供应链的综合计划范文
时间：2024-01-23 17:55:48
导语：如何才能写好一篇供应链的综合计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（x）.2012.08.144 文章编号：1004-7484（2012）-08-2531-02
临床上产科医师经常遇到产程延长、顺产率低等问题，如何处理好产程时间，减少剖宫产率是确保母婴健康的重要保障[1]。本文通过对人工破膜联合缩宫素综合引产在计划分娩中的应用情况进行了研究，现总结如下。
1 资料与方法
1.1 临床资料 随机选取2010年10月-2011年10月于我院计划分娩的产妇208例，均为初产妇，年龄24-36岁，平均年龄26.4±1.1岁，所选产妇的胎龄均超过38周，无严重脏器病变和引产禁忌症，所有胎儿的各项体征基本正常。208例产妇平均分为两组，两组产妇的基本分布情况，见表1，两组的基本资料如年龄、孕周、产次等不存在明显差异（p>0.05），具有可比性。
1.2 引产指征 延期妊娠的占26例，胎心出现异常的7例，胎儿可能出现窘迫的5例，208例产妇均进行计划分娩。
1.3 试验方法 本次采取对照试验，将计划分娩的产妇208例平均分成两组，对照组产妇单独使用缩宫素进行引产，主要方法是用调速输液器静脉滴注5%GS+缩宫素2.5U，根据情况控制滴速，当正常宫缩出现、产妇进入产程表示引产成功，48h未出现正常宫缩视为失败；观察组产妇则应用人工破膜联合缩宫素进行综合引产，首先检查产妇的膀胱，排空消毒后，右手持艾力斯钳，在左手食指和中指指引下伸入到宫颈口，将羊膜夹破，破膜后使羊水慢慢流出，仔细观察产妇的羊水情况，若羊水无异常表示成功完成破膜，破膜后产妇要卧床休息，应用抗生素预防会发生感染，30min后进行5%GS+缩宫素2.5U静脉滴注。对两组的引产效果、羊水情况、产程情况、产后出血量及新生儿评分等指标进行对比分析。
1.4 统计学分析 本文使用SPSS14.0统计学软件对数据资料进行分析，计量资料用χ±s表示，通过t检验和X2检验对组间的数据资料进行检验，P
2 结 果
通过对比分析发现两组的第二产程时间、产后出血量和新生儿评分比较不存在明显差异（p>0.05），5min后新生儿评分均达到10分，观察组的引产效果、第一产程时间、总产程时间、顺产率均要明显好于对照组（p
3 讨 论
计划分娩通过合理的调节分娩的时间儿使产妇在恰当的时候进行分娩，其目的是提高安全性[2]。临床研究显示延期妊娠会导致胎盘功能的下降，使难产率提高，严重威胁着胎儿生命，因此选择计划分娩可以最大程度保证母婴的生命健康[3]。
本文通过对人工破膜联合缩宫素综合引产在计划分娩中的应用情况进行探讨研究发现此种方式缩短了产程时间，人工破膜后促使前列腺素分泌增加，从而使产妇的宫颈软化；破膜后催产素增多，使宫缩加强，产程进而缩短。缩宫素可以预防引产时发生宫缩无力导致的子宫出血，联合应用可以进一步提高引产率和顺产率，保障计划分娩的成功率，提高新生儿质量，具有安全有效的特点，值得临床借鉴应用。
参考文献
[1] 张力.人工破膜、安定、缩宫素联合使用促进产程进展的临床观察[J].中国民族民间医药，2010，19（16）：160.
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关键词：物资计划；协同；标准化；信息化
一、加强全面物资计划管理，建立全程管控的运行机制
物资计划管理是物资管理工作的“龙头”，是物资采购供应链顺畅运转的有力保障，其贯穿规划、财务、基建、生产、营销等整个企业运营环节。要想做好物资计划工作，必须延伸物资管理，物资计划全员参与，以投资为主线，以项目为纽带，明确规划、财务、基建、生产、营销等物资需求项目主管部门的物资计划管理职责，做到计划一致、进度一致，项目与需求同步，资金流和物资流匹配，建立采购与需求双向互动的计划管理模式。打破物资条线与其他业务条线相互独立的管理模式，实现物资需求计划横向共管；将工程项目管理与物资供应链系统进行整合，将项目储备库由项目明细提高到物资明细，物资计划管理达到“全面覆盖、全程管控、全员参与”。
二、物资计划关口前移
改变项目单位在项目实施阶段才开始编制物资需求的做法，实现在编制年度投资计划、年度财务预算时项目单位同步开展物资需求编报工作。将物资需求编制和审查纳入公司可研审批流程，在可研阶段完成物资清册编制和审查。将物资清册审查意见作为项目入库条件之一，在项目储备阶段保证物资清册按程序完成。将年度需求计划编报与公司综合计划和投资计划编报联动，在公司上报综合计划和投资建议计划阶段，同步生成物资年度需求计划。
三、物资计划全口径
物资计划涵盖各专业、贯穿各层级、覆盖各电压等级，既有电网建设、技术改造、小型基建、营销投入、信息化建设等资本性项目物资，也包括大修、科研、管理咨询、教育培训、中介服务等成本类项目物资。故物资计划应做到全口径、全覆盖，全面涵盖纳入年度综合计划和财务预算的所需物资，实现物资需求计划与公司基建、技改、大修项目全面对接。实现物资需求计划与各专业实施计无缝衔接、采购范围界定清晰，做到不重、不漏、全覆盖，实现年度物资需求计划“一本帐”。
四、匹配物资计划与项目进度
物资计划应从项目下达、前期设计、工程计划、实施等环节工作入手，走出去主动服务，请进来延伸管理，及时发现项目前期物资需求工作的薄弱环节，适时与计划和项目管理部门沟通，杜绝非标物资的使用，促进各类项目物资招标集中、有序、规范开展。在项目计划阶段，物资部门应主动查询项目审查、下达和核准信息；在项目实施阶段，与项目部门紧密协作，根据年度物资需求计划，结合基建里程碑进度安排，实现项目招标需求的有序编报；在需求申报阶段，强化物资计划编制、审核、上报、平衡、执行、考核、反馈各环节管控，建立层层审核、层层把关的计划申报审核机制，保证计划准确性、及时性和全面性。
五、物资采购标准化
物资采购标准化是集中规模采购的基础，是物资信息化应用的必备条件。强化物资标准和通用设计、通用设备等标准体系的对接，应用国家电网公司“三通一标”成果，将物资主数据和物资采购标准的各项要求融入公司综合计划管理的主要环节，是实现物资集约化管理的基本要求。统一物资需求计划上报的规范和格式，从可研初设阶段严格贯彻国家电网公司物资采购标准，建立 “非标勿审，非标勿报”制度，避免由于规划、设计、招标采购阶段标准执行不一致而重新设计复查修改，确保采购标准执行的效力。
六、强化物资计划闭环管理
一是强化合同按期履约管理。物资部门要高度重视物资到货管理，克服施工受阻、工程延期、现场不具备收货等因素影响，加大工程现场协调力度，及时组织供应商排产、到货，保证工程项目按里程碑进度进行。二是强化闭环管理。为加强物资合同的集中管控，定期对合同签订履约信息进行统计分析，及时发现管理中存在的问题，协调处理合同签约履约事项，提出改进措施。通过将合同执行情况与计划、采购结果进行比对，形成物资从计划到采购、从签约到履约的全过程闭环管理。
七、深化物资信息化应用
根据物资集约化信息平台“内部一体、外部贯通、科学管控、卓越运营”的建设目标，按照“统一规划，分步实施”的原则，不断扩展ERP业务功能，实现电子商务平台、ERP、SG186、项目计划、财务管控等不同系统的融合，实现业务跨平台跨专业无缝对接，实现物资计划“一键生成；构建支持全业务、全过程物资管理一体化信息平台，实现物资管理信息系统的全覆盖，消除旁路，统一数据源。
抓住以上几点，逐步推进，按照“统一、集中、全面、刚性”的原则，使物资需求计划管理工作由“局部”向“全面”、由“被动”向“主动”、由“独立”向“协同”转变，将物资计划管理制度化、常态化，坚定人财物集约化管理的决心，迎难而上，坚持不懈，做深做细做扎实，充分发挥物资计划“龙头”作用，物资计划管理水平必将得到根本的提高。
参考文献：
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关键词:供应链管理;库存模型;优化
中图分类号:F27文献标识码:A
一、引言
供应链管理将企业内部经营的所有业务单元,如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。其整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以准确的数量、优良的品质、在明确的地点、以精确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
库存管理在快速响应用户需求的供应链环境下,其地位越来越重要。首先,库存规划对于生产非常重要,一方面如果企业缺乏原材料或零部件,整个生产线将受到影响,企业将被迫重新调整生产进度,这不仅无法按时生产产品,同时还增加额外成本;另一方面如果企业库存过剩,不仅需要额外的仓储成本,占用运营资金,而且增加企业的保险、税收和商品废弃等成本,从而增加整体成本,降低利润。其次,库存支持未来的销售,如果没有适量的库存,许多产品不仅失去了销售机会,也降低了客户的满意度。基于库存管理在整个供应链中的重要地位,研究供应链条件下的库存模型具有较强的理论和现实需求。
