绩效考核评定细则范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核评定细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】护士；分层级管理；绩效考核

【中图分类号】R47 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2013）05-0853-01

建立科学的绩效考核机制是医院开展优质护理服务工作的一项重要工作。2010年来，我院实施院科两级考核评价系统，护理部结合临床护士的分层级管理，在全院各科室推行护理单元护士绩效考核的评价体系，使临床护士人人参与病房管理，降低护理成本，保证护理质量，体现护士价值，充分调动了广大护士的积极性，使“优质护理服务示范工程活动”在我院持续有效地开展，患者的满意度和护士满意度明显提高。

1 资料来源

我院是一家集教学、科研、临床为一体的三级综合医院，具有1400张床，680余名护士，共有36个病房，均为优质护理服务示范病房，各病房均设有护士长1名，11-27名护士，所有的病房在实施护士分层级管理的基础上，结合各病房的实际情况，建立不同层级护士绩效考核的评价体系。

2 主要的方法和思路

2.1 制定护士层级管理的方法：

2.1.1 汇总护理人员信息，为护士分层打基础：根据技术水平、职称、学历、工龄外加护士平时的综合能力表现等对科内护士进行分层级，并结合科室的实际情况，修改各层级护士的考核标准，再划分层级的同时结合各自的特长、爱好等对每位护士进行科室管理分工，做到合理应用人才，力求人尽其才。

2.1.2 制定护士分层级的评分细则：①工龄：满分为15分；1年内记5分，2年内记6分，每增加1年计分增加1分，直至满分。②职称：满分为20分；护士4分，护师8分，主管护师记12分；副主任护师记16分，主任护师20分。③学历：中专为5分，大专为8分，本科为10分，硕士为12分，博士为15分。④技术水平：20分，由病区评定小组对每名护士进行理论、操作技能考核与评定，根据考核结果打分。⑤综合能力：30分，综合病人满意度、服务态度、教学、科研、开展护理新技术等方面。

2.1.3 确定病房护士的层级及岗位要求：由病区评定小组对每位护士打分，确定护士的层级和相应的岗位要求，得分90分及以上者评定为专科护士，80及以上者评定为高级护士，70分及以上者评定为中级护士，低于70分者评定为初级护士。

2.2 确定病房各层级护士的工作职责

2.2.1专科护士的工作职责：在行使高级责任护士的职责的同时，参加护理部领导的专科护理管理委员会，主管相应专科护理工作小组的工作；组织护理查房，参与危重症病例、疑难病例讨论，分析病人的护理问题，针对护理问题制定护理措施，确保本专科护理质量；掌握本护理学科发展的前沿动态，积极组织本专科的学术活动；有计划、有目的、高质量地推广和应用专科护理新成果、新技术、新理论和新方法；培养专业护士。

2.2.2 高级护士工作职责：在护士长指导下主持本专科的全面护理技术工作，负责本科室护理管理、质量控制、护理会诊、护理查房及疑难病例讨论，负责本科室护理不良事件的鉴定并提出指导性意见，指导下一级护士对本专科的护理工作，组织并参加护理难度大、技术要求高及危重病人的护理。

2.2.3 中级护士职责：在高级或护士长的指导下工作，参与病房的护理管理工作，严格准确执行医嘱，按照护理工作流程、规范、技术标准、护理常规等熟练完成各项基础护理、专科护理及健康教育。指导下初级级护士工作，指导护生的临床实习。

2.2.4 初级护士工作职责：在责任护士及上一级护士的指导下工作，负责各级病人的治疗，在责任护士的指导下进行护理难度大、技术要求高及危重病人的护理，负责病人的健康宣教。

2.3 绩效考核的方法

2.3.1 成立绩效考评小组。成员主要由护士长、副护士长、科主任、医生组成。

2.3.2 采用一种主管和客观相结合的考评办法：主观方面，在每月一次的护士会议上，护士个人进行述职和提供相关的资料佐证，由护士长及其他护士进行核查资料的真实性，同时辅以护士长、副护士长、科主任或医生（问卷调查医生、护士对被考核护士的满意度）对护士个人平时工作的考评；客观方面，根据医院的第三方服务满意度调查、护理部护理质量月检查及晚夜班检查、护理部每月三基技能考核进行考评。

2.4 绩效考核管理原则 绩效考核在科学构建“按岗位取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬”的分配机制的基础上「2，建立临床护士各层级岗位职责和量化考核标准。本着客观、公平、公正、公开的原则，突出不同层级护士工作的考核重点，实行以护理质量、岗位工作量、护理安全和患者满意度为主的综合绩效考核。科学、综合地评价护士所承担的临床护理工作，并把考核结果及时反馈，达到及时整改、持续质量改进的目的，提高医院护理整体管理水平。

2.5 绩效考核细则：

科室考评小组根据护理部、人事科制定的各级各类护士的岗位职责、工作标准及考核方法，结合科室的实际情况制定出各层级护士的考核标准及考核登记表，再依据各项指标的重要性进行排序，如：护士岗位职责履行情况、工作质量指标、专科技能、工作数量指标、病人满意度等另加入关键事件评分等项目，给予不同的权重分值对护理人员进行综合评价，总分为100分（不含关键事件加减分）。详见附表1.1

3 结果

通过病房对护士的分层级管理，建立护士绩效考核的评价体系对护士进行绩效考核，应用考核结果测算并实施护士绩效资金的分配，为护士评优、晋升、奖惩等提供了依据，进一步调动了护理人员工作的积极性和主动性，达到持续护理质量改进，实现患者、医院与护士共赢的目标。

4 体会

4.1绩效考核促进了护理质量持续改进 对临床护士分层级管理，定期绩效考核，并将考核结果及时反馈到科室，让科室护士了解目标完成情况，找出工作中存在的不足，提高了护士的业务水平和增强了护士的责任感，促进了护理质量持续改进。

4.2绩效考核能充分发挥护士激励作用 绩效考核指标为护士提供客观、公平、公正、公开的竞争环境，调动了护士工作的积极性和主动性，增强护士执行力，护士的专业价值得以体现，推动护理队伍人才健康、持续的成长。

4.3绩效考核能搭建良好的沟通平台 绩效考核指标体系的建立，均要与护士长、高职称护士、临床经验丰富的专科护士进行沟通，了解指标体系中存在的不足，并逐步完善，使绩效管理逐步规范化和标准化。

参考文献：

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年以来,湖南省市积极探索建立体现科学发展观要求的干部绩效考评机制，在市管领导班子和领导干部中全面推行绩效考核，使之成为引领发展的“指挥棒”、评价干部的“测量仪”。

紧扣科学发展主题，建立正确的绩效导向机制。一是科学设置考评指标，紧紧围绕促进经济社会全面协调可持续发展，合理设置考评指标和分值，切实将科学发展的原则要求具体化。在区（县、市）领导班子考评指标中，经济建设指标18项，占38分；社会发展指标15项，占32分；生态环境指标4项，占6分；民生民本指标4项，占10分。同时，充分考虑各单位工作基础、发展潜力等实际情况，在分解下达指标时注意差异性，不搞“一刀切”。二是成立绩效考核领导小组及其办公室，实行统一严格的考核，体现考核的权威性和公信力。将过去名目繁多的全市性考核、检查、评比，包括计划生育、综合治理等专项考核与绩效考评精简归并、统筹进行。坚持考人与考事相结合，将此前由市委办和市政府办开展的目标管理考核、市委组织部开展的领导班子和领导干部年度考核与绩效考核整合进行，既实现了全方位考核，又降低了考核成本，减轻了基层负担。三是完善考评办法，出台《绩效考核实施办法》及其《细则》，增强考评工作的可操作性。日常考核主要通过相关信息平台，分别收集党风廉政、经济责任、政务公开、处理等方面信息，了解被考核单位目标完成、班子建设等动态情况。集中考核时，组织被考核单位在全市述职测评大会上陈述，接受市领导、同级部门和各方面代表的测评。在考评程序上，事先将考核内容向被考核单位公开，将考核指标子项落实到班子成员个人，将各单位主要经济社会发展指标完成情况在新闻媒体公示，接受社会监督和评价。

扩大群众参与，建立客观的民主评价机制。市委认为，人民群众是绩效考评的真正主体。进行绩效考评，必须坚持以群众满意为标准，积极引入和扩大群众参与，变“官评官”为“民评官”。一是真正把考核评价权交给群众。除了由上级领导、同级部门和机关干部分别对被考核单位进行测评外，还组织直接服务对象每年进行两次社会评价。根据调查对象区域分布、职业特点等采取等距随机方式抽取样本，确保样本的代表性和评价的真实性。同时，注意听取经济社会生活一线特定群众的意见，从全市各个政务服务窗口、各类企业负责人和各级党代会代表、人大代表、政协委员中随机抽取调查对象参与评价。二是提高服务对象评价的分值比重。直接服务对象评价的分值，占考评总分的65%。在样本数量上，年的1.99万个样本中，直接服务对象样本0.95万个，占47%；年的3.17万个样本中，直接服务对象样本2.49万个，占78%。三是增强民主评价的针对性。按照密切关系民生、直接服务发展、社会高度关注的原则，确定23个市直单位，按各自职能分别确定4-5个项目开展要素评价；对区（县、市），从社会治安、社区医疗、就近入学等10个方面进行要素评价。

