生产战略计划范文

导语：如何才能写好一篇生产战略计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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本刊记者 赵明

随着中国家电主流企业将产品力的持续提升、研发制造水平的不断提高设定成企业发展战略的核心内容，中国家电产业链上游零部件及原材料的工艺水平、研发实力以及品牌影响力正在被整个家电行业高度关注。在这样的行业背景下，2015年3 月12 日，A W E2015 开幕的第二天，中国家电产业首个对接产业链上下游的行业盛会——2015 中国家电产业链大会在上海嘉里中心召开。300 人的会场里座无虚席，工信部、环保部等政府主管部门、协会领导、产业链上下游企业高层、业内专家共聚一堂，在“转型升级，共创绿色未来”的主题下，共同探讨产业发展机遇，分析产业发展趋势，共话产业升级路径。

作为A W E2015 的重要配套活动，2015 中国家电产业链大会是由中国家用电器协会主办，《电器》杂志及产业在线联合承办的，承担了为中国家电产业上下游打造对接平台的重要职能。

中国家用电器协会副理事长王雷在本次大会致辞中表示，中国家电产业链大会的首次召开有两方面的意义：一是扩大了AWE 配套活动的覆盖面，在AWE 已经拥有面向整机企业的高峰论坛、面向渠道商的渠道商大会之后，面向上游的产业链大会的召开，实现了AWE 配套活动在家电产业的全覆盖；二是创造了中国家电产业史上第一个上游多领域配套商与整机制造商共话发展的对话平台，在中国家电产业整体转型升级的时期，希望业界能够在这个平台上找到发展契机，寻求上下游更好的合作模式。

近年来，中国家电产业发展迅速，“中国制造”在国际市场上有着举足轻重的地位，不少国内家电整机生产企业已经将品牌和产品打入国际市场。海外，竞争的国际化考验着中国家电产业的整体制造水平，不仅是整机厂，家电上游配套企业也面临着前所未有的挑战。与此同时，随着人们生活水平不断提高，国内市场对家电的需求发生了从“量”到“质”的转变，节能、环保、智能化……在中国，家电推陈出新的节奏快过任何国家和地区。整机生产企业不断推出新产品、新概念，迎合消费者的需求、应对市场变化，这些都需要上游配套企业更默契地配合。在产业链大会上，为实现全产业链同步升级，家电上游配套企业达成共识——必须更新观念，冲破以往“照单生产”的旧合作模式，在家电产品创新、研发、优化成本、品质提升等环节发挥更积极的推动作用，要用更多新材料、新工艺、新技术为实现家电升级创造更多可能。

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战略是组织者为了自身的生存、稳定和发展，根据其所处的外部环境变化和内部资源条件，对组织发展目标以及实现组织目标途径的总体谋划。并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值目的的商业行为。战略也是一种意识，是有预计、有组织的进行程序，是解决一个企业如何从现在状态达到将来位置的问题。中小企业所面临问题很多，如企业管理落后、资金困难、人才缺少等。面对如此多的困难，中小企业决策者要制定适合本企业的战略计划，制定出远景目标，确立企业的使命，是当务之急之事。

一、中小企业实行战略管理的必要性

中小企业实行战略管理，明确自己要占领的市场份额，确定企业发展规划的具体步骤，寻找独特的发展道路，是非常必要的举措。中小企业如果忽视企业战略管理，做事没有长远规划，重短期利益，急功近利，重法律责任，轻社会责任等，将会制约企业的拓展。战略管理的正确与否，关系到中小企业生死存亡。’随着我国社会主义市场经济中市场机制的不断完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。中小企业要真正成为自主经营、自负盈亏的经营者，没有目标，不明白自己的使命，不注重资源的配置与整合，不进行市场调查、分析、研究等，企业倒闭是必然的。

二、中小企业战略建立

中小企业战略决策者对企业外部环境及内部条件进行分析后，创建企业战略应从以下方面着手：

(一)确立中小企业使命。确定企业使命的工作是企业战略管理过程的起点。企业使命是指企业战略管理者确定企业生产经营的总方向，总目标、总特征和总体指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业力求为自己树立的形象，揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，企业试图去满足的顾客需求，让消费者成为忠实消费者。中小企业由于受人力、物力、财力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。为此，制定企业使命，需要根据能力、资源、社会经济发展状况来认真考虑；制定的使命要现实可行，使命描述要具备一定的鼓动性。使命制定后，要让全体员工理解，并为之产生自豪感，产生凝聚力。

(二)明确中小企业的远景。企业远景是为企业描述发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。中小企业的远景莫过如此，中小企业远景则是界定中小企业未来的业务范围。中小企业清晰自己远景，它要求企业决策者有洞察出本企业业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会能力，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境等，理性的分析所需要采取的措施，提出一个切实并且有吸引力的概念，进而规划企业的行动，激活企业的战略。

(三)确定中小企业的目标，企业目标是在企业总体战略框架下，为企业和职工所提供的具体方向，以及企业在一定时期内要达到的预期效果。创业型企业目标的确定是企业战略管理过程中至关重要的一步。创业型中小企业只有明确战略目标，企业才能根据实现目标的需要，合理分配各种资源，正确安排日常经营活动，恰当地指明任务和职责，没有确定的目标，企业的使命就会形同虚设。

(四)制定中小企业战备计划。战略计划是把企业诸要素视为一个整体，规定在3―5年内要达到的经营目标的一种长期计划。中小企业战略计划是战略管理的“脊梁”，是指导战备管理的重要过程。中小企业制定战略计划，其目的是降低企业风险，提高企业成功程度。

如何制定中小企业战略计划，中小企业领导者从以下方面入手：

1　利用现有的网络，获得相关信息，在科学技术发达、通讯系统完善的环境下，信息流量超大，为广大的中小企业制定正确的战略带来了前所未有的情报资源。在这种形式下，中小企业领导者，应当结合本企业的生产经营范围，发展方向，制定面向未来的，具有针对性的总体规划。

(2)制定中长期计划，中小企业领导者要制定3-5年的中长期计划，明确今后经营重点。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，中小企业制定中长计划时，应侧重于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长。

(3)合理分配资源。中小企业的内部资源是非常有限的，如何高效地运用现有的资源和潜在资源，以最小的耗费取得最大的效果，要做到：资源开发符合总体规划；资源要综合利用；资源利用符合节约和可持续发展的要求。

四、中小企业选择的战略实施模式有如下几种：

(一)合作型模式。合作型模式是制定战略的管理者启发其他员工来考虑战略制定与实施的问题。这种模式可以直接听取职工的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证决策时所使用信息的准确性和全面性，从而提高战略实施的有效性。

(二)增长型模式。增长型模式是中小企业决策者鼓励其他管理人员制定与实施自己的战略，然后从中取优。这有利于促使管理人员在日常工作中不断寻求创新的机会，充分挖掘本企业的内部潜力，以确保企业价值能更好地增长。这种战略集中了一线员工的经验与智慧，企业领导者不将自己的意见强加给下属成员。

