后勤奖金分配方案范文

导语：如何才能写好一篇后勤奖金分配方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：医院，绩效，考核，和谐就医环境

 

党的十六届六中全会提出了构建和谐社会的明确要求，构建和谐医疗环境，成为医院管理的必然趋势。而作为和职工收入息息相关的绩效工资分配，则成为每次医疗改革所关注的问题，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。

一：医院绩效管理产生及发展

绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革、医疗卫生改革及医院管理实践的发展应运而生的，并随着医院改革的深入被重视和应用。医院绩效管理是一个完整的系统，是由医院领导、员工全员参与的管理过程。有效的绩效管理和绩效分配制度能调动员工的积极性和工作热情，促使科室节约成本，节约医疗资源，提高医疗服务水平，从而更好地服务社会。

二：实施绩效考核后的成效

1、员工目标和医院总体目标相统一 医院在国家医改政策的指导下，制定本院的绩效工资考核分配方案，根据考核办法定期（按月、按季、按年）对各科室、员工进行考核计奖，员工要根据分配方案规范约束自己的医疗行为，尽职尽责为患者提供服务。每一岗位的工作人员，尤其是科室领导，所负责的工作应对医院的目标、策略和发展有所贡献，员工在医院总体目标实现过程中也体现了个人价值，获得社会认可，同时收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趋公平、合理 以工作量为计奖依据，以医疗质量、医疗安全、服务质量、医德医风为考核指标，打破了以往干多干少一个样，干好干坏一个样，人人吃大锅饭，平均主义的分配机制。让能干和肯干的人得到更多实惠，依据客观性、可比性、重要性、可操作性原则科学核定工作量指标：门诊科室以门诊诊疗人次、挂号人次、收治病人数等考核计奖；住院科室按出院病人、会诊人次、CD型病历、平均住院日等考核计奖；医技科室按检查（治疗）人次考核计奖。随着信息化程度的提高，有条件的医院通过院内系统，实现网络管理，科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看工作量信息。科主任通过工作量信息可了解科室当月指标完成情况，医生工作情况，做到有的放矢，积极督促。医生也通过查看自己工作量情况，跟往月做纵向比较，发现工作中的不足，积极整改。

3、实现“量”的考核和“质”的考核相结合 实现综合性的绩效考核 以上所述工作量计奖主要是定量考核，而工作量是有内涵的，它必须达到规定的“质”的要求。2005年，国家卫生部在全国范围内开展了以“质量、安全、服务、费用”为主题的“质量管理年”活动，对医院的奖金分配提出了明确要求：以基本工作量为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室绩效奖金。职工个人的绩效工资严禁与业务收入直接挂钩。通过几年的改进，对医疗质量，医疗安全，护理质量，医保执行，病人投诉，违规开药等方面的考核越来越细化，由考核部门制订相应的指标体系定期进行考核奖扣，逐步规范着医疗行为，不断提高医疗服务质量，为患者服务。

4、强化成本控制，节约了医疗资源 医疗成本按成本习性可分为固定成本和变动成本，变动成本是随着业务量的增减成正比例变动，而固定成本则是在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量变动影响的。科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争用房、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约，并定期进行帐目核对，发现问题，及时改进。这样，本身经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。

5、提高了中层领导干部的管理意识和管理水平 科主任往往是某个学科的带头人，或是某专科领军人物，而绩效管理又是全新的管理领域，每个月都要对所属员工进行绩效考核，考核的公平与否，关系到职工的个人利益和工作评价，这无疑对管理者提出了新的考验。医院中层通过定期培训、学习，以及在管理实践中不断摸索总结，使得管理意识和管理水平都得以提高，从而获得员工的认可，提升科室的凝聚力。

三：绩效考核引发内部不和谐问题及处理建议

在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。提出以下几方面，并谈谈个人建议。

1、科室间收入差异引起的不和谐 一小部分科室绩效奖金长期偏低，甚至科室人均绩效奖金过分低于全院平均水平，引起员工不满情绪严重，从而影响了工作的积极性和进取心。。处理建议：（1）首先管理层要审视制度的合理性。定期对科室绩效考核情况进行总结和回顾，对存在的问题进行分析和讨论，及时对制度中的不足进行修订和完善。（2）其次要具体问题具体分析。发现造成奖金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，员工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要从科室的管理入手，帮助科室制定一套切实有效的管理办法，从员工评价和报酬上体现工作的数量和质量，奖优罚劣，以最低的成本消耗实现最大的收益，挖掘科室潜力，提高员工工作的主动性；如果是由于医疗价格调整因素，科室承担一些公益性的诊疗项目，收不抵支并且占比较大；或是由于引用一些新技术、新项目、新设备试行阶段；或是由于科室改造、装修阶段，对这些科室应区分情况,采用适当调整保底奖标准、或在一定时间间隔内核发院平均奖、或延长折旧计提期，以减少折旧费等措施缓解科室奖金过低的局面，在医院财力可承受范围内，帮助科室度过难关，营造一个和谐的内部工作环境。

2：科室内员工收入差异引起的不和谐 绩效奖金核发实行院、科两级分配根据不同岗位、劳动量、出勤情况由科室实行二次分配。在二次分配中，医护之间的矛盾尤为突出。有些科室在绩效奖金分配中过分倾向于医生，强调医生工作的重要性和风险性，体现在收入上医护收入差距过大，比如，有的科室在二次分配中把所有归属医生的单项绩效部分（挂号、会诊、收病人、开单收入等）先分给医生，然后再在医护其他人员之间进行分配，显然护士的收入就会低；或者，一些奖金比较高的科室规定护士只按医院平均奖核发，这样一来该科护士收入也低于医生。护士的工作积极性受到打击，工作的价值也没得以体现。处理意见：（1）科室二级分配方案应本着公开、公平、公正的原则，经科室人员讨论通过后形成制度执行，对执行中出现的问题及时组织讨论进行修订。（2）另外，院部要对科室的二级分配进行考评和指导，对科主任要进行指导和考核，保证分配的公正性和透明度，同时对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任予以帮助解决。（3）理顺沟通渠道，做好信息反馈。通过对考核后效果的反馈,科室领导可以了解职工的思想动态，以级对考核方案的认可度；院领导通过信息反馈可以了解职工的工作状态,也可以了解和监督管理干部对其主管工作的把握情况。根据反馈意见及时修改《绩效考核方案》和考核标准。

