公立医院绩效考核细则范文

导语：如何才能写好一篇公立医院绩效考核细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：绩效 模式 医院管理

中图分类号：F243

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-179-01

近年来，随着西方的先进管理模式和经验不断涌入。绩效管理渐渐进入公立医院的管理系统，结合公立医院自身发展需求，构建合理的医院绩效管理模式，可以极大地激励公立医院员工的积极性，规范医院管理体系，提升医院管理水平。

一、公立医院绩效管理模式的内涵

公立医院绩效管理模式是一个涵盖全体医院干部职工的全方位管理体系，主要由五大模块构成：绩效管理计划、指标信息收集、业务绩效评估、考核结果诊断与改进等。

1.制定全面绩效管理计划。在年初制定绩效考核计划时，必须通盘考虑管理目标，设置合理的考核指标，对各个科室的考核兼具激励性和公平性、经济效益与社会效益，有助于绩效计划的执行和实施。

2.指标信息收集。按照既定的绩效管理计划，进行年终考核的时候，各科室科主任应积极配合财务部门和人事部门做好指标信息搜集、记录和整理，并且必须经过员工签字确认，促进考核结果公开透明。指标信息的收集一般通过360考核、平衡计分卡或者问卷调查的方式，确保指标信息的全面性、真实性。

3.业务绩效评估。对各部门、科室的业务绩效进行评估必须以考核指标信息为基础，同时对比以前的考核结果，必须促进公立医院的管理人员、专业人员及后勤支持人员的业务，评估分门别类，制定评估细则、标准和方案。评估结果对应于医院职工年终福利、正常晋升、培训机会等方面的考核依据，是财务和人事部门绩效管理重要支撑。

4.考核结果诊断与改进。公立医院绩效管理需要在评估结果的数据上，结合医院制定的绩效目标、指标及相关细节，诊断绩效考核的效能，发现问题并解决问题，改进医院绩效管理手段，提升管理水平。

二、公立医院绩效管理模式的构建

医院绩效管理模式的构建应该强调医院领导、科室主任和员工共同参与，突出各业务处室和工作人员为考核主体，客观设置、细化和量化有关考核指标，如医院发展目标、领导履职行为和廉政建设、业务完成情况和财务管理效益、多维度民主测评分数效果等；人事部门需要协调其他业务部门、处室，全面做好各科室人员的绩效管理，针对上下级之间、科室之间、职工之间的各种利益进行协调、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撑，有效地统筹绩效目标、绩效考核和绩效管理三方面。同时，公立医院应以不断完善、不断试错、不断升级的动态管理模式推进绩效管理体系创建，实现绩效管理的有效性、激励性和实时纠错性，营造和谐医院管理氛围。

1.制定合理绩效考核原则。公立医院实施绩效考核需要遵循一些基本的原则，主要是：（1）考核指标设置的客观、公正、公开原则。公立医院职工的考核目标、工作效能、经济和社会效益指标紧密联系起来，确保不同科室、不同岗位和不同身份人员考核标准的公开透明。（2）考核程序和过程的效率优先，兼顾公平原则。公立医院的绩效考核必须注重效率，规范奖惩目标，形成正确的考核导向，体现奖罚分明和合理的工资收入差距，同时必须确保公平，不能以绩效考核为目的变相拉开收入。（3）考核方法的分类别与分层次原则。结合公立医院不同类别的医、护、技和管人员的身份，以及不同职务层次人员，把考核内容和指标区分开来，避免平均主义和大锅饭。由于医院工作人员结构的多样性，专业分布、岗位职责、技术职称等级、劳动强度、行政职务高低、工作时间长短等差异较大，必须融合各种要素全方位、多层次考核，与职务晋升、岗位聘任、培训发展以及收入福利等形成联动，调动全体职工积极性和参与度。

