员工个人发展计划范文

导语：如何才能写好一篇员工个人发展计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；

调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。

2、了解竞争对手的操作模式

调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节

3、了解竞争对手目前营业状况；

调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。

二：企划定位

1、市场定位

对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。

2、广告投资力度定位

根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。

3、文案写作和广告后期制作定位

根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。

4、媒体组合营销定位

1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；

2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；

3）各种媒体“时段组合”定位；

管理方面：

一、了解新医疗集团公司的企业文化：

1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。

2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。

3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。

4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。

5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。

二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：

1：拟订下属医院组织结构一般框架；

1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。

2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。

3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。

2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）

1）医院的级别定位

根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的

医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。

2）诊疗布局定位

对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。

3）诊疗人群定位

根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。

4）诊疗项目定位

根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。

5）诊疗价格定位

根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。

6）医疗服务定位

根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。

所有岗位的人员进行战略性配备

1）下属医院设立总经理负责制；

2）对整合后的职能部门分别设立主管和配备专业人员。

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继任计划到底是什么，如何能够解决人力资源问题？实际的成功案例是什么样的？继任计划（Succession Planning）和替代计划（Replacement Planning）的区别是什么？组织的管理者如何判断组织是否需要继任管理项目（Succession Planningand Management Program）？人才池是什么，要如何应用？做好继任计划的十大关键步骤是什么？在实施继任计划的时候，组织常犯的错误有哪些，如何避免？本文将要回答这些问题，希望能帮助组织管理者和人力资源工作者深入思考高效继任计划项目的投入和产出。

什么是继任计划？为什么需要继任计划？

继任计划是一个流程，其目标是培养员工以满足组织在未来对人才的需求。有时候为了强调它需要积极而持续的努力和投入，也称为继任管理（SuccessionM anagem ent）。我在《有效的继任计划》（《Effective SuccessionPlanning》，2005）中曾给它下过一个定义：“继任计划可以包括所有以确保组织、部门或团队持续而有效的绩效为目的，针对关键人才的培养发展、替代和策略应用的活动。”为了提高组织内部的板凳强度，继任计划通常是更广义的人才管理的一部分。人才管理通过招聘吸引外部的最好人才、通过有效的激励措施保留内部的最好人才，也通过有针对性的人才发展措施来培养发展内部的最好人才。

继任计划为什么重要呢？原因有很多。最重要的原因在于劳动力老龄化。人口统计学家早就意识到了人口变化引起的美国劳动力老龄化。劳动力经济学家Douglas Braddock曾经说过，“在1998至2008十年中，因为替代需要产生的空缺岗位（34700000）将比来自于经济增长的（20300000）更多”。

以下几个数字可以帮助我们更好地理解老龄化的问题有多么严重：

世界500强中，1/5的现任高管已经超过可以退休的年龄。

美国政府部门中，50%的职员已经超过可以退休的年龄。

迫使继任计划变得越来越重要的另外一个重要原因是当前招聘合格员工的难度越来越大。万宝盛华（Manpower）在一个调研报告中发现，44%的雇主认为很难找到具有所需技能的员工。

继任计划与替代计划的区别是什么？

如果你有机会让一个CEO定义继任计划，你很可能发现大部分的CEO都将继任计划与替代计划混淆了。实际上，它们是不―样的。

替代计划（Replacement Planning）假设组织框架将保持不变。它通常只是在组织框架图上为高层级的岗位储备替补。典型的替代计划会为每个高层级的岗位列出3个后备人员以及各自的准备度（参见图1）。

而对应的，继任计划关注培养和发展，而不仅仅是提名他们成为后备人员，目标是在企业内各层级建立深度板凳强度，以便不管什么时候出现任何空缺岗位，内部都会有很多合格的候选人可供挑选。

在大部分情况下，组织的领导者都能认识到关注继任计划而不仅仅是替代计划可以促进组织的可持续性发展。

如何判断一个组织是否需要继任计划管理项目？

当一个组织内有以下症状出现时，组织就可能需要比较系统的继任计划：

组织进行过保留风险分析，即评估过每个员工可能的离职时间，包括退休以及其他原因等；

如果某些关键人才突然流失（突然去世、受伤或不再续约），组织需要很长时间才能找到合适的替补；

填补岗位空缺的时间周期不可知或者主管认为周期太长；

一个或多个层级的主管抱怨岗位出现空缺时，很难找到合适的员工填补空缺；

员工抱怨晋升比较草率或者不公平；

在组织内各层级或部门中，女性、少数民族以及其他受法律保护的群体，在组织内各层级或部门中声音非常微弱；

关键人才流动率，即高潜力员工的离职率，比普通员工的离职率高。

人才池是什么，怎么应用？

人才池是一群员工的集合，这群员工在为更有挑战性的岗位做准备。识别人才池成员的方法很多，一种方法是直接让主管提名，另一种方法是应用客观的评估，如多人全方位评估（360评估）来识别更有发展潜力的员工。

人才池体现了替代计划和继任计划之间的差异。在替代计划中，单个员工通常是被作为某个具体岗位的后备人员，也只鼓励这种“垂直”通道的晋升。相反地，在继任计划中，所有层级的主管都可以在整个组织中为更高一个层级的岗位搜索人才。因此，可以应用人才池为某个层级储备人才，而不像替代计划那样为某个更高层级的具体岗位储备人才。如图2。

在很多情况中，人才池是自下而上的，那些在为将来可能的晋升而做准备的高潜候选人被放在人才池中。当然，我们并不承诺储备人才将来一定可以获得晋升，而只承诺组织会帮助他们去提升自己的能力，以满足更高层级岗位的需要。由员工来决定自己是否愿意在当前岗位上好好表现的同时接受更高层级的挑战。在成功地实施继任计划之后，如果出现空缺，组织内部会有多个候选人可供选择。建立有效继任计划的十大关键步骤

实施系统的继任计划将对组织有着长期的影响。继任计划需要关于如何满足人才需求的战略性视角和长期努力，而不是当空缺出现时才进行短期的，有时甚至是恐慌性的人才补充。可以通过以下十大关键步骤来建立有效的继任计划。这些步骤的有效性都已经在很多组织、行业和经济环境中得到了验证。见图3。

第一步：澄清高层对继任项目的期望和倾向。在奥克斯利法案（SarbanesOxley）之后，企业管理委员会对继任计划更加积极。把继任发展这件事扔给人力资源部是一个根本性的错误，这将带来灾难性的后果。虽然人力资源部门或其他的部门都必须参与到继任项目中来，但是继任计划的领导责任在于CEO。如果CEO不支持系统的继任计划，继任计划不可能成功。

第二步：根据目标岗位建立人才池的胜任力模型。胜任力模型是对知识、技能、态度以及其他影响典型绩效的能力的叙述性说明。简而言之，胜任力模型描述诸如高管、主管、销售人员、技术专家或其他员工“应该是什么样的”。而且胜任力模型应该是针对具体的部门来建立的。最近一些企业比较创新的做法是表述组织的道德标准、价值观和行为准则，然后像评估胜任力一样，评估每个员工在这些方面的表现。组织的道德标准、价值观和行为准则使企业可以在比工作绩效更高层面的维度上评估员工。

