奖金分配管理办法范文

导语：如何才能写好一篇奖金分配管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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多年来，南泥湾采油厂职工发扬“埋头苦干、开拓创新”的延长石油精神，用南泥湾精神建设南泥湾油田，积极倡导“讲忠诚、比奉献，爱我油田”的新风尚，牢固树立“安全环保为了生产，生产必须安全环保”的思想，强化制度执行力，狠抓“管理效益型企业”建设和创新型企业建设，强力推行“一线工作法”，持续开展“抓思想、抓作风、抓纪律、抓质量，看品行、看能力、看业绩，全面提高各级领导干部和全体职工综合素质”的“四抓三看一提高”主题实践活动，逐步形成了“一个目标考核、三项定额管理、五类薪酬分配”的内部经营管理模式及“两考三挂”的目标考核方式，经营管理稳步发展。目前企业的整体管理正由制度化向标准化迈进。先后获得陕西省“十佳创新型企业”、陕西省文明单位标兵、全国精神文明建设工作先进单位等荣誉称号，多次获得延长石油集团公司和油田公司表彰奖励，有两项QC成果获得全国优秀质量管理奖。

一、实施工效挂钩管理工作的基本概况

南泥湾采油厂工效挂钩管理工作从1992年起步，经过历届领导、全体管理人员及广大职工的不懈努力，方法不断改进，范围逐步扩大。尤其是2005年重组以来，在集团公司、油田公司的正确领导和科学决策下，采油厂的改革创新力度逐年增强，工效挂钩管理工作稳步推进，职工的积极性得到充分发挥。目前，工厂所有采油工、司泵人员，以及钳工、车工、电机维修工、电焊工等工种已实现了“全挂钩”； 机关后勤人员、井下绞车工，测、固、射、压工种的月奖金也均与全厂当月原油产量、本人职务、本人工作量（工作质量）等进行复合挂钩。2011年，全厂绩效工资比例81.1%。2012年1-5月份为56.71%，预计年底绩效工资比例可达85%以上。

二、工效挂钩的主要做法

南泥湾采油厂工效挂钩的主要措施有：2008年“全额推行”绞车工的“趟次奖金”挂钩办法；2009年推行了测、固、射、压等工种的“井次奖金”挂钩办法；2010年推行了采油工的“吨油奖金”挂钩办法。2011年对原有的工效挂钩管理办法进行全面完善，修订了部分定额标准，并对原建设煤矿全面推行采油工“单井工资+吨油奖金”、司泵人员“吨油薪酬”等工效挂钩改革措施。2012年3月份起，在机关后勤部门推行了月奖金“部门内部二次分配”挂钩办法。截止目前，我厂共出台了五种工效挂钩办法：

1.机关部门、后勤服务单位人员，月奖金实行“部门内部二次分配”为主的“三项复合挂钩”管理办法。南泥湾采油厂20个机关部门、2个后勤服务单位和4个党群组织，其人员月薪构成是“岗位工资+技能工资+各类津补贴+月奖金”，其中岗位工资、技能工资、各类津补贴为固定工资，依据出勤天数，按照油田公司统一的基数标准来发放。机关后勤人员月奖金属三档，实行“三项复合挂钩”的办法，即：月奖金与全厂当月原油产量、本人职务、本人工作量（工作质量）进行挂钩。月奖与全厂当月原油产量挂钩的办法是“按比例上下浮动”；月奖与职务挂钩的办法是“采用职务系数制”；月奖与本人工作量（工作质量）挂钩的办法是：实行“部门内部二次分配”制度。

月奖金实行“部门内部二次分配”是2012年工效挂钩的新举措，主要内容是：根据工作量、工作质量，能力、水平、敬业精神，甚至思想、品行、作风、纪律等因素，在职务系数的基础上进行月奖重新分配。该制度从3月份试行以来，效果良好，机关人员学知识、钻业务的风气更加浓厚，工作作风、敬业奉献意识显著提高。

日奖金基数：我厂按照油田公司奖金分配总体要求，本着“倾斜一线、侧重技术”的基本原则，用工资总额“倒推法”将全厂月奖金分配按单位划分为三档：生产单位（7个采油大队）、油田工程作业大队、井下作业大队、油建科护路队、生产运行科及技术部门（勘探科、开发科、研究所）为一档；其他辅助生产单位（机修车间、供电车间、集油站、注水大队）、车辆管理单位（小车队、通勤车队）为二档；机关后勤部门为三档。

出勤天数：我厂单月出勤天数的计算实行“上限控制”，最多不超过22（或21）天（当月实际天数减去双休日天数）。出勤不足22（或21）天的以实计算，超出的为加班出勤，只计发“基本工资”，不计发奖金。

小车司机工效挂钩管理办法：与机关后勤人员基本相同，差别在于小车司机享受二档奖金。小车司机的材料消耗节超30%兑现；油料消耗实行上限控制，节余30%兑现，超耗100%兑现；轮胎里程节超100%兑现；维修工时节超100%兑现。

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差额拨款单位的工资构成中，固定部分为60％，非固定部分为40％。按照国家有关规定，差额拨款单位要根据经费自主程度，实行工资总额包干或其他符合自身特点的管理办法，促使其逐步减少国家财政拨款，向经费自收自支过渡。

按照以上分类管理办法，大部分实行差额拨款的非营利性医疗卫生单位，人员工资已经不再依靠国家拨款。

目前，非营利性医院大多实行院科二级分配工资制。即院方考核科室效益、科室考核职工业绩的分配制度。通俗地说，就是在科室间建立二级结算，由医院按照科室收入和成绩分配科室奖金；再由各科室按照级别、业绩等因素，分配人员奖金。

由是，非营利性医院的人员工资组成，一部分是职务工资和津贴，另一部分是科室奖金。

在第一部分中，职务工资相对固定，按照专业技术人员职务工资的标准分为五个级别，每一级别又分为15档，数额在每月1970元和640元之间，差别并不很大。医院的岗位津贴则依不同地区、不同级别等因素，略有差别。

《财经》记者在调查中获知，福建某三级甲等医院某外科主任工资条如下：

职务工资1090元，津贴727元，岗位津贴142元，职务津贴165元，地区性补贴1345元，考勤奖100元，行业津贴60元，房租补贴181元，其他工资160元，煤气补贴10元；应发数3980元，扣除个人所得税307元、住房公积金342元及一年医疗保险240元等项目，该主任医生的月基本收入为2783元。

仍是这家医院，按治疗、检验、药剂、护理四个类别划分，医务人员的职务工资加津贴的收入情况大致如下：

治疗：主任2000元-3000元，副主任1500元-2000元，主治医生1200元-1500元，住院医生1200元。

检验：高级2000元-2500元，副高1500元-2000元，中级1500元左右，普通1200元。

药剂：高级2000元-2500元，副高1500元-2000元，中级1500元左右，普通1200元。

护理：主任1500元-2000元，主管1500元左右，普通1200元。

另一部分，即科室奖金，分配情况则比较复杂。这部分收入与医院效益、科室效益直接挂钩，也决定于各医院和各科室的计算分配方式。

目前，国有非营利性医院科室奖金分配大体遵循共同的原则，即将医院总收入中用于人员工资的部分，分配到各科室；然后再由各科室根据“科室总收入减科室总支出后乘以一个系数的原则”，由科室主任制定级别系数，按比例分配给员工。

尽管原则相同，由于每家医院对科室收入支出的计算方法存在较大差异，各科室的分配方式也不尽相同。因而，不同医院的员工拿到的科室奖金存在较大差异。

这种分配方法的不确定性，还与医院科室间复杂的分工和劳动性质的不同有关。例如，如果按照收入减支出的分配方法，检验科室中的放射科的效益一般在医院中最高，而检验人员的工作相对比较简单。如此分配，对外科、内科等治疗科室的医务人员显然不公平。于是，医院一般会将医疗器械的折旧费用计入检验科室的支出，并在系数中作出调整，以协调不同类型科室之间的利益。