2.设置客观全面绩效考核指标。公立医院在设置绩效考核指标时，必须综合考虑岗位职能、工作任务和风险、业绩贡献度及受益方等诸多因素，以实现效率、效益为前提，客观全面地衡量医院的发展效率和工作业绩。在效率方面，公立医院各科室门诊量、手术工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以纳入效率指标；在服务质量方面，有诊疗效果、病人满意度、社会评价、医院护理情况、专家门诊次数、处方合格率等指标。所有考核指标应该以公立医院发展和管理实际为起点，轻重缓急权衡利弊，将各项指标比重不断完善，确保考核公平公正。其他方面的指标还包括科研论文数量、课题申报数和中标率、从医廉洁度、病人投诉量、基本服务供给等，都可以作为指标设置的方向和组成部分。

3.实施动态绩效考核评价管理。根据卫生主管部门医院评价标准的有关规定，结合医院办公室、业务科室制定的管理、考核、评价标准和制度，细化考核指标体系，完善绩效管理制度。人事部门负责协调各科室绩效考核联络、指导，收集、整理各科室反馈的考核结果，定期上院长办公会议讨论审定，以会议精神为指导考核结果，财务部门予以贯彻执行。在考核标准中规定：每项考核指标扣1分，相应扣发所在科室的应发奖金总额1%，每月累计扣分≤20分。每一期考核结果及时反馈，便于相关科室及时调整，在年终形成完整的考核评价结果，实现实时动态管理。

4.确保内部分配与考核结果挂钩。（1）一般性绩效工资考核分配。作为公立医院的每一名职工，按照所对应的内部岗位、工作性质、业务特点以及职级等级等情况，对照考核方案的标准，由所在科室或部门主导，实行主任负责制，科室人员密切配合，做好全方位考核，增加考核的参与度和公正性。（2）专业优秀人才采取特殊分配。为吸引更多高层次人才，结合考核情况，需要在内部分配上予以倾斜。一方面是采取特殊岗位年薪制。部分核心部门、责任重大和专业性强关键岗位，通过开放竞争上岗，能者上庸者下，实行年薪制留住人才。另一方面可以重奖专业人才。对相关领域科研立项、重大技术公关、医学成果转化分别给予奖励，另外，对于特殊专业人才的考核还要实行柔性管理。

参考文献：

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关键词：医院 绩效考核体系 绩效管理

随着我国医疗体制的改革与发展逐步进入深水区，医院的传统管理模式也已经发生了质的变化，不少医院开始认识到绩效考核工作的重要性。一套科学合理的绩效考核体系能够优化医院员工的激励模式，为医院的可持续发展奠定良好的基础。值得注意的是，目前仍有一些医院在绩效考核方面存在一些亟待改进的问题，本文对部分医院绩效考核的现状进行了分析，并给出了进一步完善绩效考核机制的策略，具有比较好的理论价值与实践意义。

一、当前医院绩效考核的不足之处

笔者结合自身的工作实践，对当前医院绩效考核的不足之处总结如下：

（一）缺乏精准的岗位职责分析

对医院员工进行绩效考核的前提是精准科学的岗位职责分析。医院的医护人员与管理者在其工作岗位上应该完成的工作内容、工作量以及完成质量等等，均需要通过对岗位进行科学的分析来进行量化管理。在量化了各个指标的基础上，制定具有针对性的标准，使医院员工明确自身岗位所承担的职责。而现实情况中，一些医院并未在对每一个岗位进行精准职责分析的基础上构建自身的绩效指标体系，还有一些医院虽然意识到了岗位分析的重要性，但是分析的方法与分析的精准程度不足。以上这些因素使得医院所构建的员工绩效考核指标难以客观地反应员工工作实际，失去了绩效考核的科学性与客观性。

