论文中提出，该理论认为市场中企业的竞争优势主要是由企业内部的各种资源决定，而不由市场环境与竞争等因素决定，内部的资源包括硬件设施、知识资源等。

与其他理论相比，资源基础理论的贡献在于，其明确了企业外部的市场、竞争等因素为企业所共有，可被复制、移植，而资源基础理论中的稀有性、有价值资源，则不可轻易被替代与模仿，所以可作为企业发展的基础。这一理论的提出，为企业提高竞争力提供了有价值的理论指导。

（二）战略人力资源管理

人才是决定企业发展的关键，企业长期持续竞争优势的保持，离不开科学的人力资源管理。目前，战略人力资源管理为大多数企业采用的人力资源管理模式，认为关键、特殊岗位或具备核心知识人力资源，具有不可替代性与专业性。企业为了实现经营目标，则应积极整合人力资源，开展战略人力资源管理。

二、企业战略人力资源管理的模式

基于资源基础理论视角下的战略人力资源管理是一种科学的人力资源管理模式，为企业战略人力资源管理研究提供了理论支撑。目前，基于资源基础理论的人力资源管理，包括以下几种管理模式：

一是基于人力资源的战略人力资源管理。此种管理模式，主要从人力资源的稀有性、复制性与价值性等方面分析，判断是否可作为战略性资源。研究认为，资源集合可为企业取得竞争优势，而多样化与集合性的人力资源，复制与模仿难度大，是企业保持竞争优势的关键一招。基于人力资源的战略人力资源管理，更加注重“人”的因素，不可替代、不可模仿。

二是基于人力资源管理系统的战略人力资源管理。基于人力资源管理系统的战略人力资源管理，由各子系统之间相互补充与作用构成，且由于每个企业的管理模式不同、竞争优势关系模糊，使得管理模式也难以模仿。因此，在人力资源管理中，应用人资源管理系统，可顺利实现企业目标。不过这一管理模式的局限在于，在人才争夺中需花费大量财力。

三是基于人力资源与人力资源管理系统结合的战略人力资源管理。研究认为，企业人资资源的优势，需通过人力资源管理系统发挥。因此，企业可建立科学的人力资源管理系统，竞争先进管理人才，从而使企业具备人力资源优势，这也是企业获取竞争优势的一条重要途径，保持持续竞争优势的重要途径。

三、企业战略人力资源管理的策略分析

通过利用资源基础理论，企业可将战略与人力资源管理相结合，而系统化人力资源管理，可实现人力资源管理的科学化，为企业获取竞争优势。因此，为了提高企业竞争力，企业管理者应根据企业实际，以现有人力资源为基础，建立以资源基础理论视角下的战略人力资源管理系统。

（一）制定企业战略人力资源规划

企业管理应根据企业自身实际情况，主要是人力资源状况，并参照资源基础理论，将可使企业保持竞争优势的人力资源，划分为若干类，并实施不同的人力资源管理。比如可将人力资源划分为核心人才、外围人才与外包人才。其中，核心人才是企业人力资源管理的关键，对企业运行、目标制定影响大，应给予核心人才高待遇，并给予其培训与晋升机会。对于一线操作工，由于技术含量低，可采用外包、临时工等管理形式。

（二）加强对现有人力资源的重视

企业在制定人力资源管理规划是，一个通病在于过于注重获取企业外的人力资源，而对企业现有人力资源的重视程度不够。企业外的人才，是否符合企业发展目标，尚属于未知数，风险较大。因此，企业应重视现有人力资源，做好员工培训，建立人才培养机制，提升员工技能与管理水平，并鼓励员工的发明创造。通过培训与挖掘潜能，提高企业员工的不可替代性，获取竞争优势。

（三）建立心理契约

心理契约属于一种无形契约，在企业战略人力资源管理中，企业与员工之间的心理契约发挥着重要作用。其中，员工在企业中的心理状态为心理契约的主体，包括组织承诺、工作参与、工作满意度等。为了建立这种心理契约，企业应通过有效的人力资源管理，改善员工心理状态，使其心理状态达到最佳，使其在企业中感受到自身价值，提高其工作热情，以及对企业的忠诚度。

（四）建立奖励机制

人力资源奖励机制包括薪酬体系与绩效考核两部分。其中，绩效考核是一种高效管理手段，可作为配置人力资源的重要参考。而薪酬体系则是调性员工积极性的重要手段，企业可根据人才特点、岗位重要性等，制定不同的薪酬制度，保证各岗位员工，均可获得与自身价值相等的待遇。

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关键词:人力资源;战略管理;竞争优势

中图分类号:F27文献标识码:A

一、人力资源战略管理的概念

人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。人力资源管理的基本职能包括人事行政管理、劳工关系管理、人际关系管理及行政人员的开发等各个基本方面。人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑,这就使人力资源管理具有了另外一项重要的战略职能,即进一步充实了人力资源管理的战略活动层次。

