员工股权激励分配方案范文
时间：2024-01-23 17:50:18
导语：如何才能写好一篇员工股权激励分配方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
内部股权分配方案
为提高**萌校园文化传播有限公司的经济效益和市场竞争能力，吸引和保持一支高质量，高素质的经营管理团队，创造一个激励员工实现目标的工作环境，倡导以工作业绩为导向的经营理念，提高自主管理的水平，鼓励经营管理者为**萌校园文化传播有限公司长期服务，并分享**萌校园文化传播有限公司的发展成果，特设立内部股权激励管理制度。
一、宗旨
1.
共同持股，共担责任与风险，结成企业与员工的利益与命运共同体。
2.
通过股权结构的合理调整和配股倾斜，形成企业的核心层、中坚层。
3.
在内部契约的基础上形成股权的动态分配——企业持续发展的动力机制，并使人力资本不断增值。
4.
激励导向——吸纳优秀人才。
二、评定要素
1.
可持续性贡献
2.
职位价值
3.
工作能力
4.
对企业的认同程度
5.
个人品格
三、评定标准
1.
可持续性贡献
对当前及长远目标的贡献：
对优秀人才的举荐
对产品的优化和技术的创新
对关键技术的创新
对主导产品的优化
对战略性市场的开拓
对管理基础工作的推动
对企业文化的传播
2.
职位价值
职位重要性
─
对企业的影响度
─
管理跨度
─
人员类别
职责难度
─
任职资格要求(知识、经验、技能)
─
任务性质(创造性、复杂性和不确定性)
─
环境(压力、风险、工作条件)
─
沟通性质(频率、技巧、对象)
可替代性
─
成才的周期及成本
─
社会劳动力市场紧缺的程度
─
涉及公司持续发展的重要岗位所需的专门人才
─
公司的特殊人力资本(组织累积资源的承载者)
3.
工作能力
思维能力：分析、判断、开拓、创新、决策能力。
人际技能：影响、组织、协调、沟通、控制的能力。
业务技能：运用有效的技术与方法从事本职工作的能力。
4.
对企业的认同
对公司事业的认同
集体奋斗
认同企业的价值评价和价值分配的准则
归属感
5.
个人品格
责任意识
敬业精神
积极心态
不断进取、举贤让能
廉洁、自律
四、
股权分配方法
公司当年税前利润达到公司当年年初定下的目标，则按照**萌校园文化传播有限公司员工所持有股权比例进行分配。
若公司员工不能胜任工作岗位、违背职业道德、失职渎职等严重损害公司利益、声誉、违反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行为不得参与公司股权评定。
**萌校园文化传播有限公司股权分配架构图
创始人股：归公司创始人享有
资金股：根据投资者投入资本所占比例分配
岗位股：公司高层管理人员（总监以上职位）
分红股：平均分配至每一个等级（详见员工等级架构图）
激励股：公司评选优秀员工，若当年无人选，则合并至分红股平均分配至每个等级
**萌校园文化传播有限公司员工等级架构图
A
B
C
D
E
F
工作年限满十年以上或总裁职位
工作年限满九年以上或副总裁职位
工作年限满七年以上或部门总监职位
工作年限满五年以上或部门部长职位
工作年限满三年以上或职能主管职位
工作年限满一年以上员工
以上员工等级越高，分红人数越少，所获得的分红越多。
五、
管理政策
1.
股权激励管理
公司设立内部股权激励管理机构(该机构由董事会牵头设立，日常办事部门为人力资源部)，对股权进行管理，每年根据岗位、业绩考核等指标确定新增股权激励人员及激励数量、价格等提交激励方案，并且针对股权激励人员的股权转让和退出进行管理
2.
股权激励的股权的转让与退出。
基于股权激励所得间接持有公司股权的转让均应由内部股权管理机构批准，由公司牵头办理转让手续，凡违反规定私下转让的，转让无效。
被授予股权激励的持股人发生如下两类情形，经公司董事会及股权激励管理机构会做出决定，可以强制其转让与退出相应股权。
l
非负面退出，包括如下情形：
─
已经不适合继续在公司任职，公司单方面提出解除或终止劳动合同
─
与公司协商一致，终止或解除与公司订立的劳动合同
─
到法定年龄退休且退休后不继续在公司任职的
─
丧失劳动能力而与公司结束劳动关系
─
死亡或宣告死亡的
l
负面退出，包括如下情形：
─
违反国家有关法律、行政法规或《公司章程》的规定，给公司造成重大经济损失
─
因犯罪行为被依法追究刑事责任
─
未经公司同意，个人单方面终止或解除合同、个人不再续签等恶意离职情形的
─
侵占、挪用、贪污、抢夺、盗窃中心财产或严重渎职给公司造成重大损失的
─
违反公司保密制度,擅自泄漏公司商业秘密和保密信息(包括但不限于公司业务、经营、客户、技术资料和信息泄漏给他人)，给公司造成重大损失的
─
违反竞业禁止原则，损害公司利益，给公司造成较大经济损失的
─
侵害公司知识产权或商誉，给公司造成较大经济损失或恶劣影响的
─
从事其他违法、违规和有严重违反公司规章制度或劳动合同行为的
篇2
【关键词】员工持股制度国有企业改革混合所有制
【中图分类号】F272
我国的员工持股试点始于上个世纪末，主要包括员工持股、管理层持股、管理层收购等多种形式，是员工以获得企业股权的形式，享有适当的经济权利，能够以股东的身份参与管理、分享利润、承担经营风险，将员工的个人利益与企业长期利益进行绑定并保持长期一致。国有企业改革中的员工持股改革，早在2013年就被写进了十八届三中全会的《决定》，2016年8月，证监会、财政部、国资委三部委还专门出台文件，对国有控股企业员工股权改革进行了说明，包括股权流转、持股员工资格、试点企业范围、股权结构设置、出资入股条件等。本文就国有企业员工持股应用及会计核算进行探讨。
一、国有企业员工持股应用情况
国有企业持股人员应为长期工作在企业核心管理岗位的经营管理人员及业务骨干，其工作情况会影响到企业下一步的业绩提升和未来发展。国有企业员工持股的出资方式要以货币为主，并且要在规定的时间内按时缴纳；若出资方式是科技成果，则要找专业机构来评估作价，出资人还要依据国家规定来提供所有权属证明，入股价格务必要高于已备案的净资产每股评估值。值得注意的是，员工持股股权结构构成的确定，在遵从证券管理相关规定的前提下，要紧密结合企业现有规模、现有股权结构、行业特点、人员构成等一系列因素，国有资本要保持在绝对的控股地位，国有股东应该持有大于34%企业总股本的比例，员工持股总量要低于30%企业总股本，员工持股并不意味着员工控股。
在国有控股公司公开发行股份前已持股的员工，在企业上市之日起3年内是不得转让股份；3年之后，每年可转让当前所持总数1/4以内的股份，国有股东、国企不得设置托底回购条款，也不得承诺年度分红回报。若出现持股员工由于被解雇、辞职、死亡、退休、调离等一系列原因而离开企业的现象，那么所持股份可在1年内转让；国有控股企业要对分红率、利润分配方案予以合理确定，以便能够妥善解决好企业中长期发展和股东短期收益之间的关系。
二、国有企业员工持股的会计核算
财政部在2015年11月专门发文来详细解释了股权激励计划的会计处理，认为仍然应该基于金融负债核算的方式来处理国有控股企业员工持股的会计核算问题，并新增加一个会计科目，即“库存股”，这样一来，较好地弥合了法律规定与会计实务两者的差异，企业员工股权激励在不同实施阶段的具体会计核算如下：
（一）授予日会计处理
国有控股企业员工持股计划中的股票，取得的主要方式是增资扩股、出资新设，除可立即行权的，在授予日一般不作会计处理，在向激励对象发行的股票按有关规定履行了注册登记等增资手续后，国有股东及企业既不能财务资助激励对象，如借贷、担保、垫资等，又不能将股份无偿地捐赠给激励对象；与此同时，激励对象也不能接受此类关联方的借款或融资帮助，激励对象应主要以货币出资，并按约定及时足额缴纳相应认购款。待国有控股企业的财务部门确认收到认股款（由激励对象缴纳）之后，首先，要对资本公积和股本予以确认，基于股本金额来贷记为“股本”科目，基于认股款来借记为“无形资产”、“银行存款”、“现金”等，并在“资本公积――股本溢价”科目中记录二者之间的差额；其次，要用“库存股”会计科目来设置因回购义务而确认的会计负债。
（二）等待期内会计处理
员工持股计划对应的股票在会计属性上划分为金融负债，但在会计实务中对预计分配给激励对象的现金股利视为其他权益工具，作为利润分配进行会计处理，国有控股企业应处理好员工持股短期收益与公司长期发展的关系，合理确定股权分红的方案和分红率；企业会计准则解释第7号规定在每个资产负债表日对员工计划持股股票进行合理估计，并遵循一贯性原则，不得随意变更会计处理方法，根据其现金股利可否撤销采取不同的账务处理方式。
1.现金股利可撤销
预计未来能够满足相应的可行权条件，企业财务部门在会计处理过程中，利润分配时要以现金为股利，并且结合计算的现金股利来合理设置贷记科目、借记科目。若对于那些未来无法满足相应的可行权条件予以有效预计的情况，企业财务部门在会计处理过程中现金股利要冲减相应的负债；若对于实际结算现金股利的情况，那么企业财务部门应该借记“应付股利――员工持股股票股利”科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。
2.现金股利不可撤销
预计未来能够满足相应的可行权条件，企业财务部门在会计处理过程中，利润分配时要以现金为股利，并且设置相应的贷记科目、借记科目。若对于那些未来可满足相应的可行权条件予以有效预计的情况，企业财务部门在会计处理过程中现金股利要冲减相应的负债，借记“管理费用”等科目；若对于实际结算现金股利的情况，那么企业财务部门应该借记“应付股利――员工持股股票股利”科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。
（三）行权日会计处理
国有控股企业持股员工的工作绩效，以及国有控股企业的经营业绩会直接决定是否能够按时解锁持股方案中的股票。虽然企业无法控制激励对象是否离职，但是可以控制激励对象是否达到规定的业绩条件，由此可见，发行的限制性股票属于企业的金融负债。实务处理过程中应综合员工持股方案中关于股票锁定期和解锁期的约定条款，并且还要基于国家所出台的相关法律法规做出会计判断，进行相应的会计处理。国有控股企业未达到员工持股方案中的可行权条件而需回购的股票，那么可从两个方面入手，第一，要基于持股员工账面余额来贷记“银行存款”等科目、借记“其他应付款――员工持股股票回购”等科目；第二，基于员工持股所对应的账面价值，来贷记“库存股”科目，借记“股本”科目，并且在“资本公积――股本溢价”科目中计入二者差额。对于满足员工持股方案中的可行权条件，而无需回购的股票，可基于其账面价值来贷记“库存股”科目，借记“其他应付款――员工持股股票回购”等科目，并且在“资本公积――股本溢价”科目中计入二者差额。
基于企业会计准则第28号规定来看，由于取得新的信息，表明员工持股计划中的股票数量与以前估计不同的，应当进行会计估计变更处理，做出相应的追溯调整，必须确保解锁日预计不可行权股票的数量与实际未解锁员工持股计划中的股票的数量一致。
三、小结
国有控股企业员工持股是一种股权激励机制，是以员工获得企业股权的形式而享有的权利，使其以股东的身份参与企业决策、利润分享、风险共担，将员工个人利益与企业利益最大程度地保持一致，共享改革发展成果，共担市场竞争风险，进而引导员工恪尽职守地为企业的长期发展服务的一种制度。实践证明，股权激励对增强公司凝聚力、提升管理效率、改善公司治理结构、降低经营成本、提高综合竞争能力等方面发挥了积极作用，通过近年国内部分上市企业披露的年度财务报告，我们可以发现实施股权激励公司的财务指标普遍优于未实施股权激励的公司，本轮国有控股企业员工持股试点改革，对处于上升期的成长型企业，如转制科研院所、高新技术企业、科技服务型企业，尤其是人才资本和技术要素贡献占比较高的国有企业来说是一个很好的发展机遇。
主要参考文献：
[1]古群芳，钟雯婧.员工持股计划对公司财务报告影响研究[J].财会研究.2014，21（04）：181-186.
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[3]王琛，范方志.员工持股计划的国际比较及对我国的启示[J].开发研究.2014，18（06）：155-159.
[4]冯邦彦，叶穗瑜.员工持股计划在我国的适用性研究[J].江汉论坛.2013，16（07）：203-207.
[5]荆湘霞，王曙光.略谈员工持股计划模式及税收问题[J].企业经济.2013，19（07）：67-73.
[6]Jensen M，Meckling W.Rights and Production Functions：An Application to Labor-Managed Firms and Codetermination. Journal of Business . 2009，49（05）： 111-117.