二、库存管理模式发展历程
(一)合计预测与补给。以分销中心或主要分销商为中心,用于预测的核心数据来自销售历史数据,并联合其下游分销商或客户进行库存管理。它突破传统独立的库存管理模式的限制,但仅应用于供应链的销售环节中,缺乏集成的供应链计划。
(二)供应商管理库存。以下游企业和供应商双方都获得最低成本为目标,下游企业把库存决策权转移给供应商,供应商在一个共同的协议下管理库存。双方不断监督协议执行情况,修正协议内容,使库存管理得到持续的改进。
(三)联合库存管理。一种上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式,供需双方在共享库存信息的基础上,以消费者为中心,共同制定统一的生产计划和销售计划,将计划下达到制造单元和销售单元执行。
(四)协同式供应链库存管理。实际上是一个信息和知识共享的系统化流程,它一端连接着销售与市场的最佳实践,另一端连接着供应链的规划与执行系统。它最大的优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,从而使销售商和供应商都能做好充分的准备,赢得主动。
三、基于不同角度的库存模型研究综述
(一)多级库存模型。“多级库存”的概念由Clark和Scarf提出,即供应链的级库存=某一库存节点现有的库存+转移到或正在转移给后续节点的库存。
Graves等对单级、单产品的系统进行研究,将此模型作为基础模块来研究多级产品的系统。他们将预测看作随机过程,动态输入库存补充计划系统。假设在t时刻对之后的H个周期进行需求预测和库存补充计划安排,并使计划期末的计划库存量为一给定常量值,即安全库存;同时,假设生产计划的更新是线性的。
Ilatia等在级库存概念的基础上,加入了级库存费率的研究,考虑供应链中的N级系列系统,建立平均总库存成本的模型。
Ganeshan研究了一种包括多家供应商、一家分销中心和多家零售商的供应链的连续盘点型库存控制模型;Moinzadeh和Aggarwal研究了具有加急订单处理机制的供应链系统的多级库存模型;Lee研究了具有多家相同零售商的多级库存系统。
邵晓峰等分析了一个供应商、一个销售商组成的两级库存系统,在不允许缺货的情况下,分别建立了非合作时各自成本最优和合作时供应链整体最优的库存模型。
张强、刘西林研究多个供应商和多个销售商组成的两级库存系统,首先讨论了供应商和销售商没有形成供应链和不含价格折扣时,各自从自身利益出发制定其最优订货策略;再讨论成立联盟后,供应商和销售商信息完全共享,供应商和销售商满足Pareto有效性,通过价格折扣来刺激市场需求,从而增加供应链整体盈利水平。
高丽芳、杜秀华研究了在供应链管理的环境下,由K个配送中心,每个配送中心由NK个零售商组成的配送网络的库存控制问题,在综合考虑了同一产品在不同零售点需求的相关性,以及同一产品在不同周期需求相关性的情况下,以库存成本和运输成本之和最低为目标,一定的服务水平为约束,建立了多级库存控制优化模型。
刘跃伟建立了基于总成本最低和总库存周转时间最短的多目标模型,从而更贴近市场需求对供应链库存的要求。
(二)跨链间的库存模型。多数文献研究上下游不同环节企业,或是单链中同一链节不同企业之间的库存管理,都是从单链视角出发,很少涉及到邻近供应链的紧急补充订货渠道,即基于两单链的集群式供应链跨链间的库存协调。
黎继子、刘春玲等以两单链的集群式供应链为背景,考察一个供应链零售商的紧急库存补充渠道来自于另一个供应链零售商的跨链间库存协调问题。他们建立了没有单链约束和存在单链约束条件下的跨链间库存合作模型,并用系统优化理论来寻求被补充供应链的正常渠道订货量和紧急补充量,以达到降低库存水平,提高整体利润。实验结果表明,当库存费率和商品零售价格较高、订货间隔时间较短,以及紧急库存补充价格较低时,企业愿意采取集群式供应链跨链间的库存协作。
施国洪、钟颢针对集群式供应链多级跨链间库存管理协作,分别探讨了相同链节之间库存互补模型和不同链节之间库存互补模型。利用系统动力学仿真方法进行分析得出,采用不同链节之间库存互补能够在保持库存水平不发生较大变化的前提条件下,较大地提高顾客需求满足率,并且能够较稳定地保持这种高水平满足率。
(三)目标不同的库存模型。以总成本极小作为单一优化目标的模型,首先没有考虑影响供应链性能的其他重要指标,可能导致需求响应周期超长而丧失市场机遇,或者仅维持库存最小,而无法有效满足动态和不确定的市场需求;其次忽略了敏感性研究,条件边缘的极小变动可能带来总体性能更优的可选方案。单目标优化模型会导致决策的片面性,限制了模型优化能力。
Chiu等研究了准时多级库存系统的紧急补充策略,解决了时间满足性问题,但是强时间约束使得系统成本代价较高,并且限制了适度缺货条件下的寻优能力。
Ganeshan讨论了一种随机需求的多级库存优化策略,使用确定的订单满足率对仓库基本库存水平求解,实际上是以相同最低满足率作为所有仓库供应的必须条件,使得库存总体维持成本上升,缺乏优化的灵活性。
卫忠、徐晓飞等建立了多个目标的协同优化模型,目标不仅考虑成本,也考虑需求满足率和时间。对于多品种、复杂拓扑结构,以及库容、生产能力受限的情况,他们提出了一种在外层对库存策略和内层对物流分配方案分别进行寻优的双层求解方法,并采用演化多目标优化技术构造了算法。实验结果表明,基于多目标模型的优化结果使得系统总体性能得到显著改善。
(四)可控提前期的库存模型。缩短提前期可以有效地降低安全库存量、减少资金积压、提高对顾客的服务水平、增加企业的竞争能力。
LIAO等最早给出了一个订货量已知,提前期是唯一决策变量的连续补货库存模型。
在LIAO的基础上,BEN―DAYA等将提前期和订货量均视为决策变量。
OUYANG等将提前期和订货量视为决策变量,将缺货分为缺货后补和缺货损失两部分,推广了BEN-DAYA的模式。在现实中,缺货成本很难准确确定,它不仅包括一些可以计算的项目,还包括诸如商誉、对库存系统其他部分可能造成的延迟等无形的损失,因此OUYANG等用服务水平约束代替目标函数中的缺货成本项,建立缺货后补和缺货损失的混合存货模型,求出使单个企业库存成本最低的最佳提前期和订货批量。
PAN、CHANG等将压缩提前期的问题从单个企业推广到供应链环境下,建立了单一买方和单一卖方组成的可控提前期的供应链联合库存模型,不足之处在于忽视了服务水平的约束,并仅从供应链集中决策的角度考虑整条供应链利益最大化,也没有提供切实可行的利益协调方案。
叶飞、李怡娜考虑了含服务水平约束的可控提前期供应链库存Stackelberg模型,以及集中决策情形下可控提前期供应链库存模型,提出可行的利益协调方案,即供应链的各参与方分担库存费用的机制。
(五)随机需求库存模型。多数文献将市场需求假设为已知的确定性函数或已知概率分布的随机变量,但在实际中,由于数据缺失或信息有限,很难准确估计市场需求,当面临新的市场或开发新的产品时,市场需求更加难以确定。模糊理论为研究不确定系统方面提供了有力的工具。
Chen和Wang假设订购成本、库存成本、回购成本和企业的需求为梯形模糊数,建立允许回购的EOQ模型。
Patrovic和Sweeney假设提前期、库存水平和企业的需求为三角模糊数,并得到企业的最优订货策略。
Ishii和Konno在报童模型中,假设缺货成本为L型的模糊数,得到企业的最优订货策略。
Lee和Yao讨论了生产型企业的库存问题,将单位需求量和单位生产量假设为模糊数。在此基础上,Chang和Yao研究了在模糊需求情况下,最优的提前期以及订货批量。
朱新元、钟根元将研究需求不确定性问题从单个企业的库存决策扩展到了供应链库存管理和协调,利用模糊数学工具研究了需求不确定的二级供应链库存协调问题,得到了供应链各方的最优决策,并通过数值分析检验了数量折扣作为协调机制在不确定环境下的有效性,同时指出准确预测市场需求对供应链各方利润分配和整个供应链系统绩效有着积极作用。
四、结论
总体来说,国外的研究更加前沿,研究方法较先进,模型注重实用性,研究的动力是现实生活中的具体问题,模型研究后投入实际生产生活中,可以产生较大的现实效益。在我国,供应链的优化研究和应用处于初始阶段,研究更加注重理论性,采用的研究方法较简单,模型抽象,很多假设条件应在借鉴国外经验的基础上,立足于本国企业的具体实际情况,研究适合其运行的优化模型。企业要想发挥供应链的优势,除了要重视库存环节,还要重视其他环节,只有实现全局优化,才能最终实现企业效益的最大化。随着信息技术和管理技术的发展,供应链的未来发展范围更加广阔,如虚拟供应链的研究等。
(作者单位:北京林业大学经济管理学院)
主要参考文献:
[1]张强,刘西林.多供应商、多销售商的两级供应链库存模型研究[J].工业工程,2006.
[2]黎继子,刘春玲.集群式供应链跨链间的库存协调模型研究[J].系统工程与电子技术,2007.
[3]施国洪,钟颢.集群式供应链多级跨链间库存协作模型研究[J].工业工程与管理,2009.
[4]卫忠,徐晓飞.协同供应链多级库存控制的多目标优化模型及其求解方法[J].自动化学报,2007.
