护士绩效考核细则范文

导语：如何才能写好一篇护士绩效考核细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.

一、考核机构及职责分工

（一）考核小组：

组长：__

副组长：__

成员：__

领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.

（二）绩效考核对象及日常安排

1、医疗、医技：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

1、临床科室绩效考核指标及考核办法

2、医技科室绩效考核指标及考核办法

3、手术科室绩效考核指标及考核办法

4、供应室绩效考核指标及考核办法

5、体检科绩效考核指标及考核办法

6、门诊医生绩效考核标准及考核办法

7、临床科医生绩效考核标准及考核办法

8、医技人员绩效考核标准及考核办法

9、急诊医生绩效考核标准及考核办法

2、护理：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则

10、护理岗位量化考核标准

11、病区护士长绩效考核量化标准

12、门诊部护士长绩效考核量化标准

13、供应室护士长绩效考核量化标准

14、手术室护士长绩效考核量化标准

15、病区护士绩效考核量化标准

16、供应室护士绩效考核量化标准

17、导医护士绩效考核量化标准

3）、药事：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

18、药剂科绩效考核办法

4、行政：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

19、党办绩效考核办法

20、纪委绩效考核办法

21、团委绩效考核办法

22、工会绩效考核办法

23、人事科绩效考核办法

24、医务科绩效考核办法

25、护理部绩效考核办法

26、感控办绩效考核办法

27、财务科绩效考核办法

28、审计科绩效考核办法

29、科教科绩效考核办法

30、保卫科绩效考核办法

31、总务科绩效考核办法

32、病案室绩效考核办法

33、设备科绩效考核办法

34、信息科绩效考核办法

35、医保办绩效考核办法

36、门诊部绩效考核办法

（三）职责：

行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.

医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.

科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.

患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.

继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.

二、考核依据

国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.

篇2

【摘要】通过运用激励机制对护士进行激励，有效提高了护理质量、护理管理水平、提升了护护、医护、护患关系的满意度，增强了护士凝聚力，打造了高素质的护理队伍。

【关键词】激励机制；护理质量；护理管理；工作满意度

引言

国务院于2009年9月召开会议决定，在医疗卫生事业单位中将逐步实施绩效工资制度［1］，其分配是以劳动者工作能力、数量、质量、效益和效率为依据［2］。做为试点，我科于2009年下半年设立护理量化绩效考核细则，通过实施与验证，证明实施绩效工资制度能充分发挥护理人员的个人潜能和工作主动性，提高工作效率，患者、医生对护理工作满意度明显提高，护士也对自己的工作状态和收入满意，体现在护理质量的稳步提高和护理人员离职率的降低，现将我们具体实施中的一些做法和体会汇报做以交流。

1 激励机制引导服务观念更新

社会的进步和生活水平的提高使得人们对护理服务和护理质量提出了更高的要求，与此同时，由于受编制所限，护理人员整体不足和护理需求的矛盾日趋突出，如何充分运用现有护士发挥最大效益，是护理管理者思考的重点，做为试点科室，我们充分利用现有政策，结合我科实际制定了一系列切实可行的激励机制，收到了明显成效，首先就体现在服务观念上的更新，具体表现在①能自觉树立良好的形象。②能切实为患者考虑。③增强主动服务意识。④护士荣誉感和责任感不断加强。

2 激励机制（护理量化绩效考核）实施前存在的问题

2.1 护理人员职、责、权不明确，等、靠、要现象严重。

2.2 无法量化护理工作业绩，缺乏主动性。

2.3 奖金分配不能体现公平原则 过去科室护理奖金分配制度是以职称、年资为主的系数分配方案。无论工作量大与小、忙与闲、手术多与少、能力强与弱，年资职称高的护士奖金始终比低年资护士高，且不能将班次，工作量，技术因素，风险程度与报酬相联系。如：骨科夜间急危重病人多工作量大，而夜班护士多以低年资为主，这在奖金分配无法体现，使护理人员之间产生隔阂。

2.4 考核无细则标准，考评有失公允 护士长考核时无绩效测量依据，无量化记录。一般考核仅记录缺点，而未将其表现好的方面记录，甚至靠个人主观看法加以评价，使管理者公信度下降，难以实现管理目标。

3 激励机制（护理量化绩效考核）考评体系的设立与应用

3.1 工作量的奖励：参照《湖北省医疗物价收费标准》的各项护理服务收费项目，根据工作量大小，技术因素，操作所需时间，劳动强度，风险程度进行归类。

3.2 精神层面奖励：除物质奖励外，对于年轻护士或思想行为后进者在工作学习中的进步表现及时予以肯定并加以表扬，并将突出事例上报至医院予以全院表扬。

3.3 护理满意度奖励：病人点名表扬加1-3分。

3.4 杜绝护理差错、纠纷奖励：加5-10分。

3.5 科研论文奖励：中华论文加10分，核心期刊加5分，非核心期刊论文加3分。

3.6 实习带教奖励：教学评估优秀加1-3分，座谈会中学生对带教老师打分，最佳带教老师最高者加2分奖励。

4 考核方式

4.1 非正式考核和正式考核。非正式考核由护士长执行，以常规工作为主，将日常工作中存在的小缺陷疏忽优点随时记录。正式考核通过定期定项检查实施，采用标准表格逐项考核，表格有《骨科护士综合业务能力质量化考核表》、《量化考核内容日常记录表》、《平时业绩月考核备案表》、《量化绩效年度考核表》组成，每月综合考核一次，月底统计平均分数进行排序，将成绩作为月绩效工资奖惩的依据。年底将成绩优秀者结合民主评议分数，优先考虑评优及晋升培训及加薪。

4.2 量化绩效考核与奖惩相结合 每个月从科主任基金中提取500元基金。月考核总成绩与绩效工资相结合，年度总成绩与个人发展空间相联系，形成一个持久有效的激励机制。

4.3 通过每日晨会，每周一次护理质量反馈会，每月一次护理质量评价会及时将存在问题和表现突出事例通报，做到“日清日结”。

5 讨论

5.1 激励机制提升护理质量 激励机制（护理量化绩效考核）的实施促进了护理工作质量的提高。经过激励机制的实施，人人提高了认识，增强了护士的责任心，有效解决了因护士人力不足所引起的常见护理质量问题，如褥疮发生，护理记录不规范化及手术病人的安全问题等。使基础护理、健康教育得到有效落实。

5.2 激励机制促使护理管理能力提高 科室实施激励机制，需要向上积极争取护理部及科主任的支持，向下要加强与护士的双向沟通，通过摸索实践，最终确立绩效考核的目的，操作方法和考核细则。通过实施最终要达到“奖勤罚懒，奖优罚劣”的功效，并能使长年积压的各种护理问题得到解决，通过实施这一机制，锻炼了科室护管人员，提升了护理管理水平。

5.3激励机制提高了护士工作满意度和患者服务满意度 激励机制源于企业管理［3］。激励机制实施后护士工作的积极性和主动性有了很大的转变，变过去被动工作为主动乐意工作，乐意是建立在她们对医院的信任感、归属感和忠诚度。在提倡“以人为本”的今天，医院在强调获得患者满意的同时，也该关注员工的自身工作满意度［4］。因为只有通过她们积极主动的工作才能有效落实各项护理服务，从而增强患者满意度。

5.4 激励机制提高了护理人员的工作主动性和个人潜能 激励机制中的绩效考核与护士的评优评先、晋升培训、人事调整、升职和奖惩加薪等方面挂钩，并及时根据护士的考核成绩和个人能力予以重点培训，为护士设立工作学习近远期目标。通过绩效考核还能促使护士进行自我反省，自我评价，自我警戒，激励其在工作中充分发挥个人的工作潜能以实现自我价值。

参考文献

［1］ 中华人民共和国国务院.事业单位绩效工资三步实施.2009-09-02.

［2］ 李海金.绩效工资分配制度在医疗单位的运行操作.中国卫生事业管理，2001（6）：335.

［3］ 季拜华.文化建设应纳入医院管理考评标准［J］.中国医学伦理学，2008，21（1）：63-64.