人力资源的战略管理体系具体包括以下三个层次的内容:一是行政活动层,它来源于传统的人事管理活动,主要包括人事记录、文件处理、员工的福利管理、政策和程序的解释和员工服务等基础性的活动。这些活动是人力资源战略管理的基础,是人力资源管理的日常操作,对人力资源的管理起到了一种最基本的管理支撑作用;二是业务活动,它是人力资源管理实践操作的活动层次,主要包括招聘、选拔、培训、绩效管理、报酬和员工关系的处理等活动。这些活动构成了人力资源战略管理的实践主体;三是战略活动层,这是人力资源管理的最高层次,是人力资源管理的核心理念,是整个人力资源管理活动实施的出发点和指导方向,也是人力资源管理与组织战略计划相结合的纽带。它主要包括人力资源战略环境条件的分析、人力资源战略的制定和选择、人力资源战略活动的实施和控制。这三个层次的战略价值是不一样的。据研究表明,行政层次的人力资源管理活动的附加值是10%,业务活动层次的附加值是30%,而战略活动层次的附加值高达60%。可以看出,战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是非常大的。

二、人力资源战略管理的特点

1、创造价值。通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品或服务,或通过二者的结合,人们就创造出了价值。像一些企业设计推出的授权项目、全面质量管理和持续改进机制都是致力于挖掘其员工潜在的价值。

2、稀缺。当竞争对手不能获得与你具有同等技术、知识和能力的人才时,这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往往一流企业为获得较之于竞争对手的优势,在网罗和培训最优秀的人才方面都进行了很大的投资。

3、难以模仿。当员工的能力和贡献不能被他人效仿时,他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业文化和员工的团队精神而文明,而这些都是难于模仿的。

4、有组织。当人们的天才和智慧能够有效地整合在一起,在分配一项新任务后,就能够在很短的时间内开展工作,他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作。

另外,人力资源的战略管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用,战略思想是人的各种观念的汇总,支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体,也是各项管理活动的执行者和监督者,只有把人分配到了最合适的位置上,才可以发挥人的最大才能,也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。只有在人的内心树立了一个长远的目标,他才可以指导着人的各种操作指令发出,并且使得各项指令活动都服务于管理者心中的那一战略目标。所以,人力资源的管理是各项管理活动的前提,也是各项业务活动的指导。

最后,人力资源拥有其他资源所没有的素质,即协调能力、融合能力、判断能力和想像能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征,也是企业财富增加的贡献者。总之,人力资源的战略管理不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能,而且还具有战略思想活动的职能。当一个企业拥有或开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候,它就创造出了竞争优势。

三、企业竞争优势的构建

在竞争日益激烈的知识经济时代,竞争无处不在,无时不有,为了生存和取胜,必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的途径是通过竞争性成本、高质量产品、速度和创新使顾客满意的管理方法。

1、成本竞争力意味着成本足够低,以使企业能够制定对顾客有吸引力的产品或服务价格。显而易见,如果企业能低价提供有吸引力的产品,它多半能卖得出去。企业可以通过管理和削减成本提供低价。这意味着效率通过科学使用资源和最小浪费实现目标。如果你的成本结构是有竞争力的(与竞争者一样甚至更低),不能保证一定成功,但没有一个竞争性的成本结构,你不可能成功。成本包括花费在输入、转换过程和将输出送到市场上的金钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货和人工只是需要仔细管理的成本中的部分。其中,人是成本中的中心话题,最简单的和明显的减少成本的方式是裁员,或提供低工资福利。但是,更好的做法是公平支付员工以保证他们与竞争对手的雇员相比为企业的产品增加更多的价值。

2、质量是产品的卓越性,包括它的吸引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。质量的重要性和可接受质量的标准大幅度提高。企业不能再像几年前那样提供低质产品。质量可以通过性能表现、额外特性、可靠性(失败或故障)、与标准一致、耐用、服务水平和美观等衡量。只有超越对质量的一般理解,而发现质量更具体的要素,才能发现问题,设定需要,更精确地确定性能标准,从而提供世界级的价值。

3、速度通常是竞争世界区分赢家和输家的因素。迅速或及时的执行、反应和传送结果,更多、更快地开发并投放市场一种新产品,更快地对顾客的要求作出反应。总之,只有比竞争者更快,或者说对竞争者的行动反应快,就会占得先机。

4、创新就是提供新产品或服务。企业必须适应消费者需求的变化和竞争的新来源。产品不可能永远卖得出去,而且由于那么多竞争者总是开发那么多新产品,产品也不能像过去那样卖的长久。企业必须创新,否则就是死亡。像竞争优势的其他来源一样,创新来源于人,它必须是目标并被管理。

四、人力资源战略管理和竞争优势的关系

1、人力资源与企业核心能力。核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知识的结合,体现在企业的人力资源中,由此可知,人力资源是形成企业核心能力的基础。而且,企业发展新的核心能力,必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上,这种新核心能力,就是人力资源竞争力。

2、人力资源竞争力推动企业快速持续成长。现实中,有的企业依靠专业化大生产的规模经济,有的企业依赖新奇特的企业策划包装,取得了暂时的优势。然而,想要获得持久的竞争优势,必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争,从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”――人才的竞争。而企业人才竞争,更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力,即企业形成的人力资源竞争力,这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势。

很多企业都意识到要通过创新活动来建立自己的竞争优势,但是事实上企业组织在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿,只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的,所以杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势,而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。企业要想与竞争对手拉开差距,保持持续快速成长,最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。