3：一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐 一线科室指临床医技科室，主要承担治病救人的社会职责，绩效按工作量、成本节约、综合考核来计发，

而职能后勤科室主要为一线科室的正常运转提供人力、物资、财力等方面的后勤保障，一般按临床科室平均奖的一定比例来核发奖金的。由于工作内容和性质的不同，双方在绩效分配上也存在意见分歧，表现在：临床科室认为，他们工作在第一线，承担的风险大，工作强度也大，并且为医院带来效益，应该在绩效收入上更多体现他们劳动的重要性。而职能部门认为应在兼顾公平的的基础上有所倾斜，更重要的是他们的工作能得到了解、认可和予以重视，而不是被认为是可有可无的存在。建议：（1）绩效方案的制定向一线科室、向风险大的科室、向手术科室倾斜，根据卫生部的文件，医院在方案的制定上也都体现了这一点，只是执行中要根据具体情况及时调整，以适应医院不断发展的需要。（2）创建信息平台，架起沟通桥梁。。让临床医护人员了解职能科室的职责划分和岗位设置，最好将科室职责印制为手册，分发到各临床科室，以便一线人员有事能找对相关科室或人员，提高办事效率。(3)建立必要的评价考核机制，奖优罚劣，提高职能部门人员的服务意识和服务质量，更好地为一线员工服务。

四：总论

综上所述，医院在绩效改革进程中不断发展，医院的考核制度也在实践中不断优化。考核牵动着每个部门、每个员工的神经，通过考核，不断规范着医生的医疗行为；通过考核，不断加强部门间的协作和配合；通过考核，不断增进了沟通和交流；通过考核，最终使医院在提升自身效益的同时，提升社会效益。

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一、团结一致、凝心聚力，加快中心各项建设

(一)加强领导班子建设，增强职工凝聚力。在新的一年里，我们将认真贯彻落实“和谐**”的重要思想，做到讲党性、讲奉献、讲团结、讲干劲，做职工公仆，塑造清正廉洁、勤政务实领导干部形象，创建“四好”领导班子，在全体职工中起到班子的示范带动作用。注重营造健康和谐的人文环境和团队精神，使领导与职工、职工与职工之间彼此关心、互相爱护、情感交流、和睦相处，从而使广大职工团结一致，凝心聚力，加快中心各项建设，更有效地为病人提供高质量的医疗服务。

(二)完善院务公开，加强民主管理。不断完善院务公开，在涉及到职工切身利益的问题上如中心重大建设、人事制度改革方案、奖金分配方案等，通过院务公开栏、班子会、职能科室负责人会议、职工大会等多种形式向职工讲清楚，沟通思想，听取和答复意见，真正让职工知院情、参院政、议院务，体现公开、公平、公正的原则，为中心的科学决策提供依据。根据上级主管部门对药品管理的要求，按规定和程序公示医疗器械、药品招标采购情况，增强对器械、药品管理的透明度。形成群众监督、行政监督、党内监督和社会监督有机结合的、渠道畅通的监督机制。将中心发展计划、医疗事故及纠纷的处理等内容进行定期公示，促进医疗质量的提高;结合职工考核内容，定期公示中心办公室、医疗康复、各社区卫生服务站满意度测评考核结果，门诊人均处方额度，职工奖罚情况，病人满意度调查、病人投诉情况和医保扣款情况，以此来遏制“大处方”现象，促进人均处方额度的下降，从而减轻病人负担，提升病人满意度。

二、深化各项卫生改革，依靠改革求生存谋发展

(一)继续大力深化人事制度改革，营造良好的用人环境。在中层干部竞聘上岗的基础上，按照双向选择，竞争上岗，择优录用的原则，合理定编、定岗、定员，明确岗位职责，落实全员院、科逐级聘用制，强化科主任的用人自主权，建立能上能下、能进能出的良性用人机制，使我中心的人才队伍更富有生机和活力，同时也更具备战斗力和竞争力。

(二)继续加强院、科两级负责制。中心对科室的管理坚持科主任负责制，强化科主任责任人的地位，科主任全面负责科室的行政、医疗管理设等工作。抓好科室规章制度、操作规范、劳动纪律的落实，签订院、科两级综合目标责任书。

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关键词：医院 岗位绩效工资 绩效管理

一、医院岗位绩效工资制度的内涵及基本构成

医院岗位绩效工资制度，是以医院工作人员被聘上岗的工作岗位为基础，根据岗位工作责任、工作技能、工作强度和工作条件确定岗位级别，以工作人员的劳动成果、绩效贡献为依据支付劳动报酬的一种工资制度。它由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。 其中,岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准；绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。

1．岗位工资。岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求，医院岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位。不同等级的岗位对应不同的工资标准，工作人员按所聘岗位执行相应的岗位工资标准。

2.薪级工资。薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历，对不同的岗位规定不同的起点薪级。工作人员根据的工作表现、资历和所聘岗位等因素确定薪级，执行相应的薪级工资标准。