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关键词：第三方物流供应链整合分析措施
一、供应链整合的相关内容
1.供应链整合的概念。供应链整合也有人将其叫做供应链一体化，其定义不同学者给出不同的解释，但也都大同小异。本文认为供应链整合是供应链管理的一部分，主要是在原有的基础之上对供应链流程進行再造，不断的改善升级，促进企业内外部每个环节的融合协调，从而实现资源的整合。
2.供应链整合的目的。对于企业来说，供应链整合最直接目的是提高和优化服务速度，从而为企业创造更多的价值。供应链整合需要利用信息技术为载体，通过技术手段来促使供应链的每个节点互相协调，融会贯通紧密合作，共同适应市场的变化。
二、第三方物流企业发展现状分析
在供应整合的过程中，物流是非常重要的环节，物品从原材料到最终客户的过程都是物流的过程。随着信息化技术的发展，很多第三方物流企业都采用了一些先进的信息技术，执行能力飞速的提高，能较好的运作资金流和信息流。对于第三方物流企业来说，能为供应链的合作伙伴聚集资源，提高市场竞争力，优化成本等都起着举足轻重的作用。现代是一个信息爆炸的社会，跨国公司越来越多，为了适应全球化贸易，好多跨国物流公司需要选择一个适合自己全球业务市场发展的策略。为了更好的发展，他们需要不断的进行战略整合、全球业务整合等。通过整合将传统的物流企业转变成现代化创新服务的物流企业。
但在中国市场上，目前许多中小第三方物流企业仍以提供传统的物流运作为主，与外资企业提供整体物流解决方案的能力差距较大。现阶段，中国的大多数物流企业缺乏足够的资金来收购兼并，和发达国家相比，我们好没有建立一个完整的物流体系。所以，取长补短，吸取国内外先进的物流产业供应链整合的经验，提高我国第三方物流企业服务水平具有十分重要的意义。
三、第三方物流企业供应链整合的具体措施
第三方物流企业的宗旨就是为制造业提供物流服务，起到纽带的作用。通过物流、资金流、信息流、商流等流通，使的供应链上的各个节点合作伙伴，资源共享，技术整合，互惠互利。从这点可以看出第三方物流企业供应链的整合是至关重要的。供应链整合可能贯穿每个生产企业的全过程，从材料的采购、产品的生产到商品的销售，从运输部门、生产车间到销售部门，最终通过供应链的整合，为客户创造价值。供应链整合并不是适应于所有的第三方物流企业，这要根据企业的规模、资本和能力等大小，而且整个过程可能会涉及到并购等行为。整合过程的成功离不开周密的整合计划，并应充分考虑物流、信息流和资金流的全面整合，以及可能涉及的部门，使用的系统以及运用的方法。同时，还要考虑自身的情况以及发展目标等。
1.信息系统的整合。当今社会，物流业之所以能紧跟时代步伐，最大的功臣莫过于物流信息系统。信息系统贯穿于第三方物流企业经营管理的全过程，高效先进的物流信息系统甚至可以成为物流企业的核心竞争力，多数第三方物流企业都使用客户管理系统、订单系统、仓库管理系统、运输管理系统、国际货运系统等进行日常业务运营。经过多年的市场发展，多功能的物流信息系统在不断的成熟，甚至基于客户的需求，有的第三方物流企业经过共同努力，实现了和供应商系统的数据实现了无缝对接，同时也对其同行业甚至下游客户端实现了信息整合。
2.业务结构整合。企业在经营过程中，业务范围的调整总是伴随着市场和战略的调整在不断地变化，如果企业要终止一个业务板块或要增加一个业务板块，最方便快捷的方式就是通过收购、合并的方式来实现，从而扩大规模，达到拓宽业务领域的目的；或者减少业务部门、剥离非主要业务，凸显擅长的主营业务，通过内部业务的调整和组合，扬长避短，充分发挥企业的优势，提升企业的核心竞争力。
国际知名供应链管理公司敦豪（DHL）就是一根非常成功的案例。2002年开始，该公司不断的进行全球收购和扩张，收购了德国邮政、美国安邦快递、印度BlueDart、英国Exel物流等公司，最终实现了品牌、物流、运营渠道、战略联盟和信息系统等节点的完美整合，并与2015年提出了整个公司的发展战略，做服务全球的物流公司，为客户提供卓越的物流解决方案。国内招商集团的全资子公司中国外运长航集团也是典型的成功案例。该公司是由中国外运集团和中国长航集团两家物流公司合并而成，这是一次物流资源和客户资源的共同整合，目前整合工作还在有条不紊的进行中，结合双方的海运、空运、陆运、仓储及客户资源，通过全程供应链的整合向客户展现一站式服务，不断提高企业的全球综合物流服务能力和水平。
3.建立战略联盟关系。在当今经济全球化和激烈竞争的市场环境中，如果相似产品的企业不是合作伙伴，那么就是竞争对手，长时间的竞争很容易两败俱伤，最终结果是造成市场价格优势主导的恶性循环，少量的企业无法承受就会破产，市场环境动荡不安。于是，包括物流企业在内的越来越多的企业开始寻找新的发展模式，签署协议、同一定价、互惠互利，资源共享，建立战略联盟共享机制、分配机制、协调机制和定价机制，结合各自企业的优势优化资源，避免恶意的市场竞争，共享利润，但缺点是容易造成联盟企业和客户资源的垄断，造成市场价格高于资源的实际价值。
战略联盟主要包括横向整合联盟和纵向整合联盟。横向整合联盟指的是各个联盟企业处在供应链相同或相似的环节上，提供的物流服务相似，整合的目的主要是重新分配资源，优化业务成本结构。如果这些公司从事相同类型的业务在同一地区，然而因为竞争，一般联盟很难长久下去，所以横向整合联盟的成功主要是集中在区域互补的物流联盟。这种类型战略联盟不仅扩大服务的地理范围，还可以提供标准化的统一服务。纵向整合联盟指的是各个联盟企业在供应链上所处的环节不同，发挥的作用也不尽相同。联盟企业之间业务相互连接，互为利用，结盟整合后的供应链可以发挥更大的作用，创造更多的价值。这种模式在国内物流企业拓展国际业务领域时经常使用，国际客户资源和国际物流的服务标准是国内物流企业缺乏的，同时，外资物流企业也需要尽快适应本地化的市场环境，所以纵向整合联盟是彼此有利的选择。
参考文献：
[1]鲁旭.基于跨境供应链整合的第三方物流海外仓建设[J].中国流通经济.2016.3
[2]赵径舟.基于航运电子商务平台的第三方物流企业供应链整合管理[J].集装箱化.2016.4
[3]谢琍，戴君.基于供应链关系管理的中国第三方物流整合实证研究[J].数量统计与管理.2014.1
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[关键词]电子采购；供应链；采购模式
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043
1 电子采购的基本概念
电子采购是一种无须交易双方见面，通过互联网平台寻找合格的供应商或采购商，最终实现一对多、多对一、多对多采购的交易方式。电子采购可以优化采购流程，帮助供求双方降低成本，有效地整合企业的资源，提高企业的竞争力，从而达到优化整个供应链的作用。[1]据调查，在2014年，全世界400家企业中，85%的企业都在应用电子采购方案，电子采购已经在全世界得到了广泛运用。
2 电子采购的模式
卖方模式是指供应商在互联网上其产品的在线目录，采购商通过浏览供应商的网站来取得所需的商品信息，以做出采购行动的一种电子采购模式。卖方模式的主体是供应商，客体是采购商，这种模式的搭建工作简单，投资小，但是使用不方便，很多公司会把商品信息模块简单的内嵌到公司网页中，后期的交易和传统采购并无区别。
买方模式是指采购商在互联网上所需采购产品的信息，供应商在采购商的网站上登录自己的产品信息，供采购商评估，并通过采购商网站，双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。[2]买方模式下的电子采购主体是采购商，客体是供应商，这种模式搭建工作复杂，与后台系统的集成性好，使用方便，但投资较大。很多大企业都拥有电子采购系统，与现有的信息系统有着很好的集成性，信息传递通畅。大企业往往处于所在供应链的核心地位，与少数几个供应商已结成了战略合作伙伴关系，有足够的能力负担建立、维护和更新产品目录的工作。[3]
市场模式是指供应商和采购方通过第三方平台进行采购业务的过程。在这种模式里，采购平台是一个中介，供应商和采购商都可以在网站上并描述自己提供或需要的产品信息，第三方平台负责产品信息的归纳和整理，以便于用户使用，而使用市场模式的企业需要支付给第三方一定的使用费用，很多中小型企业或个体比较偏好这种模式。
3 买方模式的电子采购在企业中的应用分析
建华管桩集团创建于1993年，是建筑基础工程材料――预应力高强混凝土管桩的专业生产厂家，经过22年的发展，公司从单一的管桩生产销售商转型成混凝土制品与技术综合服务商。目前，建华建材的管桩年生产能力超1. 8亿米，预应力混凝土管桩销量在中国的市场占有率达30%以上，建华建材连续17年稳居全国同行业销售冠军，是中国预应力高强混凝土管桩龙头企业。
截至2015年，建华集团在全国已经成立并投产了36处生产基地，随着公司的壮大，各种问题也开始突显，建材制造行业的发展已经处于成熟阶段，由于核心技术并不复杂，准入门槛低，因此市场竞争力特别大，利润空间却越来越小。在这样的情况下，只有从内部管理入手，整合资源，降低成本，才能提高公司的竞争力，而采购环节成为一个重要突破点。建华集团推出了电子采购平台，来实现从采购申请到投标定标、合同签订、订单下达、对账付款的采购全程电子化，以达到提高采购效率、节约成本目的。
3. 1 电子采购系统流程
采购部门需要根据市场部的销售数据和市场情况，以及生产部的生产计划计算出物料需求，结合库存信息制订采购计划，选择合适的采购方式：询价，竞价或者招标，并将相关信息到采购平台上；供应商通过平台访问采购数据库，获取采购信息，按照要求提供有竞争力的产品或服务；公司结合以往的采购记录和供应商评价，按照合适的供应商选择策略确定供应商，签订合同；供应商按合同进行供货，货物验收合格，登记入库后将付款申请传至ERP，财务部核对账单付款。当采购任务完成以后，电子采购系统还会自动将本次采购活动的各种相关数据存入采购数据库。具体采购流程如下图所示。
建华集团电子采购系统的流程
3. 2 电子采购优势
（1）优化供应链，提高采购的灵活度。电子采购使企业和供应商能够快速及时地了解采购信息并进行合作交流，通过互联网平台上的大量供应商的比较、筛选，有利于对供应商的资源进行有效整合，使得企业能够寻找到更佳的价格与质量的结合点，提高了采购的灵活度，从而优化供应链管理，改善供应链绩效。[4]