如今,人力资源方面的花费不能被看成是需要尽量减少的费用,而是一项战略性投资;因为员工的技能、知识和能力已经成为企业可以使用的最为独特并能更新的资源,人力资源的战略管理比以往任何时候都更为重要。围绕公司发展战略,在人力资源规划的总体指导下,通过各职能模块和谐统一地有效运作。人力资源的战略管理过程就是一个成本节约和价值增值的过程,所以一个企业想要获得竞争优势甚至是获得持续的竞争优势,人力资源的战略管理起着决定性的作用。

(作者单位:1.安徽省经济研究院;2.安徽财贸职业学院;3.炮兵学院)

主要参考文献:

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关键词：加拿大；卫生人力资源；战略

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0061-02

卫生系统提供有效、高质、以病人为中心且安全的卫生服务能力有赖于卫生人力资源，有赖于适时、适地、有适宜技能的卫生保健提供者的适宜组合[1]。2009年，我国新医改方案出台，为实现卫生改革目标，卫生人才培养无疑是重中之重。我国卫生部日前出台的《医药卫生中长期人才发展规划（2011-2020年）》（以下简称《规划》）无疑为未来十年我国卫生人才发展提供了一个良好的契机。为保证规划的顺利实施，在不断总结我国经验教训的基础上，及时地吸收和借鉴他国经验，将更有助于规划目标的如期实现。为此，本文在系统介绍加拿大人力资源战略的基础上，提出了该战略对《规划》实施方面的一些启示。

一、加拿大卫生人力资源战略的背景

近年来，加拿大正面临着卫生人力资源的供给、结构、分布、留用、招聘和培训等方面的挑战，其卫生人力资源的可持续发展备受关注。加拿大卫生人力资源战略旨在为加拿大挽救并维持一个稳定且最优的卫生人力，同时也为整体卫生保健改革提供支持。

卫生人力资源战略是在Roy J.Romanow博士和参议院委员会Michael Kirby主席的重要工作基础上形成的。2002年11月，Romanow博士在《构建价值：加拿大卫生保健的未来》的报告中指出：通过相关的努力持续改善加拿大卫生人力的信息基础……收集、分析并常规提供包括卫生服务提供者的招募、分布和报酬等至关重要问题的报告；建立致力于加拿大卫生人力的提供、分布、教育、培训和改变实践技巧和模式的战略；强调以病人为中心的跨专业教育的重要性[2]。该报告是加拿大未来健康委员会历时一年多，回顾了加拿大的卫生服务系统，并为其改善提出了47项建议，建议中包括要投资于卫生服务提供者[3]。2002年10月，Kirby主席在《加拿大人的健康――联邦的作用》的报告中强调：为减少分布不均衡、供给不足和辖区竞争，要加强所有利益相关者之间的合作。他建议：联邦政府要和其他相关各方创造一个持久的国家卫生人力资源协调机构，该机构由各主要利益相关者团体和不同级别政府的代表组成[4]。

同时，卫生人力资源战略也是建立在第一部长们的2003和2004年协议中对卫生人力资源建设的承诺基础上的。加拿大卫生人力资源战略在2004/05财年启动，以支持全国卫生人力资源规划的有效协调与合作。

二、加拿大卫生人力资源战略的主要内容

（一）目标/愿景

为使加拿大人在现在和将来都能够获得适宜、及时、有效的服务，加拿大将吸引、准备、招募和留用技术娴熟的卫生服务提供者[5]。

（二）战略方向

为实现战略愿景，加拿大卫生部正和省、地区以及其他主要健康相关组织一起努力，以改善卫生人力资源规划和协作。卫生人力资源战略追求的四个主要战略方向如下[5]。

更多的卫生服务提供者――增加合格卫生服务提供者的数量进入卫生人力。有效使用卫生人力的技能――通过充分利用卫生服务提供者的技能，提高生产力；通过解决卫生人力资源分布的不均衡，提高所有加拿大人，特别是缺医少药地区人们对卫生服务的可及性。创造健康、舒适、学习性工作环境――改善工作和学习条件，以维护一支能提供高质、安全、及时服务的经验丰富、敬业的员工队伍。更有效的规划和预测――开发更有效的卫生人力资源规划并提高预测能力，以支持一个负担得起的、可持续的卫生服务系统。

（三）战略的行动组成及其目标

卫生人力资源战略主要由三个行动组成――即加拿大卫生人力资源规划、以病人为中心跨专业合作性教育实践、卫生服务提供者/专业人员的招聘和留用。其他还包括省/地区/区域项目、土著卫生人力资源工作、健康工作场所行动和国际卫生专业人员行动等[6]。

1.加拿大卫生人力资源规划的目标。为更好地支持联邦/省/地区，辖区和全国性活动，要提高并加强卫生人力资源规划的证据基础和协调能力；创立一种识别并解决辖区内、辖区间和加拿大人所关注的主要卫生人力资源问题的文化氛围。

2.以病人为中心合作性跨专业教育实践的目标。促进并展示该教育实践的好处；增加准备从该视角进行教学的教育工作者的数量；增加培训该教育实践前、实践后和进入实践的卫生专业人员的数量；促进该教育实践最佳教育方法的网络化和共享；促进跨专业合作的教育和实践。

