经济战略计划范文

导语：如何才能写好一篇经济战略计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词] 企业战略愿景 战略环境 战略性计划选择 经济型酒店

企业管理学中将企业战略计划内容分为战略愿景、战略环境、战略计划三方面。下面，笔者将依据以上三方面，以如家快捷为例，深入探究企业战略计划在内地经济型酒店的应用与实践以及它们是如何帮助如家快捷在众多酒店中脱颖而出的。

这里所说的“经济型酒店”，与遍布大街小巷的社会旅馆、招待所不同，是一种新型的业态，是与国际标准接轨的，专业化、品牌化、连锁化发展的酒店设施。经济型酒店在房价上是低廉的，但提供的硬件设施和服务水平并不低档，提倡为客人提供价格适中、物有所值和满足型的服务。从1997年中国第一个真正意义上的经济型连锁酒店品牌诞生至今，已经形成了三大阵营，第一大阵营就是全国性的经济型酒店品牌，例如如家快捷、锦江之星；第二大阵营就是一些区域性的经济型酒店品牌，例如上海的MOTEL168、广州7日酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，例如法国雅高的Ibis和美国Super8。其中，如家快捷自2002年创立以来，在短短的5年时间中发展成为全国首屈一指的经济型酒店，而一整套完善的企业战略计划是如家快捷得以成功的关键。

一、基于经济的蓬勃发展，以发展成为中国经济型酒店的著名品牌为企业战略愿景与目标是如家快捷得以存在并蓬勃发展的理由和目的

以长三角、珠三角、环渤海为代表的中国经济在过去十年间保持两位数的高速增长，经济产业结构的升级，交通基础设施的不断完善以及伴随着收入增长而导致的居民消费观念与方式的转变是经济型酒店从无到有，从小到大发展的必备条件。以长三角16城市2007上半年经济统计数据为代表，2007年上半年，长三角16城市实现地区国民生产总值21538.76亿元，同比增长15.1%，其中第三产业占总产值的42%，增幅达到15.5%；16城市居民人均可支配收入平均达到10566元，同比增长15.3%。经济环境的利好为经济型酒店的生存发展提供了日益扩大的市场。从如家来看，其战略愿景的提出与实施正是基于利好的经济环境和高增长的市场空间。如家酒店连锁借鉴了欧美成功的经济型酒店管理模式，提出了以追求精致简约、有限服务为标准，为国内外中小型商务客人和旅游者提供洁净温馨、便捷舒适、实用大方的高性价比住宿设施的为核心价值观与企业目标，并以致力发展成为中国经济型酒店的著名品牌为战略远期目标。正确战略目标的提出是如家快捷蓬勃发展的基石。如家酒店连锁于2002年6月创立，10月如家酒店连锁成功登陆美国纳斯达克，截至10月21日，如家酒店连锁市值已达14亿美金左右，被美国的知名投资机构评选为年度IPO，其连锁酒店网络截止2007年10月15日已经覆盖30多个省近80个主要商务城市，拥有300多家连锁酒店。而如家的成功恰是中国内地经济型酒店快速发展的一个缩影。

二、科学准确的战略环境分析是如家快捷快速发展,取得成功的重要基础

1.行业环境与竞争对手

在如家快捷建立之初，2002年末，全国共有星级饭店8880家，其中客房数在500间以上的饭店80座，共有5.19万间客房，占全国星级饭店客房总数的5.78%；客房数在300间～99间的饭店320座，共有 11.73万间客房，占全国星级饭店客房总数的13.07%；客房数在200间～299间的饭店622座，共有15.00万间客房，占全国星级饭店客房总数的16.72%；客房数在100间～199间的饭店2225座，共有30.60万间客房，占全国星级饭店客房总数的34.10%；客房数在100间以下的饭店5633座，共有27.21万间客房，占全国星级饭店客房总数的30.33%。作为经济型酒店，每一家如家快捷连锁店的房间数多在100间以下，而这一类市场占总市场的比例达到30.33%，竞争相当激烈，主要竞争对手主要来自均已初具规模的中国本地锦江之星、美国格林豪泰。可见在如家快捷建立之际，经济型酒店这一市场已被先入为主，如何在竞争激烈的经济型酒店业脱颖而出是摆在如家快捷面前一个迫在眉睫的问题。

2.企业自身优势的建立

经济型酒店以客房优质低价为主要竞争手段，而庞大的营销顾客网络成为其成败的关键。无论是先入市场的锦江之星还是格林豪泰，从来都没有停止过在全国各地战略市场的布局，以期有一个稳定而庞大的顾客群。而作为后来者，如家快捷在营销网络的覆盖方面拥有得天独厚的优势：如家快捷由首都旅游集团和携程旅行服务公司联合投资创立，凭借携程和首旅的客户网络，如家快捷轻松的建立起庞大而忠实的客户群体。但要确立优势必须进行各市场战略的布局，但如家缺少的是资本。而2006年如家酒店在美国纳斯达克的上市成功则为如家提供了大量的投资资本，至此如家快捷在同类酒店中的优势地位得以确立。

3.市场细分与目标市场的确定

如家酒店发展战略是建立在市场细分的基础之上。从2002年如家发展至今的战略轨迹来看，综合考虑了市场细分变量中的四类：(1)地理因素,区域大小、城市规模、人口密度、气候等。(2)人口统计因素，包括居民收入、教育水平等。(3)心里特征因素，包括社会分层、生活方式、个性特征等。(4)行为因素，包括忠诚度、利益大小、使用率等。具体说来就是以上海、北京、广州为中心，按照从东往西，从沿海到内地的策略挺进。市场目标的确定不仅为如家制定未来发展战略提供了重要的市场信息，而且其恰当的市场划分分散了投资与运营风险，既有重点又不忽略细节，为如家未来的发展打下坚实基础。

三、以成本领先、特色优势为基础，横向一体化发展与市场开发为手段的战略计划选择

1.以成本领先、特色优势为基础

经济型酒店生存发展的关键在于控制成本，提供标准化价格低廉的客房。如家也不例外，各地连锁酒店双人标准间房价均在160间～210之间。此外所有如家酒店除了客房和简易餐厅以外，不设任何娱乐设施。这样的酒店结构突出了如家的核心优势，节约了大量的投资成本、人员开销成本和日常维护成本。除了庞大的客户网络优势和成本控制优势以外，如家还具有快速扩张的优势。由于酒店结构简单，投资成本较低，营业成本控制力强，这为广大的投资者加盟提供了便利，而投资者的大量加盟也加快了如家在全国各地的战略布局。

2.以横向一体化战略为加快市场布局的重要手段

企业要发展壮大，扩大产品的市场最直接、快速的方式就是收购、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4亿元的价格收购排名位列经济型酒店十强的七斗星商旅酒店100％的股权。并因此将在全国18个城市新增加26家连锁酒店。从如家公布的战略计划来看，如家还将继续整合行业内的品牌。而在今后3年～4年中，如家快捷新增的酒店将会有20％左右来自并购其他单体或者小的经济型连锁酒店品牌。可见横向一体化战略的选择是如家快捷巩固其在中国内地经济型酒店中“霸主”地位的重要手段。

3.以加强市场开发为扩大优势地位的主要方式

从如家快捷建立之初将总部设于上海到现今遍布全国的酒店布局，我们可以看出如家是以长三角为战略基地，环渤海、珠三角为两翼，向中西部主要城市群阶梯式推进的市场战略。据统计，如家快捷在长三角地区共有65家连锁酒店，环渤海地区共有64家连锁酒店，珠三角地区共有11家连锁酒店，三地酒店总数占全国的60%以上，可见东部沿海地区的优势战略布局已初步实现，正向中西部地区扩展。及时快速的市场开发是如家迅速成长、积累并不断扩大优势的必然选择。

四、结语

综上所述，如家快捷在其发展过程中成功制定和实施了企业战略计划。有数据显示，2007年如家快捷第一季度净利润为40万美元，第二季度为300万美元，第三季度更是创纪录的达到340万美元，同比增长220%。超过300家的酒店连锁网络和20万的庞大客源网络，保证了如家酒店连锁旗下各酒店90%全年平均出租率和强劲增长的企业利润。笔者认为，在未来的发展中，如家一方面应该加强其在核心区域的控制力，完善长三角、环渤海以及珠三角的市场布局，尤其是以珠三角为代表的华南地区，如家的市场份额相对偏少，应继续坚持收购和加盟为主的扩张手段，扩大华南地区市场份额，巩固行业优势地位；另一方面，如家应坚持向中西部地区、辽中南地区递推的发展战略，加快以合肥城市群、武汉城市群、成渝城市群、中原城市群、关中城市群、辽中南城市群、哈尔滨城市群、长春城市群为中心的市场布局。

参考文献:

[1]方芳:国内经济型酒店的现状分析及其发展的探讨[J].企业技术开发，2007，第8期：79～81

[2]唐文龙:“如家”经济型酒店的额营销谋略[J].中国市场，2007，第29期：66～67

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着重需要阐述的是摆在我们面前的事情，07年将作为体验经济高速发展的年份，营销领域在如此迅速增长的经济浪潮下，有什么样的特色营销与处于什么样的营销环境，都将是非常关键的一个链接点，刚刚过去的一年，我们身边的许多营销模式正在与体验接轨，服务经济与服务理念的多年积累与发展，整个市场已经形成相当的共识，体验的最终需要有整体意识与思想结构的调整，好在06年的初步试验，体验经济与体验营销正式走向我们的身边，平常的消费、交易、行为、思想均有了体验的思想，为我们的市场培育了大量的体验消费经济圈，而体验的营销模式正起着引领的作用。