（2）降低企业的运作成本，提高效率。采购系统的标准化设计使全部采购工作流程自动化，消除了多余环节，节省了时间和交易成本。以往分公司的采购部标配是六个人，实行电子采购之后，只需要四个人（包括部门经理在内），36家分公司就节约了一大笔人力费用。电子采购使可选供应商数量更多，可以做到货比多家，降低了采购成本。
（3）改善供应商关系。建华集团在全国建有36家生产基地，常规供应商遍布全国，合计有1500多家，这对于供应商的整体管理来说有很大的难度。电子采购为供应商提供了一个与集团总部和分公司沟通的平台，使供求双方及时了解各自的信息，改善了供需双方的关系。
3. 3 实施电子采购过程中出现的问题
（1）建华经过二十多年的发展，企业的信息化程度不断提高，但是基层员工仍保持着传统习惯，没有形成系统的电子化供应链思想。基层采购人员的工作依旧是按照原来的采购流程，只不过多了一个网上录入的过程，这样不仅达不到提升采购效率的目的，反而会增加更多时间和人力的浪费。
（2）员工对电子采购的效果缺乏信心。通过一系列的宣传和学习，员工能认识到电子采购的价值，但并不认为能够实现这个目标，学习过程也只是以能够通过考核为目的。在这样的氛围中，电子采购虽然得以施行，但是要发挥出应有效用，提升集团整体供应链效率还有很大差距。
（3）供应商配合度不够。采购系统上线以来，淘汰的原有供应商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供应商们不希望在采购平台上与其他商家竞价，认为会损害自己的利益。
3. 4 一些建议
电子采购作为整个电子化供应链中的一个环节，并不是孤立的，要与上下游的其他环节紧密合作，才能使整个供应链高效运转。随着信息技术与供应链中各节点的紧密应用结合，会有更多类似的打破传统的变革，电子采购不是开始，也不会是结束，企业和员工要以发展变革的眼光来看待新事物，保持积极向上的学习热情，与时俱进，才能始终立于不败之地。
参考文献：
[1]钱芝网，姜丹. 采购管理实务[M].北京：中国时代经济出版社，2008.
[2]林鲁生. 电子化采购优势分析及实施电子采购策略[J].物流与采购研究，2009（2）.
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ERP作为一个利用现代企业的先进管理思对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。本文是查字典小编为大家整理的erp生产计划书范文，仅供参考。
erp生产计划书范文制造业涉及的有关物料计划一般可以分为三种：综合计划、主生产计划、与物料需求计划。结合计划是企业在较长一段时间内对需求与资源之间的平衡所做的概括性假设。
一、什么是MPS?MPS处于计划中什么样的地位?它的来源是什么?
主生产计划(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS)在确定每一个具体产品在每一个具体时间的生产计划;计划的对像一般是最终产品。ERP系统计划的真正运行是从主生产计划开始的。企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划，即先由主生产计划驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间计划与采购计划，所以，主生产计划在ERP系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观计划的过渡与连接 同时，主生产计划又是联系客房与企业销售部门的桥梁。
主生产计划的来源：
1、客户订单
2、预测
3、备品备件
4、厂际间需求
5、客房选择件及附加件
6、计划维修件
二、什么是粗能力计划(rccp)
主生产计划的可行性主要通过粗能力计划(rough-cut capacity planning )进行校验粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对像中针对设置为关键工作中心的工作能力，计算量要比能力需求计划小许多。粗能力计划与约束理论的思想相一致，即关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。只依依靠提高非关键资源的能力来提高企业的产能是不可能的。
主生产计划与关键资愿的能力之间的矛盾进行协调与平衡：
1、改变负荷：重新制定计划，延长交货期，取消客户订单，减少订货数量。
2、改变能力：更改加工路线，加班加点，组织外协，增加人员和机器设备。
三、什么是时段、时区、和时界?
时段：时段就是时间段落，间隔、时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定的时间段的间隔汇总计划量，产出量与需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。时段划分越细越能体现出各个计划批次的优先级，便于控制计划，同时有效地利用企业资源。
时区：时区是说明某一计划的产品在某时该处于该产品的计划跨度内的时间位置。 各时区与时界的意义：
时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。
时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2。 时区3：超过时区2的为时区3。
需求时界：(dtf)时区1与时区2的分界点为需求时界。
计划时界：(ptf)时区2与时区3的分界点为计划时界。
计划确订时界：(fptf)也即计划时界，实际提前期。
四、批量规则?
批量规则表示做MPS或MRP计划时，计算物品的计划下达数量所使用的规则分静态批量规则与动态批量规则;
批量规则：
最大批量：当计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
最小批量：当计划下达量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
固定批量：每次订货计划数量按一个固定值下达，一般用于订货费用较大的物品。 直接批量：完全根据计划需求量决定的订货量。
固定周期批量：固定周期批量指每次订货的间隔周期相同，但批量数不一定会相同。 倍数批量：如果需求量小于批量，则按批量计算;如果需求量大于批量，则按批量的倍数计算。
批量周期：
批量周期指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。
批量：
批量物品按批量时的数量，系统在做计划生成时，可根据批量规则和批量自动计算订货数量，批量的增量是此位数。
毛需求量(gross requirement):
毛需求量指初步的需求数量，系统会根据计划参数的设置进行计算。
计划接受量(scheduled receipts):
计划接受量指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段的产出量。
预计可用库存量(projected available balance pab):
预计可用库存量指在某个时段的期未库存量，要扣除用于需求的数量，平衡库存与计划; 公式：预计可用库存量 = 前一段末的可用库存量 + 本时段计划执接受量 -本时段毛需求量 + 计划产出量;
净需求量(net requirements):
计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初的结余与本期可能计划产出的数量。
公式：净需求量 = 本时段毛需求 - 前一时段末的可用库存量 - 本时段计划接收量+ 安全库存量。
计划产出量(planned order receipts):
当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量称为计划产出量，些是的数量是建议数量，不是计划的投入量。
计划投入量(planned order releases)：
根据计划产出量，物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入量称为计划投入量，可供销售量(available to promise );在某一个时段内，物品的产出数量可能会大于订单合同数量，这个差值就是可供销售量。
公式： 可供销售量 = 某时段的计划产出量 - 该时段的订单总合。
装配提前期：
主生产计划的提前期是产品的装配提前期，它小于时区1的时间跨度。
五、主生产计划计算流程
1、计算毛需求量-位于时区1时：毛求量等于订单量;
2、计算毛需求量-位于时区2时：毛需求量等于订单量与预测量的最大值;
3、计算毛需示量-位于时区3时：毛需求量等于预测量;
六、确订MPS
在制定了初步的MPS后，再进行粗能力平衡，最后提出MPS方案，经过相应的审核批准，经保证MPS符合企业的经营规划，
1、提供对初步的MPS分析。
2、向负责部门提交初步的MPS及其分析。
3、批准MPS，将正式的MPS下达给有关部门。
erp生产计划书范文一.前言
对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思想，同时借助技术手段，为企业提供经营、决策的全方位、系统化的管理平台，其设计思想自然也是以计划为主线而展开的。一般来说，ERP计划管理体系大致可以分为销售计划、生产加工计划、主生产计划、能力需求计划和物料需求计划等几个层次。其中，主生产计划(简称MPS)是ERP系统计划的牵头模块，它是物料需求计划、能力需求计划和成本运作的主要模块，它决定着企业未来的工作负荷、库存投资、生产安排和交货时间，为车间制造与采购等工作提供计划方向，贯穿直到完成交货为止的整个生产制造过程。
二.主生产计划的定义
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于将要生产什 么的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的 作用。为了透彻地理解主生产计划,我们先来介绍一些容易混淆的概念:
1.销售预测
销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它不考虑物料和能力的可用性问题 。