篇3
关键词：优化 罗盘 激励 晋级
平煤神马机械装备集团（以下简称“装备集团”）是中国平煤神马集团全资子公司，注册资本4.8亿元，拥有资产近30亿元，人员5100余人。下辖机械制造公司、天工公司、天成公司、中南检测公司、电气事业部、天工输送带公司、矿益胶管公司、河南化工设备公司、沈缆公司等11家专业化公司，是集采掘机械成套化、安全环保系列化、矿用通用产品配套化于一体的专业化集团公司。产品范围不仅涉及矿用“三机一架”等大型综采综掘设备，而且涵盖胶带、胶管、油等相关配套产品，主要负责煤矿重型机械及通用配套产品的研发、生产、销售与服务等全方位业务。
一、系统优化升级实施背景
（一）管控衔接缺乏有效性
装备集团内部同类业务较多，在归口不同主办单位的前提下，形成以产品为核心的管理职能发生重叠，造成管控体系沿袭“装备集团所属单位专业业务实体”三级管控模式，形成以单项产品为核心的各项投入、决策信息“不对称”，造成管理成本高，管控效率低。
（二）产品布局缺乏合理性
装备集团内部关联配套产品较多，且由于统一资源配置职能的不到位，造成产品的重复投资、重复生产，并行发展的业务造成无法集中优势资源发展核心主业，形成主业不突出、辅业上不去的恶性循环，各企业之间缺乏沟通，形成市场“孤岛”，产品生产经营呈现“羊群”效应，无法形成集约化经营优势。
（三）激励机制缺乏针对性
装备集团作为具有国有单一产权性质的大型煤机企业，在承担安置职工就业等社会职能方面占有较高比重，企业经营者的市场竞争意识、经营责任意识淡薄，内部缺乏经营活力，发展缺乏动力，经营成本高、人才流失严重，核心竞争力偏弱，企业发展缓慢，难以适应煤机行业智能化、精细化、大型化发展趋势。
二、系统优化升级的具体做法
（一）创建以管理资源集约化为目标的罗盘“向心”
1、组织管理架构优化
从装备集团现实经营需要出发，采取“战略管控型”管理模式，按照“横向集成、纵向压缩”的原则，减少部门之间的交接和直接协调活动，压缩管控环节，打造以装备集团为决策层，以所属专业化公司为执行层的二级管控模式，实施“决策执行”直线式管理。
2、职能管理结构优化
装备集团作为装备产业资源罗盘的“方位针”，重点做好以下两项措施：
（1）打造一条法人治理主线
装备集团发挥股东职能，分别对11家专业化单位委派股东代表、推荐董事、监事，提名董事长、监事会主席人选，对涉及专业化公司的重大投资决策、股利分配方案、财务预决算等行使决策监督职能，将装备集团内部重大决策贯穿于“董事会”运作体系与流程，提高管控决策的科学性、法理性。
（2）推动两种经济合作方式
一是开展资本合作。针对装备集团内部现有存量资产，积极开展与同行业竞争对手的资本合作，装备集团以实物为基础，合作方以现金为基础，共同组建新的专业化公司。一方面吸收外部资金，确保经济下行周期内企业资金链的正常运转；另一方面引进、消化、吸收合资方先进的生产加工工艺，成熟的管理模式和灵活的市场运作机制，推动产品技术升级。
二是开展技术合作。加强“产、学、研”技术合作模式，借助科研院校的技术实力，培育具有高端性、前瞻性的产品，打造新的经济增长点，降低新产品研发投入及入业风险。
（二）创建以产品资源专业化为目标的罗盘“内环”
1、主体产品的专业化再造
按照“关联配套、分类整合”的原则，对装备集团内部关联配套业务实施资源重组，打造以单一产品为主、配套完善的产品制造加工链，将其定义为装备集团的“生活经营中心”和“成本利润中心”，形成以装备集团为中心的主体业务群。
2、同类产品的专业化管控
――创建产品联盟，打造“群岛”效应。按照 “差异布局、分类指导”的发展思路，贯彻落实产品资源专业化管控整合，对非直属管理的相关或相近产品实施资源整合，创建以内部优势企业为核心的专业化产品联盟，发挥联盟核心企业的核心优势和品牌优势，打造同类产品群岛效应。
――创建产品事业部，打造“集成”效应。针对装备集团内部分散业务，组建专业事业部，其定义为装备集团专业化管理机构，经营性质类同于专业化公司，由事业部对内部资源实行集中统一的管控管理，打造资源集成效应。
（三）创建以激励措施立体化为目标的罗盘“外圈”
1、推行“多通道”物质激励
（1）股权激励
针对国有单一产权企业，采取“股权激励”方式，在专业化公司内部引入高管及核心员工持股，将企业利益与职工利益实行绑带，自主形成企业内部的经营监督体系。
具体做法是在高管及核心员工持股者中推选1～2名持股人作为“代持人”，代持全部自然人股东投资资金，“代持人”与“被代持人”之间签订《委托投资协议》，并在持股的公司财务部门进行备案，根据年终企业实际经营情况由股东会出具利润分配方案，由财务部门公平合理分配股权投资收益。
（2）薪酬激励
针对专业化公司内部经营者，建立以经营业绩分档设置为导向的薪酬体系，综合考虑经营者所管理企业的资产规模、经营难度、目标利润、安置人员等因素，合理确定经营业绩考核体系。改变以往的以职级为基础的薪酬标准，打破专业化公司经营者现有行政级别。
2、推行“多层次”成就激励
（1）技术人才成长激励
按照由高到低的原则科学设置“技术大拿”、“ 骨干人才”、“ 后备人才”月薪标准，以年度作为考核周期，由装备集团人力资源部整体负责考核以上三个人才库技术人员，对符合标准、考核优秀人员实施人才库级别的逐步晋升，月薪标准随之晋升，对不符合标准、考核较差人员实施人才库级别的逐步降低，月薪标准随之降低。
篇4
家族企业当前正面临接班高峰，相比把辛苦打拼下来的江山交给职业经理人，在接班人的选择上，中国大部分企业家依然倾向于采取“子承父业”的模式，要求自己的下一代继承衣钵。而在选定了接班人以后，另一个问题却又着实困扰着众多企业家，那就是以何种形式让其接手企业。家族企业的传承与资产的传承不同，并非等到某一时刻简单完成一次“物理接”即可，而是需要进行包括管理权的传承和股权的传承在内的一系列规划。
在企业家“二代们”完成学业后，大部分企业家会安排他们即刻加入家族企业中，从内部底层锻炼，了解公司整体业务运营模式，践行企业经营管理事务。他们通常先任职各部门经理、区域经理，了解企业基层实务，再向总经理、董事长逐级攀升，逐步接手企业。如李泽钜于1985年硕士毕业回港后，同年便加入长江实业协助父亲李嘉诚，从基层做起，历经几年的磨练，于1993年担任长江实业集团董事、副董事长总经理，并于1994年初升任为副主席。也有的直接任职企业高管，比如任职参与决策但较少接触执行的董事职务，方便接班人尽快熟悉公司的战略规划。或者加入企业监事会，通过对董事会和总经理行政管理系统进行监督的方式，一方面起到监管作用，另一方面可以迅速而直接地了解公司计划、决策及其实施情况。
当然，也有一些企业家有着不同的思路。他们鼓励接班人先到其他优秀企业中去历练，积累经验并丰富阅历，同时也学习其他企业的管理技巧及思路，待时机成熟时再将其召回。已经传承了120余年的李锦记，靠着特有的“家族宪法”，打破了“富不过三代”这一“魔咒”，将企业传承到了第四代手中。在传承方式上，李锦记的“家族宪法”中便规定，家族成员要进入家族企业，必须先在家族外的公司工作3至5年，而回到家族企业时则需要平等竞争，应聘标准、程序也与普通员工完全相同，并且必须从基层做起。第四代传人李惠森自从美国大学毕业回到香港后，便先入职花旗银行担任了一段时间的投资顾问，几年之后才回到李锦记做人力资源与财务管理工作。而未来第五代传人若选择进入家族企业，也将严格遵守这一条款。
至于股权的传承方面，不论二代是否或以何种方式接班，阶段性按比例的股权转让都是最适合的方式。通常的传承方案为，从子女进入家族企业开始，随着管理权的逐渐移交，逐步转让适当比例的股权，在最终完成企业交接时，企业家只留有部分股权将来作为遗产继承，以期在整个股权转让的过程中，对子女管理权的行使起到监督作用。股权分阶段转让的比例根据股东结构、家族结构的不同而“因企而异”，企业家需要根据家族企业的自身情况设定传承规划。另外，由于《公司法》规定，股东的表决权可根据公司章程规定不按出资比例行使，分红也可按照全体股东约定而不按出资比例分取，因此，企业家在转让股权时，也可以以此来限制子女权利的行使。
需要注意的是，虽然家族企业股权结构及股东成分比较单纯，在转让股权时却也存在一定的限制。若公司章程中对股权转让有特别的限制和要求，要从其规定；若章程无特别规定，则根据《公司法》的规定，股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。至于对股权的继承，《公司法》规定，自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格，但公司章程可以做出特别规定，排除对股东资格的当然继承。因此若企业家未提早对股权做规划，而章程中又有对股东资格的继承限制或禁止，则二代对股权的当然继承便会遭遇障碍，产生不必要的损失。
若由职业经理人接手企业管理权，在股权传承上应如何规划呢？
我们认为，家族绝对控股是原则，股权仍可以按上述方式传承。对于职业经理人，可以采取股权激励的方式。通过向职业经理人授予股权的形式给予其一定的经济权利，使其能够以股东的身份参与企业经营决策，以其所持有的股权与企业形成以产权为纽带的利益共同体，分享企业经营成果的同时承担经营风险。当然，相对家族保留的股权部分，授予职业经理人的股权比例相对较低，不会因此改变家族作为所有者的地位。而伴随着职业经理人的离开，该部分股权应当予以收回，以达到一种控制目的，从而激励经理人更加勤勉尽责地为公司长期服务。
在家族企业权杖传递问题上，方太集团的传承方式在业界颇为被人称道。在经营管理层面，董事长茅理翔对家族企业的传承则提出了“三三制模式”，第一个三年下放产品开发权，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并组建自己的团队；第二个三年下放经销权，帮助子女组合整个产业链，并逐步获得市场认可；而第三个三年则移交管理权。2005年，茅理翔正式从方太董事长一职退休，让位于儿子茅忠群，而女儿则早在1996年即接手以前的企业。茅理翔将“传统的家族企业制度”同“现代化的经营管理体系”相结合，即方太集团董事长、总经理必须且只能由家族成员担任，但经营团队则全部采用职业经理人，总经理以下排除家族成员介入。虽然在管理权部分强调淡化家族制，但在家族所有权方面，方太则由家族绝对控股，且家族内部股权一定要清晰。茅理翔认为，家族企业如果向多子女传承，股权安排是关键。对此，他提出两个理论：一是由接班人控股，这种模式不但能避免家族纷争，还能对接班人起到最大的激励。二是“口袋理论”，将子女分成两个口袋，分开经营，避免竞争冲突，且内部管理也比较有分明的层次。目前茅理翔夫妻及子女的持股比例为35:16:35:14，而未来股权将全部转给儿子茅忠群，并适当考虑从中拿出10%作为经理人股份。
在海外一些国家，家族信托则是企业传承的首选。所谓家族信托，是指通过对家族企业资产设立信托的方式，将家族后代集体共享的企业资产捆绑起来，委托专业机构管理资产与分配开支，供企业持续经营。而后代继承人作为信托受益人，按自己所获份额分享资产收益。按此种方法，企业家并不直接将企业股权转让给后代，一方面避免企业资产被分割或侵夺，另一方面也将企业管理权与股权分开，不论后代是否决心接手企业，均可以保障后代的可得利益。新鸿基郭氏家族的企业传承，采用的就是这种方式。不过目前国内的信托仍然为投资理财性质，仍未能具备海外家族信托的功能。相信未来随着立法的完善与业务的成熟，家族信托也能在国内家族企业传承上发挥更大的
篇5
中图分类号：F275 文献标识码：A
内容摘要：进入21世纪以来，财务造假事件屡现：国外有安然（Enron）、世界通讯（WorldCom），国内有“中航油”、“国美”。财务造假对国民经济和企业发展产生不利影响，因此加强企业财务治理，保护企业利益相关者权益，成为一个亟待解决的课题。本文从利益相关者角度出发，旨在建立一个以利益相关者为主导的财务治理框架，以促进企业的规范运作，增加利益相关者的价值。
关键词：利益相关者 财务治理 框架
问题的提出
近年来，财务造假案件屡现，财务治理受到了广泛关注。国内外学者对于财务治理也进行了大量研究。国外关于财务治理的研究多寓于公司治理的范畴内，并没有作为一个单独的课题加以研究。其中，具有代表性的研究成果有：Jensen和Meckling（1976）提出了委托理论，该理论从公司治理角度建立资本结构与经营者行为之间关系的成本模型，指出了公司治理的理论基础。Richard和Philip（2000）提出公司财务报告应披露与公司治理有关的信息。华盛顿大学教授Jarrad等（2008）从实证角度论述了公司治理对库存现金持有量之间的关系，认为完善公司治理有利于公司确定最佳现金持有量。Christopher等（2010）关注了公司治理、财务报告及债权人利益保护的课题，并进行了实证研究。