（二）缺乏严密的绩效考核政策

不少医院在制定具体的绩效考核实施方法的时候，绩效管理体系的制定者主要来自医院的内部管理人员，并未将绩效管理专家的意见与观点考虑进去，这就导致所制定的绩效考核体系在科学性上不足。一旦在绩效考核的实践中遇到问题，再对考核机制进行人为的改动，绩效管理的严谨性得不到保证，违背了考核的初衷。在制定具体的考核细则时，一些制定者往往会处于自身部门的利益，向一些科室和专业进行倾斜，加之绩效细则制定者往往来自医院的行政管理人员，容易使一线医护人员产生抵触心理。

（三）缺乏完善的绩效考核体系

首先是在医院绩效考核指标的选取和考核方法的确定上不尽合理。有不少医院往往将自身的收入作为考核的主要标准，轻视社会效益，注重财务收支。没有相应的收入与成本核算监督体系，将经济效益放在了超越社会效益的位置。其次是目前的绩效考核标准难以充分激发医护人员的工作积极性。不少医院的员工效益收入是结合了每一个科室的收入与成本之后核定的，由于难以对每一名员工的具体绩效进行量化，导致医院科室之间由于利益分配而发生矛盾，影响力医护人员的工作积极性。

（四）缺乏及时的绩效沟通机制

在不少医院，绩效考核机制沿袭了两级考核的方法，及医院一级的绩效考核与科室一级的绩效考核，在一个具体的科室里，常常并不具备一个具体的考核的指标，导致不少医护人员并不能明确自身被考核的指标范围，那一确定自身的努力方向。此外，由于不少科室的管理者往往业务繁忙，科室一级的绩效考核仅仅在形式上存在，并未能实现医院二级绩效考核的初衷。另外，由于科室绩效考核的不完备，导致其考核结果的反馈流程也常常被忽略，不少职工只有在奖金发放时才获知自身的考核结果，容易引发员工间的矛盾，影响工作积极性。

二、优化医院绩效考核的策略

（一）更新医院绩效考核的观念

医院在当前医疗体制改革的大背景之下，应充分认识到员工绩效考核的目标和意义。在此基础上通过系统的考核方法来评估每一位员工岗位的工作业绩，从而进一步完善医院的管理体系，提高医院的社会效益与经济效益。应使员工认识到，绩效考核不是简单的奖励与惩罚，而是借助科学客观的考核结论，为员工上一阶段的工作进行合理化总结和评价，最终实现医院的整体目标。

（二）建立科学的医院绩效考核体系

只有建立科学、客观且合理的绩效考核体系，才能使医院工作目层层分解至每一个人，使医护人员能够明确自身的工作目标，以量化的工作标准严格要求自身。在指标体系的设立上，笔者结合自身的实践推荐以下3个主要维度。首先是财务指标，从医院利润的维度，对资产运营、利润增长、员工工资等方面进行考核；其次是患者指标，从患者满意度、社会信誉度等方面进行考核，第三是学习与发展指标，主要针对员工的学习培训情况进行考核。

（三）确保医院绩效考核的沟通反馈

在医院绩效考核中，不能缺少管理者与医护人员间的有效常态沟通。首先，医院所有绩效考核指标的设定，均需要管理者与员工进行共同决策；其次，通过及时、充分的沟通反馈机制，使被考核的医护人员明确绩效考核的目标、内容等；此外，在管理者与医护人员的沟通中，激发出被考核者的工作积极性，提升医院的管理水平。

（四）充分运用医院绩效考核结果

医院进行绩效考核的归宿点便是合理而充分地运用考核结果。首先，科学的考核结果能够为管理者在进行人力资源决策时提供有效的佐证；其次，绩效考核的结论可以为每一名员工在进行自我学习与进步时提供客观的借鉴。此外还可以将绩效考核结果用于职工的晋升、薪酬等方面，使之明确自己的优势与劣势，有目的的进行职业能力与职业道德的提升。