篇3

【中图分类号】R47.1【文献标识码】B【文章编号】1008-6455（2011）08-0541-01

绩效考核中的“量化”，特指明确绩效考核指标的标准，具体职位的绩效考核用一种具体的标准来衡量，达到明确、可以用外在的标准计量的目的。

基础护理是临床护理工作的重要组成部分，也是衡量医院护理质量的重要标志。为认真落实“以病人为中心”的服务宗旨，充分调动护理人员的工作积极性和主动性，使护理人员在晋级、奖惩方面有据可依，最大限度的挖掘每一个护士的潜能，提高护士的整体素质和科室的优质护理服务质量，制定了运用量化法对临床科室的护理人员绩效进行考核。

我科于2010年9月开始实施优质化护理，取得了满意效果，现介绍方法如下：

1 做法

1.1 制定量化考核内容及分值标准：量化考核内容包括健康教育、基础护理、优质服务、团队精神、理论知识、操作技能、护理文书、有无差错事故、工作责任心、工作效率等10个方面。其中健康教育占14分、基础护理占28分、优质服务占21分、团队精神占5分、理论知识占5分、操作技能占5分、护理文书占4分、有无差错事故占8分、工作责任心占6分、工作效率占4分，合计100分。

1.2 制定考核细则：每项考核内容包括若干细则：健康教育包括入院前、术前教育及出院指导，细分为28项，一项未掌握扣0.5分；基础护理包括床单位、三短、三无、四及时、六洁和晨晚间护理，细分为28项，一项未掌握扣1分；优质服务内容细化7项，病人提名表扬的护士每次加0.5分，病人提名不满意或对其有意见者经核实一次扣0.5分，与病人争吵者扣5分，未按要求落实每次扣1分，病人提出的问题未认真或未及时解答处理的每次扣1分，未主动为病人服务每次扣2分，一项未完成扣2 分；团队精神中，同事间不团结扣2分，工作不协调，无团队协助精神扣3分；理论知识中，理论考核未达标（85分）扣1分。无故不参加医院组织业务学习扣2分/次，无故不参加科室组织业务学习扣1分/次，第二次仍有此现象的出现者，实施叠加扣分2分/次、4分/次；操作技能中，护理部组织的操作考核不达标者（低于90分）扣2分，科室组织的操作考核不达标者（低于90分）扣1分每月未完成护理工作中违反操作规程每次扣1分/次；护理文书中，护理表册书写不及时处扣0.5分，漏项一处扣.01分，字迹潦草不清、涂改每处扣0.1分；差错事故中，一般差错每例扣4分，严重差错每例降星级，事故1例待岗。发生差错事故者隐瞒不报视情节轻重扣罚；工作责任心中，工作欠细致认真，每次扣0.5分；工作效率中，工作职责落实不好扣2分。工作效率低2分、工作质量标准不高、安于现状、无创新、进取精神者扣2分。加分项目包括护理（统计源）、参加医院或院外组织的护理操作比武、额外加班等。

1.3 评分方法

1.3.1 实施评分前组织护理人员学习、讨论，树立量化考核理念，明确量化考核的目的、原则及评分方法。

1.3.2 成立以护士长为首，责任组长和骨干护士为组员的小组，根据标准对每个护士进行逐项打分，扣分或加分时注明理由，最后按其成绩发放奖金。

2 效果

我科通过四个月实施，自开展“优质护理服务”以来，我科室共收到表扬护士的锦旗 15面，表扬信件60余封，住院患者对护理工作平均满意度由去年同期的92.5 %增长至97.57%，护患关系日渐和谐、病人满意度逐步提高，护理质量程持续改进状态。

3 体会

3.1 量化考核的最大收益人是病人临床护理人员服务的对象是住院病人，让病人满意在病房是医护人员共同努力的目标。量化考核护理其目的是培养和早就一拥有高素质的人才队伍，只有具有高素质精神的护理队伍，才能提供优质高效的服务。通过对护理人员的绩效考核，可使那些还只满意日常工作，不愿意花更多时间到病人中间去，与病人沟通，帮助解决病人身心需要的护理人员改变工作方式,取而代之的是护理人员走进病房，想方设法为病人解决各种忧虑，对病人和家属提出的问题认真解答，从而形成良好的护患关系。

3.2 压力就是动力竞争给人以一定压力，同时又给人带来动力。量化考核引入了激励机制，竞争机制，创造了公平环境，最大限度的挖掘护理人员的潜质，调动了护理人员的积极性，使护士在做好自身工作的同时，还不忘在业余时间进行网络教育、各种学习班来提高自身水平。［2］

3.3 量化考核提高了护士增强了护理队伍的凝聚力与活力，充分体现了有陪无护及无陪护的“以病人为重心”的服务理念。

参考文献

篇4

【摘要】目的探讨合同护士绩效考核模式。方法确定护理质量、护理工作量、岗位系数、专业素质、工作态度为关键指标，结合临床护理工作进行评分。结果合同护士绩效考核体系的应用，为护士评优、晋升、加薪、奖惩等提供了依据。结论完善的绩效考核制度，能充分发挥合同护士的激励作用，有助于培养高素质的护理人员。

【关键词】绩效考核；模式；合同护士

随着医疗卫生事业改革的继续深入，医院的发展和壮大，用人需求在逐年增加，由于事业单位受编制限制的原因，聘用制合同护士已成为护理队伍人力补充的主要形式。但合同护士身份的特殊性，她们在社会地位、经济待遇以及管理方法等方面都与在编护士有较大的差距，随之而来的就是这部分人员严重流失的问题。经过研究分析，现有的酬薪制度是导致合同护士流失的主要原因[1]。针对以上原因，为了稳定医院护士队伍，确保护理质量，我院对2010—2012年招聘的133名合同护士在进行规范化培训的同时，建立酬薪改革措施，运用关键指标法对合同护士实施绩效考核，收到很好的效果。

1.方法：

1.1 建立绩效考核体系 护理部根据目标管理指标，重点参考护理质量考核标准与持续改进、临床护理管理、危重病人护理质量、护理安全和管理、重点科室与部门管理等等内容，然后，依据关键业绩指标法，将年度目标进行细化、量化。在细化与量化的过程中，着重考虑指标的可操作性[2]。与此同时，护理部对相关标准与要求进行优化，组织护理质量管理委员会讨论，拟定护士绩效考核管理办法。经院长办公会反复讨论通过后实施。将合同护士绩效考核标准下发到科室，组织学习，由医院人事办、党办、质控办、护理部，组成的院级考核组，每年进行一次考核，科室每月对护士进行量化考核，考评结果与护士加薪、评优、职称聘用、绩效奖挂钩。

1.2关键指标的选择与设置

在确定考核指标时，遵循简便、客观、易操作的原则，同时注重正确把握各项指标的权重系数[3]，尽量避免主观因数的影响。将护理质量、护理工作量、岗位系数、工作态度、专业素质5个指标作为绩效考核的关键指标，并将医院发展目标、科室工作目标分解到护士的绩效考核指标中，使个人指标能够更好地融入科室目标[4]。

按各项指标在临床工作中的重要性，分别赋予不同的权重，护理质量30%，护理工作量40%，岗位系数10%，工作态度5%，专业素质15%，考核总分100分。按权重赋予护理质量30分，护理工作量40分，岗位系数10分，工作态度5分，专业素质（医德医风、“三基”培训及考核、临床带教）15分，科研论为年度考核项目，在年末根据科室的相关规定一次性奖励[5]。每项指标的考核分承以相应系数，最后将各项关键指标的考核分相加，所得的总分以百分制计数，利于奖金核算。

1.3 考核计分方法

1.3.1 护理质量 根据出勤和院科两级工作质量检查情况采用减分制。出全勤满分为40分。缺勤时分值=（月天数--缺勤天数）/月天数40分；护理质量分值参照科室、护理部质量检查反馈表进行打分。考核组人员做好记录，护士随时可以查询、监督、质疑。

