降本增效激励方案范文

导语：如何才能写好一篇降本增效激励方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】建筑施工企业；降本增效；项目前期策划；成本；BIM；机制

1引言

在我国经济的压力下，市场竞争愈加激烈，尤其是施工企业的发展逐步迈入"寒冬"，特别是2015 年全国建筑业产值18.1 万亿元，比2014 年增长仅2.3%。在行业整体下行的趋势下，建筑施工企业的市场竞争趋于激烈，人工成本高涨，项目的利润空间日益缩小，导致市场秩序的混乱。为此，在2016 年中国经济机遇和挑战并存的情况下，不管是大型施工企业还是规模小的施工企业都在积极进行"转型升级"改革。而施工企业如何在新常态下，抓住机遇，迎接挑战；如何增加企业在市场中的竞争力，扩大市场空间；如何通过内部挖潜，实现降本、提质、增效，是所有建筑施工企业面临的重大课题。

2加强项目前期策划阶段管理，实现降本增效

施工企业在项目前期策划阶段，规划好项目实施的全过程，同时在项目具体实施过程中不断对其进行修正与优化，才能真正提高项目实施的工效。

首先要做好合同交底。合同交底由投标书编制、技术、合同谈判人员针对工程概况、成本构成、合同风险及预防措施、合同索赔等内容，对项目相关的职能部门及项目部进行交底。交底完成后应及时将图纸、招标文件及补遗、投标文件及承诺、招投标成本分析、工程量清单及单价分析表、单价构成分析说明等其它相关资料移交合同部、工程管理部及项目部，实现与前期沟通部门的有效对接，以确保项目的正常实施。

其次要及时组织项目前期策划，确保项目施工生产的有序进行。项目部进场是应及时组织各部门共同商讨前期策划的各项工作，包括收集项目当地的市场资源和周边情况信息、主要施工方案、物资供应方案、装备组织方案、资金使用计划、风险控制措施等内容。

同时，针对建设工程企业现金流紧张的现状，项目相关部门要加强对资金使用的策划，以实现现金流平衡，保障项目推进资金的供应。为此，项目部要对大额一次性支付的项目资金进行拆分，进行分批多次支付，以控制企业资金流出的速度，延长资金支付时间。企业要重点加大资金计划审核力度，规范编制周期，严格审核、控制各项付款业务，强化资金计划执行的刚性要求。

3强化成本管理，实现降本增效

在我国经济环境剧烈变化的背景下，施工企业开源难度加大，经营开始出现困难。现在大家都在谈供给侧改革，所谓建筑业的"供给侧改革"，就是企业以合适的成本，提供满足设计和业主等各方要求的建筑产品的集合。

3.1项目成本策划

项目成本策划分为四级，明确责任主体。一级成本：合同预计总成本，由经营部门牵头，在投标前进行测算。二级成本：二级公司目标成本，基于合同中标价及集团的管理费率，确定二级公司的目标成本。三级成本：以投标时成本估算为基础还原不平衡报价造成的实际成本估算误差，根据合同、招标文件、中标预算、施工图预算、分包工程招标情况及分包工程费、材料招标情况、生产要素配置方案等资料，确定应上缴的各级公司管理费，划定项目目标成本。四级成本：根据合同、施工图、招标文件、中标预算、现场施工条件、项目管理模式、项目目标成本、生产要素配置方案，确定应上缴的各级公司管理费和目标成本降低率，划定项目内控目标成本。

3.2项目成本计划

在项目成本策划的基础上，将项目成本策划的内容进行分解。按工程部位进行分解，为分部分项工程成本核算提供依据；按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费，为施工生产要素的成本核算提供依据；按责任成本主体分解，为内部经济责任制考核、奖罚兑现提供依据。

4合理运用采购策略，实现要素采购时的降本增效

建筑施工企业应根据采购的品类特点，采取不同的集中采购策略（见表2）。

5引入高新科技领域，实现降本增效

随着新媒体与互联网的高速发展，施工企业的管理信息化应当与时俱进。企业可以将管理要点进行逐步分解，并将其嵌入到企业管理信息系统中，以实现实时控制项目生产管理的各个关键环节，这将大大提升施工企业对项目管理的效率。同时，在建筑施工项目种对新技术、新设备、新工艺、新材料的科学应用不仅可提高工程质量，还可以可加快施工速度、缩短工期、降低成本。

以BIM 技术在项目管理中的降本增效为例。随着我国建筑行业对BIM技术思想的不断认知和认可，其作用在建筑领域内也日益显现，施工阶段作为建设项目生命全周期的至关重要的阶段，如果能在此过程全面应用BIM技术，将为建筑企业的施工生产活动带来极为重要的影响，也为建筑业的科技进步产生无可估量的影响，可以说BIM 技术的发展为建筑业的综合管理插上腾飞的翅膀，为建筑业提升管理水平和增加生产效益带来广阔的空间。

6完善考核激励机制，促进项目降本增效

很多建筑施工企业在项目启动初始阶段，实行了项目风险抵押金制度，签订项目目标责任状，同时项目团队按工种系数缴纳一定的风险抵押金，当项目结束时，企业根据项目目标达成情况，加倍返还或罚没风险抵押金。建筑施工企业的模拟股份制也是通过建立项目利益的共享机制，加强项目部降本增效的动力和压力，发挥其降本增效的主观能动性。

同时要根据建设项目的特点，制定符合国家政策、接近企业实际、满足员工需求的极具正向激励作用的薪酬体系制度，做到切实有效的人得到应有的奖励，并继续发挥激励导向和主导作用模型的积极作用，进一步发挥其工作潜能和创造力，不断降低项目成本控制的"基准线"--目标成本。想要实现此目标则需要企业要建立长期激励和短期激励、物质激励和精神激励相结合的原则，这样才能形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好氛围。

7总结

效益是企业永恒的主题，由于建筑行业长期处于较低的管理水平，因此建筑企业降本增效并不是深不可测的，只要企业管理者深入实际，理论联系实践，以吸收新经验，就一定能探索出越来越有效的降本增效的途径。但建筑企业的降本增效是一项系统而复杂的工程，也是一把"双刃剑"，做好工作会使企业更具竞争优势，否则就会适得其反。

参考文献：

[1] 紫叶. 上海质量[J].施工企业管理，2014（8）：1

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按照上级有限公司2019年2月23日会议精神，河南卡地亚公司组织召开降本增效专题会议，积极研讨降本增效工作措施，对项目工程、行政管理、物业管理等方面进行部署。

一、项目工程

1、成本控制。采用事前预控、事中控制、事后把关，从技术、组织、经济、合同等措施全方面控制成本;

2、安全管理。加强安全教育、安全检查，严格要求作业标准化，避免事故伤害，降低安全成本。

二、行政管理

1、人员配备

人尽其才，形成阶梯式人才管理制度，建立合理的人才激励方案，优秀上进人员给予奖励；加强人员培训，防止人才流失，竞争上岗，提倡一人多岗，一岗多职，提高工作效率,在保质保量完成工作的同时，合理降低人工成本，增加效益;

2、办公用品消耗

严格新购物品的审批，规范办公用品领用台账，定期检查，物尽其用，如打印纸张双面使用，硒鼓在即将耗尽前取出摇晃后继续使用，部分易耗品维修后重新利用，办公设备尽量共享，如移动硬盘，笔芯以旧换新等；

3、电器使用

要求各部门制定《电器关闭值班表》，下班后专人关闭责任区域内电器，平时尽量减少打印机、电脑、空调的空负荷运转；

4、车辆管理

公司车辆定期进行保养，保证车辆的性能最佳。合理安排出行，外出办事，尽量集中安排，减少没必要的车辆往返，从而降低油耗等成本。

三、物业管理

1、设备管理

对已建成使用中的设备、设施进行摸底排查，找出节能降耗的方法，对需要且能够改进的设备、设施作出节电改造方案和建议，逐步进行改造；做好各设备、设施日常保养工作，延长设备、设施使用寿命，减少维修成本；

2、水电使用

对大堂、楼梯、车库等照明在保证整体照明需要的前提下，尽量减少灯具使用数量；对业主未入住或未启用场所，关闭照明；严格做好所有照明、楼体亮化开放时间的控制，并要责任落实到岗位、责任到人；

控制好绿化浇水用量，适当减少雨后绿化浇水用量，严格控制使用消防用水；

3、物料消耗

物料采购时要多询价比价，尽量成批采购减少交通成本；物料领用采取以旧换新模式，对损坏的作业工具进行二次维修循环使用，对维修工配备常用物料并定期进行严格物料核销等；

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关键词：电梯企业；成本领先；成本控制

2016年是十三五开局之年，企业面对错综复杂的国际金融形势，面对国内艰巨繁重的供给侧结构性改革，面对去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板的要求，企业如何适应国际国内形势变化，如何精准明确企业的发展方向，如何有效找出企业存在的弊端，每个行业、每个企业都会面临，电梯制造企业也不可回避。本文拟对电梯制造企业在研发设计、材料采购、生产管理三个方面存在的问题进行分析探讨，同时提出对策和建议，期望为企业在实施成本领先战略过程中提供一些借鉴。

一、电梯制造企业实施成本领先战略必要性

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者，通过低成本地位获得持久的竞争优势。随着我国改革开放日益推进，电梯行业经过快速发展阶段，已日趋完善，进入成熟稳定期，市场竞争日趋激烈，高价格高利润时代不复存在，企业利润越来越低，步入微利时代。现在的竞争是产品价格的竞争、质量的竞争、服务的竞争以及快速反应的竞争。因此，在保证产品质量的前提下，产品价格相对较低，产品性价比高，就越有竞争力，就越能占据市场份额，这要求制造企业要控制好产品成本，只有更好地合理控制产品成本，才能保证企业的利润，促进企业有序、持续、健康发展。而今国际环境错综复杂，国内市场经济环境低迷，好转形势尚不明朗，房地产去库存形势严峻，市场需求量下降，收入增长开源困难，受这些因素的影响，电梯制造企业实施成本控制具有战略意义，注重节流效应对企业渡过寒冬显得尤为重要。企业必须实施成本领先战略，根据自身状况制定成本领先战略，在激烈的市场竞争中固守优势，才能立于不败之地，成为自强不息型企业，而非奄奄一息型、无声无息型企业。

二、电梯制造企业实施成本领先战略存在的问题

（一）研发配置环节投入成本高

电梯产品具有特殊性，出厂为半成品状态。电梯产品由研发部门设计确定产品配置后，需要安装在以现场井道为载体的建筑物中，才能实现载人运物的功能，电梯产品的设计制造与安装建筑物设计制造要保证协调统一。根据设计要求，工厂安排生产，电梯产品运送到现场后，经与现场比对，出现与现场实际情况不相符合，存在差距，造成电梯设备无法安装，现场无法解决，需要退回生产厂家返工，重新修改设计生产，研发部门设计配置与现场实际情况存在差距导致研发成本增高。

（二）原材料采购环节控制采购成本有待优化

电梯企业原材料涉及机械、电器等，种类繁多，数量庞大，涉及很多家供应商。由于对供应商的考察审核不够全面，对供应商的生产能力、积极性评估不足，导致购入材料存在问题，电梯现场安装后，产生电梯运行故障。采购部门未严格按照销售订单下达采购计划，发生重复采购，过度采购，后因设计发生变化，导致材料无法使用，发生呆滞，成为呆料，变成库存。

（三）生产环节生产成本控制薄弱

生产车间、物流车间一线员工成本意识不强，处于粗放式生产状态。生产工人始终觉得钢材、板材我带不走，领用的材料都在公司，完全没有“领多少料，生产多少产品”的理念，只顾赶进度，抓产量。物流车间仓管员敞开式供料，生产车间需要领用多少材料，仓管员按领料单发料，不对比，不把关，出现多领料，重复领料现象。

三、电梯制造企业实施成本领先战略的影响因素分析

（一）研发配置环节作用举足轻重

电梯是机电一体化高科技产品，由数量众多的机械和电器零部件集成组装而成，涉及到的材料种类多达百余种，数量多达4000至5000个，并与安装电梯的建筑物关系非常密切。各种部件必须根据用户的不同要求，同时满足电梯专业技术标准和规范的要求设计组织生产，组成部件在生产车间生产组装调试试验合格后，再运往施工现场进行系统组装，调试运行，验收交付。正因为电梯产品种类多，产品性能特殊，研发配置部门设计配置时投入精力大，周期长，导致电梯产品在设计环节效率低，产品成本偏高。各类个性化智能电梯的市场需求对于企业的研发实力更是提出了严峻的挑战。研发配置环节的准确性、及时性在成本控制中的作用举足轻重。

（二）电梯产品材料成本占比重，采购成本控制不容忽视

在电梯产品成本项目组成中，原材料成本占比达到90%以上，占用企业的运营资金多，采购部门出于公司成本考核的压力，出于降本增效的目的，将工作重点放在询价还价环节，尽可能采购低价格材料，忽视了供应商资质审查，忽视了对采购订单的管理，导致产品质量无法保证，交货时间无法保证，订单重复采购，结果恰恰相反，造成采购环节成本增高。