比较而言，我国学术界则把财务治理作为一个独立的课题来研究，更具系统性。比较有代表性的观点有：汤谷良（1994）教授在其论文《出资者财务论》中首次提出了财权的概念，并认为财权应该是一个与产权相区别的独立财务学概念。杨淑娥（2002）认为财务治理是财权在利益相关者之间配置的制度安排，这一定义成为后来财务治理结构建立的基础。伍中信（2006）以财权理论为理论基石，构建了一个以财权配置为核心的财务治理体系。
本文认为利益相关者财务治理应以我国现有的财务治理研究成果为基础，并借鉴国外公司治理中财务部分的最新前沿，构建有中国特色的利益相关者财务治理框架。
理论基础
（一）利益相关者理论
利益相关者是指在公司中存在利益或具有索取权的群体。Freeman（1984）认为，利益相关者应包括供应商、客户、雇员、股东、当地的社区以及处于人角色的管理者。米切尔（1995）将利益相关者分为三个层次—确定型利益相关者、预期型利益相关者和潜在利益相关者。我国学者李心合（2004）分别从合作性和威胁性两个方面，将利益相关者分为支持型、边缘型、不支持型和混合型利益相关者四类。
本文将利益相关者界定为向企业投入了专属资本并对企业有要求权的利益群体。这些专属资本可以是财务资本、人力资本、借贷资本亦或上述资本所有者的授权。具体包括股东、经营者（含董事会和经理层）、监事会、员工、债权人、政府等。
（二）财权理论
财权是企业法人财产权的核心，它包括财务关系和财务活动两个层次。伍中信提出的财权流理论认为财权起源于原始产权主体。这一理论的基础是资本雇佣劳动，他支持的是股东至上理论，认为只有向公司投入资本的股东才具有企业的财权。本文认为，在现代公司中，由于资源的稀缺性，所有权资本不再是企业资本的唯一来源。企业除了所有权资本外，还依赖于人力资本、借贷资本等专用性资本的投入程度。因此，财权需要在上述利益相关者之间进行合理配置。
财权从范畴上来看，可分为通用财权和剩余财权，前者源于显性契约视角，后者源于隐性契约视角。本文在考虑以上分类的基础上，认为财权具体包括财务收益权、财务决策权、财务执行权和财务控制权。
框架构建
（一）利益相关者财务治理的目标
公司财务治理的目标，应该与公司目标、公司治理的目标在逻辑上具有一致性。西方关于公司治理的目标有如下两种理论：一是“股东至上”理论，其理论基础是资本雇佣劳动，认为公司的目标应最大限度的保证股东的权益；二是利益相关者理论，其理论基础是劳动雇佣资本，认为公司应体现利益相关者在公司中的利益诉求，即企业价值最大化。由于财权的分散化，企业价值最大化逐步取代传统的“股东至上”目标并成为主流财务目标。因此，本文认为，应将保护利益相关者的利益作为企业财务治理的目标。这一目标基本上分为两个部分，其一是处理利益相关者之间的财务关系，其二是开展利益最大化的财务活动。
（二）利益相关者静态财务治理：财权配置
财务治理是公司治理的核心，财权配置是财务治理的核心。因此，利益相关者静态财务治理即以财权配置为核心建立公司财务治理结构，明确利益相关者之间的权利和义务。具体财权配置如表1所示。
1.股东的财权配置。股东基于其向公司投入的所有权资本而享有公司的财权配置。具体包括：一是财务决策权，如公司的经营方针和投资计划、董事和监事的报酬、利润分配方案、证券发行等；二是收益分配权，股东基于其持股份额承担公司亏损的份额和分享公司盈利的份额；三是财务监督权，由于现代公司的两权分离，并非所有的股东均参与公司的生产经营管理，因此股东有权利获悉公司运行情况的财务信息。
2.经营者的财权配置。经营者基于其向公司投入的人力资本而享有公司的财权配置。具体包括：一是日常财务决策权，如决定公司的经营计划和投资方案、决定内部管理机构的设置、决定公司经理的人选及其报酬等；二是财务控制权，管理层需执行股东会批准的预算方案并对偏离预算方案进行控制；三是财务收益权，股东大会会依据管理层的工作业绩给予其适当的剩余财务收益分配，如管理层股权激励计划。
篇6
不过随着互联网巨头抢占市场，公司正在走下神坛
472
2017-6-5
投资者报
57岁的时候，大多数人在做什么？退休或即将面临退休，但无论如何，创业似乎都离这个年纪的人很遥远，即便是在“双创”如此火热的今天亦是如此。
但一切皆有可能。陈宝珍，厦门集美大学水产学院电子仪器厂的一名退休员工，2000年，当时57岁的她参与创立网宿科技，投身到新兴行业的IDC业务中。成立于当年1月的网宿科技，主要业务是向客户提供全球范围内的内容分发与加速（CDN）服务、互联网数据中心（IDC）服务及云服务整体解决方案。
后来，这家公司于2009年10月正式登陆创业板，并从2012年12月开始，用时14个月，股价从13.52元涨到141元，以10倍多的成长速度超越贵州茅台成为当时的A股“一哥”。然而，从2016年8月起，网宿科技股价开始不断下跌。直到今日，股价仍然“跌跌不休”。
发展17年来，陈宝珍一直作为网宿科技的第一大股东而存在。但她没当过网宿科技一天的高管，也没经营过公司。值得注意的是，网络上关于陈宝珍的个人信息也寥寥可数。陈宝珍是如何实现从退休职工到上市公司第一大股东的转变的，她与网宿科技有什么“不能说的秘密”，这也是外界津津乐道的话题。
同时，作为见证了中国互联网产业的发展历程的公司，网宿科技为何在互联网经济繁荣的今天却黯然失色。为了解更多事实，《投资者报》记者致电致函网宿科技。令人遗憾的是，其董秘办的电话多次未能打通，采访邮件也迟迟未见回复。
神秘的第一大股东
去年5月，《新财富》2016年500富人榜公布，网宿科技的陈宝珍以73岁的高龄位列女性富人榜第12位。在近年来热门的TMT行业，仅有蓝思科技的周群飞和陈宝珍来自该行业，前者曾经问鼎内地“女首富”，后者是网宿科技的第一大股东，也是该公司的创始人之一。
出生于1943年的陈宝珍，堪称演绎了中国资本市场的一段传奇。
据公开报道显示，2000年1月，当时已经57岁的陈宝珍，是厦门集美大学水产学院电子仪器厂的一名退休员工，并未安然地享受退休生活，而是与留美学生周艾钧一道，成立了网宿科技的前身――上海网宿科技发展有限公司。这家公司涉足当时即便在美国也属新兴行业的IDC业务。
根据资料显示，彼时中国的网络技术还只是停留在ISP（互联网服务提供商，即向广大用户综合提供互联网接入业务、信息业务和增值业务的电信运营商）的基础阶段。因此，陈宝珍也算是国内IDC业务的领军人物之一。
成立初期，网宿科技的注册资本为200万元，周艾钧、陈宝珍分别出资100万元。之后的近10年时间，虽然公司的股权结构几经变更，包括周艾钧退出，但陈宝珍一直是最大的股东，她在网宿科技先后投入620万元。
据报道，在2007年完成引入创投资本和经过2008年的上市辅导之后，2009年10月，网宿科技正式登陆创业板。以2016年陈宝珍90亿元身家计算，该笔投资回报超过1450倍。
然而，陈宝珍并未在网宿科技担任任何职务。该公司对陈宝珍身份的描述一直是创始人和实际控制人，但她的名字从未出现在公司董事会、监事会或者高管的名单中。网宿科技定期报告里对陈宝珍的描述只有“退休”两字。也就是说，她没当过网宿科技一天的高管，也并未经营过公司。
如此励志而传奇的财富故事主角，竟由一位神秘的退休女士演绎。外界不免有诸多猜测，有消息称，陈宝珍有可能是代他人持股，亦有推测称，网宿科技的实际投资人有可能是陈宝珍的子女。市场众说纷纭，由于未能得到网宿科技的确认，外界依然充满好奇。
白马股成长轨迹
网宿科技的辉煌巅峰，是曾用时14个月夺得第一高价股桂冠。在2014年2月10日，网宿科技曾以134元的收盘价，超过贵州茅台，一时成为市场“第一高价股”。走到这一步，网宿科技经历了“三级跳”。
第一跳是在2012年12月4日。当日，该股曾一度下探至13.52元/股的低位，也正是从这一天起，网宿科技开始了长达7个月的“跳高运动”，这种状态一直延续到2013年7月5日。该期间，网宿科技的股价一直稳稳地小幅上升，但涨幅却累计高达178.84%，达到37.7元/股。
第二跳是在2013年7月8日，当日股价开始连续出现大幅上涨行情。
第三跳是在2014年1月21日。从当日开始至2月19日，10个交易日累计上涨47.26%，并一举创下134.01元/股的历史新高，站上当时A股第一高价股的位置。
据媒体分析，第一跳的背后，是由于良好的业绩作为支撑。网宿科技2012年度的业绩预告，净利润超过1亿元，同比增长60%～90%；同年4月，该公司又了利润分配方案，拟每10股派送2元（含税）。
在此期间，网宿科技还推出几项创新产品，包括备受市场关注的ECB（电子密本模式）在线云备份解决方案、CDN网络加速平台技术升级等。
第二跳的最直接原因还是业绩。网宿科技2013年上半年的业绩预告显示，扣除非经常性损益后的净利润同比增长78%～115%，远远超出了市场预期。
随后，证券机构纷纷发研报表示看好，该股也因此接连收出阳线，并不时伴有涨停。网宿科技的这种上升状态一直保持到2014年1月20日，而这一日，该股收盘价已达到91元/股。
而在2014年1月21日，中国互联网发生了一件大事――全国出现大面积DNS（域名系统）服务器故障，大量网站无法正常访问，市场传言，有可能被海外黑客攻击，这敲响了互联网安全的警钟。受此刺激，作为中国本土互联网CDN及IDC的领先企业，网宿科技随即受到市场的热捧，股价顺势大幅冲高，进而成功超越贵州茅台。
寄望于海外业务
对比当下，往日的辉煌似乎遥不可及，今年6月1日收盘价仅为10.72元/股。自2016年8月起，网宿科技股价开始不断下跌，至今跌幅达50%以上。股价为什么会“跌跌不休”，到底是由哪些因素造成的？
在外界看来，网宿科技股价大跌的原因，与其业绩增速放缓密不可分。网宿科技历年的财报显示：2013年公司净利润为2.37亿元，同比增长128.55%；2014年公司净利润为4.84亿元，同比增长为104%；2015年公司净利润为8.31亿元，同比增长降至72.10%；而2016年，公司净利润为12.50亿元，增幅进一步下降为50.41%。
网宿科技董事长刘成彦在2016年业绩交流电话会议上表示，公司这次的业绩预告数据确实和以前不太一样，不理想，出现了业绩下滑。目前的CDN行业和前几年不一样，前几年参与者较少，现在有很多新的公司加入这个行业，风险投资也加大了投入，行业处于热闹的状态，竞争也更加激烈。在这种情况下，市场价格出现较大的调整，公司也调整了产品价格，公司毛利率水平有较大的下降，导致整个公司的利润下滑。
事实确实如此，随着近年来CDN业务的爆发，不仅传统CDN运营商在通过加快网络建设和节点布局，一批互联网巨头也纷纷涌入CDN市场，面对络绎不绝的新进入者，CDN行业的“价格战”已经打响。
今年5月中旬，继阿里云、网宿科技之后，又有5家企业拿到了CDN牌照。这5家企业分别为：腾讯云、蓝汛通信、帝联科技、同兴万点、福建光通互联。据不完全统计，国内至少有数十家企业在从事CDNI务，而获得正式牌照者只有上述7家企业。如今不是一家吃香的年代了，网宿科技股价下跌有其必然性。
然而，网宿科技并未完全放弃开发新的增长点。根据报道显示，今年2月中旬，网宿科技在其的重大资产重组公告中称，将收购韩国CDN服务商CDNetworks公司近85%的股权。在这之前，网宿科技还曾收购俄罗斯CDN运营商CDN-VIDEO LLC公司70%的股权。去年，网宿科技还在爱尔兰和印度设立了全资子公司。
进入云计算领域欲想分一杯羹，也是网宿科技反击的一招。早在2015年，网宿科技就曾宣布进军云计算市场，社区云。去年年底，网宿科技还收购了两家云计算企业，希望从擅长的CDN业务切入，逐步扩展到云计算和存储领域。
根据媒体报道，业内资深人士指出，网宿科技无论是发力海外CDN还是投资云计算市场，其大方向都是对的。但是，海外业务短期内不会给网宿科技的收入、利润带来太大的变化，因为截至目前，网宿科技的海外业务营收占比太少。
员工持股可行否
近期，让网宿科技再次被集中关注的，还是其以近乎五折的价格，拿出3726万股来激励员工的股权激励计划。
5月12日晚，网宿科技披露了2017年限制性股票激励计划草案，拟向激励对象授予3726万股，约占公司总股本1.55%。其中，首次授予3526万股，预留200万股。据了解，这次的激励对象包括公司（含子公司）董事、高级管理人员、核心技术（业务）人员以及公司董事会认为需要进行激励的其他人员，共计921人。授予价格为每股6.44元。当时的股价还在12元/股左右。
网宿科技的这一努力是否取得了意想中的效果，进展如何，此计划的推出到底能否起到提振股价的作用？由于网宿科技的沉默，外界只能继续静观以待。
股权激励计划似乎能让更多的员工享受到公司的权益，但与之相反的是，网宿科技的大股东在减持。今年3月13日晚，网宿科技公开了大股东的减持计划。公司实控人陈宝珍、董事储敏健分别计划未来6个月内，通过大宗交易方式减持不超过500万股（占总股本的0.62%）、225万股（占总股本的0.28%）。第二天，网宿科技股价开始下跌。
篇7
关键字： 上市公司 管理层收购 法律规制
一、上市公司管理层收购的定义和法律特征