1.3.2 护理工作量 根据工作量及患者病情严重程度的差异[6]计分，护理工作量考核的数据来源：参照每日护士交接班本上的信息及基础工作量登记本。班次分为白班的责任护士班、治疗班和夜班。总分为40分，各班次的基础工作量分值为一级护理0.3分/人，二级护理0.2分/人，三级护理0.1分/人；每出院1人，责任护士、治疗护士计0.1分，助理护士和夜班护士不计分，新入院病人数根据收入的时间段给责任护士、药疗班和夜班加分；一级护理0.5分/人，二级护理0.4分/人，（急诊手术再计0.1分/人）；手术前一日术前准备患者，责任护士、治疗班分别计0.2分/人和0.1分/人，手术当日责任护士班、治疗班计0.2分/人，夜班计0.1分/人，；病危患者责任班、夜班及0.6分/人，治疗班、助理班计0.2分，病重患者责任、夜班计0.4分，治疗、助理计0.1分；口腔护理、会阴护理、床上洗头等生活护理助理计0.2分/次，夜班护士执行计同等分值。

1.3.3 岗位系数满分为10分，责任班1.2分/d，治疗班1.2分/d，助理班0.8分/d，夜班1.5分/d，数据来源于护士月排班表的信息。

1.3.4 工作态度 总分5分，依据科室对护士的仪表、着装、文明用语、行为规范考核打分。

1.3.5专业素质满分为15分，包括医德医风、三基培训及考核、带教等。①服务热情、沟通技巧好，被患者表扬或每月的满意度调查中被提名表扬0.2分/次，收到锦旗、拒收红包计2分/次。病员投诉被提名不满意者，调查属实，扣2.5分/次。②每月的理论、操作考核无故不参加者、不合格扣3分。③全院护士培训讲课计2分/次，科内护士培训理论讲课、操作示教1分/次，学生每月考核未按时掌握规定的教学内容，扣带教老师2分，带教未注册护士及新入科护士（1年以内），前3个月计0.3分/ d，，4—6个月计0.2分/d，7个月至1年计0.1分/d，新护士出现工作失误，带教护士给予扣0.5-2分/次。此项考核允许有负分存在。

1.4 考核方法

采取“两结合两挂钩考核”方式，即医院考核与科室考核相结合，月考核与年度考核相结合；将各项考核数据输入Excel表，考核分值自动生成，每月和年度进行考核分数的排序，其结果与当月奖金挂钩，与护士年度薪酬挂钩。对前20%的合同护士加薪200元，前60%的合同护士加薪100元，后20%的合同护士不予加薪。

2.效果

通过对合同护士实施绩效考核，结合临床护士分层管理岗位设置标准，使每一位合同护士明确各自工作目标和考评的细则。建立起了奖优罚劣的竞争机制，充分调动了合同护士的工作、学习主动性，稳定了合同护士队伍，保持了较低护士离职率，2010年为4.10%，2011年1.73%。随着各项激励措施的实施，使努力学习专业知识，专研护理业务成为合同护士的主流，大专以上学历护士由2010年67.4%上升到了2012年85.5%，有3人通过竞聘成为护士长走向护理管理岗位，承担着科室的护理管理工作。

3.体会

3.1.应用绩效考核后，体现了多劳多酬、优质优酬的分配原则，关键指标的考核形成了一种良好的激励机制和管理导向，考核标准客观、透明、公正，起到了“奖勤罚懒、奖优罚劣”的作用，为护士提供了客观、公正、公平、公开的竞争环境，调动了合同护士的工作积极性，充分发挥了护士的激励作用，进一步提高了合同护士满意度。

3.2.关键指标法绩效考核从多角度、全方位进行考核，增强了护士的绩效意识，促使护士在保证基础护理质量、提高护理内涵质量的基础上，主动关注工作效率和效益，从而高质量、高效率的做好各项工作[7]；每月和每年的绩效考核分数排序作为职称晋升、评优、涨工资的依据，个人的发展与日常的工作业绩挂钩，使合同护士的危机意识明显增强，不稳定感、差距感逐渐降低，在工作中形成主动学习的氛围，促进了合同护士业务水平的提高，相应提高了她们的职业成就感。

合同护士绩效考核方案的实施，切实起到了稳定合同护士队伍，调动工作积极性、主动性，强化主人翁、责任、服务意识，使护理队伍呈现积极向上的良好发展势态，我们将采取各种激励措施，确保合同护士队伍的稳定性，进一步深化优质服务内涵，提高医院的综合服务水平，并逐步完善绩效考核，使绩效管理走向规范化和标准化。

参考文献

[1]尤卫红，罗小洁，李丽，等.护理人员考核新标准的建立于量化管理[J]护理学报，2008，14（4）：47

[2]赵玉亭。医院人员绩效考核制度的改进研究[J]中国医院管理2006，26（7）：50-52

[3]何红燕，毛春，张继勤，等.运用关键业绩指标法构建护士绩效指标体系[J]中国卫生质量管理，2010，17（4）：72-74

[4]彭宗银，杨梅.护士绩效考核指标设计与实践[J]中国卫生质量管理，2009，16（4）；47-47

[5]刘宝平，程海英，雷华，等.绩效考核在湖里管理中的应用[J].护理实践与研究，2010，21（7）：110-112

篇5

关键词：护士；绩效；目标导向；面谈

绩效管理的目的是保障员工绩效目标的实现，提升员工的绩效能力，而绩效目标的实现并非易事，涉及到目标制定和目标控制。绩效面谈是指在绩效管理过程中管理者与员工就其绩效表现做的回顾、商讨解决办法、关于员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通［1］。目前医院部分管理者对绩效管理基本概念还存有模糊的理解，本着“以控制为中心”理念［2］，绩效谈话流于形式，没有明确的主题，没有针对考核者个体，泛泛而谈，导致绩效评估不能很好地调动临床护士工作的主动性、积极性，未发挥激励作用。目标导向是指绩效考核和面谈以周期考核目标为导向，使护士在临床护理工作中自觉遵循目标管理规范的护理行为，改进工作方法，提高护理服务质量和效率［3］。2014年5月起，本院心内科一病区在绩效管理中运用目标导向面谈模式，对提高护士绩效能力取得较好效果，现报告如下。

1方法

1．1规范目标导向面谈模式内容

绩效目标是双方共同努力的方向，因此将绩效目标作为谈话的重要内容。设计面谈的书面记录单，内容包括需整改问题、自我剖析、整改措施、下月目标、目标跟踪评估5个方面（见表1）。需整改问题来源于上月绩效考核中需要整改并有提升空间的项目（即上一目标跟踪评估），面谈策略为先由护士自我陈述和表达愿望（5项座谈内容），护士长进行纠偏和微调，双方共同制定出明确的目标，面谈结束前双方签字确认。绩效考核小组按考核细则进行每月每人绩效分值的统计并按分数高低进行排名，形成一份公正透明的绩效报告和总结。每月一份，目标跟踪评估项每月以PDCA模式循环改进，直至目标达成，再改善新的问题。

1．2面谈地点及截止时间

选择安静的环境（一般面谈地点设在护士长办公室）进行面谈，面谈时门上挂放“面谈请勿打扰”的提示牌，以减少不必要的干扰。规定面谈截止时间是给绩效目标实现设定了时限，也直接影响到护士的整改措施落实和效果评估周期的长短。以1个月为1个周期，每月初统计上月绩效成绩。实施初始规定每月的15日前完成绩效面谈，但实施效果不明显，大多护士每月临近15日才面谈，整改时间不够，使护士月目标无法达成，信心受挫。后调整面谈截止时间为每月10日前，同时鼓励护士尽早面谈。面谈后留有20d，让护士进行整改。