（三）一线员工降本增效意识不强，存在可挖掘降本空间

一线员工没有正确的成本概念，没有明确的成本考核指标，生产计划多，生产任务忙，加班加点频繁，生产工人往往以快速按时提供质量合格的产品作为主要目标，忽视材料消耗，成品合格率，忽略成本控制，控制成本已退居其次。

四、电梯制造企业实施成本领先战略的对策

（一）根据需求导向定价方法，在产品设计环节控制成本

电梯制造企业要实施成本领先战略，要对设计过程加强管理，在产品设计环节把关，研发部门设计的准确性、及时性决定了产品的成本。研发部门引入PLM系统作为工作平台，将电梯层站的高度，电梯的运行速度，电梯的载荷重量，轿厢的装潢要求，附加功能配置等重要参数数据进行收集，建立标准设计资料库，保证设计数据的完整性、一致性和准确性。接到销售订单后，根据客户的需求，依据PLM设计系统设置参数，大幅提高设计配置的准确性，缩短设计配置的时间，节约设计成本，缩短客户响应时间，提高客户满意度。

通过需求导向的目标成本定价方法促使研发部门推陈出新，持续进行新产品的开发和设计。通过技术创新，通过与高校、研究院所的合作，研制开发新产品。对原有产品进行改造升级，在保证产品核心功能，安全性能的前提下，使用新材料替换成本高昂的材料，降低成本。例如，研发部门根据电梯一体化控制技术，将电梯控制系统设计成一体机电梯控制系统，在提高电梯运行的稳定性，运行效率的同时，单梯成本可以降低2%左右，降本效益非常明显，产品性价比大幅提高。

（二）树立成本价值理念，加强采购环节管理

加强采购环节管理，制定供应商管理制度，重视供应商资质审核审查，重视供应商设备工艺能力和质量保证体系的审查，建立监督、协调、协商、激励机制，提高供应商积极性，建立互惠互利的长期战略合作伙伴关系，在良性循环的机制下实现价格竞争。

采购部门严格按照签订的合同项目的BOM物料清单下达采购订单，避免过度采购、重复采购的材料因设计配置更改时无法使用。依托与供应商建立的良好合作关系，与供应商建立的快速反应机制，确保供应商能按时保质保量交货，有效降低库存，减少资金占用，降低资金成本，为实施JIT生产系统，提供保障措施。

根据原材料价格变动的特性，制定不同的采购方式。电缆、导轨、钢板大宗原材料与市场相关性高，关系密切，依据市场材料价格波动，每周或每月更新采购价格。电梯产品核心部件曳引机、门机、主板等核心材料的采购，实施一品两供，按6：4配比，既引入价格竞争机制，同时又保证货源相对集中，便于控制产品质量及产品之间的兼容及稳定性。对于零星采购的材料物品，充分发挥互联网+供应链模式询价机制的优势，在节约时间成本的基础上实现高性价比采购。

（三）挖掘企业内部降本增效潜力，提升成本管理水平

营造降本增效的企业氛围，积极推进企业成本管控工作，努力提升成本管理精细化水平，充分挖掘企业内部降本增效潜力。加强全体员工的成本意识，时时讲成本，处处控成本，树立节约成本、控制成本的观念，将成本管理工作制度化、规范化，把成本管理措施落实到车间、细化到班组、责任到个人，实施成本控制有章可循，有据可依。

加强企业自制件生产领料管理，推进板材限额领料制度实施。由财务部牵头，组织工艺部、制造部、物流部实施限额领料制度。工艺部给出自制件标准材料定额，制造部根据生产任务对应的材料定额领用材料，物流部根据领料单发料。不定期对领用手续进行检查，不定期对钢材仓进行现场盘点，确保板材限额领用制度有效实施。调动生产工人积极能动性，充分发挥每个人的智慧，提出合理化意见和建议，充分利用套裁提高板材的利用率，鼓励小发明、小创造、小改造，降本增效。设立激励机制，设立专项奖励金，将节约材料金额的60%用于降本增效奖励，让参与者获得成就感，荣誉感，归属感，以更高的热情和动力参与降本增效。质检部门加强对自制件产品出厂前检验监督。保证在节约成本的前提下，产品质量不打折扣，避免不合格产品出厂，避免不合格产品返工返修和重新加工增加二次成本，减少出厂后损失成本，辟免企业信誉受损，销量下降。

财务部加强实际核算成本与标准成本的差异对比分析，向电梯行业标杆企业标准成本看齐。根据研发部门设计提供的电梯标准配置，完善标准成本价格体系，同时将单梯的差异率控制在1%，自制件的差异率控制在3%作为成本管控的目标。每月完成成本核算后，进行单梯和自制件实际核算成本和标准成本进行差异对比分析，将差异细分为材料价格差异和材料用量差异，分析成本控制点，有效控制产品成本。通过与标杆企业的比较找出自身差距与不足，从而不断完善和提高。

更新生产设备，引入先进的生产技术设备。采用世界金属板材柔性加工技术的典范---萨瓦尼尼柔性加工生产线，采用机器人焊接设备，提高自动化程度，规范标准板材的剪切、折弯、冲压工艺，精准度更高，产品外观更为美观，电梯厅门、轿门、轿壁的生产效率、工艺质量大幅提高，单位成本明显下降。

五、结论

在当前国内经济调结构促发展的过程中，电梯行业增速放缓，电梯产品市场需求量下降，产品利润降低，实施成本领先战略能够使企业在激烈的市场竞争中具有独特的优势，安全度过艰难的转型期。本文结合电梯企业产品的特点，电梯企业成本管理的现状，对影响电梯企业实施成本领先战略的主要三个方面研发设计，采购环节管控，生产环节降本进行探讨与分析，并提出相关解决方案。

对于我国电梯制造企业，在现有成本管理方式的基础上，继续加大对成本管理过程中的难点、痛点的改善，持续提高成本管理精细化水平，突显企业成本管控优势，是今后工作中进一步努力的方向，以更好适应经济新常态下国内外电梯行业发生的复杂变化。成本领先、降本增效，是企业练内功、增效益的系统工程，是制造企业永恒经典的话题，是企业健康持续发展的持久战略。

参考文献：

[1]尹延梅.试论成本领先战略在企业中的实施[J].财经界，2014（24）.

[2]张春钰.成本领先战略在企业中的实施[J].企业战略，2013（439）.

[3]吕延荣.采购资金运营增值[J].财务与会计，2016（04）.

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关键词：矿建企业；成本管理；降本增效措施

一、矿建企业成本管理的重要性

成本管理是企业利润的“守护神”，是企业获取利润的保证。矿建企业也不例外，不管施工工程有多少，施工资质有多高，如果脱离了对各项成本的有效控制，都不可能获得利润和企业的长足发展。换句话说，成本管理是矿建企业的核心问题，努力控制工程成本，切实做到降本增效，是企业获得持续发展的重要途径。

二、矿建企业成本管理的特殊性

矿建企业与其他企业相比，具有作业环境苦、安全风险大、技术水平低、盈利能力差、从业人员素质低、流动性大，缺乏专业的管理人员和技术人员，机械化水平低，装备水平提升慢等特点，具体有：

1.矿建企业大多是劳动密集型企业。一线的施工人员中，农民工占72%左右，文化素质较低，流动性大，不易管理。

2.矿建工程项目大多都工期长，施工环节多，作业环境差，安全风险大，成本的“跑冒滴漏”现象也多。

3.矿建企业的成本是随着工程的完工进度逐渐投入。传统的成本分析是事后分析，等工程竣工后成本已全部发生，即使分析出浪费在哪里，也是回天乏力。

4.矿建企业没有统一的定性产品，工程项目属于单件式、一次性投入的特殊产品，和其他工业产品相比较，多具有体积庞大、整体难分、不易移动等特点：①“产品”的形式多样。工程项目因其所处环境不同，工程的结构、造型等亦不同。②生产的流动性大。随着施工位置的变化，生产地点也会整个转移。③施工技术复杂。经常需要根据工程情况进行多工种配合作业，安装、运输等多单位交叉配合施工。④机械化程度低，主要依靠大量的人工进行手工作业。

三、矿建企业成本管理中存在的主要问题

1.成本控制的观念落后，管理思想不到位。大家都非常重视工程进度和质量，重视技术管理，而忽视施工过程中的成本控制。很多员工中都存在着浪费“难以避免”的错误思想。

2.成本控制的方法陈旧。现行的成本控制方法大多是完工比例法、目标成本法，成本管理工作大多是事后控制，是部分财务人员和成本员的事，是简单的记“流水账”的工作方式。

3.工程项目成本预算不准确。造价员以预算定额为依据，参照定额消耗量计算成本，而工程量基本是参照合同中的工程量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样测算出的目标成本往往是不准确的，对成本控制没有太大的意义。

4.缺乏成本约束激励机制。矿建企业大多都未形成完善的责权利相结合的成本管理制度，缺乏内部牵制制度和成本约束激励机制。有些单位在经营形式好时，就设法加大成本；形势不好时，设法隐藏成本。

四、矿建企业降本增效具体改进措施

1.增收措施

（1）工程所有人员需认真履行岗位职责，精心组织施工，确保工程进度和质量，确保当月工程量能及时报验。

（2）及时编制工程预算书、进度报量表，让施工的合格工程量及时转化为收入。

（3）严格按照工程核销计划完成核销任务，确保核销收入及时到账。

（4）建立收入考核机制，每月将所有员工绩效工资与收入挂钩考核，确保收入及时到账，以月保季，以季保年。

2.成本控制措施

（1）本着安全生产是最大效益的理念，严格审核施工组织设计中的安全环保措施，加强对重点环节的管理与防范工作，强化监督和检查，杜绝重特大或环保事故的发生。

（2）通过创建样板工程降成本。推行标准化作业，将所有技改、分段采准、返修工程等都纳入“样板工程”创建范围；认真编写施工组织设计，严格按设计施工；实施光面爆破、控制成型、减少超挖、降低喷浆回弹。

（3）加强核算降成本。坚持开展“单项工程核算”，对每项工程都坚持做到“预算先行，先算后干”。同时，在维修及运输等环节推行“内部模拟市场核算”，实行内部收费核算制度，做到费用管控不留死角。

（4）加强材料管理降成本。严把材料计划、审批、领用及配送关，建立材料消耗台账制度，将消耗记录在台账中，做到账物相符；在有条件的现场建立“材料超市”，内部也需“有偿”使用。

（5）细化运输管理降成本。加大对生产车辆的精细化管理，科学安排运输量；加强非生产性、非计划性用车的控制；优化运输方案，减少二次搬运现象发生；优化生产组织，使部分毛石通过竖井提升等方式运至地表，降低运输费用。

（6）强化设备管理降成本。全面推进设备点检运行体系，坚持开展设备专项检查，规范设备操作行为。

（7）控制能源消耗降成本。细化水、电、汽管理办法，加强工程施工用电、用水管理，督促全体员工从生产组织、设备间歇运行等方面提高能源利用率。

（8）修旧利废降成本。对周转材料回收使用；对发动机、变速箱等废旧总成件进行维修改造；对作业现场的废旧锚杆、垫板、拱架等分类整理回收；对水泵及岩心管、钻挺等大宗生产消耗性备件进行修复。

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关键词：土木工程项目管理

中图分类号：V552文献标识码： A

无论是对于业主、监理单位还是施工单位，土木工程的项目管理，就是对一个项目自始自终地进行进度、投资、质量和安全这三方面的有效控制，最终达到工期短、质量高、成本低和安全好的目的。但在具体的项目管理实施过程中却难以差强人意，如施工进度的失控、实际成本超出目标成本等。工程质量出现缺陷的现象，时有发生。就以上三控分述如下：

一、全方位搞好进度控制

在时尚“时间就是金钱”的意识中，最大限度的缩短建设周期，是每一个投资者的理想，也是时尚每个施工单位的心愿。然而实际操作过程中，往往因各种原因导致施工进度失控的现象。针对一些现象就必须找出失控原因，“乘机而入”，做到“有的放矢”。

1、造成工程进度失控的原因

造成工程进度失控的原因有很多，但主要有一下三个方面：

1.1 业主方面的原因

业主出于既得利益的驱使，自然对工程项目的工期要求相当紧迫，但操之过急的对立面却是欲速则不达。为了追求工程进度，一些业主往往在招标文件中不顾一切地压缩施工时间,但又不能正确而合理地给出一个工期要求,从而一开始就造成工程进度控制的被动与先天不要足。

而在评标时，一些业主又常常无法摆正标价与工期的关系。那些报价虽然偏高但却是较为合理的投标者在多数情况下被舍弃，而中标对象一般都是标价最低的施工单位。同时，在审查施工单位提交的施工组织计划时，业主对施工方案的合理性以及可行性认识不足，尤其是对工期缩短对工程质量和造价的影响不作充分地考虑，导致虽然压低了标价但进度控制的目标却难以实现。