3．绩效工资。绩效工资主要体现工作人员的工作实绩和贡献，国家对医院绩效工资分配实行总量调控和政策指导，医院在核定的绩效工资总量内，按照规范程序和要求，自主分配。

4．特殊岗位津贴。对在苦、脏、累、险及其他特殊岗位工作人员，实行特殊岗位津贴。国家将规范特殊岗位津补贴管理，统一制定特殊岗位津补贴项目、标准和实施范围，明确调整和新建特殊岗位津补贴的条件，建立动态管理机制。

医院推行绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。

二、医院目前收入分配的现状

目前，医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分。其中，基本（岗位、薪级）工资是按照国家规定，根据工作人员职务与级别的不同，执行国家统一的政策与标准。奖金是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定。尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。另外，医院的经济效益与医疗服务收入密切相关，由于各医院效益有别，造成医院工作人员之间工资收入差距较大，加之缺乏科学的激励机制和完善的分配制度，导致一些医院出现技术骨干不安心、工作积极性不高、服务效率低下、资源利用率低、患者满意度下降等一系列问题。因此，实施科学的绩效管理与绩效工资制度，是每一个医院管理者迫切需要解决的问题。

三、医院绩效工资分配中存在的问题

1．对绩效管理认识不足。部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院、科室、部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案。因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。

2．绩效指标量化困难。医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，具体落实上较困难。

3．考核尺度难以把握。医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科（处）室、临床一线科室、医技检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励全员斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。

四、医院推行绩效工资制度改革的思考与对策

1．提高对绩效管理的认识。绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义。绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价，有利于人力资源决策和薪酬分配，有利于激励全体工作人员的工作热情，有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松既起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。

2．绩效指标要科学合理。医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力。绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机地结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。绩效指标的制定与分解要根据各科室、各岗位特点，公正、客观、实事求是，尽可能量化便于考核。相关职能部门要做好调查研究，确保绩效指标科学合理操作性强。

3．分配要突出重点兼顾一般。医院各科室、各岗位由于专业不同、性质不同、要求不同、服务重点不同、工作量不同等，因此，回报也各不相同，有高有低差别较大，但他们都为医院总目标的实现做出了贡献。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。绩效考核的指标一经确定要保持相对稳定。在实施过程中,随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化，相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价，及时补充、修改、完善考核指标和内容，使绩效管理考核更加科学规范。

综上所述，在推行绩效工资制度中，我们应充分认清医院岗位绩效工资分配体系的现状，并积极探索寻找科学、规范的绩效工资分配办法，建立一套科学的行之有效的绩效考核评估办法，确保事业单位绩效工资改革取得实效。

参考文献：

[1]向前,邹俐爱,王前.公立医院实行岗位绩效工资制度的难点和思考.中国卫生经济,2011,30(3)

[2]闻春革.公立医院实施绩效工资的思考.现代医院,2009,12

[3]王步清.浅谈医院绩效工资考核应注意的问题.徐州教育学院学报,2008,6

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【关键词】高校后勤 人力资源 薪酬 激励

一、高校后勤人力资源管理中激励机制存在的问题与误区

1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖金和福利。

2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。

3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。

（1）激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。

（2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业其他一系列相关体制相配合才能发挥激励作用。其中，考核评价体系是有效激励的基础，有了准确、公平、客观的评价，才能有针对性地对员工进行有效激励。

二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则

1、战略导向原则。高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是企业要制定中长期人力资源发展规划，制定的激励机制应当成为企业实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，企业还应当为那些对其发展具有重要价值的核心员工，寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，从而为企业发展吸纳、留住更多的高素质人才，以确保企业人力资源发展战略的实现。

2、公平原则。公平原则是运用得相当广泛的经济社会原则。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，因为公平合理本身对员工也会构成一个强有力的激励因素。公平原则具有“先天性”，既是源头性原则，也是公理性原则。公平原则有诸多维度：它可分为程序公平和结果公平；内部公平与外部公平；横向公平与纵向公平。企业将尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份及加入公司先后等方面的差异。

3、行业竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的核心竞争力。现在人们都认识到，较高的员工素质是企业核心竞争力不可或缺的因素。如果企业希望自己有强劲的市场竞争力，就必须使其员工素质具有一定的竞争性。而这又需企业在激励政策（最重要的是薪酬的设计）方面有一定的竞争性。

4、利害相等原则。利害相等原则，又称补偿性原则。广义地说，员工的薪酬均是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。付出多少，获得多少，这就是利害相等。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。

5、透明性原则。不少私营企业在成长初始阶段对黑箱或灰箱操作的激励机制情有独钟。虽然这有一定的益处，但一旦泄漏黑箱操作，将对员工的工作积极性产生明显不良后果。公司应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。

6、多通道原则。后勤公司应当从管理、业务、技术、经济事务等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：其一，门卫、保洁工等各类员工，公司授权人力资源部门根据市场激励情况直接确定他们的薪酬。其二，特别的技术人员如食堂厨师长等，公司以个案谈判方式确定他们的薪酬。

三、建立高校后勤行之有效激励机制的对策

1、创新高校后勤薪酬制度，实行“岗位工资+绩效奖金”管理。高校后勤实体要敢于打破长期形成的传统体制下的薪酬制度，建立新制度，实行“岗位工资+绩效工资”管理。这种薪酬制度的优点，相当明显，具体如下：

岗位工资是公司首先将各生产作业岗位按技术含量、岗位责任、工作强度和工作环境四个方面因素，分别制定多个级别的系数，系数越大，工资标准越高，然后参照同行业工资标准和公司原有工资标准，制定出每个岗位工资标准。岗位工资实行一岗多薪，即同一岗位有多个级别和档次的工资标准，每个级别和档次之间拉开差距，使员工有升级加薪的空间。

绩效奖金是在岗位工资以外，员工超额完成规定的岗位责任与任务，通过科学合理考核评价后获得的奖金。例如：高校食堂餐厅经理奖金是来自于完成一定的经营任务与目标后，并经过食品安全、卫生安全指标考核达标后，根据超额完成营业额量，量越高，绩效奖金就越多。绩效奖金是超过应达营业额时超过部分才有的。如果没有完成应达的规定任务时，岗位工资也相应减少。岗位工资同样与规定完成的任务挂钩。