(三)变革型模式。变革型模式是中小企业管理者将工作重点放在战略的实施上，企业的决策者在单位各部门的帮助下，根据环境的变化，不断进行变革，建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围，采取新的措施及激励手段，充分调动企业员工的积极性，争取得到大多数员工的支持，增加成功实施战略的机会。

在实施战略过程中以上四种模式往往是交叉或混合使用的，采用何种主要取决于企业经营程度、发展变化的速度及中小企业的经营状态。

六、中小企业战略实施过程中应注意的事项

中小企业的发展过程，也是战略的执行过程，为此在战略执行中应注意以下几点：

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2007年9月，在我耐心的劝说下，我成功地帮助我们合作的一个食品客户A，导入了基于营销导向的战略策划。

A企业是一家仅创立四年历史的小企业，说小企业是因为他们全年的营业额才刚满2000万元，当时企业与我们合作的目的，是希望我们帮助他们解决连锁专卖店的区域扩张，也就是招商策划，当时合同也是这么签的，但是，当我们开始合作以后我才发现，A企业根本没有战略这个概念，管理层也是由四个三年前一起打江山的好朋友，除一个老板外，三个管理层各自分管了行政、生产和营销，由于市场本身的机会，他们每年也有30%的增长。三个月前，老板找到我，希望我们能帮助他们加快扩张步伐。

在内诊外调过程中，我们发现，A企业存在着几个很大的问题，首先是公司内部的管理，由于缺乏战略而比较混乱，很多决策都是非常随意的，员工流动率非常大。公司也没有系统的管理制度，没有激励奖惩制度，总之是一个非常典型的处于草创时期的小企业；

其次是公司已经在当地区域开出的30家专卖店，其销售业绩差异很大，好的每天有5000元上下的营业额，差的每天仅有几百元，那些营业额比较低的经销商和加盟商，普遍意见比较大，并且对企业品牌的未来不看好，有些甚至想改换门庭，转投竞争对手；

另外，一个想走连锁经营模式的专卖店品牌，连基本的品牌定位都没有，而管理30家专卖店的营销人员，根本没有进行系统的管理，也就是说，A企业，目前还没有一个完善的营销队伍。

从合同上看，我们只负责招商策划，但是，我相信即便我们能策划一个成功的招商方案，在几个月之内，可以帮助企业完成从30家到100家店的扩张过程，但是这丝毫也帮不上这家企业的忙，相反，可能因此而害了企业。因为我们觉得这个企业最需要解决的不是专卖店扩张问题，而是公司的战略规划。

为了顺利完成项目，我决定利用我对公司战略的操作能力，额外帮助企业解决战略规划问题，并导入系统的内部管理体系，在完善内部的同时，沉稳地迈开扩张步伐。

基于营销导向的战略规划

面对这样一个充满着短期利益思想的民营小公司，要让他们接受我的战略思想，我只感觉担子很重，也很艰难，一方面必须拒绝大而空的理论说教，让他们明确战略对他们的意义所在，另一方面确实要为他们导入符合企业发展的战略管理，并循序渐进地推进战略计划，为了确保本项目的合作成功，同时设身处地地为企业客户考虑，我决定自己找麻烦，把项目组全体人员带到企业内部，分别展开为期一个月的内诊外调工作，从全方面了解该企业存在的问题以及问题的成因，同时从宏观行业的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，我们搜集并购买了大量参考资料，在经过科学的数据分析基础上，将四个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划去一步步的实施等战略的方法等进行了逐步的导入。

整整一周时间，我们针对着本企业的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、08年的目标以及未来三——五年的战略目标，同时针对08年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清晰品牌形象、设计了扩张的时间和扩张的区域以及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。

这中间，我们时常发生争论，有时甚至非常的激烈，作为战略规划的主持人，我不时地纠正管理层在研讨本公司战略过程的错误思想，并不断演绎优秀公司的战略和成功实施案例。管理层与管理层之间也常发生争执，我觉得这是好的现象，说明大家都开始为公司的未来发展做认真的思考了。

通过本次研讨，我们确定了新的组织结构，并通过民意测试，推荐产生了新的管理班子，将核心管理层控制在五名，从而形成差额票数的决策班子。同时在我的建议下，我为整个管理层核心班子，建立了每周例会的会议制度，这个例会既是处理日常事务的管理层沟通会，又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。我想通过这些硬性的规范，来使该公司改变以前哥们义气的江湖式管理班子，建立新的科学管理团队。

通过这次研讨，公司管理层也知道了“公司使命和愿景”以及“核心价值观”这些企业文化层面的东西原来并不空洞，甚至感悟到，原来对企业战略根本不明白，也不知道一个企业的经营还要规划这些东西，最后大家都非常清楚的意识到：一个企业要健康地发展，这些所谓“空洞”的元素一个也不可少，尤其是企业文化，如果仅有理念和口号而没有具象载体，所谓文化就只能是没有灵魂的躯壳，无法为企业员工所接受。

接下来我们又运用了大量的时间，给基层员工做洗脑式培训，灌输一些新的职业思想和文化理念。两个月下来，管理班子明显感觉到，公司的精神面貌正在发生巨大的变化，一是员工开始有了大的转变。针对新的战略目标，我们又给员工安排了每周三堂的培训课，分别从观念、知识、技能和自我管理等方面对员工进行系统的强化培训，我们只想达到两个目的：一是提升员工对公司的凝聚力，通过新战略新目标以及系统的培训，告诉员工，公司正开始二次创业的变革，这个变革跟我们的员工有着切身的关系，我们甚至在墙上贴出了这样的口号：企业开始奔跑了，你能跟上吗？

各项战略计划的实施

根据该公司制定的新战略，我们立刻将一系列战略进行了计划安排，形成了各个部门一体化的年度战略计划。具体如下：

1、提高经销商和加盟商信心方案：针对调研中发现的经销商和加盟商普遍反映对经营该企业品牌专卖店信心不足，其主要的原因是销售额不大，利润很有限。根据这一情况，我们立刻设计了“单店赢利能力提升”策划执行方案，我们从“增加新产品”、“提升管理效率”“提高服务技能”、“增强对外传播”、“实行店外送货”等各个方面进行系统的整改，我们的目标是想通过这个方案，帮助经销商和加盟商实现单店赢利翻一番的目标。经过三个月紧张有序的方案执行，市场效果立刻体现，几乎所有的单店赢利水平都翻了一番，有30%的专卖店，竟然业绩高达原有水平的三番，一时企业上下，乃至经销商和家盟商都欢欣鼓舞，从而对我们的整体策划项目就更有信心，也就更加配合。

2、培养和引进人才，建立营销组织方案：根据新的战略部署，企业急需要以下人才：具有实战能力的营销总监和人力资源管理总监以及门店管理经理。为了尽快解决企业的人才缺口，并顺利实施系列战略计划，我们又自找麻烦，由本公司项目总监兼任企业的营销总监，一名高级咨询师兼任人力资源总监，与此同时，我们通过双方的信息渠道，挖掘物色了三个对食品生产和管理以及新产品研发上有一定专业能力的人选，最终经过周密评估，外聘了一位生产技术人员，加入生产管理中心。而我们兼任的两个职位，将负责在3个月内通过培养和引进，解决接班人问题。