另外，根据卫生部、财政部颁发的医院药品“收支两条线”管理暂行办法，医疗服务和药品经销的各项直接费用，要分别列入医疗支出和药品支出；各医院规定治疗科室药物收入占总收入的比例不能高于45％。否则，医院对科室会有相应处罚。因此，有时会出现科室效益高但奖金收入却降低的现象。

《财经》在调查中得知，北京某三级甲等医院，治疗科室中主任一级奖金大约在3000元－5000元左右，外科略高于内科；副主任约为2500元－3500元；主治医生为1500元－2500元；住院医生为1000元－2000元。合计职务工资与津贴，一名主任医生的月收入在5000元－7000元。检验科室中高级职称人员收入略低于主任医生，一般为4500元－6000元。主任护师的收入则与副主任医生相仿，在4000元－5000元之间。药剂科室与检验科室情况相仿。

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一、总 则

为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。

二、岗位绩效考核原则

1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；

2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；

3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。

三、被考核人员：

物业公司经理和职工。

四、考核的基本内容： 小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。

（一）、经理考核内容：

经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；

1、敬业精神考核：

热爱本职工作，以本职为"天职";乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。

2、工作态度考核：

有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、领导能力考核：

有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。

4、工作业绩考核：

物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况。

5、遵规守纪考核：

带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。

6、理论学习考核：

物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。

7、综合素质考核：

全面考察个人修养和综合素质情况。

（二）、职工考核内容：

职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。

1、敬业精神考核： 热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。 2、工作态度考核： 有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、工作能力考核： 熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核： 服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。

5、理论学习考核： 物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。

6、团结协作考核： 思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。

7、综合素质考核： 全面考察个人修养和综合素质情况。

五、考核时间及方法：

1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

2、考核测评打分方法：

（1）、物业公司经理测评打分

各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50%

（2）、职工测评打分

各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%

3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。

4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。

六、考核等级和奖金加权：

1、A级（优秀级）：96分--100分， 上月基本奖金加权10%;

2、B级（良好级）：85分--96（不含）分， 上月基本奖金加权5%;

3、C级（合格级）：60分--85（不含）分，上月基本奖金加权0%;

4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。

七、考核结果的应用 :

局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。

1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]×基本奖金。

2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]×基本奖金。

3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]×基本奖金。

4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。

5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元。

八、考核纪律：

1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，：：一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。

2、每位职工在民主测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。

物业公司绩效考核工作的现状与今后工作思路

绩效考核工作是人力资源部的重点工作，也是物业公司下半年重点工作之一。为建立规范、科学的公司绩效考核体系，使绩效考核工作切实有效，具有可操作性，以达到激发员工工作积极性，提高企业劳动效率目的，现将绩效考核工作开展情况进行汇报，并对今后绩效考核工作提出建议。

（一）绩效考核工作的推进情况

（1）考核准备阶段。首先，从2009年6月份起绩效考核进入试运行阶段，对人力部、物业工程管理部、第二项目部进行了试运行考核，并对考核内容、考核标准、考核方式、考核程序等整体考核情况进行了分析；其次，对公司考核者进行前期培训。7月份对公司所有班组长以上人员进行绩效考核相关内容的培训；再次，经过反复修订，公司制订了《员工绩效考核管理办法》。

（二）绩效考核工作持续改进

1、制定了《绩效沟通管理办法》。绩效沟通是绩效考核的核心。缺乏沟通，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。通过目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个阶段，采用绩效面谈的形式，努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩和工作质量，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用，使绩效考核朝积极的方向发展。

3、对项目部与专业公司实行绩效结果"正态分布".为了使绩效考核结果相对客观、有区分度，为了使绩效考核工作打破"平均主义",真正体现"奖勤罚懒"的目的，对各部门实行绩效结果按"两头小，中间大"的正态分布规律进行考核。

5、通过静态的岗位职责分解和动态的计划工作分解，为项目部与专业公司每一岗位制定一个相应考核模板，提供给各部门考核参考，使相同岗位工作标准一致性，考核标准更量化，考核更具可操作性。

（三）目前绩效考核工作存在问题

2、部门领导对员工绩效考核工作的重视程度不够。有些部门领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底才匆匆进行一些主观考核和评定。这种现象的产生原因是：

（1）部门考核、部门负责人考核与部门员工考核是割裂开来的是主要原因，因为只有部门考核的结果才会影响到部门领导，所以部门领导对部门员工绩效考核不以为然；

3、绩效面谈工作组织落实不到位。主要表现在：一是未按《绩效沟通管理办法》对需面谈对象进行沟通；二是缺少事前沟通，即目标制定沟通，在给被考核者制定当月重点工作时，考核者未提前将工作标准和考核标准告知被考核者，与其进行充分沟通；三是绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段和员工的绩效沟通时未按要求填写《绩效沟通面谈记录》。

二、绩效考核工作建议

1、绩效考核工作是人力资源部部门职责的主要组成部分。建议绩效考核工作全部归口人力资源部，由人力资源部统一管理，构建符合现代企业制度要求的绩效考核体系。

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20xx医院绩效考核工作计划一

实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合;必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的收入紧密相结合;坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

一、基础性绩效工资：

根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。

二、奖励性绩效工资：

推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。

三、津贴性绩效工资：

为更好地加强人才管理，有利于拔尖人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出的人才激励机制，我院实施了“胡萝卜”人才激励工程。“胡萝卜”人才工程评选分甲、乙、丙三等，每一年考核评选一次。甲等津贴8000元/月，乙等4000元/月，丙等20xx元/月，按月计入当选人个人帐户;

为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。

为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。

为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。

以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。

四、绩效考核：

全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。

“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用。

违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的，按照相关管理条理扣除相应绩效工资。

20xx医院绩效考核工作计划二

为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

指导思想

医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。

基本思路

1、积极推行准全成本核算，收入减支出(包括院级管理运行成本分摊)结余部分列入核算单位分配;

2、以科室或医疗组为基本核算单元;

3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩;

4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。

绩效工资范围：

绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。

1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。

2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。

3、科室效益绩效:以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。

科室效益绩效分配原则

1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。

2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资(300元、200元、100元)、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。

3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。

4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。

医院核算单位

内一科、内二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、妇产科、小儿科、放疗科、肿瘤病房、痔瘘科、针灸科、急症科、手术室、皮肤科、重症监护室、分院门诊部、检验科、B超室、CT室、心脑电、药械科、查体科、磁共振室等

新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。

个人技术绩效核算办法

一、门诊个人绩效计算办法

门诊医生个人绩效，按照门诊辅助检查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，手术收入2.5%计算到医生个人。

二、住院部分个人绩效计算办法

1、按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人;(不包含观察病人)

2、住院辅助检查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，计算到科室或医疗组，由科主任或医疗组长负责分配并上报医院分配表，由医院划拨到医生个人帐户;

3、手术收入按2%计算到主刀医生个人，1%计算到助刀医生个人(不分助刀医生人数，共按1%计算);

麻醉收入(麻醉费)按2%分配到麻醉医生个人(不分麻醉医生人数，由麻醉科具体上报分配名单)。

科室效益绩效核算办法

核算公式：收入-支出=结余

科室效益绩效=结余*提成百分比*有关控制指标

有关控制指标：包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标

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论文关键词：医院经济管理控制成本提高效益

论文摘要：文章阐述了制定医院经济管理方案的必要性及医院经济管理的基本方法和原则，并对医院经济管理方案制定所面临的困难进行了讨论。

为加强医院管理，最大限度调动职工增收节支的积极性，每个医院的决策层，在年初都必须要制订医院经济管理方案(简称“经管方案”)。在新的形势下，尽管各大医院都取得了长足的发展，但往往也让医院管理层，感到经管方案越来越难以确定。现就医院经济管理方案的有关问题谈谈笔者的一点初浅体会。

