考核和考评的区别范文

导语：如何才能写好一篇考核和考评的区别，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1、公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度；

2、客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；

2、开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足；

4、差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别；

5、常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作；

6、发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚；

7、立体考核原则：增强考核结果的信度与效度；

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关键词：岗位现场操作 考核法 技能鉴定 应用

一、前言

职业技能鉴定是我国技术工人技能水平评价的重要方式。操作技能考核是职业技能鉴定两大考核项目之一，是职业技能鉴定的核心内容，是区别于其他国家考试制度的突出特征。目前我国职业技能鉴定中普通采用的操作技能考核方法有现场操作、模拟操作、技术答辩等三种考核法，在其应用中各具优劣。随着科学技术的迅猛发展，新技术新装备在企业生产中得到广泛应用，迫切需要一种贴近生产现场和生产内容的考核方法来更准确地评价出技术工人的真实技能水平。岗位现场操作考核法以劳动定额工作日写实法为理论依据，探索性地将其引入职业技能鉴定实操考核中，较好地解决了目前操作技能考核中存在的一些问题。

二、目前职业技能鉴定操作技能考核方法的优缺点

1.现场操作考核法

现场操作考核法是由具备国家资质的考评技术人员依据实际生产、经营、服务活动中的工作环境特点与实际执行条件，编制能够反映该类职业活动的定量化描述中所要求的各项操作与技术指标的题目内容，用以操作技能的实际鉴定考核。这种方法适用于车、钳、铆、焊、机、电等通用类技术工种的操作技能考核。其主要优点是：从操作技能的特征分析人手，确定操作技能的范围和水平，将结构化的操作技能要素分类整合成可测量的模块，从而较为全面、准确地评价操作技能人员水平；缺点是：时间周期长，组织难度大，鉴定成本高，对鉴定环境要求也较高。

2.模拟现场操作考核法

模拟现场操作考核法是由具备国家资质的考评技术人员模拟实际生产作业工作环境特点与实际执行条件，编制能够反映该类职业活动的定量化描述中所要求的各项操作与技术指标的题目内容，用以操作技能的实际鉴定考核。这种方法适用于一些特定生产工作环境的工种或大型设备的操作技能考核；操作时，常辅以一些技术问题问答。其主要优点是：模拟操作与技术问答相结合，能较全面了解操作技能人员知识和技能素质；缺点是：模拟环境和生产作业环境、条件不同，操作技能测量结果也不同。

3.技术答辩考核法

技术答辩考核法是由具备国家资质的考评技术人员根据职业（工种）的特点，依据国家职业标准的整体技能要求和现实职业活动中要求水平，用以确定操作技能各个具体要素可测量性和可操作性表述内容，用以操作技能的实际鉴定考核。这种方法在作业环境复杂、安全要求高的行业（工种）中广泛采用。其主要优点是：组织方便，易于操作，尤为适合工种、人数较多的鉴定；缺点是：侧重技能知识考核，难于反映操作技能人员在实际工作环境中的表现水平。

三、开展岗位现场操作考核法的依据、可行性和意义

1.开展岗位现场操作法的依据

工作日写实是在岗位生产劳动现场，对整个工作日内的各种活动及其时间消耗，按时间先后的顺序连续观察，如实记录，并进行整理、分析、统计和研究的时间测定方法，写实的对象是1个或多个技术工人，也可以对设备的运转进行写实。岗位现场操作考核法就是以工作日写实法为理论依据，由具备国家资质的考评技术人员根据国家职业标准，以完成生产任务、工序、产量（产品）和操作设施装备为主要考核内容，设计可测量和可操作的鉴定点，编制操作生产任务的工序、工艺、产量（产品）、操作程序和评分标准，用以操作技能人员的考核。在实际运用过程时，按照国家有关规定和程序，由考评人员组成考评小组，根据事先设计好的评分项目和评分标准，对进入生产作业现场的操作技能人员的岗位操作熟练程度、产品质量和当班工作任务完成情况进行观察和记录，考评结束对照评分标准和评分表记录内容进行考核评价，考评结果即为实操成绩。

2.开展岗位现场操作法的可行性

岗位现场操作考核法是一N贴近于生产作业环境和生产内容的考核方式。从理论上讲，它将成熟的工作日写实法原理引用到职业技能鉴定操作技能考核中，与职业技能鉴定工作特点有机结合，使鉴定考核与生产相联系，有效提高了鉴定工作的效率；从考评技术上讲，它紧贴生产中使用的新技术、新装备、新工艺，考核评价准确性高、实效性强；从考评的主要参与要素来看，一是考评人员具备相应生产技术知识，便于参与到生产现场的考评中，且参与程度高，现场观察测量参加鉴定人员技能水平，考评结果真实、可靠、准确；二是操作技能人员参与鉴定考核贴近自己熟悉的工作环境，平时从事什么生产任务，考核什么内容，从生理和环境上都有易于其发挥出正常水平。

3.开展岗位现场操作考核法的意义

岗位现场操作考核法可广泛应用于各个行业或产业的职业技能鉴定。它的应用可大大降低职业技能鉴定的成本投入，减少组织鉴定工作的时间，易于操作，适合人数规模较大的鉴定；它能够准确地评价操作技能人员在实际工作环境下的技能水平，避免同工种不同岗位或同工种不同生产设备考核时是否具有等值性的问题；它的应用突破了既有操作考核中一些工种受环境因素或设施设备因素无法开展实际操作考核的影响，是一种可靠、可行、方便的操作方法。

四、岗位现场操作法在职业技能鉴定中的应用

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关键词 事业单位 教师管理 绩效考评

中图分类号：G451 文献标识码：A

2009年9月2日国务院常务会议决定，在事业单位正式实施绩效工资，于是如何进行绩效考评就摆在管理者面前。高校教师的绩效考评是一个难题――教师工作的绩效难以量化，绩效考评又需要量化，找到一种协调两者关系的办法就成为教师绩效考评体系设计所要解决的问题。

按照事业单位工作人员收入分配制度改革的设计，高校实行岗位绩效工资制度，工作人员收入由岗位工资、薪级工资、绩效工资和国家政策性津贴补贴构成，主要分为基本工资（岗位工资与薪级工资）和绩效工资两部分。基本工资体现所聘岗位的职责要求与本人工作资历，属于长期激励范畴。绩效工资体现一定时间内（如一个学期、一个学年）个人在本岗工作中履行职责的成绩与效果，属于短期激励范畴。在高校，绩效工资只占教师全部工资收入的一部分，目的是建立以岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密相联系的、以绩效为导向的薪酬体系，这是高校教师绩效考评设计中应该考虑的前提条件。