通过这一模块的咨询导入，我们明显发现企业的管理和个人的工作效率提高了，而且员工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的积极性也更高。

3、清晰品牌定位，明亮门店招牌

新战略第三个计划就是要改变原来品牌定位模糊的状态，我们通过调研数据分析以及当前行业的竞争态势，设计了符合企业发展与区隔与竞争对手的差异化定位，把公司的连锁品牌定位于富有历史文化的“祖传秘制”，然后我们着手通过设计元素和传播策略，来强化这个定位，同时从产品的设计上也围绕着这一定位而展开。根据新定位，我们的门店形象招牌也全面撤换新的，费用由企业与加盟商共同承担，当经销商加盟商看到企业动真格的，开始对企业刮目相看，渠道的力量也开始发挥出来。

4、设计招商策略，实施扩张计划

根据公司战略将新增开70家门店，实现销售额突破6000万元的营销目标，我们针对性地制定了三套招商策划方案：一是在各地市区域召开“个人投资项目咨询培训会”，目标人群锁定具有6万到10万储备款的潜在客户，利用营销培训与项目赢利前景双重分析手法，快速让这些人加盟公司；二是通过受过专业培训的招商人员深入市场，到商圈地寻找符合开店的现成店面，无论其做什么生意，以设计好的语言，劝说其改换生意，加盟本公司；第三是通过与当地政府的再就业机构合作，双方共同召集区域内的下岗人员，进行再就业培训和指导，通过企业免费提供货源和培训的方法，吸引那些做生意无门，欲望却很强烈的下岗人员加盟。

三套方案不是取舍，而是相互并用，形成互补。

5、扩大品牌影响，提升产品销量

公司后备的创意策划人员，紧密配合前方项目组，针对企业品牌知名度低，大部分区域的门店销量低于竞争对手的情况，专门设计了系统的整合传播方案，从产品概念的包装，到传播手法的创新以及终端销售说辞的规范，进行了全方位的策略调整，我们相信，在这个营销水平非常传统的行业里，我们的破局传播策略，必将带给整个行业以震撼，也会给服务的企业品牌带来实质性的业绩。

目前，系统的门店管理体系正在紧张地导入，而我们的战略计划也在有条不紊地实施中，更重要的是，企业对我们策划公司的看法完全变了，他们认为这才是他们想要的策划公司以及合作方法。，因为他们觉得自己的企业太稚嫩了，需要的不仅仅是好的战术，更需要策划公司全方位地扶持与帮助。

为这个项目，我们比原来合同规定的项目内容多出很多工作，为了弥补这个付出，我们双方签署了销售业绩提成奖励协议，合同规定，如果在战略年顺利完成目标，企业一次性奖励5%的提成。而如果这一提成目标达成，那么我们的额外付出也就有了实质上的回报。可留给我的疑问是，我们仅仅是在做营销策划吗？

后记：

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    一、财务总监的角色定位

    1。全局管理者。财务总监一般是董事会成员,在公司中的地位仅次于董事长和总经理。总经理是公司的总领导,对整个公司的一切行为都负有责任。财务总监一般 是由董事会派出的,因此董事会就希望财务总监对财务及其控制负责,以此形成良好的协作和监督体系。现今的财务总监已不仅仅只关注财务及相关领域,而是越来 越多地成为总经理的经营伙伴,站在同一层面关心企业的前途和发展,负责战略计划的编制和执行,领导着诸多部门。财务总监以其非凡的财务技能和对企业财务状 况的了解,直接影响着整个企业的生存和发展。

    2。战略计划领导者。战略计划对一个企业来说,一般是3 ~5年的战略框架,由管理层提出后,经董事会批准通过。现如今,战略计划和战略指导的任务越来越多地落到了财务总监身上。财务总监要充分运用自己的综合管 理能力,确保战略计划的全面性和科学性。战略计划要充分考虑各方面的利益和需要,既要涉及企业长期发展的目标,又要照顾企业短期发展的需要;既要从企业内 部情况考虑,又要从市场、环境入手进行分析。好的财务总监能够就企业的任何一项职能、任何一项经营提出切中要害的问题。

    3、企业财务管理者。

    (1)营运资本管理。营运资本管理也逐渐成为公司理财的一项重要内容。一般来说,营运资本管理包括现金和有价证券管理、应收账款管理、信用管理和存货管理 等内容。财务总监应解决好以下问题:处理好营运资本获利能力与风险之间的关系;决定流动资产的最佳水平;决定流动资产的融资结构,处理好短期融资与长期融 资的比例关系。

    (2)投资决策。企业投资大致可以分为两类:企业技术改造投资和企业开发投资。企业技术改造投资是指在现有的生产经营规模下,为提高效率所进行的投资;企 业开发投资与长期战略相匹配,需要涉及新业务开辟、新产品开发等内容。财务总监应积极参与投资的可行性评估,确保选取的投资方案是在战略计划所确定的方向 上,能够在合理的时间内收回投资。财务总监可能不直接领导和执行所有的投资评估,但要对投资评估所遵循方法、原则的一致性负责。

    (3)筹资决策。对企业来说,筹资方式主要有:内部资金积累、向银行贷款、发行公司债券、发行股票、寻找风险资本等。企业进行内部融资时,不会发生融资费 用,成本要远远低于外部融资。但随着技术的进步和生产规模的扩大,单纯依靠内部融资已经很难满足企业的资金需求,所以外部融资日益成为企业获取资金的重要 方式。企业进行外部融资时,财务总监要考虑的一个基本问题是资本结构决策。资本结构决策是企业财务状况和发展战略的一项基础因素,财务总监要妥善处理好影 响资本结构决策的各种因素,根据企业生产经营的需要,确定合理的负债规模,在合适的时机,以最合适的方式融到资金,实现企业价值的最大化。

    (4)股利政策。股利分配既是企业利润分配的一部分,也是企业筹资决策不可分割的一部分。股利支付率决定了企业留存收益的数额,但是企业将当期盈余的大部 分留存下来,意味着可用于当期股利支付的资金较少。因此,企业股利分配政策的一个主要方面就是决定企业利润在增加留存收益和支付股利之间的合理分配比例。 财务总监进行股利决策时,应在综合考虑法律规定、企业资金需求、经营风险、流动性、控制权等多种因素的基础上合理选择股利政策。

    4、内部控制及监督者。

    (1)现代企业制度的最大特点是所有权和经营权分离,经营者可能为了自身的利益而损害股东或其他利益相关者的利益。同时,随着科学技术的不断发展和经济环 境的不断变化,各个企业都面临着来自内部和外部的不同风险,所有这些都需要企业建立合理、有效的内部控制制度来进行监督、评估和防范。内部控制是由企业董 事会、经理阶层和其他员工实施的,为营运的效率性、财务报告的可靠性等目标的达成而提供的合理保证,是企业董事会的职责,这其中财务总监要起到领导、指 导、监督的作用。