1制订医院经济管理方案的必要性

1．1国家对医疗体制的改革

随着医疗体制改革的不断深入，国家对医院的投入越来越少，而且对各类医疗服务采取低廉的收费价格，加上在现行医保政策下，超标准费用又得不到补偿，因此，医院入不敷出的现象严重，采取增收节支的措施势在必行。当前医疗行业竞争激烈。每个医院不得不运用激励机制来调动员工的积极性，以获得较好的社会效益与经济效益，相对合理的经管方案(尤其是分配方案)便成了最有效的管理措施。

1．2加强对医院成本核算的重要性

在医院现有的医疗设备中，近6o％为国家无偿投入，不计成本，不计效益。医院“等、靠、要”的思想，尚未从根本上扭转。医院管理者和职工的市场经营意识不强，对医院成本核算的重大意义认识不足。在成本管理中，经常遇到不理解、不支持、不配合，有抵触情绪，甚至持反对意见的现象。有人还片面地认为，医院成本核算仅仅是一种会计方法，是财务部门的事情，是管理决策层的事情，与职能部门、临床科室没有关系。由于存在这种思想，各科室就向医院伸手要设备、要房子。认为设备房屋越新越多就越好。没有爱护、保养资产的意识，完全不考虑投入与产出、成本与效益。面对员工成本意识淡薄的现状，各家医院不能不制订相对合理的经济管理方案，用以加强员工的成本意识。

2医院经管方案的制订

2．1指导思想和原则坚持社会主义办院方向，严格执行国家物价政策和医保规定，正确处理国家、医院和个人之间的分配关系。根据“多劳多得、绩效优先、兼顾公平”的原则．对创收部门实行成本核算；对行政、后勤部门采取目标管理，以“职务+职称”确定奖金系数，每月民主测评得分付酬的管理办法。

2．2成本核算的考核办法

2．2．1核定科室收入医院严格界定各科室收入．涉及到两个或两个以上科室来完成的收入，采取双方接受的比例核定，做到各科室收入汇总等于医院财务报表收入。确保医院收入既不重计，也不漏计。

2．2．2明确科室支出科室支出由三部分组成；(1)人员支出：含工资、福利、社保等个人所得。(2)公务费支出：含科室材料消耗费、维修费、办公费、电话费、水电费、管理费、公共费用(按科室收入占医院收入比例摊销)等组成。(3)各项折旧：医疗设备、房屋按国家规定的折旧标准，核定各科室每月的折旧额，计入使用科室的成本。

2．2．3科室结余=科室收入一科室支出各科室以结余为基数，按医院核定的提成比，提取科室奖金。科室奖金的计算公式为：科室奖金=科室结余×提成比×质控得分比。

2．2．4临床科室人员奖金的第二次分配医院制订按系数、按任务完成指标分配到人的指导性方案，供科室参考。即护理人员的奖金接系数发放，临床、医技人员的奖金按工作任务的完成情况发放。同样核定系数，此系数根据完成的劳动量计算出来。每个医生当月完成的出院病人数和收入数各占奖金的50％。计算方法：每个医生当月完成的出院病人数除以本科当月的出院病人总数得一个系数，将此系数乘以50％的科室平均奖，等于其医生50％的奖金。用同样的方法再计算医生个人完成收入的奖金系数。得出医生个人另外50％的奖金。用以上方法算出的医生个人奖金，能较客观地反映“多劳多得、绩效优先”的奖金分配原则。

3讨论

3．1科室之间奖金差距难以协调因为科室业务发展不平衡，必定会出现有的科室奖金较少或没有，有的科室奖金相对较高。面对这种结果，奖金少或无的科室，往往不是找本科室创收不到位的原因，而是说经管方案制订不合理。一是管理费不能提成或比例不能一个样；二是结余提成比例太低或者没有倾向临床不可缺、而又不可能有结余的科室。

3．2病人欠费得不到有效的控制尽管医院制定了一系列控制病人欠费的措施，如：住院结帐处及时下发催款通知单；对预交款余额较少的患者，采取停帐、停药等措施；但仍会有少数病人欠费。在计算科室奖金时，对于病人欠费，是直接核减科室收入?还是进入成本支出呢?欠费扣到科室后，是只扣责任医生的奖金?还是相关医、护人员都要扣奖金呢?怎样才能有效的加强欠费管理，是我们在实际工作中遇到的一个较为突出的问题，值得同行们展开讨论。对于家庭困难、病情严重的患者，如果停止治疗，势必会导致病人的病情恶化，甚至于死亡。这即违背了医生的职业道德，也违背了医院的办院宗旨，更会带来不必要的医患纠纷。但坚持治疗，又会导致更多的欠费。这种情况下形成的欠费，追究医疗科室和医生的责任，显然不合情理。因此，病人欠费很难得到有效控制。因为有这些主客观因素的制约，使得医院经管方案很难做到客观合理。

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近日，根据文件要求，公司进行了厂务公开民主管理自查工作，现将自查情况报告如下：

一、领导重视、制度健全

在实行厂务公开民主管理工作中,公司领导充分认识到实行厂务公开民主管理是落实“把发展作为党执政兴国的第一要务”的具体体现，是构建和谐社会和推进企业民主政治建设的重要内容，是建立健全惩治腐败体系的必然要求，是落实党的全心全意依靠工人阶级方针的有效途径。是完善公司监督机制、增强公司凝聚力和竞争力、密切干群关系、调动职工群众当家作主积极性和创造性的有效形式。它对公司的科学决策、科学管理、依法经营，维护和保证公司稳定，促进公司持续发展都有着重大的意义。

公司根据上级工会要求和生产经营实际，于**年制定实施《厂务公开、民主监督实施办法》。对厂务公开的领导责任、公开内容、时间和方式都做出了规定，并成立了厂务公开工作小组。由公司党委书记担任组长，公司经理、工会主席担任副组长，公司副经理、团委书记、综合管理室(党办)、财务管理室、供应销售室、生产管理室、技术质量室等主要领导担任组员。在厂务公开民主管理过程中，公司行政定期向党委汇报工作，工会定期检查公开情况，对于项目公开不及时的单位或负责人给予批评教育，督促其改进。公司厂务公开的内容具体如下：

1、公司年度生产经营计划，年度资产经营责任书及其完成情况，奖惩兑现情况；

2、公司各项改革方案；

3、公司重要规章制度；

4、工资调整方案、奖金分配方案；

5、公司业务招待费用使用情况；

6、公司物资、设备、配件等采购情况；

7、通讯工具(办公室、住宅公务电话、手机等)的配备、管理办法，费用标准及发生费用情况；

8、公司招聘人员方案及结果；

9、公司职代会民主评议领导干部的情况；

10、其它需要公开的情况。

二、责任明确、工作规范

厂务公开民主管理工作由工作小组负责组织，具体措施由相关单位负责落实。落实单位根据公开的项目、内容和要求，从公司实际出发，坚持公开、公正、准确、真实的原则，制定具体实施方案，明确所公开项目的内容、范围、形式、时间等要求，由公司厂务公开工作小组负责人审核公布后组织实施。在工作中，公司坚持以“三个保证”来开展厂务公开民主管理工作，即：

1、保证厂务公开的时效性。在厂务公开过程中，公司以“四做到”为指导思想有计划、有部署、有组织的公开。属于常规性的工作，做到定期公开；属于阶段性、长期性的工作，做到分阶段公开；属于短期性、临时性、一事一议的工作，做到随时公开；属于事前的工作，做到提前公开。通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式，及时将工厂、公司的有关信息传达下去，使职工群众的知情权、参与权、监督权得到了落实和保证。