3.卫生服务提供者/专业人员招募和留用的目标。提高对一般和短缺卫生专业领域的关注；提高卫生服务提供者的多样性，以应对加拿大人的多样性；增加卫生服务提供者的供给，以确保人们无论何时何地对卫生服务需要的可得性；减少对国际卫生服务提供者的准入障碍；改善对现有卫生服务提供者的利用和分布均衡；使目前的工作环境更有利于卫生服务工作者的健康，以此支持高品质服务的提供。

卫生人力资源战略和国际卫生专业人员行动是卫生服务政策捐助计划的两个组成部分。通过该计划，联邦政府对新出现的卫生政策的优先领域，与省和地区政府通力合作，同时支持有相关专长的组织，帮助其实现卫生政策目标。作为一项国家计划，该计划促进战略性和以证据为基础的决策，同时通过试点项目、评估、政策研究和分析，以及政策开发来促进改革。这也有助于卫生系统的可及性、质量、可持续性和问责制。卫生人力资源战略的总目标是帮助建立和维护稳定且最优的卫生人力。与之密切相关的国际卫生专业人员行动的总目标是支持国际卫生专业人员整合到加拿大卫生人力当中[7]。

三、加拿大卫生人力资源战略的主要成就

迄今，联邦资金通过卫生人力资源战略和国际卫生专业人员行动继续提供对卫生人力资源的支持。省和地区政府直接投资于卫生人力资源数据库和预测模型的开发；政策研究；创新模式/实践的确认和传播；增强了为卫生人力资源负责各方的合作能力，这是至关重要的成就。加拿大卫生部继续和省、地区及其他重要卫生相关的组织通力合作，以改善加拿大卫生人力资源的计划与合作。卫生人力资源战略实施五年多来取得的主要成就概述如下[8]。

（一）卫生人力资源规划的主要成就

一是由加拿大卫生信息研究所创建了以供给为基础的全国各类卫生专业人员数据库。二是形成了加拿大卫生人力资源规划合作性框架。该框架建立了加拿大规划并识别合作性优先领域和辖区具体行动的合作性方法，以实现拥有更稳定、有效的卫生人力。

（二）以病人为中心合作性跨专业教育实践行动的主要成就

一是为课堂和临床设置跨专业课程的开发，因而使提供跨专业教育课程的教育机构数量增加。二是把建立加拿大专业间卫生合作作为最佳识别、传播和知识翻译实践的焦点。三是支持建立了全国健康科学学生协会。

（三）招募和留用方面的主要成就

一是为提高家庭医学的形象，在初级卫生保健、促进战略方面，加强对家庭医生的支持，通过专业间的合作行动，建立家庭医生和专科医生间更牢固的关系。二是为提高对卫生服务工作的支持和促进，增强了利益相关者的合作。三是以当前和未来需要为基础，回顾医学教育，并通过医学教育体系改革，促进卓越的病人护理。四是为使加拿大卫生服务提供者支持卫生系统的提供及为患者带来好的治疗效果，必须改善其工作生活质量，为此创立了优质工作生活-优质卫生服务协作和战略。五是证据表明，对一线卫生工作者的健康工作场所干预取得巨大成功。六是为增强专业间合作，支持全加拿大各地的协商进程。

四、加拿大卫生人力资源战略对我国《规划》实施的启示

面对娴熟卫生服务提供者的全球性短缺，每个国家都在为形成和保持稳定、充足的卫生人力而奋斗。为实现在卫生人力资源方面的自给自足，加拿大卫生人力资源战略实施多年的经验，无疑对我国《规划》的实施提供了诸多积极的启示。

（一）统一认识，达成观念上的共识

从加拿大卫生人力资源战略可以看出，首先要对卫生人力资源现状有一个全面的诊断，包括数量、素质、结构、分布等方面，找出主要问题，并进行优先排序。我国《规划》中从国家层面对当前卫生人力现状的基本判断是：“医药卫生人才总量仍然不足，素质和能力有待提高，结构和分布尚不合理，政策环境亟待完善，特别是基层卫生人才严重短缺，难以满足人民群众日益增长的医疗卫生服务需求。”在《规划》实施中，各地方要根据当地实际，有针对性地提出切实可行的综合改进措施，以如期实现全国的目标。

（二）资金支持，保障培训、项目的顺利进行

加拿大卫生人力资源战略，在联邦政府和财政充足资金的支持下，卫生人力相关的教育、培训项目如雨后春笋般不断涌现，在项目的推动下，加拿大卫生人力资源状况得到不断改善。我国在新医改的大背景下，各地要充分利用好有限资金，特别是卫生人才发展方面的专项资金，以提高卫生人才的数量和能力，从而更好地满足老百姓日益增长的健康需要。

（三）通力合作，促进战略顺利实施

加拿大卫生人力资源战略要求，每个辖区在信息共享、齐心合力的同时规划其各自的卫生服务系统，这样做的直接好处是，联邦/省/地区都更有能力去执行政策，更有能力去分享最好的实践，同时减少重复工作，这也有利于更好地从辖区间和全国视角理解卫生人力资源，为确保加拿大人有充足的医生、护士和其他医务工作者带来更好的决策。毫无疑问，我国《规划》在实施中，也需要资源共享，需要相关各方的通力合作，以实现共同的目标。