1．3面谈中的质量控制

护士工作考评结果中发现的问题，是下一次面谈时需整改的问题，因此如果不能有效地控制考评中出现的偏差，将会使整个绩效评估失去意义［4］。通过从护士长、责任组长、同级护士、患者和家属等多维度进行绩效考核，从岗位性质（不同班次）、工作强度和风险系数（分管危重患者人次）、工作质量、负性事件（投诉、缺陷发生）等多角度进行评估，来反映护士的综合状况，避免单方面考评的偏差或误解。面谈前，护士按表1内容做好充分准备。谈话时，面谈护士是主角，护士长是聆听者（配角），护士长做到全身心聆听，使用聚焦解决模式［5］的沟通技巧，强调从积极的角度出发去分析和探讨成功与失败的原因，多采用建议、肯定和开放式提问，不只关注问题本身，而更侧重如何使情况变得更好，如何防止问题的再次出现。面谈中如果护士对需整改问题认识不清，认为整改措施不够具体，下月目标不切实际等情况，护士长进行纠偏。对上月目标达标者，护士长及时加以鼓励；对未达标者，护士长要求护士首先自己寻找原因，护士长及时纠偏，然后双方认同、确认，共同制定进一步的整改措施和下月新目标值。同时，目标达成情况也是绩效考评指标之一。

2评价方法与结果

科内成立绩效考核小组，拟定绩效考评指标和分值权重，绩效考评指标包括护士排班、分管危重患者数、护理部质控检查成绩、培训考核成绩、患者满意度调查结果、护士工作责任心、执行力、文明礼仪等20条目，科室会议对指标讨论通过后，按月考核。由护士长和责任组长对每位护士的日常工作质量每天进行稽查和反馈，并根据计分标准将各项目分值录入绩效考核月报表中，月底由责任组长负责汇总，生成绩效考核月报表。改进前（2013年5月至2014年4月）与改进后（2014年5月至2015年4月）16名护士月绩效平均分值由（97．69±7．05）分提升至（112．14±7．94）分。

3体会

3．1目标导向面谈内容是下月改善重点的指挥棒

一个人的能力是有限的，精力集中是有度的，精力分散后往往会事倍功半。目标导向面谈模式在谈话过程中充分鼓励护士找到自已最薄弱项，并重点整改，这样目标突出，注意力集中，改善效果突显。如同水桶原理，补给了短板，原有的长板才发挥作用，因此只有不断地去修补那些短缺的、考核不理想的项目，才能不断地完善自己，加快成长，提升绩效能力。

3．2目标导向面谈是绩效管理的加油站

如果绩效管理仅仅是计工作量、主管打分、下属确认，没有形成真正的主管与员工间反馈沟通，那样的绩效考核是一种被动的压力。有效的绩效面谈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何进行自我发展。以目标为导向的面谈，从绩效面谈的时间、内容、记录等方面进行改进，护士长和护士达成共同的价值取向，使护士自觉对照设定的目标，在临床护理工作中自我控制、自我加压，尽己所能地去实现目标。低年资护士刚从学校毕业不久，往往对个人的职业发展方向比较模糊，缺乏目标和动力，不愿主动剖析自己。绩效面谈使其每月有人“点拨”，由原先的被动剖析到现在的主动积极反省，变压力为提升自我的动力，使低年资护士明确了自己的职业发展规划。

3．3有效的目标设定是提升护士绩效能力的前提

樊慧红等［3］研究指出，目标管理导向的关键是帮助临床护士明确自己的工作内容和组织目标。绩效目标是绩效管理的开始，是绩效周期内的主要工作内容，也是绩效周期结束时考评的参照标准。通过面谈帮助护士制定有效的目标，是提升护士绩效能力的第一步。明确的目标可以使护士更清楚该怎么做，需要付出多大的努力才能达到目标。往往刚工作的低年资护士专业思想不稳定，如果每月有一个目标去鞭策他们，给予正确、积极向上的引导，将对提高护理质量与安全起着关键性的作用。钱湘云［6］研究中指出，在目标执行过程中，由于目标的制定具有一定的先进性和挑战性，在实际工作中必须通过一定的努力才能达到，因而有利于激发护士的积极性、创造性。本科在绩效面谈时，护士长帮助护士一起判断目标要求是否适宜，鼓励护士以单项绩效项目的最高分作为目标值，以锻炼和提升护士的绩效能力。

参考文献：

［1］孙霞．绩效面谈－绩效管理的加油站［J］．现代商业，2015（14）：177．

［2］方兰芳，黄丽华．护士工作绩效考核研究进展［J］．护理与康复，2012，11（2）：128－131．

［3］樊慧红，韩蔚，雷冬英，等．优质护理病房目标管理护士关键绩效指标体系构建的研究［J］．护士进修杂志，2013，28（10）：884－885．

［4］李虹彦，殷欣，安力彬．医院护理绩效评估的研究现状及展望［J］．中华护理杂志，2011，46（11）：1148－1149．

［5］徐鑫芬，骆宏，邵芳，等．聚焦解决模式在护士长沟通能力训练中的应用［J］．中华护理杂志，2010，45（7）：650－651．

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[Abstract] The nursing parameter is the original data of scientific research and the nursing management. The nursing parameter can reflect the current situation of the development of department clearly，it is also the objective basis of checking nursing quality and doing various kinds of statistics. During the process of preparation of the hospital accreditation，nursing department sorted all care terms，uniformly compiled the catalogue of the nursing ledger， standardized the content and archive ofthe nursing ledger. Nursing department also uniformly formulated 12 pamphlet file including nursing responsibility system， quality care， quality control of nursing， Nursing safety management，training and assessment， health education， nursing routine， operating standards， the head nurses’ management manual， human resources， performance appraisal， infection data， contingency plans. The standard establishment of the nursing parameter has standardized the nursing work， has improved the efficiency of nursing management， and has continuously improvedthe quality of care work.

[Key words] Second-class hospital； Hospital accreditation； Establishment； Nursing parameter； Discussion； Continuous improvement of nursing quality

2014年5月《河北省二级综合医院评审标准实施细则（2014年版）》[1]（以下简称标准）正式颁发，坚持“以评促建、以评促改、评建并举、重在内涵”的方针，围绕“质量、安全、服务、管理、绩效”，体现“以病人为中心”[2]。等级医院评审是评价、监督和提高医疗服务质量的重要举措，是医疗质量保障和持续改进的重要手段[3]。护理台账是科研、护理管理的原始资料，能够清楚地反映科室发展的现状，也是检查护理质量和进行各种统计的客观依据[4]。护理部编制护理台帐目录、内容，定制护理台帐资料盒。今年我院进入“二甲”评审的冲刺阶段，现介绍我院护理台帐的建立情况。

1 护理台帐的准备

我院召开“等级医院评审动员大会”，各科室主任、护士长分别是医疗和护理的第一负责人，与院长签订工作目标责任书，“二甲办”多次组织全院学习评审标准。护理部首先从护士长培训入手，对照《标准》进行内容分解，逐条解读，再分批分层次组织全院各级护理人员进行强化培训。按医院评审要求，医院各部门准备三年的台帐资料。护理部对所有护理条款进行分类整理，编制护理台帐目录、内容。

2 护理台账目录及内容

2.1 护理制度职责

护理工作制度；河北省二级综合医院评审标准实施细则（2014年版）；管理制度培训计划、培训记录及工作流程；各岗位职责、岗位说明书；新修订的护理工作制度、工作流程（2015版）。

2.2 优质护理

基础护理服务项目；基础护理服务工作规范；常用临床护理技术服务规范；医院优质护理服务工作规划、实施方案的文件[5]；护理管理人员、护理骨干和新护士培训的工作方案；推进开展优质护理服务的保障制度、措施及考评激励机制的文件；科室资料：满意度调查表、星级护士评选表、工休座谈会记录、医护人员征求意见记录；专科优质护理服务目标及落实措施；开展优质护理服务试点病区的通知；优质护理服务评价细则（2014版）[6]及保定市优质护理服务示范病房检查标准；2014年至今科室受表彰的通报、荣誉证书、经验材料或个人的先进事迹；护理人员责任制层级管理结构图及花名册；2014年至今优质护理服务工作计划和总结。

2.3 护理质控

护理质量持续改进方案；护理质量检查评价标准2015版；护理质量管理委员会文件；2014年至今科室质量控制组成员、职责、质控计划；2014年至今科室质控记录、整改措施、效果评价记录及季度护理质量分析会记录。

2.4护理安全管理

危重患者风险管理制度、预防患者跌倒、坠床管理制度等；2014年至今护理不良事件上报表、改进措施、跟踪记录，不良事件季度、年度案例汇总数据分析资料；主动上报护理不良事件的激励制度；其他：跌倒、坠床、压疮、导管脱落危险因素评估表、腕带标识管理制度等；科室十大安全目标措施。