三、结束语

随着医疗体制改革的实施，医院应将自身发展的战略目标与绩效考核管理紧密结合起来，通过科学合理的绩效管理实现医院资源的合理配置，为医院科学发展打下良好的基础。

参考文献：

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[关键词] 绩效管理；行政职能科室；目标分析

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）06（a）-0149-04

[Abstract] Department of hospital administrative is indispensable to the hospital in the normal and orderly operation of the key and service sector， it is shouldering the advise for hospital leadership， guidance， the major task of auxiliary， coordinate all work of the clinical departments， the discretion of the administrative efficiency of hospital overall efficiency will inevitably have a huge impact， but it is not a clinical department， how to play the biggest effectiveness and coordination department is the key to the development of the hospital. Therefore， this study analyzes problems existing in the administrative functions of the performance management and the necessity of reform， on the basis of wage reform and the development of the principle of comprehensive target management refinement of hospital are analyzed， and puts forward the relevant evaluation rules of each department performance linked to job performance， and strengthens the examination management， quantitative work target， arouses the enthusiasm of staff， and it can provide good protection to the overall development of hospital.

[Key words] Performance management； The administrative department functions； Target analysis

自公立医院普遍实施绩效管理以来，大部分医院已经将该工作管理的重心倾向在了临床科室，行政职能科室虽然在医院中有着重要的职能作用，但其仍未受到应有的关注及重视，职能科室的绩效管理工作更是被轻视或是管理混淆，缺乏相应的科学、合理、高效的行政管理绩效考核系统[1-3]。因此，选择一种较为科学且合理、相对公平的评估医院行政管理科室或部门间成本预算及绩效的方案是目前医院管理者应当进行研究的主要方向。本研究从公立医院现有的行政职能科室的管理现状出发并进行分析，结合中国人民大学公共管理学院行政职能管理科室的特有特点，实施将综合管理目标量化与绩效相结合的方式，结合工作的技术含量及工作中的劳动强度，制订了较为详细的考核细则，工作效率显著提高，各科室配合及运行良好，现将研究内容报道如下：

1 当前行政职能科室绩效管理中存在的问题及其改革的必要性

医院的行政职能科室在医院中负责认真贯彻并执行院领导的决定，为领导把好责任关，做好参谋，同时又要具备传达、组织、协调、督促、落实等各项工作的能力，充分发挥其职能并服务于临床一线的管理部门。医院行政管理效率的高低会直接影响着现代医院的管理效果，影响着医疗、教学、科研等工作的运行[4 -6]。目前较多医院均存在着一定层次上行政管理效率偏低的情况，且在整个行政职能管理中存在着一些问题，它制约着全院的整体效率。因此，笔者就目前医院行政职能科室在绩效管理中存在的问题及其改革的必要性进行分析。

1.1 地位模糊

在医院行政管理工作中，临床科室往往得依靠行政管理部门的组织、协调等才能保障各项工作的顺利开展，而医院的行政管理科室则更需要临床科室的支持及配合。很长时间以来，医院的行政职能科室一直处于创收较低的位置，其功能职责的重要性常被忽视，部分一线临床科室正是由于忽视了此地位，常摆出一副“官老爷”的姿态，脱离基层，不去深入了解具体情况，架子较高。由于其在医院的地位也表现得较为模糊，医院行政管理与辅助职能不能很好地彰显，被重视程度不够，行政职能科室所制订的制度、政策往往得不到实现[7-10]，长此以往，更造成其他基层科室人员的反感，影响正常医疗工作的开展，行政效率长期得不到提升。

1.2 科室职责尚不清晰

医院管理的职能在于促进医院业务的发展及提高，职能科室的设立是针对医院专管某一方面的行政业务工作而开设的，明确的业务工作范围和相对独立的工作职权，既是职能科室，又是行政工作的关键。在医院这个“大家庭”中，有些行政职能科室的工作职责已被明确写入各科室的工作制度流程中，但在执行的过程中，仍存在部分职能科室的职责无法分清。如医院的物价和医保科在职责上有一定的关联性，但在科室的划分上，其属于不同的两个部门，这会使得工作过程中的部分职责交接出现过多不必要的麻烦，不能完整地体现科室的职责功能。也正是由于其职能定位模糊、责权尚明确、交叉行政管理等因素，常会导致部分事务无人负责，出事互相推诿，工作效率严重低下。