（四）充分调动卫生服务工作者的积极性

加拿大政府充分意识到：卫生人力资源是卫生系统的最大财富，他们的健康和幸福会通过卫生系统影响着服务的质量。加拿大卫生人力资源战略也正努力通过这一系列的活动支持构建一个强大、可持续的卫生系统。我国《规划》中提出到2020年的发展目标是：“造就一支数量规模适宜、素质能力优良、结构分布合理的医药卫生人才队伍，营造人才发展的良好环境，为加快我国医疗卫生事业改革发展，实现人人享有基本医疗卫生服务提供强有力的人才保障。”在《规划》实施中，一方面要重视队伍的规模、素质和结构的发展，更重要的是要通过一系列的制度来保证这支队伍自身的健康和幸福，使他们能够积极主动地投身于满足老百姓基本医疗卫生服务需要的工作中去，以期更好地实现《规划》目标。

参考文献：

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[2]Roy J. Romanow. Building on Values： t he future of health care in Canada[R]. Ottawa： Commission on the Future of Health Care， 2002： 1-392.

[3]朱坤， 代涛， 韦潇. 加拿大健康战略及其启示[J]. 医学与哲学， 2008， 29（11）：12-13.

[4]Health Canada. The Kirby Report[EB/OL]. （2004-10-01）[20

11-04-25].http：//hc-sc.gc.ca/hcs-sss/hhr-rhs/strateg/ki

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[5]Health Canada. Health human resource strategy （HHRS）[EB/OL]. （2009-10-05）[2011-04-14]. http：//hc-sc.gc.ca/hcs-sss/hhr-rhs/strateg/index-eng.php.

[6]Health Canada. Pan-Canadian health human resource strat-

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g.php.

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一、关注三大关键

1.突破

目前人力资源有陷入两个怪圈的趋势，首先是关注活动甚于关注成果、关注投入甚于关注产出、关注过程甚于关注利润，跑出很远却忘记为什么出发者大有人在。其次是，追求“新”和“复杂”，好像不说出点新东西、不把事情整复杂了就无法体现人力资源的水平，最终却在原地踏步。

我们的目标不是更好的人才管理、更好的梯队建设，也不是传统的“招、用、育、留”，而是促进战略实施、推动组织变革、提升员工敬业度、打造高效流程、如何永续经营，是帮助组织赢得业务的成功，获取利润。

因此，必须关注人力资源产出，抬头应该关注和思考管理战略性的工作、关于组织变革和管控模式的问题，低头审视管理人力资源的流程和员工贡献度的问题。这样才能“上得九霄”和总裁、老板对话，“下得入土”理解和关心项目疾苦。

2.贴近战略

战略思维是地产公司人力资源的核心，从战略角度而言问题有三：首先，缺乏人力资源战略规划，导致人力资源管理缺少长期性和延续性；其次，人力资源战略规划的制定和公司发展战略不匹配；最后，人力资源战略的制定与落地缺乏数据衡量与考核。

转型下越来越多的地产公司重视发展战略规划，而人力资源应是公司战略制定的核心参与部门。在制定战略中人力资源须考虑到战略目标、管理机制、人才队伍的匹配和一致性。战略目标是人力资源战略制定的起始点，管理机制是人力资源战略管理的前提，而人才队伍又是人力战略重要组成因素，因此人力资源战略实质就是根据公司战略和确保某种管理机制的发展与实现，有机地盘点人才和培养人才，最终做到三者的统一与兼顾。

人力资源战略要想保证能够落地，除了上述三者的匹配度和一致性外，还要符合SMART原则，给人力资源管理制定可衡量、可量化的数据指标和举措，不能量化的定性指标也要描述清晰准确。这些战略指标更多的应该是贴近战略和整体运营的健康指标，可以根据实际情况设立基础目标值和挑战目标值两类。重要的指标包含管控原则、界面划分、人均产出、管理费占比、费效比等，而传统意义人力资源（例如晋升率、离职率、员工满意度等）的指标，应该是下一个层次和维度的指标。

HP （惠普）全球人力资源副总裁提出，人力资源要想成为业务伙伴必须满足四个目标：第一，促进、衡量和提高管理与协作的质量；第二，业务战略的实现，并促进与集团基本价值观一致的变革；第三，加快个人和组织的学习与成长速度；第四，有效优化、管理与人员相关的流程。

因此，人力资源必须自我突破，提升到战略层面思维，促进战略的达成，获取更丰厚的利润和长远的发展。

3.贴近业务

人力资源所有管理动作必须围绕一个主题，那就是贴近业务，人力资源如何贴近业务，实际上要关注三个层面。

（1）底层为绩效管理与驱动层面，抛开传统绩效不谈，这里的绩效应该更多关注利润率、节点达成率、周转率、管理费等，关注如何通过绩效考核驱动业务的达成与利润的实现。总部与项目重要考核维度的确定，既要突出各自的工作重心又要彼此之间相关联；还要关注奖金的有效性与激励性，总部和项目的奖金如何分配，既要考虑到项目的周期又要考虑到节点和利润的达成。