“岗位工资+绩效奖金”制度是将员工的经济利益与规定的任务紧紧地连在一起，避免了人为影响。同一岗位员工因技能有所区别而岗位工资不一样，但在绩效奖金上却是一视同仁，这体现了激励性、公平性和公正性。

2、加强高校后勤激励机制内涵建设――建立以“三服务、两育人”为核心内容的三级考评体系。根据自身特点建立的高校后勤激励机制，以“三服务，两育人”为核心内容的三级考评体系是其基础。一级为个人总结，可以上网公布个人的业绩，自荐先进个人、优秀工作者；二级为各部门或中心互评，根据量化指标，相互考核，提出侯选先进个人、优秀工作者；三级为公司会议审核，讨论通过并公布获选名单；三级考评个人、部门、全体与公司决策层四者的结合，既体现了公开与普遍的原则，又体现了公平与民主的精神，从而达到有效激励的目的。建立三级考评体系具有以下优势：有利于全面了解所有员工的工作业绩，为普选和续聘岗位做好前期的铺垫；部门内部考核能更深入了解工作人员的工作和业绩状况；部门推荐先进、优秀工作者、候选人，避免了普选中的盲目性；由于整个评价、考核过程中体现了公平、公正、公开的原则，因此，能充分激发员工的工作积极性。

（1）精神层面的激励作用。“三服务、两育人”是每一位从事高校后勤工作的人员所应就具备的素质和追求的目标，并且是员工自我敬业精神的充分体现。因此，以“三服务、两育人”为核心内容，推选优秀、先进工作者，所起的作用首先是精神层面的激励作用。即通过评价考核这个外部因素和手段、方式的刺激，使员工产生荣誉感，从而引发和增强其内在驱动力。

（2）发挥管理效能作用。实际上，考评的内涵非常丰富、效用非常多、发挥管理效能就是其中的一个重要方面。简言之，通过考评，评出优秀的，给予一定的精神和物质奖励，其行为实际是一种工作激励。通过这种方法有效激发员工的工作潜能，充分调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力完成组织的任务，最终实现组织的管理目标。

（3）评价和评估的作用。“三服务、两育人”的考评体系实际上是一种考与评相互结合的体系，以考核为基础，通过考核来得出评的结果，因此考与评是辩证统一的过程。一年一度的考评非常有作用，是公司实行全面聘任的基础，每个员工通过双面选择方式聘任到岗，到岗后每个员工均要履行该岗位的工作职责，并承担相应的工作任务。

（4）后勤企业人力资源管理开发和合理配置的作用。三级考评是一个综合过程。公司领导层通过考评，全面了解公司工作人员状况，通过业绩看到每个员工综合素质的元素，诸如：工作态度、能力、创新精神、专业特长等等。这为公司领导层进行人力资源的再开发和人员优化提供了决策依据，为重组和再优化团队组织进而形成整体实力和优势打下了良好基础。

【参考文献】

[1] 张志军：服务的价值－高校后勤改革理念与实践[M].浙江大学出版，2005，（10）。

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关键词：高校后勤 人力资源 薪酬 激励

一、高校后勤人力资源管理中激励机制存在的问题与误区

1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖金和福利。

2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。

3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。

（1）激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。

（2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业其他一系列相关体制相配合才能发挥激励作用。其中，考核评价体系是有效激励的基础，有了准确、公平、客观的评价，才能有针对性地对员工进行有效激励。

二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则

1、战略导向原则。高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是企业要制定中长期人力资源发展规划，制定的激励机制应当成为企业实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，企业还应当为那些对其发展具有重要价值的核心员工，寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，从而为企业发展吸纳、留住更多的高素质人才，以确保企业人力资源发展战略的实现。

2、公平原则。公平原则是运用得相当广泛的经济社会原则。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，因为公平合理本身对员工也会构成一个强有力的激励因素。公平原则具有“先天性”，既是源头性原则，也是公理性原则。公平原则有诸多维度：它可分为程序公平和结果公平；内部公平与外部公平；横向公平与纵向公平。企业将尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份及加入公司先后等方面的差异。

3、行业竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的核心竞争力。现在人们都认识到，较高的员工素质是企业核心竞争力不可或缺的因素。如果企业希望自己有强劲的市场竞争力，就必须使其员工素质具有一定的竞争性。而这又需企业在激励政策（最重要的是薪酬的设计）方面有一定的竞争性。

4、利害相等原则。利害相等原则，又称补偿性原则。广义地说，员工的薪酬均是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。付出多少，获得多少，这就是利害相等。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。

5、透明性原则。不少私营企业在成长初始阶段对黑箱或灰箱操作的激励机制情有独钟。虽然这有一定的益处，但一旦泄漏黑箱操作，将对员工的工作积极性产生明显不良后果。公司应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。

6、多通道原则。后勤公司应当从管理、业务、技术、经济事务等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：其一，门卫、保洁工等各类员工，公司授权人力资源部门根据市场激励情况直接确定他们的薪酬。其二，特别的技术人员如食堂厨师长等，公司以个案谈判方式确定他们的薪酬。

三、建立高校后勤行之有效激励机制的对策

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关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议

一、改革的背景

2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。

二、公立医院岗位绩效工资的结构组成

目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。

三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题

1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。

2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。

3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%～8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。