所谓管理层收购（Management Buy—outs，缩写为MBO，又译经理层收购、管理者收购等），是典型的舶来概念。1980年英国学家麦克。莱特（Mike wright）提出了该概念[1]并给出了相应的定义，即属于管理企业地位的人收购企业[2].随着我国市场经济的不断发展，管理层收购的概念导入我国经济学界逐渐被认可[3].但迄今为止，关于管理层收购的定义表述尚处于众说纷纭的局面，没有准确完整的定义。有人认为，管理层收购是杠杆收购（LBO，即Leveraged Buyout）的一种特殊方式，当运用杠杆收购的主体是目标公司的经理层时，一般的LBO就演变成了特殊的MBO[4].在这个意义上，管理层收购也可称为“管理层融资收购”[5].也有人认为，管理层收购是管理者为了控制所在公司而购买该公司股份的行为[6].还有人将管理层收购表述为“指公司管理层利用自有资金或靠外部融资来购买其所经营公司的股份，进而改变公司所有权结构、控制权结构和资产结构，最终达到重组该公司并获得预期收益的行为”[7].此外还有诸多其他的表述。本文认为，无论对管理层收购定义的表述如何，它均包含了下列涵义：收购主体是公司的管理层（Management）、收购的对象是管理层所经营的公司股份、收购必须支付相应的对价（Buyout）、收购的法律后果是管理层实现了股东身份的转变且取得了公司的控制权、收购的动机和目的是为了获取利润即具有商事性。基于此，本文关于管理层收购的定义为：管理层收购是管理层利用自有资金或外部融资来购买其所经营公司的股份，以此完成由单纯的公司管理者到股东法律地位的转变并进而改变公司所有权结构、控制权结构的商事行为。相应的，上市公司管理层收购即是指上市公司的管理层利用自有资金或外部融资来购买其所经营的上市公司的股份，以此完成由单纯的公司管理者到股东法律地位的转变并进而改变上市公司股权结构、控制权结构的商事行为。所以，上市公司管理层收购具有下列法律特征：
（一）上市公司管理层收购的主体是管理层
该特征将管理层收购与员工持股（Employee Stock Ownership Plans，缩写为ESOP）相区别开来。所谓员工持股，是指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份的商事行为，通常情况下，员工持股采取委托工会或员工持股会或信托机构等进行集中持股管理的组织形式[8].显然，员工持股所要求的主体资格是员工，与管理层收购的主体是管理层是有区别的，因为后者通常是指公司的高管人员。
（二）上市公司管理收购的对象是管理层所经营的公司股份
该特征将管理层收购与其他类型的股权收购相区别开来。该特征的直接法律后果是，管理层的法律地位发生了变化，即管理层既具有公司管理层的身份，也具有了公司股东的身份，完成了公司资产“所有权和经营权的合一”。
（三）上市公司管理层收购是管理层取得公司控制权的收购
该特征与经营层层持股相区别开来。从共同点看，经营层持股和管理层收购都是为了解决国有企业的产权和分配制度改革问题而设计的制度，以产权纽带、权责对称、激励约束机制等将管理层（经营层）利益与企业联系起来[9].但经营层持股不具有取得公司控制权的内涵。
（四）上市公司管理层收购的商事性特征
管理层收购在经济上的基础在于目标公司必须具有巨大的资产潜力或存在“潜在的管理效率空间”[10].如果目标公司不存在该基础，则丧失管理层收购的前提条件。在具备该收购的前提条件下，管理层收购股权并控制该公司后通过资产及业务的重组，以节约成本、使公司获得巨大的现金流，从而实现以股东身份获得超过正常收益的目的。这充分体现了管理层收购的商事性特征。 二、管理层收购的基础
（一）西方学家关于管理层收购的理论阐释及其评析
任何商事制度的存在均有其理论基础。管理层收购到底有什么样的经济效益？这首先是经济学家对管理层收购制度的论证。在西方经济学界，关于管理层收购的理论十分发达，经济学家们从不同角度论证了管理层收购的理论基础。
1.人成本理论
该理论认为，管理层收购是为了解决“人”。其论证逻辑可以表述为：由于管理层存在对自身利益的追求，那么没有任何理由或证据可以表明他们是无私的，或者会天然的与股东的利益保持一致[11].因此，委托人和人是不同的利益主体，而人具有偷懒和机会主义动机，在信息不对称的情形下，必然存在成本。即使管理层持有公司部分股权，但若只是拥有公司股份的一小部分时，也会产生大量成本问题，导致管理层的工作缺乏活力，或进行额外的职务消费。因为绝大多数的职务消费将由拥有绝大多数股份的所有者来负担。在所有权分散的大公司中，单个所有者没有足够的动力在监督管理层行为方面进行大量花费，或者说监督成本太高。
而管理层收购则能够解决该问题。因为管理层收购使管理权与所有权形成联盟，既建立了公司股东与管理层互相制约的责任机制，也建立了利益共享的激励机制。本质上，管理层收购是利用股权安排来实现激励管理层的目的。管理层持有公司股份，成了的所有人，则企业的利益也就是管理层的利益。
2.激励机制理论[12]
激励理论主要从行为产生的原因出发，寻求行为激励的，其代表人物和代表理论是马斯洛的需要激励理论、麦克莱兰成就激励理论和赫茨伯格的双因素激励理论。
马斯洛在其《需要层序论》和《调动人的积极性的理论》中认为，人的最迫切的需要是激发人的行为的主要原因和动力，因此，在进行行为激励时，必须注意抓住人的核心需要和最迫切需要的满足。显然在物质经济和生产力到一定阶段，传统的年薪和奖金等只能对应于低层级的需要层序，MBO是实现企业家更高层需要的最佳激励方式。
大卫。麦克莱兰在其《成就激励论》中提出了三种需要理论，企业的管理者拥有企业控制权可满足以下三种需要：成就需要，权力需要，归属需要。以上3种需要的满足，无疑使控制权回报即实施MBO成为一种最佳的激励机制。
赫茨伯格在其《双因素论》中指出，人的所有需要都可以归结为两种因素，即激励因素和保健因素。所谓激励因素又叫满意因素，是指人的需要中能够激发人们向上，积极行动，去实现目标的因素；保健因素是指那些“有之起不到激励作用，但无之则起到消极作用”的因素。
3.管理层控制公司理论[13]
英美公司法认为股东拥有公司且表现为二方面：一是股东不仅决定公司的发展方向，而且决定公司的解散和清算；二是股东对公司的收益或利润具有几乎完全的支配权。但当技术进步和市场扩张使现代大公司成为主要的组织形式之后，资本所有者股东对于公司的日常经营甚至长期发展就力所不逮了，优秀的职业经理人取代资本家而成为企业的实际控制者。管理成为一门高度专业化的职业。在这个背景下，管理的职业化带来更高的生产力、更低的成本、更多的收入和利润，符合资本所有者的根本利益。
3.利润共享理论
1984年，美国麻省理工学院经济学教授马丁。L.魏茨曼发表了《共享经济》一书，提出了共享经济新理论。魏茨曼认为，传统的资本主义经济是一种工资经济，在这种经济体系中，员工得到的报酬与公司追求利润最大化的经营目标没有联系，这样会导致工资的固定化，而且，当整个经济处于不健康状况、如总需求下降时，公司为维持既定的产品价格而缩减生产规模，势必会造成大量失业，政府采取的防止经济衰退的措施又会导致通货膨胀，最终导致失业和通货膨胀并存。基于此，魏茨曼建议实行共享经济制度，使工人的劳动收入由固定的基本工资和利润共享部分组成。当总需求受到冲击时，公司可以通过调整利润共享数额或比例来降低价格，扩大产量和就业。
4.公司治理结构理论[14]
该理论认为，公司治理结构应由“股东至上”向“共同治理”转变。“股东至上”模式下公司的目标主要是为股东利益最大化服务，而“共同治理”模式下公司的目标主要是为股东、员工和其他利益相关者的利益最大化服务，员工和其他利益相关者成为公司治理中重要组成部分。与此相应的是，治理公司的要素也由单一的股东出资资源转向人力资源、技术资源、文化资源、品牌资源、业务关系资源等的多重复合化。
5.产权激励理论[15]
产权学派的研究结果表明，一种产权结构是否有效率，主要看其能否为在它支配下的人们提供将外部性较大地内在化的激励，共有产权和国有产权都不能解决这个问题，而私有产权却能产生更为有效地利用资源的激励，换言之，私有产权在实现资源的优化配置、调动生产者的积极性、主动性和创造性等方面所起的激励作用是一切传统手段无法比拟的，管理层收购（MBO）就是充分尊重和理解人的价值，将人及附加在人身上的管理要素、技术要素与企业分配的问题制度化。
综上所述，西方经济学家各自从不同的角度论证了管理层收购的合理性，无论是降低成本、实行产权激励还是利润共享，都是管理层收购的良好理论基础。这些理论不是相互割裂的，而是相互补充的。尤其在现代市场经济，管理层收购的目的不是单一的，而是多个目的的复合。管理层收购必定通过产权激励和管理层控制公司的手段，来达到降低成本、解决管理层的激励机制问题，同时这也是公司治理结构的转变需要。
（二）我国实行管理层收购的理论基础
我国管理层收购的理解基础根源于我国的市场经济体制改革及其产生的问题。由于改革过程中出现了产权结构不合理、所有者缺位、内部人控制等诸多现象，以管理层收购手段来解决这些问题成为有效的途径之一。
1.产权结构不合理问题。长期以来，我国国有企业的产权主体单一，政府代表全民所有的国有资产占据了国有企业的全部的份额，政府委托的人全权行使着企业的权力，导致企业与政府的合一，使企业经营背上了更多的行政色彩。即使从上市公司来看，代表着国有企业较为先进的企业制度和经营机制的1200多家上市公司中，国有股所占的比重过大，平均大约65%的股份是国家股，这就很难让非国有股东有效地监督企业的经营行为。这就是所谓的“一股独大”现象带来的弊端。
2.“所有者缺位”现象。由于国有企业的经营者是受国有资产的所有者（代表全民的政府）部分委托经营企业的，受托人的个人行为对企业的十分巨大。但同时，相当一部分国有企业的受托人不尽本职，由于缺乏有效的监督、激励机制，受托人对企业的经营行为不是积极指导决策，而因为不与自身利益切身相关采取不过问的态度，致使国有资产的人失去应有的决策监督功能，企业的多数决策经营权实际掌握在经理人员手中，进一步加深信息不对称，这就是所谓的“所有者缺位”现象。
3.“内部人控制”。在体制改革过程中，某些企业没有按照《公司法》建立规范的治理结构，董事会、监事会不能起到应有的监督作用，甚至形同虚设，企业的“内部人控制”现象较为普遍。国有企业是政府授权经营，这就把公司法人治理结构中股东大会和董事会的信任关系与董事会与经理层的委托关系混淆起来，形成了“内部人”对自己的监督，淡化了公司所有者最终控制权。对具有完整的董事会成员资料的406家上市公司的表明，平均内部人控制度（内部董事人数/董事会成员总数）为67%，其中内部人控制度为100%的公司有83家，占有效样本总数的20.4%.[16][
应当看到，管理者收购在我国的实行是由国有企业的产权改革、集体和民营企业的制度创新所引起的。无疑，管理者收购对国有经济的战略性重组和国有企业改革有着重要的意义。作为一种制度的创新，管理者收购对解决所有者缺位和产权虚置，从而明晰产权关系、促进国有企业资产结构的有效调整及业务的重新整合，调动管理层的积极性和创造意识，从而降低成本，提高经营管理效率以及社会资源的优化配置将起到积极的作用。
1.管理层收购明晰了产权关系，促进了产权流通。十六大报告中确立了我国国有资产管理体制的改革方向-从国家统一所有，地方分级管理到国家所有，中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享受所有者权益。国家所有、分级行使产权给了地方政府在处置国有资产上更多的自主权和积极性。国有资本在一般性竞争行业中的存量调整等政策，已成为经济体制改革的明确思路。从已经实施的管理者收购情况看，一方面，国有企业实施管理者收购后，将国有股权转让给企业管理层，以明晰的增量代替模糊的存量，解决国有企业的所有者缺位问题。另一方面，由于原因，许多民营企业带有集体企业的红帽子，集体企业产权不清难题也束缚了企业的进一步发展。通过管理者收购方式恢复民营企业的产权真实面目，从而为企业的长远发展扫除产权障碍。
2.管理层收购减少了成本，强化了债权人监督约束。一方面，股权集中于管理层，实现了所有权和经营权的部分统一，从而降低了由于所有权与经营权分离所产生的成本，避免了企业决策的短期效应，有效保证了企业长期健康发展；另一方面，管理者收购将采用杠杆收购的技术，在操作中必然形成管理层负债率高企的现象，偿还债务的压力以及债权人的监督都会对管理层的行为形成有效约束。 三、我国上市公司管理层收购的和现状
首先我们需要考察管理层收购在国外的历史沿革。作为一种便利的所有权转换机制和制度创新，管理层收购对于降低成本、提高公司经营管理效率以及资源的优化配置都有重要意义。所以，自20世纪80年代始，西方国家的管理层收购经历了逐步开展和普及发达的过程。以英国为例，80年代初期的英国，撒切尔政府通过“自力更生”和引进“竞争原理”进行改革，并修改公司法以积极施行国营民营化，在民营化途径方面，采取股票上市和把企业出售给管理层的方式进行。1979年英国实施管理层收购的案例仅18例，但1997年则增加到了430例[17].即使在1987年英国股票市场崩溃的背景下，管理层收购反而成了上市公司转为非上市公司的手段而被投资者普遍使用，并使得资本市场更加活跃。[18]而美国的统计数据表明，20世纪70年代末期运用管理层收购进行资产剥离的案例占资产剥离总案例的百分比仅为5％左右，但在20世纪90年代中期该百分比已经增长到了15％左右。[19]