（2）中层为流程管理层面，人力资源更多的应该专注于各种流程优化与固化，包括项目决策、产品定位、设计开发、采购管理、施工管理、客户关系、管理支持等流程中是否存在优化的可能。

（3）上层为项目管控层面，又分成两个层面：人力资源必须关注集团管控模式，集团采用投资管控型、战略管控型、操作管控型三种管控中的哪一种，目前是什么状况，努力方向又是什么，如何调整，如何分布实施；其次人力资源必须牵头组织相关专业中心、城市与项目公司领导研讨、优化管理界面和权责体系。

此外，人力资源贴近业务还要关注一件事情，流程体系、界面划分、操作指引、权责体系的相对固化和持续优化，不可因为人员的更迭而造成反复摇摆和颠覆性的变化，要做到管理系统大于人治，并将各项管理系统植入信息化当中。

二、培养“四有”人才

1.有能力而非有学历

在目前的房地产行业，高学历的人很多，但真正有能力的人才并不多，甚至可以说严重短缺。这里的“有能力”是指IQ和EQ双高且执行力、落地性要很强的人。在招聘的时候，很多企业的HR都发现，单从某个人的简历和职业背景看，应聘者资质很好，且面试后也认为此人很适合岗位要求，但工作一段时间之后却发现所招聘的人员“眼高手低”或者“能说不能干”，或者不接“地气”，描绘的“蓝图”不见“兑现”。随着房地产行业的不断发展，对人才的要求也越来越高，企业需要的不是学历有多高，而是能为企业创造的价值有多大。

2.有明确的目标和超凡的定力

团队里每个人都有个性，不一定是个优秀的团队；而团队里每个人都有明确的目标并为目标共同奋斗，这个团队就是最顶级的团队。明确了目标，如果不坚持，遇到阻力和困难就止步不前，结果势必是徒劳而返、前功尽弃；因此一个善战的团队、优秀的团队，一定是有明确目标和超凡定力的，有不达目标决不放弃的恒心和信念。

3.有与企业一致的BVR

这里所说的BVR，是指Belief （信念，信仰）；Value （价值观）；Rules （做事的规章、制度）。职业经理人的BVR与企业的BVR契合度高的，对企业的认可度、归属感、价值感就会更加强，也更加愿意主动创新、主动发掘自身潜力，为企业贡献智慧、创造价值。

4.有不可取代的鲜明职业符号

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【摘要】文章阐述了企业核心竞争力与人力资源在企业发展中的作用及相互间的关系，并分析了建立合法规范、持续激励、开放创新的人力资源管理制度的必要性。

【关键词】竞争优势；核心竞争力；战略性管理

现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。在未来市场竞争的较量中，企业如何将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。对此，构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系和企业竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉

美国著名战略学家普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）于1990年在《哈佛商业评论》首次提出了企业核心竞争力的概念。核心竞争力是企业组织中的集合性知识（collectivelearning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多样技术流的知识。首先，它代表了各种个别能力的整合。其次是一种活动，也就是知识的不断积累。最后，它必须有利于促进公司的长期繁荣。哈默认为，企业核心竞争力可大致分为三类：市场竞争力、整合竞争力和功能竞争力。功能竞争力则是指提供这样卓越顾客价值的能力。面对日趋激烈的市场竞争，企业的持续竞争优势来源于企业以低成本、快速地进行能力整合的能力。而企业持续竞争优势是由一系列暂时的优势所组成的。为了进一步提升企业竞争力，企业应致力于营建一系列相互联系、相互促进的竞争优势群，并根据内外部环境的变化，不断进行调整。广泛的竞争优势组合有利于降低企业经营风险，并促进竞争优势的自发演化，从而提高企业的竞争力。

二、人力资源是获取竞争优势的根本源泉，其实质是培育企业的核心竞争力

企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业反应能力、生产创造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。根据波特所进行的战略思考倾向于集中分析企业的外部环境和内部条件，即所谓的SWOT分析，企业获取竞争优势主要有三种战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。这三种战略都离不开企业人力资源的开发。人力资源是企业的第一资源，是企业最宝贵的财富，它对企业生产经营和企业竞争力都起到决定性作用。企业人力资源管理就是为了全面实施企业的发展战略，不断增强企业核心竞争力，开发与提高员工的智力、知识水平和技术能力，培育员工的企业文化意识和团队合作精神的全过程。它主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其他人事管理工作，企业员工的素质往往可以决定企业战略管理的成败，因为如果一个企业拥有大批高质量的管理人员、科技人才，它就具有了重要的内在优势，可以抓住和利用许多外在的机会，否则外部机会也许就变成威胁。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效益。

因此，从某种程度上说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业就没核心竞争力可言，企业竞争优势就会成为无源之水。对人力资源的开发在很大程度上已成为企业成功与否的关键。

三、在企业获取竞争优势过程中对人力资源的战略性管理

由于历史的原因，传统的人力资源就像一部精密的机器，它以精细的工作分析为核心，通过工作描述、工作说明书把招聘、配置、考核、报酬等人力资源管理各项职能结合为一体。这部机器在金字塔的组织结构和稳定环境下十分有效。但是在经济全球化、环境不稳定、企业组织趋向扁平化的今天，这种旧的管理模式开始暴露出某些弊端。为此，对人力资源的战略性管理迫在眉睫。