2.5培训及考核

2014年至今新护士、实习生培训考核（理论和技能）资料（轮转表、考勤、培训及考核计划、课件、照片、签名、考卷、成绩）；2014年至今护理人员培训考核资料，“三基”考核合格率；“三基”培训、专科疾病护理资料等；人员进修、培训班、学术会议等统计表、资料；护理核心制度、岗位职责的培训、考核资料；2014年至今护理人员继续教育档案；储备库人员专业培训、考核资料；专科护士培训方案和培养计划、记录与考核档案。

2.6 健康教育

开展健康教育、戒烟健康辅导、饮食、心理、康复指导与出院指导的资料、效果评价记录。

2.7 护理常规、技术操作标准

专科疾病护理常规；常见症状护理常规；专科技术操作标准；基础技术操作标准；危重患者护理常规、技术规范；护理技术操作常见并发症的预防与处理规范；护理常规和操作标准的修订记录。

2.8 护士长管理手册

2014年至今护理部各种通知、通报；卫计委下发的中国护理事业发展规划纲要[7]及护理部五年发展规划；2014年至今护理部、科室年度工作计划、总结；2014年至今护士长管理手册[月工作计划及完成情况、护理查房、护理疑难病例讨论、科研情况（附论文、科研复印件）]。

2.9 人力资源

科室人员名册；科室人员执业证书、资格证书、毕业证复印件；护理能级分层资质、专科护士和特殊岗位护士资质；2014年至今排班表；科室工作量统计报表；护理部及科室人力资源紧急调配方案、记录；护理人员储备库资料。

2.10 绩效考核

护理绩效考核方案（工作量、质量、护理难度、技术要求、技术职称及患者满意度）；绩效考核制度；岗位分级管理；科室绩效考核记录。

2.11 院感资料

医院感染相关制度、职责、流程、法律法规；医院感染相关文件、信息资料；院感工作手册；各类登记本：医疗废物交接本、终末消毒登记本、消毒剂使用监测登记本、空气消毒记录、职业暴露登记本、消毒隔离登记本、传染病患者手术记录本等。

2.12 应急预案

医院及科室应急预案和应急操作程序手册；患者用药、输血、治疗、标本采集、安全管理等的应急演练方案、培训记录、照片、应急预案演练的成效分析及持续改进记录，有新旧应急预案版本。

3 护理台帐的存档

医院统一资料柜、资料盒，统一定制标签目录、封面、格式、方法和内容模板，统一装订。各科室护理台帐保持与护理部台帐上下相符、衔接，资料盒内放原始资料，复印件要求内容清楚，照片要求附纸质材料。评审周期内3年的资料，按照护理部规定的目录、内容，每年统一装订分类归档。建立清晰科学的归类架构是护理资料管理的框架性支撑，便于使用和查询[8]。

4 讨论

4.1 规范护理工作

随着医学模式的转变，护理工作范畴进一步细化和扩展，对护理人员的素质要求越来越高。改进各种规章制度、工作流程，完善管理机制，对护理风险实行主动管理，消除各种隐患，对护理工作的每一个环节严格把关，落实防范措施，减少护理不良事件的发生。建立护理台账很大程度上规范了护理工作，对护士及时、准确领会文件精神、行业标准起到积极作用。护士通过理论学习、临床带教、临床实践等方式，培养临床思维模式、提高综合分析能力，为患者提供更好的护理服务[9]。促进护士长管理的科学化、规范化建设，培养护士人人参与管理意识，使护理工作有章可循、有法可依[10]。

4.2 提高护理管理效率

护理台帐使用“五常”法[11]进行管理，有效保证了资料的完整性，资料标识清楚，归类清晰，方便工作人员查找、取阅；资料摆放有序，病区整洁，为患者提供良好的就医环境，树立医院的良好形象；资料摆放整齐，环境整洁，为护理人员提供良好的工作环境，提高资料管理的有效性，促使科室人员养成良好的习惯，定点定位放置，使护理各项工作日趋规范化、科学化[12]，提高护理管理效率。做为护士长工作的指南，帮助护士长理清管理思路，进行护理管理督导。鞭策护士长更好地做好病房管理工作，促进护士长间的相互学习，不断做到扬长避短、精益求精。让护理管理者与护理临床工作者正确及时地认识到日常护理工作存在的安全隐患，从而不断纠正、改进护理工作，推动护理质量不断提升，其目的是支持、促进、指导、提高医院的管理，提升医疗护理服务品质[13]。

4.3 加强护士长管理

护士长往往忙于大量的事务性工作，其工作的着力点并没有始终倾注于持续改进护理质量和提高患者满意度的系统建设上。由于缺乏现代管理知识与技术，管理者更多是在经验管理的基础上开展工作，很难在管理策略和技术上有所深入和突破。没有标准管理就没有方向，以前护理部都是向临床布置任务、进行检查，对政策、规范的传达不及时，护士长对目标不明确，造成管理上不到位。护理台帐的建立克服了护士长工作的盲目性，加强了计划性，将学与做、知与行、学与用有机地紧密结合起来。将理论运用于护理实践，发现问题、分析问题和解决问题，使各项标准能够严格落实。同时，护理台帐给护理部提供了质量信息，从中了解护士长的管理过程、管理水平和管理质量，起到改进护士长管理方法的作用，督促各项管理活动及时、有效地完成。将管理目标具体化，责任明确化，人人在管理，处处有管理，事事见管理， 时时都管理，变被动管理为主动管理。

4.4 护理质量持续改进

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一、曲周县医院基本情况

曲周县医院始建于1948年，承担着全县近50万人民群众的医疗、保健及基层卫生院技术指导任务，是一所集医疗、急救、康复、教学、科研于一体的综合性二级甲等医院。医院占地面积1.81万平方米，建筑面积2.2万平方米，开设病床490张。设有临床、医技、行政科室47个，医院职工550余人，卫生技术人员有468人，其中正高职5人，副高职 21人，中级职称78人，初级职称147人；具有硕士学位的5人，学士学位的108人。医院拥有11层现代化病房大楼，装有中央空调、中心供氧、电子传呼等系统。设备有德国西门子1.5T核磁共振、东芝64排128层螺旋全身CT机、直线加速器、飞利浦四维彩超、数字遥控胃肠机、数字DR-X线机、全自动血球生化分析仪、进口腔镜等大、中型医疗设备100余台件。年门诊量25万人次以上，收治住院病人2.6万人次。先后荣获二甲医院、爱婴医院；省级文明单位等荣誉称号。

二、PC管理开展情况

随着公立医院的公益性建设，以收入考核为主的考核方式已经逐渐不能适应新形式的发展。同时，医院在发展中也存在诸多问题：如制度管理不够完善和健全，奖惩措施不到位；医院在整体发展上缺乏长远规划和计划；医疗技术骨干缺乏有计划的培养、引进、学习和提高，主要医生在年龄、层次结构上计划不到位，出现断层现象；个人主义、本位主义现象严重，团队意识差；从责任意识和医德医风上讲，服务态度存在生、冷、硬、差；有的医生乱开药、多开药、开好药、开大方，药占比持高不下；管理不到位，跑、冒、滴、漏现象严重；个别医护人员服务态度差，工作不尽心，直接造成了医患矛盾的隐患。所有这些问题都说明，我院存在的问题还很多，我们需要改进的涉及方方面面。

2 013年4月调整后的新一届领导班子，面对医院当时状况，认识到医院要发展，就必须改革。可以说，只有改革，医院才能实现长效发展。领导班子经过认真地讨论、分析和研究，在外出参观学习、吸收外地医院先进经验的基础上，结合我院工作实际，邀请医院管理专家张玉韩老师，根据我院实际情况，量身定做了PC管理（绩效（Per for ma nc e）、成本（Co s tManagement）管理（简称PC管理）即绩效管理和全成本核算实施方案，建立了一套科学的激励机制，打破以往大锅饭模式。将科室收入、工作量、耗材、医疗、护理质量、安全管理等纳入考核范围，制定了在绩效工资分配上更加趋于合理，真正能体现出按劳分配、多劳多得、优劳优得的分配方案，充分调动了广大员工的积极性。