2、保证厂务公开的科学性。由于厂务公开、民主监督涉及内容较广，在具体实施过程中，必须是全过程、善始善终的公开，以保证其完整性、客观性。既要公开有关政策依据和公开工作本身的有关制度，又要公开具体标准和承办单位，做到分工明确，各司其职；既要公开办事结果，又要公开办事过程，做到公正、透明，利于职工群众监督；既要公开原始情况和基本底数，又要公开可能实现的情况和达到的目标，便于职工群众及时了解；既要公开职工群众的意见、建议，又要公开对意见、建议的受理、采纳情况，及时做好职工群众的宣传解释工作。通过科学建设公司两级厂务公开民主管理制度，做到了有实施、有结果、有反馈，用制度规范领导者行为，并逐步形成了按制度办事、靠制度管人的长效机制，使得广大职工群众参与到了公司日常管理工作中来，充分发挥了厂务公开民主管理工作在企业管理中的重要作用。

3、保证厂务公开基础工作到位。在厂务公开实施过程中，承办单位必须建立各种原始台账和管理档案，及时搜集和整理公开资料，做好基础工作，做到每个环节准确无误。只有夯实基础，才能保证所公开的事项内容真实全面、详尽可靠；才能保证所公开的事项合法有效；才能保证职工群众关注的热点、焦点问题得到及时、有效的解决。

三、公开及时、效果明显

公司厂务公开小组通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式对工厂奖金分配方案、公司重要规章制度、公司业务招待费使用情况、公司通讯费等厂务公开项目进行了公开，并通过召开职工座谈会搜集职工群众对所公开项目的意见和建议，在认真分析、调查核实的基础上，按程序提供给公司经理(党委)决策考虑。对职工群众不理解、持有不正确意见的事项及时给予解释宣传，保证公司经理(党委)决定的事项的贯彻落实。今年2月、6月，公司厂务公开小组分别将**年度效益奖分配方案、**年上半年效益奖分配方案交职工代表组长会讨论通过后，将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；4月，公司厂务公开小组以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及强制报废管理制度(试行)》及《现场督察的管理办法(试行)》两项规章制度；5月，公司厂务公开小组对于职工关心的健康疗养分配办法按照工厂文件规定以文件的形式下发至各单位，并将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；对于公司业务招待费使用情况、中层领导干部通讯费使用情况，厂务公开小组指定专人负责，定期在公司厂务公开栏上予以公布。3年来，公司公布年度生产经营计划×××次、重要规章制度×××次、奖金分配方案×××次、业务招待费使用情况×××次、中层领导通讯费×××次、招聘人员方案及结果×××次等项目共计×××次，通过这些项目的公开，使职工群众及时了解、掌握了情况，稳定了情绪，安心于生产，保证了生产任务的顺利完成。

四、存在不足及改进措施

在开展工作的同时，我们自身也存在着不足：

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【关键词】 经济管理 成本 效益

Abstract ： The paper mainly discusses how to develop the hospital economic management plan.

为加强医院管理，最大限度调动职工增收节支的积极性，每个医院的决策层，在年初都必须要制订医院经济管理方案（简称“经管方案”）。在新的形势下，尽管各大医院都取得了长足的发展，但往往也让医院管理层，感到经管方案越来越难以确定。现就医院经济管理方案的有关问题谈谈笔者的一点初浅体会。

1.制订医院经济管理方案的必要性

1.1国家对医疗体制的改革

随着医疗体制改革的不断深入，国家对医院的投入越来越少，而且对各类医疗服务采取低廉的收费价格，加上在现行医保政策下，超标准费用又得不到补偿，因此，医院入不敷出的现象严重，采取增收节支的措施势在必行。当前医疗行业竞争激烈。每个医院不得不运用激励机制来调动员工的积极性，以获得较好的社会效益与经济效益，相对合理的经管方案（尤其是分配方案）便成了最有效的管理措施。

1.2加强对医院成本核算的重要性

在医院现有的医疗设备中，近60%为国家无偿投入，不计成本，不计效益。医院“等、靠、要”的思想，尚未从根本上扭转。医院管理者和职工的市场经营意识不强，对医院成本核算的重大意义认识不足。在成本管理中，经常遇到不理解、不支持、不配合，有抵触情绪，甚至持反对意见的现象。有人还片面地认为，医院成本核算仅仅是一种会计方法，是财务部门的事情，是管理决策层的事情，与职能部门、临床科室没有关系。由于存在这种思想，各科室就向医院伸手要设备、要房子。认为设备房屋越新越多就越好。没有爱护、保养资产的意识，完全不考虑投入与产出、成本与效益。面对员工成本意识淡薄的现状，各家医院不能不制订相对合理的经济管理方案，用以加强员工的成本意识。

2.医院经济管理方案的制订方法

2.1指导思想和原则 坚持社会主义办院方向，严格执行国家物价政策和医保规定，正确处理国家、医院和个人之间的分配关系。根据“多劳多得、绩效优先、兼顾公平”的原则.对创收部门实行成本核算；对行政、后勤部门采取目标管理，以“职务+职称”确定奖金系数，每月民主测评得分付酬的管理办法。

2.2成本核算的考核办法

2.2.1核定科室收入医院严格界定各科室收入.涉及到两个或两个以上科室来完成的收入，采取双方接受的比例核定，做到各科室收入汇总等于医院财务报表收入。确保医院收入既不重计，也不漏计。

2.2.2明确科室支出科室支出由三部分组成；（1）人员支出：含工资、福利、社保等个人所得。（2）公务费支出：含科室材料消耗费、维修费、办公费、电话费、水电费、管理费、公共费用（按科室收入占医院收入比例摊销）等组成。（3）各项折旧：医疗设备、房屋按国家规定的折旧标准，核定各科室每月的折旧额，计入使用科室的成本。

2.2.3科室结余=科室收入一科室支出 各科室以结余为基数，按医院核定的提成比，提取科室奖金。科室奖金的计算公式为：科室奖金=科室结余×提成比×质控得分比。

2.2.4临床科室人员奖金的第二次分配 医院制订按系数、按任务完成指标分配到人的指导性方案，供科室参考。即护理人员的奖金接系数发放，临床、医技人员的奖金按工作任务的完成情况发放。同样核定系数，此系数根据完成的劳动量计算出来。每个医生当月完成的出院病人数和收入数各占奖金的50%。计算方法：每个医生当月完成的出院病人数除以本科当月的出院病人总数得一个系数，将此系数乘以50%的科室平均奖，等于其医生50%的奖金。用同样的方法再计算医生个人完成收入的奖金系数。得出医生个人另外50%的奖金。用以上方法算出的医生个人奖金，能较客观地反映“多劳多得、绩效优先”的奖金分配原则。

讨论

（1）科室之间奖金差距难以协调 因为科室业务发展不平衡，必定会出现有的科室奖金较少或没有，有的科室奖金相对较高。面对这种结果，奖金少或无的科室，往往不是找本科室创收不到位的原因，而是说经管方案制订不合理。一是管理费不能提成或比例不能一个样；二是结余提成比例太低或者没有倾向临床不可缺、而又不可能有结余的科室。

（2）病人欠费得不到有效的控制 尽管医院制定了一系列控制病人欠费的措施，如：住院结帐处及时下发催款通知单；对预交款余额较少的患者，采取停帐、停药等措施；但仍会有少数病人欠费。在计算科室奖金时，对于病人欠费，是直接核减科室收入？还是进入成本支出呢？欠费扣到科室后，是只扣责任医生的奖金？还是相关医、护人员都要扣奖金呢？怎样才能有效的加强欠费管理，是我们在实际工作中遇到的一个较为突出的问题，值得同行们展开讨论。对于家庭困难、病情严重的患者，如果停止治疗，势必会导致病人的病情恶化，甚至于死亡。这即违背了医生的职业道德，也违背了医院的办院宗旨，更会带来不必要的医患纠纷。但坚持治疗，又会导致更多的欠费。这种情况下形成的欠费，追究医疗科室和医生的责任，显然不合情理。因此，病人欠费很难得到有效控制。因为有这些主客观因素的制约，使得医院经管方案很难做到客观合理。

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关键词：铁路 项目 架子队 管理

Abstract: This article elaborated in the shelf team management to carry out exploration and innovation, introduced the frame shelf team in passenger railway line construction play a positive role and management measures.