2.生产规划
生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或 产品的组件来进行描述的。
3.装配计划
主生产计划和装配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则 指出产品的最终结构。
4.由计算机自动生成的计划方案
有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入到计算机中,就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人,而不在计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特别强调的。
三.为什么要有主生产计划
erp生产计划书范文在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产计划及执行系统处于整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。
作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点：
1、有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。
2、是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。
3、支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。
完整的应用组织构架
完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础，它决定了这个制造管理系统的信息应用层次和相关功能的深度。一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构：
公司(法人实体)，业务领域;
控制组，利润中心;
销售组织，采购组织;
工厂;
存储货位，仓库。
用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。
从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。
公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。
控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。
采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。
销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各种行业。
工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计划(DRP)概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单(BOM)及工艺路线，核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。
对于库存管理的控制，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品，而具体的物料搬运在仓库中说明。
存储货位部署在各个工厂。通过这种部署，可以直接将存货连接到特定公司，库存总是分配到存储货位。
仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个组织及技术单元，称为存储类型(storage type)。存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区，你可以将存储类型再细分为小类。
在系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂，可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同的会计科目上。
综合性的企业资源计划系统
首先必须是一个具有实时处理能力，同所有相关应用程序完全集成，它不同于以前一些系统采用的批处理方法。
实现了物料管理同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时，总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务，如采购及销售，可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。
一个有效的制造管理系统，必须提供一个大范围的文件管理功能，支持不同应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件管理来实现这些功能。你可以裁剪文件管理功能来满足个别用户的需要。各种选项包括权限规定，指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件管理系统，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系统进行双向的数据集成，甚至通过它对外部系统进行管理和维护。
第二，一般讲一个供应链系统，必须完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作为ERP的子系统，它又同传统的MRPⅡ系统不同，它集成了财务和供应链的计划和执行功能，在传统的MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供应链中数量的信息转变为价值的信息，是供应链的反映，而新的供应链，不仅保留了原有的功能，而且将财务计划功能和价值控制的功能集成入供应链系统，在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外，还扩展有SOP(销售执行计划)和利润计划。
第三，作为一个生产执行系统，还应当提供制造执行系统(MES)的所有功能，具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。
根据生产类型的不同，在现在的ERP生产管理系统中，一般都有针对不同生产方式的处理方案，例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、项目式生产等等。
在制造执行系统中提供的功能弥补了计划与车间之间的空白。它不仅包括传统的车间控制(SFC)，还包括文件管理、产品控制、质量管理、返修及外协加工。制造执行系统实现由MPS和MRP生成的生产需求。用户将生产需求分配到工作中心或生产线，然后可以下达、跟踪、确认和结算，将实时信息发放给车间又将实时的信息反馈给计划和销售部门。MES系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是非常必要的。
跨公司业务流程的事务处理
现在企业的发展，使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，因此一个有效的ERP的生产管理系统也必须能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的ERP系统都相应有一个完善的组织构架，这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。
在系统的处理中，首先是计划的多层次和多组织元。在高层的利润计划中，其计划的组织元是公司层或集团层，它覆盖的是多个公司和多个工厂，在SAP计划层，其组织单元是公司，它覆盖的是一个公司和一个产品面，在主生产计划层，其组织单元是工厂，它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂的，因此其计划信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。
其次，物流的多组织间移转。当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个国家的公司时，系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的帐户上。
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【关键词】供应链金融；风险分析；建议
一、供应链金融的优势
供应链金融，简单来说就是将核心企业与上下游企业联系起来的金融业务。银行、核心企业、上下游企业等都会参与其中，供应链金融的目的是实现参与方的共赢。本文认为，供应链金融的优势主要体现在：①资金运行相对安全；②资金在不断运行中可以增值；③便于银行发现并培养优质行业客户群体。
（一）资金运行相对安全
整个资金供应链以银行为核心，银行通过控制整个供应链融资过程，将核心企业与上下游企业紧密联系在一起，从而将目标企业由单一目标转化为多企业的联合体。除此之外，银行在资金流通过程中可以全程监控，同时掌握信息流与资金流，在一定程度上降低了风险，保障了资金的安全。
（二）资金在不断运行中可以增值
在整个供应链中，资金的不断流通驱使了供应链的产品升级与流动，产品不断升级，由低端向高端转化，其市场竞争力与附加值得到了提高。这样，在资金流通的过程中，上下游企业的收益得到了保障，核心企业在得到更多利润的同时还防止了资金流转不通甚至资金沉淀情况的发生，大大提高了资金的运行效益。
（三）便于银行发现并培养优质行业客户群体
银行通过向企业提供“供应链金融”服务，在分散信贷投放，改变只针对于单一客户的局面的同时，还可以更多的接触到中小企业客户，其中不乏处于快速发展之中的优质客户。并且，由于银行可以长期跟踪中小企业的物流、信息流，得到最为真实的企业经营资料也不是什么困难的事。因此，银行可以发现真正的优质客户群体并加以培育。
二、对供应链金融存在的风险分析