经过几个月的准备工作，PC管理于2013年10月份正式运行，截止目前已有一年多的时间。这一年多里，我们医院也是经历了从迷茫无知到逐步认识、从心存疑虑到基本认可、从尝试试行到逐步规范的过程。通过这一年的工作实践证明，该方案是科学的，全面的，成功的，它提供了公平竞争的机会和平台，激发了全院干部职工的工作热情和团队凝聚力。

实施绩效管理后，我院发生了翻天覆地的变化。2013年10月—2014年9月医院业务收入1.06亿，同比增长74.27%；药占比35.31%，比同期降低了14.42百分点,降幅29%；手术台次 3141例，同比增长37.34%；出院人次25974人次，同比增长65.32%；次均费用3142元，同比增长1.35%；百元业务收入可控成本消耗19.59元，同比降低17.9 3%；个人年收入532 3 8元，同比增71.34%。

三、执行绩效管理的体会

1.管理者的执行力度

绩效管理是一项长期艰巨的工作，推行过程中必然会面临很多困难,都需要一一去克服和解决，因此医院管理者必须有较强的执行力。正式运行的前一天，医院召开了《绩效管理与全成本核算》启动和誓师大会，李院长就绩效管理工作强调了十六字的原则“坚定不移、不折不扣、毫不动摇、强力推进”，表明了院长的决心和信心。

在实施绩效管理的同时，为提高工作效率，合理化管理，我院在临床科室积极推行了科主任负责制，下放各种管理权，各临床科主任在院长的领导下，全面负责本科室的医疗、教学、科研、预防和行政管理等工作，提高了科主任管理的积极性，促进了绩效管理的顺利推行。

2.全院上下同心协力

为做好绩效管理工作，领导班子、管理团队必须同心协力，排除各种干扰因素强力推进。在具体执行当中，各主管院长搞好各科室之间的协调，各科室之间都要有协调联动的精神，工作上互相支持，互相配合，不能各自为政。同时，我院通过会议、院报、通报等形式，多次强调了团队精神的重要性；并通过演讲比赛、文艺晚会等形式，营造了全院一家的氛围。

3.绩效考核一定要坚持公平、公正、公开原则

这是绩效工作能够顺利推行的大前提，如果在考核中存在徇私舞弊，就会给其他人员心理造成不平衡，会对考核工作造成障碍，更严重的是让绩效管理工作流于形式。因此在绩效考核过程中，无论是院领导还是中层干部，都必须坚持做到公平、公正，坚持原则，严格按照考核标准进行考核，不存私心、不打人情分。

4.考核指标必须与实际工作紧密结合

我们实施绩效管理的目的并不是以经济收入作为唯一目标，因此职能科室考核临床、医技科室主任、护士长时，更注重医疗、护理、院感、满意度、安全及成本支出等考核标准；临床科室主任、护士长在考核本科室员工时，同样把医疗、护理、院感、满意度、安全及成本支出等考核指标作为重中之重，因此我院在经济收入提高的同时，各项考核指标也得到了同步提高。

在对行政科室绩效考核中，起初因为行政科室工作性质的特点，考核分数拉不开差距，存在着“老好人”现象，导致从考核结果上不能体现科室的工作量。针对这一情况，我们重新研究制定了考核标准，就是在满意度考核上拉开差距。行政科室人员的满意度由院长、副院长、临床医技科室主任进行记名测评，满意度总分为100分，其中院长占20分，副院长占30分，临床医技科室主任占50分。同时规定，在测评时，满意人数必须小于30%，不满意人数必须大于10%，这样就拉开了差距，也促使了行政科室积极为临床医技科室搞好服务。为防止弄虚作假，医院切实做好满意度保密工作，由院长亲自汇总满意度，确保测评人员认真对待此项工作，并对不符合测评规定的人员进行全院通报批评。

5.沟通工作十分重要

绩效管理工作，沟通贯彻全过程，从任务的下达、考核以及考核结果都需要沟通。职能科室对临床医技科室考核结果的沟通；绩效办对职能科室考核结果的沟通；绩效办要根据各职能科室的考核结果，对科室主任考核汇总结果进行一对一沟通。绩效办与职能科室主任沟通；科室主任对职能科室考核结果提出的异议，绩效办及时参与，与职能科室沟通。对考核结果没有异议的，与科室主任进行沟通，对其讲清楚考核的标准和依据，使其对考核结果认可。对考核结果确实存在问题的，绩效办与职能考核科室进行沟通，指出存在问题，重新进行考核，做出扣分处理。科室主任、护士长对员工考核的沟通；对于员工的考核结果，科室主任、护士长要进行沟通，解释考核结果是怎样形成的，扣分及加分原因。绩效办、主管院长、院长与员工的沟通；对科室主任考核结果不满意的员工，依次由绩效办、主管院长和院长进行沟通。

6. 严格执行《员工奖惩细则》

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[关键词] 绩效考核；激励机制；人力资源

[中图分类号]R197.322 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）11（b）-076-02

随着知识经济时代的到来，医疗市场竞争日趋激烈，有效发挥医院人力资本，有利于提升医院核心竞争力。诺贝尔经济学奖获得者美国经济学家舒尔茨于1960 年提出：人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本，在经济增长中，人力资本的作用大于物资资本的作用，它对经济起着重要的生产性作用，能使国民收入增加，是国家财富的重要组成部分[1]。现代人力资源管理的理念逐步引入到医院管理中来。一是人力资源第一次超过物力、财力资源而成为医院发展的决定性因素。这与知识经济的时代要求、公众文化素质普遍提高和科学技术的迅猛发展等因素分不开。二是人力资源的开发和管理对医院的经营有着显著的影响，与医院的发展融为一体。医院的服务个性化很强，没有高素质的医务人力资源保障，很难有医院的发展[2]。由此可见，充分利用人力资源是医院在市场竞争中立于不败之地的基础。

1 当前医院在人力资本管理中没有建立良好的绩效管理机制

1.1 医院缺乏科学的绩效评估体系

现在大部分公立医院的绩效考核仍然在沿用行政事业单位工作人员年度考核制度， 医院里不论什么专业、什么层次的人员， 都在使用统一的考核标准， 所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统， 难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式， 考核结果与医务人员的技术水平、医疗服务和经营业绩难以挂钩， 不利于调动广大医务人员的积极性和主动性。

1.2 医院缺乏科学的激励分配机制

近几年来， 尽管国家出台了一系列的人事分配制度改革文件， 医院对打破“铁饭碗”、“大锅饭”，进一步拉开收入差距和按业绩贡献取酬的呼声很高， 有许多医院也采取了一定的措施， 但绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系、工资结构和工资水平， 还很难谈得上做岗位分析、薪酬市场调查、绩效考核以及激励机制等规范化的人力资源管理工作[2]。因此， 医院现行的分配制度在实质上很难起到激励医务人员的工作积极性、主动性和创造性，难以提高医务人员的工作效率。

2 医院在人力资本管理中应当建立科学有效的绩效激励机制

激励是从心理学的角度启发人的行为动机的心理过程，也就是通过各种客观因素的刺激来引发和增强人的行为内在驱动力，以此来调动员工的工作积极性和创造性，努力去完成和实现组织目标。医院激励机制是否完善可以直接影响医务人员工作的积极性，从而影响医院发展。所以必须建立充分体现知识、劳动和人才价值的激励机制。做到“按劳分配、效益优先、兼顾公平”的原则。建立科学、公正、公开的绩效激励机制，应当从医院的“社会效益”和“经济效益”两个经营目标同时出发， 用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等， 进行以事实为依据的评价， 并使评价以及评价之后的人力资本管理有助于医院经营目标的实现。建立绩效管理是医院进行人力资本管理的一个非常重要的工具。绩效管理的公正与公平， 就是实施绩效管理必须在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上， 真正体现“人力资本价值”的原则。在实际的激励分配中， 根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂性和承担风险的程度以及工作量的大小等不同情况， 将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配机制中， 即向临床一线倾斜， 向创收多的科室倾斜， 向关键岗位倾斜， 向有突出贡献的医务人员倾斜， 从根本上打破过去那种干多干少一个样、干好干坏一个样、责任大小一个样、贡献大小一个样的“平均主义分配方法”， 从而使医院的分配机制对内具有公平性， 对外具有竞争性。