注重考核结果运用，建立有效的激励约束机制。在考核结果运用上实行“三个挂钩”：一是与“面子”挂钩。按照3个等次对领导班子进行考核评定；综合考虑所在领导班子考核等次和个人得分情况，分4个等级对领导干部进行考核评定。绩效考核评为一等的班子成员对应领导干部年度考核优秀等次，二等对应称职等次。召开全市绩效考评总结表彰大会，通报考评结果，对考核评定为一等的领导班子和领导干部进行表彰，对评定为三等的领导班子和三、四等的领导干部公开批评，责令限期整改。二是与“位子”挂钩。领导班子考核为三等的；领导干部考核为一等的，优先列为重点培养和提拔使用对象，评定为三、四等的，在甄别考察的基础上，分别给予诫勉、调整、免职或责令辞职。截至目前，市委依据考核结果，对10名干部予以提拔重用，对4名干部进行诫勉谈话，对1名干部进行转岗调整，对2名党政正职予以免职。三是与“票子”挂钩。考核结果直接决定干部经济利益：对班子成员，根据绩效考核等次确定奖金额度；对被考核单位其他干部，根据领导班子考核等次确定奖金额度。今年上半年，对评为一、二等的领导班子成员和其他干部分别落实绩效奖励，合理拉开了奖金差距。绩效考核奖罚分明，激发了广大干部做好工作、争创一流的进取精神。各单位纷纷召开专题会议，主动从群众评价和意见中查找工作差距，认真加以整改。市公安局、市房产局等单位，推出更多便民服务措施，受到服务对象的欢迎。

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关键词：构建；绩效管理；体系；探索与实践

中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0034-02

绩效管理，作为一种先进有效的现代人力资源管理工具，在评价与激励员工、建立正确的职业导向、增强团队建设、促进企业发展等方面，发挥着至关重要的作用，是企业搞好人力资源管理的基础和助推器。近年来，在我国企业中得到普遍的推行和运用，但在实践中也存在不少问题和难题：一是绩效管理的目标不明确，简单地认为绩效管理就是绩效考核，仅与薪酬相联系；二是管理层和员工的参与性不够，积极性不高，认为它是人力资源管理部门的事；三是绩效沟通面谈流于形式，使得绩效管理功能不能有效地联系起来，无法正常发挥。如何破解难题，有效解决当前存在的问题，使绩效管理真正发挥作用，关键在于构建一个科学合理的绩效管理体系。本文将通过对四川德阳电业局变电运行中心构建的绩效管理体系作具体介绍，分析、总结其成功的做法和经验，对构建科学、有效的绩效管理体系进行有益的探索。

一、企业现状分析

德阳电业局变电运行中心成立于2008年9月，是四川德阳电业局下属的一个变电运行专业化生产车间，设置有办公室、生技科、安监科三个管理科室和6个专业性生产班组（德阳电业局变电运行专业2010年年底实行“集中监控、分区操作”管理模式：1个集中监控所和5个变电操维所）。变电运行中心主要负责全德阳范围内70座变电站的监控、操作和维护工作，保证变电站设备的正常运行与安全操作，是该中心的核心职能。

变电运行中心目前有员工178人，其中管理人员5人，专业（管理）技术人员13人，生产人员160人，占中心总人数的90%。中心本部设在德阳市区，6个生产班组分布在德阳的5个市县，人数多的有31人，人数最少的也有18人，每个班组设班组管理人员3人，负责班组的生产管理、安全管理、班组建设及其他事务。生产人员所占比例大，是该中心管理的一大特点；班组分散、每个班组人员较多且运行人员轮值倒班不易集中，是该中心管理的一大难点；辖区内70座变电站，运行操作生产任务重、安全压力大（2011年全年安全执行操作近10万项，办理工作票3000余份，新投、改扩建变电站20余座），是该中心管理的一大重点。

二、构建绩效管理体系的探索与实践

1.领导高度重视，绩效管理目标明确，以绩效管理作为中心管理工作的总抓手

德阳电业局按照四川省电力公司统一部署，从2007年开始实行全员绩效管理，班组人员实行“工分制”管理体系，其他人员实行“绩效指标”管理体系。变电运行中心从成立之初，就按照省公司和电业局对绩效管理的总体要求，把绩效管理作为所有工作的总抓手，中心领导高度重视，成立了中心绩效管理小组。将绩效管理的目标确定为：客观、公正、准确地评价员工的工作业绩和工作态度，帮助员工不断改进工作质量、提高工作业绩、培养高素质人才，促进班组管理，优化管理、强化执行，实现企业与员工共同发展。

领导带头，通过深入调查、分析，各级管理人员和一线员工一起探讨绩效考核指标和考核标准、交流绩效考核手段和考核流程、测算责任系数和工分分值，管理者和一线员工达成一致，统一思想和认识，建立了与专业化管理相适应的360度绩效管理体系。

2.建立全面、切实、可行的绩效管理系统和实施细则

变电运行中心现有班组员工占中心总人数的90%，且班组分布广，人员多，工作任务重，安全压力大。一直以来，该中心都将如何更加有效的实现班组绩效管理的作用，作为中心绩效管理工作的重要切入点。鉴于单一的班组“工分制考核”难以全方位衡量员工的工作情况，变电运行中心提出了“积分制考核”的方式：对班组绩效考核指标体系进行调整，在传统班组“工分制”的基础上，新增“成长类”和“态度类”两类指标。所谓“成长类”指标，指被考核员工的技能培训、技术比武、反事故演习等培训成绩的综合得分；“态度类”指标则包括遵守班组内规章制度，服从工作安排，具有较高的工作效率，积极参加电业局、中心、班组的各种活动等八项考核内容。

同时，为加强对班组绩效考核指标和标准的指导，经过对该中心典型班组所有人员每月工作量的实际测算，制定了《变电运行中心班组绩效“积分制”评分体系表》，对班组的“积分制管理办法”进行规范和量化，使班组“工分制考核”能够更加准确的衡量员工日常工作。

在评定标准中，不仅体现了对工作量和工作质量的要求，还考虑了不同工作的劳动责任、劳动强度和劳动条件。考核内容从安全情况、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五个方面对员工当月工作进行检查、测算、打分，包含了出勤情况、交接班、设备巡视、监屏、记录、设备试验维护等所有运行值班人员负责的工作任务。每项工作任务的完成量化到了人数、次数、变电站等级和个数。最初的整个评定标准经过两个班组两个月的实际测算才最后确定每项工作任务的分值。这样详尽的评定标准，为班组工分制的良好实施提供了可靠依据。

2011年，变电运行中心班组员工工分制绩效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，将得分与薪酬、晋升、评级等挂钩，充分发挥了绩效管理对员工工作“干多干少不一样，干好干坏不一样”的导向作用。

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【关键词】 绩效考核； 护理管理； 示范病房

绩效考核的护理管理模式以公平、效益与激励为原则，以调动护理人员的积极性和主观能动性为手段，使高难度、高风险、高工作量的岗位能够获得更多薪酬的新型管理措施，也是卫生部对于优质护理示范病房管理改革创新的要求[1-3]。本院从2011年1月起在优质护理示范病房，积极探索在护理管理中应用绩效考核方法的思路和措施，取得了满意的效果，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 本院2010年1月-2011年1月某示范病房有床位60张，护士24名，年龄19～37岁，平均28.6岁，其中包括助理护士3名，护士13名，护师6名，主管护师2名；护士中本科学历6名，专科学历8名。2011年1月-2012年1月实施绩效考核管理之后，有床位50张，护士18名，平均年龄27.7岁；包括助理护士2名，护士8名，护师6名，主管护师2名，包括本科学历10名，专科学历8名。两组护士在年龄、学历、职称等方面比较差异均无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

1.2.1 成立绩效管理小组 由护士长、责任组长、质控成员组成绩效管理小组，对护理绩效分配的原则、考核方法、评价指标、奖励项目等进行制定，绩效管理和薪酬分配以多劳多得、优劳优酬、兼顾公平为原则。

1.2.2 护理绩效分配公式 护士当月薪酬为岗位薪酬+工作量薪酬+工作质量薪酬+单项奖，各相关因素考核方法如下：（1）工作量计算方法：以责任护士对每月考勤得分进行计算，白班1分，夜班2分，超时工作每超7 h记1分。（2）岗位设置标准：根据岗位的责任、风险、劳动量和技术含量对护理岗位进行分级，建立工作责任书，明确各岗位的任务，保证护理工作能够优质有序开展。（3）工作质量评价标准：根据相关评价表，设定以100分作为基础分，对护士个人的工作表现进行评定，在基础分之上进行加减，统计出每人的质量分。（4）科室单项奖的设置：如全院操作以及理论考试前列、代表科室参加院内比赛者给予不同的奖励。（5）患者满意情况：通过锦或报道方式表扬的计3分，给予书面表扬的计2分，从调查时提名的计1分。