1.3 管理科室的作用发挥不充分

管理科室是医院的中坚力量，是医院管理指令畅通运行的枢纽， 充分发挥管理科室的作用是保证医院持续、稳定、协调、发展的关键。在行政职能科室的内部，行政科室及后勤科室是较为主要的两个，站在医院的角度分析，行政科室应该占有较高的地位，如人事、院办、党办等；后勤科室往往是由专业性强、人员庞大的财务部门所组成。类似这样的两极化科室管理的方式，其作用在多数医院中均未得到详尽的发挥。因此，只有职能科室工作人员不断提高素质，尽职尽责地落实科室工作职责， 充分发挥管理科室的作用，医院管理的效能才能得到有效的提高。

1.4 管理体系尚需完善

一般而言，完善的规章制度是提高行政管理部门效率的重要因素，一切的行政管理工作均需要具备完善的管理体系、规范化的流程，部门成员各司其职，各尽其责，而不是凭主观经验[11-14]。从医院管理的角度看，医院行政职能科室和临床科室主要表现为相互依存、相互促进的关系。虽然职能科室是医院运营管理的联络平台，但科室间往往缺少必然的联系，在服务、管理、支持等事务上缺乏统一的管理体系来实现职能间的相互协调、相互提升，临床辅助作用均未能得到有效发挥。

2 行政职能科室绩效管理的具体目标细则

行政职能科室合理、科学的绩效管理对医院的经营管理有着重要的意义，能够指导医院的发展。只有改变行政职能管理的现状才有实现实质性进展的可能存在。为了能够改变当前行政职能科室中存在的上述情况，强化行政职能科室的目标管理，明晰并确立各职能科室的岗位职责，提高管理效率，促进管理及服务水平的充分发挥，更好地服务于临床医疗，总结下述工作目标细则，为整个医院绩效改革中亟待解决的问题。

2.1 办公室工作目标细则

更新医院领导及行政职能科室的观念，做好临床医技科室队伍管理，使其真正意识到职能科室在医院管理中的作用及其重要性。同时提高其专业管理素质，加强组织建设和发展工作，特别是要加强职能科室领导管理专业知识的提高和素质的培养。

2.2 医务科工作目标细则

从医疗工作的计划与实施、医疗质量安全及教育管理、医疗质量检查与考核、医疗业务技术档案与考核、院内外抢救与会诊、医疗管理制度建设、医院领导评价、临床医技科室评价细化项目上进行绩效管理目标的最终确定，加强医疗质量管理。

2.3 科教科工作目标细则

以争创“三甲”医院为目标，加大科研立项、成果奖、SCI及中华系列论文等的科技成果建设；要求住院医师规范化培训并及时参与继续教育；定期组织并开展有针对性的专业科室培训，及时反馈培训成效；加强学科带头人等人才队伍的建设，积极选拔科室内部各梯队的管理人才；完善教学队伍，使教师队伍结构趋向合理。

2.4 财务科目标细则

严格贯彻并执行国家、医院财政纪律纲领，健全财务的各项绩效管理制度，必须确保国有资产保值或增值，促进并提高资产增值；建立健全财产物质管理制度，规范购置及处置行为，保护国有资产，防止国有资产流失，反对禁止违反财经纪律；加强对欠费行为的管理，保证各类资金的及时到位，督促各科并统筹好资金分配，促进日常工作的有序开展；做好绩效分配方案的修订及落实工作。