4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。

四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议

1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。

2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。

3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。

4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。

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所谓全要素成本控制，是指对成本和获利能力有重要影响的相关成本费用进行控制，要素主要体现在看得到的材料和项目上，具体到医院来说，要降低医院全要素成本，就要从源头抓起，以药品、耗材、设备等源头的成本控制为基础，助推作为要素使用端的医院成本控制。一是，要建立健全药品和耗材集中招标采购制度。充分利用现代化物流手段，提高配送效率，降低流通环节成本。二是，要鼓励优先使用基本药物和适宜技术。鼓励科学合理遴选国产优质药品和器材，降低成本，如对医院基本药物配备使用的范围、比例、采购配送等提出明确要求，合理降低成本。三是，严格大型医疗设备准入和医疗技术临床应用准入管理，如设备管理部门购置较大型医疗设备时，全部采用招标或议标的方式。重点加强对高风险、高成本技术的准入管理。尽量避免不合理的成本开支。四是，控制运行成本。通过加强成本核算、预算管理等，强化医院成本控制，减少浪费，控制费用。同时，要完善要素的成本控制与管理，加强医院设备和后勤保障，改善医院条件，进一步加强要素采购环节成本控制。加强各种采购活动审计监督，确保经济安全。发挥审计在经营管理，经济合同、招标采购中的监督作用。药品和设备供应以及后勤服务要保障临床工作顺利运行。后勤管理要立足实际，强化服务，简化流程，高效简便地为临床服务。逐步探索适应医院发展的体制机制，推进后勤服务社会化进程，完善医院后勤保障体系建设。

2基于全员的医院成本控制体系

所谓全要素成本控制，是指从管理者到普通员工都参与到成本节约当中来，科学地使用各项费用，最大限度地开源节流。对于医院来说，医院成本控制的关键在于人，医院是否能够有效改变医务人员行为，通过激励与惩罚并重的方式，促进医务人员和管理人员自觉控制相关成本。一方面，开展教育和培训，调动医务人员和管理人员控制成本的自觉性和积极性，并将成本控制和费用控制情况纳入医务人员和管理人员绩效考核中，建立激励机制；另一方面，建立管理人员成本开支情况预警监测，对无特殊情况费用超常的相关人员予以处罚。同时，医院应建立医院成本管理领导小组统一领导成本控制工作。在财务处设立成本核算组，设置专职成本核算员岗位，负责完成医院成本核算和控制工作。一方面，加强成本控制宣传，把成本控制工作列为医院的重要工作，全员参与，分级管理，统一核算和分析调控，用成本率指标来指导科室增收节支；另一方面，按照业务科室架构划定责任成本单元，明确科室主任是成本单元第一责任人，科室护士长具体落实科室成本控制工作，并以“质量、安全、服务、科室管理、绩效”综合目标管理为基础调整奖金分配方案，加强对科室奖金分配的监管。总务管理部门注意规范物资采购程序，加强环节成本控制。药剂管理部门严格执行国家有关药品集中招标采购的规定，严格降低相关成本。财务管理部门加强医疗价格管理，公开收费项目和标准，强调按标准收费。严格执行住院患者费用每日清单制度。

3基于全过程的医院成本控制体系

所谓全过程成本控制，是指从成本预算到成本的具体使用以及成本使用效果评价等各阶段都注重成本节约与控制，确保医院各阶段成本的科学开支。①加强医院财务开支的预算管理。医院所有成本开支必须遵循预算管理原则进行，成本开支必须在预算审定的项目和额度中安排，根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。实现年度预算计划编制，严格执行预算的成本定额、成本计划，并严格按照医院付款审批权限审批。②成本控制实行双核对制。当成本支出发生时，相关职能部门按照预算权限的划分，对成本数据进行认真核对和登统。月度末，各职能部分成本数据统一报送财务处成本核算组，由专职成本核算员对数据进行汇总分析，作出分析报表，反馈各成本责任中心，上报成本管理领导小组决策。当成本支出发生时，财务处预算会计依据年度预算审定结果，记录预算开支项目和金额，季度末编制预算开支季报表，反馈各职能部门，上报预算管理委员决策。提高成本开支的过程监控和科学管理水平。③建立健全医院固定资产、药品、材料、低值易耗品、在加工材料等各项物资财产的计量、计价、验收、领退、内部转移、报废、清查、盘点等制度。按照会计核算分期归集医院各期的成本。主要通过对医院开展业务活动过程中的各项活劳动和物化劳动消耗进行计量和计算，从而获得可靠的数字依据。目的是在保证医疗业务质量的前提下，努力降低费用消耗，节约使用人、财、物，以减少病人经济负担，提高医院竞争力。当然，在上述体系建立过程中，对于成本控制，还要合理使用各种控制的方法：一是，比较分析法，将不同的成本指标进行数据比较以确定其差异的方法，比较分析的内容有：计划与实际对比，说明成本计划完成情况；本期与同类型医院对比，以促使医院进一步挖掘潜力，赶超先进水平；本期与历史最好水平对比，找出差距，明确方向。二是，标准成本分析法，是比较分析法的一种特殊形式，以预定的服务项目标准成本为基础，将实际成本与其相比，提示各种成本差异，找出原因，为成本控制和成本考核提供资料。三是，因素分析法，是从数量上确定一个经济指标所包含的各个因素的变动对该指标影响程度的一种分析方法。四是，本量利分析法，是在既定的成本水平和结构条件下，找出医疗工作量、医疗成本、收益三者结合的最佳点，使医院以较少的成本获得较好的收益。

4结语

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1、优质护理，文化先行。特色护理文化沙龙，传承护理创新精神；开辟护理文化墙，融洽医护患关系；建立护理园地，报道各科优质护理最新动态，以丰富多彩的形式营造浓厚氛围。

2、完善护士绩效考核和岗位管理制度，提高护理人员工作积极性。绩效考核向临床倾斜，由院长倡议设立护理专项奖金；护理部在医院领导的大力支持下，颁布“__*市第四人民医院护理人员优质护理岗位绩效分配方案”，该分配方案以护理工作量及科室护理质量考核结果为依据，计算并核发各护理单元优质护理绩效分配额度。