1.2.3 工作质量考核细则 制定护士工作质量的评分标准和考评细则，保证护理人员工作能够有章可循，评价有据可依。

1.3 统计学处理 采用SPSS 12.0软件进行统计学分析，其中计量资料以（x±s）表示，采用t检验，计数资料采用 字2检验，以P

2 结果

应用绩效管理前后2年间护理质量对比见表1，患者满意度对比见表2。应用绩效管理前后，该示范病房护理质量、医护患者满意度等方面均有显著提升，差异均有统计学意义（P

3 讨论

护理绩效考核的目的除了和护士个人的利益相关之外，更加侧重于通过绩效考核对员工的职业能力和工作绩效进行考核[4-6]。在优质护理中使用绩效考核，能够使护理人员明确自身的组织目标和工作内容，强化其护理安全意识和岗位意识，使护理人员能够自我加压、自我控制[7]。通过绩效考评，使护士更加注重自我素质的培养，使护理工作的标准能够落实在护理人员工作行为和效率之中，降低护理事故的发生几率，使示范病房的综合护理治疗得到有效的提升[8-10]。

护理人员绩效考核标准和考核方法的建立实施，能够使考核的内容和标准更加具体、严谨、明确，杜绝过往工作考评中的人情因素，能够克服考评的盲目性[11-13]。另外，将护理人员薪酬和工作质量进行有机的结合，能够强化护士的服务意识、质量意识和安全意识，并保证护理管理者能够带领整个团队，使工作实现事半功倍的效果[14-15]。

患者满意度是对医院服务质量进行评价的重要指标，是衡量当前医院管理质量的金标准[16]。绩效考核其主旨是最大限度地调动护士的工作积极性，高标准地落实护理任务，不断提高护理质量。在临床工作中以满足患者的需求为工作第一要务，在患者的专业照护、心理疏导、健康咨询、康复训练等活动中尽职尽责， 同时也达到实现自我价值的目的[17-18]。

综上所述，绩效考核管理能够提高护理人员的主观能动性，使示范病房的护理质量得到有效提高，最大化地推动优质护理活动的开展。

参考文献

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（一）指标体系的创建

（1）指标设计的原则本着科学、全面与重要性的基本原则，同时兼顾医院战略发展目标、科室周期发展，根据SMART标准中要求各指标应明确具体、可度量、可实现、现实和有时限性的重要思想，设计出符合自身医院管理与发展的多个层级的考核指标体系。

（2）指标设计的方法首先应该确立医院的战略目标，其次再结合各部门的职责、业务特点综合分析考核指标。采取部门间沟通协商的手段，把医院总目标从平衡计分卡的四个维度分解到各部门。其中，财务维度主要体现医疗活动所产生的财务状况变化，反映医院的效益和效率指标。顾客维度反映内部顾客（职工）和外部顾客（患者）对考核对象的满意程度，反映医院的服务满意度指标。业务维度表现为"以病人为中心、以质量为核心"的持续改进服务效率、提高服务质量的过程，反映医院的医疗工作指标。学习与成长维度增强了科研创新能力和教育培养成就对医院可持续发展的影响，反映医院的科研和教育指标。平衡计分卡的四个维度构成一个因果关系链，有效地将医院的战略目标转化为绩效考核的目的、指标和行动，更好地体现医院的医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。

（3）指标选择和权重分配绩效目标分解的决定因素在于分析好医院的定位、战略、规划目标，从年度目标到战略发展规划，层层递进，进而形成最基本和最有代表性的指标，指标再进一步衍生为成一级、二级、三级指标，目标越往下指标就被细化的越具体，但具体的指标不是固定不变的，应该结合科室实际和人员具体工作情况。如医院按照职能属性划分为临床科室、医技科室、后勤科室、行政科室等，衡量这几类部门的绩效指标占应从自身职能出发，因为服务于医院战略发展目标的侧重点应该是不同的，因此衡量他们的整个绩效指标也应该是不同的。其中，一级指标应体现医院的战略发展目标，二级指标应是对一级指标的初步分解与细化，三级指标则应反应出各类科室业务工作的代表性的特点。只有这样才能保证考核的指标具有实际的操作性。医院内科科室绩效评价指标及权重如表1所示。

（二）绩效考核的方式与结果反馈

绩效考核是以医院及其所属科室和员工的工作职责为基础，参照各项绩效目标，对其工作行为、工作效果进行评价的过程。（1）绩效考核方式绩效考核应以公平、公正原则为基础，以月度为评价周期，以绩效总分100分为标准，落实院、科两级责任负责制，对科室、职工考核周期内的工作行为、工作效果进行评价及打分。绩效考核结果与不仅与当期奖励性绩效分配直接挂钩，同时考核结果及时汇总上报，作为个人晋级及发展的重要依据。有利于促进科室强化内部管理、提高医疗质量、促进个人与医院协调发展。

（2）考核结果反馈与应用绩效考核评价体系的是一个循环过程。通过考核周期对绩效考核的具体实施过程进行监督及改进，把每月的考核结果进行综合分析，并把分析结果及时反馈到相关责任科室，并针对其中存在的问题，应及时与相关负责人进行沟通和交流，采取有效的措施予以解决。绩效考核的结果应该和薪酬联系起来，还应该和培训与绩效改进相联系，促进科室目标与医院目标的协调统一地实现。

2存在的不足与改进建议

平衡计分卡是对传统医院绩效考核的一种改进和突破，也逐渐成为医院综合绩效考核与评价的方法，虽然它将日渐成长为一种先进的战略性的绩效管理方式，但它只是以固定的量化模式来说明你做得怎样，并不能解决医院绩效考核与评价的所有问题，在具体的实施过程中也存在一些自身的不足。

（1）指标体系选择与建立较困难。平衡计分卡在非财务方面的部分指标的选择及考核上难以量化。建议在平衡计分卡实施前就应该对医院进行全面系统分析，制定出相应的战略发展规划，层层细分，并对平衡计分卡系统知识进行培训，使得职工对选择绩效考核指标上更加符合科室发展的实际，同时采用聘请内外部专家，运用德尔菲法围绕医院的发展目标确定考核的指标。

（2）考核指标不全面各项指标权重难以分配。绩效考核与评价体系的指标很难全面真实反映出各因果关系，而整个指标体系中各个层级以及同一层级之间的考核指标分配比重也存在一定的主观因素，以上这些现象的存在都将直接影响绩效考核与评价的最终结果，建议整个考核的指标体系应该做到动态管理，应随着发展阶段和科室实际发展情况而有所变化，及时修正和完善原有指标体系中不合理的指标及权重分配，真正做到动态管理。

（3）考核容易流于形式。因平衡计分卡考核需经过科室或小组负责人来评定分数，因而在评定分数者在对被考核者的评价时存在一定的主观性，考核者容易出现懈怠心理和"老好人"思想，造成了只是随手填写考核表并简单计算分数上报。建议设立考核小组，责任落实到个人，并定期抽查相关科室绩效考核的实施细则和具体操作过程，对于存在的不足及时进行纠正并提出整改意见，从而促进科室和医院共同发展。

3结论

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根据员工满意度调查及绩效考核总结岀来的本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政部计划从以下十二个方面开展20xx年度的工作：

1、做好日常的行政和人事管理工作。

2、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供真实依据。

3、完成日常行政招聘与配置。

4、推行薪酬管理，实行公平合理的薪酬制度。

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业规划培训，培养员工主人翁精神，增强企业凝聚力和协调力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考其他先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工厂纪厂规、日常行为规范的培训，协助各部门员工技能、安全生产知识培训，加大公司内部人才挖掘与开发。

8、培育和传播企业文化。

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽企业内部关系，集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠分的预见与处理。既保障员工合法权益，也要维护公司的形象和根本利益。

11、员工体检计划实施。

12、员工旅游计划和军训计划策划、中秋节晚会、年终总结大会的策划与实施。

二、实施细则

〈一〉、做好日常的行政和人事管理工作

做好基础的行政人事工作，所有行政部门员工将协同各部门做好基本服务，而涉及对公司的考勤、公司的规章制度的违反、公司奖惩制度的执行等方面的问题，对所有违者人员将按公司相关规章制度严格执行。

行政工作整体上非常繁杂，每件事情所花费的时间不多，但累积下来就很容易有所疏漏，而具体行政工作将会涉及房租、房租水电费、工伤医疗、劳动纠纷、车辆管理、对外发文发涵联络等等一切事务。同时涉及员工日常办公用品岀现问题时联系厂家维修，以填补等等事无不细，花费大量的时间与，精力。所以要求行政部门在日常的工作过程中能够养成很好的材料整理习惯及具体事件的工作流程，这样才能够提高工作效率，最终才能够挤岀更多的时间进行其它工作。

(二)、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，完成公司各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供事实依据。