Key words: railwayprojectshelf teamadministration

中图分类号： X732 文献标识码： A 文章编号：

1工程概况

新建石家庄至武汉铁路客运专线河南省境内工程正线全长506.857km，线路等级为客运专线，正线数目为双线，设计速度为350公里/小时。中铁大桥局石武客专项目部施工里程为DK540+942～DK545+214.08、DK547+622.18～DK568+325，全长24.975正线公里，全部为桥梁，其中预制箱梁架设750孔。

2 架子队建设

2.1架子队定义

架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。

2.2架子队组建过程

在架子队建设方面进，按照铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》的文件组建了“直辖型”的“1152”式架子队，配备相关专业技术人员和管理人员，直接聘用劳务人员，以职工带班作业的形式从事施工生产。这种架子队管理模式消除了原劳务公司或包工头的管理层，减少了管理层级，由项目管理人员“直辖”施工一线的组织管理、工资发放和施工生产。

3架子队管理

3.1架子队管理的意义

在项目部组建的架子队中，最为典型的就是架梁架子队。由于架梁作业具有安全风险高、影响面广、人员需求较少的特点，结合项目管理需要，项目部着力进行架梁架子队的建设与管理，目的是打造一个攻坚型、探索型和创新型的架子队。通过实践，充分认识到了架子队在项目管理中的好处：

3.1.1节约成本

经过经济核算，架梁架子队的全部人工费用摊销在箱梁架设上，人工成本约3000元/孔，而同行业内同类型的箱梁架设劳务分包价约为6000元/孔，这样采用架子队管理模式就节约近一半成本，针对项目部的750孔箱梁架设，可节约成本约200万元。

3.1.2锻炼了职工队伍

架子队这种管理模式，充分锻炼了职工的管理技能，大大提高了职工的综合素质。原来采用劳务分包的管理模式难免会造成职工人浮于事的情况，干好干坏主要靠劳务队伍，现在是职工带着民工干，职工更加操心，从工作技能到管理技能都得到大大提高。

3.1.3能够更好管控作业人员

架子队作业人员均为项目部直接管理，职工带班作业并考勤，项目部为作业人员提供优越的生活条件和施工条件并且直接按时支付工资及奖金，有了这样的保障，架子队的作业人员相对固定、不易流失，项目部更能有效控制施工现场的工期、安全、质量、成本等各种风险。

3.1.4能够提高施工速度

架子队管理有利于项目部进行协调组织，能够充分调动广大职工和作业人员的生产积极性，建立作业人员的团队配合精神，增加架梁作业的连续性，提高了劳动效率，也提高了机械利用率，加快了箱梁架设的速度，节约了机械使用成本，使得项目部创造了单月架设128片箱梁的成绩。

3.2、架子队管理经验心得

为了能够使架子队用工模式发挥最大的效力，推动项目建设，项目部从多个方面入手，加强架子队管理建设：

3.2.1用优秀的“架子”带领优秀的架子队

“千军易得，一将难求”，只有优秀的“架子”，才能带出优秀的施工架子队。打铁尚需自身硬，项目部在进场之后，打造培养了一批胜任架子队管理模式的优秀管理人员、技术人员和生产骨干。

3.2.2统一思想，打造上下同心的“架子”

架子队用工模式区别于传统的劳务分包模式，从人力、物力资源的分配方面有本质区别。项目部组织各级管理人员认真学习铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》管理要求，讲解“劳务队”与“架子队”的区别，统一思想认识，纠正理解误区，改变传统观念，从而避免了架子队组建只有“形似”而非“神似”的情况出现。

3.2.3明确制度，打造规范标准的“架子”

根据铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》等有关国家法规，结合中铁大桥局集团关于架子队管理的相关制度及管理办法，制定了石武客专项目部《架子队管理办法》，办法中明确规定了架子队管理机构设置和职能、架子队的组建及管理、劳务施工合同和劳动合同的签订、劳务作业人员的管理、劳务作业人员的工资支付、劳务作业人员的监管与控制、对劳务人员的考核等，统一印发了架子队管理细则和架子队主要管理人员岗位职责。

3.2.4权责清晰，打造名副其实的“架子”

设置架子队管理机构，按照“1152”的管理模式配备架子队管理人员，“11”即1名队长，1名技术主管，“5”为安全员、质量员、技术员、材料员、试验员，“2”为领工员、班组长，明确架子队管理人员各个岗位的职责，出台架子队管理办法。按照项目管理的要求，项目部对该架子队所有劳务人员的施工作业和施工安全进行最直接的指导和监督，减少了劳务队的管理环节，提高了作业效率和作业安全性。

3.2.5钻研学习，打造业务精湛的“架子”

加强各个岗位职工的技能培训，使其钻研岗位业务，不断提升自身素质，满足岗位需求。配备的领工员和工班长都是具有丰富施工实践经验和突出组织能力的员工，监督各施工环节。并且制定了《架子队管理人员考核管理办法》，定期对架子队管理人员进行考核，依据考核成绩做出相应的奖罚。

3.3甄选优秀劳务人员，填充架子队

3.3.1双管齐下，把控劳务人员入场

为了组建优秀的架梁架子队，确保架梁架子队的作业素质能够满足施工需要，项目部将架子队的组建工作具体到每一个劳务人员身上。在架子队劳务资源的引进方面，项目部从长期与集团公司合作的劳务队伍中选择施工经验丰富、工作责任心强、服从现场管理的劳务输出单位，由其负责统一派遣工程所需的合格劳务人员，该单位与其派遣的每位劳务人员均签订了劳动合同书并将合同书副本交由项目部备案。项目部与该单位签订劳务用工合同，并在合同中明确了由该单位派遣的所有劳务人员均由项目部统一管理，人员工资及奖金由项目部直接发放。然后，对于初步确定入场的劳务人员，项目部采取前期试用制。项目部《架子队管理手册》中，从安全质量、内部管理、合同履行、协作配合、生活作风等五个方面对劳务人员的试用制定了详细的考核评分表，对于前期进场的劳务人员进行评比打分，对于那些工作懒散、工作责任心不强、技术水平不符合施工需要、不服从管理的劳务人员坚决予以及时清退，从而保证了一线作业层的施工质量，为施工需要奠定了坚实的劳务队伍基础。

3.3.2精心培训，满足架梁做业施工需要

项目部对劳务人员直接进行安全培训，坚持“班前安全交底”制度。技术交底实行三级交底制度（项目部总工――架子队技术负责人――工班长及劳务作业人员）。对不按照施工规范施工的,严格责令其立即整改，确保施工质量及施工安全。

⑴做好技术培训工作

项目部技术管理人员编制内容详实、操作性强的施工方案和施工工艺，明确施工标准和技术要求，加强施工人员培训和施工技术交底，设置现场“六牌一图”，编印重要工序的质量控制卡片，将施工过程中的质量控制要点集中在卡片上方便施工人员携带，增加了施工人员熟悉施工工艺渠道，对提高标准化施工，提高工程质量取得了良好的效果。对架桥机过孔、喂梁、架梁及支座灌浆等关键工序加强现场质量控制。

⑵做好安全培训工作

项目部安全管理人员对架子队人员通过文字、影像、授课、演练等进行多种形式的安全培训。对现场的危险源进行辨识，对现场作业人员进行告知并广为宣传。施工现场成立安全督导队，加强现场安全巡视，对现场管理中发现的安全隐患和违章问题及时制止、督促整改。

3.4强化执行，加强施工过程管理

3.4.1施行架子队跟踪管理

项目部架子队管理部门建立完善了劳务人员档案体系，对劳务作业队的施工业绩做出专门的档案记录。业绩记录涉及物资消耗、工程质量、安全隐患、文明施工、施工进度等，严格按照制定的《架梁安全质量考核标准》进行考核打分，并依据打分结果兑现奖罚。