第三步：实施个性化的多人全方位评估。根据胜任力进行个人评估，多人全方位评估通常能显示员工当前的能力与目标能力之间的差距。

第四步：建立一个全组织的绩效管理系统。如果一个员工在当前岗位上绩效不佳，那么他很难有资格获得晋升、发展或培养机会。必须根据当前的岗位职责，尽可能客观地评估员工的绩效。

第五步：评估个人在更高层级取得成功的潜力。不同于面向过去或现在的绩效评估，潜力评估关注于未来。常规的潜力评估提供了评估潜在人才的方法。

第六步：建立常规的可以执行的个人发展计划（IDP）。一旦在绩效评估和潜力评估中明确了当前与未来之间的胜任力差距，那么就可以应用一些方法来缩小这些差距。员工及其主管一起制订发展计划，以帮助员工发展自己，并为将来的晋升做好准备。

第七步：实施个人发展计划（IDP）。方法有很多，一种方法是建立课堂的领导力和管理发展项目，另一种方法是在线上或线下提供包含了发展建议的胜任力菜单。发展计划可能包括了要读的书、要参加的课堂培训或在线培训、在岗任务以及把团队成员集中起来解决实际商业问题而培养新领域中的胜任力的行动学习项目等。

第八步：建立人才地图。人事决策者在需要的时候必须能够立即找出组织内的人才。因此，他们必须有人才池的信息，包括哪些人才还在培养发展过程中，哪些已经准备好了，以便他们能够马上挑选出合适的候选人来填补空缺。如果能够创建图表来显示不同类别人才的数量会非常有用。针对不同格子中的员工，需要应用不同的人事决策。人才地图示例如图4。

第九步：明确员工与管理人员在系统继任计划中的职责。员工及其主管必须负起责任来，坚持发展和培养，以缩小差距。否则，个人发展计划就不可能执行。通常地，物质奖励很有效。例如，如果一个员工实现了他的发展目标就可以获得奖金，主管也可以获得奖金。另外，可以举行周期性的会议，如让员工汇报个人发展计划执行得好不好，让高管向CEO或董事会汇报下属的发展计划执行得如何。

第十步：评估系统性继任计划的效果。一般地，岗位填充时间是一个关键标准。找到合格的员工来填补空缺岗位的时间是多长？虽然不是一个财政指标，但是岗位填充可以转化为财政术语。如果组织中存在空缺岗位，必然会造成的后果是生产力下降、机会被错失。

继任计划中常见的错误有哪些，如何才能规避？

在创建继任计划项目的过程中，可能会犯很多常见的错误。它们以及规避的方法都很值得被枚举出来。

错误1：假设员工在某个层级的成功可以保证在更高层级的成功。员工在某个层级的成功并不能保证他/她在更高层级的成功。原因很简单：每个层级需要的胜任力是不一样的。因此，区分一个员工现在的表现和将来在更高层级的表现很重要。

错误2：第二个错误就是假设老板通常是判断谁值得晋升的最好人选。但是事实并非如此。在继任的博弈中，老板也是利己主义者，晋升者是谁也与他们利害攸关。

实际上，有些老板不想晋升他们最好的员工，因为担心没有替代者；有些老板应用他们自己的标准来评估员工――常常造成的结果就是老板喜欢晋升与自己在某些方面相似的员工，而那些不相似的员工就得不到晋升。虽然老板的支持在发展员工方面很有用，但是更客观的评估，如多人评估，对于主管评估是极好的。

错误3：假设晋升是一种奖励。有些员工认为在一个组织任职时间足够长后应该获得晋升以作为奖励。但是商业决策必须是基于谁能做得更好，而不是公司“欠”谁一个晋升的机会。应该让员工知道不同层级的岗位需要不同的胜任力，而且对于他们来说竞争的最好方法是为将来更高层级的挑战做好准备，而不是希望仅凭借较低层级岗位上的优秀绩效。

错误4：急功近利。当前许多以目标为导向的组织强调快速出成果。高管期望一个复杂的继任系统的所有元素马上就能实施到位。这通常是不现实的。建议组织有节奏地实施系统性的继任――要么是自上而下，要么是从一个有着强烈需求的部门或分公司开始。

错误5：不仔细考虑继任计划的名称。每一个市场人员都知道，产品名称很重要。有时候并不是一定要把“铲子”命名为铲子。很多组织称呼继任计划为其他的名称，例如“领导力发展项目”、“人力资源管理项目”或“人才项目”。

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【关键词】职业生涯管理 角色扮演 积极作用

职业生涯管理是人力资源管理领域的新内容，促进传统的以工作或职位为导向的人力资源管理模式转向体现以人为本的人力资源管理新模式。本身包含了相对独特的内容，对其它人力资源管理环节具有人本主义管理的哲学的指导意义。

一、职业生涯管理的相关概念

职业生涯是职业生涯管理的核心概念。所谓职业生涯，简单地说，就是指一个人一生中在就

业领域从事各种职业工作或职位工作的经历。职业生涯管理涉及职业生涯计划、职业生涯发展以及职业生涯管理本身等。

职业生涯计划分为个人导向和组织导向两种情况。这里主要涉及的组织导向的生涯计划，也称有组织的生涯计划，即指有组织参与的个人发展计划的制定。它是居于工作者和组织两方面需要、由组织与作为成员的工作者共同制定工作者个人发展计划的华东。职业生涯计划主体是组织与工作者双方，主要内容是工作者个人的职业选择、发展目标和发展道路。工作者个人的这种职业发展计划既是工作者个人（及家庭）的需要，也是组织的需要，因而，职业生涯计划把个人发展和组织发展有机地结合了起来。

职业生涯计划的实施便是工作者的职业生涯的发展。职业生涯发展的本质是工作者个人得到相对全面的发展，即通过组织和个人的共同努力，实现个人人生目标或理想。由于组织导向的职业生涯计划力保工作者个人目标与组织目标相协调，因此，当个人目标得以实现时，个人对组织也就做出了贡献，所有组织成员在实现其各不相同的个人目标的过程中，组织也在不断地实现其自身的目标。

组织导向的职业生涯计划和职业生涯发展中都有组织的参与，组织帮助工作者制定其生涯计划和帮助其实现生涯发展的一系列活动便是职业生涯管理。因此，职业生涯管理就是从组织出发的生涯计划和生涯发展。组织在职业生涯管理中应该确立两点基本认识。一是在组织与其成员的关系定位上，组织与成员是平等的利益主体，组织成员的个人发展与组织的发展可以找到结合点，可以相互促进、共同发展；二是在对工作者的人性假设上，工作者是自我实现的人，是“不用扬鞭自奋蹄”的人，即使对于那些不是自我实现的人，组织也可以通过一定的管理方法加以改造，使组织的工作者成为自我实现的人。需要指出的是，在组织导入职业生涯管理的初期阶段，往往人性状况的整体情况不可能达到自我实现，组织只能对其中一部分人适用此人性假设，并在该部分人群中导入生涯管理。 转贴于