1 高校教师绩效考评思路

公平考核教师绩效是实施绩效工资的前提，只有全面客观地对高校教师进行绩效考评，才能得到教师的认可并发挥绩效工资在调动教师积极性方面的作用，而这需要寻找一个正确的考核思路。

（1）以岗位职责为考评标准，以业绩效益为考评重点。绩效考评是为了衡量教师是否履行了岗位职责和岗位职责履行得如何，进而对教师进行横向比较，分辨出教师现实表现的差别，达到鼓励先进、激励后进目的的活动。绩效考评不同于通行多年的年度考核工作总结。教师年度考核是一种综合性考核，考核内容一般包括行、能、勤、绩、廉等五个方面。多年来，高校教师年度考核工作一般列出诸如思想表现、业务能力、工作态度、学术成果、出勤情况等内容，先由教师自我评价，然后院系评价，最终评选很少比例的先进。这种考核方式，未考虑到这五类评价指标的权重关系，考核结果未有效衡量出不同考核对象在履行岗位职责过程中的表现与最终业绩效益产出的差异性。这是一种注重投入、均衡考量、未体现重在考绩的评价方式，评价内容较宏观抽象，形式重于内容，难以量化比较。在工作总结中，思想表现优，工作态度好，业务能力强，知识结构宽，可能综合评价为优，但在绩效考评中，教师的思想、态度、能力、知识本身并不是业绩与效益，而是教师创造好的业绩与效益所应具备的条件指标，教师在履行职责的过程中所表现出来的教学质量和授课水平是创造好业绩与效益的状态指标，最终教师获得的业绩科研成果是成果指标，这三方面指标必须要统筹考量，综合评价。

（2）量化考评为基础，定性比较相结合。有的认为，绩效工资就是计件工资，因此绩效考评就是如何“计件”，由于教师工作的不可量度性，因此就不能对教师进行绩效考评。这种认识的逻辑起点建立在绩效考评是精确量化这种狭窄视野之上。实际上，绩效工资也不仅仅是计件工资，不仅要计算量也要考评质，所以绩效考评不能只用数学公式进行十分精确的计算，而是要在定量考核的基础上，使用定性比较分析方法，最终将考核对象的绩效划分为不同的等级，使考核对象之间存在可比性，并以此为依据进行奖励性绩效工资或是奖金的分配。不可否认，迄今为止，人类还没有找到对人们全部行为精确量化的办法，但可以在定量的基础上进行定性比较。教师绩效虽然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的绩效又是可以比较的，有比较就会产生结果，这也是符合科学精神的。教师绩效考评操作办法应该建立在计算定量指标基础之上，对于难以直接量化的指标，则进行定性对比分析，以更具体可比较的衡量标准区分绩效不同等级。教师工作量核定主要包括三方面：教学工作量、科研工作量和社会工作量。其中，教学工作的授课课时量是可以计算的，教学效果是可以评估比较的；教师科研工作中、著作的多少是可以量化的，质量是本学科专家评议分析可以比较的。采取量化与定性分析相结合的办法考核教师绩效符合当前科学发展水平，具有一定的科学性、合理性和可操作性。

（3）考核过程公开透明，结论力求得到教师公认。绩效考评关系到教师切身利益，应该在充分发扬民主的基础上，做到考核标准、考核办法、考核结果公开。教师绩效考评的目标不是追求结果的绝对公正，而是只要得到教师普遍公认即可。因此，考核标准、考核办法应该在充分征求各方面意见基础上制定，根据公布的考核标准与考核办法，任何人都可以对某位教师的绩效得出结论，避免内定、人为操作的可能，这是保证绩效考评得到公认的基础。绩效考评可以进行民主测评，但这种民主测评应该反映真实情况。实践证明，追求民主测评参与人数的数量，不注重民主测评的质量，容易产生效果偏差。绩效考评中的民主测评，参与人员应该严格限制在对考核对象有充分了解如院系领导、同行教师、学生、教务管理人员这些人员范围之内，以保证民主测评的客观公正。从提高效率、保证公平、减少主观评价的目标出发，考评方法可采取所在单位领导评教、专家组评教、同行教师评教及学生评教相结合的方式。其中，上级考核下级如单位领导评教、专家组评教应在360度测评中占较大权重，成为绩效考评的主要测评手段。

2 高校教师绩效考评指标

教师在学校的整个教学体系中起主导作用，教师工作职责一般分为教学、科研、社会工作三部分，教师绩效也体现在教学、科研、社会工作三方面。分别考核教师三方面的绩效并综合起来，即可形成教师绩效考评结论。

（1）教学绩效。教学绩效包括考评量与质两个方面。教学的量以实际授课课时为准，结合课程难易系数确定。教师一个学期未承担教学任务而承担其他工作任务的，比如到企业实习、编写教材、国内外学习交流等，在此段时间内不参加教学绩效考评，而应进行其他工作绩效考评。教师兼任教研室主任等管理职务，应该规定教学与管理之间的比例，分别进行教学绩效考评和管理绩效考评。

教学绩效的质，可分为优秀、良好、合格、差等等级。等级的确定应该形成一系列的评价指标，采取专家评价为主、教务部门评价为辅、兼及学生评价的办法，尽可能全方位进行评价。教学质量评估可以准确反映教师的教学情况，判定教学效果，衡量教师的授课质量和教学水平。因此，教学质量考评应该建立教学质量评估制度之上，保持一定的频次，避免“一考定结果”，尽可能客观反映情况。

（2）科研绩效。科研绩效同样包括量与质两个方面，主要包括学术论文和科研项目两部分。

学术论文可以从的数量、所发论文刊物等级进行考核。为了避免过分追求数量的情况，可以将考核结果分为若干等级，比如优秀、良好、合格、差等。分出等级的具体办法，由教师共同讨论、民主决定，以得到多数教师认可。

科研项目可以从获取的渠道（比如国家级项目、部级项目、省级项目、局级项目和一般项目等）、投入经费、协作程度等方面进行考核，分为相应的等级。科研项目的考核非常复杂，考核的目的不是对科研项目的价值作出准确定位，而是对教师承担的科研项目所体现出来的经济效益与社会效果进行对比，反映教师在科研方面的成绩与效益。

（3）社会工作绩效。教师的社会工作包括教学与科研之外的所有方面，如服务于社会，为企事业单位提供技术支持，参与学校管理，指导培养新聘教师，参加集体教育管理活动等。这是教师履行岗位职责不可缺少的部分。由于社会工作涉及面广，事务相对繁杂，其工作成绩与效果难以量化，可本着不能考量产出就考量投入的办法进行对比分析，并适当量化。比如，参加会议和集体活动的次数，参加社会活动的时间，为企业提供技术支持所取得的效益，参与学校管理所提合理化建议被采纳的数量，指导新聘教师的多少与所指导教师的进步幅度等，按照不求精确计算、只求分出类别的思路，将教师的社会工作方面的绩效分为若干等级，就可以达到调动积极性的目的。