3 医院在人力资本管理中实施绩效管理的几种方法

3.1 对科室主任和医院中层以上领导实行年薪制度

以年度科室或医院主要指标（如：患者收容量、床位使用率、患者平均住院天数、收入增长率、患者服务满意度）作为考核依据，对中层以上领导实施年度绩效工资制度。医院高级管理人员和业务骨干不同于一般的工作人员，他们在医院业务活动中至关重要， 因此被很多理论研究者视为人力资本， 他们与货币资本的所有者具有类似的属性。根据委托理论的观点， 应当通过产权制度的设计形式使这些人力资本参与到产权分配中来， 以完成对人力资本的激励。行政院长、副院长、行政科主任、行政科副主任、临床科主任、护士长的年薪， 50%按月发放， 50%在年终综合目标管理考核达标后按实施细则发放; 其余人员的年薪60 %按月发放，40%在年终综合目标管理考核达标后按实施细则发放[3]。

3.2建立短期绩效考核办法，按月份或年度核算医务人员的奖励额度，实施奖金核算办法

实施奖金核算办法最好进行细核算，目的是强化岗位、强化责任、强化风险，充分调动各级人员责任意识，不断完善医院内部管理机制。将技术成果、成本控制、职业道德、患者满意率进行科学量化，以此衡量单元贡献，形成激励机制。通过细化能够促进医务人员不断提高医疗技术水平，努力降低医疗成本；以人才培养为核心，实现医院可持续发展的目标。我院根据工作实际，还制订了《奖惩细则》、《质量与服务满意度考评细则》、《合理用药评估办法》和《合理检查评估办法》，由机关各部门、药事委员会和器械委员会按分工定期对全院每个医务人员进行考评，根据考评结果和奖惩意见确定每位医务人员的考评分，考评分作为奖金分配的权数计算和发放个人奖金[4]。

3.3 建立长期绩效考核办法，按年度对中层以上领导和主要技术骨干进行绩效挂账式期权激励

以个人业绩、科室建设和医院发展相结合，按年度对中层以上领导和主要技术骨干挂账式的期权。期权激励是员工长期激励的主要方式，在美国，诸如限制性股票所有权计划、股票期权制度或认股权计划、虚拟股票形式、延期支付计划、特定目标激励计划、管理层收购等众多长期激励方式已经被成功地使用，并且已经从根本上改变了员工的薪酬结构。而特别是在高科技企业中，更是大量使用。其中，使用范围最广和激励效用最强的是期权制度。20多年的医院改革，尽管医院激励制度的设计也不少，如奖金制度，就是着眼于短期激励。短期激励虽然能在一定程度上调动医务人员的工作积极性，但由于医务人员为追求眼前利益而牺牲医院长期发展的短期行为，使医院缺乏长期发展的后劲。在医务人员的收入构成中，长期报酬的比例很低，所以，设计医务人员的分配制度，应当把长期激励与约束作为重点。正因为如此，期权制度将是医院新的激励机制的重要方式。

[参考文献]

[1]张华,张静波,王忠.转型期医院的人力资源管理[J].中国医院,2007,11(1)：78-79.

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[3]宫福清,陈俊峰.医院实行年薪制的实践与理论探讨[J].卫生经济研究,2006,(8):18.

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关键词：优质护理；急诊

我院作为一家综合性二甲医院，2010年为了响应卫生部开展“优质护理服务示范工程活动”院领导结合医院护理工作及人员的实际情况，首批在4个试点病房（脑外科、肿瘤内科、消化内科、妇科）实施优质护理服务，取得良好的效果。2011年初在全院各科室展开优质护理服务，期间正值全体员工积极响应医院号召，“创优质医院，创三甲医院”，急诊室作为医院第二批优质护理服务病区，针对急诊患者制定并落实了优质护理服务活动方案，现将具体措施及护理结果报告如下。

1具体措施

1.1加强护理人员培训，加强护理人员管理

1.1.1积极培训，转变服务理念所有急诊护理人员组织学习优质护理方案及落实措施，增强护患关系，并自主学习有关患者心理疏导、健康教育、沟通技巧以及礼仪培训等各方面知识，在时间节点内进行相关考核。从各方面来提高护理人员的主观能动性，加强急诊分诊人员的力量，树立全科人员的主动服务意识。

1.1.2加强护理人员的专业技能所有的护理人员必须参加专业技能方面的培训，不断地提高自己在急诊及抢救中观察患者、处理应急、分析病情等方面的技术水平，给患者以最优质的护理服务，增强患者的信任度，这都是每一个优秀护理人员的必备条件[1]。我科每月安排一次护士的业务学习及护理查房，护理查房围绕一例科室现有的典型、特殊病例或危重患者，由二级护士或专科护士主持，内容包括患者的护理计划、疾病的病因、发病机制、诊疗措施及护理措施等，业务学习及护理查房内容均制成ppt材料保存，强化了护理人员的专科理论知识、提高专科技能水平。并进行相应的考核，对薄弱的环节进行再次讨论和巩固。并且还采取了相应的措施:在工作电脑上建立“急诊护理人员须知”文件夹，便于随时查看，全面掌握急救及基础护理操作。

1.1.3明确岗位职责，改进排班方式实行APN 排班，根据急诊患者就诊随机性强以及护理人员资质、实际工作能力的差异，分配各层次各护理人员分管不同的护理工作：急诊药品、急救仪器、病区物品及床位整洁、医护人员生活区的整洁等，并于特殊岗位安排有特殊能力的护理人员。输液室则根据冬夏输液人次高峰的不同，合理实行弹性排班[2]。排班兼顾护理人员意愿进行新老搭配，保障护理服务质量与患者安全，重新明确、细致各班职责，减少护理差错，保障了患者安全。

1.1.4科室每天发放、护理查房组护士长每月发放满意度调查表，包括患者对护士的满意度、医生对护理人员的满意度调查表，护士长每天到输液室、留观室、抢救室现场督查健康教育落实情况。每日护士长晨会提问围绕现有患者，评估责任护士的专业技能及患者满意度，每月科务会全体护士及时反馈该月存在的护理质量问题，共同讨论并提出持续改进措施，下月科务会进行效果评价。上述举措强化了护理人员的病房管理意识，落实基础护理各项措施，提高患者满意度，和谐了护患关系。

1.1.5制定并落实护理人员绩效考核制度，人人熟悉考核细则[3]。绩效考核分为月度考核与年度考核，由护士长考核及自我考核共同组成，考核项目由岗位指标、顾客指标、业务指标、学习成长指标四大部分组成，具体包括护理人员的护理质量、患者满意度、三基考试、全院业务学习、科内培训的参加情况、及新技术、科研的开展情况、临床带教情况等，通过现场沟通、月底反馈、年度总结等沟通形式，肯定成绩，指出不足，强化了岗位责任和护理安全意识，规范了护士行为，提高了护理质量及医患满意度[4]，充分调动了护理人员的积极性和创造性。

1.2修订急诊管理制度，改造急诊就诊流程

1.2.1确保绿色通道的畅通：急诊科是医院的窗口科室，最能体现医院的社会效益，在院部讨论可行的前提下，通过与医院各科室及后勤保障部门的沟通，结合急诊患者就诊特点，对急危重症以及 “三无患者”( 无姓名、无陪人、无钱物)，开通绿色通道，实行急诊患者“三优”服务，即优先检查、优先住院、优先手术。