毫无疑问的是供应链金融具有较好的可行性与科学性，但是风险与机遇并存，供应链金融突破了以往单一客户目标的局限，使更多企业客户参与其中，但是在增加更多机会的同时，由于涉及到较多行业、技术领域等，其运作过程中也存在着不少风险因素。下面本文将对供应链金融存在的风险进行分类分析。
供应链自身的风险归根结底是由于各种不确定因素的存在，供应链风险又可分为内生风险与外生风险，下面进行详细分析。
（一）内生风险
1.道德风险
道德风险由于利益分布的不均衡产生，在整个供应链中，签订合约的各方得到的利益不可能做到完全相同。由于信息的不对称，合约一方可能只能从另一方得到剩余的利益，利益的不均衡可能导致合约的破裂，进而导致整个供应链的危机。除此之外，合约签订方中利益较少的一方可能为了更多的利益不顾道德底线，如供应商偷工减料，供应质量不达标的商品等，这样的供应链显然是不稳定的。
2.信息传递风险
供应链实质上是将多个企业联合在一起的联合体，每个企业都是独立的经济体，用时又是整个联合体的一员。短期来看，将企业联合起来的确有利于多方共赢，但长期来看的话，当供应链的规模不断变大时，随着规模变大，内部结构必然变得更为复杂，在整个联合体内部的消息传递也会受到结构复杂的影响。信息传递错误或延迟的情况发生的几率会大大增加，上下游企业与核心企业之间的沟通就会受到阻碍，而沟通不充分可能导致的问题是十分严重的，足以威胁到整个供应链的稳定。
3.生产组织与采购风险
在现今这个强调效率的社会，越来越大的竞争压力迫使现代企业在生产工程中将效率放在重要地位，这种情况可能导致生产过程缺乏柔性，从而出现意想不到的问题。然而，如果生产过程或采购环节出现问题，就很可能造成整个供应链的中断。
4.分销商的选择产生的风险
分销商与市场的联系最为紧密，因此，分销商的选择是整个供应链中极为重要的一环，为了使供应链的管理更为高效，进行分销商的选择时必须十分谨慎。如果分销商选择不当，可能直接导致企业市场竞争力的降低，进而导致供应链的瓦解。
5.物流运作风险
物流活动可以说是整个供应链的纽带，高效的物流运作系统是整个供应链实现高线运转，实现即时化生产。而高效的物流运作不仅需要实现信息共享与存货统一管理，更为重要的是供应链各成员的配合，各成T可以采取联合计划。然而，实际上保持物流高效运转是十分困难的，因为涉及的环节太多，如原料供应、原料缓存、产品销售等环节。而每一个环节都有可能出现差错，任何环节的衔接失误都可能导致整个供应链的失误。比如由于运输方面的失误导致原材料或产品无法及时供应，这样会导致上下游企业的衔接出现问题，影响到整个供应链的功能。
6.企业文化差异产生的风险
供应链一般都由众多企业构成，并且，构成供应链的企业在许多方面都有差异，比如：经营理念、员工职业素养等方面。其中尤以企业的文化差异最为重要。观念不同，会导致对待问题的不同看法，进而导致对问题的不同的处理方法，这些不同导致的最终结果是供应链的混乱。
7.企业信用风险
目前，我国的银行信用体系还没有完善，供应链管理体系也尚在发展阶段，在完整的信用体系未能形成的时候，各个企业之间的信用无法得到保证，如果供销商、制造商等环节之间信用保证缺乏协调监管，各企业之间存在较为严重信用缺失问题，这些毫无疑问都会对供应链金融造成生存威胁。
（二）外生风险
1.市场需求不确定性风险
供应链如何运作应根据市场需求来定，供应链中的每个环节如生产、供给或销售等都应在预测市场需求的基础上进行。然而真实的情况却是市场需求的不确定性越来越强，由于市场竞争的逐渐激烈化，市场上的产品趋于多样化，这促使了用户需求偏好的不确定性。这些因素都导致了市场需求预测的困难。如果不能较为准确的预测市场需求，就不能获得较为准确的有效的市场信息，从而使得供应链运作的风险较大。最终，不能满足消费者需求的供应链只能被市场淘汰。
2.经济周期风险
市场经济的繁荣与衰退是周期替出现的，在经济周期性变化的情况下，经营供应链的风险也会随之加大。经济繁荣的时候，市场需求会不断升温，在市场需求的刺激下，供应链会进行适当扩张，增加固定投资，加大再生产力度，补充人力，相应地增加现金流出量。在经济相对衰退的时期，与前面情况相反，供应链不仅现金流出量大大减少，还会出现较为严重的销售额下降的情况，但是由于之前扩张的固定投资项仍需要大量资金，在筹资较为困难的经济情况下，经营供应链的风险也会变大。
3.政策风险
国家经济政策与供应链的运作息息相关，当政策发生变化时，供应链的资金筹集等活动会相应地受到影响，尤其是进行产业结构调整时，政策的调整会影响到供应链原有的投资，
4.法律风险
在国家相关法律尚不健全的时候，供应链本身就面对着法律环境带来的风险。除此之外，在法律完善的过程中，法律发展方向的不确定性使得供应链的发展也具有相对的不确定性，法律法规的变化可能会对供应链的发展产生负面影响。
5.意外灾祸风险
主要表现为自然灾害与人为因素导致的灾害等意外因素主对供应链相关规则的破坏，比如对供应链中的一个或几个企业造成破坏，会影响到整个供应链的稳定，使资金或物流流转过程受阻甚至中断，导致供应链原定目标的实现。因此，意外灾祸风险是风险中不可忽视的一种。
6.汇率风险
在整个供应链运作的过程中，外贸交易等是不可避免的，因此，汇率变动的风险必须纳入风险分析的分析范围内。
三、对供应链金融发展的建议
综合以上分析，本文认为，对供应链金融发展的建议主要有：①选择经济、信用等基础较好的企业链群；②完善供应链建设保障机制；③加强对供应链金融的风险管理。
（一）选择经济、信用等基础较好的企业链群
选择经济、信用等基础较好的企业链群主要包括：①选择生产经营较为稳定的产业链群、合作程度较高的企业链群进行发展；②注意不断优化成员企业，及时淘汰信用或经营不良的成员企业。
1.选择生产经营较为稳定的产业链群、合作程度较高的企业链群进行发展
在选择企业链群时，首先要考虑的是企业链群的经济基础与信用基础，考虑经济基础时要选择生产经营较为稳定的产业链群；在考虑信用基础时可参考企业与银行的合作程度，选择合作程度较高的企业链群进行发展。除此之外，由于供应链金融在我国尚属于新兴业务，因此，在发展初期应采用稳步推进的原则。首先在产业链已经比较完备、与银行合作程度较高的产业进行，如钢铁、石化、电信、煤炭等产业；其次，在获得比较丰富的经验的基础上扩大运营范围。这样，供应链金融这一业务才能更好地发挥作用。
2.注意不断优化成员企业，及时淘汰信用或经营不良的成员企业
在供应链金融运营过程中要注意不断优化成员企业，主办银行要通过对供应链成员企业进行制度性的评估，如果发现潜在的信用或经营不良的成员企业，要及时将其淘汰。在供应链发展过程中不断淘汰不符合标准的成员企业，可以为供应链金融的持续发展提供保障。银行在对成员企业进行制度性评估时可以参考的内容有各成员企业的财务报表、企业以前的交易记录等，除此之外，还可以通过电话调查的方式了解成员企业的真实情况。
（二）完善供应链建设保障机制
完善供应链建设保障机制主要包括：①通过签订契约的方式来避免成员企业之间不必要的摩擦；②加深各成员企业之间的信任，实现一些信息的共享；③慎重选择物流公司，实现物流、资金流、信息流的封闭运行。
1.通过签订契约的方式来避免成员企业之间不必要的摩擦
为保证供应链各成员之间的信任度，可以通过签订契约的方式来避免成员企业之间不必要的摩擦，将各成员之间原本相对来说没有保障的关联交易转化为较有信服力与法律效力的契约交易，这样可以打消成员企业的一些忧虑，提高彼此信任度的同时还可以提高整个供应链的运营效率。
2.加深各成员企业之间的信任，实现一些信息的共享
互相了解是互相信任的一大前提，因此，为加深各成员企业之间的信任，有必要实现一些信息的共享，使各成员企业在了解的前提下加深信任。这些可以通过建立信息技术平台实现。将信息共享与互联网技术相结合，利用ERP系统平台，通过应用EDI等信息处理技术，建立一个可以共享资金数据等信息的信息网络。这对于提高供应链的凝聚力具有重要意义。
3.慎重选择物流公司，实现物流、资金流、信息流的封闭运行
物流公司的选择应十分慎重，在供应链运营的过程中，实现物流、资金流、信息流的封闭运行十分重要。而物流公司在整个供应链运营过程中起到了提供信息（包括物流信息等）、提供仓储和物流的作用，除此之外还可以帮助银行通过监控物流情况和成员企业的动产情况实现对货权的控制。因此，在选择物流公司时，应优先考虑强大并且有实力的公司。除考虑物流公司的选择问题外，还应注意的是成员企业的收付款也应在银行的监管之下，这些可以通过指定收付款的账户开在供应链的核心银行实现。
（三）加强对供应链金融的风险管理
加强对供应链金融的风险管理主要包括：①建立供应链风险管理机制；②对核心企业进行经营情况的跟踪调查；③实行供应链关联企业信用管理。
1.建立供应链风险管理机制
提供供应链金融业务的核心银行要注意监督整个供应链的运营情况，时刻关注才能及时发现问题，除掌握供应链内部成员企业存在的问题，还要时刻观测外部环境的大方向，大趋势。同时，一套相对完整的预警评价体系也是十分必要的，当其中的一项指标超出或低于正常水平时，预警体系应及时发出预警信号，这时应启动应急处理预案，只有这样才能保证供应链的正常运行。
2.对核心企业进行经营情况的跟踪调查
对核心企业经营状况的跟踪调查，旨在及时发现问题并予以解决。调查的方面包括核心企业的业绩、人力资源开发、成本控制等。通过对这些方面的调查评估，如果发现问题，应及时通知与之相关的企业进行调整和预防。
3.实行供应链关联企业信用管理
银行可以建立适合自身管理的信用模型以及稻菘猓在供应链各方之间设置信用值，并通过核心企业的相关平台对各企业之间的交易进行信用管理。
参考文献：
[1]冯静生.供应链金融：优势、风险及建议[A].区域金融研究，2009
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关键词：物资供应；煤炭企业；分析；策略
现代社会发展的脚步非常快，这也带动了煤炭行业的发展，煤炭的需求量越来越大，而这个行业也是一种传统的能源行业，怎样才能在未来社会中仍占有自己的一席之地呢？企业发展的重点就是要生产出质量好而价格低廉的产品，另一个角度说就是减少资金的投入。因为煤炭企业的物资供应工作量非常大，供应的来源也非常广泛，品种杂乱，好坏参差，对这方面的管理会直接影响到企业的成本投入与最终的收益。因此，企业的发展一定要注重物资供应的计划管理，让煤炭可以有序的生产，这也是现今煤炭行业必须面对的问题。