3.4.2弹性工资，激发劳务人员工作热情

架梁架子队直接由项目管理人员直接管理，对于劳务人员的工资和奖金的发放，项目部除依据劳动合同外还制定了专门的《架梁架子队绩效工资考核办法》，管理办法中明确规定了奖金发放考核标准。每个月除了发放基本工资外，参照奖金发放考核标准对劳务人员的工作表现打分，并依据打分结果发放相应数量的奖金。加大了奖金发放力度，奖金数额可以超过基本工资，并且拉开奖金发放等级，这样一来，工作积极的劳务人员收入水平大大提高，这就激发了劳务人员的工作热情，提高了工作效率。

4结语

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关键词：财务会计制度 医院经济管理 探索

新《医院财务制度》和《医院财务制度》已于2012年1月1日起在全国范围内施行，对医院收支管理及成本计算进行了一系列创新，给医院经济管理工作带来了深远的影响。玉溪市人民医院本着敢于探索、勤于实践的思想，在解决会计实务工作中复杂、疑难问题的过程中，我们对医院资源合理配置、经济管理、投资决策等重要经济活动进行了有益的探索。

1.探索公立医院分配机制改革，引导资源合理配置

1.1探索内部经济分配改革，调动职工积极性

建立干部与职工之间、院内各系统之间合理的奖金分配关系等建议，起草《内部经济分配改革方案》及相应的实施办法，并建立“特殊人才培养奖励金制度”，极大地调动了医护人员积极性，有效促进了医院两个效益提升。内部分配关系逐步得到理顺，这项敏感性极强、利益关系复杂的工作逐步走向规范化、制度化，并为人才引进培养提供了资金保证。

1.2推行预算管理，引导资金合理配置

制定了《财务预算管理办法》，合理划分各职能部门的预算管理任务，推行预算管理，变过去的被动应付、盲目管理为主动的、有计划、有秩序的科学管理，通过资源合理配置，促进医院战略目标顺利实现。制定并实施了《预算管理考核办法》，有效提高预算管理水平，增强预算的刚性约束力。医院预算编织的准确率和预算执行率逐年增高，近三年预算编制准确率达98%以上，执行率在98.5%至102%之间。

1.3建立质量效益型医院分配模式，引导资源合理配置

一改以往“收减支乘提比”的绩效考核模式，在全国较早引入DRGs（疾病分组），探索基于医疗产品产出的绩效考核模式，制定《玉溪市人民医院以产品产出和岗位评价为导向的绩效管理框架方案》及其相应的实施方案，经职代会讨论通过后试行。医务人员的奖励性绩效工资与其产品产出的业绩（CMI、总权重值等）直接挂钩，不与业务收入挂钩，努力扭转公立医院追求数量增长的发展模式，促进医院处理好数量、质量、安全、效益、效率的多重关系，主动细化服务、制定良好的治疗规范和诊疗流程，获得最好的诊疗结果。

经过三年的运行，建立了有效的分配体制和合理的资源配置体系，医院各项指标升降有序，呈现良性循环。2012年，病床周转加快，平均住院日比上年缩短1.19天，多收治住院患者2000多人次，患者费用消耗指数降低0.08，时间消耗指数降低0.1，医院服务能力、技术水平均得到提升，实现医院、患者、政府、社会的多赢;2013年，云南省卫生厅对全省十一家三级医院的评审中，我院DRGs相关六项核心指标综合排名位列第一。

2.探索公立医院经济管理机制，维护公益性

2.1开展全成本核算工作

开展科室全成本核算，实施成本管理。先后制订《玉溪市人民医院成本核算工作制度》、《成本定额管理制度》等。把全院一本大账深化、细化核算到全院140多个核算单元，把收支盈亏数据细化到每个核算点，使医院成本不再是一笔“糊涂账”。干部职工成本意识增强，为控制医疗费用奠定了制度基础。

2.2药品“数量金额管理”

制定《玉溪市人民医院关于进一步规范药品账实管理的实施意见》，迈出药品实库存管理第一步，实现从“金额管理”到“数量金额管理”的突破。药品盘点盈亏比例从原来的1%降为0.02%，基本达到了“账实相符”的目标和要求。

2.3开展价格诚信医院建设，维护公益性

建设价格诚信医院，建立健全“三级审核制度”、“价格管理量化考评评比方案”，签订院科两级规范收费责任书，以一系列措施规范行为，降低医疗成本，减轻患者负担。在危重病人大幅度增加的情况下，与省内同级医院比较，医院的医疗费用一直处在三甲医院最低水平，2007年及2009年，连续被云南省物价局评为两届“价格诚信单位”。

3.探索公立医院内部控制机制，优化医院内部治理

3.1加强制度建设，推动医院规范运营

按照法律法规要求，建立健全财务开支审批制度、重大经济事项集体决策制度等53项财务会计内部控制制度;设立了预算会计等20多个会计岗位并制定了相应的岗位职责;制定《会计人员岗位轮换管理办法》，有计划地对会计人员岗位进行轮换，培养会计人才、规避风险;并将相关财务规章制度汇编成册，加强执行力。

3.2加强内部审计，保障医院健康发展

在不断加强内审工作的同时，坚持聘请中介机构进行财务收支审计和经济责任审计以及内控制度的实施评价，被国家审计署评为“全国内审工作先进集体”。进一步规范采购管理流程，组织制定了《货物、工程、服务类项目采购管理办法》，并设计了并设计了工作流程图，明确职责，规范管理;制定了《经济合同审计规定》、《基本建设工程项目全过程跟踪审计办法》等规章，切实加强对药品、医疗设备、卫生耗材、工程建设项目、外包服务等招标采购的监管工作。

3.3实行财务统管，维护医院整理利益

根据“统一领导、集中管理”的要求，提出实行“财务统管”的思路，制定实施计划和《玉溪市人民医院派出会计人员管理办法》。经过五年的精心组织及艰苦努力，把基建会计、药品会计、奖金分配核算等六个会计岗位纳入财务科统一管理，彻底理顺医院财务管理体制，从根本上加强了内部控制和管理，维护了医院整体利益。

3.4规范分配管理，杜绝“小金库”、“账外账”

规范职工收入管理，并制定《玉溪市人民医院科主任基金和科室活动经费使用管理办法》，设立专户、安排专人管理，彻底铲除滋生“小金库”、“账外账”的土壤。

3.5规范经济合同管理，推进科学民主决策

制定《玉溪市人民医院对外签订经济合同管理规定》，实行合同会签管理制度;2005年，建立财务开支会审制度;建立重大经济业务事项集体决策制度，实行重大经济事项决策责任追究制，切实维护医院经济利益。为每年约5亿元的采购合同管理提供了制度保证。

4.探索公立医院经济应用机制，促进医院经济健康协调可持续发展

4.1开展财务分析制度

坚持开展财务分析活动，全面深入的向医院全体党政领导班子及工会领导以及医疗专家代表、上级主管部门领导等分析汇报医院经济经营情况;修订了《医院财务分析制度》，带领财务人员摸清“家底”，揭示存在问题，提出合理建议，研究解决办法和改进措施，提供决策依据。先后提出关于“缩短平均住院日提高医疗资源利用效益”，“控制药占比、优化收入结构”等针对性、可行性较强的合理化建议数十条，形成了“共同理财当家、共谋医院发展”的共识;每月向全院中层干部通报财务指标完成情况，鼓励干部职工努力完成预算任务，收到良好的效果。开展财务分析活动，使财务人员有机会走上讲台，既宣传了财经方针政策，又培养锻炼了总结分析能力和语言表达能力，提升了财务人员的管理地位。

4.2建设医院理财文化

一是把“医院是我家，让我们共同理财当家”作为引导职工关心医院发展、参与医院管理的理念;把“熟悉法规、遵守制度，严谨求实、谦和待人”作为会计人员的服务理念，努力营造和谐大家庭的氛围，鼓励会计人员钻研专业法律法规，多渠道学习和研究会计、医疗相关法律法规和国际惯例，认真贯彻执行国家法律法规及财经纪律，始终坚持职业操守，保持良好的职业道德。