目前，施工阶段的监理委托工作一般都是在施工单位确定以后进行的，因而监理工程师对整个工程的招标和评标不清楚，对施工单位的选择和施工单位投标标书的详细情况也不甚了解，从而使监理工程师在整个工程进度的控制中一直处于盲目的被动地位。而进度控制恰恰是监理工作的三大主要内容之一。

1.2 监理方面的原因

“公正、诚信”是监理工作的信条，但一些监理公司在思想认识上往往会存在一定的片面性，认为进度控制是软目标，不如质量、投资那么“硬”；认为工程进度控制主要还是依靠施工单位自身的努力，监理工程师即使对工程进度进行控制，作用也不大等等。由于存在这些想法，也就放松了对工程进度的控制。

据市场调研，时下不少监理公司对于工程进度的控制，大多采用被动控制的做法。这种方法上的落后和不适应使进度的控制的效果大打折扣。以往的理论与实践都已证明，进度控制必须用预控才能产生动能，“多米诺骨牌效应” 不仅在工程质量控制上起作用，而且在工程进度方面也表现得非常典型,这一点尤需铭记,因为工程施工是按一定规律进行的,是一环套一环,环环相扣的,容不得一丝一毫的淡漠和懈怠。

目前,有不少监理公司虽然配备了计算机等现在科技管理手段,但真正意义上用上它们来进行全面进度控制的却并不多,因此也就很难真正做到动态控制,很难及时调整进度计划,做到始终抓住关键工序,也就很难及时地为建设工程在进度上提供咨询和服务。

1.3 施工单位方面的原因

本人近几年一直在施工一线，与现场监理的接触较多。据他们反映情况而知：施工单位的技术人员普遍缺乏，尤其是有经验的技术人员缺乏更甚，即使是那些在国内知名的大型施工企业也不例外。正是由于技术人员的缺乏，导致不少施工企业对一些技术要求特殊的工序就束手无策，施工方案迟迟编不出来，即使勉强编制出来也是问题成堆，从而大大延误了工期。

同时，一些施工企业为了迎合业主的要求，编制的进度计划往往随意性太大。一方面计划与实际的情况相差太大，另一方面如果监理工程师审核不通过，需要重新编制时，编制出的进度计划与原提交的进度计划变化太大，缺乏科学性和合理性。

另外，施工单位对工程进度与造价之间的关系往往缺乏清醒的认识，在工程投标时没有考虑造价与工期的辩证关系，而在工程实施过程中，倘若施工进度一旦滞后，当监理工程师提出需要增加人力、设备时，施工单位就提出无法增加人力和设备，否则工程就要亏本的理由，从而导致工程不能按合同期限完成。

2、避免进度失控的措施

为了避免整个工程进度失控，必须采取相对应的管理与技术措施。本文提出“环环相扣，乘机而入”，亦即虎视眈眈，凝神关注，而且要从招标阶段就开始，研究详细的应对策略，实施动态的全过程管理，一旦发现问题，即时予以处理，并贯穿于整个施工过程之中。

2.1 首先，要规范业主的行为，抓好招标文件的编制工作。

在招标文件中除了需要提出关于工程质量和造价的目标要求外，切忌急切近利，而是事实是地提供有关影响工期的主要因素，如地下管道、交通干扰等，以便施工单位在编制工程进度计划时充分地结合工程地理条件，应对影响进度的一些不利因素。所以，标书在确定的工期要尽可能地合理安排，以便施工单位在正常情况下能够完成。

2.2 其次，要认真评标，选好施工单位。

目前的评标是把标价和施工组织设计作为一个整体来进行的。但业主往往侧重于报价方面的因素施工单位在标书中提供的有关设备清单中的设备型号、规格和数量能否适应进度要求，施工单位技术人员的数量和经验能否满足工程进度的需求。对施工单位的选择，不仅关系到工程进度，而且对工程质量和投资都有很大的影响。因此，在选择施工单位时，因为资质高的单位对某些中小型工程反而不太重视，如选择他们施工则可能效果会适得其反，而选择与拟建工程相对应，资质、信誉又较好，且做过类似工程的单位可能更加适宜。

2.3 再次，在工程管理中要重视加强对已定合同的管理，因为影响工程进度的一个重要因素是机械设备和人。所以对于机械设备要严格按照施工单位在投标书中提交的清单进行进场验收，对于一些不符合工程要求或不能为工程服务的机械设备要及时责令其退场并限期调换。对于技术人员的配备也要严格按照标书中提供的施工组织机构中的人员名单进行核对，对于不合格或无视工程进度的人员要责令其更换，以确保机械设备以及人员能够满足工程进度的要求。

在施工过程中，业主与监理要求施工单位每月提交的进度计划进行认真地审查，尤其对工程进度网络中关键线路上的关键工序要从施工方案、施工程序以及可能影响进度的所有因素中综合分析，督促施工单位制订切实可行的进度计划并实施；另一方面，在施工过程中要求其切实落实施工进度，一旦发现进度滞后则立即认真分析原因、总结经验并提出改进措施。对技术要求比较复杂的关键工序，要督促施工单位拿出施工方案并对可能发生的问题制订出相应的对策，以确保进度计划的实现。

2.3.1 编制切实可行的现场施工组织。

在递交投标书时，承包商已按招标文件要求，编制一份施工组织设计，但这份还不能作为现场实施的依据。在承包合同签署后，业主通过现场监理工程师会要求承包商将投标书中的简要施工组织设计，尤其是进度计划深化成可供双方据以检查实际执行情况的工程进度计划。编制这份详细的工程总进度计划的根据是：合同中规定的工期、技术要求，其宗旨是：制定完成本工程师有权批准或不批准。一旦双方均认可，在整个施工期间，承包商应及时提出分析报告说明延误的原因，并提出修改计划的建议，报现场监理工程师批准，因此承包商编制进度计划时，一定要本着实事求是的原则。做到留有余地，切实可行，便于检查，不误工期。

编制时应当将全部工程内容分解，归纳为工程单项或施工工序。根据工程的规模大小和复杂程序将单项或施工工序按不同需求在细划。在划分完各项工程并确定其内容后，还须作工程量（实物量）的统计。

一个好的施工组织设计要求：A.其内容要详实。其内容至少有以下几项：总说明、工程一览表；施工总平面图；各单位工程的结构、安装、调试、装修等按年度分月进度计划表；施工机具、材料数量和进场计划一览表；临时设施计划表；主要施工方法和设计措施；管理人员、各工种人数；当地劳动力使用计划等。B.如实填报大、中型项目的施工月报，施工日志和大事纪。这些看似简单的方法，却对实施中的项目具有实时跟踪，及时调整计划，顺利开展下步工作的现实意义，而且还会对为了实施新项目起到指导性作用。

可以这么说：编制一个可操作性的总进度计划是项目管理能否成功的关键。根据以上三个面的基本要素，把各个单位工程的内容、工序、工程量、各单位工程所需施工周期、各单项工程可能地最早及允许的最晚起始日期，全部反映在绘制的网络图表中，抓住这个纲，各阶段的施工就有了方向，所谓纲举目张就是这个道理。

2.3.2 采取有效的施工进度保证措施

为了保证总工程进度计划的实现，还应当注意相关计划的编制。

(1)施工形象进度的短期计划。围绕工程总进度计划安排好月、周工作的目标计划，检查每个工作日的落实情况。这些短期计划一定要不失时机地在施工现场随时安排并作调整。条件许可，还可以以关键项为重点，编制更详尽的日进度计划，明确表示出每个单元工作每到工序的形象进度和用工程款表示的工程进度

（2） 劳动力安排计划。按照总进度计划，月、周目标计划计算出各工种未来个时间段内的任务量；所需劳力进退场计划；对作业所需的生活、生产临时设施也要做出相应的计划。

（3） 材料采购与施工机械、机具使用计划。围绕工程实施中不同阶段，不同环节对机械、机具的需求情况，对建筑材料的供货数量和供货时间的要求，以及对非施工用物资、设备的采购，安装程序和步骤都要做整体考虑，统筹安排，编制进度计划。

（4） 杂项计划。现场临时用电，用水，施工区域内的排水设施以及分包工程等配套工作性质的进度计划。

2.4 最后，业主作为工程建设的主要责任者，协调工作干系重大，决不可掉以轻心。在工程施工过程中影响进度的因素很多，有可预见的，也有不可预见的。需要我们及时发现问题，调查原因组织认证，及时解决，使施工单位一心一意地投入到施工重中去，减少或避免一切外来因素对施工的干扰，保证施工的正常进行，其中，搞好协调工作，事半而功倍。

总之，要避免工程进度失控，内因在设计与施工单位，而外因在业主和监理工程师的监督检查，所以从业主的立场出发，选择一个好的设计、施工、监理单位在非常重要的，但更重要的是千万不能把自己置身度外，只有内外因结合起来，抓住工程实施过程的每个环节，一旦发现问题，即刻出击，才能有效地实现进度控制的总目标。

二、有效控制项目成本

在市场经济中，项目效益的取得不能靠天求地，而是通过全体项目人员精明管理和切实的成本控制得来。成本控制的好与坏主要体现在“降本增效“方面，加强项目管理有效控制项目成本，实现降本增效，建筑企业就可持续发展，也就是说，有效控制项目成本实现降本增效，是建筑企业可持续发展的关键途径。

在当前建筑市场管理还不规范，市场竞争日趋激烈，压价让利普遍，垫资和拖欠工程款屡禁不止，不少业主行为不规范，低价保本得标是大家难以回避的现实问题。在施工承包合同条件越来越苛刻的情况下，加强项目管理，有效控制项目成本，创造良好的经济效益尤显重要。那么，土木工程项目降本增效的主要途径如下：

1、抓好对员工的“降本增效”的意识教育

降本增效决非是某一个人或某一个部门的事，而是全员的事，是项目生产活动全过程的事。而要使企业全体员工都要来重视和参与降本增效活动，必先使企业全体员工牢固树立降本增效意识。要使全体员工真正认识到：搞好项目降本增效，与企业存亡密切相关，与自己的切身利益也密切相关。要使全体员工牢固树立：降本增效是项目管理的核心的观念，降本增效是项目经济效益之源的观念；竞争必须从降本增效做好的观念；降本增效要从每个员工做起的观念；降本增效要从项目的每道工序做起的观念。只有这样，我们企业的管理制度，降本增效才能得以条条落实，并受到实效。

2、建立项目成本过程跟踪的管理机制

项目成本控制管理师一个复杂的系统工程，它不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本分析、复核而是一个动态管理的过程。整个项目的成本控制管理可分为事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三个阶段进行。

2.1 事前控制管理师实现项目成本控制目标的基础

土木建筑产品具有单一性、体量大施工周期长、成本控制影响因素多等特点，因此，当每个项目的施工合同签订后，在开工前，首先应由经营部门牵头组织合同分析会。解释合同只要条款的含义；介绍合同谈判和签约过程中甲乙双方承诺的具体内容，明白如何去充分利用合同的有利条款，去化解合同的不利条款。更重要的是要明白本部门和本人在执行本项合同中的权利和义务。然后，在此基础上，企业与项目要分别组织计划、经营、材料、设备、劳动、技术、质量、安全和成本等管理部门，按造价下浮率、隐性让利、开办费、材料设备价格、三大材交料方式、特殊施工内容等合同规定、定额规定、市场因素等测算项目成本，最后制定目标成本。并将其目标成本分解到计划、材料、设备、劳动、经营、技术、质量、财务等部门，再由部门分解到每个管理员让他们制订各自的目标成本实现的控制点和措施，最终确定最佳的施工进度；合理地劳动力和机具配置；紧凑的生产高度；及时地材料设备供应；以及高效的资金动作，以确保项目的安全、有序、快速、高质、低耗地顺利施工。

2.2 事中控制管理实现项目成本控制管理目标的关键

在项目成本控制管理中，通常要压缩已超支的成本，而不损害其他目标成本，对成本控制管理的措施必须与项目的工期、质量、功能等作通盘考虑。因此，在项目实施过程中应采取以下措施：

2.2.1 要做好“两算”对比，有效控制项目耗工、耗料和机械台班的成本。一方面要以目标成本为基础，以项目施工预算为依据，对分项和分部工程进度开施工任务单，明确预算用工数；工具限额领料单，明确预算用料数；开具施工机具台班的台账。发现超用，要及时组织直接管理者和操作者进行分析原因，如若属业主变更设计所造成的，则应及时补办签证手续，并高速目标控制成本；如若属供应商和分包原因造成的，则应向其进行索赔，必要时还终止合作关系；如若属质量问题所造成的，则应加强质量控制，降低质量成本，如若属管理者或操作人员原因所造成的，则应与其经济责任考核挂钩，严重时应执行赔偿制度；如若属进度延长原因所造成的，则应采取措施缩短后续施工工期，以弥补损失等等。