也正因为在行政人事部门的工作，使得其更能够认识到，其它部门的中层不应当被日常繁琐牵引住手脚。公司应当规范的制定岀一个公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的适用，当明确了具体的工作内容，我们才能够在进行招聘时找到最合适的员工进行工作。

公司的组织结构既不能够过于简单，避免因为人员紧张造成工作权责不清，也不应过于繁杂，避免上下级层层报告，降低工作效率。

(三)、完成日常行政招聘与配置

行政部要按既定组织结构和各部门各职位工作分析来招聘人才，满足公司运营要求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转。

招聘工作基本方案：

以《xx都市报》刋登为主，以网络招聘、各种招聘会设摊为辅，具体情况要视公司发展情况及公司各部门的用人情况而定，招聘前应做好准备工作，如用人需求，薪资待遇、用人条件等等具体招聘信息的草拟安排。外岀人员食宿、设摊位等等一切费用。

(四)、推行薪酬管理、实行公平的薪酬制度

公司目前的薪酬制度不够科学化，对于中层管理来说，一个月究竟多少工资不清楚，发放工资也不让本人确认，这是严重违反《会计法》的行为，根据目前民营企业的薪酬体糸体系一般来说是由以下几方面组成的：基本工资+绩效奖金+满勤奖+职务津贴=月工资。(现在xx有的民营企业还增加学历奖金，因为这样，可从更大程度上激发员工的自我学习的动力，同时也激发员工的工作热情，而不是不管我怎么工作，都拿同样工资的这种心态)。

(五)、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好好员工职业生涯规划，增强企业凝聚力，做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誊感等问题，行政部在20xx年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

1、计划设立福利项目：满勤奖、员工生日庆生会、节日费。

2、计划制订激励政策：年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立，员工合理建议(提案奖)，对部门设立年度团队精神奖，建立内部竞争机制。

(六)、在现有绩效考核制度基础上，参与先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪酬挂钩，从而提高绩效考核的严肃性和有效性。绩效考核工作的根本目的不是为了罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

绩效考核要注意的问题：

1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此行政部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，从正面引导员工用积极的心态去对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作，校正目标的目的。

篇7

人力资源管理是公司管理的核心，而绩效管理在人力资源管理中的重要性日益突出。作为绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是一种过程管理，从制订计划到执行、修正，是一个PDCA循环过程，所以制定一套严谨的、适合本企业的绩效考核制度，对企业的长足发展至关重要。但很多企业往往去效仿那些做的成功的企业，生搬硬套别人的成功经验，而并非从企业自身实际出发，最后都已失败告终。笔者所在的S公司经历了前些年的快速发展，现处于稳定发展期。公司多年来一直实行年度绩效考核，后来逐渐发现一些弊端，并意识到进行绩效考核制度改革的必要性。对于长期实行年度绩效考核的企业，本文的探讨具有一定的借鉴作用。

一、年度绩效考核制度的现状及问题

年度绩效考核的周期以年度为单位，考核周期较长，在执行过程中逐渐暴露出一些问题和不足，主要包括以下四个方面：

1.考核结果运用滞后

实行绩效考核的主要目的之一是希望通过绩效考核结果制定绩效改进计划，根据员工在绩效改进过程中的实际表现情况及时进行干预。由于年度考核周期过长，并不利于考核者对团队成员的工作表现优劣进行鉴定，不利于员工进行阶段性的回顾和总结，缺乏动态、持续的绩效沟通，导致考核结果运用滞后。

2.“近因效应”影响

“近因效应”是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。年度绩效考核，顾名思义，考核每年进行一次，且基本安排在年底，受“近因效应”影响，往往容易导致考核者“以偏概全”、“以点遮面”，常以员工在考核前一段时间的工作表现作为年度考核的依据。而一些员工也会“巧用”这种效应，即使平常表现差强人意，但在年底前一段时间变得十分积极，主动要活、加班加点，这部分人在最终的考核中往往也能得到较高的评级。

3.员工缺乏主动性

在现行的年度绩效考核过程中，无法完全使用量化指标对员工的表现进行考核。受考核者主观因素的影响，考核结果往往会与员工的自我评价存在或多或少的偏差。并且如果考核者无法用全面、客观的事实和充分有效的数据来说服员工接受考核结果，长此以往就容易打击员工参与绩效考核的积极性和主动性，容易让员工认为绩效考核只是走个过场，并抱以应付的心态来对待年度考核工作。

4.考核结果与薪酬分配结合不紧密

在年度绩效考核制度中，考核结果仅与年终奖挂钩，而与员工月工资收入无关。员工在日常工作中的表现不分优劣，这样很可能打击部分员工的积极性和主动性。考核结果一旦与员工利益的挂钩不够深入，带来的压力效应不强，就难以使员工真正重视起来，进而使年度考核流于形式。

二、月度绩效考核方案设计

1.考核流程

1.1制定绩效目标

首先明确公司各岗位工作内容，根据岗位说明书制定符合各岗位、可有效量化的考核指标。针对职能部门，可偏向于事务性工作的完成效果及计划实施情况来设置，而生产操作部门则可将作业量、操作效率、服务质量等列为考核指标。

1.2目标任务调整

在月度绩效考核推进过程中，可根据工作需要和各岗位实际情况，经考核双方同意并确认后，在月度绩效考核表中相应增加目标任务。因各种原因造成原计划任务取消或重要指标变更，被考核人必需在当月底前提交计划删改申请并经分管领导审批，否则此项以未完成计。

1.3绩效沟通

绩效沟通可根据重点关注的原则，对考核评级最高和最低两类人员进行面谈，前者在于肯定成绩，后者在于指出不足并提出改进意见，以帮助员工制定改进措施。沟通方式建议以面谈为主，应避免形式主义。

2.考核结果评定

考核等级可分为（A、B、C、D、E）五级，统一采用有弹性的强制分布法进行区分，原则上分布比例如下：

3.考核结果运用

考核结果运用是绩效考核中的最后一个环节，也是最关键的一个环节。考核结果能否合理转化和利用是提高制度化管理水平的关键。

3.1考核结果在月薪方面的运用

员工的月度薪酬可分解为基本工资和绩效工资。绩效工资根据考核结果的五个评级进行调整，以绩效工资来奖励优秀员工、鞭策不合格员工。

个人绩效工资挂钩系数为：

3.2考核结果在年终奖分配方面的运用

以全年月度考核评分的平均值作为年度考评分数，并将该分数与年终奖分配挂钩。年度绩效考核结果的运用，重点在于强调员工不同表现的差异性，区别于月度考核结果的运用，在年度考核中，两名员工如果评级相同，但分数不同，那么年终奖也不一样，举例说明如下：假设A员工的年度绩效总分为sum（1月-12月）=896分，平均分数就是将绩效总分数进行算术平均，计算结果为74.7分；B员工的年度绩效总分为sum（1月-12月）=918分，平均分数为76.5分。

在月度绩效考核中，这两名员工的考核等级都是C级，月度绩效工资系数相同。但是在年度绩效考核中，B员工的年度绩效应该较A员工相差为76.5/74.7=1.02倍年度绩效浮动系数。

在年终奖运用中，考核者可以同时考虑员工全年绩效表现趋势。假设绩效起点低，但每月均保持绩效提升的状态，那么可以适当调高该员工的年终绩效浮动系数。因为有每个月的考评分数作为依据，因此该结果相对客观、有理有据，同时，对员工持续的进步给予奖励，能较好地引导员工行为，激励员工不断提升绩效。

3.3考核结果在薪酬调整方面的运用

在年度薪酬调整上，以员工个人上一年度工资总额（月工资+年终奖）计算平均工资，然后以该平均工资作为参考进行调薪。因为上一年度工资总额相对客观的反映出了员工的绩效水平，因此，上一年度绩效较优的员工，相应的工资增长幅度应该适当提高，绩效差的员工，其相应的工资增长幅度应较小。

三、月度绩效考核面临的问题及对策

1.员工消极应对

由于月度考核周期短，频繁的考核可能会导致部分员工产生负面消极情绪。这就需要通过各种形式的宣讲和沟通来逐步改变员工的认知偏差，使员工了解绩效考核的目的，接受并正确看待绩效考核。

2.增加绩效管理人员工作量

考核周期从一年一次变为每月一次，必然增加了绩效管理人员的工作量，这是必须面对与解决的问题。首先，公司可成立绩效管理小组，小组成员由各部门代表组成，这是推动绩效考核的主力军，同时在各部门设立联络人，与绩效管理小组接口，落实责任、明确分工。此外，公司各部门可结合实际情况，围绕整体考核方案制定出有利于本部门实行的考核细则。

3.考核结果透明化

任何制度都不可能十全十美，都存在有待完善的地方，尤其是在推行初期会遇到较多阻碍，例如考核人采取打平均分、轮流坐庄等不负责任的方法，以及被考核者的不满和抵触等。为解决这些问题，我们可以让被考核者更多地参与到制定考核细则的过程中，同时在考核的过程中，广泛听取员工意见，增加考核工作的透明度。

四、结语

篇8

第一章

总则

第一条

目的

1.