2.5 后勤保障部目标细则

梳理职能科室工作职能，对其职责进行专业化管理，实现职责分明，保证医疗设备、后勤设施完好，病员、职工对后勤服务满意；负责医院的房产物业管理与维护，院内基层建设项目按时并保质保量地完成，审核办理职工购房补贴、食堂管理等工作；负责后勤服务社会化项目的服务质量监督与管理考核。

2.6 医保科目标细则

国家医保政策要严格执行并落实到位，执行好医保政策，加强对医保患者的管理，避免因违规操作而出现违背医院及国家政策的事情出现；贯彻新农合的各项法律规章，促进执行的实施，确保各区县的医保及农合工作正常运行，做好医保管理工作；建立组织机构，建章立制、完善管理措施，强化院内监督管理，在保证医疗质量的前提情况下，合理控制医疗费用。

2.7 人事科目标细则

制订全院人才发展的总体规划，组织并实施高层次医学人才的引进工作；人力资源配置布局要合理，针对各临床科室要定编定岗；保证人才引进、职称晋升、工资及绩效调整的公平公正，完善各种社会保障的审批程序[15-16]；区分劳动强度和专业管理职责，能使每个工作人员其在医院财务管理以及医院运营管理方面发挥巨大潜力。

3 行政职能科室绩效管理的研究对策

3.1 重视团队绩效

行政职能科室是医院不可缺少的关键部门，对外要维护医院形象，对内要做好各临床科室间的协调，上传下达，不仅要参与制订决策，也参与决策的组织和监督[17-19]。只有持续不断地提升一个医院的行政管理效率，能够显著推动和促进医院的发展。行政效率的提高绝不仅是某个人、某个科室、某个部门的事情，而是医院每个员工的事情[20-24]。特有的服务、支持等特征也使得医院行政职能科室的个人绩效实现困难，但往往团队绩效对于个人而言则较为简单。因此，要不断改变观念，认识到个人荣誉即团队荣誉。对于医院来讲，营造良好的工作氛围，对职工的工作价值给予鼓励，为职工创造更大的发展前景，这是对每位工作人员努力的认可。因此，团队要整体发展首先得得益于职工的个人发展，而这些同样需要临床及行政各人员的相互支持，提升自身业务水平，进而使得团队绩效得到整体改善。

3.2 建立绩效反馈机制

行政职能科室绩效考核需要以职工的满意度为根本出发点对各职能科室进行考核评定[25-26]。但当前的行政职能科室多数缺乏专业的职能培训机制。因此，要建立绩效改进的沟通机制，利用对职工作成绩的考评来进一步改进职工的绩效，促进职工人员的长足进步，激发其工作潜能[27-29]。

3.3 合理的薪酬分配

薪酬分配往往是因岗位和绩效而定。行政职能部门的奖金分配一定要突出公平，有理有据，否则无法调动职工的工作积极性[30-33]。职能部门的奖金如果不能有效地与职工的绩效考核相挂钩， 那在工作中就缺少压力，很难调动其工作积极性，这样就不能较好地发挥职能科室的功效，因此，职能部门绩效工资的分配一定要基于岗位测评、绩效考核[34-35]，不能完全以员工的个人评述进行，应参考职工的真实情况，依据个人工龄或职称，建立与个人的岗位职责、工作业绩、实际贡献等关系度密切和鼓励创新的绩效分配机制。

4 小结

医院为了满足自身发展的需求，需要不断提升其市场竞争力。行政职能科室是医院的管理、支持、服务为一体的综合部门，其特点也决定了其在医院中的重要地位。对于行政职能科室，绩效管理是其较为重要的一个内容，如何激励并提高职能科室职工的工作积极性，提高职能科室的管理效率，已成为广大医院目前急需解决的难题。而一套较为科学、合理、有效的行政职能科室绩效考核体系是有效解决相关问题的关键。

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[34] Yurkovich M，Avina-Zubieta JA，Thomas J，et al. A systematic review identifies valid comorbidity indices derived from administrative health data [J]. J Clin Epidemiol，2015，68（1）：3-14.