2.2.2 要做好价格控制。材料价格、设备价格、劳动力价格，以及施工机具台班价格对项目成本的影响很大。因此，一方面要及时全面掌控材料、设备、劳动力及机具台班的市场单价信息，另一方面又要建立内部价格管理制度，包括完善的申请和审批制度；及时掌控材料、设备、劳动力和机具的市场供应信息等。在保证材料、设备的品质和劳动力素质的条件下，通过多方面的询价、比较，选用价格较低的材料、设备和劳动力，做到不超施工预算，力争略有节约。

2.2.3 要做好材料、建筑制品和设备验收工作。在当前材料、建筑制品和设备供应市场尚不规范的情况下，项目上必须加强材料。建筑制品、设备的各种、规格、质量和数量的验收签证工作。要做到实际进场数量与验收单及结算付款单数量“三相符”，确保材料、建筑制品和设备的成本始终处于受控状态。

2.2.4 要做好分包成本的控制工作。目前项目施工状况来看，工程分包施工的比列越来越大，对包工程施工成本管理与控制是否严格，将直接影响整个项目的成本经济效益。因此必须加强对外分包、外加工、外采购的成本管理与控制。一要对外分包、外加工、外采购的企业相应资质等级、队伍素质、施工质量和产品质量、价格等方面进行多家必选，选择在保证工期、质量的前提下，价格较低的合作者。二要认真进行分包合同的谈判和签订，要根据总承包合同内容和工程具体施工情况，进行分包合同的谈判和签订。要将总承包合同的内容和制约条件的相关之处分解纳入分包合同，尤其是总承包合同的风险条款要分解纳入分包合同，使分包与总包共同承担工程的施工风险。三要落实审批制度，要规定分包签订的审批流程和审批权限，并要有专门部门和领导把关。四要对分包工程、外加工。外采购实行施工预算用量及市场比价的控制，使其实物耗用量在施工预算用量范围内，价格在市场较低价范围内，纳入受控状态。五要坚持实事求是精神，严格进行对外分包、外加工和采购的结算及审批。做到多少结算多少，供多少结算多少，杜绝“跑冒”和“人情”结算现象。六要把好“付款”关，对于外分包、外加工、外采购的付款，既要按合同办，又要与总包资金收取挂钩。一般不准超前付款，更不准超额付款，并要对分包的各种形式的让利一笔也不漏计。七要对分包的合同额、结算额、支付款情况筹建立“台账”，纳入企业内部定期检查的重要内容之一。每次检查时，要对外分包、外加工、外采购从合同内容到实物量、比价、结算、付款等进行全方位的检查，做到一笔不漏，从而达到对外分包成本的动态管理和有效控制。

2.2.5 要做好降本措施的制定和落实。切实有效的技术节约措施，往往会给项目带来可观的经济效益，因此对于每个项目，在实施之前，要发动与组织技术人员、经济管理人员，依靠科技创新，因此制宜，广泛采用先进技术、新工艺、新材料和新机具一次成活技术、落地砂浆再利用、筛余“砖头”、碎砖，废石再利用作路基和地坪基层等等。同时，要将实施效果与相关实施者的经济利益紧密挂钩，并设专人管理，定期检查，确保技术降本措施条条落实，收到实效。

2.2.6 要做好项目现场生产管理。现场生产管理与项目成本直接相关。目前，我国的土木工程项目管理太多实行年、季、月计划控制进度，采用相对“静态”的管理手段，往往信息滞后。而在国际工程项目管理中，每天必须将所耗用的人工数、材料数、机械台班数、工程成本、投资额完成量、工程进度等相关的工程数据通过计算机进行及时处理，与计划数相对比，作出判断意见，供项目组织者决策用。我国目前的施工企业，虽然一下子难以做到如此深度的项目动态管理。但笔者认为，可以在目前的施工企业，虽然一下子难以做到如此深度的项目动态管理。但笔者认为可以在目前的月计划控制的基础上，在划小控制“时段”，使现场生产管理中的矛质能做到及时发现，及时解决。比如：以项目为对象，将月度各项计划，化解编制成工程进度、工作量、劳动力需用量、材料需用量、机械需用量、质量和安全、工程成本、资金需用量的周计划，每周布置一次，检查协调二次，（重大工程可天天检查、协调），对各种周计划实施情况讲评二次，并运用计算机进行周计划的数据处理、对比、判断，以保证项目的各项工作目标的良好实施，杜绝重大质量事故和重大伤亡安全事故。使项目的现场生产各项管理工作和项目成本处于受控状态。

2.2.7 要做好项目经济索赔工作。经济索赔工作对项目降成增效十分重要，一方面要做好向业主和分包的经济索赔工作，另一方面要做好来自业主分包的反索赔工作。每个项目都要设立熟悉合同中索赔条款的专人专管或兼管经济索赔工作；要充分利用有利条款，努力避让不利条款；要据理力争及时做好同条款变更的记录和签证工作，尽可能做到先签后施工；要依据合同，依据签证治疗，做好索赔工作，保证企业在索赔内容方面不受经济损失。

2.3 事后控制管理是实现下一轮成本控制管理目标的起点

在工程竣工后，对项目成本进行全面分析考核。把人工费、材料费及机具费用所占比例列清，与原本计划成本相比较，分析超减原因，并根据结果评价项目管理工作的得失，写出完整的总结报告，为成本管理各环节提供必要的数据及资料，并为下一个项目的成本控制管理提供必要和有益的参考。

3、健全项目管理监控体系，加大监控力度。

这是项目降本增效措施能否得到位，项目目标成本能否实现的重要保证。项目降本增效工作是个系统工程，单靠某一个部门和某几个人是不行的，需要各职能部门之间畅通信息、互相联系、密切配合，协调一致，才能全面全力进行管理与控制，才能提高工作效率，确保收到实效。这就需要企业建立二级成本管理和监控体系中，一级是由企业总会设计（或财务科）牵头。成立企业经济核算基础管理工作核查小组，由综合管理、合同、预算、统计、计划、材料、外包管理、劳资、审计、财务和行政资产管理等职能部门相关人员组成。定期和不定期的组织下基层（含项目管理体）进行普查和专项检查。另一级是各基层可由主任会计师（或分公司主管会计）牵头，由各职能部门相关人员组成经济核算基础管理工作核查小组，主要对各个项目的管理工作和成本控制工作进行定期和不定期检查、跟踪，做好动态监控工作。这样企业内部形成二级监控网络，做到上下条线畅通，横向部门协调一致，工作不调一致，有效进行监控。

为了有效实施监控工作，在“核查”前，一般在年初要根据企业的实际情况，对预决算管理、工程变更签证管理、结构件管理、进度管理、统计管理、劳务外包管理、材料管理、主要实物总量耗用控制、成本核算、施工预算管理、财务资金核算、工资管理、行政资产管理等制订具体核查细则及考核标准，使检查工作有据可依。在“核查”过程中，核查小组要认真对照核查细则，对项目成本管理与控制基础资料，作系统的兜底核查，并对检查的各项数据及资料还要痛有关部门掌握的数据、资料进行核对，核对其正确性、真实性、有效性和同步性。一方面要防止因实际工程进度、已完施工产值、实耗成本不致造成成本不实的情况；另一方面要核查管理工作上的漏洞，防止效益流失。

4、抓好经济合同管理

经济合同是企业对业主或对分包的书面约定，是项目实施的重要依据，也是项目结算的重要依据。任何一个企业都应培养一批懂合同法、会谈判和会签订经济合同、会在经济合同实施中进行管理的专业人员，抓好合同的谈判和签订。不管是对业主还是对分包的合同谈判与签订，都应做到：纪要符合市场行情，更要依靠政府，据理力争，千方百计维护企业利益。要多争取订立符合政策、有利企业利益的条款。要避免订立违反政策，损害企业利益的条款。尤其是重视索赔条款的谈判和订立。要先测算后签约，以确保合同的合法性、有效性、内容完善性、“标的”的正确性。其次，还要搞好合同执行过程中的管理和监督。一份好的合同还得靠“好”的执行和有效的监督检查，一旦发现问题就要及时采取措施予以纠正才能收真正的实效。

5、完善项目承包经济责任制，落实项目降本增效的激励机制，充分调动项目管理人员积极性、能动性。

笔者所在企业，1993年起全面推行项目承包经济责任制以来，项目经济效益和项目管理人员经济收益都得到了保障作用。但是，在当前土木工程建设市场竞争越来也激烈、压价让利严重、项目降本增效难度越来越大的情况下，如何进一步调动项目管理人员你的降本增效积极性呢？第一，要根据目前市场形势，结合自身企业的实际情况，进一步修订完善项目承包经济责任制。要是项目各项管理工作，还是能够完成承包任务的。第二，要正对目前造价构成的复杂性，在充分考虑各种让利因素及自行完成与分包完成施工比例反差的情况下，合理制订分类产值承包上交基数办法，使项目承包者感到还是有“利”可图的。第三，要在项目承包经济责任制中充分体现出项目成本管理与监控。第四，要搞好项目承包评审制度，通过由各管理部门参加的项目承包评审会，对项目管理大纲和项目承包合同进行科学的实事求是的评审，使其既有实施难度又能实现的基础。第五，要严格履行项目承包合同，落实激励机制。项目承包合同，一经评审和签订，就具法律效力，签约双方必须严格执行。凡发现亏损须按定扣除项目承包抵押金，有盈利的则按规定给予提成作奖励。只有知道项目承包目标明确、责任明确、奖罚明确、经济效益有考核，并能及时竞现，就能充分调动项目管理人员的工作积极性。

6、抓好资金管理

资金是企业正常运行的根本保证。没有资金，寸步难行，有了资金，更要增值。企业可以在完善的管理制度和监督机制条件下，适当开展各种形式的资金经营工作，让已有的资金创造新的利润；要加强拖欠工程款的催讨力度，对于催讨工程款的人员，可以实行低工资、多提成办法，鼓励他们千方百计多催计拖欠款，必要时，还可运用法律手段来催讨工程款。与此同时，要严格付款审批手续与程序，切实际防止，盲目付款、人情宽和多付款。此外，还要针对项目管理费居高不下的状况，发动群众，制订切实措施，坚决压缩管理费以有效节省开支。

7、抓好项目的“经营效益”

经营效益是项目经济效益的重要组成部分，项目经营效益是项目经济效益的必要条件。所以，工程项目的降本增效工作应从项目开始承接时就抓好。在这一方面，一要及时掌控面广量大的土木工程项目信息，从中觅取有“含金量”的项目。目前除了水利工程外，更要多括展建筑市场、路桥、地铁、地下建筑、码头、港口、给排水，绿化工程等市场.二要依靠和用足政府给的政策灵活经营,用政策规范业主行为,以尽量减少压价让利幅度.三要组织足够的经营力量,牢牢盯住项目的可行性研究、立项审批、设计、施工等全过程各阶段动态，抓住一切机会承受洽谈工作，使他们及早了解项目的经营效益等情况。五要将项目的经营效益“好”与“差”同经营人员的经营利益密切挂钩，最大程度地鼓励经营人员多承接经营效益较好的项目。

8、抓好以项目成本核算管理为中心的经济管理人才高地的构筑

人才是资本中的资本，市场竞争，说到底是人才竞争。土木工程项目管理过程中的千项制度，万条措施都是靠称职的管理人员去实施的，从经济管理角度讲，当前，我们的建筑企业，精通一门知识的人才不多，“一专多能”的人才更少。因此我们必须加速培养一支富有创新意识的复合型经济管理人才队伍，以适应我国加入世贸组织，与世界接轨的需要。这些人才既要懂合同管理、会经营，又要懂造价管理，会索赔；既要懂工程进度管理、会组织生产，又要懂劳动力、材料、机具计划管理、会成本核算。同时，既要会熟练掌握计算机技术，又具有扎实的外语基础等等。让这样的人才承担土木工程施工企业和项目的管理工作，项目的经济效益才会大大提高，企业才会不断求得可持续的新发展。

总之，影响项目成本的因素很多，如材料消耗过大，发生事故、返工、周转资金占用量大、财务成本高、劳动效率低、施工组织混乱等等都将对项目成本带来不同程度地影响。因此项目成本控制管理不是一个部门或几个人就能搞好的，它同时需要公司各职能部门之间做到信息畅通，互相联系、协调一致，才能全面进行监控和管理，才能提高工作效率，确保收到实效。

三、严格质量控制、确保安全

施工项目质量和安全是施工项目重要的控制目标之一，施工安全与否直接影响工程项目的成本，进度更重要的是影响工程竣工之后的使用，同时影响施工企业的声誉。因此项目成本的全体成员应当把质量控制和保证措施贯彻于工程实施的各部门和施工的全过程。