3 高校教师绩效考评的校正

教师绩效考评将与个人收入挂钩，即绩效与工资相结合，成为绩效工资，以改变干与不干一个样、干多干少一个样、干好干差一个样这种吃大锅饭的现象，在收入分配方面体现了差别性，形成内在激励机制，为教师队伍增动力、添活力、提效力，进而推进整个学校的效益。所以，考核结果的公平是实现这一目的的前提条件。正如前述，教师绩效体现在教学、科研、社会工作三个方面，这三个方面内部之间如何形成相应的比例关系，各方面绩效中的许多小项目如何进行换算和对比，直接影响考核的公平性，在考核中需要进行适当的修正，以便得到教师公认而增加说服力与激励力。

（1）教学、科研、社会工作各占比例的校正。在绩效工资分配中，这三个部分绩效在总绩效中各自所占比例影响到教师在三项工作之间的投入分配，应该根据高校实际情况确定为不同比例，比如5：3：2、6：3：1、7：2：1、8：1：1等，研究型的大学可按6：3：1，而教学型的可按8：1：1。总的来讲，教学绩效所占比重不应低于50%，毕竟培养人才是高校主要任务，但也不排除少数教师把主要精力用于科研方面或在某一个时间内用于科研方面。这种比例应该根据赋予教师工作任务的实际情况进行校正调整，以对教师工作的侧重方向进行正确引导。

（2）各门课程换算关系的校正。高校所开设课程众多，课程之间差别很大，在课时计算当中不可能采取一种办法，需要区别对待。文化基础课、专业基础课、专业理论课、实践课、实验课、习题课、体育课、新开课、辅导课等等如何进行比较，必须要根据实际情况制定相应的课程难易系数，可以专业课为标准来确定其他课程的系数，使各门课程教师之间达到心理的平衡。同时，班容量的人数多少也要有所区别，30人的班，60人的班，100人的班，在课时计算时也不能一律按一个班对待，应当在核定标准班容量的基础上，再根据人数增加的情况确定系数，以体现教师投入的价值。

（3）对额定工作量与最高工作量的校正。绩效考评建立在岗位职责之上，考核目的是为了衡量教师是否履行了岗位职责以及履行岗位职责的优劣程度。因此，考核之前应该确定教师在教学、科研、社会工作方面的额定工作量，完成工作量与额定工作量之比即为教师的绩效。比如，如果规定教师每周额定课时为8，学年额定课时即为320（学年按40周计算），教师甲完成了480课时，教师乙完成了160课时，从教学数量的角度看，教师甲的绩效为150%，教师乙的绩效为50%，如果再与教学的质量相配合，则可反映出教师甲和教师乙在教学绩效方面的差别。科研工作、社会工作都应该规定额定工作量，然后再进行考核。额定工作量可从实际出发不断进行调整，保证多数教师能够达到。许多高校对教师最高授课量进行限制，比如不超过额定工作量的20%、50%等，这有利于引导教师全面履行岗位职责，注重提高学术水平和研究教学改革，保证教学质量，也避免教师过度劳累而影响健康。

（4）综合绩效的校正。绩效考评既应该考核正绩效，也应该考核负绩效，否则考核则不全面。教师因各种原因发生教学事故、安全事故、管理事故，或是严重违反规章制度给学校造成损失，或是言行不当在学校、社会上产生不良影响，或是教师之间应该配合而拒绝配合，不便归入教学、科研、社会工作某一项绩效之中，属于综合绩效范围，在考核中应该设定相应的校正办法，比如绩效乘以30%、40%、50%、90%等，甚至可以按零计算。特别是发生抄袭论文、科研成果弄虚作假、不服从管理和不履行教书育人职责、不遵守教师职业道德的，不仅绩效可以计算为零，还可以直接予以解聘。

参考文献

[1] 王伟宜.对高校教师评价三个基本问题的反思[J].高校教育管理，2009（5）：30-34.

[2] 杨异军，庞德谦，邓忠良.高等教育评价原理与方法[M].陕西师范大学出版社，1988.

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关键词：事业单位；预算管理；绩效管理；主要问题；实践措施

随着我国的事业单位财务管理改革的不断推进，如何做好预算管理工作促进提高事业单位财务管理质量，就成为了事业单位财务管理工作者的重要研究内容。在实际的管理过程中，财务工作者在实际工作中广泛采用了绩效考核工作模式提高预算工作质量。但是在管理实施过程中，管理者发现绩效管理过程中依然存在部分实际管理问题。特别是在绩效编制、制度执行、考评以及专业技术发展过程中，其主要问题的存在对于预算绩效管理的开展造成了较大影响。正因如此，事业单位预算管理工作者，针对实践问题开展了绩效管理措施工作研究。

一、单位预算绩效管理存在的主要问题分析

(一)绩效编制中缺乏有效参考依据

预算绩效考核作为一项考核性管理工作，其考核制度与指标的编制是考核工作开展的基础。这些考核基础是否有效与可行，对于考核质量的提升起到了参考性作用。但是在事业单位预算绩效编制过程中，其管理制度与标准依然缺乏有效参考依据。在实际工作中这会造成两方面问题。一方面绩效编制参考的缺乏，会严重影响编制的效率与质量，进而造成预算绩效管理难以顺利开展。另一方面编制参考的缺乏，会使制定出的绩效管理制度与标准与实践工作脱离，增加预算绩效管理的前期工作难度。在实际工作中绩效编制人员发现，发展造成这一问题的主要原因是事业单位财务制度正处于转型阶段，大部分工作依然处于试验期，缺乏足够的经验支持。这也是事业单位在财务管理过程中经常遇到的难题。

(二)绩效管理执行有效性有待提高

将绩效管理制度与标准进行有效的执行，发挥出其对预算管理质量提升的考核作用，是落实绩效管理机制的基础。但是在单位实际工作中，绩效管理执行过程中其有效性依然有待提高，这主要表现在以下方面。首先，执行中缺乏有效监督。在管理执行过程中，许多单位只设置了监督工作岗位，但其实际的监督内容并不明确，造成监督工作难以有效开展进而降低了执行监督质量。其次，执行中缺乏细节管理理念。管理执行过程中，部分工作人员忽视了执行过程中工作细节的重要性。在绩效考核工作中，这种细节问题的出现会严重影响绩效管理执行质量，进行降低了其工作有效性。最后，绩效执行缺乏整体支持。绩效执行属于单位整体考核内容，但是在执行过程中由于财务部门缺乏其他部门的整体支持，进而造成其执行效率的降低。