二、职业生涯管理中的角色扮演

组织导向的职业生涯管理中实际上有三个主体，即员工、员工所在部门负责人和人力资源部职业生涯管理者。员工、部门负责人和人力资源管理部门相互配合，共同制定员工的职业生涯计划，促进员工职业生涯计划的实施。在职业生涯管理一系列活动过程中，三者各自扮演不同的角色，发挥不同的作用。

概括地说，人力资源管理部门是政策制定者、共性活动组织者、最后咨询者、协调者和监督检查等角色；部门负责人扮演着政策执行者、部门活动组织者、直接咨询者等角色，在职业生涯管理的导入期，部门负责人主要是协助人力资源管理部门进行导入安排，在职业生涯管理的正常运行阶段，部门负责人则应成为本部门员工生涯管理的主体；员工在生涯管理中主要扮演的角色包括生涯管理主体之一、生涯管理客体、最终负责人等。

在不同国家的不同文化背景下，三个主体所扮演的不同角色在职业生涯管理中主动性和重要性存在一定的差异。例如，在职业生涯管理中，美国的组织更强调员工个人的作用和参与生涯开发的自愿性；新加坡则更强调组织驱动，员工一般习惯于让他们的雇主来负责他们的前程。

三、职业生涯管理对组织的作用

尽管职业生涯管理直接以员工为对象，因而对促进员工个人发展的作用显而易见，但越来越多的组织导入职业生涯管理，这说明了职业生涯管理对组织发展同样产生积极作用。相对于历史上出现过的管理模式，职业生涯管理虽然表现出强烈的利他主义色彩，人本主意倾向更加鲜明——促进员工的发展，但同时也助于组织功利主义目标的实现，事实上，通过职业生涯管理可以实现基于员工发展的组织发展。

职业生涯管理对组织发展的积极作用表现于以下若干方面：

第一，成为长寿组织的有力保证。成为长寿组织是每一个组织的共同理想，但事实上却只有少数组织能够做到。长寿组织之所以长寿的具体原因各不相同，他们的一个共同点是：在发展过程中都拥有一直稳定的、充满激情、充满智慧的员工队伍。职业生涯管理有助于增加员工的稳定性，开发其潜能，最大限度地调动他们的积极性。

第二，保持人力资源配置的动态合理性。合理的人力资源配置是员工人尽其才和组织提高绩效的前提条件。通过职业生涯管理，可以有计划地动态配置人力资源，是人力资源配置实现动态合理性。

第三，提高组织人力资源竞争力。由于经济全球化、产品更新加快、买方市场的形成等原因的影响，组织竞争变得更加激烈。在这充满挑战和机遇的时代，组织既要增强员工单兵作战的能力，又要增强整体作战的能力，才能面对机遇和挑战。通过职业生涯管理，实现人力资源的动态合理配置，系统开发现有人力资源，对员工进行高层次的激励，必然大大提高员工单兵作战的能力，同时也将提高组织整体竞争力。

第四，降低组织的管理成本。职业生涯管理作为一种以事前管理为主、辅以过程管理和事后管理的管理模式，相对于过程管理为主和事后管理为主的管理模式，其管理成本可明显降低，这其中最主要原因是因为员工在为自己做事，从而降低了组织的成本。

第五，增加组织的管理成本。职业生涯管理使每一员工在为“自己”做事，因而大大提高员工的有效产出（最大限度地避免磨洋工和负产出）；同时，职业生涯管理把员工利益与组织利益有机结合，因此，员工的产出就是对组织的贡献。不仅如此，职业生涯管理使得员工更具有职位与职位之间、部门与部门之间协调的主动性和协调能力，增强了对上级的负责精神，因而能够大大提高整体的有效产出。

参考文献

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在PDCA循环过程中，第一步就是“计划”，好的绩效计划是绩效管理迈向成功的关键一步，但人们往往只重视年终的绩效考核，却轻视年初的绩效计划，结果为绩效管理埋下失败伏笔。笔者认为，年初制定绩效计划时，可以采用“321”模式，即从三个层面、两个原则和一个协议入手，制订出针对性强、切实可行的绩效计划。 有了清晰可行的计划，绩效管理才能发挥导向功能，才能使绩效考核及评估等环节有章可循。

涵盖“三个层面”

绩效计划按责任主体可分为公司绩效计划、部门绩效计划和个人绩效计划三个层次，通过层层分解，使绩效计划在企业中全面覆盖。其中，公司绩效计划又可以分解为部门绩效计划，而部门绩效计划细分后可以作为制订个人绩效计划的依据。个人绩效计划的完成决定了部门绩效计划完成的好坏，而部门绩效计划的完成情况又直接影响公司整体绩效计划，三者互为因果，相互关联。

第一层面：公司绩效计划

公司绩效计划包括年度目标、完成条件分析、财务预算、年度分解工作计划、组织架构及编制、考核指标及评分标准。其主要思路是：完成什么样的目标，需要多少人、财、物，组织架构和编制是否能够满足达成年度目标所需等等，唯有周密计划，才能真正达成总的绩效计划和工作目标。

目标或者计划是否能够有效完成，需要具备一定的前置条件，若前置条件达不到，一切都是空谈。因此，在公司层绩效计划中，对前置条件的分析特别重要，最好事先将各项条件梳理、罗列出来进行评估，哪些方面存在风险，考虑是否有可能去克服。只有这样，才能确保绩效计划的顺利完成。

第二层面：部门绩效计划

部门负责人的绩效计划包括本部门的职能定位、年度目标、年度工作计划、组织架构、费用预算、资源需求分析、考核指标及评分标准等。其中资源需求分析尤其重要，公司层面分解目标，如公司营销和销售指标，其分解到部门后即成为该部门重

要指标，因此，部门的目标计划在绩效计划的三个层面中起着承上启下的作用。无论哪个部门，其工作的完成都需要资源支持，如果部门在日常工作中无法调动和获取资源，就要未雨绸缪，在年初对本部门的资源需求进行认真梳理和分解，列入部门计划中，求得公司层面和其他部门的协助，为部门计划的实现提供资源保障。

第三层面：个人绩效计划

员工的绩效计划主要包括岗位主要职责、年度目标、个人发展计划、考核指标及评分标准。绩效计划代表着管理者和员工共同制定的绩效契约。在个人绩效计划中，最关键的是个人发展计划，部门可结合员工岗位需要及个人发展意向，经双方沟通后为员工制定有针对性的职业发展规划，并为员工提供相关的业务培训和技能辅导，帮其更好地完成绩效。完善可行的个人绩效计划，不仅能使员工明晰自己的发展方向，更能增加员工对组织的信任感、依赖感，有利于企业吸引和留住人才。

坚持两个原则

有些员工制订的绩效计划不切合实际，要么偏高，要么偏低，或者计划内容不够具体。作为管理者，要善于发现绩效计划的问题所在，及时帮助员工分析出现偏差的原因，找到解决问题的途径。制订切实可行的绩效计划一般要遵循两个原则：