本制度的目的是确定公司（以下简称“公司”）的工资管理基准与程序；保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励、保留员工；将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。

2.

公司的深圳分公司可在本制度框架内，结合本公司的特点，提出局部薪资管理的操作细则，报人力资源部批准、备案。

3.

营销部门的佣金管理操作细则，由人力资源部会同公司相关负责人研究制定。

4.

所有局部性管理细则，必须保持与公司工资管理体系相一致。未经人力资源部审核的任何有关薪酬或佣金政策，均无效。

第二条

原则

1.

公司编制内员工的工资，主要依据其：职位价值与等级、劳动力市场状况、工作表现与能力发展等要素来确定。

2.

根据不同岗位的特点，确定不同的工资等级，以最大限度地激励员工的表现。

3.

外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；

4.

公司在分配报酬时，遵循效率原则与公平原则，反对平均主义分配，给予优秀的、价值创造大的员工以优厚的工资，适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。

第三条

范围

1.

本制度适用于安必信编制内的全体正式员工。

2.

试用期员工的工资以转正后工资总额标准的80％计算。

3.

临时工的报酬，以劳务费形式计算，其水平按照市场价格确定。

第四条

结构

公司所有员工的工资均由以下几部分组成；

1.

基本工资：基本工资属于公司核定的法律意义上的工资，全员统一。

2.

职务工资：职务工资是通过任职资格评定而配置的一种与职务、职能有关的报酬；对它的调整要与任职资格等级与持续的绩效考核成绩挂钩。

3.

学历工资

4.

工龄工资

5.

绩效工资

6.

福利工资：公司为其提供的社会保险，手机通讯费，午餐补助

7.

薪金的计算期间：一年为十二个月，一月为二十二天工作日，一天为八小时。（给予十三个月的工资）

8.

原则上出勤一个月给予一个月的薪金，出勤一天给予1/22月薪金。

第五条

体系

1.

公司年度工资总额预算，遵循公司工资总额的增长幅度不高于单位工资获利率的增长幅度，每年由人力资源部提案、论证，总经理办公会审核批准。

2.

员工个人工资由当事人、所属部门主管与人力资源部三方协商确定；薪金部分由人力资源部统一编制工资单并组织发放。

3.

人力资源部计划公司年度佣金总额，设计各子公司（部门）的佣金计算公式与系数；根据公司的实际业绩，计算公司月度实际佣金，并分配到各子公司（或部门）。

4.

子公司（部门）根据员工个人业绩与考核成绩，对本部佣金进行二次分配，将分配方案，报人力资源部统一审核。

5.

人力资源部编制佣金工资单、组织发放。

6.

财务部提供工资或报酬的支付形式并代表公司扣除应该代为扣除的部分。

7.

公司人力资源规划以及人员编制，由人力资源部提案、论证，总经理批准。

第六条

支付日

公司实行下发薪制。报酬的支付分为两期：

1.

每月的六号，支付月度的佣金（时间段：上上月26日至上月25日）。

2.

每月的十号，支付月度的薪金（时间段：上月26日至本月25日）。

3.

如遇支付日为公休日或法定节假日时，则提前发放，在做出必要扣除之后，实际报酬全额支付给员工本人或其直系亲属。

4.

年薪制人员每月预支部分的发放时间同于薪金的发放时间。

第八条

佣金的管理程序与计算期

1.

佣金是通过评估员工为公司整体经营效果所作的贡献，依据评估结果进行价值分配的一种具有奖惩性质的报酬形式。

2.

佣金直接与公司、子公司（部门）的实际业绩，以及员工个人的业绩（或绩效）等方面挂钩。本着“先奖惩部门再奖惩个人的原则”进行管理，佣金的管理一般程序如下：

（1）

根据公司年度业绩规划（预算）与战略配置，预算年度工资总额与报酬分配的策略；

（2）

根据年度人力资源规划与工资计划，设计公司薪金与佣金结构，设计佣金的管理程序与公式，落实公司预算（案）；

（3）

与子公司（部门）沟通公司年度工资管理细则，取得员工的认同。

（4）

佣金的计算期：按照财务月度、季度、年度经营结算时间段划定。在正常的出勤范围内，佣金一般不与考勤联系。

第九条

统一扣除

员工工资在支付前作如下统一扣除：

1.

社会保险费，即法定要求企业代为扣缴的有关个人的所有保险费用等。

2.

个人所得税及地方政府规定的有关个人的税费。

3.

员工与公司所签的内部契约中规定之部份。

4.

公司借还款。

第十条

基本工资

1.

依据《中华人民共和国劳动法》有关条款，结合公司的经营特点与实际经营情况，安必信以“基本工资”的形式，确认、解释《劳动合同》涉及的有关工资报酬等概念内涵，作为法定的公司工资基础。

2.

公司规定：所有在编员工的月基本工资均为每月300元人民币。

3.

在以后各章节，不再赘述。

第十一条

考勤扣除

员工在迟到、早退、旷工、事假、病假等情况下，对其薪金作出必要扣除，具体操作办法，依据公司相关制度执行。

第十二条

年终分红

年终分红是依据公司的整体经济实力与经营成果，每年经由公司董事会做出决定，对（持股）员工进行中长期激励的报酬形式（参见公司每年的具体操作方案）。

第二章

职能系列工资管理

第十三条

资格界定

公司所有正式职能管理类员工（实行年薪制的除外），均纳入本工资系列。公司共划分两大职能类：

1.

经营管理类（简称J类）：包括承担一定经营管理责任的职能人员（主管职位以上），以及为公司经营管理层提供辅助、服务的职能人员如文秘、人事事务、行政事务、后勤保障事务、物流采购事务、商务等。

2.

专业技术类（简称Z类）：包括从事技术支持、信息管理等技术服务、辅助职务的人员，也包括从事市场研究与策划等职务的人员，以及其它专业技术人员如法律、财会、资讯、统计等职务工作的职能人员。

第十四条

职能系列的薪金

1.

公司规定：职能系列的薪金由基本工资与职务-职能工资构成。

2.

职能系列的员工的年度薪金总额一般占其个人年度计划工资总额的70-80%。

3.

职务-职能工资之部分按照本章第十五条进行管理。

第十五条

职务-职能工资等级

1.

通过对员工进行任职资格评定，匹配职务-职能工资等级。

2.

本系列共划分两大职能类、10个职能等、每等10个职能级。原则上从最低等与级开始匹配。

3.