体验经济催生行业思想转化，销售成为转化的首要环节

当我们以为行业需要以服务为先导至少再可以延续3年、5年、10年的时候，行业已经在发生悄然变化，很多行业在服务的基础上，正走向以体验为先导的理念进行设计、生产、加工、、服务、教育等等，体验两个字正逐步在这两年迅速被市场所接受，也逐步渗透到了各个行业，在以不同行业为标准的体验项目正在兴起，尤其是制造、销售行业，正在大规模的向体验靠拢，体验所涉及到的行业正把整个经济带向体验，然后体验经济所具有的庞大魅力，催生着行业向更高的体验消费、体验销售、体验创新、体验服务递进，体验经济总的规模与要求非常有着诱惑力，仅仅依靠产品的先进、服务的质量、使用的便捷等已经不能满足市场的需要，也就是达不到体验经济所具有的核心竞争力，体验经济所要表述的是以意识为先导的经济形态，存在在广阔的市场当中，具有无限大的蛋糕机会，因此，靠技术与生产已经将要被市场所丢弃，为此，体验以思想转化为前提，在经济体系里面，销售成为转化的首要环节。

所有的交割平台与体验均需要围绕销售来进行运行，在商品化的时代里面，与市场接轨的就是买卖关系，所以销售成为体验领域的首要环节，也就是体验销售成为销售的主要手段与战术保证，无论你需要什么样的商品均可以在得到之前有所体验，更加符合实际的需求，个性化的商品将逐步代替大规模统一标准商品，让商品带有体验的特性，因此，销售将更加自信，产品更加具有说服力，也同样说明我们的商品正走向另外一个轨道，就是商品的知识权利、个性特点、真实演示有更高的要求，假冒伪劣的商品将很快被挤出市场，也符合我们倡导的诚信销售原则，因此，销售成为体验的首要任务，势必导致我们的设计、生产、加工、交易更加科学、符合人的心理转化，把体验销售放到最前沿的位置上来。

体验营销的市场基本成熟，消费趋向也处于健康

体验销售有了眉目，销售的体验方式就是市场营销工作，归结到体验营销，如何来甄别市场是否成熟，将是我们对体验销售的一个新的考验，如果体验市场没有成熟，企业依靠教育与掀起体验浪潮将要花费巨大财力，并不完全可取，如果已经成熟，那么如何演变成为营销的模式化也是非常关键的环节，在判断市场的时候我们主要看的是消费环节，也就是真正的市场环节，只有市场的认可，营销的体系才可以建立，那么市场处于什么阶段呢？

根据对行业市场统计，利用体验方式作为敲开市场门槛的行业已经占据大多数，也就是市场准入首先需要以体验的方式进入市场，以体验为列举，比如商品的适应性体验、使用原理性体验、效果承诺型体验、服务效益型体验、科技含量体验等等，有了体验为前提，商品的交换频率在在增加，交易面积在扩大，成交率在上升，效益回报质量明显转变，企业利润有保证，所以，市场目前在迅速向体验的方向靠拢。在消费方面，根据市场规律，最终是依靠消费的能动来拉动销售，然后，越来越多的消费需求表明，消费更加愿意在提供高质量服务的基础上，接受体验消费，体验消费成为一种时尚的标志，也是消费心理依赖的重要途径，在不断受到商品挤压的年代，消费心理趋向稳定，盲目消费与跟风消费已经不再重演，体验式个性消费真是这个当口的真实反应。

体验销售模式在成长，营销需要进行调整思路

体验销售的意识在消费者心目中已经逐步适应，更多人文的关怀体验应用在各种营销模式的设计上，由于市场处于高速发展时期，体验营销模式也出现五花八门的状态，真正属于体验价值的营销模式正在酝酿与成熟当中。根据对市场的观察，不难发现，许多营销模式在利用或者应用体验销售环节中比较粗糙，有些甚至利用体验来拉拢客户，也利用体验的顾客好奇心欺骗消费，甚至把体验当作一种道具，来执行对消费的迷惑，这样的体验消费最终将伤害到我们整体的营销体验模式与体验发展规律，体验营销模式正在成长的过程中，对于新生事物的发展，总具有一定的风险系数，体验营销的规范在于体验所必须具备的各种条件，我们把体验当中一种营销模式，就必须在模式的整体框架下进行运行，因此，体验初步的规律在于细节的规范化运行。

体验营销的各个环节表现以下几点：

1、体验的战略规划：企业或者行业/产业采用体验销售，必须有一定的高度来认识这个问题，如何进行体验的战略布局非常关键，其中包括：经营发展战略、企业愿景目标、经营理念、企业口号、企业价值观、企业团队精神、企业责任使命，还包括体验形式、体验范围、体验目标等。体验经营CIS品牌战略：产品品牌定位：⑴　产品品牌市场定位；⑵　产品消费人群描述；⑶　产品品牌核心价值开发；⑷　产品品牌核心功能诉求；⑸　产品品牌诉求广告语；品牌策划：⑴　品牌定位；⑵　品牌核心价值提炼；⑶　品牌文化提炼；⑷　品牌标识；需要有正确的体验VI视觉形象系统设计建设；体验BI理念形象系统设计建设；体验MI行为形象系统设计建设；体验HI听觉形象系统设计建设等等，体验的战略规划决定体验整体推进是否成功，决定了战术执行的是否有效，决定了目标方向是否连续一致。

2、体验的经营模式规划：需要有详实的体验项目背景分析，包括企业背景、资源背景、平台背景，需要有行业与市场现状分析、市场与产品策略分析，其中产品策略包括：⑴　产品名称⑵　产品运输与包装⑶　产品线组合（4）产品卖点设计5）营销理念设计；价格策略包括： ⑴　价格分析⑵　价格政策⑶　价格组合；渠道策略包括：⑴　渠道设计⑵　渠道组合⑶　渠道创新；终端策略包括：⑴　终端话术问答⑵　终端VI设计⑶　终端展示陈列生动化设计；促销策略包括：⑴ 阶段性促销规划及主题 ⑵ 促销活动设计⑶ 促销时机⑷ 促销区域⑸ 促销终端设计。在做好体验经营模式规划的过程中，需要针对性的解决体验当中企业自身的一些常规问题，比如：优势与核心竞争力分析、市场前景预测分析、投资规模与销售差距分析、经营场地现状情况分析、管理建设与技术现状情况分析、管理人力资源配备状况、经营模式机构设置等，强化对整体模式的稳定性与连续性。

3、体验要有程序化的管理模式：包括：机构设置与机构职能；职责与权限；管理模式与管理流程；管理制度建设；执行机制；管理机制；监督机制；风险规避机制等，尤其是风险规避机制的设立将是对体验营销模式的一种再生能力的考验，因此，非常需要有前瞻的思考。

4、体验的市场运作模式：包括：市场化战略定位；服务(消费者或者、加盟商)对象定位；市场运作模式定位；市场终端模式定位；市场盈利模式与盈利点定位；市场服务体系定位；市场运作投资风险规避体系等的建设，将完善与补充体验整体运行的实践与考核，成为体验销售模式的完整补充。

5、另外体验营销模式的整体推出，仍然需要对企业的核心做出正确的判断，比如市场运作盈利点分析（自身盈利点分析、市场商业化运作盈利点分析）；品牌建设与市场运作投资预算分析；品牌建设及市场运作投资与经济效益分析；品牌建设与市场运作的基本必要条件；品牌建设与投资回报周期预算分析；品牌建设与市场运作投资风险规避；效益保障体系设置等等，所以它是一个系统工程，并不是单纯的体验一个部分，而大部分企业在执行体验销售模式的时候，往往考虑的是体验的终端部分，而忽略了对全局的思考，因此，大部分在执行做体验模式的时候，是不完整的，也是不健康的，将是要失败的。

未来对体验销售的核心趋向将以主题体验为依归

未来对于体验经济潮流下，体验营销的核心趋势将以主题营销、主题体验为依归，如何把握体验的核心问题，是我们对未来体验营销的关键环节，上述我们看出，体验是一种经济趋势，它包括的学科与门类非常庞杂，包括的行业与产业也非常之多，同样里面所涉及的体验项目也是非常之多的，因此，我们要牢牢把握对体验整体性与环境协调发展以外，需要审视对体验项目的筛选，体验的项目包括终端体验、产品体验、服务体验、价格体验、行为视角体验、差异化体验等，体验的规范与运作将是体验核心效益的保证。

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全球化已成为世界关注的一个热点，并随着全球化进程的不断深入，全球范围内竞争的程度也在不断加剧，企业竞争战略也出现了新的变化，即从比较优势到规制竞争，从对抗性竞争到合作性竞争。

关键词 经济全球化 比较优势 规制竞争 对抗性竞争 合作性竞争

随着经济全球化的不断深入，世界范围的、文化、经济环境因素有了巨大的变化，引起了全球范围内竞争程度的加剧，企业竞争也出现了新的变化。竞争的主体由单个企业间的竞争转向跨国企业、企业集团之间的竞争。竞争的性质、范围由有形的竞争转向无形的竞争，竞争的方式由单一价格竞争转向全方位竞争，人才竞争、营销方面的整合竞争是显著的特点。本文将主要介绍经济全球化背景下企业竞争战略的两大显著变化， 从比较优势到规制竞争及从对抗性竞争到合作性竞争。

1 从比较优势到规制竞争

20世纪80年代初以来，以克鲁格曼为代表的一些经济学家大量利用产业组织和博奕论来解释产业内贸易现象，用不完全竞争、规模经济性、效应、开发的竞争以及技术的波及效应等概念和思想来构筑新的贸易理论模型，加深了对国际贸易格局变化的理解，使国际贸易理论取得了新的重大进展。

传统国际贸易理论的核心是比较成本学，它论证了国际贸易分工的基础不限于绝对成本差异，只要各国之间产品的生产成本存在着相对差异，就会出现产品价格上的相对差异，从而使各国在不同产品的生产上具有比较优势。比较成本差异的存在，是国际贸易分工的基础。比较优势这一概念，实际上是机会成本概念在国际贸易领域的。

比较成本学反映了经济学的逻辑，它论证的核心问题是在自由贸易条件下如何充分发挥市场价格机制的作用以实现稀缺资源在国际范围内的最优配置。

20世纪80年代西方开始兴起新国际贸易理论，它与传统贸易理论的最显著的差别在于，它试图论证在存在规模经济和市场不完备的条件下，政府干预是合乎情理的。新国际贸易理论以国际市场的不完备和策略行为的问题为研究重点，并得出结论：企业和政府可以在当今不完备的世界市场内通过自觉的策略行为来一国的贸易差额和福利。