SMART原则。利用SMART原则来分析员工制订计划和目标的有效性，不失一种有效的手段。所谓SMART原则，实际上就是有效制订绩效计划的五个标准：S就是绩效计划设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求；M即绩效计划必须是可衡量的，能量化的加以量化，不能量化的使其质化；A代表坚持员工参与、上下沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致，既要使工作内容饱满，也要具有可操作性；R即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T指时间限制，根据工作任务权重、轻重缓急，拟定出具体时间要求，并定期检查项目进度，掌握项目进展情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常变化适时调整工作计划。遵循SMART原则制订绩效计划，才能制定出明确的绩效评价标准，为绩效考核提供可量化的依据。

计划评审原则。计划评审技术是一种规划项目计划的管理技术，是项目管理中的常用方法，它主要评审整个计划中每一作业之间的相互关系，同时估算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水平及资源分配。评审的内容还包括：在不影响最后工期的条件下，每一作业有多少宽裕的时间，何种作业是工作的瓶颈，并据此安排计划中每一作业的起始时间，以及对人力、资源进行有效的运用。

在绩效计划制订后，管理者要对绩效计划进行评审，梳理出其中的难点和疑点，对需要相互配合的工作事先做出协调，一旦出现偏差能采取纠正措施，使计划易于控制，工作更有成效。计划评审是一种有效的事前控制和优化方法，可使各级管理人员熟悉整个工作过程，并明确自身职责，增强全局观念，抓住工作重点，使其注意力全部集中在如何采取纠正措施上。

签订一份协议书

绩效计划制订后还不算完成，最后一步就是形成一个绩效协议书，这份协议要经过协商讨论达成共识后方能签订，主要用于明确当事人的绩效责任，最终由管理者和员工双方在该协议书上签字认可。

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保健及药品业长期需求量最大

咨询及物流业薪酬最高

这个时代总是充满了变化，我们已经习惯了频繁的跳槽，习惯了招聘会上的人头攒动，也习惯了企业之间无休止的人才争夺战。

面对目前的招聘市场，应聘者是跳槽还是留守？雇主是待价而沽还是主动出击？

为此，《职业》特别邀请了翰德国际顾问有限公司亚洲区首席执行官利嘉伟先生（GaryLazzarotto），请其就中国才市的走向作一个分析。在国际人力资源领域有超过16年从业经验的利嘉伟先生，结合翰德的多次调查数据，对目前的招聘市场及应对策略提出了专业意见。

长期职位需求量最大的两大行业

Q：现在的招聘市场到底是买方市场还是卖方市场？

A：可以说，在过去两年中，中国招聘市场的乐观升势非常明显。而翰德2005年第三季度的就业调查报告显示，63%的被调查公司计划在第三季度增加人手，不仅比2003年同期数据增长近两倍，而且是1998年以来的最高水平。

从职位来看，各个受访行业均急需管理人才；从行业来看，长期职位需求量最大的行业是保健及药品业和消费品业，并将继续增长。同时，在银行业完全对外资开放、中国商品开拓海外市场等因素的推动下，相关行业对人才的需求也会持续增长。

中国正面临着严重的人才短缺，精通外语、掌握适当技能，并拥有跨国公司工作经历的员工非常缺乏，以至于公司经常要面对40％的员工流失率。而翰德第三季度的调查显示，63%的受访公司经常或有时被所中意的应聘者拒绝，其中媒体/公关/广告业吃“闭门羹”的情况最为严重，制造业招聘专业人才及管理人才的竞争十分激烈。

在翰德第三季度的调查中，总体上有27%的企业会到港澳台地区及海外物色人才，55%的保健及药品公司、42%的物流及运输公司、37%的媒体/公关/广告公司准备或正在通过这样的途径招聘人才，因为很难在内地招聘到保健及药品研究技术专才、具有物流相关技能及经验的人才，而广告行业的重要专才则往往会跨国工作。

当然在另一方面，一些应聘者发现自己的选择余地大了，跳槽变得容易，还可以要求更好的薪资。

应聘者机会增多薪资见长

Q：目前关键人才短缺的现象将长期存在，抑或只是暂时现象？

A：从全球抽样调查来看，在某些行业确实存在人才短缺的现象。而人才短缺问题在中国尤为突出，这样的状况是无法在短时间内得到解决的，毕竟人才需要经过相当长一段时间的培养才能成长起来。

虽然一些公司正在培养应届毕业生或自己的员工，但这仍然无法满足市场的需要。而另一方面，越来越多的跨国公司来到中国，进入招聘市场延揽本土人才，他们愿意为精通外语、拥有跨国公司工作经历及丰富管理经验的人才支付更高的薪酬。我们会看到，人才招聘的竞争将愈演愈烈。

Q：能否预测一下，在未来几年，对人才的需求将会呈现什么样的发展态势？

A：未来几年中各个行业对管理人才的需求还将持续。出于员工成本的考虑，跨国公司会招聘更多的本土员工，精通外语，拥有管理技能、经验和沟通技巧，有过跨国公司供职经历的人才仍然是招聘市场上的“宠儿”。

不过，我们也发现了一个趋势，“海归”越来越多，这些“海归”来自新加坡、加拿大、美国和澳大利亚，另外还有不少香港人到内地求职，他们主要集中在上海和北京两个城市。这也许能在某种程度上缓解人才紧缺问题。

Q：身价看涨，机会增多，是非常值得应聘者高兴的。他们又应如何理性面对目前的局面呢？

A：翰德的薪水调查和顾问的反馈都显示，薪酬最高的行业是咨询、投资和物流行业。而无论在什么行业，精通外语并拥有跨国公司工作经历的应聘者都会要求更高的薪酬。

我们建议应聘者挑选建立了良好培训体系和合适的个人发展计划的公司。进行职业规划，长远的眼光非常重要。从长远来看，下面的选择会更有益，即选择拥有良好品牌和培训体系的企业，而不要选择有较好薪水但职业提升机会渺茫的企业。

企业打好人才争夺战的六项准备

Q：面对目前的人才争夺战，企业应该采取什么样的应对措施？

A：中国经济持续繁荣，对关键员工的需求正持续增长。对于高层管理者来说，留住关键人才比招聘更为重要。我们建议公司可以采取下列措施保留人才。

首先，建立长期的人才保留计划，而不要到了危机出现才临时采取一些人才挽留措施。这里有几个关键问题需要注意。

长期发展计划――企业应该向员工表明，员工拥有的不只是一份就业的保障，更是一份详细的职业发展规划。企业应该让核心人才尝试不同的职位角色，为将来升职到更高的管理职位做准备。

培训――企业应该以业务的变化为出发点，帮助员工提高技能和应变能力以适应变化，只有这样才能更有效地激励员工。

管理模式――不要让人才把精力花费在应对难以让人满意的人际关系上。直线经理需要协助及培训，从而建立一种管理风格，让员工感觉到他们是有价值的，是被尊重的。

在一个快速变化的市场上，企业必须灵活应变。一项有效的员工保留战略应该是动态的，无论面对市场变化还是员工的期望，都能及时作出反应。

其次，激励和培养员工。因为核心人才并不只是被金钱所激励，相关反馈显示，在员工考虑跳槽的诸因素排序中，薪酬因素靠后，决定工作满意度的因素通常是职业安全与发展、职业兴趣与激励，以及与上司的关系。