职务等级与“等”挂钩，职能与“级”挂钩。

表1：职务-职能等级对照表

类别

职务等

任职资格-职能等

I

H

G

F

E

D

C

B

A

S

J类

高层管理人员

中层管理人员

初级管理人员

事务员

Z类

高级工程师

工程师

助理工程师

协理员

表2：职务-职能工资（等级）对照表

职能等

I

H

G

F

E

D

C

B

A

S

职务-职能工资（元）

100

210

350

460

620

900

1300

1800

2650

3650

职能级数（个）

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

级差（元）

30

30

40

40

50

50

100

100

150

150

配置原则

从每一等的最低的一级开始匹配。

第十六条

职能系列的佣金标杆

1、职能系列员工的薪金计划占其工资总额的70-80%，从而确定预计佣金为其工资总额的30-20%。

2、在当年公司计划业绩范畴内，员工的预计佣金额度，是一个参照标准，即标杆。

3、佣金标杆并不是员工每月实际领取的佣金数额，实际额度系根据公司每月实际业绩，由人力资源部核定。程序如下：

（1）

概算年度公司职能管理类佣金计算系数A

A=（去年工资总额×计划增幅-计划薪金总额）÷（去年实际业绩×计划增幅）

（2）

概算子公司（部门）佣金标杆所占比例B

（3）

计算个人佣金标杆所占比例C

第十七条

职能系列的佣金

1、职能系列人员的实得佣金首先直接与（总）公司、子公司（部门）的实际业绩挂钩。

2、人力资源部根据子公司（部门）的实际业绩或绩效组织第一次分配，并将分配方案通知给相应子公司（部门）。

3、子公司（部门）负责人组织第二次分配，它直接与员工个人绩效考核成绩挂钩。具体操作程序如下：

（1）

当月公司实际佣金总额D=当月公司实际业绩×A

（2）

当月子公司（部门）实际佣金总额E=D×B×部门绩效

（3）

当月个人实际佣金=E×个人佣金标杆所占比重×个人绩效

第十八条

职务-职能工资的升降

1、职务-职能工资的升降，根据公司的任职资格评定系统与绩效考核制度进行。

2、根据任职资格评定系统对职务-职能工资进行调整的一般方法有自然晋等级、特殊晋等级、自然降等级、特殊降等级四种形式。

3、根据绩效考核成绩对职务-职能工资进行变动的一般原则如下：

现任职资格水平

考核成绩

职务-职能工资的升降

C级

C级以下

职务-职能工资无增长，考虑培训

C级

等于或略低于工资增幅（增幅的85%）

B区

等于平均工资增幅×权重（1.5倍）

A区

等于平均工资增幅×重大权重（2-5倍）

B级

C级以下

职务-职能工资无增长，考虑培训

C级

职务-职能工资无增长

B区

等于平均工资增幅

A区

等于平均工资增幅×权重（1.5-2倍）

A级

C级以下

职务-职能工资无增长，考虑培训

C级

职务-职能工资无增长

B区

职务-职能工资无增长

A区

根据实际绩效或贡献采取灵活的增减

第三章

年薪制工资系列

第十九条

实行年薪制的人员

1、系由总经理提名的且经总经理办公会通过的公司经营管理人员。

2、年薪制员工绩效特点是：绩效（成果）表现时间周期相对较长，容易量化，个人担负的责任与风险相对较大，对他们激励时需要采用长期与短期激励相结合的形式。

第二十条

年薪要素

确定年薪的基本要素是：

1、年薪制体系的相应人员所承担的责任（公司持续发展的责任、管理责任、利润责任与市场责任）。

2、公司期望的绩效水平（年度贡献与潜在价值）。

3、能力水平（实际才干与潜能，职业道德品质）等。

4、参照市场价格水平而确定。

第二十一

年薪构成

1、年薪一般由两部分构成：每月预支部分、年终考核发放部分。

2、年终（或股票）分红（见第一章第五条）类同其他员工。

3、公司给予突出贡献者特别奖励。

第二十二条

年薪的确定

1、年薪制人员与

“年度发展规划”小组（由总经理主持）沟通，协商目标发展规划，双方签署《年薪协议》。

2、《年薪协议》明确关键业绩指标与年薪发放办法，人力资源部备案。

3、“年度发展规划”小组一般由总经理，市场、人事、财务等负责人组成。

4、关键业绩指标一般包括：年薪制人员的年度发展规划中的管理目标、利润目标以及市场发展目标等。

5、关键指标尽可能量化，不同职责的年薪人员，其指标不同与指标所对应的年薪额权重不同。

6、年薪的调整幅度以部门预期业绩、公司预期业绩以及个人历史业绩为参照系。

第二十三条

确定的程序

1、每年12月下旬，由公司“年度发展规划”小组对年薪制人员的关键业绩指标进行评估，确定年薪制人员的资格。

2、12月底或下年1月上旬，签署《年薪协议》；人力资源部组织执行与（半）年度评估，并组织提案相关发展建议。

3、每年1月上旬，对上年度《年薪协议》实施总体考核，根据考核结果，发放整体年薪；有突出贡献的给予特别奖励。

第二十四条

年薪的发放

1、计划年薪总额的50%，界定为年薪预支部分，按月平均发放。

2、另50%界定为年薪余额部分。

3、公司根据整体绩效管理整个年薪额度。

4、特别说明：纳入年薪制系列的人员，每半年考核一次，年终考核与年末考核的地位同样重要。

第二十五条

年薪的扣除

对履行不力，不能兑现目标承诺者，根据年薪协议与考核结果，年度发展

规划小组有权对年薪总额进行调整或扣除。

第二十六条

年薪的终止

对不能继续履行《年薪协议》的人员，经年度发展规划小组审议批准，

可以即时中止《年薪协议》。

第四章

销售系列的工资

第二十七条

资格

凡在公司从事营销或批发的正式员工，如店面与地州分公司的一线业务人员享有此工资系列。寻呼公司的寻呼服务人员，可参考本系列，制定相应的计件式工资（佣金）管理办法。

第二十八条

销售系列的薪金

销售系列的薪金由两部分构成，由基本工资与职务-职能工资；职务-职能工资根据公司任职资格评定系统与当年承诺的关键业绩指标等确定；原则如下：

（1）销售系列职务-职能工资（表3）：

职务名称

职务-职能工资

I

H

G

F

E

D

参照等级

店长任职资格

参考职能管理类执行

100

210

350

460

620

900

职务-职能工资（元）

30

30

40

40

50

50

级差

10

10

10

10

10

10

每等10级

营销员任职资格

初级营销员C

中级营销员B

高级营销员A

职务-职能工资

150

180

220

250

280

310

350

380

410

450

级差

30

30

30

30

30

40

40

40

50

50

每等10级

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

（2）

营销员职务-职能工资管理（表4）：

现任职资格

考核成绩

职务-职能工资的调整

C级

C级以下

职务-职能工资无增长，考虑培训

C级

等于或略低于工资增幅（增幅的85%）

B区

等于平均工资增幅×权重（1.5倍）

A区

等于平均工资增幅×重大权重（2-5倍）

B级

C级以下

职务-职能工资无增长，考虑培训

C级

职务-职能工资无增长

B区

等于平均工资增幅

A区

等于平均工资增幅×权重（1.5-2倍）

A级

C级以下

职务-职能工资无增长，考虑培训

C级

职务-职能工资无增长

B区

职务-职能工资无增长

A区

根据实际绩效或贡献采取灵活的增减

第二十九条

销售系列的佣金

1、销售人员，必须遵照总公司制定的，对各子公司（含地州公司）、店面等进行管理的规章制度展开业务，享有公司提供的佣金。

2、公司规定：员工的佣金是各种奖金或提成的综合表现，根据公司的实际业绩情况，除年终分红外（见第一章第五条），公司不在提供带有佣金性质的酬金。

3、以公司的“指定成本”作为计算销售人员业绩的基础，保障公司与员工的双方利益；主要以（销售）毛利为考核指标，兼考核实际完成销售额。

4、根据总公司年度业绩规划与工资计划，人力资源部预算各子公司（含地州）、店面等的佣金预算，并根据上述部门的业绩规划，协商设计相应子公司（店面）当年度佣金计算系数（G）；报公司总经理批准。

5、佣金发放程序

（1）

每月7号前，财务部向人力资源部与子公司（店面、地州）经理提供

本公司业绩额（上上月26-上月25），以毛利为主；

（2）、人力资源部根据下面的公式，计算子公司（店面、地州）的月度佣

金总额（不含年薪制者年薪余额）：

子公司（店面、地州）月度佣金总额

=子公司（店面、地州）月度毛利总额×G

（2）

子公司（店面、地州）经理进行二级分配，并将分配明细表，报人力

资源部审核批准；人力资源部编制工资单发放，并负责跟踪管理。

第伍章

技术维修系列的工资

第三十条

资格

凡公司从事通讯技术服务等业务的员工，享有本工资系列。

第三十一条

技术维修系列的薪金

1、技术维修系列的薪金由两部分构成，基本工资与职务-职能工资。

2、职务-职能工资根据公司任职资格评价（系统）与当年个人承担关键业绩指标确定，原则如下：

职务级

任职资格-职能级

I

H

G

F

E

D

C

技术经理

工程师

助理工程师

协理员

职务-职能工资（元）

100

210

350

460

620

900

1300

标准级差（元）

30

30

40

40

50

50

100

标准级数（个）

10

10

10

10

10

10

10

配置原则

从每一等的最低的一级开始匹配。

1、职务-职能工资的升降，根据公司的任职资格评定系统与绩效考核制度进行。

2、根据任职资格评定系统对职务-职能工资进行调整的一般方法有自然晋等级、特殊晋等级、自然降等级、特殊降等级四种形式。

3、根据绩效考核成绩对职务-职能工资进行变动的一般原则如下：

现任职资格水平

考核成绩

职务-职能工资的升降

C级

C级以下

职务-职能工资无增长，考虑培训

C级

等于或略低于工资增幅（增幅的85%）

B区

等于平均工资增幅×权重（1.5倍）

A区

等于平均工资增幅×重大权重（2-5倍）

B级

C级以下

职务-职能工资无增长，考虑培训

C级

职务-职能工资无增长

B区

等于平均工资增幅

A区

等于平均工资增幅×权重（1.5-2倍）

A级

C级以下

职务-职能工资无增长，考虑培训

C级

职务-职能工资无增长

B区

职务-职能工资无增长

A区

根据实际绩效或贡献采取灵活的增减

第三十二条

技术维修人员的佣金

1、公司根据发展战略与技术服务公司的人员整体素质，以及技术维修公司当年对公司持续发展力的贡献，确定技术维修公司的整体工资水平；预算薪金与佣金总额，设计佣金计算系数。

2、人力资源部以公司的预算为指导，根据技术维修整体绩效与月度实际业绩，组织第一次分配；技术维修公司负责人依据员工个人的实际业绩与个人绩效考核成绩（如维修的质量、对其它部门的支持程度等指标），组织第二次分配。操作办法同第四章。