3、强化形象塑造。抓好“内强素质、外塑形象”。完善礼仪标准，开展礼仪培训，树立良好的职业风貌。开展“微笑服务”，“打造四医微笑”，提升医院护理服务形象。

4、规范护理标识。完善护理安全管理预警系统，科学地统一、规范、细化、明确护理标识，不断提升护理工作效率。根据临床需求，增加方便护士的护理辅助用具。

5、优质护理与考核培训双管齐下，为医院创新发展传递正能量。

6、强化质量监控，注重细节管理。

7、注重标杆管理，加强人文关怀。科室每月评选满意天使并挂牌上岗；在“5.12”护士节评选优秀护士。通过开展争先创优，树立护理“标杆”，激发护理人员主动性、积极性，促进全科护理服务质量的提高。管理者设身处地为护士解决工作和生活中的困难，充分理解、多激励并激发每个护士的主观能动性。开展护士长与护士谈心活动，营造良好的工作氛围，让护士快乐工作。

8、开展公益性项目，充分发挥公立医院的示范作用。

（1）拓展对口帮扶范围，丰富对口帮扶内容和形式。

开展对口帮扶工作：2013年护理部组织护理专家赴中河口、沧山、灌溪等乡镇卫生院进行技术指导、护理查房和护理管理等多种形式的培训和指导。

（2）完善健康教育，重视社区护理服务。

更新全院健康教育处方：全面更新全院健康教育处方，放置于各科护士站醒目位置及门诊各科候诊室内，方便病人随时取阅。

1、深入开展护士岗位试点，合理配置人力，建立紧急护理人力资源调配库，用于应急事件的应对，以及根据病区护理工作量统计为标准进行护理人员的临时调度。护士长巧用激励机制，凝聚护理团队精神，打造高素质的护理团队。

2、深化专科护理内涵：充分发挥专科护士的作用，各科室重视专科护理发展，制定等级评审口袋本，指导年轻护理人员更好更快地掌握专科知识和技能。

3、护理信息化建设：建立护理工作量统计信息系统，每月计算各科室的护理工作量，作为全面绩效考核和护理人力合理配置的科学依据；建立护理质量控制信息系统，健全护理质控重点监测指标体系，使质量控制更加数据化、科学化。

4、先进护理辅助用具的使用，提升护理工作效率。

5、强化痕迹管理。各护理单元高度重视，根据方案要求结合医院实际落实工作任务，进一步优化护理管理流程。通过痕迹化管理帮助护理管理者提高管理艺术和方法，保证保留优质护理相关的文字、图片、实物及其电子文档等资料。护理管理者可以通过痕迹对比弥补不足,改进优质护理管理方法和艺术,提高优质护理工作成效和护理水平。

6、护理部工作贴近临床，加强各科室之间的联席协作，特别是后勤保障系统、医技之间的联系配合等。推进护理信息化建设，促优质护理服务再上新台阶。

7、严格考核，强化督导。护理部对优质护理活动开展情况进行指导检查，注重患者的感受和效 果评价，通过指导检查，及时纠正和解决发现的问题，坚持优质护理质量持续改进，改善护理服务，确保优质护理成效。

8、护士人才库建设：

选拔具有本科及以上学历、主管护师职称的临床护理骨干进入护士人才库，根据每位护士的优势和个人意愿进行护理管理或专科护理的外出进修，并承担一定的临床科研任务。

9、优质护理树品牌，温馨服务促和谐。

作为护理管理人员，我们同样受到感染、接受洗礼。只有不断创造优质护理服务氛围，不断培养、感染年轻护士，才能形成医院服务品牌。对照新三级医院评

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Abstract: Based on a survey and analysis of a college cafeteria in east China from ergonomics and facilities planning perspective, there is a problem that college should pay attention to construction and layout of college dining room. At the same time ,based on understanding the dining room’s management and usedmathematical knowledge and AHP of system engineering it build model to make the hypothesis and analysis to improve the construction and the fund investment, then had a result. Finally it made effective use of fund and distribution to improve the overall quality and satisfaction of cafeteria’s staff.

关键词: 管理;质量;高校;食堂

Key words: management;quality;college;dining room

中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)07-0082-02

0引言

高校食堂是每所高校必不可少的一部分,随着大学的扩招,新校区的建设成为高校发展规划的重要战略。然而如何投资建设一个或多个一流水准的现代化食堂成为其中最重要的环节。在发展高等教育的同时,必须努力保证在校师生的饮食质量,要合理的规划和建设标准化的、安全的、舒适的、设备完善的食堂。优秀的高校食堂管理和服务水平也是培养优秀人才必备的条件。

1高校食堂建设应注意的问题

1.1高校食堂建设的定位在建设新食堂时,要从以下几个方面综合考虑食堂的定位:一是根据师生数量确定建几个食堂,共建多少平方米,根据校园布局确定食堂的位置,一般食堂建筑面积不得小于生均1.1 平方米,单体学生食堂总建筑面积不得少于2000 平方米,层高一般不超过地上三层。二是食堂内部的功能设计布局, 是大众餐厅后厨售饭式还是自选餐式服务,是各地风味排档式还是快餐套餐式,是小炒零点服务还是咖啡厅方式,是否建教工餐厅、清真餐厅或西式快餐厅,还是上述相关部分的综合及各占面积比例和所在层高的确定。三是配套用房必须齐全,即卫生间、洗澡间、更衣室、杂品间、库房、维修室、办公室、值班室、洗消间、食品化验室、微机室等缺一不可,对楼层食堂应设置电梯。四是建造标准定位,是建大众化的还是建高档次的食堂,涉及到用材、餐厅装修装饰、中央空调、滚梯、外装门面装饰、后厨顶部吊顶、消防报警及自动喷淋系统等。五是必须按照标准化食堂的硬件标准及卫生A 级食堂的相关要求进行设计建造,做到布局科学、流程合理。六是重点考虑餐厅与后厨的关系是前厅后厨、分层设置还是风味明档操作的统一式,从方便管理,降低成本,减少隐患、确保质量及兴旺人气的角度,作者提倡前厅后厨式及风味明档统一式,不主张售饭间、餐厅与厨房分层设置。七是要考察部分建得相比较成功的高校的食堂,充分吸取其经验和长处,再请业内伙食管理专家对拟建食堂的思路、图纸、标准提出意见和建议,还要体现食堂建筑的色彩搭配和艺术美感,就能建造出功能齐全、布局合理、美观、师生满意的现代高校食堂。[1]