(三)绩效考评机制重数据缺实践因素

在绩效考核管理过程中，考评工作是管理工作的核心内容，其考评机制质量对于整项工作开展有着决定性作用。在事业单位现行的预算绩效考评中，管理者也加强了考核内容的完善。但是在实际的考核过程中，部分单位依然将考核的重点内容集中在数据考核过程中，缺乏对实践因素的考评，这就会造成两方面问题。一方面部分单位科室容易在预算管理中，对考核进行数据虚报、瞒报等，进而造成了绩效考核整体质量下降，甚至影响了单位预算管理整体工作。另一方面实践性因素考核的缺乏，会使考核过程中的可参考性降低，进而使绩效考核制度与标准完善难以得到有效依据。

(四)绩效管理技术较为落后

预算绩效考核管理中，其主要工作内容就是对预算管理过程中的各项数据与信息进行统计、分析与计算工作。数据与信息处理技术的发展，对于绩效考核质量有着较大影响。在单位绩效考核过程中，一个较为明显的特点就是绩效考核技术的落后。如在绩效考核过程中，较多采用的是企业版的绩效考核软件，有的甚至使用的是Excel软件设计的绩效管理软件，其软件内容缺乏严格的专业性。同时在部分绩效数据与信息的输入中，依然采用的是人工输入方式。这就提高了绩效考核过程中人为干扰因素的增加。这种技术问题的出现，是当前绩效考核过程中影响其质量与效率提升的主要原因。

二、单位预算绩效管理实践措施研究

(一)参考企业预算管理工作，完善绩效编制工作

在事业单位财务管理改革过程中，对于企业单位财务管理制度的借鉴，很好的提高了其财务管理的实践性。单就预算绩效编制过程而言，参考企业预算管理相关内容开展工作，可以很好地完善绩效编制工作。这种借鉴过程，其实际工作内容包括以下几点。第一、经验内容的借鉴。企业预算绩效管理的开展，是其财务管理的重要内容，所以其在发展过程中积累了较多的实践经验。事业单位在预算绩效编制中，合理借鉴这些实践经验对于编制工作有着很好地促进作用。第二、促进编制过程中市场性特点的引进。在单位预算绩效标准的编制中，市场性因素（如人力资源市场、资金管理市场等）的引进，是其传统预算管理工作的主要区别。在借鉴企业预算绩效标准与制度编制的过程中，利用其丰富的市场性管理因素开展绩效编制，可以很好地提高其整体工作效率。但是在实际工作中我们必须注意的是，事业单位预算管理与企业间有着较大区别，所以在编制借鉴过程中必须围绕事业单位工作特点开展，保证绩效管理作用的发挥。

(二)利用制度管理模式，提高绩效执行工作有效性

为了保证预算绩效管理工作在单位内得到有效的执行，预算管理人员利用严格的制度管理模式开展了管理工作。在这一模式主要的制度内容包括以下三个组成部分。第一、保证制度的实践性特点。为了保证绩效管理工作在实际工作中切实可行，其制度内部必须具有良好的实践性与可执行性特点。如在制度中避免出现“应该”、“大约”等不确定性的词语，或是在制度中出现内容相互矛盾的现象。第二、注意制度中的细节性问题。在绩效管理制度制定过程中，管理者必须注意管理中细节化内容的确定。如在绩效管理中，考核数据内容应由何人统计、上报程序以及对于数据四舍五入的要求等，都必须有明确的规定。第三、严格的监督制度。在绩效管理执行过程中，严格的监督制度是确保绩效管理执行的有力保障。无论是工作细节还是制度执行过程，制度的监督的开展都可以发挥出管理性作用。

(三)结合新财务管理制度，提升考评机制实践内容

事业单位预算绩效管理的开展，是基于新财务制度执行基础上的一次财务改革工作。所以各项管理工作的开展，必须结合新财务制度要求进行。在新财务制度中，实践性要求的提出是其与传统制度最大的区别。所以在绩效管理特别是绩效考核过程中，结合新制度要求提高考核中的实践性内容，是考核管理中的重要实践措施。其实践内容包括以下两个方面。一方面结合新制度中的预算核算项目进行实践性考核。在新的财务制度中，预算管理中增加了较多的实践性核算内容。在考核中对于这些实践内容开展实地考察性考核，是提高考核考评实践因素的重要内容。另一方面在考核过程中，需要提高一线财务工作者在考核人员中的比例，特别是熟悉新预算管理实务人员的加入，可以很好地提高考核工作实践性。

(四)结合计算机技术发展，做好绩效考核信息技术研究

计算机技术的发展，可以为预算绩效管理质量提升提供技术支持作用。特别是在考核过程中，以下技术研究的开展是促进绩效管理质量提升的技术基础。首先，专业绩效核算软件的开发。在事业单位预算绩效管理中，预算管理人员应设立专业软件开发项目，以本单位预算管理实际情况为核心开展软件开发工作。专业软件的开发，是当前事业单位预算管理技术研究的主要内容。其次，建立预算绩效管理网络。利用网络技术在单位内部建立预算绩效管理网络，在预算管理中自动提取、汇总、分析考核数据与信息，是提高预算管理技术含量的主要模式。但是，技术的开展只是提高预算绩效管理质量的辅助手段，实践因素考核作用才是预算管理顺利完成的基础。

三、结束语

预算管理绩效管理在事业财务工作的开展，在实际工作中属于新型的财务管理工作。在这种管理模式下，事业单位预算以及财务管理工作质量得到了极大提升。在未来的事业单位预算管理中，完善的绩效管理编制、提高绩效管理执行实效性、考评的实践性以及绩效管理技术的提升，都是提高预算绩效管理质量的实践措施。

参考文献:

[1]王慧娟.事业单位预算绩效管理[J].财经界(学术版).2014(03)

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加快产业结构转型，提高经济增长质量，是各地党委、政府当前面对的重大课题。我们盐城市盐都区是个由农业县改设的城市区，原先的产业结构以机械制造、纺织服装和化工为主体，全区大小工业企业1900多家，其中高能耗、高排放的中小企业占21％左右。对此，我们抢抓长三角一体化发展和江苏沿海开发战略机遇，在实践中积极探索产业转型升级的可行路径，重拳出击淘汰落后产能，正如温总理主持所说的：要实现节能减排目标，必须采取铁的手腕淘汰落后产能。