    (2)财务总监一般是企业内部审计的实际负责人,是注册会计师首先要接触的人,所以财务总监应该与注册会计师建立一种良好的、建议性的对话关系,并确保企 业内部审计人员和注册会计师建立良好的合作关系,协调而客观地开展工作,使之能高效率地完成审计任务。财务总监应定期向董事会和高层管理者报告信息,以便 进行前馈管理,同时可以了解企业面临的风险和机会,以对企业的未来做出恰当的预测,并合理预计决策可能会带来的结果。

    5、公共关系管理者。

    (1)与股东的关系。股东是企业的出资人和所有者,财务总监有责任和义务真实、完整、及时地向其披露企业的相关信息,揭示企业的经营情况和财务状况,以使其做出相对准确的投资决策。财务总监负有保持、保护投资者的资产并使其增值的义务。

    (2)与债权人的关系。企业的债权人有各种类型,但其中最主要的是与企业具有借贷关系的金融机构和企业债券的持有者。根据这一性质,财务总监有责任真实、完整、及时地向其披露企业的财务信息,如企业的长短期偿债能力、投资项目的盈利能力等,以使其做出正确的信贷决策。

    (3)与政府部门的关系。政府部门主要指财税部门、证监会及其派出机构等。财务总监向财税部门提供有关经营过程的财务信息,以便其了解企业的纳税情况;向证监会及其派出机构提供财务信息,以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理。

    (4)与员工的关系。现代企业规模越来越大,组织形式逐渐扁平化,财务总监不但要善于处理与其他管理者的关系,而且要处理好与企业内部员工的关系。作为管理者的财务总监,应该让人更易接近,良好的倾听对于有效的沟通来说非常重要,而有效的沟通又是管理成功的关键。

    (5)与其他利益相关者的关系。其他利益相关者主要是指供应商、企业所在的社区等。财务总监管理着现金流和营运资本,对于其中的应付账款来说,应按照约定 的交易期限及时向供应商支付货款,使之按时供货,以保持长期稳定关系和满足生产需要。同时,企业也应该承担所在社区的一定的社会责任,更多地关注环境保 护,如赞助教育和文化事业等,以创造一个良好的生产经营环境。

    二、财务总监应具备的素质

    既然财务总监在企业中的角色是如此重要,那么要当好一名财务总监,就需要具备一些特定的素质,以满足这一职位的要求。

    1、具备相关的专业知识。财务总监不一定要出自会计人员,专业知识也可不局限于财务领域。会计人员的优势主要在于财务工作方面有较深的造诣,但他们并不一 定有战略眼光,也不一定能成为好经理。现代企业越来越注重财务总监的创造力、想像力和总体思维能力。事实上,一些非常成功的财务总监并非来自这一领域的专 业人才。

    2、具有丰富的经验。现今的企业发展迅速,竞争十分激烈,企业没有时间让财务总监边工作边探索。财务总监应是在其他企业已积累了丰富的经验,到工作岗位上马上就可发挥作用的人。

    3、有学习能力。当今企业面对的是一个飞速变化的世界,新事物层出不穷,因此学习和接受新事物的能力非常重要。财务总监更是要紧跟时展的潮流,不断地充实自己,学习新知识,掌握新本领。

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当前，全面预算管理和公司日常经济活动遍及于我国国有公司及众多大中型私有公司，然而，面对如今这越来越激烈的市场竞争环境，要想推动本企业经济的可持续发展，企业的决策者们，必须立足于自身发展的基石，推行由企业全员负责，以全方位、全过程预算为主导的公司全面预算，通过有具体规划的生产经营来分配公司现存的战略资源，以此来实现公司在管理过程中的目标。从另一种角度来看，公司战略又表现在于公司的目标，为使公司在今后的发展能够实现可持续的发展，那么公司的决策者们就必要以制定的战略为向导，力求塑造出全面的公司预算管理体系，同时这样的向导也必须适应当前的预算目标，从长远来看，不能是一层不变的，必须根据自身的发展需要，在不同的时期做出适当的调整，这样就可以有效的避免因制度失调而导致的资源浪费等不良现象的发生，使得全面预算能增加全面的服务于本公司。

二、全面预算管理

（一）基于战略决策的全方位预算概念

1.新时期的大多是公司都是以追求盈利为主要目的，而摆在当前的首要问题就是怎么实现公司的可持续增长。

那么各大公司的决策者们就要认真的拟定符合于本公司发展的预算战略管理，以此来确保公司的可持续增长。而可持续问题有包括了“可持续”与“增长”两个方面的问题。我们一直以来都将持续问题看住是一个公司的生产问题，为追求利润和实现价值增长，公司必须基于在实现生存目标的前提之下，符合动态公司内外部环境而制定的公司战略目标，在激烈紧张的经济市场的背景下，制定出包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略等能够推动公司盈利的方案策略，追求公司价值增长，立足于战略的全面预算，在实现生存的前提下，很好的适应公司所处的环境，以至保证营业额可持续增长。

2.树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。

战略导向和公司的资源是紧密相关的，而公司战略是公司发展的导向。伴随着时代的不断进步，在新生代的企业背景之下，由物质资本作为决定公司发展的唯一要素的时代已经不复存在了，大批的新企业都以经验、信息、关系为公司竞争核心，使得能在实现可持续发展的过程中发挥应有的作用。由此，在一个公司中起关键作用的财务资源也拓展到了公司自身的控制和调控之上，而且还囊括了公司所拥有的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。做好统筹当下的硬软资源，使得这些资源在特定的领域，发挥最大的作用，做到有效的资源配置。全面实施立足于战略之上的公司全面预算。

3.关注全面预算过程中的变化性和执行性。

一般而言，低效率甚至无效的预算都是因为缺乏动态和权变。在实施执行全面预算的过程中，公司预算能随时做到相应的调整，以应对公司内外部可能面临的环境变化。在这个充斥着竞争的时代背景下，公司得从实际出发，结合自身的发展状况与条件进行全面预算的调整，保证预算的科学可行性。

（二）理顺战略目标与年度全面预算之间的关系

战略目标与全面预算最为显著的差别就在于二者所关注的期间上。战略目标从企业全局角度出发，规划企业未来发展、趋势，前瞻性、长期性更强。而全面预算则关注某一会计期间或时期内企业具体目标，具有相对的短期性、现实性。全面预算执行过程中，公司将战略目标分解下放与各部门，从而实现企业内外部资源的优化配置。