根据多年的工程管理经验，首先要有一套健全的组织保证措施，其次要有一套实用的质量控制方法。

1、根据现场监理工程师在验收每道工序的施工样板时所使用的检查方法，建立自检制度。承包商的项目技术主管在提出给现场监理工程师检查前，要亲自检查，不符合要求的坚决返工。

2、在工程开工初期，宁肯工效低一些，也要把好质量关，在现场监理工程师的心中赢得信誉，这将为大范围施工时加快速度、提高工效创造有利的条件。

3、按合同中技术条款规定的测试项目，建立一个简单的工地实验室以利于大量的、但又简单的常规检查。对一些非一般检测项目，可委托现场监理工程师认可的测验机构完成。

4、确立施工中严格保证质量实用方法，这些方针要正对以下几方面：

4.1 研究能够保证工程质量的施工方法。

4.2 对各项施工设备、仪器、进行检查。特别是校准各种仪器、仪表。保证在测量、测试、计量方面不出现超限误差。

4.3 混凝土（不管是商品混凝土还是自拌混凝土）的质量对土木工程的安全有着极重要的影响，必须百分之百确保质量。应有控制混凝土中水泥、砂、石和水的配合比的严格计量手段，对一些有特别要求混凝土还必须掌握好化学外加剂的用法，用量；制定对混凝土试块制作，养生和试压等管理制度，并指派专业技术人员监督执行；在混凝土浇注之前，由项目工程师牵头组织管理班子检查挖方，定位。支摸和钢筋绑扎等工序是否正确无误。严格按规范规定，请现场咨询工程师到现场检查混凝土浇灌的质量。

4.4 对焊接质量拟订专门的保证措施，特别是对一些主体混凝土结构或钢结构，应紧持焊前考核制度；对焊接件的定位，搭接长度要事先检查；对焊缝质量要做到万无一失。对大型复杂焊接构架要有实物放样。

4.5 对砌筑工程，装饰工程和水电安装工程等制定具体而又有效的质量检查，评定方法，以确保质量水平满足合同中规定的技术要求。

5、工程项目的安全控制主要靠严格执行安全生产规程、规范和制度，加强安全技术管理、安全教育和安全检查来实现。工程项目安全生产制度必须符合国家、地方及企业有关的安全生产的政策、法规、条例、规范和标准。具体措施如下：

5.1 建立项目安全组织保证体系，明确安全职责分工。

5.2 项目负责人应作为日常安全管理工作

（1） 定期如开安全生产会议对施工的不同阶段、不同季节及临时出现的有关安全生产问题及时召集项目管理人员、各施工队长，必要时应扩大到工人班组长、分析部安全因素，研究对策，落实措施，确定各项措施的执行人。

（2） 施工项目负责人每天巡视施工现场。施工项目负责人及其指定的安全技术人员，要分别巡视施工现场，并及时收集工程情况，发现不安全因素要立即指令执行人或孝是亲自处理。对于不安全的隐患，要下达指令书确定解决时间、解决隐患的责任人，并督促检查。

（3） 施工项目负责人要检查每周、每日的安全生产活动。（通常，在一般工程项目上，项目负责人可集中全员开展每周和每日的活动。每日的安全活动，是每天的班前活动，主要是想职工或班组长说明当天任务的特点，危险作业的部和作业时的安全要求。）

（4） 施工项目负责人要做施工安全生产日记。施工项目负责人，每天要认真记录安全生产情况以及发现和处理的问题。这样即能积累安全生产管理经验，又能追查施工的责任者。

（5） 项目施工中防止事故的重点。在工程项目施工中，关于高空坠落、施工机械造成的伤害、突然崩溃、触电、倒塌等事故已成为防止的重点，要特别注意。

篇6

论文关键词：最佳,实践,活动,载体,推动

近一年来，宝钢集团广东韶关钢铁有限公司（以下称韶钢）广泛开展“最佳实践者”活动，推动职工岗位自主创新，涌现出一大批奋发进取，业绩优良的“最佳实践者”，推动了企业管理升级，技术创新，效益提升，“最佳实践者”活动为企业降本增效超过4亿元，创造了良好的经济效益与社会效益。

一、开展“最佳实践者”活动，建设自主型职工队伍

宝钢“最佳实践者”活动是在国际金融危机的背景下应运而生的。2008年下半年，全球钢材价格大幅“跳水”，宝钢也出现了订单严重不足、利润大幅下滑甚至月度亏损的困难和挑战。这在宝钢建厂30年的历史上还从未有过！危机面前，宝钢从成本改善、产品经营、管理变革方面推出了一系列应对举措。然而，再好的措施，最终都要落实在“人”上面。

如何才能把企业管理者与职工的行为取向聚焦到应对危机上来？经过反复深入的思考，2008年8月，宝钢工会提出开展发现、培养、宣传“最佳实践者”活动，倡导广大职工和各级组织在执行计划目标、履行岗位职责、完成工作任务中争当“最佳实践者”，努力创造最佳的精神、方法和业绩。各级管理者一项重要职责就是要发现、培养、宣传、推广“最佳实践者”，通过这一过程，使企业管理更加生动而富有人性化，从而最终提升企业的抗风险能力与核心竞争力。而着眼于创造最佳实践，又使得“最佳实践者”活动从一开始便成为企业管理的题中应有之义。

“最佳实践者”活动给所有职工搭建了释放聪明才智、展示风采的平台，它不同于评先进，没有那么高的门槛，只要做得比昨天好、比同行好，每个人都可以成为“最佳实践者”。该活动将每一位职工都纳入关注视野，极大地激发了大家的参与热情。

2011年，宝钢重组韶钢，韶钢加入宝钢系列，成为宝钢集团的一员。2011年6月，韶钢启动“最佳实践者”活动。6月9日，公司召开“向宝钢学习，开展‘最佳实践者’活动”动员大会；6月10日，公司下发《关于开展发现、培养、宣传、推广“最佳实践者”活动的指导意见》；6月20日，公司党委批转了工会提出的《关于开展“最佳实践者”活动的实施方案》。经过近一年的推进，活动开局良好，进展顺利，成效显著。公司有29个单位制订了“最佳实践者”活动方案，并扎实开展活动。近一年来，全公司的基层单位（二级单位）共涌现出“最佳实践者”500多人次，工段、班组的“最佳实践者”达到1500多人次。

今年4月，按优中选优的原则，全公司共有28个单位推选了30名“最佳实践者”个人、2个最佳实践团队（侯选）；公司推进“最佳实践者”活动领导小组成员及工会相关人员以无记名投票的形式推选出11名公司级首批“最佳实践者”（含一个最佳实践团队）；6月，公司对首批“最佳实践者”进行了隆重表彰。

二、自我激励，勇创佳绩，为企业创造效益

首批公司级“最佳实践者”是公司众多“最佳实践者”中的杰出代表，他们是在执行计划目标，履行岗位职责，完成工作任务中“响应好”、“执行好”、“方法好”、“效果好”的优秀个人或优秀团队：

炼轧厂炼钢作业区丙班EAF炉主操刘进强勤于钻研，善于思考，在工作实践中创造出“小刘操作法”，实现对电转炉炉温和终点碳有效控制。他总结出了快捷、实用的“目测炉温法”，目测与实测结果偏差不超10C。判断准，调整快，操作细，他所在的班组各项冶炼消耗比其他班低。“小刘操作法”推广后，吨钢冶炼成本降低10余元，按100万吨/年计算，年降成本1000余万元；每月还可提高产量0.9万吨。墙内开花墙外更香：“小刘操作法”作为技术输出项目走出韶钢创效益，使中天钢铁公司电炉冶炼时间缩短15—40分钟，日产提高1000吨，吨钢成本降低100元左右，年降成本超过1亿元，让一家民营企业起死回生。

炼钢部炼钢作业区二工序总炉长何智荣提出所在班组每一炉钢的氧耗要比前一炉降低的目标。“最佳实践者”活动开展以来，他所在班组的氧气消耗在4号转炉最低；他创新了炼钢操作方法：采用变枪变压操作，提高终点碳含量，氧气消耗持续降低，从最初的55m/t降至49.9m/t以下；他降低铁合金消耗业绩突出，所在班组的铁合金消耗每月都低于公司下达的指标。

能源中心发电工段司炉二班班长吴玉田优化锅炉启动模式，利用自产焦炉煤气对锅炉预热后再用柴油加热，使锅炉启动时间由8小时降到6小时。他持续改进操作，改变点炉油枪的投入顺序，进一步把锅炉启动时间由6小时降到4小时。两次改变锅炉启动方法，使每次锅炉启动降低柴油用量8吨左右，每年创效益69万余元。

规划设计部“新一钢钢渣处理项目”设计小组（12人）开展了原一钢厂清洁生产节能降耗改建工程钢渣处理项目自主集成设计，实现“五大控制”目标；投产达效，产品质量达到设计指标；降低厂房、起重设备估算4000多万元。按新一钢规划建设4座转炉测算，减少渣罐数量50多个，减少直接投资费用约1000多万元。另外，工程投产后，可减少外运费用，降低生产成本3元/吨钢。

公司财务部、运营改善部和机动部等部门对各单位上报的“最佳实践者”岗位降成本、创效益情况进行了专业确认。据不完全统计，“最佳实践者”活动开展以来，全公司的基层“最佳实践者”在各自的岗位上开展对标找差，持续改进降成本工作，仅职工在岗位创新、技术改进、节支降耗等方面为企业直接降本增效超亿元；加上最佳实践团队如设计部新一钢钢渣处理项目设计小组、香港公司等，“最佳实践者”活动为企业降本增效累计超过4亿元。

三、加强现代企业管理，提升企业市场竞争力

1.“最佳实践者”活动体现了人本管理的企业经营哲学

宝钢的管理者认为：我们搞了几十年的企业管理，最终造就了一些不懂企业管理真谛的管理者。目前，我们绝大部分企业的管理还停留在制订严厉的措施监督职工、处罚职工这一阶段。职工始终处在被动的工作环境中。

目前，全社会都在提倡加强人文关怀，如何在企业管理中体现人文关怀，“最佳实践者”无疑是一个重要、及时、有效的载体。以往，企业管理还偏重于建立制度和规范操作，配合以严苛的管理和考核，这样一来，职工队伍步调是一致了，但职工队伍的主动性、创造性受到了明显抑制。这些管理方法在企业成立之初为营造良好的生产经营秩序确实起到了促进作用，但随着社会进步和企业发展，职工要求被尊重、被关怀、被肯定的心理需求日益强烈，劳动者要求体面劳动、快乐工作的呼声日益高涨，因此，企业的管理思维和管理模式就必须进行变革。“最佳实践者”活动无疑是顺应了社会进步和企业发展要求的企业管理模式，也是提升企业核心竞争力的必然选择。

“应对危机只是暂时的，企业发展却是永恒的话题。”集团公司领导表示，人是生产力中最活跃的因素，在后危机时代乃至更远的未来，企业竞争的关键在于能否把职工的积极性调动好，把他们的作用发挥好。这要求企业必须坚持“以人为本”，用人文关怀激发职工的劳动热情和创造欲望，从而丰富劳动内容、提升劳动效率，在劳动的过程中实现人的全面自由发展。

“最佳实践者”活动反映的是人本管理的企业经营哲学理念。在提倡科学发展、和谐发展的今天，回归人本管理是企业管理发展的必然趋势。

2.“最佳实践者”活动让职工实现自我价值

韶钢认为，职工队伍中的亮点多过缺点，优秀职工的比例一定大于不称职职工的比例。因此，管理的真谛关键在于职工的主动性、积极性发挥了多少；关键在于有多少职工真正全身心投入到工作中。人的能力有大小，掌握的资源有多少，但作为企业的一员，你在自己的岗位上今天比昨天干得好，尽责尽力干得比别人好，你就是“最佳实践者”。从这个意义上讲，最佳实践没有高低之分，也没有贡献大小之分，更重要的是一种精神，一种力量。不可能每个职工都全面优秀，但每一名职工都有闪光点。一个职工身上可能有这样或那样的缺点和毛病，但这都不影响他在自己的岗位上成为“最佳实践者”。

按照马斯洛需求层次理论，人的需求最高层次为自我实现。韶钢的职工说“领导给我一次掌声，鼓舞我一生”。正因为有了这种充分尊重职工的文化氛围，韶钢才有了“最佳实践者”活动的创新。韶钢已经摒弃了传统的“胡萝卜加大棒”式的管理，上升到从企业价值观、从文化和道德的层面来凝聚职工、引导职工、激励职工。

韶钢在“最佳实践者”活动开展过程中，先后举办了20多场次的“最佳实践者讲坛”，让各单位、各岗位涌现的“最佳实践者”走上讲台，给领导和同事“上课”，讲述最佳实践的故事，分享经验和成果，收获掌声和鲜花。“最佳实践者”得到了荣誉感、成就感，激发了责任感、使命感，从而也激励了更多职工岗位自主创新，成为“最佳实践者”。

3.人人可当“最佳实践者”