自20世纪70年代末80年代初，比较优势可以通过后天的专业化学习获得或者通过投资创新与经验积累人为创造出来，强调的是规模收益、不完全竞争、知识创新与经验积累。研究中发现，内部规模经济与外部规模经济导致规模收益递增，从而产生内生比较优势。产业组织理论和博弈论为新国际贸易理论提供了工具，可以用来解释国际贸易中难以解释的异常现象。产业组织理论对于规模经济性、学习效应等问题的分析，对于解释企业参与国际贸易的行为方式具有重要意义，其中寡头竞争模型尤为重要。

20世纪80年代末90年代初，国际贸易的最新是把技术进步、不完全竞争、规模经济和经济增长等问题结合起来研究，从动态上分析国际贸易格局变动的原因和结果。开展国际贸易的目的，不仅仅局限于“互通有无”，亦不仅仅着眼于通过交换获取静态贸易利益，而更重要的是，通过贸易的发展促进信息、物质、思想的交流，激发本国的创新机制，从而带动经济发展。

为了全面理解国际竞争的特性，国际生产力方向及国际贸易的起因和格局等问题，我们必须还要研究有关全球产业结构、政府干预的水平和形式、主要跨国公司的特性及惯性等问题。在现实经济中，人们观察到，发展家的比较优势难以实现或者需要借助外资才能实现。产生这种现象的原因是市场价格机制不健全和发达国家的贸易保护主义，但更重要的是企业制度方面存在缺陷，即没有建立企业制度。

在存在广泛政府干预的寡头竞争性产业，国际贸易和竞争将变成一场商界与政府策略关系的角逐。国际竞争则变为“规制竞争”。因此，无论是政府本身或者是产业本身都不能通过其中的一方面对出口和投资的格局作出解释。规制竞争事实上就是对规则、标准制定权的竞争。

全球经济的游戏规则仍然以发达国家的利益为核心，许多制度安排未将发展中国家考虑进去。如20世纪80年代末关于国际流动资本风险监管的新制度只安排到十国集团。从根本上说，这是由各国的力量对比所决定的。在现实世界中，发达国家拥有明显优势。发达国家内部的基本格局是美、日、欧三强鼎立，它们的经济发展水平、经济体制及意识形态等诸多方面较为接近，具备了进行对称协调的可能性；加之国际间的商品、资金、技术、劳务等要素的流动主要集中在发达国家，更增加了它们进行对等协调的必要性。这样，在世界范围内，国际规则的形成过程变成了发达国家集团与发展中国家的相互博弈过程。发达国家通过七国首脑会议或欧盟这样的组织在其内部形成共同的规则，并凭借实力优势将它们共同的内部规则延伸为世界通行的规则，主导着国际制度。

因为全球化是收益和成本并存的，能否趋利避害就取决于制度安排。发达国家经过数百年的，拥有较为成熟的经济制度、市场经济体制和市场经济运行机制，也有着完备的宏观调控体系。对发达国家来说，在国内，它们有相对成熟而又稳定的制度；在国际上，国际通行的制度是由它们主导的，国际规则在很大程度上体现了其国内规则的特点，不存在与国外规则的严重冲突。这实际上可以带来两方面好处：其一，因为国内外制度、规则的和谐与统一，发达国家在经济全球化过程中无需承担过多的制度变迁成本，即可以在现时的经济全球化过程中获得现实收益；其二，因为主导着国际制度，发达国家可以将经济全球化带来的风险和成本转变成其他国家的制度变迁风险和成本，或者使其他国家承担更多的来自内外制度冲突的不确定性和成本，从而转嫁成本、规避风险。

为了在未来作出正确的战略选择，成功的和政府必须正确定位自己，以确认自己处于何种形式的竞争，并且还要把握有关竞争变化的进程。可以说，最为成功的企业和政府最终将属于那些能够迅速适应产业结构调整以及环境变化的企业和政府，同样，最为成功的企业和政府最终还将属于那些克服惯性而致力于改变规则甚至改变其所参与竞争的全球产业结构的企业和政府。

2 从对抗性竞争到合作性竞争

2.1 合作是克服市场进入壁垒的有效途径

在20世纪80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司(AT＆T)获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与AT＆T在长途电话行业的主要竞争对手MIC结成联盟，并收购了MIC20％的股份，通过MIC在长途电话行业的低价战略来钳制AT＆T。与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。

2.2 合作可以分担巨额的产品开发费用和固定资产投资

随着产品生命周期的缩短，全球性行业的技术和资金密集性质要求新产品开发要有巨额的产品开发费用，单个企业往往难以负担如此巨大的成本。据估计，开发一架新型民用客机的科研和设计费用约为10亿美元；微处理器生产厂的投资通常也要超过 10亿美元。任何一个企业在这样的行业里单枪匹马地发展，所冒的风险实在太大。摩托罗拉与日本东芝结盟的动机之一便是分担建立微处理器制造厂的高额固定成本开支。

2.3 合作可以实现优势要素的互补，保持和增强企业的竞争优势

资源在每个企业之间的分布是绝不均衡的，因此，通过建立合作，走联合发展之路，企业围绕共同目标，加强内部合作，合理使用资源，发挥各自的优势，弥补各自的劣势，可以产生1+1>2的积累效果。一个明显的例子是法国汤普逊公司与日本JVC合作生产、销售录像机。双方按照协议规定相互交换自己的特长：JVC向汤普逊提品技术和制造工艺，而汤普逊向JVC提供其在欧洲市场上的成功营销经验。这是一种机会均等、互惠互利的合作。另一个例子是AT＆T与日本电气公司(NEC)在1990年达成的相互交换技术的协议：AT＆T向NEC提供机辅助设计技术，而NEC则向AT＆T提供计算机芯片技术。大多数成功的合作都是为了实现双方优势要素的互补而签订的平等互利的协议。

2.4 合作有助于企业建立行业规则和技术标准

在一些行业中，本企业的技术标准能否成为行业标准，对企业的竞争成败起着关键性作用。例如，飞利浦与松下结盟，共同制造和销售飞利浦的数字式高密磁盒，在松下帮助下，使它们开发的系统成为新的行业技术标准。与此同时，索尼公司也正在开发高密磁盒技术，并努力使其成为新的行业标准。而这两种技术相互替代，最终只能有一种得以普及成为全行业的技术标准，另一种必然要被逐出市场，约10亿美元的巨额投资也就化为乌有。因此，飞利浦与松下合作的战略意义非常重大，大大增强了企业在这场激烈竞争中的地位。

2.5 合作能够创造良好的机会和氛围

从组织学习的角度观察，一个公司要保持战略领先，必须有不断学习的能力与机会。在创造学习机会方面，合作或联盟扮演了重要角色，它创造了一个分享知识的环境，使公司容易接受新的理念、新的运营模式、新的技术并能在内部进行顺利转换。

2.6 合作可以避免无谓竞争

传统的竞争方式是不惜一切代价，恶意竞争，都想让竞争对手失败。联合生产经营，有利从“你死我活、势不两立”的狭小圈子中跳出来，踏上从“双输”到“双嬴”良性发展的道路。由于合作双方都有一个共同的利益目标和基础，能相互联手，减少恶性竞争，创造一个合作共事、联合发展的良好氛围。

总的说来，全球市场竞争的新形势要求企业改变传统的竞争观念，调整旧的即从单个企业的抗衡、低级的竞争形式。要树立新的竞争观念，调整旧的竞争战略，制定新的竞争战略，建立国内及国际战略联盟以获取资源、技术、技艺等方面的优势互补，共同承担经营与投资风险，避免过度竞争，加强企业竞争力。

1 杨雪冬. 全球化： 西方前沿[M]. 北京：文献出版社， 2002

2 吕薇. 产业重组与竞争[M]. 北京：发展出版社， 2002

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1994年，新加坡丰隆集团注资新飞，2005年取得新飞电器的控股权，至此，新飞电器转身为一家外资企业。2012年10月，河南新飞电器有限公司部分员工，冰箱生产线几乎全部停工。中国第一台无氟冰箱的生产者、曾是中国冰箱的“四朵金花”之一的新飞电器，陷入内忧外患中难以自拔。研究机构中怡康去年的数据显示，新飞的市场份额已跌出国内品牌前五位，且仍在逐渐萎缩，其行业地位已不可同日而语。此外，据《2011—2012中国冰箱市场研究年度报告》数据显示，2011年中国冰箱市场品牌关注比例分布，海尔占据第1名，份额为30.9%，而新飞仅为3.9%，排名第9位，如下表所示，而与此形成鲜明对比的是，2004年前，新飞冰箱一直占据着冰箱市场的前三名。

近年来，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，大量外资企业基于企业产业链布局、企业战略缺口、占据竞争优势制高点等因素，开始大规模投资中国市场，并购中国企业。经过多年运营以后，再来跟踪相关案例，发现并购失败案例比比皆是，企业实施国际化管理面临着重重困难，并购企业需要重新审视自己的并购战略、管理模式和制度、价值链整合、企业文化等因素。

二、国际化管理的含义

国际化管理来源于企业国际化过程。从上个世纪60年代Hymer（1960）、Kindlebeger（1962）和Aharoni（1966）开始对企业的国际化进行研究。企业国际化系统概念的提出源于上世纪70年代中后期的“乌普萨拉学派”（Uppsala Sch001）的国际化过程理论。Johanson和Wiedersheim—Paul（1975）提出了“发生链（establishmentchain）理论”，这个理论后来演变发展成著名的乌普萨拉国际化模型。这个模型是基于四家瑞士公司的实证研究而提出的，模型的创造者认为大多数瑞士企业的国际化过程是渐进化的，而不是大量的、引人注目的对外投资。实证研究发现瑞士公司发展国际业务是逐步的，而不是在某一时点进行大量的对外投资。典型的国际业务通常是企业从通过机构出口，然后再在东道国建立销售部门等分支机构，最后，在某些情况下，开始在东道国直接生产。企业的国际化过程可以用图表示：