淘汰落后产能的关键是转换思维，真正确立科学发展的理念，建立正确的考核导向。产业转型表面上看是个经济问题，实际上更是个思想问题。部分干部明知坚持传统产业结构不利于经济持续发展，但他们仍旧担心产业转型对GDP和税收增长带来“负面效应”。实践告诉我们，产业转型首先要思想转型，各级干部只有从根本上转换思维，真正确立科学发展理念，产业转型的各项措施才能落到实处。我们从经济工作考核这个节点切入，对乡镇和有关部门的综合考评逐年弱化GDP及税收增长排名，加大产业转型分值，至去年产业转型各项分值总和已达到60％，逼着各级转思维方法、转工作重点。通过考核考评，对产业转型工作不得力的干部果断调岗，近年来被调整的有50多人，努力从整体上摒弃单纯以经济指标论英雄、以牺牲环境保发展的做法，把工作重点转移到注重产业转型和提高发展质量上来。干部思维的转换，为产业转型升级铺垫了一条绿色通道。

实践中我们果断打出三记重拳：一是加大调控力度，实施全场紧逼。对照国家产业政策，全区组织企业现状全面排查，对“两高一低”企业逐项登记造册，区别不同情况，加大调控力度。在生产监控上，抽调部门人员组成专门班底，跟踪监督在册“双高”企业排放和耗能情况，发现问题及时处置、公开曝光；在资金调控上，对“双高”企业实行“三个不予”：财税部门一律不予任何优惠，建议银行部门不予贷款，担保公司不予担保，切断其运行的资金链；在项目审批上，在册“双高”企业扩能增量，除节能环保项目外，一律不予审批，一律不安排新增用地。通过“全场紧逼”式的有力调控，迫使“双高”企业加快停产转产。

二是加大搬迁力度，实行空间转换。创造条件加快搬迁，优化区域内企业分布，一方面有利于形成企业集群，壮大产业规模，集中三废处理；一方面有利于促进企业更新设备、提升档次，向现代企业靠拢。我们结合企业改制，用三年左右时间，将生产企业均搬至工业园区，开拓发展新空间。随着城市发展，大办乡镇企业时期形成的100多家化工企业，因地处市区饮用水源上游，对城市居民用水构成潜在威胁。多年来，由于顾及当地财政税收，一直没有斩草除根。去年我们痛下决心，对这类企业坚决实行无条件搬迁或限期关闭。至年底，全区所有化工企业全部搬迁或关闭到位，成为苏北首家“无化工区”。

三是加大考核力度，实现双向结合。淘汰落后产能，加快产业转型，关键在于各级干部思维习惯和工作方式的转换。我们在加强干部教育培训的同时，对干部尤其是乡镇、部门主要负责人的考核进行了积极探索。制定考核目标，既有经济增长目标，又有产业转型目标。产业转型目标未完成的，相应扣减综合考评分值；两年不达要求或任期内发生重大事故的，严格实行问责制和奖励评优“一票否决”，主要领导不得提拔重用。区里定期通报经济目标完成情况和产业转型项目实施进度，年终由纪委、组织部、经信委、环保局等部门组织综合考核，真正把产业转型与干部业绩考评挂上钩，全力推进发展方式转变。

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关键词:平衡记分卡 绩效管理 指标体系

某医院提出的战略目标是将医院建设成为“以科学发展观为指引，以资本约束为前提，创建患者满意医院，努力成为创新活跃，内控严密，效益显著，在本地医疗服务领先的卫生事业单位”。平衡记分卡是实现这一既定目标的战略性管理工具，通过财务、客户、工作进程和员工的学习与成长四个维度的因果关联，全面平衡战略管理与经营管理、财务指标与非财务指标、内部客户与外部客户、结果指标与动因指标；传导先进的经营理念和经营策略，并通过分解功能，将单位、部门、个人绩效有机地融合在一起，促进绩效共同进步。

一、绩效考评指标体系设计的指导思想

根据部门职能和专业特点，对业务拓展（高水平诊疗技术）、风险内控和监督、支持保障部门进行分类指导和考核。业务拓展部门主要围绕业务发展和患者满意度指标进行考核；风险内控与监督、支持保障部门主要围绕工作进程和内部客户满意度指标进行考核，形成“二线为一线，全院为患者”的大服务氛围，促进医院经营绩效的全面提升。

借鉴平衡计分卡的原理，将发展战略与经营目标逐级分解、层层落实，将医院整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合起来，并通过机制的应用不断改善和提升科室和员工的绩效水平，积极培育良好的绩效管理文化，努力构建以价值创造为导向的绩效管理体系。

在指标体系的构建上，充分体现对全院的指导，通过财务指标的选取，引导全院明确发展的方向和重点，确立提高资产收益的目标；通过客户指标的选取，引导全院关注发展的结构，确立减少经济资本占用的目标；通过工作进程指标的选取，引导全院关注发展的质量，确立向管理要效益的目标；通过员工学习与成长指标的选取，引导全院关注员工素质的提升和潜能的挖掘，确立资源高效配置的目标。

二、绩效考评指标体系设计的基本原则

(一)战略性原则

即要求指标体系必须符合医院的战略导向，充分体现该院党委关于发展战略的思考，突出重点和核心指标，努力促进医院核心竞争力的提高、经济价值增加目标的实现。

(二)指导性原则

即通过指标体系和考核导向，将医院的经营理念、经营策略、经营方式、经营要求及时传导到各部门，指导各部门面对新的发展环境和要求，实现增长方式的有效转型。

(三)全面性原则

所设计的指标体系，要贯彻落实科学发展观，体现医院的绩效导向。考核既要有对结果的要求，又要有对过程的控制；既要符合院党委要求，又要符合医院发展的实际。

(四)个性化原则

根据部门职能和专业特点，对业务拓展与产品、风险内控和监督、支持保障部门制定差别化的指标体系，体现出分类指导的原则。

三、绩效考评指标体系的组成

区别部门的经营管理特点，对财务成果、市场与客户、工作进程、学习与成长四个考核维度赋予不同的考核权重。具体见表1：考核维度及权重分类对照表。

各部门具体考核指标的选取以板块管理要求为指引，业务拓展部门突出对财务成果和资产质量管理结果的考核；风险内控和监督部门突出对财务成果和资产质量管理结果的考核；支持保障部门突出对内部客户满意度和工作进程目标落实情况的考核。

业务拓展部门（以住院部各病区为例）。主要围绕业务发展和患者满意度指标进行考核，着重于财务成果维度。

财务成果维度主要设立以下一些绩效考评指标：“医疗收入”（床位收入、检查收入、治疗收入、手术收入、护理收入、）“平均住院日”、“病床周转率”、“药品收入”、“医疗支出”、“药品支出”、“药占比”、“出院病人费用率”等。并给这些指标赋予不同分值。