“最佳实践者”是以最佳的精神状态，通过采取最佳的工作方法来创造最佳的工作业绩。公司首批“最佳实践者”绝大多数来自生产一线，他们虽不是“劳动模范”、“最佳职工”等“高、大、全”式的人物，仅是你我身边普通一员，但他们用心工作，勤于思考，善于发现，持续改进，在改进操作，改善管理，小改小革，降本增效等方面独辟蹊径，呈现“闪光点”，真正诠释了“今天比昨天干得好，自己比别人干得好”最佳实践的真谛。最佳实践并不深奥，完全可学可做。职工们只要认真向“最佳实践者”学习，自己也完全可像刘进强那样，精心操作，善于总结，创造出“小刘操作法”；也可像何智荣那样，改进炼钢操作方法，使所在班组氧气消耗保持最低；还可像吴玉田那样，优化锅炉启动模式，使锅炉启动时间缩短再缩短，降低柴油消耗……我们同样都可在平凡岗位中作出不平凡的贡献，“人人都可当最佳实践者”。我们相信，随着公司“最佳实践者”活动的广泛、深入开展，职工们将会为企业创造更大的经济效益、社会效益。最佳实践，大有可为！

4.提升管理，总结固化最佳实践成果

“最佳实践者”活动不仅改变了职工，也改变了管理者。集团公司领导提出，不仅要倡导、鼓励职工成为最佳实践者，管理者更要进行最佳管理实践，“形成一个让员工实现最佳实践的环境，是管理者第一位的职责”。

篇7

关键词：企业铁路；管理；创新

徐沛铁路位于苏鲁豫皖四省交汇，现隶属于中煤集团大屯公司，是大屯公司煤电运一体化综合经营的重要一环，现拥有内燃机车9台，自备车辆329辆，担负煤炭、矿建和地方货物运输，是机、车、工、电、辆等门类齐全，制度体系相对完善的煤炭企业专用铁路，可办理全国货物直通运输业务，多年来保持企业铁路Ⅰ级标准，始终处于国内同行业管理领先水平，年总货运量已达1500余万吨。

一、考核实施背景

铁路货车周转时间是客观反映专用铁路运输企业管理水平及运输组织工作质量与效率的一项综合性指标，货车占用费是专用铁路运输成本的重要组成部分，加速货车周转可以减少对国铁货车占用费的支出，提高其运输效率和经济效益，实现降本增效目标。

1.多年来的徐沛铁路路车周时考核办法在提高货车周转率和压缩周转时间方面起到较好作用，但由于近几年来徐沛铁路运输结构发生显著变化——外运减少、内运及到达货物大幅增加，货车周转时间的长短与前些年相比已缺乏客观可比性，该指标同比已难以客观反映企业铁路运输效率与效益。

2.2013年下半年，经济转型、市场调节致整个煤炭系统面临大面积亏损的局面，降本提效成为煤炭企业应对当前时期的不二选择，隶属于煤炭企业的专用铁路须以内外部挖潜应对不利形势。

3.国企担负的就业与维稳等社会责任限制了用人制度中的裁员与薪酬政策的灵活应对，自然减员办法及相对波动且波幅不大的薪酬分配机制应对急剧的市场变化更显得力难从心。隶属国企的煤炭专用铁路自身运输经营特点造就了对主业依附较重的状况难有根本改变，在政策框架下自身挖潜依然首当其冲。

4.相关单位、科室及重点岗位人员在企业景气度不佳、收入下降等情况下更需要直观地看到经济利益刺激，以提振士气，坚定他们与企业共克时艰、创新前行的决心和勇气。

5.在大的经济环境面前，企业都在节支降耗、降本增效，这也是市场经济给企业生存与发展提供的长期课题的一个方面。而这一方面结合煤炭企业专用铁路运输经营特点就成了主要方面，对于微利单位或处在盈亏平衡点上的困难企业尤显关键，管理创新呼之欲出。经过深入调研徐沛铁路改“路车周时”为更客观的指标“路车吨运量成本支出”考核并与相关科室及单位考核指标、职工绩效工资挂钩。

二、路车吨运量成本支出的内涵

路车吨运量成本支出在这里仅指某段时期内煤炭企业专用铁路向国铁支付的货车占用费之和与国铁货车进出专用铁路总运量的比值（单位：元/吨）。国铁货车自接轨站进入专用铁路时起至专用铁路作业完成将货车交出时止，每车每小时需要向国铁支付货车占用费（目前为5.7元/车小时）。这对于专用铁路来讲是一项数目可观的成本支出，能够大幅降低路车吨运量成本支出这一比值，既提高了铁路运输作业效率，也减少了专用铁路运输成本支出，每月可减少支出数十万元，降本增效潜力可观。

三、主要创新内容和具体措施

徐沛铁路紧紧围绕“安全发展、改革创新”这一主线，创新完善内部细节管控机制，在降本增效工作中锲入“路车吨运量成本支出”这一指标，先内后外、内外结合，持续提升经营运作水平，取得了显著成效，具体管理与考核实施如下：

1.组织人员充分调研

（1）内部主观因素

从管理的角度来讲，在内外部环境相对稳定的前提下，人的因素永远是第一因素。内部职工铁路运输成本意识、责任心、主动性须进一步加强；一线重点关键岗位外联内协工作水平、运输组织工作能力、业务素质有待进一步提高；一线相对关键岗位工作责任心亟待进一步提高。管技人员强调客观，缺乏敢说真话的精神，缺乏踏实的工作作风、严谨的工作态度，须沉下心来、下到现场，增强调查研究的工作意识。

（2）内部客观因素

多年来的减员提效造成适合调车作业的人员相对紧张，补充人员受到一定限制，一职多能的用工制度存在进一步深化的空间。主要运输设备存在不足。路企直通运输改变了原有的机车交路，内部机车动力供应偏紧；国铁运价调整等诸多因素致专用铁路运输结构发生较大变化，煤炭直通运输变为内部转港运输，自备车辆时显严重不足。接入的非运用车交出时编入列车受限，大量增加了调车工作量；零星杂车、矿料、路料的到达，站停待作业时间相对较长的情况亟待改变；封锁施工、回煤装车给运输组织带来一定影响。

（3）内部管理因素

约束和激励机制需要进一步完善，原考核办法太繁导致可操作性降低，奖励面广、波动小，同岗位差距小直接影响关键岗位人员工作积极性；运输组织程序、煤炭调运组织安排的不尽科学合理与有效，动力的合理运用存在进一步优化和调整空间；设备维护保养尚未实时到位，主要行车设备维修、工电务施工时间长和施工区段长期限速等，对运输生产的干扰大；对各专用线站场（厂矿企业）装卸车时间标准需重新核定，对其货车延期占用费的核收需进一步规范。

（4）外部主客观因素

国铁西陇海线调度集中及开天窗施工，支线列车进出严重受限，造成上行列车等牌现象较严重。为了确保列车高速运行安全对路车装车质量及装载加固要求提高，造成作业时间增加；国铁商检人员检查装载质量，配备人员相对不足，对列车的及时开出存在一定影响。国铁货运生产管理信息系统上马实现了信息实时上传，方便客户查询，但延缓了货运制票。货管匹配通道拥堵，改计划号为运单号制票等延缓了制票速度，车等票现象时有发生。路内外联劳协作尚存不足，运销部门或矿、厂提报计划为24小时日计划，而时常受到路局调度不均衡配车影响，有车待送和有货等车现象也时常发生；红牌车、SS等非运用车、卸空棚车及装好地方货物编挂开出受限，导致增加列车解编次数，延后列车开行时间。地方货物到达大户货车集中到达，装卸机具及人员队伍存在不足；部分企业物流配货受总部控制，给车辆配给造成较大难度，客观造成货车站停待对位时间延长，成本转嫁问题尚需进一步沟通协调。

2.制定办法并推进实施

压缩路车周转时间减少货车占用费的支出是专用铁路节支增效的重要组成部分。徐沛铁路在不违反大屯公司政策前提下，有针对性的区别对待各相关单位及内部岗位人员。利用降本提效的有利时机制定完善管理考核奖惩办法，把所有影响货车周转的内外部主、客观及管理因素尽力纳入考核范围并进一步完善，有针对性地采取正、负激励相结合的机制，坚持运输组织、设备、管理与考核并重。

（1）进一步加强运输生产调度工作

铁路调度是运输生产组织的中枢，规范和加强其标准化管理，树立并维护其权威地位，能够确保铁路运输生产的集中领导、统一指挥、协调动作、安全高效。徐沛铁路进一步加强运输生产调度工作，强力地维护运输生产调度指令的严肃性和权威性，使运输生产各环节更加顺畅，形成了“安全高效、有序可控”的运作机制；注重强化运输调度人员工作责任心的培养，提高其运输组织及业务水平，定期进行个人指标完成情况分析，有力地促进其做好指挥、监督、服务、协调的有机统一。

（2）专用铁路内部考核

遵循“效益决定分配与差别导向”原则，坚持工作质量好坏、业绩考核优劣与月度绩效工资挂钩的思路，采取正负激励相结合，客观体现劳动评价，将开源节流、降本增效考核纳入薪酬分配改革，总体把握、稳慎推进，变路车周时考核为路车吨运量成本支出考核，变季度兑现为月度体现。各岗位考核办法（细则）遵循“简单的办法只要好用就是好办法”的原则，努力做到附表及说明详尽，数据来源客观，计算方法简单明确。在实际工作中，要求职工牢固树立“时间就是效益、节约成本就是绩效工资”的理念，在绩效工资的发放上废除同工同酬，根据业绩考核兑现承诺“上不封顶，下不保底”。①运输生产调度人员的考核（正激励）路车吨运量成本支出以1.62元/吨为参考，以路车月度运量为基础，按节超额的3.5%为标准总体把握调度人员奖罚总额（（1.62-实际完成）*路车月度运量*3.5%），辅之以个人工作质量与业绩并放大收入差距比例确定其所得奖罚。个人考核指标计五项：每班路车平均停时、月度计件工作量、机车使用效率、接入与交出杂车、杂车对位与取出等，比重分别为5、2、1.5、0.75、0.75。强化了班平均周时及杂车各作业环节的考核力度，能够真实地反映每个调度员运输组织能力和工作的积极性。再将分配差距扩大为原始数据差距的数倍（扣除人均原始得分的40%），组织调度人员学习并严格落实。②车务段人员的考核（正激励）路车吨运量成本支出以1.62元/吨为参考，以路车月度运量55万吨为基础，按节超额的50%为标准总体把握车务人员（不含段领导）奖罚总额（（1.62-实际完成）*月度路车运量*50%），并明确关键岗位人员在奖罚总额中的相对比例，在此基础上细化相关指标并采取几何梯度落实加减标准进行独立考核，如：明确集配站车站值班员人均对应奖励标准（4人）及与之密切的岗位人员按系数比例挂靠。车站值班员再按照相关直接指标和间接指标完成情况分别兑现（扣除40%平均得分基数后按实际得分奖励）。③其他科室和基层单位（负激励）对应考核以下单位绩效工资总额（根据各单位、部门生产安全实际另有指标核算绩效工资）部分扣除，并根据具体情况补偿运输生产调度和车务人员，举例如下：机务段：机车动力因素影响运输生产以台次月度汇总180分钟为基数计算，每超1分钟扣除绩效工资相对金额；工务段：线路限速以每处小时汇总计、线路中断以分钟计；通信水电段：停用基本闭塞、调度电话、行车电话中断以分钟计，通话质量差减半计，通讯、信号、电力、联锁设备故障抢修再以次计；车辆段：路车检车误扣误甩、误放被查拉回等以辆次计，处理车辆故障超时以分钟计；物质供应科：路料卸车自进入专用铁路时起至卸车完毕止，以36小时/批为基数；汽车队：延误生产用车以分钟计。

（3）公司内部（铁路外部）各矿、厂装卸车实行奖罚并举

徐沛铁路充分利用公司政策，按年度总投入20～30万元奖励标准，联合公司相关部门在公司所属各矿、厂装卸车单位推行货车装卸车时间考核，定点查标、制定时间标准，月度考核节奖超罚，季度刚性兑现并要求：①公司负责经营管理考核的部门牵头协调，铁路部门负责具体的日常工作。②确定所有被考核单位奖罚总额，并严格限制副科以上领导奖金额不得超过本单位所得奖金额的15%上限。③各被考核单位根据其精神，制定本单位的《考核实施细则》。④每季度召开一次由各矿、厂分管领导参加的考核结果会，奖励现金支付，罚款则从内部银行划拨，与会期间返回上季度奖金发放单，确保其执行力并进行有效监督。

（4）进一步加强“外运优先、路车优先、先外后内、先远后近”的运输组织原则及配套措施的有效落实

坚持“外运优先、路车优先、先外后内、先远后近”的运输组织原则，在保障重点煤炭运输的前提下，做好抢运徐矿集团、地方煤炭及杂货运输的组织工作。严格控制铁路货车的现车保有量，努力提高装卸车作业安全与质量，合理安排人员、机车动力及路车、自备车的组织调配，使外勤、车号、列检等人员的工作能够平行作业，尽力减少铁路货车非作业停留时间，提高运输生产安全及铁路运输工作效率。