我国管理层收购是随着我国体制改革的不断深入产生的。改革之初的主导方针是不触及产权变化的放权让利，其标志是1981年企业试行利润包干的责任制和1986年推行企业承包经营责任制。1993年《公司法》颁布确认了公司制成为企业制度的基本形式并在实践中开始了现代企业制度的试点，1995年中央提出“抓大放小”要求“区别不同情况，采取改组、联合、兼并、股份合作制、租赁、承包经营和出售等形式，加快国有小企业改革改组步伐”。在此背景下，管理层收购开始兴起。党的十五大以后，由于对私有制企业的重新定位，某些名义上是集体所有制企业但实质上是个人占绝大部分股份比例的企业（红帽子企业）发动了管理层收购，开始触及企业产权变动[20].从经济生活实践来看，我国管理层收购的案例最早可以追溯到1999四通公司案例。在20世纪80年代，四通集团公司的规模以每年300%的速度增长，但随着时间的推移和公司规模的扩张，其产权不清的缺陷已经严重制约了四通集团公司的进一步发展，比如产权虚置带来了盲目扩张、主业不清、人才流失严重、费用居高不下、机构臃肿等诸多弊端。四通公司管理层的三次大分裂均归因于产权不清。为解决产权，1999年5月13日新四通-“北京四通投资有限公司”在海淀区工商局注册成立并确保了管理层控股。通过新四通，管理层收购了四通集团公司的、系统集成等主要业务，并逐步购买了四通集团公司其他的资产与业务。至此以后，我国上市公司的管理层收购逐渐增多，仅以2002年发生的管理层收购案例统计，就有胜利股份、洞庭水殖、中兴通讯、新天国际、特变电工、佛塑股份、宇通客车、丽珠集团、方大A、粤美的A等。
从我国管理层收购的历史发展可以看出，管理层收购一直在党的政策指导下进行，迄今为止还没有相应的加以规范。证监会2002年12月1日施行的《上市公司收购管理办法》第十五条“管理层、员工进行上市公司收购的，被收购公司的独立董事应当就收购可能对公司产生的发表意见。独立董事应当要求公司聘请独立财务顾问等专业机构提供咨询意见，咨询意见与独立董事意见一并予以公告。财务顾问费用由被收购公司承担。”被认为是管理层收购的唯一法律规范依据。显然，这不利于管理层收购的健康发展因而有必要从立法角度来上市公司的管理层收购问题。
四、我国上市公司管理层收购法律规制的理由和价值取向：保护中小投资者的合法权益
管理层收购具有节约成本、提升公司管理效率和优化社会资源配置等诸多经济上的益处。但相对于中小投资者而言，管理层与生俱来的优越地位使得法律在管理层收购过程中应优先保护中小投资者的合法权益。尤其在我国证券市场上存在非流通股和流通股的股权分割状况、信息不对称现象，更使得保护中小投资者的合法权益成为法律规制的价值取向。而目前已经实施的管理层收购案例导致的问题，更是保护中小投资者合法权益的现实理由。
（一）我国上市公司管理层收购过程中的问题
我国证券市场是在存在制度缺陷的情况下发展和运行的，这突出表现为存在非流通股和流通股的股权分割状况。因此在目前制度不健全的情况下实施管理者收购不可避免的将出现问题。
1.信息不对称，暗箱操作。由于管理层对企业情况了解，掌握了最真实的信息。所以一些公司在实施管理者收购过程中伴随着大量的关联交易，严重的损害了中小股东的利益。也有的上市公司的管理层存在着利用信息不对称，打着股权激励的幌子，掏空上市公司的现象。显然，如管理层通过事先隐瞒企业真实经营状况，采用隐藏利润或扩大账面亏损的进行暗箱操作，则可大大降低管理者收购成本。典型案例是宇通客车。该公司在实施管理层收购过程中，为降低收购成本，在编制1999年年报时，编造虚假记账凭证，将“银行存款”虚减1，883.80万元，“其他应收款”虚增1，883.80万元；又通过编制虚假银行对账单科目汇总表，修改部分明细账，使资产负债表“银行存款”虚减4，500万元，“短期投资”虚减9，000万元，“短期借款”虚减4，000万元，“应付账款”虚减7，000万元，“长期借款”虚减2，500万元，共计虚减资产、负债各13，500万元。
2.进一步加剧内部人控制。实行管理者收购后，许多国有控股上市公司可能从国有股“一股独大”转变为管理层“一统天下”，甚至会出现管理层中某个人“一人独霸”的现象。国有企业同一般的企业比较，往往会因为无人所有，而放弃对管理层的监管，即通常所说的国有企业内部人控制问题。管理者收购后，虽然所有者缺位问题解决了，但是，所有者和管理者的合二为一、股权的集中，会产生严重的信息不对称，如果监管不力，将会出现新的内部人控制问题，这无疑会使中小股东的利益损失更为严重。可以想象，一个上市公司一旦完成管理者收购后，管理层往往背负着高额的负债，这将给管理层造成巨大的财务压力，因此，也就不排除管理层利用关联交易等办法将上市公司的利润转移到由管理层直接持有的上市公司的母公司，以缓解管理层（母公司）的财务压力。
3.造成国有资产损失和不公平交易。目前，虽然国内管理者收购正在逐步推广，但却缺乏基本的运作规范和制度保障，从而不可避免地产生了诸如低价收购、暗箱操作、信息披露不透明以及资金来源不清等一系列问题。特别是在收购价格方面，由于目前我国还没有出台与之相应的运作规范和制度约束，无法通过市场形成一个合理的公允价格，因而实践中出现了上述管理者收购价格大都低于甚至远远低于公司当时的每股净资产值的现象，甚至事后监管部门也无法对其进行有效监督。
下表是部分上市公司管理层收购价格。由此反映出收购价格低于每股净资产。
代码 简称 收购价格（元） 2002年三季度每股净资产（元）
000407 胜利股份 2.27 2.28
600084 新天国际 3.41 3.09
600089 特变电工 1.24-3.1 3.41
000973 佛塑股份 2.96 3.26
000513 丽珠集团 4.1 3.23
000055 方大A 3.28 3.25
000527 粤美的A 2.95-3 4.59
（二）我国上市公司是否适宜管理层收购？
由于上市公司管理层收购过程中出现了诸多问题，并且对中小投资者的合法权益构成了损害，所以学术界对我国上市公司是否适宜进行管理层收购进行了广泛的争论。
1.肯定论。以中国证监会《上市公司收购管理办法》和《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》的施行为显著标志，持该论点的学者认为，随着我国证券市场的不断发展和条件的成熟，上市公司应当通过管理层收购来解决困扰时间长久的产权问题、企业家激励约束机制问题。如有学者认为，随着我国企业改革已深入到企业家报酬机制、激励与约束机制等深层次问题，我国在管理层收购方面已经有了上的研究和实践上的探索，在我国进行上市公司管理层收购的条件已经成熟[21].这些条件包括：（1）已存在实施管理层收购的投资对象。我国经过20年的改革开放已造就了一大批企业家阶层，这些企业家阶层具有很强的风险意识、创新意识和产业意识以及事业的开拓精神；（2）具有了实施管理层收购所需的投资者阶层。如从不断增加的居民储蓄、各种类型的投资银行、投资公司或基金公司，随着经济的社会化，退休基金和保险基金的发展，也将给管理层收购提供更多的资源。（3）已具有实施管理层收购的公司管理团队。经过20 年的改革开放，我国已逐步实施企业家资质认证、企业家持证上岗、企业家业绩评价、企业家年薪制、企业家市场化、企业家人才库、企业家职业化等，这些实践上的探索与突破无疑对实施MBO具有极为重要的作用与价值；（4）实施管理层收购所必须的独立职业中介机构业已建立。当实施MBO的企业规模较大，所需融资额比较大时，必须有职业金融中介机构的服务，成熟的高标准的完全与政府部门脱钩的职业中介机构对MBO的意义是非常重大的。目前我国已经对、律师、公证、资产评估、咨询等中介机构与政府部门进行了彻底的脱钩，并以客观、真实、公正等要求依法规范其行为。
2.否定论[22].该论认为，管理层收购虽然具有提高内部人积极性、降低成本等功能且在国外是成熟的金融制度。但我国与西方国家情况不同，上市公司存在着非流通股权价格远远低于流通股权价格、管理层收购往往是低价（低于每股净资产）购买非流通股权再高价套现等问题，必将损害中小投资者的合法权益，所以上市公司不适宜进行管理层收购[23].具体而言，对上市公司管理层收购的置疑集中于下列问题：其一是管理层收购的价格问题。目前我国上市公司管理层收购被认为缺乏合理的定价机制和必要的监督与制衡，从披露的管理层收购价格来看，都低于收购时的每股净资产，这可能成为使得管理层收购成为经营管理者合法侵吞国有资产和公司权益的一块盾牌，因此有学者提出，要防止“内部人暴富”现象。其二是管理层收购的资金来源问题。由于我国长久以来的收入分配体制决定了公司管理层很难拿出大笔资金来完成相关股份的收购，因此，有学者提出，“谁为MBO买单”？比如管理层是否会利用上市公司为这部分股权支付收购费用？比如一家实施管理层收购的上市公司年末高派现，是否有以分红收益偿还股权收购款之嫌？其三是管理层收购的实施效果。通常认为，管理层收购能推动公司业绩增长，但在实施管理层收购后，有的上市公司业绩反而由盈转亏，更为关键的是，由于制衡制度缺乏、公司治理机制不健全，管理层收购有可能成为掏空或挤占上市公司资产和利润的新工具。
但我们认为，我国应在上市公司实行管理层收购。否定论点所提出的问题现实中存在，但这并不构成反对该项制度的理由。即使否定论点的代表人物刘纪鹏教授，也承认上市公司管理层收购是暂不适宜。正因为存在否定论点提出的诸多情况，才需要以立法方式来规制，因噎废食的态度是不可取的[24].就收购价格而言，在商事法中，商事活动是否合法强调的是双方意志自由。若股权交易双方基于自由意志认可的交易价格，不应受到非难。所以即使管理层收购过程中收购价格低于每股净资产，也应承认其合法性。应当允许交易双方根据交易标的的质量自主定价。当然，所交易双方在定价过程中存在欺诈情形，则属于追究其法律责任的范畴，不构成否定管理层收购制度的理由。就收购资金来源而言，正因为管理层没有足额的对价即时清结价款，所以才会有融资收购等杠杆金融技术来帮助管理层完成收购，不存在“谁为MBO买单”的问题，买单的依然是管理层自己。而管理层收购后的实施效果，更不应成为该项制度设计的考虑因素。任何商业活动都具有风险，实施效果不理想是管理层自己应当考虑的问题。由此可见，在市场经济的思维方式下，上市公司的所有活动应以公开（信息披露）为基点，充分尊重当事人的意志。而否定在我国上市公司中进行管理层收购的论点实际上还是站在计划经济的立场上考虑问题，总是以“看护人”的身份思考问题，害怕国有资产流失。其实正是这种思维方式，导致了我国国有资产的重大流失。
之所以赞成上市公司进行管理层收购，其理由是，在国内上市公司激励机制普遍存在严重不足和扭曲的情况下，管理层收购可以使个人经济利益与公司的长期利益紧紧连在一起，从而提高管理层的工作积极性，提高企业经营效益；同时管理层收购也是国有股权退出的重要渠道，有助于明晰企业产权，完善治理结构，解决所有者代表缺位和内部人控制等问题。
管理层收购不仅会在国有经济结构战略性调整中发挥重要作用，而且通过对企业的控制实现管理层或创业者个人价值。具体而言主要基于两个因素：一是实现真正的企业所有者回归。从历史的角度来看，我国的民营企业在成长过程中几乎都有戴“红帽子”的现象。随着国内经济体制的改革，逐步明晰产权，并最终摘去“红帽子”，实现真正企业所有者的“回归”，是还历史本来面目的需要。如粤美的、深方大的管理层收购，体现的就是该种精神；二是在国内产业调整，国有资本退出一般竞争性行业的大背景下，一些国企领导在企业长期发展中作出了巨大贡献，地方政府为了体现管理层的历史贡献并保持企业的持续发展，在国退民进的调整中，地方政府把国有股权通过MBO方式转让给管理层。如宇通客车、鄂尔多斯等体现的即是该种精神。 五、我国上市公司管理层收购立法应解决的
在的视角看来，管理层收购实际上就是公司股权的转让问题，属于交易法的范畴。因此管理层收购的法律渊源首先是要遵循《公司法》、《证券法》关于上市公司股权的相应规定。其次，是国务院关于上市公司股权转让的行政法规，如《股票发行与交易管理暂行条例》。第三，部门规章也是上市公司管理层收购的法律渊源。如证监会《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》等。再如国资委的《国有资产监督管理暂行条例》、中国人民银行《贷款通则》等。第四，地规也是上市公司管理层收购必须遵循的行为规范。此外，党的政策在上市公司收购过程中也具有指导意义，多数学者认为，正是因为党的十六大强调“要对国有企业作战略性的改组，大多数国有企业要退出一般性竞争领域”，才可能使得管理层收购出现[25].