Daniels和Radebaugh（1998）认为，国际化一般用于描述企业不断增加国际业务的过程。国际业务涉及企业全部的业务活动——不管是私人的或国家的——都涉及一个或多个国家。国际化也可以理解为超越国家和文化背景的一种业务，它不仅包括国际贸易或外国产品，还包括运输、服务、专有技术、技术和知识的转移等，国际化是与本地化相对应的概念。Internationalization（不同于Globalization）和Localization在字典中的定义很明确。所以，国际化是指语言、文化、观念和商务等各方面与世界接轨的一种国际模式。

根据国际化概念的理解，本文认为国际化管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段和职能，结合语言、文化、观念和商务等一般环境，通过合理使用国际化企业所拥有的人力、物力、财力、信息等资源，达到组织目标的过程。

三、企业国际化管理的困境

（一）母公司与子公司（被并购的企业）发展战略不一致

企业的发展战略一般着眼于企业的长期发展。在企业成长过程中，一旦企业发展战略形成，也就意味着支持企业发展战略的资源分配机制、格局形成；管理者、员工的心目中的企业长远规划、企业愿景形成。当母公司并购子公司后，母公司将根据自己的战略调整被并购企业的发展战略，将子公司的发展纳入母公司的产业布局中。很明显，若母公司不能成功改造子公司战略，则势必影响母公司经营绩效，甚至会导致冲突。根据[学术参考网提供写作论文的服务dylw.net]并购目标，我们可以将并购战略划分为经营性战略和非经营性战略。经营性战略是指并购企业从自己的产业链角度出发，将被并购企业的生产、销售等功能纳入自己的经营体系中，使之成为自己经营体系不可或缺的一部分，是并购母体职能、功能完善的重要方法和手段；非经营性战略是指并购企业从金融角度出发，根据自己对并购目标企业增长性的判断，通过进一步改善管理体制、生产流程、销售渠道等方法和手段使目标企业价值增值，在合适的时候溢价出售，从而获得高额的投资回报。2005年3月，世界工程机械制造商巨头卡特彼勒收购山东工程机械集团20%的国有股份，之后又收购了20%的流通股份，成为山东工程机械集团第二大股东；2008年2月，收购管理层60%的股份，从而实现了全资控股山工集团，卡特彼勒公司借助于山工集团在国内丰富的销售经验和成熟的销售渠道成为中国工程机械市场上第二大销售商。同样在中国工程机械行业，国外投资巨头凯雷集团，2007年曾经一度要收购中国工程机械第一品牌——徐工机械，由于这一跨国并购引发诸多争议、批判与质疑，最终未通过监管部门批准。很明显，这两家国际巨头对中国企业的并购目的非常明确：卡特彼勒要借助山工集团的产能、销售、市场等实现其在中国市场上的产业链布局；而凯雷集团作为国际上著名的私人股权投资基金，凯雷集团收购徐工集团本意并非是将徐工纳入自己产业链内，而是一次国际资本运作。并购企业若持非经营性战略来收购和经营企业，由于发展战略不一致，就很容易和被并购企业产生矛盾，最终导致并购双方企业绩效下降。

（二）母公司与子公司并购后管理融合困难

企业实施国际化并购，不管基于什么目的，并购后的国际化管理是决定企业成败的关键。在并购后，管理中存在的问题有：第一，并购后公司治理结构不明确。公司治理结构是联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级经理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。良好的治理结构，对公司高效运转、增强企业竞争力，将起到决定性的作用。并购完成后，由于并购前各公司的管理模式、管理制度、经营策略等都存在较大区别，所以并购后的管理若想达到融洽协调是一个困难的调整过程。第二，利益、资源分配存在矛盾。由于并购后公司治理结构不明确，利益、资源分配主题也不明确，从而带来管理部门、管理人员的直接矛盾和冲突。第三，并购后公司人力资源融合困难。由于并购企业和被并购企业的经营理念、经营哲学、企业使命等要素在并购前已被各自 企业员工广泛接受，所以并购后，公司员工对新公司发展战略、目标以及管理方式等在短时间内不能接受，员工特别是高层管理人员往往存在着离职的风险。一项关于管理层留用情况的研究发现，当公司被收购两年后，只有1/10的高层主管仍然留在最高管理岗位上。管理大师彼得·德鲁克指出：“收购方在大约一年之内，必须有能力为它所收购的公司配备最高管理人员。如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而作出准备。”

（三）母公司与子公司价值链整合速度慢

跨国公司以并购方式进入中国市场，就是要迅速在中国建立起生产网络、销售网络以及研发网络，实现在中国的价值链整合，并将竞争优势体现在对价值链的管理与控制上，同时将本地价值链纳入全球网络。实施价值链整合就是要将企业管理的重点要放在价值的驱动上，努力使价值链上每项活动都能增值，基于ERP的价值链整合管理正是贯彻了这一核心思想。其特点是以信息技术为手段，通过价值链上核心业务的流程重组、资产重组和管理重组，使其流程科学，组织优化，信息共享，企业资源利用率得到提高，生产经营管理水平大幅度提升，企业核心竞争力和赢利能力进一步增强，股东价值最大化得到保证。实施价值链整合有可能和企业原有的管理理念、方式、制度发生冲突，所以价值链整合的关键在于转换管理理念：由于并购企业双方都已建立起固有的组织和利益分配格局，固有的管理模式和工作方式，要建立面向全球化的价值链体系，就需要并购双方打破原有的管理理念，而这个过程在短时间内很难完成，所以价值链整合速度就会比较慢，影响并购绩效的发挥。

（四）母公司与子公司企业文化存在巨大差异

美国学者约翰-科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。企业文化是一个国家民族文化的微观体现，所以企业文化是和民族文化紧密相连的。由于跨国并购双方来自不同的国家，政治、经济、社会背景存在较大差异，习惯、理念、价值观存在一定的矛盾，而这些在管理过程中均体现在企业文化的不同。例如，西方国家更崇尚规章制度，凡事讲究程序和规则，而东方文化更倾向于做事要有人情味。在跨国并购后，国际化管理中往往要涉及到人员[学术参考网提供写作论文的服务dylw.net]变动、管理模式的选择等问题，双方文化的冲突和差异就表现得就更为突出和明显。据有关数据统计，在全球范围内并购重组的成功率仅仅有43%，而在失败的重组案例中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。因此，如何通过整合在企业内部建立统一的价值观和企业文化，实现“1+1>2”的效应是并购双方必须认真考虑的问题。

四、国际化管理的战略选择

（一）发挥战略协同效应，提升核心竞争力

首先，并购双方应从战略上保持一致，最大程度减少双方在战略发展方向上的矛盾，最大程度发挥战略协同效应。20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫（H.Igor Ansoff）将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取并购策略和多元化战略的理论基础和重要依据。他认为协同就是企业通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功拓展新的事业，协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。并购双方管理层应在共同愿景的基础上，共同分析被并购企业的发展方向，并将其纳入母公司产业布局中，使之成为自己产业体系中不可或缺的一部分，从而完善自己产业链体系，发挥协同效应，提升自身的核心竞争力。

（二）加强治理结构、资源分配等管理机制建设，重视中高层管理人员的留用

治理结构是完成组织目标的保障，只有高效的治理结构，企业的发展战略才能被有效地执行。实行国际化管理，就要加强并购后企业的治理结构建设，使之符合企业战略的需求，做到业务开展迅速，决策执行有力。资源分配机制涉及到已有的利益分配格局，应科学论证和分析，从企业发展、产业需求、相关者利益等角度综合考虑，在有效解决资源分配冲突的前提下，重新建立一套适合新企业发展的资源分配机制。人才是决定企业成败的关键，松下幸之助曾说过：企业即人。而中高层管理者是企业的脊梁，是企业发展的骨干力量。对于并购后的企业来说，更应该重视原企业中高层管理人员的留用。这是因为：中高层管理人员在企业中有较高的影响力，留任中高层管理人员有助于新企业意图的贯彻、战略的实施；中高层管理人员对原企业的管理模式、管理制度、经营流程、销售网络等比较熟悉，有助于新业务的开展；中高层管理人员的流失将会对员工造成负面心理影响，使员工士气低落。

（三）建立新的管理理念，提升价值链整合效果

价值链整合的关键和难点在于围绕顾客和市场需求进行业务流程重组，打破原先组织和利益分配格局。价值链管理把企业内部的资源和供应商以及客户资源紧密联系在一条价值链上进行集成和优化管理，以追求企业资源的合理高效利用。价值链管理从职能管理转变到面向业务流程管理，将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通渠道和时间，打破传统职能型组织结构，建立面向流程的过程型组织结构，提高对顾客和市场的反应速度。而这些表现行为从本质上来看，都是与原有的管理理念、思想发生了冲突，所以应该加强对员工、管理人员的价值链整合内容培训，建立新的管理理念，提升价值链整合效果。

（四）以人为本，构建包容和谐的企业文化氛围

正如美国管理学大师彼得·德鲁克所说，跨国经营的企业是一种“多文化结构”，其经营管理基本上就是把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。因此在企业国际化过程中，只有认真研究不同文化的特质，积极利用“跨文化优势”，建立新型企业文化，进行 适当的跨文化培训，加强彼此之间的沟通交流，才能妥善解决文化冲突，实现有效的跨文化管理。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业精神和价值观。所以国际化管理应该采取各种方式促进母公司文化[学术参考网提供写作论文的服务dylw.net]与本土文化的了解、适应、融合，以人为本，在尊重人的基础上，构建一种新型的公司企业文化。这种新型的企业文化既体现母公司企业文化的特点，又与当地文化融合，是两种文化的有机整合。只有建立强有力的包容和谐公司文化，确定企业核心价值观，才可以充分发挥员工的工作积极性，提高每个员工的凝聚力和向心力，使他们为共同的目标而奋斗。

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[关键词]：高新技术企业；竞争战略；差异化；价值链

1、高新技术企业的独特价值链结构

第一个系统提出价值链管理思想的是美国哈佛大学教授波特。根据波特的理论，“价值链”是指企业创造有价值的产品或服务提供给顾客的一系列“创造价值”的活动。按照波特的模式，企业的价值链作业可分为基本活动与辅助活动两大项。基本活动是由投入到产出的转化，以及交货和售后服务直接构成，具体包括内部后勤、生产加工、外部后勤、市场营销、售后服务等。辅助活动包括采购、技术研发、人力资源管理、企业基础设施等。企业的价值链包括企业价值生产的全过程，即从原材料的供应到产品的生产，直到将最终产品送到顾客手中的全过程。