所谓战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。联想集团的柳传志曾经说过：“办企业就是办人”、“在联想，人才比资金更重要”。正是有这样的人力资源价值观，联想以奇迹般的速度成长，并造就了一大批人才，一大批富翁。从乡镇企业发展起来的万向集团，能被誉为民营企业中的长青树，连连实现“奋斗十年添个零”的战略目标，其人力资源战略的作用功不可没。

（一）建立合法规范、健康发展的人力资源管理制度。合法经营是企业的基本原则，是经营的底限。只有合法经营，社会才会保障企业的合法权益，从而建立企业起码的社会形象。合法经营是企业用人留人的起码前提条件。

（二）建立持续激励的人力资源管理制度。管理需要不断完善，人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。1.用业绩激励人，建立业绩导向的薪酬体系，奖效挂钩，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享利润回报的氛围。2.用保障留住人，逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工解除后顾之忧。3.用文化凝聚人。通过公司优越的工作环境，人文环境，激情的企业文化，宽松、人性化的管理氛围，不断锻造企业独有的企业文化将成为企业向心力的源泉。4.用培训发展人。培训不仅是员工追逐的个人目标，也是企业义不容辞的义务和责任，更是当今企业激励员工的颇为有效的激励手段。

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摘 要 民营企业是我国国民经济的重要组成部分，他们为我国社会经济的发展做出了巨大贡献。但是，民营企业的发展却是步履维艰。导致民营企业经营困难的主要原因之一就是其人力资源管理的缺陷尤其是战略人力资源管理的不足。本文从战略人力资源管理的基本含义出发，从外界环境变化和民营企业自身两方面分析了民营企业战略人力资源管理的重要性。在此基础上，从认识层面、人力资源规划层面以及人力资源制度层面分析了我国民营企业战略人力资源管理的不足，并提出了完善对策。

关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理

当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。

一、战略人力资源管理的理论概述

战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。

相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：（1）更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。（2）强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。（3）关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。

二、民营企业战略人力资源管理的重要性

战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。

第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。

第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

三、民营企业人力资源管理的主要问题

根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：

第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。

第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。

第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议

针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：

第一，树立战略人力资源管理思想。如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，严重制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。

第二，做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题；预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。

第三，完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。

参考文献：

[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).

篇10

论文摘要：高校教师人力资源在发挥人力资源本身作用的同时，不断地再造与重塑社会人力资源。作为重要的生产要素，在为社会经济发展做出贡献的同时，重要的是她能够也应该引领社会的先进文化、选择与传承优秀的人类文明，从而区别于其他生产要素而为社会和谐与科学发展具有重要的战略意义。

人力资源对经济增长贡献的研究最早源于西方。纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段，总的趋势是管理的软化。人力资源的开发与管理在这一背景下兴起。中国改革开放后，对人力资源与社会发展的研究在理论上迅速与世界接轨，但在实践中还比较滞后。一个总的发展趋势便是更加注重个体的人的全面发展，强调社会的发展就是人的全面、科学的发展。

人力资源是最重要的稀缺资源，而教师人力资源位列所有人力资源之首，为社会再造高素质的人力资源和后备力量，而超出诸如石油等其他资源成为一个国家最重要的战略资源，同时教师自身人力资源的深度开发将为所在区域的经济、社会的可持续发展提供先进的文化理念和现实的生产力，促进区域经济和社会的和谐、均衡与科学的发展。

一、人力资源强国的战略意义

人力资源强国思想将人力资源理论与强国思想相结合，创造了一种经济全球化背景下通过自身资源与能力开发谋求和平发展的新理念、新模式。在我国这样一个后发展的人口大国建设人力资源强国，目的在于解决实现科学发展、和谐发展、和平发展的根本动力问题。建设人力资源强国，将成为我国寻求和平发展的一个重要途径。

如何把我们巨大的人口资源优势变成人力资源优势需要一个踏踏实实的社会转型过程。在这个过程中，人得到真切的尊重，即实现“人本位”而不是“官本位”，这就需要政府作出痛苦的抉择，接受外部的批评，自上而下地进行改革，由“官本位”转变为“人本位”。否则的话，目前大量的人才与资金外流的状况就不会改变。技术移民和投资移民不断增长，一些体育、影视等明星纷纷取得外国国籍，官员的家属与子弟的移民，所有这些都是一个危险的信号，表明这些人并不看好中国的发展，怀疑它的可持续性与稳定性。人力资源的问题关系到国家的安全发展战略，对提升我们国家的综合实力和国际竞争力具有深远的意义。

人力资源开发水平是衡量全面建设小康社会进程的重要指标。全面建设小康社会，从根本上说，就是要以人为本，坚持发展依靠人民、发展为了人民、发展成果由人民共享。而怎样依靠人民、如何为了人民、如何由人民共享这些具体实施与操作层面的问题，必须有人来做详细的分解方案，扎扎实实地推进，否则只能流于形式和口号。而这些都是要由人来做，由有知识、有才能、有道德的人来担此重任。所以，要给予这些人位置、待遇与发展的平等机遇，要有一种环境和制度，以保障人尽其才、物尽其用。