从上市公司收购实践中反映出的问题看，主要集中于收购主体、收购资金来源（融资）、收购定价、信息披露等方面。本文仅从收购主体和收购融资角度进行探讨。
（一）上市公司管理层收购主体的法律问题
简单而言，上市公司管理层收购的主体只能是该公司的管理层，非管理层主体的收购不是管理层收购。但显然这不能教条的认识这个问题，管理层收购本公司股权在主体形式上可能体现为人个人、职工持股会、工会、设立特殊目的公司（Special Purpose Vehicle，缩写为SPV）以及通过信托公司等。应当认识到，管理层采用不同的主体形式进行MBO，将形成不同类型的法律关系。
1.管理层以自然人名义进行MBO
管理者以自然人名义进行MBO，收购完成后，目标公司股东名册上将直接记载管理层个人的姓名。这属于显名主义，可以称为是“阳光下的MBO”，值得提倡。
上市公司管理层收购以自然人名义进行，在的法律规范下，其法律后果除前述姓名记载外，还涉及收购成本和股权运作问题，即管理层收购的该部分股权在任职期间不得转让、也不得用于质押融资。《公司法》第147条规定：“公司董事、监事、经理应当向公司申报所持有的本公司的股份，并在任职期间内不得转让。”；《担保法》第75条也规定，“只有依法可以转让的股份、股票才可以质押”。本来以自然人身份直接收购，无需专门设立SPV或支付信托费用，可以减少成本。但由于直接以自然人身份收购则使得管理层显名于股东名册之中而无法在收购后质押股权融资，从而相应的增加了潜在收购成本。
2.管理层以职工持股会或工会名义进行收购
我国职工持股会的产生是以公司内部团体的面目出现的，所以其法律地位受到了置疑。2000年7月7日，民政部办公厅印发了《关于暂停对企业内部职工持股会进行团体法人登记的函》（民办函〔2000〕110号），并实际上在1999年就暂停了对职工持股会的审批。中国证监会法律部24号文（2000年12月11日发）则阐释了理由：“职工持股会属于单位内部团体，不再由民政部门登记管理。对次前已登记的职工持股会在社团清理整顿中暂不换发社团法人证书。因此，职工持股会不能成为公司股东”。但我们认为，职工持股会的单位内部团体性质不是与生俱来的，而是我国体制改革过程中尤其是股份制改制过程中，为了维护职工股东权益和代表职工股东行使股东权利而设置并赋予其内部团体性质的。实际上，职工持股会完全可以被赋予独立的法人地位[26].因为职工持股会的职责不仅要负责持股职工的股份集中托管与日常管理，还要维护持股职工的股东权益并代表持股职工行使股东权利，而这一切活动，都是以职工持股会的名义进行[27].所以它符合《民法通则》关于法人成立的要件：职工持股会拥有相应的资产、有自己的组织机构、经营场所等，若法律赋予其法人地位，则可独立承担民事责任。而前述民政部和中国证监会的函件，不具有法律意义上的效力。应当指出，承认职工持股会作为管理层收购主体，将拓宽收购主体，有利于推动上市公司管理层收购。
工会的法律地位如何确定？可否作为管理层收购的主体？前述中国证监会法律部24号文指出，“根据中华全国总工会的意见和《中华人民共和国工会法》的有关规定，工会作为上市公司的股东，其身份与工会的设立和活动宗旨不一致，可能会对工会正常活动产生不利。因此，我会也暂不受理工会作为股东或发起人的公司公开发行股票的申请。”由此，中国证监会否认了工会作为上市公司股东的可能性，相应的，也就否认了管理层收购以工会为主体的可能性。这存在的问题是，机关中国证监会是否为上市公司的股东身份的确认机关？根据公司法原理，工商行政管理部门才是有权的股东身份确认机关。所以，中国证监会法律部的前述函件的法律效力值得商榷。
3.管理层设立SPV作为收购主体
其操作程序是，管理层设立SPV作为收购的壳公司，收购目标公司的股权，由此实现管理层对目标公司的间接控制，达到MBO的目的。在这种收购主体模式下，应当注意的问题是SPV对外投资不能超过净资产的50％。根据《公司法》第12条的规定，“公司向其他有限责任公司、股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司外，所累计投资额不得超过本公司净资产的百分之五十，在投资后，接受被投资公司以利润转增的资本，其增加额不包括在内。”与管理层收购的股权价值相比较，SPV通常不会有很巨额的净资产，所以《公司法》第12条的规定常常成为管理层收购中的法律障碍。[28]
4.以信托公司作为收购主体
管理层将收购资金委托给信托公司，信托公司以自己的名义收购目标公司股份并设定自己为收益人。这是通常的以信托公司作为收购主体的法律设计。在这种收购主体模式下，容易导致的法律问题是信息披露。按照《信托投资公司管理办法》的规定，信托投资公司应当为委托人、收益人以及处理信托事务的情况和资料保密（法律、法规或者信托文件另有规定的除外）。但上市公司管理层收购应当遵循中国证监会的相应规定，这使得信托无法利用前述规定免除信息披露义务。中国证监会《公开发行证券的公司信息披露与格式准则第16号――上市公司收购报告书》第三十一条要求，“属于上市公司管理层（包括董事、监事、高级管理人员）及员工收购的，收购人应当披露如下基本情况：（一）上市公司管理层及员工持有上市公司股份的数量、比例，以及管理层个人持股的数量、比例；如通过上市公司管理层及员工所控制的法人或者其他组织持有上市公司股份的，还应当披露该控制关系、股本结构、内部组织架构、内部管理程序、章程的主要内容、所涉及的人员范围、数量、比例等；（二）取得上市公司股份的定价依据；（三）支付方式及资金来源，如就取得股份签有融资协议的，应当披露该协议的主要内容，包括融资的条件、金额、还款计划及资金来源；（四）除上述融资协议外，如果就该股份的取得、处分及表决权的行使与第三方存在特殊安排的，应当披露该安排的具体内容；（五）如果该股份通过赠与方式取得的，应当披露赠与的具体内容及是否附加条件；（六）上市公司实行管理层收购的目的及后续计划，包括是否将于近期提出利润分配方案等；（七）上市公司董事会、监事会声明其已经履行诚信义务，有关本次管理层及员工持股符合上市公司及其他股东的利益，不存在损害上市公司及其他股东权益的情形。”其第十八条更是明确规定，“收购人为法人或者其他组织的，应当披露如下基本情况：（一）收购人的名称、注册地、注册资本、工商行政管理部门或者其他机构核发的注册号码及代码、企业类型及经济性质、经营范围、经营期限、税务登记证号码、股东或者发起人的姓名或者名称（如为有限责任公司或者股份有限公司）、通讯方式；（二）收购人（包括股份持有人、股份控制人、一致行动人）应当以方框图或者其他有效形式，全面披露其相关的产权及控制关系，列出股份持有人、股份控制人及各层之间的股权关系结构图，包括自然人、国有资产管理部门或者其他最终控制人；收购人应当以文字简要介绍收购人的主要股东及其他与收购人有关的关联人的基本情况，以及其他控制关系（包括人员控制）。（三）收购人在最近五年之内受过行政处罚（与证券市场明显无关的除外）、刑事处罚、或者涉及与经济纠纷有职工的股份集中托管与日常管理，还要维护持股职工的股东权益并代表持股职工行使股东权利，而这一切活动，都是以职工持股会的名义进行[27].所以它符合《民法通则》关于法人成立的要件：职工持股会拥有相应的资产、有自己的组织机构、经营场所等，若法律赋予其法人地位，则可独立承担民事责任。而前述民政部和中国证监会的函件，不具有法律意义上的效力。应当指出，承认职工持股会作为管理层收购主体，将拓宽收购主体，有利于推动上市公司管理层收购。
工会的法律地位如何确定？可否作为管理层收购的主体？前述中国证监会法律部24号文指出，“根据中华全国总工会的意见和《中华人民共和国工会法》的有关规定，工会作为上市公司的股东，其身份与工会的设立和活动宗旨不一致，可能会对工会正常活动产生不利影响。因此，我会也暂不受理工会作为股东或发起人的公司公开发行股票的申请。”由此，中国证监会否认了工会作为上市公司股东的可能性，相应的，也就否认了管理层收购以工会为主体的可能性。这存在的问题是，机关中国证监会是否为上市公司的股东身份的确认机关？根据公司法原理，工商行政管理部门才是有权的股东身份确认机关。所以，中国证监会法律部的前述函件的法律效力值得商榷。
3.管理层设立SPV作为收购主体
其操作程序是，管理层设立SPV作为收购的壳公司，收购目标公司的股权，由此实现管理层对目标公司的间接控制，达到MBO的目的。在这种收购主体模式下，应当注意的问题是SPV对外投资不能超过净资产的50％。根据《公司法》第12条的规定，“公司向其他有限责任公司、股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司外，所累计投资额不得超过本公司净资产的百分之五十，在投资后，接受被投资公司以利润转增的资本，其增加额不包括在内。”与管理层收购的股权价值相比较，SPV通常不会有很巨额的净资产，所以《公司法》第12条的规定常常成为管理层收购中的法律障碍。[28]
4.以信托公司作为收购主体
管理层将收购资金委托给信托公司，信托公司以自己的名义收购目标公司股份并设定自己为收益人。这是通常的以信托公司作为收购主体的法律设计。在这种收购主体模式下，容易导致的法律问题是信息披露。按照《信托投资公司管理办法》的规定，信托投资公司应当为委托人、收益人以及处理信托事务的情况和资料保密（法律、法规或者信托文件另有规定的除外）。但上市公司管理层收购应当遵循中国证监会的相应规定，这使得信托无法利用前述规定免除信息披露义务。中国证监会《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第16号――上市公司收购报告书》第三十一条要求，“属于上市公司管理层（包括董事、监事、高级管理人员）及员工收购的，收购人应当披露如下基本情况：（一）上市公司管理层及员工持有上市公司股份的数量、比例，以及管理层个人持股的数量、比例；如通过上市公司管理层及员工所控制的法人或者其他组织持有上市公司股份的，还应当披露该控制关系、股本结构、内部组织架构、内部管理程序、章程的主要内容、所涉及的人员范围、数量、比例等；（二）取得上市公司股份的定价依据；（三）支付方式及资金来源，如就取得股份签有融资协议的，应当披露该协议的主要内容，包括融资的条件、金额、还款计划及资金来源；（四）除上述融资协议外，如果就该股份的取得、处分及表决权的行使与第三方存在特殊安排的，应当披露该安排的具体内容；（五）如果该股份通过赠与方式取得的，应当披露赠与的具体内容及是否附加条件；（六）上市公司实行管理层收购的目的及后续计划，包括是否将于近期提出利润分配方案等；（七）上市公司董事会、监事会声明其已经履行诚信义务，有关本次管理层及员工持股符合上市公司及其他股东的利益，不存在损害上市公司及其他股东权益的情形。”其第十八条更是明确规定，“收购人为法人或者其他组织的，应当披露如下基本情况：（一）收购人的名称、注册地、注册资本、工商行政管理部门或者其他机构核发的注册号码及代码、企业类型及经济性质、经营范围、经营期限、税务登记证号码、股东或者发起人的姓名或者名称（如为有限责任公司或者股份有限公司）、通讯方式；（二）收购人（包括股份持有人、股份控制人、一致行动人）应当以方框图或者其他有效形式，全面披露其相关的产权及控制关系，列出股份持有人、股份控制人及各层之间的股权关系结构图，包括自然人、国有资产管理部门或者其他最终控制人；收购人应当以文字简要介绍收购人的主要股东及其他与收购人有关的关联人的基本情况，以及其他控制关系（包括人员控制）。（三）收购人在最近五年之内受过行政处罚（与证券市场明显无关的除外）、刑事处罚、或者涉及与经济纠纷有关的重大民事诉讼或者仲裁的，应当披露处罚机关或者受理机构的名称，处罚种类，诉讼或者仲裁结果，以及日期、原因和执行情况；（四）收购人董事、监事、高级管理人员（或者主要负责人）的姓名、身份证号码（可以不在媒体公告）、国籍，长期居住地，是否取得其他国家或者地区的居留权；前述人员在最近五年之内受过行政处罚（与证券市场明显无关的除外）、刑事处罚或者涉及与经济纠纷有关的重大民事诉讼或者仲裁的，应当按照本款第（三）项的要求披露处罚的具体情况。（五）收购人持有、控制其他上市公司百分之五以上的发行在外的股份的简要情况。”
此外，我们还应关注管理层收购的除外主体资格问题。即法律、行政法规禁止从事商业营利人员不能作为上市公司管理层收购的主体。如按国家工商局企业法人的法定代表人审批条件和登记管理暂行规定，国家公务员、军人、审判机关、检察机关在职干部等特殊人员禁止从事商业营利活动。如果这些特殊身份人员，在特殊身份没有辞去之前，利用管理者收购的方式收购了企业，则这种收购是无效的。再如根据我国《公司法》和《国家工商局企业法人的法定代表人审批条件和登记管理暂行规定》，对于在原企业被吊销营业执照的法定代表人，自吊销执照之日起三年内；因管理不善，企业被依法撤销或宣告破产的企业负有主要责任的法定代表人在三年内；刑满释放人员、劳教人员在期满和解除劳教三年内；被司法机关立案调查的人员，都不能作为MBO的主体。 （二）管理层收购融资的
如前所述，管理层收购是杠杆收购的一种。在MBO的实际操作过程中，由于收购标的价值一般都远远超出收购主体的支付能力，管理层往往只能够支付得起收购价格中很小的一部分。他们能够支付的部分和收购价格之间的差额就要通过融资来弥补，因此融资能否成功事关整个收购能否进行和成功的关键。而在较大规模的管理层收购中，通常还需要有多个机构联合组成的财团来满足这种融资的需求。西方发达国家拥有高度成熟的资本市场，和个人可以使用金融工具相当广泛，而我国的资本市场还处在阶段，金融工具比较单一，企业及个人还不能像西方国家那样利用资本市场的优势。从操作程序上看国外管理层收购融资通常以目标公司资产为抵押，向银行借贷大笔资金，并发行垃圾债券，完成后，再偿还借贷资金，并支付债券利息。
我国管理层收购的融资方式，主要体现为：
1.银行贷款
通常的商事活动通过银行贷款进行融资不会存在法律障碍，但管理层收购却无法采用。按照人民银行1996年8月1日《贷款通则》的规定，借款人不得将贷款用于从事股本权益性投资，否则将承担相应的法律责任（国家另有规定的除外）[29].