高技术企业的价值链相对于波特的基本价值链有一个变形。尽管它仍由辅助活动和基本活动两部分构成，但两部分的具体环节发生了变化。在波特的基本价值链中，技术研发属于辅助活动，而在高新技术企业价值链中，技术研发中包含新产品开发，这在高新技术企业中应归于基础活动，而其他的技术支持活动，包括基础研究、产业设计、工艺流程设计、技术装备的改进、服务程序设计等仍然同计划、会计、信息管理、质量管理等一样，属于辅助活动。之所以将新产品研发环节归于基本活动，主要是因为高技术企业的组织结构已经从层级型向扁平型演变，研发一端直接承担了价值创造功能，是产品增值的主要环节。不仅如此，许多高技术企业的研发活动已经融入生产职能，研发本身也是生产。

2、高新技术企业的基本竞争优势

2.1成本领先分析

根据波特的理论，成本优势是企业可能获得的竞争优势之一，基于此，许多企业将成本管理提高到了战略的地位，制定了成本领先的目标，加强了企业的成本控制和规划。尽管影响企业成本的因素很多，但从战略的角度来看，主要有规模经济和学习曲线效应。

一项价值活动的成本常常受制于规模经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力；产生于更大的销量中分摊无形成本和研发费用的能力；也产生于随着一项活动的扩大，支持该项活动所需基础设施和间接费用的增长低于其扩大的比例。规模经济的关键是需求要有价格弹性，然而，高新技术产品的创新程度很高，具有较强的垄断性，没有完全替代品，因而其需求的价格弹性较小，价格和销量之间缺少必然的联系。另一方面，高新技术产品的供求双方存在严重的信息不对称，顾客无从得知什么样的价格才是合理的，所以降价并不一定能带来销量的增长，规模经济效应也就无从发挥。

学习曲线是企业获取成本优势的又一重要因素。一项价值活动随着学习而导致其效率提高，随着时间的累积其成本会下降。学习随着时间的推移而成本降低的机制包括劳动效率的提高，资产利用率的提高和原材料更适合于工艺流程等。也就是反复做同一件事可能发现更有效的生产方法。然而高新技术产品的创新性较强，这意味着原有产品和工艺流程持续的时间可能较短，而通过学习提高效率直至降低成本需要较长的时间。同时，高新技术企业产品的更新换代比较快，因此，它可能面临着不断向上位移的学习曲线，产品的单位成本由于分摊了新产品的研发费用而难以降低，成本领先优势难以获取。

2.2差异化分析

随着市场竞争越来越激烈，市场营销面临越来越严重的同质化，不但是产品的同质化，甚至连营销策略和技巧都趋于同质化，企业纷纷陷入价格战、广告战、终端战和促销战的泥潭之中，所以追求产品和营销模式的差异化已经成了企业持续获得动态市场竞争优势的必然战略手段。

无论是成本领先还是差异化，其最终目的都是为了获取高收益。如前所述，高新技术企业实行成本领先战略难以奏效，因此，差异化就成为其必然选择。而差异化营销战略的选择又是高新技术企业发展过程中的自然结果。高新技术企业的最大特点在于其创新动能和创新能力较强，而创新与产品的差异化是正相关关系。进一步讲，差异化又与产品的相对价格成正比，而高的相对价格就意味着高收益。创新而获取高收益会反过来会刺激企业加大研究开发的力度以促进创新，这是一个良性循环。

3、高新技术企业差异化竞争战略的实施

3.1降低顾客的价格敏感度

高新技术企业的差异化战略要求产品的创新，而创新意味着研究与开发的高投入。在创新导入期，由于市场份额有限，单位产品的成本较高，这就需要有较高的市场售价作支撑。这也就要求顾客对价格不敏感。一般来讲，顾客的价格敏感度与替代品有关，当顾客无法准确比较本产品与替代品的相关信息，或者本产品相对于替代品而言具有其无法代替的独特之处时，顾客的价格敏感度会大大降低。因此，在高新技术企业的竞争战略实施过程中，提供一种独特的、差别化的产品诉求是至关重要的。这种诉求的目的就是将本产品与其替代品区别开来，让它具有相当程度的垄断性，并依据这种存在于消费者认知中的垄断性实行撇脂定价，获取高收益。 3.2优化顾客价值链，提高顾客价值

根据美国战略学家波特在《竞争优势》一书中的论述，企业竞争差异性优势的来源有两个，即要么使客户的价值链更有效率，要么能增加客户的价值链的差异性，进而使得其产品和服务具有差异性。对于高新技术企业来讲，第一，要重视提高产品的可靠性。高新技术产品的优点在于创新与高技术，而从另外一个角度讲，这就无可避免地带来可靠性较低的问题。原因在于这种新产品或新技术尚未得到充分的市场检验。因此，在战略实施过程中，差异化决不能以牺牲掉可靠性为代价。在实践中，高新技术企业的产品应该做到比其主要的竞争对手具有更大的可靠性。第二，要提供优质的服务。高新技术产业是服务性较强的产业，顾客的价值不仅取决于产品本身，更有赖于高质量的服务。这种服务不仅包括售前、售中和售后全过程的服务，也包括提供一揽子解决方案的服务。高新技术产品市场存在着严重的信息不对称，因此，通过为顾客提供送货、培训、安装、咨询、售后等一揽子服务，增加顾客价值是高新技术企业差异化营销的重要手段。第三，提高产品的柔性。高新技术产品的更新换代比较快，为了避免顾客的损失，打消顾客的疑虑，产品的柔性（兼容和升级）非常重要。提高产品的柔性就意味着提高了顾客的价值。

3.3发挥价值信号的作用，提升顾客的价值认同

产品的独特价值能否创造有效需求有赖于顾客认同。高新技术产品市场买卖双方信息的不对称会影响产品独特价值的发挥。产品价值的不易感受性使得消费者在使用产品之前几乎不可能全面了解产品的独特价值和企业为实现这种价值所做的一切努力。因此，企业能否使得顾客清晰完整地感知、认同其产品的独特价值对于企业差异化竞争战略的成败起决定性的作用。

消费者行为学的研究表明，顾客是通过价值信号来感知、认同企业为顾客创造的真实价值并将其转化为感知价值的。真正决定和影响顾客购买行为的是感知价值而不是真实价值。真实价值是指产品与服务的独特性本身实际具有的对顾客的价值，它是生产厂商经过努力所实现的产品或服务在性能、质量等方面所达到的实际水平，无论顾客是否认同它都是客观存在的。感知价值是指顾客对厂商所创造的差别化或产品与服务的独特性对其带来的效益多少的认同程度，它可能大于、小于或等于真实价值。也就是说感知价值与真实价值是分离的。价值信号则是顾客用于推断企业创造价值的那些因素。一旦购买者不能通过价值信号正确地评价他们对产品的感受，真实价值和被感知的价值就会出现差异，真实价值将不能被顾客感知、认同，全部或大部分地转化为顾客的感知价值，那么企业为产品与服务独特性所做的努力就要宣告失败，其竞争优势自然也难以形成。因此，重视价值信号的作用，使之能将产品的独特价值和差异性完整有效地转化为顾客的感知价值是差异化营销的重点。在实践中，第一，要制定合理的价格。价格是价值的反映，合理价格一方面要依据市场均衡价格，另一方面要能体现出产品的独特性。第二，运用有力的促销手段。产品的知名度和美誉度是竞争成败的关键。合理的广告投入、高效的终端演示、个性化的产品包装都是差异化战略实施过程中有效的元素。第三，建立高效的渠道。现代企业竞争理论认为，市场竞争已经不再是一个企业与另一个企业之间的竞争，而是一条价值链与另一条价值链之间的竞争。因此，围绕最终客户的特定需求，通过提升渠道买方价值链的竞争优势，进而提升整个价值链的竞争优势是高新技术企业差异化竞争战略的本质。从这个意义上讲，企业内部价值链应通过渠道与外部价值链连为一体，通过强化整条价值链的优势来获取企业的竞争优势。

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摘要制定企业的人力资源战略规划（HR Strategy and Plan），向来是人力资源管理最重要的战略性工作，它与企业的战略、业务等经营面直接对接，超越、统筹和引领人力资源开发与管理的各专业功能。但也正因如此，制定人力资源战略的方式方法相对于其他HR专业功能而言，往往具有更强的开放性、全盘性、动态性和复杂性，在某种程度上并不存在某种所谓“标准化”的既定技术路线。

关键词自主经营 人力资源 规划

“自主经营体”模式，是一种管理创新和社会发明，它远远超越了传统意义上的组织变革或管理功能优化，而是一次深刻而全面的自我颠覆和系统革新。在这场涉及企业经营管理方方面面的大变革中，员工的充分激活、高度负责、高速运转、超额激励、全面发展等等这些理想状态，既是重要目的，也是必然而然的结果。

本文以“自主经营体”模式为研究对象，对“自主经营体”模式产生的背景及内容进行阐述，并对此模式对于人力资源战略规划所带来的创造性变革进行解析，以期对人力资源管理在企业的应用实践起到一定的借鉴作用。

一、自主经营体管理模式产生的背景

（一）自我超越实现可持续发展――管理模式变革的内在动力

在经济全球化的今天，若想更好更快地满足消费者的需求，作为国际化经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的，为此，很多大型大陆民营企业提出了全球化品牌战略，其目标是创出全球知名的品牌，其实现途径是超前满足当地消费者的要求并创造本土化名牌。例如海尔集团，在经营方式上，其首先提出并实现了“三位一体”和“三融一创”的本土化经营，即实现设计、制造和营销的当地化，并且能够实现当地融资、当地融智及当地融文化。