（5）做好运输组织及相关专题分析

坚持徐沛铁路运输组织分析、指标统计分析及定期的经营分析，适时进行专题分析，提高分析的针对性、时效性并及时沟通信息，指出不足，提出措施，解决问题。采用号码制定性、定量、定期地做好杂车运行作业各环节时间段分析，针对问题、制定措施、整改落实、效果验证、不断完善并建立长效机制，引入了良性循环，对货物运输组织及行车、调车工作具有直接的指导意义。

（6）坚持设备、设备施工与管理并重

更新改造设备是完成各项作业的物质基础，树立设备、设备施工与管理并重的理念，循序渐进，持续改进。全面实现了机车换型，提高了机车的牵引动力，缩短了机车整备时间，改善了工作环境及瞭望条件，降低了劳动强度，提高了工作效率及对异常天气的适应性，保证了全天候作业。安装机车三大件（机车信号、列车无线调度电话、列车运行监控记录装置），提高了列车运行安全保障系统水平。在自备车辆淘汰、新自备车采购的工作中以购置新车型提高车辆重载率、运行速度、安全性能为优先标准，催促已购置的100辆自备车的尽快交付，并加强自备车运用管理，缓解了煤炭市场疲软的大环境下抢运转港煤炭运输的紧张局面。注重运输生产设备的维护保养、更新换代及新引进设备的科技含量的提高。充分利用大型捣固机，加强对线路的综合维护；减少和撤并道口，改设立交和涵洞；通过更新和技术改造，建立安全、可靠、先进、自动化的双回路供电系统，确保列车运行安全。完善抢险应急预案，定期组织演练，根据发现的问题对预案进行修改完善。行车部门加强车机联控；工电部门加强巡检，确保线路、设备安全使用。

（7）加强铁路专用线管理

为加快铁路货车周转，降低运输成本，提高运输系统的工作效率，最大限度地保证煤炭外运，杂车到卸与装车发送，徐沛铁路利用与装卸车单位签订年度专用线安全运输协议的有利时机，分别联合各装卸车单位，就货车交接地点及办法、装卸车组织及作业时间、工作联系制度、运输生产安全措施等进行了协调，明确责、权、利，力求做到公平、公正、公开与合理并达成一致，在双方平等协商的基础上，合理分担货车占用费支出成本，理顺了工作关系，提高了工作效率，实现了互利共赢。

（8）协调外部关系、加强内部管理，做好内外结合

协调好与国铁的关系，力争与货运资源量相匹配的配空车，保证装车兑现率及接入、交出列车的顺畅；在货车占用时间上做到了依据规定平等协商，在签订年度《专用铁路运输协议补充条款》中明确费用清算，增因国铁因素致货车占用时间延长所占车辆时间等。协调好与公司运销调度、徐矿集团运销部门等大客户的关系，主动与其协商，共同商定优化取送车方案。协调好与各矿厂等装卸车单位的关系，使其配足装卸车人员，实现优化组合，平行作业，真正做到快装快卸，宁让人等车，不让车等人。加强交流协作、提高服务质量。把与各服务对象间建立长效的联系机制和信息交流通道作为一项重点工作来抓，及时准确交流储、装（卸）、运情况。充分重视班组长的作用，落实职工降本增效意识。调整岗位及人员，做到一职多能，如：将调车人员集中管理改为具体分配到各装卸车站并培训考核后兼职助理值班员、外勤货运员等，彻底杜绝了内部车等人现象的发生。正确处理提高货车周转率与增加运量的关系。一方面积极拓展货源，提高运量；另一方面提高效率及服务质量，加快货车周转，做好路车吨运量成本支出的压缩工作。

四、实施效果

1.可观的经济效益

2014年1月～2015年10月，实际节支为1000.94万元（月均节支成本45.50万元），为徐沛铁路保持盈利水平做出了突出贡献。

2.良好的社会效益

极大地提高了路车使用效率，加快了路车周转，为国铁运输能力的提高创造了积极条件。

3.提高了处运输生产效率

给徐沛铁路日常的运输生产组织带来了很大的便利，2014年总货运量完成1607.1万吨，创历史新纪录。

4.不可忽视的安全效益

为铁路处的安全运输生产奠定良好的基础，至2015年10月31日徐沛铁路实现无C类以上责任事故10845天，有力地提高了企业的形象和竞争力。

参考文献

[1]崔玉贞.徐沛铁路运输安全的实践与探索[J].铁道运输与经济，2008，30（3）：39-41.

篇8

一、M企业能力分析

现以M企业为研究对象，全面、完整地评价、分析企业能力，选取了四大类13项指标变量：企业偿债能力（流动比率、速动比率、资产负债率）、企业盈利能力（总资产利润率、销售净利率和销售毛利率）、企业运营能力（应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率）、企业发展能力（主营业务收入增长率、净利润增长率、营业利润增长率和总资产增长率）。对于运行良性的企业，流动比率应不低于200%，速动比率应不低于100%，资产负债率应保持在50%左右，企业盈利能力指标通常越高越好，企业运营能力指标通常越高越好，应收账款周转率一般应为3，企业发展能力指标应越高越好。

分析M企业能力可知， 2008年—2011年期间，流动比率在持续走低。盈利能力方面，企业在2009年出现拐点，指标达到最好状态，而之后的2010年和2011年间公司盈利能力持续减弱。运营能力方面，存货周转率保持逐步上升的趋势，说明公司采用JIT改善活动控制存货，达到了应有的效果；应收账款周转率，却呈现出持续下降的态势。企业发展能力方面，2010年和2011年企业净利润、营业利润增长率等相关指标均为负数，说明企业的盈利能力较弱，要求企业尽快采取有效措施，扭转当前不利局面。

通过以上对企业能力的分析，建议从净资产收益率出发，进行杜邦财务分析，深挖导致企业盈利能力下降的原因，以便采取措施，扭转不利局面。企业自2009年净资产收益率达到最大值后，盈利能力持续下滑，到2011年净资产收益率仅为0.006%。这是由于销售净利率由2009年3.18%下降到2011年0.003%，总资产周转率由2009年1.02次下降到2011年0.86次，两个指标共同影响的结果。

分析销售净利率的变动是由净利润和销售收入共同决定的，导致销售净利率下降的主要原因在于净利润下降的幅度远远高于销售收入变化的幅度；与此同时，由于严酷激烈的市场竞争，导致产品的价格持续走低，使成本费用占销售收入的比重不断增加。因此，建议根据企业自身的特点，有针对性地进行成本管控，不断加强技术创新，从而实现企业利润最大化目标。

二、适度进行劳动力成本管控分析

通过以上的分析可看出，目前M企业经营管理的当务之急就是要降本增效。从劳动力成本管控的角度，采取必要措施提高企业经营效益的目的。

1.M企业劳动力成本构成情况。按照劳动力成本发生的方式和环节进行划分五项：获得成本（招募成本、选择成本、录用成本和安置成本）、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。其中获得成本和离职成本相对较小，主要包括劳动者获得的各种形式收入，除工资、奖金、津贴和补贴外，劳动成本由以下五个部分组成：社会保险费用（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险）、职工福利费、住房公积金、工会经费和职工教育经费、职工福利及奖励基金等。从搜集的数据上看，从2008年到2011年，M公司劳动力成本逐年上升。其中，职工工资部分占到总成本的60%以上，社会保险费用和住房公积金之和约占企业劳动力成本的近30%。随着社会发展进步，这部分费用的比例有着逐步上升的趋势。

2.劳动力成本使用效率分析。劳动力成本已经在企业的总成本中占有了相当大的比重，而且这种比重还影响着企业产出的效益和产品的各项成本。为了增加企业劳动者的竞争力，进一步提高企业的竞争力，要求我们在努力控制劳动力成本投入的同时，提高劳动力成本的使用效率。

劳动分配率和人事分配率是最能反映劳动力成本时用效率的指标。一般来说，劳动分配率和人事分配率越低，说明企业的盈利能力就越高。M公司自2008年至2011年的四年间，以2009年为拐点，在这一年企业劳动分配率和人事分配率均为最低值，说明企业在近三年盈利能力在下滑。在2011年，人事分配率与2010年相比下降了0.26个百分点，主要是由于企业的成本管理控制措施在一定程度上发挥了作用。

3.人均劳动力成本和人均净利润分析。从整体上看，企业人均劳动力成本和人均净利润两项指标均在2009年出现“拐点”，人均劳动成本达到最低值，为73707.32元/人，而人均净利润达到最高值，为24978.88元/人，这与企业的发展状况完全符合。从企业2008年至2011年始终处于人均费用高投入，人均净利润较低的状态，即使是相对较好的2009年，其人均净利润也还不到人均劳动力成本的一半。

4.单位劳动成本分析。M企业在2008年—2011年期间，2010年出现了劳动成本增长率高于劳动生产率增长的情况，劳动成本同比增长7.53%，劳动生产率却不增反降，这主要是由于受到后经济危机的影响，产品价格持续走低，导致工业增加值不断减少。因此，保持劳动力成本的“适度上升”与劳动生产率快速增长对于竞争优势的长久维持是关键，两者之间关系的比较对于分析竞争优势显得尤为必要。

总体来看，2011年劳动生产率呈现出上升趋势，且均超过了同期劳动力成本的增长速度，劳动生产率增长速度高于劳动力成本2.48个百分点，从而使单位劳动成本（ULC）整体表现出下降。虽然劳动力成本与劳动生产率在此期间，遏制了2010年不良走势，呈现上升趋势，但两者增长幅度差距与2009年相比仍在缩小。这些提醒我们，在未来的发展中，既要维持劳动者报酬（劳动力成本）的稳步上涨，保障人力资本积累基础，也要特别注意从效率方面来促进成本竞争优势的提升。

三、M企业降本增效对策分析

1.推进技术创新，增强劳动力成本竞争优势。在劳动力成本不可避免上升的条件下，要维持原有竞争优势甚至形成新的或更稳定持久的可持续性竞争优势，根本途径在于提高不断“涨价”的劳动力的生产效率，转变经济增长方式。劳动生产率包括影响竞争优势变动的诸多因素，如增加投资和管理经验改良从而促进科技进步和管理效率提升。尤其是在工资刚性和其他因素影响以及劳动力成本上升不可逆转的背景下，劳动生产率对竞争优势的提升意义就更为重大。

从企业生产效率角度来看，即使在短期内劳动力成本上升无法通过价格转嫁，但是劳动力成本的双重性质并不能决定劳动者报酬增长与企业成本竞争优势之间仅仅简单的表现为此消彼长的互斥关系。一方面，劳动力成本上升使企业无法凭借过低的劳动力成本来维持粗放增长条件下非劳动生产要素的高回报率，从而产生转变经济增长方式的内部动力；另一方面，刺激企业替代性资本投资，并加强技术创新以提高劳动生产效率。

建议M企业通过技术进步，不断进行技术引进和自主研发，加强知识管理，扩大新产品研发种类，推进集约型生产，提高劳动生产率，从而增强成本竞争优势。

2.改进产品设计和工艺，降低产品成本。成本降低在很大程度上取决于产品的设计和工艺。据不完全统计，企业70%以上产品成本在设计阶段就确定了。因此，在设计时，相关人员的工作应尽量安排平行交叉作业，如企业领导、工程技术人员、营业人员、制造部负责人、财务人员等，应将产品调研、设计分析、制造、安装使用等工作同时展开，尽早发现设计、质量和成本等方面的问题，便于尽快采取有效方案予以解决。

3.加速资金周转，降低生产经营成本。资金周转率是企业的一项重要财务指标，也是降低产品成本的一个重要途径。企业应通过市场调查，制定合理的物料采购计划，及时采购、生产和销售，加速资金周转，减少资金占用量，降低生产经营成本。提高资金周转率必须以市场需求为导向，动态掌握外部市场的情况，充分利用ERP信息管理系统，将企业采购、生产、销售和财务等工作进行有机整合，建立适应性（或柔性）较强的生产系统，最大限度地缩短产品生产周期，使原材料及零部件采购、组织产品生产等环节完全服从于销售（市场需求），将原材料、半成品（零部件）和产成品的资金占用以及各种有形和无形损耗（费用）降到最低程度，从而达到降低企业生产经营成本的目的。

4.加强职工薪酬管理，确保骨干员工队伍稳定性。职工薪酬不仅是员工的一种谋生手段，还会让员工有自我认同感。薪酬激励的好坏很大程度上影响员工的积极性和能力的发挥。要使企业的薪酬管理保持激励的同时又能降低企业的成本，企业必须结合自己的实际情况来确定与自己相匹配的薪酬策略，满足不同员工的需求。企业职工薪酬的制定应该遵循两个原则：对外有竞争，对内要公平。合理设计薪酬体系，加强薪酬管理，对于企业劳动力成本的有效控制起着极其重要的作用，同时也是稳定员工队伍，促进企业发展的重要途径。企业须采取有效措施保持骨干队伍的相对稳定。同时，伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。