第三，确保关键员工得到了回报。企业要确保薪酬水平与现阶段的市场行情一致，确保核心员工得到了公平的回报。虽然不能只靠薪酬激励，但薪酬政策不具竞争力的公司在人才市场上的竞争力也会减弱。翰德2005年一季度的调查显示，中国企业使用最多的四项人才保留措施，依次为内部培训及发展、提成奖金、员工沟通计划、加薪。

第四，为核心员工建立明确的职业提升计划。对极具发展潜力的员工，可以结合人才测评，为其制定明确、连续的职业发展计划，包括适应特别角色的培训、在不同部门或地区轮岗、执行力培训以及资深员工的指导。当然这些良苦用心还需要通过良好的沟通让员工理解并接受，从而实现个人发展和企业发展的双赢。

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关键词：铁路；职业；人力资源；管理

中图分类号：F530.6文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）16－0132－03

1基层站段基本概况及员工职业生涯管理现状

铁路管理的体系为铁道部―铁路局―站段三级管理。铁路站段组织结构一般为：段行政设办公室、安全、技术、劳人、计财、教育、材料、武保等科室。党群组织设纪委、工会、团委，下设党群工作办公室段，段属下设车间及生产班组。

在绩效管理方面，基层站段对管理干部实行绩效考评制度，把安全生产、违章指挥、管理失职等问题均纳入管理办法，对违规干部严格按规定给予待岗。对分管或包保（联系）的部门、车间、班组发生事故或安全问题追究问责、联责考核，将考评情况纳入业绩档案管理，对综合考评优秀的给予提拔任用，作为干部职位晋升的主要渠道。对普通职工主要考核职工在“两违”、“安全质量”等方面进行打分，排在末尾给予低聘、分流。

在教育培训方面，主要采取师带徒、工作实践和工作轮换的在职培训方式，部分特别优秀的管理和技术业务骨干采用高校学历教育以及到先进的公司脱产学习的方式。

在员工晋升渠道方面，职业发展通道可用图1、图2中可表示出来，其中，晋升是基层站段员工常见的职业发展形式，是一个递进的过程，员工总是在能力达到一定水平后，才能上升到一个更高的职务水平。

2铁路基层站段职工职业生涯管理存在的问题分析

职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统实现个人职业目标的活动。目前，铁路企业在由计划经济逐步向市场经济转变的过程中，员工职业生涯管理存在许多问题，具体分析如下：

2.1人力资源结构不合理

从基层站段的科技人力资源来看，科技人员数量少而且素质不高，难以适应技术的快速发展。其次，企业人力资源结构呈金字塔形。高学历者少，铁路企业中应该以技能和技术人员居多，并且高中及以下学历的人数还占了大多数，这说明学历结构偏低，难以适应铁路跨越式发展的需要。

2.2人员配置不够合理

人员配置不够合理主要反映在隐性缺员的问题上，即“在编不在岗，在岗不达标”现象，如人在车间技术岗位的定员内，但不在相应的岗位上工作。或者人虽然在岗位上，但由于种种原因不能胜任所在岗位的工作要求，这使技工岗位的隐性缺员问题尤为突出，显现出这些岗位的人员紧缺问题。再由于这些岗位人员的流动较少，造成员工的年龄普遍偏大。

2.3缺乏成套的职业生涯管理体系

基层站段目前尚未建立适时的职业生涯管理跟踪、反馈及服务体系。缺乏成套的职业生涯管理体系，不仅仅是成本的浪费，而且影响员工对组织的满意度。

2.4职业发展通道单一

在铁路企业内部，职业生涯通道往往是单线条的，员工的职业发展仿照行政管理的结构，由单一的管理职位提升。对企业来说，一方面管理的岗位毕竟有限，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，另一方面把一个专业性很强的员工提拔到管理岗位，对企业本身也是一个浪费。对个人而言，单一、狭窄的发展通道无法实现自己的前途，另一方面管理岗位可能并不适合自身的兴趣和能力。

3铁路基层站段员工职业生涯管理的对策和建议

职业生涯管理是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划，企业不仅能满足自身人力资源需求，而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。

3.1改善企业的人力资源结构

员工职业生涯管理的最终目标是实现企业全员的职业生涯发展，员工职业生涯管理不仅仅是对那些已被公认的人才的培养，对那些基本素质好具有创造潜力的人进行开发，还必须注重对潜在人才的不断发现挖掘和培养，为他们创造成才的转化条件。通过员工职业生涯管理的倡导，员工致力于自身的职业发展，企业也得以迅速改善人力资源结构。根据目前基层站段的人力资源结构，需要大量地引进高学历人才、技术性人才和年轻的职工，形成阶梯式的人才结构。高速铁路的动车组和快速客车的开行，都需要大量的计算机、电子、精密机械检修维护的高级技术人才。

3.2企业发展目标与员工职业生涯发展目标的匹配

企业结合自身发展的要求，帮助员工设计制定出既符合个人发展需要，又符合企业发展需要的个人职业生涯发展计划，同时，帮助员工逐步实施这一计划，使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，通过有计划培养可为企业将来的发展准备后备高级管理人才，最终达到员工个人发展及自我实现与企业长远发展的互动双赢的效果。

3.3建立成套的职业生涯管理体系

3.3.1以职业生涯发展为导向的招聘与配置

基层站段在招聘人员时既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划，这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。企业在招聘同时要注意真实地向应聘者介绍企业的情况以及未来可能的发展机会。否则，由此而造成的误解将影响应聘者对企业的忠诚，增加其辞职的可能性。

3.3.2以职业生涯发展为导向的培训

培训与员工职业生涯发展的关系最为直接，职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高而且这种素质不一定要与目前的工作相关，这就有赖于持续不断的培训。基层站段应建立完善的培训体系，对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来，使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训，同时也应鼓励员工自行参加企业内外提供的各种培训。

3.3.3以职业生涯发展的绩效评估

基层站段在规划职业生涯过程中，对员工可通过采用测验、自我反思等方法针对个人的能力水平及倾向、个性特点、行为特征等进行系统、客观的测量和评价，对价值观、兴趣和技能等进行自我测评。通过向员工提供有关职业环境和职业发展机会方面的信息，如企业规模、企业战略、企业结构、企业的人力资源现状、人力资源的发展政策等，使员工了解企业内、外部环境对职业生涯的影响，帮助员工设计合理的职业发展路线。

3.4为员工发展设计多重职业通道

由于铁路企业机制改革后组织结构扁平化，同时，伴随科技的进步，社会中大量复合型人才的涌现，双通道式的职业发展只能满足部分员工的发展需求，在此，本文提出职业生涯管理网格模式，如下图3所示。

网格式职业生涯路径为企业的骨干员工提供了更为灵活的职业生涯路径。作为企业内复合型优秀人才可以继续沿着原有职业生涯路径发展，也可以进入其他的职业生涯路径，图3是一个网格式职业生涯体系。新员工有机会进入任何一种不同的职业生涯路径：工人技术生涯路径、技术管理生涯路径或是行政管理路线。同时，由于在这三种路径中，员工薪资水平相近，发展机会也较为相似。职业生涯网格管理模式的优势在于员工在成长的过程中，在企业提供相应的条件下，在不同的职业发展阶段，可以根据自身状况进入不同的职业生涯路径中，因此，员工个人的发展可以不必局限在某一个职业生涯路径中，他们也可以选择一种最符合自己的兴趣和技能的发展道路来前进。组织在选择某职位空缺的候选人时，也可以考虑在其他职业生涯路径上发展的员工。这为企业用人、留人提供了新的思路。

参考文献：

[1]石金涛，唐宁玉，顾琴轩.培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

[2]梁俊.国有企业员工职业生涯管理研究[D].西南交大硕士论文，2004.