民营企业全球化品牌战略目标的实现，将彻底改变以产品本身特征来赢取顾客的情况，转而通过创新技术、品牌附加值和良好的服务来赢得客户，将使企业更加逼近产业价值链的高端，最终提升在全球范围内的品牌名誉度和品牌竞争力。

（二）积极应对内外部环境变化带来的挑战――管理模式变革的外在动力

1.内部环境变化的挑战。

大企业病的不断滋生，呼唤简化管理流程。进入21世纪以来，随着很多民营企业经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低，“大企业病”的表现越来越明显，特别是在国际化大发展时期，企业规模的扩大滋生权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末稍感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度，职能机构增多，加深了企业的专门化、部门化程度，滋生出，部门小团队主义等不良现象。

随着民营企业中80后、90后员工比例的增多，追求个人发展已成为员工的主导需求。通过对全国民营企业500强的调查，近三年的数据显示 “80”后、“90”后的员工数占比已经达到全体员工总数的三分之二以上，这些“80”后、“90”后员工学历普遍较高，视野宽广，接受新鲜事物快，对自我价值实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。企业必须打破传统的层级制管理模式，主动构建一个能为员工带来自我价值实现和增值、使其个人发展与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值而带来个人的物质激励的最大化。只有这样才能吸引优秀的员工，使他们充分发挥积极性和能动性；只有当员工的潜力得到充分发挥，自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜力。

2.外部环境变化的挑战。

现今，各个行业竞争日益激烈，利润空间“薄如刀片”。在20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，我国大型民营企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代后期开始，由于城市市场趋于饱和，销售产品供大于求的矛盾日益突出，特别是中国加入WTO后，众多跨国知名企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，开始大规模进入中国市场，使得我国各个行业的竞争日趋白热化。与此同时，在上游成本增加和下游流通企业的双重压力下，平均行业利润率快速下降，平均水平不足5%，电子信息类产品的利润率甚至低于1%，“如刀片一般薄”的利润空间对国内民营生产企业的生存发展造成了严峻挑战。

互联网应用与普及带来的客户消费行为新变化。上世纪中后期以来，随着网络信息技术的大规模应用，全球逐渐步入了互联网时代。互联网已经并正在深度渗透到世界的每一个角落，改变着人们的生产、生活习惯，对企业的经营管理带来了严峻挑战。在传统经济下，市场主动权在企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而在互联网时代，信息不对称的状况正在改变，信息主动权正在由企业转向用户，用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，市场主动权已经掌握在了用户手里。为此，企业必须适应这种变化，推进内部经营管理机制的变革，以便更好地接近用户，满足用户的需求。

二、自主经营体管理模式的主要内容

（一）组建自主经营体的理念基础和目标――人单合一

基于对互联网时代的敏锐认知，民营企业在互联网时代企业生存和发展的权利不取决于企业本身，而取决于用户。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，而企业要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级，转向听命于用户。为此，民营企业必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

这里的人单合一管理中的“人”指的是员工，“单”不是指的狭隘的定单，而是指市场用户需求。人单合一管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托先进的信息系统，通过构建三级三层自主经营体，形成倒三角型自

主经营网络；并建立以损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一核算体系，将员工与市场及用户紧密联系在一起，使得员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套原创性的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经

营管理模式。在战略层面，企业要实现从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品，通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求，通过实网即营销、配送、服务网络快速满足用户需求，实现从大规模制造转为大规模定制，使企业真正从制造型企业转变为服务型企业。

（二）自主经营体的特征和结构

自主经营体是企业人单合一的基础和组织载体。自主经营体是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。

经过前期探索，笔者认为自主经营体要具备以下三要素：端到端，同一目标和形成倒逼体系。端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值。如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成，这个契约不同于割裂的分包，而是利益共同体的捆绑合同。

自主经营体的运行模式是自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标，这是战略定位的过程，即找准战略、确定目标。自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成目标，这是战略实现的路径。自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系，这是优化目标的过程。

自主经营体的结构是按照其战略目标定位形成核心职责。以海尔集团为例，其根据核心职责进一步规范业务流程，以核心业务流程的职责作为专有职责，纳入经营体；以非核心业务流程作为共享职责，纳入二级平台经营体。之后，进行定岗定编，依据管理幅度合理、权责兼顾、职责覆盖、管理闭环等原则进行岗位划分。以三门型号经营体为例，其确定后的经营体总定编为19人，包括经营体长1名、型号/市场企划经理1名、外观企划2名、内饰企划1名、功能性企划1名、架构经理1名、项目经理5名、模块经理7名、开发模块1名。

目前海尔有两千多个自主经营体，这些自主经营体在内部结构方面有两个共有的特征：一是内部人员精干，每个经营体是一个工作团队单元，灵活性强，可以实现快速有效的信息沟通和反馈，经营体内的每个成员都可以独挡一面，成员可以是全职的，也可以是兼职的；二是经营体成员是动态的，而非固定不变的，有能力进入经营体的员工有可能因为中间过程不能很好地完成目标而退出，总的来说在海尔内部叫做“进、上、出”的竞争机制。“进”的机制，就是建立开放的平台能够吸引外部有能力的团队进来，同时从内部来说就是能够让员工主动抢入经营体；“上”的机制，就是让经营体能够自觉地挑战有竞争力的市场目标这个目标是动态优化的，完成目标后有相应的升迁和发展平台；“出”的机制，就是退出机制，达不到既定目标，要有退出的机制，比如后10淘汰，鲶鱼机制（在关键岗位设置“鲶鱼”岗，作为该经营体长的后备人才进行培养）等。

（三）自主经营体的权利与责任

自主经营体的“自主”来源其被赋予的权利，即用人权、分配权、决策权（合称为“三权”）和“倒逼”获取资源的权利。就用人权而言，在员工通过竞争上岗“抢进”阶段，自主经营体有权决定是否吸纳员工进入团队；在业务推进过程中，它有权对包括团队长在内的团队成员的工作进行评价，并根据目标完成情况决定成员的去留；另外，一级自主经营体可以根据业务流程的需要，向FU部门（即Functional Unit，职能单元，在海尔指战略、财务、人力、信息和法务职能部门）中的人力资源部门（二级经营体）提出人才要求，由人力资源部门协助其完成人才队伍建设，协助完成情况同时也是评价人力资源部门工作的重要指标之一。就分配权而言，自员工进入自主经营体内，自主经营体就有权按照员工与团队之间的契约及员工目标实现情况来进行利益分配，它拥有独立的核算报表。决策权是指自主经营体在日常运行中的决策不再由其他部门来制定，而是由自主经营体根据运行情况自行制定。

所谓“倒逼”获取资源的权利，是指自主经营体有权根据业务发展的需要向二级经营体（职能部门和支持部门）或直接向三级经营体要求获取人、财、物等资源，二级经营体和三级经营体必须做出响应（接单并完成单），满足一级自主经营体的要求，完成的情况是评价二级、三级经营体绩效的标准之一。

自主经营体的责任在于其目标承诺，每个自主经营体建立都是以目标承诺为前提的，经营体必须承诺与集团战略一致、面对客户的、最有竞争力的目标才能建立。经营体要明确并找到自己的客户，根据集团战略确定业务战略定位与战略方向，明确价值观，制定清晰的目标；在单定的过程中，经营体须面对用户，承接第一竞争力目标，单必须有竞争力。

（四）自主经营体的组建

自主经营体的组建包括确定同一目标、员工“抢进”和“官兵互选”产生体长三个步骤。

首先是确定同一目标的过程，同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。自主经营体的组建并不是由哪个领导或者哪个部门主导的，而是从市场的需求出发的。由三级经营体长根据集团战略确定业务战略定位与战略方向，并创新机会、创造资源建立驱动员工抢大目标机制，这些机制有效运行的前提必须体现“高效率、高增值、高薪酬”。

其次是员工竞争上岗的“抢进”及通过“官兵互选”产生经营体长。员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”抢入经营体。经营体的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。在自主经营体的竞聘过程中，先确定的是该自主经营体的经营体长，通过抢单竞聘机制、由业务部门的上一级（通常一级经营体由二级参与，二级经营体由三级参与）和人力资源部门根据参加竞聘经营体长的员工的“三预”方案的可行性来确定最终结果。其中，作为首要参考的为三预中的“预算”，该预算必定是高于第一竞争力目标的预算，通常如果参加竞聘的员工预算较高而其支持预算实现的“预案”亦具有可行性，则该员工竞聘成功，相应的，也会按照该员工提出的预算所对应的薪酬，即“预酬”最终确定其薪酬。整个过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平，同时也在事前明确了完成目标的路径等，并且整个过程都是员工根据自己意愿和能力确定的，是员工与自己能力的博弈，而非企业定了目标要求员工，员工与企业的博弈。另外，自主经营体内的成员的产生与经营体长的竞聘过程相似，也是凭借“三预”抢单竞聘入经营体。

三、自主经营体的人力资源支撑体系

国内一些知名民营企业（例如海尔、联想、华为等）在人力资源方面制定了自主经营体成员的标准、建立了全球一流人才储备池并制定落实相关政策妥善安置被淘汰员工。

经营体自主用人的前提：锁定经营体人工成本预算标准（如：人工成本占经营体销售收入的比），经营体能挣够用人成本的前提下，用多少人，用什么岗位的人经营体可自主决定；经营体用人标准：经营体引进的人是诚实可信的，能够完成第一竞争力目标并能持续优化的人，漏斗步骤如下：认同人单合一双赢的文化；认同集团战略，认同岗位第一竞争力的目标；有承接第一竞争力目标的预算和预案；敢于承诺第一竞争力的目标。

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关键词审计管理；组织发展；战略计划；启示

未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。

一、国家审计组织发展战略计划框架

国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。

(一)战略计划框架

为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。

外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。

根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：

1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。

2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。

3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。

4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。

5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。

需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。

(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核

1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。

2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。

3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。

二、对我国政府审计管理的若干启示

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摘 要：财务管理是事业单位重要的职能管理，基于核心战略管理理论的财务管理既是事业单位战略管理不可或缺的一个组成部分，同时也是事业单位财务管理十分重要的一个方面。本文阐述了财务核心战略管理的概念和特点，比较了传统财务管理与核心战略财务管理的区别，分析了财务管理方案，并提出了相关的优化策略。