一、煤炭企业的物资供应管理情况
煤炭的来源非常广泛，供应商有国内的，也有国外的，种类参差不齐，价格还十分高昂，采购和库存都需要进行严格的管理，这里面需要的流动资金是一个不小的数目，进行采购的时候，与供应商之间应该形成快速、准确的信息交流。面对这些问题，企业一定要牢牢地掌握采购、库存、用户、供应商之间的信息关系。然而，大多数企业却仍然存在许多问题。
（1）库存量太大，占用流动资金多，产品积压严重。
（2）进行物资供应的时候，大多数的数据和信息都是利用人力手工输入的，许多地方存在漏洞，不够安全可靠，而且信息也存在很强的滞后性。
（3）用户、库存、采购、供应商之间物信息交换不及时、不准确，易产生计划失实、供应不及时、物资信息不准确等问题，消耗在单位与单位、员工与员工之间协调工作较多，直接影响物资供应管理效
率，管理者也无法跟踪物资从采购、库存、使用到报废的全过程。
二、如何加强煤炭企业物资供应管理
1.建立完善的物资供应管理体制
明确业务职责，完善规章制度。对物资计划、采购、供应方式及货款的结算等，制定具体合理的管理程序和规章制度，使各项工
作有章可循有据可依；推行阳光采购工程，实行招标采购和比质比价采购制度，堵塞管理漏洞；与兄弟单位横向联合，构建采购联合体，增加大宗物资的采购批量；加强计划、审计、物资验收及利库工作，杜绝超储积压。建立完善的组织制度。在供应系统内部建立健全”三分离”、”四加强计划”管理机制，即实行计划提报权、市场采购权、货款结算权分离，同时加强计划管理、加强采购管理、加强付款管理、
加强质量检验管理工作，让采购、审计、结算、质检四部门各司其职、各负其责、相互监督制约。构建以物资供应中心为龙头，以配送中心、仓储中心、各业务科室、基层供应站为依托，以物资供应链和网络
为基础的统一指挥、协调联动、快速反应的物资供应新体制。
2.加强供应商管理，推进战略采购方式的实施
战略采购是从战略高度上来看待与供应商的关系，强调与供应商的整合。战略采购注重”最低总成本”而常规采购注重”单一最低采购价格”。通过战略采购，可以弥补招标、比价采购方式上过于关注短期利益的不足。推行物资采购风险管理，建立供应商资信档案，根据供应商经营状况、质量保证能力、供货价格水平、资信等级以及产品使用情况的综合评价等定期进行供应商评比审核，根据复审结果将供应商进行分类，对不同等级供应商进行不同的供货安排，实行不合格供应商淘汰机制。与供应商进行运营整合，以实现在技术、成本、速度、质量、安全等方面总体价值的最大化。
3.加强物资入库管理，实行严格材料验收制度
要确保采购物资产品符合煤矿使用要求，防止不合格产品进入煤炭产品和建筑安装产品生产过程，进一步完善物资验收入库管理制度。产品到货后，质检员要仔细核对供应商、生产厂家是否一致，到货物资的各项证件如检验报告、生产许可证、煤安标志准用证、防爆合格证、产品合格证和 3C 证等是否齐备。保管员应按批次详细登记到货物资的基本信息如到货时间、数量、生产批号、质量合格证明文件等，归档保存各项基本资料，做到对验收入库的物资能随时根据需要提供有效证件。对于需要内在质量检验物资如钢材、进口设备、钢丝绳，要委托具有相应资质的检测部门进行检验或技术测定，来验证物资产品是否合格；对于液态、粉状、颗粒状等外观难以判别其质量的物资，要制定特殊物资检验管理办法，保证产品质量，杜绝不合格产品进入使用环节。
4.运用信息化手段，加强对煤炭物资供应部门的管理
当前，运用信息手段，采用先进的计算机信息管理系统来加强物
资供应管理，是现代煤炭企业物资供应部门发展的必由之路，大多煤炭企业供应采购都采用ERP系统进行控制管理。采用计算机信息管理系统，一是实现统一采购的业务模式，实现过程跟踪，优化采购成本；
根据生产计划和物资消耗定额，制定合理的物资消耗指标，对物资领用进行控制，实现物资消耗的成本控制；材料的消耗定额可以定期与实际消耗量进行对比，使需求计划逐渐趋向合理准确，物料定额指标
不断优化。二是控制物流成本，提升业务效益。可通过信息化平台，以企业生产为龙头，针对煤炭企业的物资供应业务特点，有机地整合计划管理、采购管理、库存管理、成本管理和资金管理，形成全面覆盖物资供应业务链的管理系统，突出计划性与灵活性的结合，全面跟踪物流业务过程，为煤矿企业的物资供应工作提供有力的支撑平台。新世纪新阶段，传统的物资供应管理模式已经不能完全适应当今和谐发展的要求。随着煤炭企业自身环境意识的不断提高，现代化信息技术的飞速发展，供应链上各节点企业间合作的增强，基于绿色供应链管理理论的物资供应新模式必然有广阔的发展空间。相信煤炭企业在创建新形势下物资供应管理新模式的过程中，不断地发展完善自己，一定能做到物资供应更有效地为安全生产服务，并最终取得经济效益、社会效益、环境效益的”三赢”，为构建社会主义和谐社会做贡献。
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1 计算机专业毕业生所面临的就业危机
1)就业人数与企业需求不成比例。随着计算机在各个领域的广泛应用，计算机专业技能的培养，也被其他专业及个人所重视。即使不是计算机专业的毕业生，在校期间也进行过计算机的相关培训或自主学习。他们的专业性虽然不比计算机专业的学生，但他们的能力已经能满足企业的需求。同时他们还具有自己的专业，这样的毕业生对于企业来说可能更为合适。这样用人单位就可以选择其他专业毕业生，从事企业中计算机技能要求不高的岗位。
2)学历不占优势。对于一个企业而言，具有大量高学历的员工是企业形象的一个提升。同时在大家眼中计算机专业是个高技能专业，很多企业认为学历和能力成正比。就好像大多数人都认为学习能力和学习经历成正比一样。
3)高职院校在学生的综合能力培养上稍有欠缺，使学生的竞争力减弱。计算机专业的学生，最大的特点是善于与机器，生活在单一的二进制生活中。而在现实的工作中，这样的非yes及no的情况，使他们在融入企业时缺少灵活性，不善于与他人沟通。
4)计算机专业学生，学习方向缺少目标性。
计算机专业知识覆盖面广，学生在学期间没有明确的专业方向。明确的专业方向可以调动学生的学习主动性，提高学习效率和质量，为步入社会工作做好准备。高职计算机专业的学生一般对自身的特点及社会的需求不够明确，过分依赖学校的课程规划。
2 培养计算机技术应用型人才方面的主要尝试
1)从分析学生未来工作岗位和岗位能力入手，科学界定高职计算机专业人才培养方向，研究原有的人才培养模式，分析原有教学进程与人才培养目标存在的差距，找到培养模式改革的切入点。2)在改革初期，依据本地区经济发展需要及行业企业典型工作任务调查、分析，同时配合学院骨干校建设，以学院“百门课程”建设工作为契机，构建“计算机专业学习领域课程体系”，讨论、分析、建立“项目式教学”、“模拟企业环境真题真做”、“专业能力综合测评”及“项目式教材”模版。3)正进一步加强校内、外实训基地的建设，并且得到了落实。
3 实践过程的主要创新环节和改进计划
1)服务滨海高新区经济发展需求，适应计算机相关行业企业岗位的发展需要，培养具备个人发展能力的计算机应用技术技能人才，人才的培养是专业发展的源动力。预计在以下方面实现突破：a.结合滨海高新区经济发展的主要特点，形成符合计算机专业发展特色的专业人才培养方案及教学计划。b.构建以适应职业岗位需求为导向的人才培养模式、以培养计算机综合应用能力为中心、获得计算机行业职业岗位能力，实现入学即入职的人才培养目标和以学生为中心的，教学为引导的分层递进人才培养模式。c.将计算机行业企业的典型工作任务进行分解，结合实践需求，原有课程重新整合构建计算机专业课程体系框架、核心课程标准制定，模拟工作场景的操作过程指导课程实施过程及学生学习情况的综合评价。
2)在高职计算机专业人才培养模式改革过程中积累了经验，同时也发现了问题。a.需要进一步完善与规范项目式教材，教材的内容要符合行业企业项目建设标准及工作流程，要求编制老师有丰富的项目实践经验，对行业某个工种环节要非常熟悉，所以必须为教师提供企业实践机会，要求教师既要完成教学任务又要兼顾企业工作，在时间安排上存在着一定的困难。b.人才培养模式改革无借鉴性，需持续进行。c.企业作为供应链式人才培养模式中的重要环节，对学校改革参与的积极性不高。d.课程实施过程中严重缺乏双师素质教师。
3)研究工作的推进计划：a.继续修订和完善四个专业的《人才培养方案》。b.进一步实践“供应链人才培养模式”、“以培养学生动手能力为中心、以取得职业资格为导向的人才培养模式”和“以学生为主体的，分层次人才培养模式”。c.实施计算机专业学习领域课程体系，完成2016级专业进程修订。配合学院骨干校建设，以学院“百门课程”建设工作为契机，完成 “项目式教学”建立、“模拟企业环境真题真做”编写、“专业能力综合测评”建立及“项目式教材”编写等任务。
4 通过调整研究计划增强改革力度
结合本地区经济特点及学生的就业发展趋势，制定特色计算机专业人才培养方案。针对计算机相关专业各自的特点、主要就业方向及区域经济引领下对各类人才的需求，分别制定突出特色的计算机网络技术、计算机信息管理、物联网应用技术和软件技术各个专业人才培养方案初稿。
在特色人才培养模式的研究中挖掘全新切入点。构建以市场人才需求为起点和终点的，供应链人才培养模式研究。借鉴行业企业员工培养培训计划、社会高知名度计算机专业技能培训机构的目标式培养策略，使得“供应链”人才培养模式更加具有时效性。在研究中针对计算机网络技术、计算机信息管理、物联网应用技术和软件技术分别确定适合本专业未来职业发展的计算机职业资格考取计划，统计取证率作出分析评价。构建以学生为主体的，分层次人才培养模式研究中让学生成为实践者、参与者和应用的创新者，学生代表加入专题研讨。
依据行业企业典型工作任务，构建计算机专业学习领域课程体系的研究。与本学院的课程教学改革相结合，将专业核心课程的优秀改革方案进行分项式研究，一项一项对比总结，提炼科学合理的时序任务课程设计方案，重构学习领域课程体系。
在构建项目式课程标准，模拟真实工作过程的课程实施过程及综合能力评价体系研究中加入专业课程考核评价方式的研究。结合职业岗位应用需求和教学实践体会，从确立考核目标、建立考评体系、设计考核内容、分配考核权重等方面进行实践，并分析和评价考核方式改革的结果和成效，为进一步深化教育改革和提高教学质量做出有益的探索。
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一、制造业战略成本管理方法