二是以实践创新带动科研创新。成立成本核算与成本控制管理课题组，开展《医院成本核算与成本控制机制建设》研究;成立改进预算管理工作课题组，对医院全面预算管理信息系统的应用进行研究;成立《HIS系统支持下医保年终结算优化方案研究》课题组，着力研究、探索解决医保年终结算的困难及给患者带来的不便。通过科研活动，引领会计人员广泛深入学习专业理论知识及先进的管理经验，结合医院实际，不断总结提高专业技术水平和科研能力。

三是以实践经验带动会计学科人才建设。制定《关于提高会计队伍素质的实施意见》，实行会计人员“凡进必考”、“岗位轮换”以及“职称和学历双提高”、“内强外引”等措施提高队伍素质，坚持进修提高。通过培训班、集体讲课（案例分析）、汇报演讲、业务考核等，提高财会人员的表达能力、业务水平和技能。修订《会计人员继续教育制度》、起草《会计人才培养五年规划》等，引导会计人才成长，适应医院经济快速发展的需要;医院现有高级会计师4人，会计师7人，其中硕士3人;3名取得云南省高级会计管理人才证书，8名先后获省、市先进会计工作者称号，有力地促进了卫生会计学科的人才建设与学科体系化建设。

四是以教学相长带动卫生会计人才培养。秉持着教学相长、学以致用的理念，通过财务管理专业课的讲授、工作经验体会的交流汇报，培训指导财务人员学习，多角度提升会计人员的专业水平和管理能力。鼓励会计人员系统地掌握经济、财务会计理论和相关专业知识，向同行汇报，讲解医院财务管理、成本核算、预算管理的经验，在帮助指导同行学习的同时，医院会计人员在专业理论水平、实践经验、分析能力和判断能力等方面均得到了较好锻炼。

参考文献：

[1]朱红媛.玉溪市人民医院全面预算管理信息系统的应用[J].中国农村卫生，2013（9）.

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一、成果背景

当前随着国内外经济形式的日渐严峻，建筑市场竞争也愈演愈烈，施工企业创效空间愈来愈小。企业创效管理面临的主要难题一是市场竞争形势严峻，项目创效前景不容乐观。二是重揽轻管，重干轻收，造成项目收益流失。三是以“岗位评价，以岗定奖”为原则的原考核机制，已不能满足科学系统管理项目的需要。

长期以来，公司考核兑现机制主要以“岗位评价，以岗定奖”为原则，同时各部门在制定考核兑现办法时各自为战，没有形成系统的考核兑现机制。考核兑现效果不佳，员工的收入水平基本取决于所在岗位，使得同一岗位员工间干好干坏一个样，没有充分发挥考核兑现机制的激励和约束作用；考核兑现存在空白点，对收尾项目没有制定奖罚办法，造成收尾项目无人愿管，效益流失；兑现不及时，没有起到激励作用，员工缺乏创效的主动性。

如何建立科学有效的绩效评价体系， 进一步发挥绩效考核导向作用，增强群体创效意识，实现企业、员工风险共担、利益共享、共同发展，成为提高施工企业持续有效发展的重要课题。“四阶段七步兑现法”绩效考核机制的实施针对以上进行了有益探索。

二、成果的主要内函

绩效考核的目标是实现“企业增效、职工增收”，在公司内部形成“以效益论英雄” 的创效氛围，实行贡献与收入紧密挂钩的分配机制，最大限度的调动全员的主动性、积极性和创造性，实现“风险共担、利益共享”。构建 “四阶段七步兑现法”绩效考核机制，实现“员工多劳多得，谁创效谁收益”，打破效益工资分配的平均主义，重点实现了以下六个方面的管理效果：

1、扩大考核兑现范围，将工程运行的全过程纳入考核兑现，实行项目从跟踪承揽到竣工交付清欠完成的全过程考核兑现，解决了收尾项目无人愿意管的问题。

2、建立以创效为基础的考核评价体系，整个考核兑现均以创效为基础，以提高综合收益率为根本，做到“企业拿大头，员工得实惠”，充分调动全员创效的积极性。

3、充分体现“现金为王”的经济管理理念，一切兑现均要以变现为基础，在效益变现以前先进行预兑现，等资金全部回收后再进行足额兑现，防止项目前盈后亏，奖金无法追回。

4、强调兑现的及时性，在过程当中及时进行预兑现，剩余部分由财务挂账，防止由于项目资金回收期长，人员变动大，无法进行最后兑现，挫伤创效人员的积极性。过程当中的及时兑现也能提高员工创效的主动性。

5、实行按贡献大小分配奖金，打破了传统按岗按职位拿系数的分配奖金的“大锅饭”，真正做到谁创效谁得奖，提升了全员创效的原动力。

6、通过全员投标经营、索赔经营和成本管理经营这三次经营提升了企业总体收益。

三、成果内容

“四阶段七步兑现法”把项目运行的全过程分为经营投标阶段、项目建设阶段、项目结算阶段和项目收尾保修清欠阶段。在每个阶段都制定了相应的考核兑现办法。主要的考核兑现办法包括：第一阶段经营投标承揽任务奖励兑现，本阶段分三步兑现，第一步为中标领取通知书后，第二步为项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后；第三步经营创效奖励，是对标前创效提升项目收益实行“一事一议一兑现”；第二阶段责任成本效益考核兑现，本阶段分一步多次兑现，阶段考核形式为固定周期考核和项目进度阶段考核相结合，考核阶段进行兑现；第三阶段索赔和结算创效的考核兑现，本阶段分二步兑现，第一步为创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%兑现创效与索赔奖金，第二步为项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。第四阶段竣工项目末次考核兑现，本阶段债权全部收回，债务全部了结，最后一步兑现。

（一）经营投标阶段 经营创效的考核兑现

经营投标的质量关系着项目经济效益的好坏。公司这几年一贯坚持“经营承揽注重收益”和“三不揽”原则，实现了自揽项目无净亏损项目，这主要得益于经营奖励机制的完善。

1、承揽任务的奖励兑现。

公司《经营工作考核奖惩办法》规定对于公司承揽中标项目经营奖励采取两步奖励方式，第一步为：项目中标并领取中标通知书（或签订施工合同）后；第二步为：项目责任预算编制完成并签订项目责任预算合同后，测算综合收益率达到规定收益率或者在规定收益率以上的项目，根据收益率实施奖励，综合收益率在规定收益率以下者不进行第二步奖励。奖励由公司经营部门依据责任大小、贡献多少，提出分配方案，经公司分管领导审核主管领导批准后分步发放。这样就杜绝了项目部为完成承揽任务急病乱投医，从源头上提升了项目收益。

2、经营创效的奖励

标前创效作为提升项目收益最常用的方法在公司自揽项目中体现最为明显。据统计公司每年因标前创效额提高上交比例达到一个百分点以上。

对经营创效实行“一事一议一兑现”。奖励比例为创效额的1%～2%，奖励经营责任单位和配合投标单位，奖金分配方案由经营责任单位提出，经收益单位确认，报认定单位审查，经公司主管领导批准后实施。

经营创效考核兑现的实施，杜绝了承揽和效益脱节的现象，规避了项目亏损风险，在建筑市场竞争日益激烈的大环境下，确保了企业经营生产规模的扩大和综合收益的稳步提升。

（二）项目建设阶段 责任成本预算效益考核兑现

施工过程中公司实行“联岗联产联效”的效益工资兑现制度，重点是突出联效。

1、统一责任预算编制费用核定的标准，让项目在一个起跑线上

责任成本预算编制中执行的是公司平均先进的原则，在核定管理费、临时设施费、其他直接费、安全文明费、周转材料和大型机械等费用时公司制订了统一标准。例如公司规定建筑面积在10万平米以下的项目核定管理人员为20人，工期为22个月，费用包干。项目部减员不减管理费，工期增加、增资调资一律在责任利润、索赔创效和结算中产生的利润解决。这样即维护了责任成本合同的严肃性，同时鼓励项目减少管理人员配置比例增加责任利润，提高员工收入。