关键词 ：事业单位 财务核心战略管理 策略

随着我国经济的不断发展，社会市场化体系不断完善，政府体制改革不断深入，对企事业单位的财务管理要求越来越高，传统的财务管理制度逐渐出现滞后性和局限性，不再适应企事业的发展。目前，事业单位的大部分资金来自于国家财政，这就决定了我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，片面地侧重于会计核算，忽略长期财务管理。为了促进事业单位的改革和发展，充分地利用现有资源，必须要加强战略财务管理，提高财务管理能力，因此，事业单位应该加强核心战略管理理论下的财务管理分析，提高财务核心战略能力，有助于促进事业单位深入改革，优化资源配置，实现战略目标，强化风险意识，保证其健康稳定地改革和发展。

一、财务核心战略管理内涵

1、财务核心战略管理概念

财务核心战略管理是一个新兴的理论名词，它以价值管理为核心，对会计主体和总体目标方面进行创新发展，不再局限于短期目标和利益，更加注重长期发展和长远目标，关注战略联盟的整体利益。战略财务管理不再拘泥于传统财务会计绩效评价指标，如利润总额、息税前利润等，更注重现金流量，以回收期、净现值和内部收益率等评价指标财务绩效建立评价体系[1]。

战略财务管理是一种能够保持并不断增强企事业单位长期竞争优势的决策支持管理体系，该体系以促进长期发展为目标，运用战略管理的整体思想，从战略的角度，收集、分析和处理各种财务信息，合理地配置并优化企事业单位的现有资源，有助于管理决策部门对单位内部财务进行战略审视，对外部财务管理发展作出战略计划，最大程度地协调财务管理与单位发展之间的关系[2]。

2、财务核心战略管理特点

财务核心战略管理具有战略的共性，如整体性、长期性、指导性等特点，以及财务的个性，如相对独立性、协调性和特殊性等特点[3]。

（1）整体性

顾名思义，整体性即以整个企事业单位的总体发展为对象。财务核心战略管理从战略管理的角度制定和计划企事业单位的财务管理分析行为，使财务管理分析与整体战略发展计划相一致，确保实现发展目标。战略财务管理不仅注重内部管理，也注重外部管理，其管理的资产包括有形和无形资产，对于非人力资源和人力资源的管理也更加重视，提供各种非财务信息。整体性还要求企事业单位将本部门的财务战略与其他职能部门的财务战略相结合，构成单位的整体财务战略，协调一致，实现总体战略目标。

（2）长期性

长期性要求财务核心战略管理作用于企事业单位未来长时期内的财务活动，对其长远发展产生影响。财务管理者在进行决策时，必须树立战略意识，以长远发展目标为基础，对财务战略进行长期规划和预测，充分发挥财务管理分析在单位发展中的资源配置和预警功能，加强应变能力，提高竞争力。由于财务核心战略管理具有长期性和外部环境的复杂性，因此，战略财务风险管理是战略财务管理的重要内容。

（3）动态性

由于财务核心战略管理主要基于长远的战略规划，具有预测性和前瞻性，所以为了适应经常变动的外部经济环境，财务战略必须维持动态的调整过程，以变制变。如果环境变动程度较小时，所有财务活动必须按照原有的财务战略计划进行，体现了财务核心战略管理对财务活动的指导作用；当环境变动程度较大时，应当适时调整财务战略计划，改变财务活动。

（4）外向性

财务核心战略管理的外部环境和内部环境复杂多变，为了保证企事业单位的可持续发展，必须要使内部环境、外部环境和发展目标之间达到一定动态平衡。在进行财务核心战略管理时，不仅要关注财务战略系统内部的信息，而且要充分考虑系统外部的财务信息，调整财务管理战略，加强财务管理对外部环境的应变能力，以免发生意外风险。

二、核心战略管理理论下的事业单位财务管理方案

随着事业单位从单纯的业务管理层次逐渐转变到战略管理层次时，财务核心战略管理成为了事业单位财务管理保证长期发展和实现长远目标的必然要求。

1、传统财务管理与核心战略财务管理的区别

传统财务管理主要将资金的运营和操作作为主要管理对象，只侧重于管理分析日常财务工作，具有较强的事务性，因此传统财务管理活动不具备全局性特点。而且，与核心战略财务管理与外部环境相融合不同，传统财务管理只是单纯地从财务的角度，独立地分析和处理单位内部的资本结构、净现值和资本成本等财务信息，只注重分析管理资产负债表等各种会计报表和内部财务指标，忽视收集和分析外部经济环境信息，对环境的适应性较差。此外，传统财务管理活动主要以营利和资产增值、保值为经营目标，缺乏长期发展的战略意识，当外部经济环境变化较大时，传统财务管理不能适时调整，不利于事业单位的长期发展。显而易见，这种的传统财务管理活动具有很多的弊端。

2、财务管理方案在事业单位核心战略中的体现

事业单位核心战略包括一系列管理行为，而财务管理是各项战略管理活动的基础，为管理活动提供预算资金和资源的支持和保证，确保可持续地发展。财务管理方案在事业单位核心战略中主要体现在四个方面：

（1）为事业单位制定核心战略规划提供强有力的财务数据信息。事业单位要想制定和规划全面、详细、具有长远性的核心战略体系，一定需要相关的内外部环境等背景信息作为支撑，这些支撑信息包括财务信息、市场环境信息和人事信财务管理方案息、市场信息等，其中财务信息对事业单位的核心战略制定有着至关重要的作用。

（2）财务管理方案为事业单位经营战略目标的确定提供财务数据和指标。经营战略目标是核心战略目标的重要组成部分，为单位员工提供一个明确的战略目标，确定执行核心战略后的收益结果。

（3）财务管理方案为事业单位的经营战略提供基本信息。事业单位必须要了解日常工作中可能发生的资金要求、财务成本、资金流等，才能确定并制定经营战略，该基础是财务管理方案出示的财务基本信息。

（4）财务管理方案为事业单位管理者评估、调整战略计划提供依据。一旦实施核心战略计划，就要在实践中根据财务管理方案提供的相关财务数据信息，不断地检验核心战略计划的可行性，分析前期预算结果与实际成本的差值。如果差值越大，那么表明整个战略计划的可行性越低，这可以提醒决策者适时地调整战略计划。

3、优化事业单位战略型财务管理体系的有效策略

核心战略财务管理贯穿于事业单位经济财务活动中的各个方面，对事业单位财务分析十分重要。目前，事业单位战略型财务管理体系还不够健全，因此，必须采取相应的有效策略，落实事业单位的战略型财务管理体系，完善财务运行机制来提高事业单位的预算管理水平和资产利用水平。

（1）制定会计职业道德规范体系。会计人员是事业单位整个战略财务管理体系的核心，是不可缺少的监督者和执行者，所以必须先以规范会计职业道德体系为起点，增强会计人员的职业道德建设，调整财务管理体系。

（2）健全完善法律规范和监督机制。一方面，国家应该颁布和实施相应的法律法规政策作为指导，另一方面，地方相关部门和事业单位应该根据自身的发展情况制定合适的法律规范和监督机制。

（3）提升事业单位财务管理预算体系。我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，为了确保长远目标的实施，事业单位必须加大收入管理的力度，根据成本与收入的实际比例(表1)，评价预算的有效性并提供建议。将评价结果作为以后项目立项的依据，通过相关资源的合理配置，保障事业单位达到最终目标，实现可持续发展。

（4）建立战略财务风险管理体系。为了保证事业单位战略型财务管理体系的实施，事业单位必须建立战略财务风险管理体系，确保将战略财务风险控制在与总体发展目标相适应并且可以承受的范围内，确保已经建立危机处理计划来应对各项风险，加强风险信息管理、风险评估，完善风险管理组织职能体系和管理策略。

三、总结

事业单位是我国主要的政府管理部门和社会职能机构，不以盈利为目的，组织从事科教文卫等社会服务活动，参与经营活动的事业单位相对较少。战略财务管理是企事业单位战略计划在财务管理方面的应用和延伸，是对传统财务管理的突破和发展，将财务管理的重心从微观层面的内部会计核算转移到宏观层面的总体战略管理上来。因此，为了从整体、长远的角度分析企事业单位的财务管理活动，合理地配置和利用资源，保证事业单位的可持续发展，必须建立事业单位战略型财务管理体系。

参考文献：

[1]佟岩.新型战略财务管理理论的内涵浅析[J].市场周刊，2010 年第6 期：50-51.

[2]李军，谢泗薪.财务战略管理的最高境界：打造财务核心能力[J].企业研究，2012：62-64.