因此，根据我国《商业银行法》、《贷款通则》和《证券法》的规定，商业银行向我国上市公司管理层提供资金用于实施MBO尚有法律上的障碍。《商业银行法》第43条规定：“商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和股票业务，不得投资于非自用不动产。商业银行不得向中华人民共和国境内非银行金融机构和企业投资。本法施行前，商业银行已向非银行金融机构和企业投资的，由国务院另行规定实施办法。”中国人民银行颁布的《贷款通则》第71条第2款和第3款规定，借款人用贷款进行股本权益性投资或用贷款在有价证券、期货等方面从事投机经营的，由贷款人对其部分或全部贷款加收利息；情节特别严重的，由贷款人停止支付借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部贷款。《证券法》第133条规定，银行资金禁止违规流入股市。
显然，管理层对上市公司实施的MBO，具有“股票业务”和“股本权益性投资”的性质，银行的资金被上市公司管理层借贷后用于收购上市公司的股份，违反了禁止银行资金流入股市的规定。由此可见，目前银行类金融机构对上市公司MBO给予贷款有违规之嫌。
我们认为，银行资金不能进入股市的规定是不合理的，银行的资金进入股市应是其投资的一种方式。应当允许管理层收购借助银行贷款进行。
2.担保借款
管理层可以通过担保借款融资。但需要注意的是，不能通过拟收购的目标上市公司进行担保。中国证监会《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》（证监发〔2003〕56号）明文规定“上市公司不得为控股股东及本公司持股50%以下的其他关联方、任何非法人单位或个人提供担保”。
具体而言，管理层收购担保融资过程中涉及的法律问题表现为，《公司法》第60条第3款规定：“董事、经理不得以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保。”最高人民法院颁布的《关于实施《担保法》若干问题的解释》第4条作出了进一步明确的解释：“董事、经理违反《公司法》第60条规定，以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保的，担保合同无效。除债权人知道或者应当知道的外，债务人、担保人应当对债权人的损失承担连带赔偿责任。”
显然，管理层完成MBO后成为上市公司的股东，此时上市公司为MBO收购主体提供担保，就具有向本公司股东提供担保的性质。实践中有的采取了规避，即在实施MBO前，当管理层还不是本公司股东时，用上市公司的资产为MBO收购主体提供担保的方法来规避上述法律的规定。但是，由于担保关系发生时，管理层等交易各方明知MBO收购主体将成为上市公司的股东，因此，这个担保行为有上市公司管理层滥用在上市公司的职权之嫌。根据《公司法》第123条的规定：“董事、经理应当遵守公司章程，忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利。”和《上市公司收购管理办法》第7条的规定：“收购人不得利用上市公司收购损害被收购公司及其股东的合法权益。禁止不具备实际履约能力的收购人进行上市公司收购，被收购公司不得向收购人提供任何形式的财务资助。”，管理层用上市公司的资产为MBO收购主体提供担保的行为应当被认定为违法，管理层人员也应承担相应的法律后果。
3.信托融资
信托融资的法律机制渊源于《信托法》和《信托投资公司管理办法》。《信托法》明确了委托人、受托人及受益人等法律主体的权利义务，确立了信托财产的独立性原则，信托法律成为财产关系的一种有效的保护制度。《信托投资公司管理办法》则对信托投资公司的业务范围作了界定：（1）受托经营资金信托业务；（2）经营企业资产的重组、并购以及项目融资、公司理财、财务顾问等中介业务；（3）财产的管理、运用与处分；（4）以自有财产为他人提供担保；等等。以信托融资方式开拓管理层收购业务，始于2002年11月中旬，重庆新华信托投资股份有限公司设立的5亿元规模的专项MBO信托。到了2003年2月12日，人福（600079.SH）公告宣布通过信托实施MBO，成为国内首家通过信托方式实施MBO的上市公司[30].
在实施MBO的过程中，以《信托法》和《信托投资公司管理办法》等信托法律制度为依据，创造性地运用信托法律关系，不仅可以帮助管理层解决资金问题，而且可以避免专门设立收购主体，从而简化整个收购方案。信托法律关系在上市公司MBO中的运用可以有三种形式：第一，信托机构作为融资方为MBO提供收购资金。信托投资公司既可以接受私募基金（包括海外基金）的定向委托，为MBO提供债权融资，也可以发行集合资金信托计划，吸收战略投资者及闲置资金为上市公司MBO融资。重庆新华信托投资股份有限公司推出的MBO资金信托计划就是发行5亿元规模的定向投资MBO的集合资金信托。第二，信托机构作为受托人，管理层委托信托机构收购上市公司。如此则管理层就无须专门设立MBO收购主体，可以规避我国《公司法》关于公司的对外投资比例不得超过净资产50%的规定。第三，信托机构既接受基金等战略投资者的投资委托或集合社会资金向实施MBO的管理层提供收购资金，又代表管理层持有上市公司的股份。 注释：
[1] 王培荣、梁扬子编著《经营管理层收购与持股》第7页，财政出版社2003年10月版。
[2] [日]片庭浩久著《管理层收购》第33页，中信出版社2001年5月版。
[3] 谁最早在我国导入管理层收购概念已无法考证，但万盟投资管理有限公司董事长王巍无疑是较早倡导的。参见王阳、李斌等著《从员工持股到管理者收购》，机械出版社2003年7月版。
[4] 王培荣、梁扬子编著《经营管理层收购与持股》第1页，中国财政经济出版社2003年10月版。
[5] 王阳、李斌等著《从员工持股到管理者收购》第21页，机械工业出版社2003年7月版。
[6] 王阳、李斌等著《从员工持股到管理者收购》第20页，机械工业出版社2003年7月版。
[7] 孙国茂《管理者收购》，载投行在线。
[8] 参见（美）弗雷德里克。D.李普曼著《员工持股计划实施指南》，工业出版社2002年8月版。
[9] 吴叔平、虞俊健著《股权激励――长期激励制度研究与实践》第74页，上海远东出版社2000年7月版。
[10] 王阳、李斌等著《从员工持股到管理者收购》第22页，机械工业出版社2003年7月版。
[11] 吴淑琨、席酉民著《公司治理与中国企业改革》第18页，机械工业出版社2000年7月版。
[12] 《证券时报》2003年2月12日
[13] 参见《证券时报》2003年2月12日
[14] 参见《证券时报》2003年2月12日
[15] 参见《证券时报》2003年2月12日
[16][②] 数据来源：《国企新策从书-遏制流失》 曾磊光 等 著，武汉大学出版社，99年第1版，第99页 .