市场与客户维度旨在考察工作怎样满足社会与患者的需求，其关键指标：“医护人员服务品质”、“医德医风”、“患者满意度”。其中“患者满意度”指标通过现场问卷调查、信函调查等手段，进行满意度调查。另外，考核期内发生患者有效投诉，每次扣较大分值。

工作进程维度主要设立指标：“专科业务专长”、“技术创新”、“工作流程”、“工作效率”等。

学习与成长维度，各个部门绩效考评指标基本一致，考察的是医院怎样保持持续创造收益能力，主要设立“论文完成”、 “学科发展”、“学习培训”、“员工岗位技能”等指标。

风险内控和监督部门（以财务处为例），围绕财务、工作进程和内部客户满意度指标进行考核，着重于工作进程维度。

财务成果维度设立以下一些绩效考评指标：“收支结余”、“利润率”、 “全院成本收入比”，其中“收支结余”指标是关键绩效指标，赋予较大分值。

市场与客户维度的绩效考评指标为：“内部客户满意度”。

工作进程维度设立以下一些绩效考评指标：

“费用管理”指标，考核内容为：逐步完善部门费用分配办法，及时分解费用，推行费用集中核算，按月监控全院财务收支情况，按月进行财务分析。

“财务监管”指标，该指标为关键绩效指标，赋予较大分值，考核内容为：及时核定院年度主要财务指标，按月监控院财务收支项目变动情况和财务预算执行情况，定期编写财务分析报告，采取有效措施，促进全院增收节支，改善财务状况。

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    关键词：企业  绩效管理  体系  科学性

    正方：

    如果把企业比作大象，绩效管理就是能使大象起舞的工具。近年来，国内很多大中型企业先后建立了绩效管理制度，但在管理实践中，和许多管理工具一样，企业绩效管理也面临着众多难题，我们通常看到的是这种景象：企业花费大量精力，设计了若干绩效考核的制度与流程，然而在考核开始到结束的过程中，从干部到员工的感觉都是 “茫、盲、忙”，绩效考核长期流于形式，工作的成效并没有得到多大改观，反而因为绩效考核增加了很多工作量，更有不少管理人员对绩效考核的作用产生了怀疑。究其原因，一方面是部分管理人员的认识上存在误区，认为绩效管理就是绩效考核，另一方面是企业绩效管理体系存在偏差，管理体系不健全或存在薄弱环节。

    一、绩效管理与绩效考核的区别

    很多管理者往往只注意到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的掌控。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：每当临近绩效考核的时间，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门主任，各个部门主任则需要在规定的时间填完表格，交回人力资源部。于是管理者们写上一些轻描淡写的考核事项，再填写一个看上去还不错的分数，这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到现实工作之中，至于那些考核事项、考核分数能发挥什么作用，没人再关心，也就不了了之。

    绩效管理不只是针对过去做考核，重点要解决“如何能够实现目标？为何部分工作没做好？应该如何改善？如何做得更好？”等问题，强调管理者应该帮助下属分析工作中的不足，并进行绩效改善。因此，绩效考核只是绩效管理体系中的一个环节。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽视了诸如绩效辅导改进等其它更为重要的环节。事实上，单纯地为了评价团队和员工业绩而做绩效考核，管理者和下属就像是“审判者”和“被审判者”，使得双方更关注于绩效考核的分数，而缺少对工作绩效欠佳的分析与反思，甚至部分员工产生埋怨“考核就是扣钱”，绩效考核变成“烫手山芋”，费力不讨好，久而久之，当然大家都不愿意深入推进绩效考核工作，即使上级强制要求做，也是应付了事，绩效考核因此流于形式。

    二、建立科学的企业绩效管理体系

    企业管理者不仅要完整地认识绩效管理的全过程，转变固有的思维观念，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要建立健全科学合理的企业绩效管理体系。通常，一个完善的绩效管理体系包括以下六个方面：

    （一）绩效目标体系

    管理大师彼得.德鲁克指出，组织中的成员并非有了工作才有目标，而相反是有了目标才能确定组织成员的工作，如果一项工作领域没有目标，这项工作必然被忽视。

因此，企业的任务必须转化为目标，当高层管理者确定了组织目标后，需要对其进行有效分解，转变成部门及岗位的分目标，各级管理者应该根据上级下达的团队工作任务和业绩目标，与员工进行充分沟通，认真分析目标任务特点，按照部门职责和岗位职责，与员工共同分解设定员工绩效指标、制定团队绩效计划，使每一位员工任务清晰，标准明确，认识统一。对于下属不清楚或不确定的目标和指标要及时用“5W法”进行辅导，即Who由谁做、 When在什么时候做、Where在哪里做、Why为什么做、What做什么，避免指标分解下达时产生误解或冲突。 

    （二）绩效标准体系

    指标完成的好坏，需要一个确定的标准来衡量。一般情况下，符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的）的标准比较客观、合理、易于操作。例，“今年利润总额指标完成较好，则对营销部、财务部进行奖励” 的标准不易操作，如果将其改为“今年利润总额指标完成值每超过目标值10%，对营销部加2分，财务部加1分”后则更加量化，更容易操作。

    在绩效指标与标准确定后，管理者应与员工签署绩效协议，并指导员工根据绩效协议明确任务目标，制定出合理的绩效计划。通过签订绩效协议可使团队与员工对各自任务目标、工作标准、职责作用和奖惩方式更加清晰明确，体现对员工任务有计划的事前管理，同时也是员工对管理者的一个正式承诺。

    （三）绩效辅导体系

    管理者应在团队和员工完成绩效目标的过程中，及时了解和掌握本团队与员工完成业绩的工作中遇到的问题与障碍，共同分析原因，总结经验，为员工完成业绩提供有效的支持与帮助，促进与督导员工不断改善和提高业绩。在辅导过程中应注意做到：一是充分信任员工，相信每一个员工都具有自己的优点；二是善于激励员工，相信每一个员工都希望获得上级认可；三是合理使用员工，相信每一个员工都具有智慧与专长；四是懂得培养员工，相信每一个员工都具有可开发的潜力。管理者掌握了科学的方法和技巧，提供的帮助才能不被曲解而富有成效。

    （四）绩效考评体系

    能否客观、公正地评价员工业绩，直接决定着员工对绩效管理工作是支持还是反对。管理者应根据员工绩效表现，客观全面地从员工业绩、能力、行为和态度等多个方面，定期或不定期地对员工的工作过程和工作结果做出客观评价。根据考评指标的类别的不同，可以把考评方式分为以下两种：