1基于公司战略，制定两大目标公司战略

目标的设定基于企业对于内外部环境的分析，随环境变化而调整，具备相当的权变特质。从长远角度来看，公司战略主要关注财务目标与资源规划目标两方面，通过经营管理，调节目标收入、利润、净资产等财务指标，实现财务、经营、现金流的规划。当下，财务经营目标占据多数公司的战略目标席位。然而，就仅拥有财务经营目标是片面的，公司还应当实施制定资源规划目标。一般的，公司战略资源主要包括两种类型，一种是对公司持续发展具有支撑能力，由公司长期经营所积累、能继续为公司创造价值的资源，如客户关系、政治关联、税务关系等。第二种是不可复制的，能够体现出企业的核心竞争力，是企业的代表资产，如企业文化、品牌、专利、等，这两类资源基本涵盖了战略资源的范围，公司只有积极优化资源配置，战略导向才能更加合理，基于公司战略开展的业务线条才能清晰化、科学化。对财务经营指标及资源规划目标指标的划分，体现了泛财务资源观念，二者相辅相成。

3.明确分解长期战略目标，合理制定年度战略计划

公司战略目标应当具备相当的可行性，战略指导下的业务链条才能开展。公司的发展不能一蹴而就，发展历程也会分为多个阶段，公司战略的制定，应当关注长期与短期的结合，落实战略分解，只有这样，战略的执行性才能被体现出来。值得注意的是，在战略目标的理解中，相关责任人应当对年度战略计划做明确的理解。年度战略计划，并不等同于年度目标的简单分摊，是灵活、可变，也是规则的。战略计划的制定，应当基于对未来成长、竞争对手、环境变动因素等多方因素的科学评估，这样才能体现出计划的科学性。同时，战略计划的制定一定不能忽视经济形势问题，由于战略本身为较长周期中运作的产物，因此，公司的战略目标应对外部经济形势作分析，例如，在经济衰退、市场萧条时期，公司应当将战略目标制定得相对保守，尽可能避免高风险业务，从而保障企业业务的平稳增长，保障市场地位。

3.细化年度计划，以保证年度全面预算指标

年度全面预算覆盖企业资源配置的全过程，如人力资源、财力资源、物力资源等，通过量化形式，将公司内部资源规划更为直观地表现出来，从而为决策及管理提供更加直接的管理路径。制定全面预算的过程，可以看做年度战略计划的进一步分解落实，工作中，必须关注公司组织层次，重视部门需求，只有这样才能真正形成科学的全面预算指标。平衡计分卡、杜邦分析法等工具可在公司实践过程中，为确立全面预算指标提供思路。主要表现在把具体目标划分为不同的维度，然后分别落实于可操作的衡量指标和目标值。文章在把全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，又进一步划分为一连串的指标体系，具体体现在：由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标以及由资源开发计划而形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程指标。而每一个指标在其所属的责任部门，又可再进一层次的具体化，比如市场开发计划能明确体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、投诉次数等的要求，在这一层面所打造出的全面预算指标体系，可强化公司的战略管理。

4.根据公司生命周期，选择全面预算模式

公司生命周期的各个阶段都有不同的发展特征，生存状态、面临市场、所处环境都有较大差异，因此，在制定战略目标时，必须考虑公司的生命周期，根据基于生命周期制定的战略目标，制定全面预算管理方案，真正实现全面预算与公司战略的高度匹配。根据战略类型的不同，公司可分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。规模导向型多为成长期及萌芽期公司，以业绩增长快、专业化水平提高、综合实力增强、管理机制完善等为主要特征。这一阶段的公司战略目标围绕市场制定，是要通过占据更大的市场规模，从而在市场中生存和扩张。收益导向型公司多为成熟期公司，这一阶段，公司利润空间持续缩小，市场逐渐成熟，发展潜力几乎消失，这一阶段的公司就应当转变牺牲利润追求规模的思想，在战略上追求收益，以实现稳定发展。生存导向型战略企业基本处于衰退期，这一阶段的市场中生产能力已经过剩，利润空间持续缩减，公司的竞争优势逐渐消失，这时，企业应当重点关注生存问题，通过开辟市场、创新技术等实现新一轮的发展。

三、结论

市场经济处于不断的变动及发展中，公司战略必须严格遵守市场规律。管理过程中，公司应当正确地识别自身所处的发展阶段，对未来走向及趋势进行判断，从而采取适合的全面预算方法。要注重全面预算模式的适配，也要关注预算的严肃，只有这样，全面预算才能真正为企业资源配置提供优良效果。

参考文献：

[1]杨萍.基于战略的全面预算管理运行体系的应用研究[D].北京化工大学,2013.

[2]杨肖.基于战略的全面预算管理体系设计及绩效评价研究[D].华北电力大学,2012.

篇6

10年前，笔者进入营销策划行业，开始接触到无数的中小企业。他们多年来在市场上摸爬滚打积累了一定的基础，但为了取得更快的发展，或者说想从市场上获取更大的成功，开始寻求策划公司的协助。由于企业对策划公司心存过高的期望，导致策划公司着眼于企业的眼前利益，设计出来的营销战术都明显具有急功近利的烙印。某些企业，尤其是那些处于整体营销水平都很落后行业的企业，侥幸通过策划公司的帮助获得了成功，但是根据我的研究分析，这些被策划公司“营销”过的企业，大部分并没有真正成功，只是平庸地活着。这些企业普遍犯的一个错误，就是缺乏从战略角度去看待营销战术，而营销策划公司也没有耐心真正地帮助这些企业，进行战略规划下的系统营销战术设计。

2005年，我开始把从MBA课堂上学来的战略管理，结合接手的策划项目和企业的市场实际，有意识地帮助企业导入基于营销导向的战略策划。这个过程非常艰难，有很多企业总是错误地认为，他们请营销策划公司的真正目的是策划战术而非战略，同时认为自己的战略没有问题，导致部分策划项目并没有达到双方预期的目的。

经过这么多年的策划实践，我深深地感觉到，营销策划公司在企业战略模糊不定的情况下，为满足企业急功近利的市场扩张而设计的基于短期利益的营销战术，是一种传统策划时代的点子思维，是一种典型的头痛医头，脚痛医脚的投机策划。

重新诊断企业的核心问题

2007年年末，在我耐心的劝说下，我成功地帮助一个食品客户A企业，导入了基于营销导向的战略策划。

A企业是一家仅创立3年的小企业，全年的营业额刚满2000万元。起初，企业与我们合作的目的，是希望我们帮助他们解决连锁专卖店的区域扩张，也就是招商策划，当时合同也是这么签的，但是，当我们开始合作以后我才发现，A企业根本没有战略这个概念，管理层也是由4个3年前一起打江山的好朋友组成，除一个老板外，3个管理者各自分管了行政、生产和营销。由于市场本身的机会，企业每年也有30％的增长。3个月前，老板找到我，希望我们能帮助他们加快扩张步伐。

在内诊外调的过程中，我们发现，A企业存在着几个很大的问题。首先是公司内部的管理，由于缺乏战略而比较混乱，很多决策都是非常随意的，员工流动率非常大。公司也没有系统的管理制度，没有激励奖惩制度，总体而言是一个非常典型的处于草创时期的小企业。

其次是公司已经在当地区域开出30家专卖店，但销售业绩差异很大，好的每天有5000元上下的营业额，差的每天仅有几百元。那些营业额比较低的经销商和加盟商，普遍意见比较大，并且对企业品牌的未来不看好，有些甚至想改换门庭，转投竞争对手。