[3]王煦.CH供电公司人力资源管理案例研究[D].大连理工大学硕士论文，2006.

[4]罗哲，孙飞.职业生涯管理―实现组织和个人双赢[J].农村经济与科技，2007，（3）.

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从事培训工作这么多年，无论在民营企业还是外企，经常遇到诸如此类的问题：“能不能告诉我，培训为企业产生的直接经济效益是多少?”“培训是否促进了业绩的提升?如何衡量?”“我们花这么多钱来培养他们，如果他们走了，培养费谁补给我们?”

相信每位培训者都会碰到这样的问题，每次都会挖空心思地用一些事例、数据来证明培训对企业的价值。有时真觉得郁闷：公司业绩好的时候，不会有人说培训有贡献，公司业绩一旦有点风吹草动，首当其冲被砍掉的就是培训。培训似乎除了给企业增添一些好名声外，就是花钱。

当然，现实情况不至于如此让人灰心丧气，越来越多的企业开始重视培训，进行有计划的投入。但是，企业经营者的质疑不得不让我们思考这样一个问题：

培训应该在企业中发挥什么样的作用?

你会如何回答呢?

我随意问了几位朋友和同事，大部分人说：“培养人，提升员工的能力，把工作做得更好，从而提高企业的业绩。”有人说：“吸引人才。在招聘时挺管用的，绝大部分人会问公司有没有培训，这一直是我们的杀手锏。”还有人说：“培训也可以赚钱，像MOTOROLA、SIMEMS，还有海尔都成立了经营实体。”

这些回答都对。整理一下思路，我想培训应该在企业中扮演好以下三种角色。

服务于公司文化和管理的手段

去年，以管理与文化著称的联想集团，由上至下对全员进行了核心价值观的培训。从课程资料开发、讲师培养、培训实施到训后跟踪历时整整一年。

当问到“为什么投入大量人力、物力和财力做这件事”时，一位公司负责人说：“核心价值观提出后，(公司)内部就存在了一些阐释不一致的现象，导致企业内部没有一个统一的文化语言。通过核心价值观培训，使员工在学习、分享和交流中，进一步了解了联想的核心价值观。同时，把企业领导者的思想最直接地传达到企业的各个阶层。”

这次核心价值观培训成为联想领导层传达思想，统一企业文化语言的有力手段。

随着企业的发展，会形成许多新的管理思路、方法，产生新的业务流程、规范。培训可以帮助企业管理者，把这些新要求迅速传达到企业每一个需要的角落。

员工能力培养和发展的平台

劳动力(MANPOWER)是企业产生效益和持续发展的主要动力之一。作为主要劳动力的员工，其工作绩效的高低直接影响企业效益和发展。员工的工作绩效与什么有关呢?主要有三千方面：制度(工作流程和标准、考核、薪酬、奖惩制度等)，上级主管(管理方法、风格、垂直二元关系等)，员工自身能力(即岗位胜任度、与其岗位要求相关的知识、技能和态度水平)。

员工胜任度是影响员工绩效的主要因素之一。提高员工胜任度，可以通过两种途径：一种是在实践中成长，通过工作实践的磨练，积累经验，不断总结。另一种就是有计划的培养，促使员工能力提升。

在一般情况下，企业与员工价值交换的关系如图3所示。对企业来说，每位员工的T时间越短越好。虽然“有计划的培养”需要企业有一定的投入，但是能使T时间缩短，更重要的是“有计划的培养”目的性强，给员工以正向的引导，使员工具备企业所期望的技能和态度，例如著名的联想“入模子”培训。

以岗位胜任能力为基础的课程体系，为实现“有计划的培养”建立了良好的基础。

首先，目前大多数企业建立的岗位胜任能力，主要以该能力所表现出来的典型行为来描述，并没有明确指出行为背后的知识、技能。培训可以通过课程的形式，明确该岗位应该掌握的具体技能。例如：在新任经理培训课程中，有管理的概念，管理者的角色转变、职责和德才要求，管理风格，管理方法等等。这些内容就是新任管理者应该掌握的具体知识、技能。

其次，培训是培养员工的重要手段，通过系统设计的集中培训，及资深专家的经验传承，促使员工快速地掌握岗位要求的知识和技能，提高胜任度。

同时，课程体系与员工个人发展计划相结合，对员工的进一步发展提出明确的知识和技能要求，并提供学习发展的平台。举一个例子：销售序列根据能力要求，划分为三个层级。

有一位员工目前处于销售助理的水平。“销售员”能力要求和相应课程内容，使他了解，要达到“销售员”水平，应该掌握什么样的知识和技能。如果这位员工计划用一年时间完成这些知识和技能的学习，并获得公司认可(公司根据人才结构需要，以及对这位员工的期望来确定)，这就是这名员工的个人发展计划。在未来的一年中，这位员工的上级将有计划地安排员工参加“销售员”层级的培训，在工作中给予其锻炼的机会，并给予指导，以帮助员工实现个人发展计划。可以看出，在这位员工能力发展中，培训在其中起了重要的作用。

而且，课程体系可以使我们根据不同的人群需求，进行课程的有机结合。例如针对生产制造员工岗位的新员工，我们将公司企业文化与核心管理模式、部分通用职业技能课程、及生产初级专业课程进行打包(见图5)，形成有针对性的培训方案。 看到这里，可能有些朋友会想，这样的课程体系很系统、很完美，但是太庞大、太理想化了！确实是这样的。所以在现实条件中，我们会根据现有资源去调整。例如，只设计关键岗位的课程体系。对于以销售为核心的企业，销售岗位是关键岗位；以物流运作为核心的企业，像采购、生产、物流等为关键岗位。又如，在层级上可以设计为两级，甚至一级。

体系的建设还要关注企业的人事政策。如果企业在招聘时，要求应聘者具备“销售员”的能力，就无需设计“销售助理”的课程。如果企业的人事政策是高薪资投入、引入高技能人才，在员工培养和发展方面就可以少投入。企业可能没有职称层级，也不需要建立课程体系。但是，这样的人事政策，可能会产生其他问题，例如企业是否有足够的吸引条件，在利润上是否可以支付高薪资，业界内是否有充足的人选，员工的忠诚度也需要考虑。

组织持续发展的驱动力

在企业组织持续发展中，培训应该发挥其巨大的推动作用。作为优秀的培训人员，需要站在公司的层面上，诊断组织在业务上的短板，诊断组织在文化和管理上的不足。

针对这些方面，结合企业长远发展目标，应有计划地引进先进、成功的商业理念和运作模式，例如请专家介绍先进的物流运作模式，促进本企业的物流运作的优化举办高层人员参加的文化沙龙，讨论企业在管理、文化等方面存在的问题，确定来年文化主题等等。通过这些具有前瞻性的活动，帮助企业管理者打开思路，探索发展道路，进行变革。