第六章

新员工的工资

第三十三条

新员工工资的界定

1、新员工（非应届毕业生）进入公司前，原则要经过当事人与用人部门负责人、人力资源部负责组织与新员工报酬方面的沟通。

2、一般情况下，新员工必须有试用期。在试用期间，新员工的薪金原则上为其转正后薪金总额的80%。

3、新员工必须经过转正考核；考核小组由用人部门主管、人力资源部人员与其他指定人员组成。

第三十四条

应届毕业生工资

应届毕业生原则上参考以下标准确定试用工资。

学历（学位）

职务等级

高中、中专

I等1级

大专

H等1级

本科

G等1级

双学士、研究生班

F等1级

硕士

E等1级

博士

D等1级

第七章

附

则

第三十五条

加班津贴

1、加班津贴适用于职能部门且是经理以下人员，的确属于工作需要，由本人提出申请（填写加班申请单），经部门经理批准在人力资源部备案后，员工再加班。

2、加班工资＝（基本工资＋职务职能工资/2）/22.5×加班日×H

（平时加班，H＝1.5；假日加班，H＝2；节日加班，H＝3）

3、原则上公司提倡倒休，如果是一些特殊原因不能倒休的，按照

本条第二款计算加班津贴。

第三十六条

提

示

因工作调动，员工从一种工资系列调整到另一种工资系列，要按照新的

工资系列重新设定。

第三十七条

员工投诉

1、员工对子公司（或店面、地州公司、部门等）的工资管理操作细则产生质疑时，可以直接向人力资源部投诉。

2、人力资源部在2-3天内解决员工投诉。

第三十八条

废改与解释

本制度的废改权归公司总经理办公会，解释权属于人力资源部。

第三十八条

附件

篇9

第一条绩效考核遵循“尊重规律、以人为本，以德为先、注重实绩，激励先进、促进发展，客观公正、简便易行”的原则。

第二条为深化教育人事制度改革，推进义务教育学校绩效工资顺利实施，促进教育事业科学和谐发展，根据《*省义务教育学校教师绩效考核指导意见》(浙教人〔2009〕132号)和《关于义务教育学校绩效工资实施办法的通知》(衢市人劳薪〔2009〕187号)，结合我区实际，制定本办法。

第三条本意见适用于我区按国家规定执行事业单位岗位绩效工资制度的义务教育学校在编在岗工作人员(含经教育主管部门同意，借调到本局机关或事业单位的工作人员)。

二、绩效考评内容与标准

第四条绩效考评的内容主要是：教师履行《义务教育法》、《教师法》、《教育法》等法律法规规定的教师法定的职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德、教育教学和班主任工作等方面的实绩。

第五条绩效考核要将教师的师德放在首位。师德主要考评教师遵守《中小学教师职业道德规范》的情况，特别是为人师表、爱岗敬业、关爱学生的情况。在师德考核中，要把教师是否有损害学生利益、不符合教师职业道德要求的行为作为考核的重要内容。

第六条教育教学主要考核教师从事德育、教育教学研究、教师专业发展的情况。

1、德育工作是每个教师应尽的责任，要结合所教学科特点，考核教师在课堂教学中实施德育的情况。

2、教学工作重点考核教学工作量、教学准备、教学实施、教学效果，积极参与教学管理的情况；对教学效果的考核，重点是考核教师实施轻负高质以及关注学生的全面发展，要引导教师关爱每一个学生，特别是学习上有困难或行为上有偏差的学生。

3、教育教学研究工作重点考核教师参与教学研究活动的情况。

4、教师专业发展重点考核教师拓展专业知识、提高教育教学能力的情况。

第七条班主任是义务教育学校教育教学工作中的重要岗位。班主任的工作任务应作为教师教学工作量的重要组成部分，要鼓励教师尤其是优秀骨干教师积极主动承担班主任工作。要强化对班主任工作的考核，重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班集体和团队活动、关注每个学生全面发展的情况。

第八条各校在制定教职工绩效考核标准时，要因校制宜、因岗制宜。对学校规模、质量及学校领导、专任教师、教辅人员和工勤人员要区别对待。

三、组织机构

第九条在区教育体育局绩效考核领导小组的领导下，建立区级考核小组，负责对学校校长（党支部书记）的考核工作，检查、指导学校教职工绩效考核工作。各校要成立由校长为组长的绩效考核小组，制定本校教师绩效考核办法并组织实施。考评小组的成员包括校长、书记，负责学校德育、教学工作的校领导、校工会主席及一定比例的教职工代表，其中班主任和一线教师人数不得低于考核小组人数的1/3，教职工代表必须经全体教职工公开选举产生，选举结果要向全体师生公示，并经教育体育局考核领导小组审核通过。

四、考评形式

第十条绩效考核工作一般由学校按规定的程序与年度考核结合，定性与定量相结合，教师自评与学科组评议、年级组评议、考核组评议相结合，形成性评价和阶段性评价相结合等方法，同时适当听取学生、家长意见，充分发挥校校长、教师和学校在绩效考核中的作用。

第十一条绩效考核形式包括指标要素测评、建立教师发展档案、开展争先创优等反映教师业绩和贡献的考评载体。

第十二条考核主体通过查阅被考核对象相关材料、听取被考核对象述职报告，参考相关人员评价进行综合评分。

1、学校校长、书记由区考核小组考核，教职工评价作为考核的重要参考。

2、专任教师教育教学绩效由学校考核小组考核，年级组、学科组、学生评价作为考核的重要参考。

3、一般管理人员和教辅人员：重点考核其教育教学服务，为师生服务的情况，包括服务态度、服务质量、服务技能水平及服务育人情况等。

第十三条绩效考核等次。

（一）学校校长、书记绩效考核等次及比例：由区考核领导小组确定相应等次和比例。(优秀25%)。

（二）教职工绩效考评等次分为合格和不合格，对合格的人员进一步评定为优秀(12%)、良好、一般三个或更多等次。

（三）有下列行为之一者评为不合格：

1、职业道德考核达不到基本要求的。如：参与赌博、迷信和活动、向学生推销资料或商品、索要财物等有损教师形象的。

2、不能完成学校规定教育教学任务的。

3、以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、损害学生利益的。

4、连续旷课超过5节或者一年内累计旷课超过15节的。

5、歧视后进生，体罚或变相体罚学生，学生、家长反映强烈并造成严重后果的。

6、进行有偿家教，经教育无效的。

7、年度内受党内警告处分或行政记过及以上处分的。

8、其他违反师德规范行为的。

第十四条对考核结果有疑议的人员，可在2周内通过正常渠道向学校考核小组和学校主管部门申请复议。

五、考评结果的使用

第十五条绩效考核结果作为聘任、聘用、晋升、绩效工资分配和奖惩等方面的重要依据。考核确定为合格的，全额发放基础性绩效工资，并根据考核评选出的优秀、良好、一般三个或更多等次，合理确定奖励性绩效工资的分配等次，坚持向骨干教师和成绩显著的教师倾斜，适当拉开分配差距，对有突出表现或做出突出贡献的教师，在奖励性绩效工资发放予以重点倾斜。考核确定为不合格的，不发放奖励性绩效工资，并可根据《*省事业单位人员聘用制度实施细则》(浙政办发〔20*〕117号)的规定给予转岗或解聘。

篇10

关键词：绩效考核；信任；互动

中图分类号： D630.3 文献标志码： A 文章编号：16720539（2014）01006304

长期以来，组织内信任被认为是组织中最有力和最有效的管理工具之一[1]，其重要性也已得到众多研究的证实。有研究表明，信任能够提高员工的组织公民行为[2]、组织承诺[3]、知识共享 [4]和工作绩效[5]；若员工对组织、对领导不信任，则可能会通过实施反生产行为来表达内心的不满[6]。可以说，如何提高员工的信任水平是所有管理者共同关心的问题。然而，当前对引起员工信任的因变量研究多集中在个体人格特征、领导风格等方面，而从绩效考核角度对员工信任影响开展的研究并不多。

绩效考核作为人力资源管理的核心模块之一，一直是工业心理学关注的焦点之一。绩效考核在组织实践中发挥着重要作用，理论研究起步也较早。从上世纪80年代以来，理论界对绩效考核的研究更多放在心理学测量层面，旨在如何避免各种不精确现象（趋中效应、晕轮效应等），研究成果也主要体现在各种绩效考核工具上，如360度绩效考核、关键事件法、行为锚定法等。然而，实践中却更关注员工对绩效考核的反应、接受性以及是否信任等。因此，本文将研究重点锁定在绩效考核与信任的互动关系以及信任关系的改善对策方面。

绩效考核与信任之间存在相互影响关系。一方面，绩效考核会使部分员工产生对组织、领导的不信任。另一方面，信任是维持组织效能与维系组织生存的重要影响因素，信任缺失的组织很难做好组织中的各项管理工作，其中也包括了需要切实沟通与充分信任环境的绩效考核工作。本文通过分析绩效考核与信任两者的互动影响关系，提出一些改善组织信任的对策，从而丰富和发展绩效考核与信任的理论研究，并对指导管理实践有所裨益。

一、绩效考核与人际信任的概念界定

（一）绩效考核的界定

广义的绩效考核是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法，包括绩效目标制定、绩效评估和绩效反馈三个环节[7]。狭义的绩效考核就是指绩效评估，即考核者根据之前制定的标准采用一定的考核方法对员工的工作绩效进行评价的过程，包括考核目的、考核内容，考核主体、考核周期以及考核方式方法等。研究表明，绩效考核不仅仅是具有心理学测量特征的控制工具，也是一个包含情景、认知和情感的社会化过程[8]。