另外，作为一个想走连锁经营模式的专卖店品牌，A企业连基本的品牌定位都没有，对管理30家专卖店的营销人员，也根本没有进行系统管理，也就是说，A企业目前还没有一个完善的营销队伍。

从合同上看，我们只负责招商，但是，我相信即便我们能策划一次成功的招商，在几个月之内，可以帮助企业完成从30家到100家店的扩张过程，但是这丝毫也帮不上这家企业的忙，相反，可能因此而害了企业。因为我们觉得这个企业需要的不仅仅是扩张，而是公司的战略规划。

为了顺利完成项目，我决定利用自己对公司战略方面的操作能力，额外帮助企业解决战略规划问题，并导入系统的内部管理体系，让企业在完善内部的同时，沉稳地迈开扩张步伐。

基于营销导向的战略规划

面对这样一个民营小公司，我感觉担子很重，一方面必须避免大而空洞的理论说教，一方面确实要为他们导入符合企业发展的战略管理。为了确保本项目的合作成功，同时设身处地地为企业客户考虑，我决定自己找麻烦，把项目组全体人员带到企业内部，展开为期一个月的内诊外调工作，从全方面了解该企业存在的问题以及问题的成因。同时，从行业宏观的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，我们搜集并购买了大量参考资料。经过科学地数据分析，我们将4个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划去一步步实施等战略的方法等进行了逐步的导入。

整整一周时间，我们针对A企业的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、2008年的目标以及未来3-5年的战略目标，同时针对2D08年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心，明确品牌定位和清晰品牌形象、设计了扩张的时间和扩张的区域以及新增的开店数、围绕：着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。

这期间，我们时常发生争论。作为战略：规划的主持人，我不时地纠正管理层在研讨公司战略过程的错误思想，并不断演绎优秀公司的战略和成功实施案例。管理层与管理层之间也常发生争执，我觉得这是好现象，说明大家都开始为公司的未来发展做认真地思考了。

通过本次研讨，我们确定了新的组织结构，并通过民意测试，推荐产生了新的管理班子，将核心管理层发展到5名，从而形成有差额票数的决策班子。同时，在我的建议下，我为整个管理层核心班子，建立了每周召开例会的制度，这个例会既是处理日常事务的管理层沟通会，又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。我想通过这些硬性的规范，来使该公司改变以前哥们义气的江湖式管理，建立全新的科学管理团队。

通过这次研讨，公司管理层也知道了“公司使命和愿景”以及“核心价值观”这些企业文化层面的东西原来并不空洞，甚至感悟到，自己原来对企业战略根本不明白，也不知道一个企业的经营还要规划这些东西。最后，大家都非常清楚地意识到：一个企业要健康地发展，这些所谓“空洞”的元素一个也不能少!

两个月下来，管理班子明显感觉到，公司的精神面貌正在发生巨大的变化，员工也开始有了大的转变。由于我们针对新的战略目标给员工安排了每周3堂的培训课，分别从观念、知识，技能和自我管理等方面对员工进行系统地强化培训，我们只想达到两个目的：一是提升公司的凝聚力，通过新战略、新目标以及系统培训，告诉员工，公司正开始二次创业的变革期，这个变革跟员工自己有着切身的关系。我们甚至在墙上贴出了这样的口号：企业开始奔跑了，你能跟上吗?

各项战略计划的实施

根据该公司制定的新战略，我们立刻将一系列战略进行了计划安排，形成了各个部门一体化的年度战略计划。具体如下：

1、提高经销商和加盟商信心。针对调研中发现的经销商和加盟商普遍反映对经营该企业品牌专卖店信心不足，其主要的原因是销售额不大，利润很有限。根据这一情况，我们立刻设计了“单店赢利能力提升”方案，我们从“增加新产品”、“提升管理效率”、“提高服务技能”、“增强对外传播”、“实行店外送货”等各个方面进行系统地整改，目标是想通过这个方案，帮助经销商和加盟商实现单店赢利翻一番。经过3个月紧张有序地方案执行，市场效果立刻体现，几乎所有的单店赢利水平都翻了一番，有30％的专卖店，业绩竟然高达原有水平的3倍。一时间，企业上下，乃至经销商和加盟商都欢欣鼓舞，从而对我们的整体策划项目更有信心，也就更加配合。

2、培养和引进人才，建立营销组织。根据新的战略部署，企业急需以下人才：具有实战能力的营销总监和人力资源总监以及门店管理经理。为了尽快解决企业的人才缺口，并顺利实施系列战略计划，我们又自找麻烦，由本公司项目总监兼任企业的营销总监，一名高级咨询师兼任人力资源总监。与此同时，我们通过双方的信息渠道，挖掘物色了三个对食品生产和管理以及新产品研发上有一定专业能力的人选，最终经过周密评估，外聘了一位生产技术人员加入生产管理中心。对我们兼任的两个职位，我们将负责在3个月内通过培养和引进，解决接班人问题。

通过这一模块的咨询导入，我们明显发现企业的管理和工作效率提高了，而且员工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的积极性也更高。

3、清晰品牌定位，明亮门店招牌。新战略第三个计划就是要改变原来品牌定位模糊的状态。我们通过分析调研数据以及当前行业的竞争态势，设计了符合企业发展并区隔竞争对手的差异化定位，把公司的连锁品牌定位于富有历史文化的“祖传秘制”，然后我们着手通过设计元素和传播策略，来强化这个定位，同时产品的设计上也围绕着这一定位而展开。根据新定位，门店形象招牌也全面撤换新的，费用由企业与加盟商共同承担。当经销商加盟商看到企业动真格的，开始对企业刮目相看，渠道的力量也开始发挥出来。

4、设计招商策略，实施扩张计划。根据公司战略，将新增开70家门店，实现销售额突破6000万元的营销目标。我们针对性地制定了三套招商策划方案：一是在各地市区域召开“个人投资项目咨询培训会”，目标人群锁定具有6万―10万储备款的潜在客户，利用营销培训与项目赢利前景双重分析手法，快速让这些人加盟公司：二是通过受过专业培训的招商人员深入市场，到商业区寻找符合开店的现成店面，无论其做什么生意，都以设计好的语言，劝说其改换生意，加盟本公司；第三是通过与当地政府的再就业机构合作，双方共同召集区域内的下岗人员，进行再就业培训和指导，通过企业免费提供货源和培训的方法，吸引那些做生意无门，欲望却很强烈的下岗人员加盟。三套方案并用，形成互补。

5、扩大品牌影响，提升产品销量。公司后备的创意策划人员，紧密配合前方项目组，针对企业品牌知名度低，大部分区域的门店销量低于竞争对手的情况，专门设计了系统的整合传播方案，从产品概念的包装，到传播手法的创新以及终端销售说辞的规范，进行了全方位的策略调整。我们相信，在这个营销水平非常传统的行业里，我们的破局传播策略，必将带给整个行业以震撼，也会给我们服务的企业品牌带来实质性的业绩。