对培训者的要求

以上三种角色对培训者的自身能力提出了要求。第一种强调了培训者的经营理解力和执行能力。要准确把握组织的重要决策，并迅速协助管理者推行、落实。第二种是最能体现培训者的专业能力，例如课程体系的建设、培训需求调查与分析(员工能力评估)，培训计划制定、课程开发、讲师甄选、培训效果评估等等；第三种是更高层次的要求，需要培训者深入到业务中，运用高度的敏感性，找到组织中急待改进的短板。与此同时，还要关注、了解外界先进的商业理念和管理模式，根据组织的需要进行引进。

在《基业长青》一书中，作者用丰富的实例、深入的分析告诉我们：建立一个伟大公司的根本在于拥有一种核心理念和独特追求进步的精神，并将这种理念和精神融入公司组织结构的所有层面。

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如何实施新职员职业规划指导工作

（一）单位要更新职业规划观念

由于受到计划经济的影响，我国单位在很长一段时间内不重视新职工职业规划指导工作，他们极不重视新职工的个人发展，而且片面强调单位的需要与安排，要求新职工要无条件地服从单位组织的安排，不许其提出任何个人要求。由于没有相应的个人职业规划指导工作，新职员进入单位后往往不知道自己能做什么事情，无法估计努力工作来实现目标的可能性，从而也就不能产生努力工作的内部动力。多年以来，单位组织一直强调工作任务的顺利完成，而不考虑职工个人的能力、特点和目标，这不利于新职工的进一步发展。随着社会主义市场经济体制的建立健全，我国单位组织有了更多的自，他们必须重视新职工的个人发展要求，必须考虑怎样才能激发新职工的最大工作力。（二）加强人力资源规划

对新职工进行职业规划指导，业单位首先要对自己内部的人力资源现状和未来人力资源需求有清楚的认识，这样才能有的放矢地开展指导工作，给予新职工平等竞争的机会，促进他们在工作过程中不断成长。所以，单位组织必须加强人力资源规划。所谓人力资源规划，是指在有效安排单位和满足个人目标之间保持平衡的条件下，使单位拥有必要数量和质量并与工作任务相适应的人力而拟订的一套措施或程序。这是对新职工开展职业规划指导的基础性工作。作为单位的战略规划，人力资源规划着眼于单位未来的发展，对单位有着十分明显的作用。一方面可以保证单位在发展过程中对人力的需求；另一方面可以对单位重大人事决策产生重大影响。在新职工职业规划指导工作中，单位要在人力资源规划基础上为新职工提供不同的发展道路，如专业技术型发展道路，行政管理型发展道路等。单位要充分了解新职工的特长、素质和能力，为其提供合适的发展道路。

（三）制定相关政策

单位对新职工进行职业规划指导要通过一系列相关政策才能贯彻落实。首先，单位要将新职工的职业规划指导作为事业单位生存和发展所必要的投资，不能忽视这部分的投入；其次，要拟定新职工个人发展计划，通过仔细甄选、评估和测试，找出重点培育对象，认真安排他们的工作岗位；再次，单位要制定明确的人才发展目标，使新职工能切身感受到他们的工作是与单位发展息息相关的，激发他们为单位做贡献的动力。比如江苏省扬州市社会保险基金管理中心就为每个新职工制定了“职业阶梯”，为他们详细规划出每一阶段要达到的能力要求，使新职工感受到自己的职业发展前途一片光明。在制定相关政策过程中，单位一定要让新职工产生与组织“荣辱与共、风雨同舟”的责任感，使他们的个人发展目标与事业单位发展目标趋于相同。

（四）重视开发与培训

新职工的不断成长必须以能力发展作为基础。如果让新职工凭着感觉摸索自己的发展道路，就会浪费大量时间。所以，单位组织要为新职工拟定正式的培养与开发计划。比如山东省地方税务局就为各类员工设计了不同的升迁途径，使每个员工一进入事业单位就知道自己应该沿着哪个方向发展。山东省地方税务局的做法告诉我们，要为新职工创造各种学习机会，对他们进行以促进能力增长为导向的培训，以最大限度地提高新职工的能力和素质。单位是以增进社会福利，为社会提供直接服务的社会组织，必须重视职工发展，重视对职工进行教育培训，挖掘出他们的潜在能力，从而为单位发展做出更大的贡献。

（五）开展职业咨询

职业规划有一定的规律性，新职工要获得良好的发展，必须认识这些规律，并能结合自己的能力和素质对自己的工作实践进行科学判断。为此，单位有责任为新职员提供比较专业的职业咨询，解决新职员在工作过程中的职业困惑。同时，单位还应该定期考核新职工的工作绩效，使职工更清晰地认识自己的个人发展状态，也更好地理解单位的发展要求。另外，单位管理人员还应该认识到不同的职工对职业有不同的追求，所以更应该为他们提供职业咨询，帮助他们更好地定位自己。

结束语

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关键词：人力资源；企业经济效益；对策

一、人力资源管理的概念和意义

什么是人力资源管理?简单地说，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。

现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

1.通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥。

2.通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20％-30％的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80％-90％。

3.培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人――一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。

二、人力资源管理的任务

具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：

1　制订人力资源计划

根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

2　人力资源成本会计工作

人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。

3　岗位分析和工作设计

对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。

4　人力资源的招聘与选拔

根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。

5　雇佣管理与劳资关系

员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。

6　入厂教育、培训和发展

任何应聘进入一个组织(主要指企业)的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。

为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。

7　工作绩效考核

工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

8　帮助员工的职业生涯发展

人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。

9　员工工资报酬与福利保障设计

合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表

现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。

员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。

10　保管员工档案

人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。

三、人力资源管理对企业效益的作用

一般而言，按照时间顺序人力资源系统运行过程可大致分为招聘前、招聘中和招聘后三个阶段。不同阶段对企业效益的影响方式与力度不同。招聘前的人力资源规划、工作分析和工作设计对个体与组织的作用过程，主要是间接的通过随后的人力资源管理与开发而实现。但是在整个人力资源管理与开发系统运行中，招聘前的工作是一项基础性的活动，其质量直接影响后续各环节的功能发挥。从过程的角度看，工作分析与工作设计是人力资源管理与开发活动的起点，也是其他人力资源管理与开发活动的基础。在这个过程环节中，首先是结合已经确定了的组织战略与目标，对组织中各个职务岗位的任务和性质作出定义，完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息的收集、分析和综合。最后形成两份文件，一是工作描述，用来表达工作内容、任务、职责、环境等。另一份是任职者说明，即工作规范，用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。由此可见，工作分析在人力资源管理及整个企业管理中的基础性地位和重要性。工作设计是根据企业内外环境的变动、组织目标的调整和人力资源管理实践中的信息反馈而对工作作出的重新定义，以使各项活动的开始更有利于组织目标的实现。事实上，工作分析与设计不仅仅是间接影响组织缋效和企业效益的提高，其工作性质与质量亦直接决定了组织目标的实现。要科学地分解组织目标为具体的一系列工作岗位，每类岗位的数量确定及工作分析与设计应直接针对组织目标，否则组织目标的实现就无法得到保障。