完善的绩效考核制度不仅可以作为处理奖惩、人员配置、薪酬调整、教育培训以及业务改善等的依据，而且可以激励员工的工作斗志，提高组织士气，进而改变员工的工作态度和行为，对个人绩效和组织绩效产生显著影响。

（二）人际信任的界定

不同学者从不同角度都定义过信任。多数学者倾向于Mayer等（1995）做出的定义，即“信任是基于一方认为对方会表现出对自己重要的特定行为，而放弃对对方的监控，把自己的弱点展现给对方的主观意愿”[9]。信任是一个多维构念，不同的学者认为信任具有不同的维度。Butler（1991）提出通过评价领导的能力、一致性、公平性、正直性和忠诚等十种行为来测量员工对领导的信任[10]。Mayer（1995）等在总结以往学者观点的基础上，认为被信任者的能力、诚信和善意这三个特征会直接影响信任者的信任水平[9]。

在企业行为的研究领域里，信任可以依照研究对象的分析层级分为两大类，一类是企业内的信任，一类是企业间的信任。其中企业内的信任又包括横向信任和纵向信任：横向信任是指分享同样工作环境中的同级之间的信任关系，纵向信任是指员工和直接领导、高层以及企业之间的信任关系[11]。

二、绩效考核与信任的互动影响关系

（一）绩效考核对组织内信任关系的影响

绩效考核可能会导致员工对领导产生不信任。究其原因，绩效考核政治性在其中扮演着关键角色。明兹伯格指出，组织就是一个政治竞技场，而绩效考核无疑是领导操作政治的有效工具之一。在管理实践中我们不难发现，很多员工对绩效考核充满了恐惧、焦虑和挫折等负面情绪[12]，一些员工甚至对考核结果不能反映自己的真实绩效而大失所望。这其中绩效考核政治性具有不可推卸的责任。所谓绩效考核政治性，是指管理者人为操作绩效考核的结果[13]，比如领导在考核时考虑私人关系、组织地位和资源控制情况，故意扭曲考核结果来达到某种目的。老好人思想、轮流坐庄、利用绩效考核故意惩罚员工等考核政治行为在组织中是一种常态。虽然绩效考核政治性也有积极的作用，但由于人们一般政治技能不高而往往会成为绩效考核政治性的受害者、牺牲品。Poon（2004）研究发现，绩效考核政治性负面影响工作满意度，进而会提高员工的离职意愿[14]。Chang（2009）等也研究指出，感知组织政治会加剧员工紧张感、降低士气，并最终对离职意愿和工作绩效产生影响[15]。

绩效考核政治性之所以会导致员工对领导的不信任，主要是因为政治性导致员工对资源、行为和环境缺乏控制感和安全感。在工作中，员工都希望自己能对相关资源、行为能自主控制，但由于绩效考核政治性产生的不确定性，容易使员工缺乏安全感与控制感，认为自己成为他人操作与玩弄的对象，进而产生焦虑等负面情绪，不信任感就会随之增加。换言之，正是由于绩效考核政治性促使员工缺乏控制感和安全感，才最终导致其对领导产生不信任。

（二）组织内信任对绩效考核效果的影响

组织中的信任问题已成为研究的热点。信任是维持组织效能、促进组织生存的重要因素，员工对直接领导、同事和高层管理者的信任都会促进工作绩效、对组织承诺与工作满意度有积极的影响，并且降低离职意向[16]。另一方面，信任缺失的组织却很难做好组织中的各项管理工作，其中也包括了需要切实沟通与充分信任环境的绩效考核工作，考核者与被考核者之间的信任关系将会影响员工对绩效考核的反应和接受性，从而影响绩效考核的效果。

此外，组织内的信任缺失还可能造成某些绩效考核方法不能取得预期效果。例如，在360 度考核中，被考核者对平级考核者、上下级考核者存在互不信任是普遍存在的，尤其是平级考核者，考核结果有可能影响到各自利益，很难做到客观公正，从而产生信任危机，最终只能根据人际关系的好坏决定评分高低。

由此可见，考核者应该与员工建立彼此信任的关系。绩效考核是考核者与被考核者相互作用的过程，两者的关系质量能对员工的考核反应产生积极影响[17]。为此，考核者应在考核前与下属建立高质量的领导成员交换关系，提高员工的信任感，从而增加员工的考核满意性和接受性，保证绩效考核工作的有效性。

三、基于绩效考核与信任互动关系的管理对策

从管理的角度来看，组织实施绩效考核其最终目的还是希望能提高员工和领导的相互信任程度。从现实来看，除了绩效考核，也确实很难找到别的有效的用以控制、衡量和提高员工绩效的管理策略。鉴于此，我们重点分析组织绩效考核应如何进行才能改善员工对领导的信任。

要解决这个问题，提高员工的绩效考核体验与反应至关重要，而这其中又以绩效考核公平感最为重要。Smither（1998）指出，说到底，绩效考核对公平或公正最为敏感[18]，若员工感知考核过程不公平、不公正，任何考核系统都将注定失败[19]。所谓绩效考核公平感，是指员工对绩效考核整体的公平感知情况，是组织公平在绩效考核情景下的运用[20]。绩效考核公平感包括分配公平、程序公平和互动公平。分配公平是指员工对真实绩效评定的公平情况感知，即员工最后的绩效结果是否真实反映其努力程度；程序公平是指员工对决定评定结果的程序的公平情况感知，互动公平是指在考核过程中，员工所受到人际对待的质量，比如领导尊重员工、提供信息交流和解释等。Fulk（1985）等研究指出，只有员工感到绩效考核公平公正时才会愿意相信领导[21]。Folger和Konovsky（1989）研究指出，绩效考核程序公平、分配公平与员工对领导的信任积极正相关，并且程序公平的预测力度要大于分配公平[22]。Hzrtmann 和Slapnicar（2009）也指出，增加绩效考核程序公平感可以提高员工的信任水平[23]。Frazier（2010）等根据社会交换理论也指出，当感到组织公平公正，员工也会提高其对组织、对领导的信任倾向[24]。鉴于此，在组织绩效考核过程中，领导一定要确保绩效考核的结果、程序和互动公平性，并利用科学的绩效考核方法改善组织内的信任关系。

第一，客观评估员工绩效，全面、真实反映其努力水平和贡献程度。为了客观、真实评估员工的绩效，管理者在绩效考核时一定要尽可能采用客观指标，并采取科学的方法进行量化。对于一些无法获取客观数据的指标，管理者也要合理分配主客观指标的权重，全面收集绩效信息，力求做到考核结果不偏不倚，如实反映员工的努力水平和贡献大小。

第二，允许员工表达自己的意见，确保规则面前人人平等。程序公平就是确保规则面前人人平等。提高程序公平需要管理者在考核过程中准时公布考核程序，尽量让所有员工了解考核的步骤、细则和方法；促使员工参与考核决策制定过程，允许他们表达自己的意见和建议并积极倾听；确保每一项考核决策都是基于事实的判断，而不带有个人色彩、人际关系成分。

第三，解释并说明相关信息，尊重并关心员工。管理者不仅在考核过程中要与员工互动、沟通，在考核结束后还需要提供公平的绩效反馈。对员工不清楚有疑问的地方，管理者一定要进行沟通、交流、解释，使员工能为自己讨一个说法，并做到心中有数。此外，在交流互动过程中，还要尊重、关心员工，肯定员工的贡献和价值，提高员工的自尊心和“面子”。

第四，利用现代绩效考核方法改善组织内信任关系。通过对现代绩效考核方法的选择性使用和组合，避免和抵消各种评估主体偏差效应，使评估结果尽量公平。如用关键事件法可以避免或者抵消评估主体的像我效应、晕轮效应、近期效应；采用强迫分布法或者正态分布法可以避免或者抵消评估主体的过宽过严效应、趋中效应；目标管理法可以避免相比效应。此外，团队考核也有助于改善组织内的信任关系。

第五，组织还应该加强对考核者的培训。绩效考核是考核者操纵的政治工具，考核者的动机、技能以及偏见都可能对考核的结果产生影响，造成被考核者的不信任感。因此，组织应在考核方法、考核的信息处理，以及如何避免趋中效应、晕轮效应、老好人思想等方面对考核者进行培训，提高考核者的评估水平，从而增加员工的考核公平感。

四、结语

信任对于组织健康良性运转至关重要，绩效考核也是提高组织绩效、效率的重要管理工具。本文分析了绩效考核与信任的互动关系，指出绩效考核的政治性会导致员工对领导的不信任，而缺失信任的组织又很难做好需要切实沟通与充分信任环境的绩效考核工作。最后，本文指出领导在绩效考核过程中要确保分配、程序和互动公平，并通过现代绩效考核方法提高员工的绩效考核公平感，以此来改善员工对领导的信任。

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