[17] [日]片庭浩久著《管理层收购》第84页，中信出版社2001年5月版。
[18] 王巍主编《中国并购报告（2002）》第345页，华夏出版社2002年3月版。
[19] 王培荣、梁扬子编著《经营管理层收购与持股》第8页，中国财政经济出版社2003年10月版。
[20] 王巍主编《中国并购报告（2002）》第345页，华夏出版社2002年3月版。
[21] 陆满平《实施MBO条件已经成熟》，载《证券时报》2002年11月18日。
[22] 财政部发至原国家经贸委企业司关于《国有企业改革有关的复函》（财企便函「20039号）文件建议：“在相关法规制度未完善之前，对采取管理层收购（包括上市和非上市公司）的行为予以暂停受理和审批，待有关部门研究提出相关措施后再作决定”。这是否定论的政策性依据。
[23] 此论点以刘纪鹏为主要代表人。参见刘纪鹏《MBO暂不适合上市公司》，载《证券市场周刊》2002年11月15日；《北京青年报》2003年4月6日。
[24] 中国证监会上市公司监管部副主任童道驰日前建议，尽早出台相关规定，将管理层收购（MBO）作为股权激励的一种方式予以正确引导，并加强披露，将其引入正轨，真正起到激励管理层的作用。参见《中国证券报》2003年4月26日。
[25] 王培荣、梁扬子编著《经营管理层收购与持股》第114页，中国财政经济出版社2003年10月版。
[26]《公司登记管理若干问题的规定》职工持股会或者其他类似的组织已经办理社团法人登记的，可以作为公司股东。
[27] 张昕海、于东科等编著《股权激励》第238页，机械工业出版社2000年8月版。
[28] 学术界对于《公司法》第12条的转投资限制规定有很多批评性意见。该条规定对于管理层收购的限制是致命性的，因为管理层收购本身就需要通过融资来实现，而按照该条的规定，管理层收购前即需要设立净资产二倍于收购股权价值的SPV.这是的苛刻要求，因为若管理层有足够的资金，是不需要通过设立SPV来进行收购的，可以直接进行收购。实践中，该条往往被突破。如佛塑股份MBO所需资金为3.2亿、深方大MBO所需资金为1.45亿，其设立的SPV（富硕宏信投资公司、时利和投资公司）对外投资均超过了50％。
篇8
关键词：经营者选择 控制权回报 激励悖论
关于国有企业改革的研究，一般集中于两个问题上：产权制度创新，即通过股份制改造，以解决国有企业的产权虚置问题；管理制度的创新，即通过完善对企业经营者的激励机制和约束机制，以解决国有企业的有效管理问题。国有企业经过公司制改造，产权制度创新已经在一定程度上向前推进了；在管理制度创新方面，理论界多关注于国有企业经营者的激励问题，加大对经营者的货币激励强度、实行年薪制和经理股票期权等激励制度改革是比较普遍的看法。但本文的研究表明，在以行政指派为主导的选拔任用制度下，国有企业经营者的激励结构表现为弱剩余索取权激励和强控制权激励，谋求更大的控制权回报成为国有企业经营者主要的行为选择。在这种扭曲的激励结构下，单纯货币激励的增加反而会产生“激励悖论”：一方面可能对经营者导致重复激励，从而产生 “工资侵蚀利润”的问题；另外一方面，可能诱使经营者更有动力去利用控制权操纵企业利润，产生更为严重的“内部人控制”问题。本文认为，经营者选拔任用制度改革的滞后是经营者激励结构扭曲的根本原因，而单纯的货币激励增加反而会产生“激励悖论”，国有企业的管理制度创新的关键在于经营者选拔任用制度的市场化改革。
以控制权回报为特征的激励结构
企业的收益一般可以划分为两部分，一部分是企业所有者占有的剩余索取权收益，它是直接反映在企业会计帐户上的货币形态收益；另外一部分是企业经营者拥有的控制权收益，它是与控制权直接相联系非货币形态的收益，包括在职特权并享受在职消费以此带来货币报酬以外的物质利益，也包括满足施展才能，体现“企业家精神”的自我实现的精神需要。
现代企业理论把企业理解为一组合约关系的联结，在企业的激励契约设计中，作为重要的人力资本产权所有者，经营者通过对企业剩余索取权收益分享，实现了所有者与经营者的激励相容。控制权收益一般由经营者直接占有，而取得控制权收益的前提是经营者必须在位。根据对经营者剩余索取权激励与控制权激励的强弱程度，存在以下四种激励组合：
图1中，第一象限是剩余索取权激励和控制权激励都弱，这种激励组合说明存在明显的激励不足；在第二象限，是剩余索取权激励强而控制权激励弱的组合，这是现代公司制比较典型的激励结构；在第三象限，是剩余索取权激励弱而控制权激励强的组合，企业经营者虽然获得比较低的货币工资，但享受较多的控制权收益；第四象限是剩余索取权激励和控制权激励都强的组合，这对经营者显然是有利的，但可能会导致对经理人的重复激励，这种激励过度会导致侵蚀股东利润的情况。
我国国有企业比较普遍采取以月薪制为主的报酬制度，其特点是低工资、低奖金。与非国有企业相比，我国国有企业经营者的工资水平明显偏低，国有企业经营者年收入在6万元以下的占81.1%，而非国有企业只有59.4%，在年收入20万元以上的企业经营者中，国有企业只占0.9%，明显低于非国有企业12.3%的水平。考虑到国有企业的资产规模一般要大于非国有企业的情况，国有企业经营者的货币收入偏低说明确实存在货币收益激励不足问题。改革开放以来，通过国家的放权让利，国有企业经营者获得了比较充分的经营自，尽管企业经营者有制定分配方案的权利，但无法让自己在分配中获得远远超过一般员工的高薪。在 “剩余索取权”收益激励不足的条件下，控制权作为对于经营者的一种“补偿”和激励机制，控制权回报成为对经营者主要的激励（周其仁，1997）。经营者的控制权意味支配企业着的资源从事决策性工作，使经营者获得了控制企业的机会，在一定程度上体现“企业家精神”的自我实现满足感；经营者的控制权也衍生了在职特权并享受在职消费以此带来报酬以外的物质利益满足。我国国营企业经营者的激励结构明显表现为图1中第三象限的激励模式，即弱剩余索取权与强控制权激励的组合，经营者剩余索取权激励的不足在控制权回报中得到了补偿。
在企业产权结构模糊条件下，控制权回报在一定程度上弥补了货币激励不足，为提高国有企业活力、激发经营者的“企业家精神”起到积极的作用（周其仁，1997）；但是，在以控制权为主导的激励结构下，企业经营者为获得更大的控制权，企业表现为盲目扩展和重复建设的投资冲动，以及对兼并收购的抵制（张维迎，1998）；国有企业财务结构在相当程度上存在“软化”，这显然不能构成对经营者的有效约束，这种条件下的“控制权回报”将无法限制经营者运用控制权对自身利益和目标的追求（李新春，胡骥，2000）。更为严重的是，在以控制权回报为主导的激励结构下，总收益的变化主要取决能否经营者是否在位和获得晋升机会，在我国以行政委任制为主导的选拔任用制度下，对控制权的争夺更直接导致了经营者行为的扭曲：经营者更多的关注与上级主管部门搞好关系，因为这是保证控制权回报的最重要形式；谋求晋升是获得更大控制权回报的最重要途径，因为只有通过晋升，才能在更高的层级上获得更大的控制权。
控制权回报激励结构下经营者行为逻辑
以控制权回报为特征的国有企业经营者激励结构的存在有着深刻的历史背景和理论涵义。在计划经济体制下，国有企业只是行政管理体制的附属物，而经营者不过是另一种形式的行政官员。经过20多年的市场化改革，国有企业在制度层面和管理层面的改革取得了很大的进展，国有企业的自得到加强，经营者的获得了比较充分的企业控制权，但国有企业经营者的选拔任用机制仍然没有迈出实质性的步伐，还基本上沿袭着计划经济条件下的传统。具体表现为：
政府以行政方式决定国有企业经营者的产生，从而形成事实上的政府管理部门与国有企业经营者的上下级行政关系。如表1所示，目前国有企业经营者由上级行政主管部门和组织部门任免的比例仍然高达90%，通过市场双向选择的比例仅占0.3%，而且还不能摆脱政府最终确认的程序。可见，国有企业经营者的选择和任命仍然是按照传统的国家干部模式来管理的。
国有企业经营者以行政官员身份管理国有企业，经营者的行政级别和企业规模决定了控制权收益的大小。虽然取消国有企业行政级别已有多年，但实践中国有企业仍然具有不同的行政级别，不同企业的领导拥有与本企业相对应的行政级别。在行政级别的科层结构中，谋求晋升成为获得更大控制权收益的最主要动力；在同一行政级别中，经营者控制权的大小决定于企业的资源控制能力，把企业做“大”成为控制权的重要内容。
从某种意义上说，国有企业经营者的选拔任命机制决定了以控制权为特征的激励结构，而控制权激励又决定了国有企业经营者行为模式的特殊性。
选拔任命机制决定了以控制权为特征的激励结构。在市场机制的条件下，企业所有者和经理人通过各自的利润最大化和效用最大化博弈实现资源的最优配置。在交易主体双方的博弈过程中，经理人的人力资本是一种是不可直接观察和难以度量的 “隐藏信息”，企业作为对经理人这一特殊人力资本的需求主体，经理人的“企业家才能”直接决定了企业的赢利能力，所以企业存在甄别选择合适的经理人的动力。而作为市场供给主体的经理人，也根据效用最大化原则，通过进入企业所得到的预期收入比较决定流动方向和应聘企业。通过两个行为主体追求自身利益最大化博弈过程，企业实现了对经理人的选择，而经理人也获得了相应的预期报酬，这样市场机制实现了对企业家才能这一特殊人力资本的有效配置。
在国有企业经营者行政化选拔任用的条件下，上级行政主管部门往往不享有企业的剩余索取权，通常也不承担由任命失误所导致的经营风险,这样，在所有者虚化条件下容易产生“廉价投票权”现象。由于行政主管部门缺乏选择经营者的有效激励，缺少甄别选择合适的经营者的动力，经营者的选择不是完全参考其才能，而是经营者本身的政治资本和上级选举人的偏好，与被选人的企业家素质水平基本上没有什么必然的客观联系，这就导致经营者素质存在很大的随机性。很难从体制上保证具备“企业家才能”的人能被选拔到国营企业领导岗位上来。由于缺少甄别选择合适的经营者的动力，为经营者选拔和任命中的“寻租行为”提供了空间。有些高收入的企业领导岗位成了一种不合理的“政治酬谢”，甚至成为钱权交易的诱发因素。
由此可见，在行政任命下产生的“企业家”,由于不存在交易双方的基于效率的公平博弈，国有企业经营者不可能也不敢获得过高的货币工资报酬，但过低的剩余索取激励又必然导致经营者积极性的缺乏，作为一种过度性的制度安排，以控制权回报为特征隐性的激励成为可能。我国国有企业以“放权让利”为主线的改革路径有力的证明了这一逻辑，而主管部门对国有企业的“超强控制”和“超弱控制”也很好地反映了行政委派制度下的主管部门与经营者的关系。
以控制权回报为特征的激励结构决定了国有企业经营者行为模式。在低剩余索取权激励的条件下，控制权回报成为主要的激励因素，而经营者在位与否和获得晋升是影响其总收益的主要因素。经营者对企业的控制权并不只取决于其经营努力水平 ,同时在很大程度上是由外在的行政力量来决定的。在行政委派的选拔任用制度下，主管部门与经营者之间的存在重复博弈的关系，双方的退出成本是博弈能否持续下去的基本约束条件（王，2001）。一般而言，作为组织的主管部门的退出成本高于经营者作为个人的退出成本,当作为参与方的经营者发生背叛时,政府不可能采取简单的退出策略,而是采取报复性的策略来惩罚经理,于是利用行政任免权利更换经营者，这就强化了政府对经营者的约束能力；另一方面,在行政委派的制度条件下，经营者的选拔的随机性导致许多不具备 “企业家才能”的人被选拔到国有企业的领导岗位上来，这些人的退出成本很高。因为一旦退出博弈,国有企业的经营者就意味着放弃巨大的控制权收益；而在那些具备“企业家才能”的经营者，由于在经理人市场中也可以获得较高的收益，他们选择退出国有企业经营者的位置。这样，控制权回报为特征的激励结构加剧了国有企业经营者素质的分化：低“企业家才能”的经营者存在控制权的不可补偿，自然选择无条件服从安排,从而产生国有企业经营者的 “庸才积淀”问题，而“逆向选择”选择的结果又导致了具备“企业家才能”的国有企业管理精英的流失。
在行政选拔的制度安排下，国有企业经营者的任免权掌握在政府手中,国有企业与经营者之间存在事实上的一次性博弈关系。经营者对企业的控制权来自于上级主管部门，企业无权更换经理,这使得企业无法采取“换人”这样的报复性策略来惩罚经理,从而弱化了企业对经营者的约束能力。在国有企业具有不同的行政级别的条件下，不同企业的领导拥有与本企业相对应的行政级别，经营者不管被调离到什么样的企业组织或部门,其行政级别的存在保证了控制权收益的延续。在这样的一次性博弈过程中，经营者对短期利益的追求重于对企业长期发展的考虑：在企业经营效益良好的情况下，经营者表现为铺摊子、上项目的盲目扩大投资冲动，以通过政绩获得更大的控制权收益（如晋升）；而当经营业绩不佳或控制权收益不能持续时（如临近退休年龄）,利用控制权实施“内部人控制”，以获得最大化的总收益。
控制权回报下的激励悖论
在以行政指派为主导的选择任用机制下，在政府与经营者事前交易博弈中，由于交易主体（特别是政府主管部门）缺乏利益最大化的动力，什么样的人可以选拔到国有企业经营者的岗位上来、经营者的人力资本如何定价等问题没有解决，对经营者的有效激励就缺乏了最基本的前提。在市场优胜劣汰机制没有发挥作用的条件下，行政指派的国有企业经营者低剩余索取权收益存在其一定的内在必然性。
从事后的交易博弈来看，在行政主管部门与经营者之间的重复博弈的关系中，以控制权回报为特征的激励结构产生的“逆向选择”导致了国有企业经营者中的“庸才积淀”现象则说明：单纯提高货币收入激励,除了能给经营者自已带来更高的待遇和上级主管部门成员更大的寻租空间之外,对国有企业经营状态的改善实在没有什么好处,也不能体现报酬的公平原则。在国有企业经营者与企业的一次性博弈过程中，由于外部治理机制难以发挥作用和内部治理机制的不完善，企业法人治理结构的制衡机制作用大大削弱,对经营者的约束机制进一步软化，货币激励的增加可能致使经营者更有动力去利用控制权操作企业利润，经营者可以利用控制权进行更多的“寻租活动”。可见，在我国目前国有企业经营者的任用选拔制度下，单纯的激励制度改革不但不能实质性解决国有企业的管理问题，反而会导致更为严重的“内部人控制”和国有资产流失，从而产生 “激励悖论”。
在以控制权回报为特征的激励结构下，国有企业经营者的激励问题从现象上表现为货币激励不足的问题，但本质在于沿用传统计划经济的行政指派选择任用机制所造成的激励结构扭曲；在国有企业选拔任命模式没有根本性改变的条件下，单纯的激励制度改革只起治标而不是治本的作用，反而可能导致“激励悖论”，所以，国有企业管理制度创新的关键在于经营者选拔方式的创新，而不只是激励制度的改革。
参考资料：
1.周其仁，“控制权回报”与“企业家控制的企业”：公有制经济中企业家人力资本产权的一个案例，经济研究，1997
2.张维迎，控制权损失的不可补偿性与国有企业兼并中的产权障碍，经济研究，1998
3.王，企业激励角色转换中的激励制度研究，广东人民出版社，2002
4.邓宏图，企业家流动的博弈模型：经济含义与企业家能力配置，经济科学，2002
5.杨春学，国有企业“企业家”选拔方式的经济学思考，中国工业经济，2002
6.江伟，国有企业经理激励悖论，改革，2002