1.2 高校食堂的布置与设计当前,许多高校都在建设校园新区,而作为必备的配套设施,食堂成为新校区建设的重点之一。从基建的角度来讲,新食堂的建设应由设计部门负责设计、基建部门负责施工,由后勤部门负责经营与管理。但作为一个今后要使用运行几十年的建筑,从一开始就应考虑到它的功能与使用的长效性。具体的设计思路与步骤,主要考虑如下:①布局合理,流程规范。②功能区大小适中,设备摆放位置适当,操作简便顺手。③各餐间(售卖间)窗口设计美观实用、规范合理。④各类通道设计适当,注重通风与采光。⑤防蝇防鼠等措施得当、防滑防潮防渗等措施有效。⑥凉菜间、更衣间设计规范,符合标准。⑦风味排档建设突出特色, 独立核算易于操作。⑧安全设施设备务必稳妥、可靠。⑨各类设备选用与配备应尽早选型、定型、招标、进场、安装到位。⑩食堂的装饰与美化。[2]

2高校食堂的投资分析

层次分析法又称AHP法,它是美国数学家萨蒂于20世纪70年代初开发的一种将定性与定量相结合的用于解决无结构决策问题的建模方法。该方法的核心是建立分层递阶结构模型;其实质是一种通过确定权重进行系统综合的方法。该方法的程序是:通过对复杂系统进行分析,建立分层递阶模型,在模型的每个层次,按某一上层准则对该层各要素逐一进行比较,形成判断矩阵;计算判断矩阵的最大特征值和相对应的特征向量,将特征向量标准化后作为该层次对该准则的权重;最后将各层次权重综合,计算出各层次要读对总目标的组合权重,从而确定可行方案权值作为决策。[3]

2.1 问题描述该食堂的建设才刚刚投入使用四五年,在很多方面还有待改善和提高。每年学校都会投资很多钱用于学校食堂的建设与维护,这些资金一般会用于:①给食堂管理人员和服务人员发放工资或奖金。②改善食堂就餐环境与设施。③引进技术、人才与设备。为促进食堂的合理运作,在制定分配时,主要考虑的因素有:①就餐环境;②设施布置;③人员服务质量;④内部管理;⑤饭菜价格与质量。[4]

当然这些因素都应该考虑到。但困难在于,奖金与工资发放多少?改善就餐环境与设施应拿出多少?引进技术、人才、设备又应拿出多少?我们建立层次分析法模型,提出一个较好的资金分配方案。

2.2 建立层次结构[5] 如图1所示。

2.2.1首先对准则层的5个因素进行两两比较(相对目标层而言),不妨设比较结果为表1。

2.2.2利用和法求权向量①将表1中的元素按行进行归一化;如表2;②将归一化的各行相加;③将相加后的向量除以n即得权向量。所以得:

W=(W1,W2,W3,W4,W5)Τ =(0.087,0.056,0.284,0.138,0.381)Τ

2.2.3对方案层的3个因素相对于准则层的每一个因素进行两两比较,假设比较结果为下表数据;然后用和法求权向量。①针对就餐环境。如表3。②针对设施布置。如表4。③针对人员服务质量。如表5。④针对内部管理。如表6。⑤针对饭菜价格和质量。如表7。

2.2.4 其求得权向量分别为:

β1=(0.137,0.475,0.388)Τ

β2=(0.096,0.462,0.441)Τ

β3=(0.667,0.203,0.151)Τ

β4=(0.224,0.117,0.660)Τ

β5=(0.714,0.143,0.143)Τ

2.2.5 求各个方案的综合得分用(C1,C2,C3)Τ表示方案层中3个方案在目标层中所占的比重,则有:

(C1,C2,C3)Τ=(β1,β2,β3,β4,β5)3×5・(w1,w2,w3,w4,w5)Τ

=0.137 0.096 0.667 0.224 0.7140.475 0.462 0.203 0.117 0.1430.388 0.441 0.151 0.660 0.1430.0870.0560.2840.1380.384=0.51180.19590.2473

2.3 由层次分析法的理论知,我们在改善食堂质量进行资金分配时,应拿出51.18%用于给管理及服务人员发奖金或工资,19.59%用于改善就餐环境和设施,24.73%用于引进技术、人才与设备。

3结论

通过本文的分析研究,在进行高校食堂质量改善时,对于人的因素始终都是放在首位,只有各类人员的素质提高,能够提供好的服务质量,那么整个食堂的管理也就上升一个水平。也只有利用系统的方法才能保证高校食堂在建设和运营方面达到最好的水平。[6]

参考文献:

[1] 赵相华,李春启,于宁,赵文兵. 现代高校食堂硬件建设应注意的几个问题[J]. 高校后勤研究,2007,(2):90-93.

[2] 蒋波. 浅谈高校学生食堂(餐厅)的建设与设计[J]. 高校后勤研究,2007,(5):106-107.

[3]董肇君. 系统工程与运筹学[M]. 北京:国防工业出版社,2007,57-63.