目前，系统的门店管理体系正在紧张地导入，而我们的战略计划也在有条不紊地实施中。更重要的是，企业对我们策划公司的看法完全变了，他们认为这才是他们想要的策划公司以及合作方法，因为他们觉得自己的企业太稚嫩了，需要的不仅仅是好的战术，更需要策划公司全方位地扶持与帮助。

为这个项目，我们比原来合同规定的项目内容多出了很多工作，为了弥补这个付出，我们双方签署了销售业绩提成奖励协议。合同规定，如果在战略年顺利完成6000万目标，企业一次性奖励20万元，超额部分无论多少，将按照5％的比例提取。

篇7

关键词：市场营销 市场调研 市场信息

1、市场调研

市场调研是指系统地、客观地收集、整理和分析市场营销活动的各种资料或数据，用以帮助营销管理人员制定有效的市场营销决策。市场调研是企业了解产品市场和把握顾客的重要手段，是帮助企业决策的重要工具。对于现代管理者来说，掌握和运用市场调研的理论、方法和技能是非常必要的。市场调研作为一门独立的应用科学有着庞大而复杂的内容体系。总体来讲，市场调研的内容大致包括以下几个方面：

（1）市场需求调研。市场的需求是企业营销的中心和出发点，企业要想在激烈的竞争中获得优势，就必须详细了解并满足目标客户的需求。因此，对市场需求的调研是市场调研的主要内容之一。市场需求调研包括：市场需求量的调研；市场需求产品品种的调研；市场需求季节性变化情况调研；现有客户需求情况调研（数量、品种）。

（2）产品调研。随着环保要求的提高，不同的市场对产品的需求也不一样，产品在地区之间的需求也出现差异化。因此，产品调研也成为市场调研中不可忽略的问题。产品调研的内容包括：产品品质需求调研；产品品种需求调研；产品质量调研等。

（3）价格调研。价格会直接影响到产品的销售额和企业的收益情况，价格调研对于营销企业制定合理的价格策略有着至关重要的作用。价格调研的内容包括：产品市场需求、变化趋势的调研；国际产品市场走势调研；市场价格承受心理调研；主要竞争对手价格调研；国家税费政策对价格影响的调研。

（4）促销调研。促销调研主要侧重于消费者对促销活动的反应，了解消费者最容易接受和最喜爱的促销形式。其具体内容包括：调研各种促销形式是否突出了产品特征；是否起到了吸引客户、争取潜在客户的作用。

（5）分销渠道调研。分销渠道选择合理，产品的储存和运输安排恰当，对于提高销售效率、缩短运输周期和降低运输成本有着重要的作用。因此，分销渠道的调研也是产品市场调研的一项重要内容。分销渠道调研的内容主要包括：对批发商、连锁零售商的经营状况、销售能力的调研；配送中心规划的调研；物流优化组织的调研；如何降低运输成本的调研等。

（6）营销环境调研。营销环境调研的内容包括：政治法律环境；经济发展环境；国际产品市场环境；产品技术环境；替代产品发展；竞争环境。

在营销实践中，进行任何市场调研都是为了更好地了解产品市场，搞清楚战略失败的原因或减少决策中的不确定性。为这些目的而进行的市场调研被称为应用性市场调研。市场调研工作需要收集市场规模、竞争对手、消费者等方面的相关数据，并基于相关数据的支持提出市场决策建议。

2、市场调研对营销管理的作用

（1）市场调研有助于管理者了解产品市场状况，发现和利用机会。在商品日益丰富的情况下，作为供应一方的生产者既面临有产品、资金和人才的竞争，也面临技术水平和技术设备的竞争；作为需求一方的消费者，在一个日益庞大、种类繁多的商品群面前必然会有所选择。谁能赢得消费者的垂青，谁就是成功者；反之，则面临着被挤出产品市场的命运。因此，生存危机是企业必须时时注意的问题，然而机遇也同时存在，这就要看企业如何把握时机。

（2）市场调研有助于管理者制定正确的营销战略。在现代产品市场营销中，企业管理者如果对影响目标产品市场和营销组合的因素有充分的了解，那么管理将是主动的而不是被动的。主动的管理意味着通过调整营销组合来适应新的经济、社会和竞争环境，而被动的管理则是等到对企业有重大影响的变化出现时，才决定采取行动。市场调研在主动式管理中发挥着重要的作用，具有主动性的管理者不仅要在不断变化的产品调研中寻求新的机会，而且会通过战略计划的制订尽力为企业提供长期的营销战略，基于现有的和将来的内部能力以及预计的外部环境的变化，战略计划可以用来指导企业资源的长期使用。一个好的战略计划是在出色的市场调研基础上做出的，它有利于企业实现长期利润和产品市场占有率的目标；缺乏市场调研的差的战略计划则会威胁企业的生存。

（3）市场调研有助于企业开发新产品，开拓新产品市场。任何企业的产品都不会在产品市场上永远畅销，企业要想生存和发展就需要不断开发新产品，市场调研在新产品开发中发挥着重要作用，通过市场调研可以了解和掌握消费者的消费趋向、新的要求、消费偏好的变化及对产品的期望等，然后设计出满足这些要求的产品，使企业的销售出现新的。

篇8

一、各种预算编制起点观点评述

预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。

第

二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。

关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。

二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点

在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。

那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。

在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。

以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特N?安东尼、维杰伊?戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。

强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入WTO，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。

参考文献：

[1]罗伯特N?安东尼，维杰伊?戈文达拉扬（许锐、牛国锋、彭玉辉译）。管理控制系统[M].北京：机械工业出版社，1999.

篇9

企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的生存与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。

二、基于企业战略的全面预算管理

（一）确立基于战略的全面预算相关理念 具体为：

（1）预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续问题是生存问题，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现生存的基础上，追求企业价值增长。

（2）树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。

（3）注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面临的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。

（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次：

图1 基于企业战略的全面预算制定流程

（1）基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。

（2）分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。

需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。

同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。

（3）细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。

在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。

（三）基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。

（1）规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现生存和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。

（2）收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。

（3）生存导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面临的首要问题是可持续问题，以追求生存为战略目标。维持企业生存主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。

三、结论

综上所述，本文对现实企业给出以下建议：

（1）管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势；同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性、盲目性。

（2）建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标；下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的问题反馈给预算部门；预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。

（3）正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和方法，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。

参考文献：

[1]毛红亚：《基于企业战略的全面预算管理研究》，武汉理工大学2006年硕士学位论文。

[2]兰艳泽：《论财务管理的泛资源观念》，《当代财经》2002年第12期。

[3]爱迪思、赵睿等：《企业生命周期》，中国社会科学出版社1997年版。

[4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红：《基于战略基础的全面预算管理研究》，《学理论》2012年第6期。

[5]江文毅：《基于战略导向的企业全面预算管理研究》，西南财经大学2012年硕士学位论文。

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论文关键词：绿色营销；可持续发展；绿色消费；营销观念；绿色产品