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关键词审计管理；组织发展；战略计划；启示

未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。

一、国家审计组织发展战略计划框架

国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。

(一)战略计划框架

为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。

外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。

根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：

1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。

2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。

3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。

4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。

5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。

需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。

(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核

1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。

2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。

3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。

二、对我国政府审计管理的若干启示

以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。

审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。

(一)建立和完善审计管理的制度框架

尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。

(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位

1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。

2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。

3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。

4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。

5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。

(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战

改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：

1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。

2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。新晨

3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。

(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性

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［关键词］ 平衡计分卡； 地勘单位； 战略管理

引进平衡计分卡作为战略管理的基本手段，其目的主要在于纠正下属单位和员工只顾眼前利益的“短视”行为，使下属单位和职工的行为符合企业的“长期目标”，同时消除企业战略设计与战略执行之间的鸿沟，使企业战略能够在企业中有效地传达和执行，并使企业战略成为下属单位和员工的日常工作。在引进平衡计分卡制定企业的战略目标时，要特别注重平衡计分卡的内在因果逻辑关系。因果逻辑是平衡计分卡的理论核心，是保持企业“长期”与“短期”、“内部”与“外部”、“财务”与“非财务”业绩平衡的关键，是清晰描述企业战略的内在逻辑路线图。只有具备内在因果逻辑关系的平衡计分卡才能有效阐述战略，并保证战略的有效执行。

1战略发动

1.1通过平衡计分卡明确企业战略意图

由于在企业中的角色不同，不同职位的员工对企业战略的描述和理解是不尽相同的。例如，财务管理人员往往只会从财务的角度去考虑战略，销售和营销管理人员往往从客户的观点去思考战略，人力资源管理人员则从人力资本投资的角度去关注战略，这就是企业中的“隧道”视野效应。如果企业员工无法从全局的观点去理解和把握战略，管理者之间以及管理者与员工之间就无法就战略进行有效的沟通，战略在企业中就无法达成共识，最终导致战略对员工行为的指导作用失效。所以，战略管理的第一环节就是让企业的所有员工能对战略形成共识，避免就战略问题出现“隧道”视野。

在战略动员时，首先要绘制平衡计分卡战略地图，就是要向下属单位和员工讲明企业战略是通过哪些价值创造流程联系起来的，如财务上是以财务指标来描述企业战略的成果，表明企业的战略实现与否；市场层面则应指出目标客户的偏好和需求，表明了公司应该服务的领域；内部流程层面确定了几个关键的为客户提供服务的流程，它们能对战略产生重大影响；学习与成长层面则确定了企业应该在人力资本、信息系统和企业文化方面进行哪些投资。这4个层面的目标通过因果关系联系在一起。这4个层面目标的协调一致是企业战略意图实现的关键。通过建立上述地图，可以让企业的所有员工和职能部门都能明确企业战略执行的逻辑关系，即企业战略是什么，实现企业战略与自己的利益关系如何以及怎样实现企业战略的问题，从而使员工和下属单位认识到自身工作在战略执行中的意义和价值，激发员工和下属单位的积极性，而且也可以从客观上帮助员工认识到为了有效地执行战略还必须与哪些部门进行配合，从而消除由隧道视野所导致的“各自为战”局面。

就地勘单位来说，这一阶段尤为重要。因为目前企业的许多职工从自身的利益出发，希望在企业效益较好时尽量多分得一些工资或奖金等，或者不希望企业为长期发展战略去冒险投资，或者希望生活安逸而拒绝改革，这些现象都是职工的“隧道”视野的重要表现。因此，企业战略的制定者一定要把企业的发展战略与员工的切身利益结合起来，并且向职工或下属单位讲清楚企业战略发展的重要意义。

1.2制定平衡计分卡，将战略转化为指标

战略地图只是描述了企业的战略导向，对企业战略执行的各个环节，如财务目标、人力资源目标、客户服务等，要具体达到什么样的程度并没有展开分析。所以在这一阶段，企业必须在战略地图的基础上，把战略从战略子流程转化为具体的目标。把战略地图中战略子流程转变为具体的目标，其实也就是平衡计分卡设计的过程。这个进程使得战略地图中的子战略流程更为清晰，也是使企业高级经理人员真正能够就战略形成一致看法的前提。通过平衡计分卡的编制过程，企业战略目标将逐项变得清晰，公司战略也就相应地转化为可以具体衡量的直观指标。在把战略转化为平衡计分卡的过程中必须坚持3个原则：一是强调因果关系。一个适当的平衡计分卡必须通过一系列的因果关系来展示公司的战略，明确表达各个方面的因果关系，其评估手段也必须与本部门的战略和企业的总体战略相联。二是企业业绩的主要推动因素都应该纳入到公司的战略。三是必须同财务指标挂钩。通过这3项原则，可以有效地把公司战略转变成一整套的业绩计分卡，把目标转化为具体的指标，使得公司战略从一个抽象的概念演变为具体的数字，从而真正易被员工认知。

为保证企业改制初期战略目标的顺利进行，地勘单位可以将平衡计分卡的指标体系进行简化，把平衡计分卡指标体系与培育企业核心竞争力和提高企业经营效益挂钩。目前，与地勘单位核心竞争力相关的要素主要是地勘技术和人力资源，矿权虽然也是我国地勘单位的核心竞争力之一，但是矿权的取得主要依靠市场行为来完成，靠的是企业的资金实力，所以矿权不宜列入平衡计分卡的指标体系。地勘技术主要体现在地勘基础研究成果和地勘实践成果（找矿成果），应将这两个指标列入指标体系，但权重要有所区别，地勘成果（找矿成果）应给予较大权重，以鼓励下属单位提高找矿热情，并在找矿过程中提高地勘技术。人力资源主要以各项技术人才培养指标为主，可将该项指标列入人力资源部和下属单位的考核指标。下属单位的考核指标主要应以效益指标为主，指标不宜设置过多。目前与经营效益相关的指标是收入总额和实际收入，实际收入主要指企业的净现金流量，主要是扣除应收账款后的余额，为了避免下属单位虚增收入，规避下属单位套取奖金行为，地勘单位应继续沿用现行的考核机制，将下属单位的实际收入列入平衡计分卡的指标体系。

2战略计划

2.1战略目标的分解

平衡计分卡创建的目的是消除战略设计和战略执行之间的差距，促使企业各部门和员工都围绕着企业战略服务，使企业内部流程、人力资本投资等方面的投入都能确保为战略执行提供支撑，因此，要通过平衡计分卡将企业战略进行分解。为了把企业战略目标层层分解到部门和岗位，平衡计分卡一般要借助于企业的跨年度业务计划以及企业、部门、岗位执行战略的计划年度工作计划。

因此，地勘单位要尽快建立和完善年度业务计划和企业、部门、岗位执行战略的计划年度工作计划体系，把指标尽可能分解到各个职能岗位。在制定指标时，不宜过低，而应根据企业的战略计划稳中有升，以调动职工和下属单位的积极性。

2.2以指标制定预算，分配资源

预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配企业人力资源、资产、智力资源、有用信息和资金等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。战略执行的核心环节之一就是为战略计划的执行提供人力、物力和资本，因此长期的资本预算必须同企业的战略执行计划联系在一起。在传统预算管理制度下，企业通常由两个部门负责监督业务单位的业绩，战略发展部门负责制定战略，计划财务部门保存历史记录，编制预算和评估短期业绩，两个部门之间不存在什么联系。由于传统预算管理制度的这个缺陷，尽管许多企业在理念上认识到必须把企业投资和战略计划相关联，但在实际操作过程中却发现很难把投资和战略计划有效地联系起来，为此大多数资本投资的判断标准依然停留在狭义的财务评估手段上，如投资回报率和现金流，即使用一种战术性的资本预算机制来分配人力和物力，也未把长远经营能力的发展计划正式纳入人力和物力分配的决策过程。从长期来看，企业战略应该是企业资本经营的焦点，尽管可能在短期内投资在一些项目上可以获得一定的财务收益，但从未来的角度出发，它可能导致削弱企业的核心竞争力、投资方向不明、企业战略预算资本被占用等问题，对企业长期战略的执行不利。为了弥补这些不足，可以利用基于平衡计分卡的战略预算管理制度，强调以指标来分配资源——人力、物力和资本。

基于上述分析，建议地勘单位引进基于平衡计分卡的战略预算管理制度，通过指标来合理分配有限的资源，保证资源向企业的战略重点倾斜。目前地勘单位的战略重点是利用矿权和技术进行扩张以及核心竞争力的培育，因此，在分配资源时要向这些领域倾斜。

3战略运作

3.1将考核激励与指标挂钩

战略发动和战略计划阶段所做的工作只是为战略执行提供了方向和理论上的计划，最终若想通过平衡计分卡来转变公司经营思想，真正把公司战略落实到每一个员工和每一个下属单位身上，就必须把激励制度与平衡计分卡中的指标联系起来。只有把激励制度与平衡计分卡指标相关联，才能强化员工为战略执行提供动力和支持，真正落实战略执行计划，因为激励制度是一个强有力的杠杆，它将使许多员工首次看到并认识到自己的工作表现同企业的战略目标之间的联系，可以使员工释放出成就内激力。目前地勘单位使用的考核指标已日趋完善，建议继续使用。

地勘单位现已有较理想的激励考核机制，建议进一步完善。首先完善的重点应集中在考核指标是否全面，是否真正贯彻了企业的发展战略；其次，指标体系的权重设置要进一步科学化，可设置保底指标、奖励指标两大类；第三，指标要根据企业的内外环境进行动态调整。

3.2让企业文化和管理信息系统有效支撑战略

文化既可能是一个障碍，也可能是一个促成因子。战略与文化的关系主要表现在4个方面：① 在很多情况下，文化成为决定企业成败的关键性因素，因此，建设优秀的企业文化本身就是战略。② 优秀的企业文化是形成优秀战略的重要条件。③ 企业文化是战略实施的重要手段。④ 文化与战略相辅相成。平衡计分卡的美妙和复杂之在于衡量行为，促使公司更为精确地确定诸如文化和氛围等有些模糊和不明确的概念，把这些概念明确转化为行动计划与指标，确保了文化与战略的一致性。建议地勘单位以稳健经营、开拓进取为核心构建企业文化。

4战略控制——战略性反馈与学习

一套完整的战略管理制度必须包括一个关键的因素：一个反馈、分析和反省的过程。这一过程检验该战略，并使其适应出现的各种情况。与传统战略执行管理系统相比，以平衡计分卡为基础的战略执行体系增加了一个核心的环节——战略性反馈与学习。这个过程的主要功能就是搜集企业战略的业绩数据，检验战略目标和战略行动中相互关系的假设，并从业绩数据的分析报告中汲取经验教训，使企业适应动态管理的要求。

传统的地勘单位的季度和年度总结从某种意义上来说就是战略性反馈与学习过程，但是大多总结流于形式，而没有实现应有的功能。地勘单位应建立与考核体系相适应的季度和年终总结机制，主要是围绕指标的完成程度、影响因素、指标的设计是否合理、进一步改进措施来进行，使传统的总结演化为一套完整的战略反馈和学习机制。

主要参考文献

［1］ 河北省人民政府． 关于加强矿产资源勘探开发和利用的实施意见 （冀政［2008］11号）［z］． 2008．

［2］ 河北省人民政府． 河北省人民政府关于加强地质工作的意见（冀政［2006］123号）［z］． 2006．

［3］ 韩杰． 国外市场经济国家地勘行业管理经验与启示［j］． 中国矿业，2007（8）．