[4]刘锋. 数学建模[M]. 南京:南京大学出版社,2005,233-236.

篇10

——在2005年全县卫生工作会议上的发言

各位领导、各位同仁：

今天，我县卫生工作会议胜利召开了。根据会议的安排，我向大会简要汇报一下我院在医院管理工作方面的一些做法。

为了保持医院的可持续发展，近几年来，我们着力培育医院的核心竞争力，主要在以下几方面下了一些功夫。

一、加大人才培养和学科建设力度

医院要发展，人才是关键。几年来，医院采取送出去、请进来等方式培养人才,每年都要选送责任心强、业务素质好、有培养前途的医技人员到省内外知名的医院定向培训或聘请医学领域内有知名度的专家会诊和授课,为提高我院综合技术水平和医疗管理水平打下了坚实的基础。同时每年还选派许多技术骨干参加各种短期学习班或研讨会，以更新专业人员的知识，提高各专业的学术水平。

针对我院学科建设不甚规范，专科优势和特色尚不明显，人才断档现象比较严重的现状，从前年开始，医院注重当代医学技术发展方向和各科室的实际情况，充分发挥市场的调节作用，对学科进行结构性调整，围绕“突出重点，发展强项，扶持特色”，把重点转移到培养专科人才和学科带头人上来，对于重点学科建设医院在资源配置上予以倾斜，在学科建设上不求“面面俱到”,而是根据科室发展需要,“宜大则大、宜小则小”,使有限的资源得到最大效率的利用，逐步形成人有专精，科有重点的格局。目前已完成外科系统的整合分科建设工作，把原有的外一科和外二科整合为三个科：即外一科（普外科）、外二科（骨伤科和胸外科）、外三科（包括脑外、泌外和烧伤），在下半年争取完成内科系统的整合与建设，即在现有内科、急诊科、传染科三个科的基础上，整合为内一科、内二科、急诊科、感染性疾病科四个科。通过资源的整合，强化激励措施，培育院内重点学科，打造出多个重点学科品牌，形成拳头学科群，带动医院的整体发展。

二、坚持实施“科技兴院”战略，加大医院科技含量

要在医疗市场激烈竞争中占有一席之地，不但应该拥有一支高素质、高水平、高质量的医疗队伍，而且医疗设施的配套应紧跟当今科技的发展以及临床需要，几年来，医院先后购置了美国产贝克曼全自动生化分析仪、韩国产立斯特C臂机、日本产东芝B超、高氧液制备设施、电子结肠镜腹腔镜、彩超、CT机、电子胃镜、动态心电图、高频X光机、全能麻醉机、爱克气体麻醉机、手术显微镜、远程会诊系统、高频电刀、超声波洗牙机、500mA胃肠X光机、电脑自动洗片机、荧光定量PCR检测系统、血气分析系统、呼吸机、光疗婴儿培养箱、多参数监护仪、牙科综合机等一大批先进医疗设备。新的医疗设备的购置和引进，使我院硬件设施上了一个新台阶，有力的保障了临床工作的顺利开展，使医院的医疗功能日趋完善，医院的科技含量进一步提升，诊疗水平明显提高。

为推动医院的医疗技术创新，尽快实现学科的跨越式发展，医院建立了科技创新激励制度，鼓励医务人员积极开展临床科研活动和撰写学术论文。制定了《县人民医院新技术新业务审定及奖励办法》、《县人民医院论文审定及奖励办法》。

三、着力调整医院收入结构，促使医院经济步入良性循环

随着医药卫生体制改革和医药分开核算管理的推行，医院只有把调整收入结构，控制药品收入比例纳入目标管理，大力开展技术挖潜，提高工作效率，增加总收入中的“含金量”，才能不断增强医院生存发展的活力。2003年初，我院医疗性收入仅占业务总收入的40%。为促使医院经济步入良性循环轨道，从2003年起，医院下决心调整收入结构，为此医院出台了一系列措施：一是把调整收入结构、降低药品收入作为医院全成本核算的基本指导思想，明确提出了控制各科药品收入的幅度，把违规受罚作为一项严厉的经济制裁手段，使之与科室、个人的奖金分配直接挂钩。二是将一百多个价格高，有普药可替代的新药品种清理出医院药架，对所有药品实行了竞争性寻价采购，有效地降低了药品价格；三是坚持“因病施治，合理检查，合理治疗，合理用药”的医疗原则，努力减轻社会、单位和群众的负担，四是制定了以常用药物为主的《基本用药目录》，在用药结构和用药范围上，对临床用药进行指导和控制，建立临床抗生素用药三线三级管理制度，严格控制使用进口药品和基本用药目录以外的药品，制定贵重药品使用范围及购买、申领、使用审批程序等。通过两年来的调整，成效非常明显，目前药品收入降到了50%左右，遏制了不合理费用的增长，促进了医德医风和职业道德建设，为实施科技兴医战略提供了经济保障条件。

四、实行分配制度改革，建立自我激励机制

在分配制度的改革中，我院着重解决分配中的平均主义和“大锅饭”现象。为进一步调动全院职工，特别是专业技术人员的积极性、主动性、创造性，不断提高全员工作效率，医院根据临床、医技各科室的实际需要和工作量情况及科室岗位人员职数，按“全面核算、结余提成、多劳多得、优劳优酬”的原则制定分配方案，科室奖金从节余中提取，上不封顶，下不保底，将工作量、技术含量、风险、出勤情况、服务态度等要素作为分配依据，确定不同岗位的分配系数，加大向临床一线、技术骨干和关键岗位的倾斜力度，从根本上打破了科室内干多干少一个样、干好干坏一个样、医生、护士和后勤服务人员一个样的大锅饭，使那些技术高、责任重、风险大、贡献多的职工获得应得的报酬，真正体现以人为本、重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜的分配制度。