一、绿色营销与可持续发展的相关概述

（一）绿色营销的相关阐述

“绿色营销”这一概念是英国威尔斯大学肯·毕提教授在《绿色营销———化危机为商机的经营趋势》一书中提出来的。绿色营销是一种能辨识、预期及符合消费的社会需求，并且可带来利润及永续经营的管理过程。绿色营销，不仅要求企业对人、财、物、信息、形象等有形和无形资源进行优化配置，从而产生经济效益，而且还要求企业将社会效益和生态效益放到重要位置。使三者有机的结合，从而产生绿色效益。绿色营销是指以促进可持续发展为目标，为实现经济利益、消费者需求和环境利益的统一，市场主体根据科学性和规范性的原则，通过有目的、有计划地开发及同其他市场主体交换产品价值来满足市场需求的一种管理过程。

（二）可持续发展的相关概述

可持续发展是一种注重长远发展的经济增长模式，最初于1972年提出，指既满足当代人的需求，又不损害后代人满足其需求的能力，是科学发展观的基本要求之一。可持续发展是既满足当代人的需求，又不对后代人满足其需求的能力构成危害的发展。它们是一个密不可分的系统，既要达到发展经济的目的，又要保护好人类赖以生存的大气、淡水、海洋、土地和森林等自然资源和环境，使子孙后代能够永续发展和安居乐业。可持续发展与环境保护既有联系，又不等同。

二、可持续发展要求企业实施绿色营销

（一）谋求长远利益

绿色营销要求企业不仅需满足消费者的需求，而且要符合环保的长远利益，将企业利益、消费需求和环保合理、科学地统一起来；要求企业在每个环节都注入环保因素，采取新的、符合环保要求的绿色策略。绿色营销可规范企业行为，增强企业合理利用资源，提高环保意识，促使企业走可持续发展的道路

（二）适应时代主流

“绿色”已深入社会每个角落，也成了当今社会的主流。绿色营销作为一种积极的方式，它使企业从被动的状态下解放出来，主动迎接挑战，以一种新的姿态顺应时代潮流，从中获得可持续发展。

（三）减少环境问题

企业通过开发绿色产品，减少污染，开展绿色营销，并引导可持续发展的消费模式，可大幅度降低环境污染，缓解环境生态压力，促进企业的可持续发展。

三、我国企业开展绿色营销的现状及问题

（一）国民的环保意识不强

公众的环保意识是实施绿色营销中不可忽视的一个重要方面。只有公众的整体素质有了很大的提高，绿色观念才能得到普及。而与此同时，绝大多数生态过程并不是一时就能被人们所感知的，有些过程需要几十年、几百年甚至上千年才会有明显的迹象，才能被消费者所感知。我国是发展中国家，土地辽阔，人口众多，因此各地区的经济文化水平参差不齐，环保意识也参差不齐。总的来说，我国国民的环保意识不强。

（二）经济基础不足，环保技术落后

我国整体环保技术水平远落后与于发达国家。由于我国的国有大中型企业普遍亏损，企业承担的环保成本能力有限，加上环保意识不强，不愿花人力、气力和财力进行环保技术开发，而从国外进口技术，将使企业承担更高的价格，这就进一步阻碍了环保技术的发展。

（三）环境保护的法律还待完善

我国现已具有《环境保护法》、《固体废物污染环境防治法》、《环境噪声污染防治条例》等环境保护法律及环境保护行政法规，还有地方性的环保法规和条例。这说明我国已在环境立法上已初具规模。然而，相对于一些发达国家，我国的环境立法滞后且量刑偏轻、行政上存在政企不分、以权代法的弊端。当时性绿色营销的企业发现自己的经营成本远高于同行，在竞争中处于极不利的地位时，这种情况会大大挫伤推行绿色营销的积极性。

四、绿色营销的实施步骤

绿色营销是基于企业、顾客、环境及利益的一种战略性协调，其具体实施过程，必须结合企业所处的环境极其自身实际情况加以规划和执行。

（一）树立绿色营销观念

企业各部门都应该以绿色营销观念为指导思想，从战略计划到实施过程都应贯彻绿色观念。

（二）收集绿色信息，分析绿色需求

绿色信息包括如下内容：绿色消费信息、绿色科技信息、绿色资源和产品开发信息、绿色法规信息、绿色组织信息、绿色竞争信息、绿色市场规模信息，等等。在此基础上，分析绿色消费需求所在极其需求量的大小，为绿色营销战略的制定提供

依据。

（三）制定绿色营销战略计划，树立良好的绿色企业形象

企业为了适应全球可持续发展战略的要求，实现绿色营销的战略目标，求得自身的持续发展，必须使自己朝着绿色企业方向发展。为此，企业必须制定相应的战略计划。

1.绿色营销战略计划。在生产经营活动之前，制定一个总的计划?????——绿色营销战略计划，包括清洁生产计划、环保投资计划、绿色教育计划、绿色营销计划等。

2.绿色企业形象塑造战略。导入企业形象识别系统CIS，特别是要在争取获得绿色标志的基础上制定绿色企业形象战略，对于统一绿色产品标志形象识别、加强绿色产品标志的管理、提高经营绿色产品企业自身保护能力、增强企业竞争意识、拓展市场、促进销售等均十分重要。

（四）开发绿色资源和绿色产品

全球可持续发展战略要求实现资源的永续利用，企业要适应该战略要求，在进行绿色营销时，开发绿色资源就显得十分重要。企业应在现有的基础上，利用新科技、开发新能源、节能节源、综合利用。绿色资源开发的着眼点可以放在：无公害新型能源、资源的开发，如风能、水能和太阳能以及各种新型替代能源等；节省能源和资源的途径及工艺，采用新科技、新设备，提高能源和资源的利用率；废弃物的回收和综合利用。

绿色产品的开发，是企业实施绿色营销的支撑点。开发绿色产品，要从设计开始，包括材料的选择，产品结构、功能、制造过程的确定，包装及运输方式，产品的使用甚至产品废弃物的处理等都要考虑对生态环境的影响。

（五）选择绿色渠道

选择恰当的绿色销售渠道是拓展销售市场，提高绿色产品市场占有率，扩大绿色产品销售量，成功实施绿色营销的关键，企业可以通过创建绿色产品销售中心，建立绿色产品连锁店，设立一批绿色产品专柜、专营店或直销。

1.在大中城市建立绿色产品的销售中心。

2.建立绿色产品连锁商店。

3.借助社会渠道，建立一批绿色产品专柜或专营店。

4.直销。对于一些易腐烂变质或丧失鲜活性的绿色食品，如蔬菜、水果等要尽量缩短流通渠道，以免遭受污染和损失，可以采取直销的方式。

（六）实施绿色管理

绿色管理是融环境保护的观念于企业的经营管理之中的一种管理方式。实施绿色管理应该：

1.应该建立企业环境管理新体系。

2.要进行全员环境教育，提高企业的环境能动性。

3.进一步健全环境保护法规，实行强制性管理。