战略成本管理指的是为了适应竞争激烈的市场环境，发挥本企业的优势，在成本管理的过程当中，结合本企业的具体情况，从系统全面的角度出发，分析企业所处的内部环境和外部环境，与此同时对竞争对手的情况进行系统的分析，制定行之有效的成本管理策略。战略成本管理能够有效帮助企业的管理者作出科学的决策，在降低成本的同时能够有效提升企业在竞争激烈的市场机制中的核心竞争力，让企业的竞争优势变得更加明显。
（一）价值链分析 企业的生产经营活动是在价值链当中才能够得到有效的发展的，通过对价值链的各个环节进行分析，能够做到有效的战略成本控制。通过对行业价值链的分析，能够有效帮助企业寻找到供应链上下游的最低成本获取途径，通过对自身价值链的分析，能够在降低总成本支出费用的前提下，提升自身的工作效率。通过对竞争对手价值链的分析，能够帮助企业更全面地认识自我，在不断地学习当中获取进步。
一是行业价值链分析。制造业的价值链处于整个原材料生产经营单位的下游环节，而相对于用户单位而言则处于上游部分。从上游的角度来看，制造业在进行产品生产的过程当中需要耗费大量的原材料和能量，是整个产品生产总价值的百分之七十左右，因此，在对战略成本进行控制的过程当中需要从原材料的角度出发进行分析，寻找到有效降低生产成本的途径和方式。
二是企业内部价值链分析。制造企业内部价值链分析主要指的是通过对产品的成本和价值量进行科学系统的分析后，采取一系列优化和协调的措施来改善成本消耗的方法。制造业内部价值链分析的步骤是，首先确认产品在价值链当中每一个单独生产货架的价值量，并将其分摊到每一个单元的成本消耗当中，其次确定这些单项价值活动的成本支出对于客户满意度的贡献率，最后寻找到企业内部各个单元价值链之间的关系，评估单元价值链之间的协调性，并制定相对应的改革计划和策略。
三是竞争对手价值链分析。当前看，我国的制造业已经初步形成了相互竞争和合作的环境机制。然而，与成熟的国际制造业市场相比较起来，仍然存在着较大的差距。从竞争对手的价值链来分析，可以有效帮助寻找到我国与欧美强国在制造业上面的差距，比如说生产能源的消耗过大，自动化程度仍然处于较低的水平，产品的附加值和技术含量都有待提高。为了改变这一状况，需要采取引进来和走出去的策略，在产品成本构成和生产技术方面进行有效的革新，从战略的角度加大对产品的成本控制力度，进而能够有效地提升自身的竞争实力。
（二）成本动因分析 具体如下：
一是结构性成本动因分析。在实际的工作过程当中发现，大部分企业成本在制定生产经营目标和活动的过程当中就已经被确定了，这部分的成本影响因素也被人们形象称作为结构性成本动因。它的特点是时间跨度长，影响范围广，对于制造业整体的生产成本而言意义重大，与此同时还会对人力资源和产品质量等等方面造成深远印象。而结构性成本动因一旦被确定了就很难改变。结构性成本动因主要包括三个方面的内容。首先是规模，也就是对研发，开发，制造，营销活动所投资的规模。其次是范围。指的是企业在垂直化的管理过程当中与经济规模的关系度。最后是技术含量。企业在每一个价值链活动的开展过程当中所采用的加工技术。
二是执行性成本动因分析。执行性成本动因主要指的是在产品的生产过程当中所形成的分量化成本动因。执行性成本动因主要包括三个方面的内容：首先是企业生产设备的健康情况。产品生产设备健康与否直接影响到了安全生产的可行性，它为产品的安全生产提供了有效的技术支撑。其次是员工参与情况，伴随着我国制造企业自动化程度的不断普及和提高，工资成本在产品的生产成本当中占据的比例逐渐下降。员工参与对于产品生产成本的影响主要包括两个方面的内容。一方面是隐性成本。比如说员工的工作情绪，对企业的认同度都直接影响到了成本控制能否在生产过程当中得以顺利实施。另外一个方面就是显性成本，主要指的是钢材的利用率，设备的使用情况等等方面的内容。
（三）战略成本定位分析 在战略成本的过程当中，战略成本定位分析主要指的是通过对企业所处的战略环境进行全面系统地分析，围绕着企业的生产经营目标让企业的起源和市场深度紧密的联系在一起的战略模式，有利于帮助企业快速寻找到产品管理的方向和定位，建立与企业生产经营目标相匹配的战略管理运作模式。
一是企业总体战略。通常情况下企业根据其所处的环境所指定的总体战略主要包括三种类型。首先是发展性战略，强调的是如何利用企业所处的外部环境当中所面临的机遇，经过科学系统的规划方式将企业资源效益发挥到最大化的工作过程。其次是稳定型战略。企业稳定型战略强调的是通过少而低的投入，在保持本企业的生产规模和市场占有率不变的情况下帮助企业巩固自身竞争实力的战略部署情况。通常情况下稳定型战略主要包括两种类型，分别是无增长战略和伪增长战略。最后是紧缩性战略。他指的是当企业所处的内外部环境发生变化，对企业的发展造成不利情况的时候所采取的有效的应对策略。
二是各业务单元战略。从价值链的角度来看，企业各个业务单元的战略主要包括采购战略，生产流程的优化战略，产品开发战略等等内容。采购战略对于制造企业战略成本管理而言起到了至关重要的作用，它强调供应商的最优成本体系结构。生产流程优化战略企业通过对工艺流程的优化和系统管理的方式，实现资源利用率最大化的工作模式。而产品开发战略是通过价值工程的成本管理方式来对产品开发的可行性进行分析，有利于战略成本的系统性管理。
（四）供应链成本管理 供应链成本管理是供应链管理的核心内容和重要组成部分。当今时代的背景下，供应链管理是实现战略成本管理的有效策略，他是一项重要的战略竞争资源优势。供应链成本管理是从整个供应链的角度出发，运用科学的会计方法通过跨组织跨地域的方式对供应链的总成本进行系统性的分析，其中既包括了直接成本，也包括了在各个供应链交易环节当中的交易成本费用，通过这样的方式来识别供应链的参与者在整个成本优化过程当中的价值量，这是一项具有强烈前瞻性的作业成本控制方法，间距目标成本法和生命周期成本法的优势。供应链成本主要包括三个方面的内容，分别是直接成本、作业成本和交易成本。他们的关系可以用下图的方式表示。
供应链流程优化强调的是通过一系列具有针对性的成本缩减策略，来降低产品的总成本。通常情况下采用的是直接成本和作业成本缩减法。当前，我国制造业的生产成本主要包括以下几个方面的内容，分别是直接材料成本，燃料及动力成本，直接人工成本以及制造费用成本。直接材料成本主要指的是用于生产实体产品所需要的原材料，包装物，外购件等等成本。燃料及动力成本指的是在产品的生产过程当中的辅助动力成本。直接人工成本指的是在投入产品的生产过程当中所需要支付给工人的劳动成本，制造费用成本指的是生产产品以及提供劳务而发生的不能够被直接计入到产品成本的各项间接费用的总称，主要包括两个方面的内容，分别是生产车间的组织成本和管理生产而发生的各项成本的综合。通过对供应链整个生产流程和库存点的分析寻找到供应商的薄弱环节，寻找到最佳的改革方案。
（五）生命周期成本管理 早在20世纪60年代初期，美国国防部就开始进行关于产品生命周期成本计算的研究，在实际的工作过程当中发现生命周期成本管理是重要的战略成本控制方法。生命周期成本主要包括生产者成本管理，消费者成本管理和全生命周期成本管理三个方面的内容。生产者成本属于前馈控制，对设计后阶段的制造成本和用户使用成本起到了良好的控制作用。美国的成本设计模式则是有效的生产者成本管理的表现方式。是对开发设计阶段，产品制造阶段和试用阶段所可能会发生的成本额通过设定目标期望着的方式所展开的一系列控制策略，紧紧地围绕着目标成本将价值工程分析方法与成本估算方法紧密联系在一起，已经成为了比较成熟的一种成本管理方法。消费者成本管理是在买方市场的机制下，对产品的使用成本，维护等等内容进行管理的方法。消费者成本管理方法主要包括两个方面的内容，首先是在产品的设计和策划阶段将消费者的成本考虑在内，从源头上降低成本。其次是针对高消费者成本的产品和产品生产过程，必须以长期管理战略观为基础来考虑生产计划。最后是全生命周期成本控制。在通常情况下，生产者成本投入总额会伴随着产品在消费者心目当中的可靠性程度而发生变化，并且呈现正比例的变化趋势，而保养和处置成本也会伴随着产品的可靠性的增强而发生变化，其呈现的是反比例的变化趋势，因此这两种成本的合计最小值就成为了产品全生命周期成本总额的最小值，也是进行改革的关键部位。
二、制造业实施战略成本管理应注意的几个问题
成本管理系统是一个灵活机动的控制系统，需要与外部环境进行及时的信息交流，一方面需要结合外部环境变化的实际情况进行适当的调整，另一方面需要对企业的经营活动提供优质的生产服务。
（一）加强知识资本的有效管理 知识资本是知识经济时代的背景下的最本质资本存在方式，与此同时这也是知识经济背景下企业无形资产的最直接表现方式。企业在进行成本管理的过程当中，必须要立足本企业的发展实际，充分考虑企业的生产经营目标，并运用战略系统的观点去开发、运营和管理企业内部的知识资本，让战略成本管理与知识成本管理紧密地联系在一起。通过科学系统的组合方式，可以用较低的知识资本来帮助企业获得较高的经济收益，进而能够有效地帮助企业提升自身在竞争激烈的市场机制当中的核心竞争力。
（二）突出人力资本管理 战略成本管理要注重以人为本的科学理念，在传统的成本控制模式下，人们一味重视物质资本的管理而忽略了人力资本的重要性。将成本管理的思想从过去的事后管理过渡到事前管理，从下游管理向全面系统的上游管理转移，将人力资本成本管理延伸到产品生产的每一个环节当中，将人力资本放在企业成本管理的最重要位置，通过有效的激励和监控机制充分调动每一个工作人员的工作积极性，为员工提供良好的外部发展环境，让战略成本管理的思想被每一个员工认可，并在实际的工作过程当中执行，做到全员参与全过程的成本管理。同时还要实现精细管理的成本控制方式，从每一个细节出发，让成本管理贯穿于每一个环节。
（三）强化企业文化管理 成功的企业文化是企业健康成长和发展的重要源泉。如惠普公司的企业文化是相信、尊重每一个员工，这样的价值管理理念深入人心，在很大程度上帮助企业形成了良好的工作氛围，员工与员工之间，员工与领导之间建立了和谐友好的互动关系，是惠普公司创造辉煌和成就的重要推动力。这说明了经济的一半是文化的合理性。企业文化是企业在成长过程当中经历相当长的一段时间所形成的传统和特有文化，是全员价值观、信念、态度、行为准则共享化的成果，同时这也是具有企业特色化的传统和行为准则，对各项管理职能的实现和组织效能的发挥起到了至关重要的推动作用，制约着全部的管理决策和措施，还与战略成本管理存在着紧密的联系，在知识经济的背景下，健康向上的企业文化对于企业的健康成长起到了良好的推动作用。