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一、国内石油生产企业应对低油价的做法

1.着力推进市场化机制建设，充分调动开发单位增收节支、专业队伍服务增效的积极性。近两年，中国石化中原石油生产企业根据集团公司部署，全面推行“以采油气管理区为甲方，生产辅助和后勤服务单位为乙方”的内部市场运行机制，发挥市场在资源配置中的决定作用，提高资源的配置效率。一是健全内部市场管理运行制度。中原石油生产企业制定了《内部市场运行管理办法》 ，明确内部市场价格体系，将测井测试、地质研究、技术应用、井下作业、生产准备、生产维修、生产运输、供电管理、治安保卫、后勤服务、信息管理等11大类380小项专业化服务业务，全部纳入内部市场机制。二是探索建立分公司和二级单位两个层面专业化管理体系。将石油生产企业层面的井下作业、特种车辆、准备、测试、供电等专业化队伍，整合至分公司层面进行专业化管理，在服务石油生产企业内部的基础上强化外部市场开拓。护矿护卫、车辆服务、加工维修等业务，仍保持厂内专业化管理不变。三是建立以效益为中心的激励约束机制。对开发单位和专业化队伍，实行以内部利润为主要指标的考核，按利润超缴额50%兑现（即上交利润超过考核利润的那部分金额，按50%的比例，发给上交单位，作为业绩效益奖金），调动了开发单位增收节支、专业化队伍服务增效的积极性。通过以上措施，2015年中原石油生产企业油气主营业务生产成本降低了近10亿元，外部项目合同额达到2.9亿元。

2.探索实施经营自下放，增强扭亏增效的动力和压力。2014年以来，中国石油集团针对辽河、吉林等石油生产企业资源接替困难、效益持续下滑等问题，开展了下放经营自的试点工作。将投资成本一体化管理权限、方案审批权和物资采购权、市场化选择施工队伍等7项经营权下放给石油生产企业企业，以扭亏为目标实施承包经营试点。试点企业层层细化方案和配套措施，将经营压力传递至各单位和岗位。一是构建效益管控体系。按照权责匹配、包管并重，自上而下构建石油生产企业机关、二级单位、基层站队三级效益管控体系。石油生产企业机关作为“总业主”，是重大事项的决策中心和投资中心；所属单位是“承包商”，是运营管理主体和利润中心、成本中心；基层站队是“工程队”，是生产经营创效主体。各层级单位扮演好自身角色，真正管住成本、提高效益。二是实施承包经营试点。石油生产企业分类开展采油承包，指标下达到班组，人员自由组合，倒班方式自主确定；实行作业承包，工作量和成本包干，根据效益兑现奖金；实行捞油承包、材料费修理费承包、燃料费定额管理。三是加大工效挂钩力度。月度业绩奖标准随单位利润浮动，年度效益奖全面浮动、不再保底。经过一年多的探索实践，辽河、吉林石油生产企业均实现了增储稳产、效益提升，吉林石油生产企业2015年单位完全成本80美元/桶，比上年下降9美元/桶，辽河石油生产企业2015年超额完成了考核利润。

3.合作开发低品位油气储量，盘活油气资源。自上世纪八十年代开始，中国石油吉林、辽河石油生产企业积极探索合资合作开发低丰度、低渗透、低产出的“三低”石油生产企业，形成了项目产品分成、利润分成、成立合资公司等合作经营模式，在经济开采开发边界、低品位油气资源方面取得成效。目前，吉林石油生产企业有多个合资合作项目，产油量约占石油生产企业原油总产量的30%。在与外资合作的项目中，由合作方作为作业者，完全按照市场化模式运作，钻井、压裂、测井等作业费用节支30%以上，在当前低油价形势下合作项目仍然实现了盈利。

二、低油价下石油生产企业的精细化管理

1.强化内部管理，营造精细化管理的环境。石油生产企业实施生产精细化管理，应该首先提高员工对生产精细化管理的认知度，所以首先要利用大众媒体加大对生产精细化管理的宣传，在石油生产企业内实时精细化管理相关知识；其次，通过情况简报、会议纪要、季度情况分析等方式，整合实施精细化管理以来所取得的成果，强化员工对精细化管理方式方法的信心，从而激发员工的工作热情，营造全员参与、大力支持的有利环境。

精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能够有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业执行能力的一个重要途径。要让精细化管理成为石油生产企业的一种管理常态，并将它上升为成熟的管理制度；要对精细化管理经验不断总结、修正，并加以固化，上升到制度层面，形成文化。营造精细节约文化，实现低碳生产，在石油生产企业营造环境友好型、资源节约型文化，让石油生产企业的每位员工都按低碳准则进行生产和工作。石油生产企业通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、组织团队学习、进行系统思考的“五项修炼”的精细节约文化建设与培育，促使企业更加注重内部流程与细节，注重效率、效益、成本、质量。更加关注向内部管理要效率，而不在于扩大企业规模。

2.落实组织保障，成立专业管理项目组。在专业上，成立精细化管理活动专业组，分别是储量及发现成本组。产量及开发成本组、操作成本组、采油工程指标组、节能管理组、化学助剂组、石油生产企业开发指标组、创新创效组、清洁生产工作组、安全设备管理工作组，这些工作组层层分解细化到每个单位和岗位，逐层管理，逐层监督，形成一级对一级负责的责任链和考核链；在经济管理上，也是通过成立产能建设项目组、作业管理项目组、水电燃料项目组等，按照权、责、利等原则，成立项目组，实行项目经理风险抵押金制度，指标到人，责任到人确保经济安全。

3.完善用人机制，做好人才保障。推进“人才森林”建设，逐步形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的良好局面；确立人才优先发展战略规划，完善人才评价机制和服务保障机制，通过课题项目带动、产学研用结合、交流合作以及评选石油生产企业岗位竞聘和职称评审等途径，在企业范围内拓宽专业技术人员职业发展通道，营造有利于吸引人才、用好人才、留住人才的良好环境；围绕培训目标优化技能等级结构，加大技能实训力度。

4.细化和控制生产成本，实现降本增效。石油生产企业要对油气生产过程的作业进行分解，确定目标作业成本，对各生产环节成本严格控制，重点控制源头；深入进行成本项目及成本动因分析，消除成本影响因素；杜绝内患，消除石油生产企业中的跑、冒、漏、滴，准确进行成本核算；成本信息要透明，以目标成本为限，全面进行成本考核。库存、事故、抱怨、缺陷等都会增大企业的成本。因此，在低油价时期，石油生产企业要精干瘦身减负，在生产运营中要推行精细化管理，真正做到生产零库存，提高生产效率，降低各类损耗，最大限度提升企业效益。

5.夯实石油生产企业稳产基础。精细油藏管理是石油生产企业开发的根本。要根据油藏静、动态变化，重新认识油藏、重新评价驱替体系、重构井网模式、重建地面系统，一要推行油藏目标管理。要根据各个油藏开发形势，制定分油藏开发目标，进行分级分类管理、专人负责，每月对标分析，及时治理；二要精细注采调控。剖面上持续开展“油层组、油层段、小层、微层”四级精细地层对比，平面上静、动态紧密结合，细分注水单元，通过注采调整，使油藏压力保持水平提升；三要精细注水管理。在注够水上，要从“管理、系统、措施”三方面开展工作，坚决杜绝管理原因欠注。通过加强采出水系统“前端、中间、后端”三个环节治理，打造水处理示范站点。有效注水上，要加大注采不对应、层间吸水差异的治理力度，要持续开展微层对比，确保油、水井注采对应。加大层内调剖和堵水调剖工作量。精细注水上，加快分注进度，该分注的要尽快分注到位。

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【关键词】井站 文化途径 经营管理

一、塑造队伍之“魂”：精心提炼文化理念，深入开展宣贯活动

（一）集思广益，提炼理念。为了提炼出符合井站管理实际的文化理念，我们在井站员工中开展了理念征集活动。班站长、职工积极参与，利用召开班前会、班务会、技术学习等时间展开讨论。最终形成了84#计量站提出的“安全生产创造效益，安全知识守护生命”的“安全文化”等为代表的一系列特色井站文化理念。

（二）加强引导，站长带头。为了使井站文化理念深入人心，区领导和班组长充分利用职工点名会、“周三学习日”、深入井站了解情况等时机，积极向职工宣传文化理念。站长带头运用文化理念分析和处理上产工作中遇到的难题，甘做井站文化建设“领头羊”，当好井站文化建设“先行者”。17#计量站站长郭军波在视井站荣誉为最高效益，向细节管理要效益。他提前上报停井计划，集中力量做好抽油机加盘根、换皮带、维修保养等日常工作，以最快的速度完成各项工作量，把停井时间对产量的影响降到最低。结合生产难题，他先后研制出了《防堵油嘴》、《采油工常用便携工具》、《井口套管气防盗器》等成果3项，应用到生产后，见到了较好的经济效益。

（三）三个结合，强力宣贯。为了把安全文化、廉洁文化、质量文化和井站文化“3+1文化”理念进一步深入人心，在员工心目中融会贯通。理念宣贯做到了三个结合：一是与技术培训相结合。坚持在周三技术培训课上，组织员工系统学习文化理念，许多职工主动写出了学习心得；二是与集体活动相结合。在组织员工开展集体活动过程中，采取朗诵、唱歌、谈心交流等方式，宣传文化理念，产生了很好的宣贯效果；三是与宣传典型相结合。积极从员工中选树身体力行井站文化的典型，用身边的先进典型激励员工，立足岗位，实现自我价值。

二、固化管理之“形”：搞好制度化、规范化建设，提升管理水平

（一）运作制度，突出激励。企业文化建设要以人为本。我们平时在管理中以教育引导和激励潜能为基本原则，注意营造人人自觉遵守制度、人人积极维护制度、人人主动执行制度的优良风尚。在落实安全生产管理、地质及资料管理、工程管理、注水管理、政工管理、队伍管理、经营管理等管理制度时，做到少罚款多奖励，少强制多柔和，效果良好。

（二）教育引导，注重熏陶。一是家人亲情提示。在计量站值班室我们设立了家人安全亲情提示台。员工家人亲切的话语时刻提示着员工注意安全。二是标牌视觉警示。在计量站围墙、值班室、计量站悬挂警示牌、画漫50余幅，教育干部职工勤练业务、安全生产、遵纪守法。三是格言自我勉励。在员工中开展征集工作格言活动，把格言张贴到值班室。以员工自己的话语勉励干好本职工作。

三、凝聚生产之“力”：统一团队意志，激活团队细胞

（一）成立班站长协会。着力塑造高素质、爱岗敬业的班站长及员工队伍，搭建班站长“相互交流、相互学习、相互提高”的平台，重点围绕井站生产经营目标和各个阶段的中心任务，以基础管理、安全生产、降本增效、技能培训等为重点，开展争先创优、班站达标活动。

（二）开展井站“四个小环境”建设。在井站开展创建“学习小课堂、成才小舞台、创新小阵地、和谐小家园”活动。计量站内开展“订阅一份报中原石油报、读一本《现代工人》杂志、建一个岗位练兵台、坚持每日一道业务题、用好一块学习园地”的“五个一”活动，来提升员工整体素质；在计量站开展技术比赛、师带徒、读书自学等活动，设立创新创效和合理化建议单项奖励，创建“爱我每一口井、护我计量站、爱我每一台设备、关心身边每一个人” 和谐小家园，营造像对待孩子一样管好油水井；像对待工艺品一样管好设备；像对待家庭一样管好计量站的和谐工作氛围。

四、培育经营之“根”：积极践行和落实理念，精细油藏经营管理

（一）精细注水管理，夯实稳产基础。为了把精耕细作抓注水落实到井站，在计量站制定了“三个坚持、两个调整、一个增加”的注水方针，即：坚持三定注水，坚持季度洗井，坚持定期检管；调整笼统水量，调整分层水量；增加有效注水。强化方案设计，做好每一口井的井控安全、成本、工序、工艺配套等多方面综合分析，科学优化，取得良好措施增油效果。1-10月份完成油井措施57井次，措施有效率57.8%，措施年增油6248吨，单井年增油109吨。

（二）精细油井管理，发挥最大潜能。一是开展重点井承包活动。井站承包人对承包井基础数据掌握清楚，发现承包井动态变化要及时。单井产液、产油、含水、电流、功图、液面等动态变化的要及时分析和上报。准确分析承包井动态变化原因。同时对工况有问题的井及时采取有效措施。二是各井站积极参与控躺活动。成立了以主管副经理为组长的控躺小组，成员是工程组成员及各计量站站长。控躺小组定目标，定办法，从而为有效控制成本，减少躺井，延长检泵周期夯实了基础。