    1.考核。即“考量+核算”，是针对量化指标所采用的考评方法。

    2.评议。即“评价+议论”，是对难以量化的定性指标所采用的考评方法。

    目前，绩效考评的工具有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型4大类20多种，如目标管理法（MBO）、强制分布法、关键业绩指标法（KPI）、岗位胜任特征指标法（PCI）、平衡计分卡（BSC）、日清日结法（OEC）等，各有不同的特点和优势，适用于不同的考评环境和对象。考评工具没有好坏之分，只有适用与否，管理者在考评工作中应掌握各类工具的特点，有针对性的加以运用，发挥各自的功能。

    不管采用哪种考评工具，管理者都要在平时做好员工的绩效记录。区别员工绩效的好坏，单凭主观感觉是不行的，需要有据可查的绩效信息，而只有经过平时细致的收集和记录，才能得到准确可靠的信息，为考评打分提供依据。

    （五）绩效沟通体系

    绩效沟通（面谈）是双方取得互信的过程，管理者要用恰当的反馈方式，让员工理解考评结果是怎么得出的，依据是什么，接下来才能深入探讨产生不良绩效的原因以及如何改进的问题。在沟通过程中，应灵活运用以下基本技巧：多用开放式问题少用封闭式问题，让员工多说、自己多听；批评对事不对人、表扬对人不对事；采用“三明治”的谈话方式。

    （六）结果运用体系

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关键词：企业组织绩效管理；体系；概念；问题；策略

企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

作者:叶学敏 单位:奇瑞汽车河南有限公司

参考文献:

[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010

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高校行政管理干部，指主要从事教学、科研以外的业务、技术、行政等方面管理工作的干部。他们是实施高校管理的主体，是高校改革、建设与发展的领导者、组织者、推动者和实践者，是确保高校办学方向、稳定学校局势、提高学校管理水平、搞好高校改革与发展的必要保证。高校管理水平和竞争力很大程度上由高校管理干部的工作能力和综合素质所决定。绩效考核能对行政干部进行全面考察，并进一步提高他们的工作绩效。其主要动因如下：1．高等教育大众化是促进高校行政管理干部绩效管理的外部动因。2．高校行政管理的特殊性是强化行政管理干部绩效管理的内部动因。3．高校科学发展的目标是加强高校行政管理干部绩效管理的直接动因。

二、国内外普通高校行政管理干部绩效考核的研究状况

(一)国内研究现状

关于高校行政管理人员绩效管理的研究，近几年逐步引起广大学者所重视。他们一致认为，高校行政管理人员的绩效管理是高校人才队伍管理与建设的重要组成部分，是高校人力资源管理的一个重要环节，有利于促进高校和个人的共同发展。目前，对高校行政管理人员绩效管理的研究主要集中在以下两个方面：第一，高校行政管理人员绩效管理存在的问题与对策。第二，高校行政管理人员绩效管理体系的构建。目前，对于高校行政管理人员绩效管理指标体系构建主要有四种研究途径：一是基于平衡记分卡(BSC)的基本思想，二是基于岗位胜任力的探索，三是基于经验模型和类波士顿矩阵分析法的研究。四是基于政府资源规划(GRP)的研究实地调研部分国内同水平高校行政管理干部绩效考核实践，基本情况如下：

1．海南大学行政管理干部绩效考核

(1)考核内容。考核内容包括德(满分为2O分)、勤(满分为15分)、能绩(满分65分)四个方面(满分为100分)，考核重点为政策水平、工作能力、工作态度、工作作风、协作精神、工作实绩和廉洁自律等情况；

(2)考核等次和标准。①考核标准应以岗位职责及年度任务为具体依据。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次；②为使各级行政管理干部的年度考核更好地体现公平、公正、实事求是的原则，每位考核对象所得分数，为德、勤、能绩各个项目平均分之和(计算平均分时，去掉一个最高分和最低分)；③年度考核优秀等次人数，应严格控制在本单位总人数的10％。各单位确定优秀等次人员时要适当考虑各级别各类型人员的比例，不得过于集中在某一级别的人员身上。

2．上海体育学院行政管理干部绩效考核

(1)内容与程序

①侧重考核行政管理干部在履行岗位职责过程中的敬业精神、管理能力、工作效率、服务态度和廉洁自律情况等。②“双肩挑”干部的考核，以考核管理工作为主，以考核所承担的业务工作情况为辅。③管理岗位绩效考核以本部处室为单位组织实施，可根据考核办法和各部门实际制定具体的实施方案。绩效考核工作小组在全面考核该管理干部履行岗位职责的基础上提出考核意见。

(2)考核项目

上海体育学院行政管理干部绩效考核项目(3)考核结果的评定①优秀：绩效考核总分在90分以上；②良好：绩效考核总分在8O一89分之间；③合格：绩效考核总分在70—79分之问；④基本合格：绩效考核总分在60—69分之间；⑤不合格：绩效考核总分在6O分以下。

(二)国外研究现状

1．美国高校管理人员的绩效管理。美国绝大多数高校都建立了管理人员绩效管理系统，主要根据管理人员工作的成绩记录及可见的事实进行正确公平的考评。在绩效考评的基础上，通过刺激性工资，对工龄长、贡献大的员工给予一些参与制、建议制等来激励管理人员的积极性，鼓励其把工作做得更好。美国高校在进行管理干部绩效考评时，首先让他们明确每个职位的要求，工作标准以及成绩标准，考评内容视职位种类的不同而有所区别。然后再根据考核目的选择考评时机，考评次数，考评方法等，力求做到考评工作的全面、客观，公正和及时。管理人员的去留与晋级主要依据绩效考评的结果决定，采取快速晋升的方式，拒绝以身份，资历，年龄和工龄等为晋升依据。

2．德国的绩效评估。德国的绩效评估侧重于专业技术，建立严格的绩效评估系统，采用多种考评方法(如心理测试等)，考评标准一般分为七个等级(特优、优秀、良好、一般，及格，不及格，差)。无论哪一级人员都要进行考评，能者提薪晋级，平庸者则被劝退解职，违纪犯法者开除。因此德国的绩效考评有利于员工专业技术与管理水平的提高，但缓慢晋升不利于优秀人才脱颖而出。

三、国内外研究现状述评及其对策建议

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如何体现考核督查机制的创新与时俱进，用考核的新观念研究新情况，用考核的新思路制订新措施，用考核的新办法落实新效果，使考核考评能够更好的发挥其特定的功能作用需要我们用新思维在实践中加以探索和思考。