2、严格进行阶段考核，奖罚分明

由于公司施工的多数为常规房建项目，房建项目的主要特点一是可调价合同，总价不固定，计价不规范，许多项目过程当中业主甚至一次计价都没有，就凭最终结算确定工程总收入；二是资金到位率低，拖欠工程款、打折付款成为市场常态。这样就造成过程当中收入业主没有认可，仅凭我方单方计价计算收入，收入真实可靠性有折扣；三是业主资金不到位项目收益变现困难。在这种情况下责任利润的准确确定就变得十分困难，很难实现责任利润的全额兑现。根据公司的特点我们在效益工资兑现中实行了“工资抵押、过程预兑、末次兑现、亏损重罚”的兑现原则具体方法如下：

（1）责任成本考核实行随机考核和阶段考核相结合的原则

①每年二、三、四季度进行固定考核。

②大型项目分为±0以下工程考核、主体工程考核、竣工考核。

③群体项目、铁路、公路工程独立的单位工程完工后进行考核。

④责任预算执行异常的项目根据需要进行考核。

（2）责任利润的认定

根据经公司审定的已完工程预算扣除应交企业费用和税金为责任预算额，责任预算额与实际成本开支的差额为责任利润。

（3）责任利润工资的计提

责任利润工资计提的原则：根据项目实现责任利润水平和企业年度工资计划实行总量控制；项目责任利润率在规定比例以内的责任利润工资计提总额不超过责任利润的80%，责任利润率规定比例以上部分责任利润工资计提总额不超过责任利润的60%。在不突破责任利润工资计提总额的前提下，施工过程考核责任利润工资的计提比例如下：

①主体工程考核、季度考核计提责任利润工资不超过责任利润的60%；单位工程竣工考核、年度考核计提责任利润工资不超过责任利润的70%。

②为促进企业提升生产规模和人均劳动生产率，按建安产值的1‰计提规模效益工资（产值不含对外分包产值）。

（4）责任利润工资的兑现

①责任利润的兑现应坚持谁负责谁受益的原则，严格按照各责任中心创造的责任利润大小和工作业绩分配，不得搞平均主义。

②项目部（指挥部）班子成员[项目经理（指挥长）、书记、专职副书记、副经理、三总师等]、分项目经理、计划和财务主管责任利润工资兑现与上交款货币完成情况挂钩，完成上交款的责任利润工资按80%兑现，另20%财务部门挂帐转为项目竣工考核抵押金；没有完成上交款的按50%兑现，待完成上交款后再兑现30%。

③项目部责任利润工资发放一律编制《责任利润工资发放审批表》，按规定程序审批后由财务部门组织发放，对违反兑现规定的责令改正后方可发放。对于不按公司规定发放的，公司将收回此部分责任利润，并对相关责任人进行处罚。

④项目部在分配效益工资的时候，可以在公司批复的总额范围内，采用不同形式的奖励模式，例如：物资采购节余分成；材料节余分成，工期提前奖，质量一次成优奖等等，切实把奖金分配到创效的人员手中。

责任成本预算效益考核兑现办法的实施，促进了项目成本管理工作的深入发展，提高了项目责任成本管理水平，目前公司开工项目责任成本编制率达90%，责任利润率达1.5%。

（三）项目结算阶段 索赔和结算创效的考核兑现

索赔和结算创效是企业提升效益的关键环节。公司2011年根据集团公司索赔创效的有关规定，根据公司总体任务构成重新修订了《工程项目变更索赔与结算管理办法》。对鼓励项目索赔创效、结算创效起到了极大的激励作用。索赔创效和结算创效为公司经济收益作出的贡献也不断提升，近两年上交比例已经达到2个百分点。

1、结算和索赔创效额的认定

根据公司特点把索赔创效和结算创效分为两种模式进行奖励，常规房建项目按照净收益额进行计奖；铁路公路项目按照投资增加总额进行计奖。

（1）常规房建项目索赔和结算收益额的认定

①经终审机构审定的工程结算额大于责任成本末次考核时已完工程预算额的部分认定为创效与索赔净收益额。

创效与索赔净收益额=终审机构审定工程结算额-已完工程预算额

创效与索赔净收益额应首先用于弥补项目责任成本管理亏损，剩余部分才能作为考核奖励基数。

②经审计机构审定的工程结算额大于工程成本总额部分认定为创效与索赔净收益额。

创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额-工程总成本

工程总成本包括：直接成本、间接成本、税费、责任预算测定综合上交款、未分配责任利润等。

③实现公司确定的扭亏额认定为创效与索赔净收益额。

创效与索赔净收益额=审计机构审定工程结算额+扭亏额-工程总成本

扭亏额以公司批复责任预算书为准。

（2）铁路（公路）项目创效与索赔的认定

①施工图比中标设计图（工程量清单）增加工程量的有效益投资。

创效额=（施工图数量-招标图纸数量）×中标单价

②增加收益或减少支出的各类变更设计增加或节余的有效益投资。

创效额=变更设计后投资-变更设计前投资

③其他因素增加的有效益投资全部列为创效与索赔额。

2、奖金的提取

（1）铁路（公路）项目创效与索赔奖金提取

施工过程中的创效与索赔奖励，实行“一事一议一兑现”。按创效与索赔额的0.5%～1%计提奖金。

（2）房建常规项目创效与索赔额奖金提取

序号 净收益额度 公司收取比例 项目留用比例 奖励有功人员比例

1 0～50万元

部分 75% 10% 15%

2 50～100万元部分 77% 9% 14%

3 100～200万元部分 80% 8% 12%

4 200～300万元部分 83% 7% 10%

5 300～500万元部分 86% 6% 8%

6 500～1000万元部分 89% 5% 6%

7 1000万元以上部分 92% 4% 4%

3、创效与索赔奖金分配比例

项目经理按应奖励额的25%兑现，项目创效与索赔主要责任人按应奖励额的20%兑现，剩余的55%由项目经理组织分配给与工程结算有关的有功人员，报公司审批后发放。设置分项目部的项目奖励额度由公司另行确定奖励比例。

4、创效与索赔奖金兑现时间

①创效与索赔事件（或工程结算）成立，按项目应兑现额的30%，第一次兑现创效与索赔奖金。

②房建常规项目工程结算款全部收回，足额完成该项目综合上交和变更索赔上交款后，剩余兑现变更索赔奖励一次全部兑现完毕。

③铁路公司项目结算成立后，达到公司效益管理目标，不出现亏损，工程款全部收回，足额完成该项目综合上交款后兑现剩余变更索赔奖励。达不到公司效益目标不予兑现。

㈣项目收尾保修清欠阶段 项目经济活动结束末次考核兑现

项目经济活动全部结束，债权债务全部了结，综合上交款、补差索赔上交款全部交清后，项目还有部分剩余利润，这些剩余利润的组成主要是包括项目未分配完毕的责任利润、以丰补歉基金和项目预留结算、清欠和维修费用的结余。对于这一部分剩余利润往常公司连帐一起收回，不利于调动收尾清欠人员的积极性，同时剩余利润也是项目效益工资的结余应该给予职工兑现。为解决这个问题，公司下发的《工程项目竣工绩效考核兑现办法》中规定：项目剩余利润按以下原则对项目部（指挥部）进行奖励：200万（含200万元）以内部分按20%计奖；201-500万元部分按15%计奖；500万元以上部分按10%计奖，扣除奖金后剩余部分全额交公司。奖金由项目经理（指挥长）组织分配，其中项目经理（指挥长）30%，其他人员70%。

四、取得的效果