中国今天的经济总量已经跃居全球第二名。人口巨大的中国自身的发展与进步就是对世界的一个贡献，但是我们一直号称的和平崛起却使我们面临的国际环境越来越出现与和平不协调的声音和行动。一方面，的多边化与国际化已经成为无法挽回的事实，在这个问题上我们错失了很多机遇，这也说明我们在这方面人才的匮乏；另一方面，人才在泱泱大国没能有机会贡献自己的智慧，这是一种悲哀，其实我们有能力为人类和平发展提供创新模式。

人力资源强国思想将人力资源理论与强国思想相结合，创造了一种经济全球化背景下，通过自身资源与能力开发谋求和平发展的新理念、新模式。在我国这样一个后发展的人口大国建设人力资源强国，目的在于解决实现科学发展、和谐发展、和平发展的根本动力问题。中国的和平发展道路是“实现既通过维护世界和平发展自己，又通过自身发展维护世界和平的和平发展”，这是我国有别于传统资本主义国家强国之路的重要特征。而建设人力资源强国，将成为我国寻求和平发展的一个重要途径。

二、高校教师人力资源对社会的独特作用

高校教师人力资源的作用是通过高等教育对社会发展的综合作用来体现的。最初象牙塔式的高等教育从社会的边缘走进社会舞台的核心位置，高等教育日益与社会的发展紧密的结合起来。更加开放的大学校园难免受到社会上不良习气的影响。日益行政化的高校管理很难真正做到“以人为本”，这里的人既有学生，又有教师。“官本位”依然会是主流的追求，学术权威往往会屈从于行政的权威。法国的狄德罗曾说过：“除去真理和美德，我们还能为什么所感到？”——那是一个单纯而美好的年代，大学是神圣的，曾寄托了多少圣洁的理想与期待。今天，当人们开始抱怨大学的世俗化的同时，也说明我们教师人力资源的积极作用没能很好地发挥出来。大学作为先进的组织，其运行机制与文化氛围应该成为所有其他组织效仿的对象，这就是大学的文化引领与文明的选择与传承功能的发挥。

纵观高等教育发展史，特别是19世纪洪堡创立柏林大学以来，教学、科研与服务构成了高等教育的三大社会职能，并至今在社会政治、经济、文化教育等方面发挥着越来越大的作用。同时，高等教育三大职能随着社会变革的需求在不断调整其内涵与外延。高校与区域经济发展的实质性的合作形成良性的互动，这已经为许多发达国家的发展实践所证实。比如，美国的硅谷就是以斯坦福大学等高校的教学（培训力量）、科研为依托形成了令世人瞩目的美国乃至世界经济的一个增长点和加速器。而且，因此高校所形成和向社会传播的“文化生产力”氛围将为经济、社会持续、健康、科学的发展注入更深的底蕴。这些作用的充分发挥要依赖于教师人力资源的言传身教，教师对社会的贡献不单是教师的科研成果转化为生产力的量化指标，而在于教师是如何把孩子们引领上热爱科学、追求真理、热爱生命、关心他人等拥有良好素质和身心健康的幸福人生。在高等教育体制改革缓慢进行这样一个状态下，教师要充分发挥自身的主观能动性。知识的传播、道德的示范、创造力与心智的开启，所有这些美好的东西都是要由教师来完成的，教师能够做到这一点，但是前提条件是要让教师在学校得到尊重，让知识在学校得到尊重，学术的事情由学术的专家来决定，而不是屈从于行政权力，改变目前高等教育过度的行政化倾向。

今天，我们慨叹社会发展了，很多人富了起来，有了大房子，有了车，一天忙忙碌碌，但是幸福感并没有随着财富的增长而增长。如今我们面对的是：宽阔的大街上车辆的愈来愈多，我们呼吸的空气越来越污浊；酒后驾车造成的交通事故或逃逸或者更加令人发指的行为；毒奶粉与地沟油，加上各种激素、化肥的蔬菜水果，哪里还有安全的东西，人们无处藏身；道德的沦丧、学位的贬值……所有这些，有人把它归结为教育的失败，这是不公平的，在这样的大环境体制背景下，教育承担不了这么多的职能，仅靠教育解决这些问题，就像我们把官员的廉政寄托在官员自身的道德品质上一样是不靠谱的。

高校教师人力资源在发挥人力资源本身作用的同时，他们是在育人，教师身上的任何瑕疵都会作用于学生的身上，还有什么比这更重要的工作呢？教师人力资源不断地再造与重塑社会人力资源从而塑造民族的未来。同时，教师人力资源作为重要的生产要素在为社会经济发展做出贡献的同时，她能引领社会的先进文化、选择与传承优秀的人类文明，从而区别于其他生产要素而为社会和谐与科学的发展具有重要的战略意义。

作者简介：郑立新，副院长，副教授,从事教育文化研究。

参考文献：

[1] 王天翔.激励机制在高校人力资源管理中的作用[J].产业与科技论坛，2011，（1）.

[2] 吴彩星，杜学元.对高校人力资源管理特点及意义的再认识[J].教书育人·高教论坛，2010，（3）.