四、提高人力资源管理的对策

首先，要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在“人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。

第二，加大人才培训等人力资本投资办度。现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。

西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要目素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”。

第三，抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。

第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度。以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣传等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。

第五，要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来。从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。

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关键词：职业生涯；员工发展

职业生涯规划既包括企业对员工进行的职业规划管理体系，也包括个人对自己进行的个体生涯规划。职业生涯规划是指组织或者个人，在结合个人发展与组织发展的基础上，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人长期职业发展上的规划设想与计划安排。个体职业生涯规划与个体所处的家庭、成长环境以及社会存在密切的联系，受到上述因素的制约和影响。而对于企业而言，职业生涯规划是一项系统的、复杂的管理工程，它涉及到企业的发展战略、组织体制、企业文化、人力资源管理现状等诸多方面；同时，随着个体的经历、价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的职业期望都在不断发生变化，因此它又是一个动态的过程。

职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸。

很多人不了解职业生涯规划，觉得员工职业生涯规划是投入大，收益低的工作。其实员工的职业生涯规划影响着员工的流动性和企业的长远发展。

用职业生涯的规划留住员工的心。企业能否赢得员工献身精神的一个关键因素在于其能否为员工创造环境和条件，使得员工在获得物质回报的同时，得到获取成就感和自我实现感的职业机会。职业生涯规划主体是员工和企业，分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解企业需要什么样的人才，企业了解并帮助员工设计职业生涯计划；企业为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

1.成立职业生涯规划领导专组。由其负责全公司或企业职业生涯规划的领导与指导，为职业生涯规划提供组织保证。企业还可以聘请受过专业培训的专家和顾问来给员工提供专业的咨询服务和专业化的建议。

2.提供专业的工具和技术。进行职业生涯规划的首要条件是进行自我评估。自我评估就是对员工的个人特征进行分析，主要采用测验的方法和自我反思的方法。公司或企业可向员工提供自我评估的测评表格、量表等测评工具，比如《个性特征问卷》、《鑫项人格物质测验》、《职业举六边形测验》、《职业生涯规划表》等，帮助员工进行价值观、兴趣、技能的自我测评。

3.提供信息支持。公司或企业可根据员工的工作情况向员工提供企业对其能力和潜力的评估信息。企业向员工提供职业环境和职业发展机会的信息，其中主要提供的是企业内部环境的信息，包括：企业文化、企业规模、组织结构；企业发展战略；企业中的人力资源状况，即目前的人员年龄、专业、学历结构、人力资源发展等。利用这些信息帮助员工分析环境因素对员工职业生涯发展的影响等，使员工职业规划设计更加合理。

4.设计多重职业生涯路线。企业为帮助员工确定职业发展道路，可设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径。公司根据不同岗位的特点和职务发展层次，设计“三线推进”的晋升系列，包括管理系统晋升系列、技术系统晋升系列和业务系统晋升系列。每一系列都设置由低到高的职务晋升路径，并明确每一职位的职责及所需要的经验、知识和技能。

5.提供咨询帮助。公司可定期举办一系列的职业生涯规划研讨会，分别就职业生涯规划中自我评估、目标设置、行动计划等进行研讨；公司举办主题为现代企业员工应该养成良好的职业理念、管理者在职业生涯规划中的作用等专题的讲座。

6.组织相关培训。企业应以员工终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术继续培训，实现人才的持续发展；深化职工教育改革，建立以高层次岗位培训和继续教育为主的多功能培训体制，创建学习型组织，并加强对青年技术员工的培养。

7.建立激励机制。

对公司或企业中表现良好，业绩突出，通过积极完善和提高自我，不断学习进修并给公司创造了效益的员工给以物质和精神伤的激励。

8.利用先进的科学技术和电脑软件系统来辅助员工职业生涯规划的设计。如今，软件工程的发展使得提高改善组织的职业计划过程变成可能。例如，德克萨斯州欧文城的Criterion公司发明了劳动力视窗（workforce vision）.它帮助公司分析每一个员工的培训方向。只要点击员工的名字，就可以得到他或她的工作历史、能力、职业历程以及其它信息。每种能力（例如领导力和客户关注量）都会在一个“横断面分析”中以图表数据分析的形式体现出来。可以直接看到本人的优缺点，以这个人为中心的发展计划随后也会被制定出来。

企业在开展了以上几个方面工作后，还要注重积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长，注意不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。如某酒店为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理等等。而酒店的管理者们并没有考虑到员工的感受和需求，只一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯，忽略了员工的不同特点。企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，员工在入职时，直接领导就直言不讳地告诉他，其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。

可以看出：员工职业生涯规划是由员工、企业共同设计的一个整合，其中员工个人应在其中承担50%的职业发展责任；而公司的职责主要是明确职业发展通道，提供发展空间并给予培训等支持，应承担约25%的职业发展责任；另，主要辅助员工制定发展计划和培训计划的员工入职引导人和部门直接上级，应承担约25%的职业发展责任。

(一)职业通道体系设计。

系统化的职业通道设计旨在减小组织的刚性对人力资源的制约，释放员工的潜在能量，将员工的个人发展和企业的发展愿景相统一。具体内容包括：

1.组织目标梳理：分析组织未来的发展方向，并预测组织规模与组织资源的变化，由此分析组织发展所能带来的职业发展机会，包括晋升机会、新增职位机会、职责扩展机会、价值提升机会、能力提升机会等。

2.岗位体系梳理：以现有岗位体系为基础，结合组织发展趋势，综合梳理组织未来的岗位体系，进行职系、职类的划分，为职业发展通道的设计提供框架。

3.职业发展通道设计：设计各类岗位、各个岗位在组织内的多种发展路径，明确每一个路径的实现条件与步骤，为每个岗位设计出多元化的发展通道。

(二)自我评估体系。

为了帮助员工更客观、全面认识自己，选择各类自我测评工具，并编写成为统计表格，下发全员进行自测评。例如：职业满意度测验、职业锚测验、霍兰德职业倾向测验、卡特尔16PF性格测验等。测评之前需要对员工进行必要的培训、示范，测评过程要统一开展、实时指导、全程封闭，测评结果要点对点反馈并作必要的解释，对外要严格保密。

(三)编制《职业生涯规划设计书》，确定职业目标。

在充分认识组织环境及自我的前提下，编制《职业生涯规划设计书》模板，组织员工完成设计书，引导员工确定自身职业目标。在员工完成《职业生涯规划设计书》的过程中，需组织自我战略分析引领练习、职业规划研讨小组等活动，使员工更准确、更客观地确定职业目标。

(四)开展员工评估，明确与职业目标的差距。

选择适当的方法和工具，依据职业目标岗位的胜任要求，对员工进行综合素质评估，找到员工与职业目标的差距和短板结构。

(五)依据自我差距，制定行动计划。

组织员工编写《职业发展行动计划表》，制定针对性的行动计划，并明确行动的内容、时间要求、检视方法等内容。《计划表》编制完成后，要对计划的实施进行辅导、跟进、反馈、检视。