1.2.2落实急诊患者管理模式先诊疗再挂号、先抢救再收费、先预约再转科，尤其是2012年新区医院投入使用以来，往返新老两区之间的免费班车及救护车、新老两区之间更加优化的转诊流程，最大限度地缩短急诊患者的等待时间。所有医护人员接受规范的搬运及心肺复苏培训，人人掌握并考核合格。绿色通道外勤人员代为取药、取化验单、全程护送输液患者、急诊抢救患者检查与转科等，手术、转科患者均由转出科室详细填写陪送陪检记录，由接收科室保存，在患者检查、转运途中切实做到热情引导、细致观察、详细交接[5]。

1.2.3规范门急诊流程并核查将门诊输液的皮试工作设置在输液大厅外的专门房间、由专人负责，加强门、急诊病历、处方及患者身份的核查，并将患者输液瓶贴及输液巡视卡均通过电脑系统打印出来，清晰易于辨认，给患者及其家属带来安全感[6]。

1.3人性化管理，优化就诊环境：

1.3.1在抢救室、治疗室、急诊输液室均配备治疗车，车上备常用治疗用物、手消毒剂及过敏性休克抢救盒等，方便护理人员及时处理巡视过程中发现的问题，杜绝护理人员在输液换水时不端盘、不消毒等不良习惯，减少护理人员往返于病房与治疗室的频率，减轻了护理人员工作强度，缩短了患者的等待时间，增加了患者满意度。

1.3.2公开、公示本科室优质护理服务项目及措施，透明收费管理，留观室走廊张贴各项检查收费明细表，科室设立便民箱、意见箱、针线盒、雨伞、报纸、轮椅、平车等，并提供一次性纸杯、开水和卫生纸，绿色通道外勤人员24h值班，全程陪护到位，让急诊患者得到了更透明、更贴心的服务[7]。

2体会

通过组织护理人员参加护理服务、岗位技能、专业知识、技术水平等各方面的培训，加之严格的绩效考核制度，使护理人员提高了专业技能及工作积极性，提高了护理人员的主观能动性，激发了护理人员的潜能，同时使护理人员转变服务理念，明确服务目标。并且使患者享受到最优质的服务，及时的得到治疗，从心理上给患者及其家属带来安全感，增强了满意度。使护理质量大大提高，规避了护理风险，减少了护患纠纷。规范化的礼仪培训和人性化的设施举措，营造了良好的就诊环境，进一步达到让患者、社会、政府满意，全面提高了患者对护士的满意度。

参考文献：

[1] Kanwal F, Schnitzler M S, Bacon B R, et al. Quality of Care in Patients With Chronic Hepatitis C Virus InfectionA Cohort Study[J]. Annals of internal medicine, 2010, 153(4): 231-239.

[2] Burhans L M, Alligood M R. Quality nursing care in the words of nurses[J]. Journal of advanced nursing, 2010, 66(8): 1689-1697.

[3] Aiken L H, Sermeus W, Van den Heede K, et al. Patient safety, satisfaction, and quality of hospital care: cross sectional surveys of nurses and patients in 12 countries in Europe and the United States[J]. BMJ, 2012, 344.

[4]韦林燕，杨庆寒 .优质护理服务在门诊输液室实施的效果评价[J].蛇志，2012，24（2）:18-19

[5] 陈月，施丽丽，林一秀. 量化绩效考核在优质护理服务中的应用及效果评价［J］2011,20（6）：253-254

篇10

[关键词]成本 绩效 管理

中图分类号：F224.5文献标识码： A 文章编号：

国企医院与“母体”分离改制后，如何按照现代企业制度的要求，建立“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体，笔者认为：一方面要抓医疗服务质量，另一方面要实施绩效管理，提升其核心竞争力。

加强成本管理，建立院科成本核算组织。

首先，医院要成立绩效管理领导小组，院部机关设立经营管理部，基层科室设立成本核算小组和兼职核算员。院管理部门每月对基层科室发生的业务收入、人工成本、药品、耗材、水电气、通讯、维修、业务进修、差旅等费用等进行统计，并与科室成本核算数据对比统一起来，保证科室收支情况和院级考核结果相一致。基层科室每月进行成本、效益分析，了解员工基本工资、保险、福利等基础成本，明确员工个人的奖金来源于科室绩效。院可每季召开经济效益分析会，公开全院收支情况，基层科室成本核算情况，以及一些特殊费用院科合理分担的比例。按照效率优先、多劳多得、兼顾公平的原则，制定季度绩效（奖金）分配细则。这样，一方面激励科室改善服务态度、提高服务质量，多吸引病人；另一方面自觉控制成本，精打细算，降本增效。

完善考核方案，实行院务科务公开制度。

院季度绩效考核方案中，把科室医疗成本分为固定成本和变动成本。固定成本包括人员工资、医疗设备、管理成本等，变动成本包括医用材料、药品、办公用品、学术会务、印刷、洗涤消毒用品等。院根据成本核算原则，确定成本支出的归属，制定院与科、科与科共同产生费用的合理分摊比例，确定一些特殊费用由院统筹的办法，如：科研经费、业务进修，药品收入、医用耗材等。明确违反医保规定，医疗纠纷赔偿、欠费在成本核算中的处理原则。院科实现微机管理，做到统计及时、准确，数据分析可靠可信，以节省成本核算的时间，减轻核算人员的工作压力，把更多的时间放在事前的医疗成本预测，医疗成本控制和医疗成本分析上，提高成本核算的效率。医院经营成本要靠每一位员工控制，杜绝乱收肥、多收费，把科室成本费用转嫁到病人身上。因此，院门诊、急诊、住院检查、治疗等费用实行“超市式”清单，大额化验、检查、耗材、用药履行告知义务，特别是药品、器材收入不全部纳入科室创收。院开通价格查询系统，接受上级主管部门、物价部门和病员家属查询，让病人明白消费，放心消费。院、科月度、季度、年度收支情况、奖罚情况及时、准确地向内部员工公开，让员工知院情、谋院效、监院事。

规范绩效管理，改革院奖金分配办法。

医院可实行基本工资+绩效（奖金）分配模式。基本工资因人、因事、因岗位、因职务职称而不同，相对固定。奖金分配是以科室业务量、工作效率、服务质量、成本控制、团结协作、医德医风等为主要考核指标，并通过定性定量等综合系数评价，进行适度调控，原则上向临床一线、技术含量高、风险大、服务满意度高、效益突出的科室倾斜。机关、后勤部门执行全院平均数额。以前医院实行固定奖（平均奖），再加 浮动奖，是一种“折衷”方案，基本上是“大锅饭”，干多干少、干好干坏差不多，拉不开距离。现在科室员工奖金的全部靠考核，靠绩效，上不封顶、下不保底。具体奖金则由院考核下拨，科领导分配，院审核留存后，由财务部门统一打入员工银行卡上，杜绝可能发生克扣或“小金库”现象，尽量把分配过程中的矛盾化解在基层和原始阶段。另外，科室老员工和新员工奖金收入基本保持一致，实现同工同岗同奖，提高年轻员工和新聘员工的积极性。院长单独设立科主任和护士长、科研进步和医学论文、特殊专家、先进科室和个人、立功竞赛、合理化建议、“三基”比武、市场拓展、带教老师、文体活动、好人好事等奖励基金，鼓励员工争先创优、奋发有为。

推行竞争上岗，形成优胜劣汰机制。

建立健全以岗位与绩效为基础的考核与激励机制，将管理、技术、效益、行风、职责“五要素”纳入分配管理，不得不触及人事制度改革。如何科学地定岗、定编、定员、定额、定责，精兵减政、精干高效，把德才兼备、年富力强、求真务实的员工选拔到领导和管理岗位，并按科室专业岗位设置的需要，实行公开竞争、择优聘用，合理配置人力资源是民营医院绩效管理的基础。院科逐步形成了两级管理、两极聘任、两级考核、两级分配、双向选择的格局和高职低聘、低职高聘，特聘岗位、一岗一薪、岗变薪变、增人不增奖、减人不减奖、任期目标制等灵活政策，积极为那些想干事、会干事、干成事、不出事、不张扬的员工提供建功立业的平台和舞台，尊重其劳动与价值。院要畅通人力资源流动的渠道，及时清退富余人员和不称职人员，努力营造“岗位靠竞争、管理靠合同、收入靠绩效、发展靠和谐”的良好局面。

参考文献：