创新是企业发展的不竭动力，也是企业管理永恒的主题，创新无止境。笔者认为，从创新的不同层次上讲，人无我有是一种创新，人有我优也是一种创新。对考核督查机制的充实、完善同样是一种不同形式的创新，而且是这一机制能够发挥其应有作用的生命力。随着形势的发展，规范程度的提高，对各项工作内容、标准和要求出现了不同的变化，这就需要用新的考核督查机制加以取代适应新的要求。

在实现__烟草健康协调可持续发展的进程中，如何围绕省局新党组提出的“深化三大战略、实践三大课题、争当三个楷模”发展战略，以“规范是生命线，创新是驱动力、发展是硬道理”工作主线，“打造学习型、服务型、责任型企业”文化追求，联系市局（公司）开展的“知行同心服务品牌提升年”活动，进一步完善考核督查机制，创新考核督查方法、进一步加强考核督查的科学性、规范性，使考核督查真正成为发展的助推器、检验器，这也是形势发展对创新考核督查机制提出的现实要求。

市局（公司）对建立考核督查机制高度重视，建立了以主要职能部门牵头相关部门参加的考核组织结构，制定了相关的考核标准和考核程序，在认真总结经验的基础上形成了具有__烟草特色的考评体系，因此也为进一步创新考核督查机制创造了良好的条件。

对创新考核督查机制，往往会误解为创新考核督查机制就是怎样用新的方式和方法去考核督查或就是考核部门的事情。其实这是一个在创新导向上的局限性。笔者认为，在考核系统中，考核的制式内容就是事先向部门（基层）发放的一张开卷的考卷。考卷的内容决定考核考评方式。实际从某种角度上，考核考评就是批改作业或批阅试卷，只不过形式和方法不同。因此，在考核考评系统中，考核考评内容是考核机制极为重要的组成部分。考核内容的变化必然会引起考核方式的变化。考卷每道题的得分标准就是考评的评判标准。所以，能否创新考核督查机制，使考核考评产生工作的推动力，首先要优化和完善考核内容和确定科学的考核分值。

为了防止考核督查内容过多过细，虽然要求比较全面但重点难以突出，有可能产生数量指标多，质量指标少。能否根据发展中的新任务、新指标而带来的新情况、新问题，对所要考核的内容加以重新梳理，进一步的分类整合重组。突出经济发展，优化工作质量、规范作为准则。特别是对有些考核项目的分值权重比例予以科学调整。比如：常规性的与突出性的，重点指标与一般指标，控制性的与非控性的。又如：对跳一跳能达到指标的与不跳不能达到的权重比例；数量与质量比例的权重关系等。通过调节，达到既抓大又不放小，既重视数量指标又不忽视质量指标。为了通过考核考评催生部门（基层）创优争先动力，能否把综合考核内容中必要的个项目在综合考核内容中区别对待。对共性加以组合。因为部门（基层）的职责、情况各不相同，个性的不能取代共性的。同时充分考虑不同基层之间的基础差异，在要求完成共性指标的同时，突出特色发展、创新发展，在强调数量指标的同时，更加注重发展质量。客观反映基层的真实实绩，使考核导向更加明确。比如：在卷烟销量指标的考核上，由于历史的原因，销量基数是不同的。以前基数大的，增幅递增的难度要比基数相对低的大。能否通过设定人均销量指标权衡基数增长指标或设立“人均销量奖”。人均销量的积极性调动起来，必然会带动整体销量的提升。是否可以制定相关细化指标，以“重要经济指标、重点工作、创优性工作和创新性工作”，围绕“深化三大战略、实践三大课题、争当三个楷模”发展战略，“规范是生命线，创新是驱动力、发展是硬道理”工作主线，“打造学习型、服务型、责任型企业”文化追求，市局（公司）开展的“知行同心服务品牌提升年”活动，充实考核内容。设立单顶“创优奖”“创新奖”“突破奖”等奖项，让部门（基层）的集体智慧得到充分发挥，让干部员工的智慧充分涌流。

在对部门（基层）考核考评中，除了考核制式内容外，应深入了解看基层怎样开展工作，做了哪些事情，最终成效如何。通过考核发现值得推广的“亮点”，帮助找出存在突出性问题的“弱点”。用考核获取的信息资料为顶层决策提供设计支撑，为树立“典型”提供素材，为规避“风险”提供依据，为部门（基层）改进工作指明方向。这样可以把考核的“内涵 ”扩展到“外延”，实现考核形式与考核目的的完美统一。

在考核中，由于面宽、量大、时间紧等原因，为了防止“走马观花、蜻蜓点水、听听汇报、看看资料、应应场面、 重形式不重内容、重表面不重实际，考核走过场”（这里讲的是防止）使考核真正能看到实情、考准真绩。一是考核要深入基层接地气，到现场摸实情。做到考得清，摸得明。既要“算了考”又要“考了算”。“算了考”就是要充分做好考核前的各项准备工作，“不打无准备之仗”。“考了算”就是要对考核资料按考核的不同内容加以汇总。让“考核有一个说法，给部门（基层）一个明白”。从总体上就是要“考有目标、查有手段、评有依据”。 二是要顺从考核的“自然属性”，即体现考核前的实际状况。能否象检查安全工作一样，做到考核不打招呼、直达现场，直到部位，直插节点，把明察和暗访有机结合。三是要相对提高参加考核考评人员的稳定性。由于考核工作具有较强的业务性、专业性，在考核考评中，既要发现部门（基层）的“亮点”，又要帮助找出存在的“弱点”，既要实事求事又要公平公正，因此考核工作也要具有敢于负责，责任担任意识。所以如何正确把握考核考评的“标准”，对参加考核人员的业务技能提出了更高的要求。四是

能否在进一步提高运用信息化手段进行相关工作内容考核的新突破。目前市局（公司）部门（基层）相关人员已运用网络平台软件进行效能考核，这对于公开工作时效，提升工作效能起到了良好的效果。如果能把这一方法延伸到对其他工作的考核中，无疑将会使考核工作迈上一个新台阶。 督（办）查机制是考核体系的一个有机组成部分。二者既有联系又有区别，也可以说是考核体系中的双重职能。是对制式考核内容外需要考核的另一种特别考核方式。其突出的功能作用是对上级另行布置的工作是否按要求落实的一种动态跟踪的检查手段。一是督（办）查具有能否在规定范围内完成交办事项的时效性。二是督（办）查检查对象既有整体性也有单项性。三是通过督（办）查可以进一步提高落实的效果。四是要建立督（办）查信息的反馈系统。通过督查考核形成良性互动。因此，能否建立督（办）查的相关制度、实施意见。将督（办）查列入考核序列。