篇4

莒县：主要抓好四个关键环节：第一，现场检查考核。教育、卫生主管部门根据县事考办批复的试点方案，成立考核组负责对系统内试点单位进行现场检查考核，并将考核结果打分量化。第二，开展社会满意度调查。搜集整理试点单位服务对象的联系方式，并登记造册，建立查询档案。根据分工，县统计局负责对每个试点单位抽选不少于200个服务对象进行社会满意度调查，县事考办负责“两代表一委员”的社会满意度调查，按照比例量化赋分。第三，评定考核等级。县事考办统筹做好被考核单位综合成绩的汇总工作，提出考核等次建议，按程序报县事考委研究确定考核结果，并及时公开。第四，兑现奖惩措施。根据考核结果进行事业单位法人履行职责评价，调整机构编制，制定财政经费预算，调整领导班子成员和聘用相关人员，奖惩及核定绩效工资总量，切实发挥考核的激励约束作用。陈东宝 安宝婷

滨州市滨城区：完成2013年度事业单位绩效考核实地考核工作。对区教育局、卫生局所属23个事业单位进行了事业单位绩效考核实地考核。通过听取汇报、社会评价、查阅资料、个别谈话等形式，对试点单位的事业单位监督管理、主体业务开展、经济社会效益和管理运行等情况进行了重点考核。滨城区编办 E：CSQ

桓台县：事业单位法人登记现场核查工作取得实效。一是现场核实开展业务的场所、设施等硬件，对城南学校的教学楼建设、森源林场的包租建林的用地合同及环境监测站的监测设备进行核查和了解。二是现场核实从业人员和法定代表人的到岗情况以及账务等情况，查阅资料，听取相关负责人介绍并逐项核实。三是现场拍照，填写《事业单位法人登记现场核查登记表》，由核查人、事业单位拟任法定代表人、当事人共同签字归档。桓台县编办

莱西市：开展事业单位法人年度报告公开制度。一是及早部署，全面实施。制定了《关于取消事业单位法人年检实行事业单位法人年度报告公开制度的通知》，通过金宏网、市机构编制网、QQ群等方式在全市范围内进行普及宣传，强调事业单位法人年度报告公开工作的重要性。二是划分时间，有序开展。将需要公开的184家事业单位进行合理划分，避免扎堆办理。为便于审理工作有序开展，莱西市编办形成图文相结合的操作说明与文件一同下发，供事业单位参考，提高工作效率。三是强化管理，严格审核。对事业单位公开的信息进行严格审核，及时督促未按时进行公开的事业单位进行公开，并将事业单位法人年度报告公开工作纳入事业单位绩效考核。莱西市编办 E：ZZJ

临沂市罗庄区：加强事业单位档案管理。一是摸清基本情况，对不符合登记条件和范围的单位予以清理。二是认真整理档案。修补破损严重的档案资料；补充在设立、变更登记时所欠缺的资料；将散页、单页的原始资料合并粘连在一起；根据台账把联系人、财务状况等情况，如实补填写。三是实施分类摆放。按照登记、变更、年检、注销进行分类、排列、组卷、编制目录、装订，统一立卷归档保存，实行专人负责。四是实现数据一致。认真比对登记管理系统数据库和区编办的机构编制管理台账及时整改，实现数据有效对接与互通共享。临沂市罗庄区编办

栖霞市：一是出台了《关于进一步加强事业单位监督管理的意见》，为工作开展提供了依据。二是依法进行事业单位登记管理。全年共办结网上年检271家，设立登记5家，变更登记43家，并对2家未按期年检单位进行了实地整改。三是扎实开展事业单位绩效考核。确定4家公立医院和15家卫生院为今年事业单位绩效考核试点单位，以两办名义印发了《栖霞市事业单位绩效考核办法（试行）》，指导卫生部门制定了公立医院和卫生院绩效考核实施意见并组织实施。栖霞市编办

寿光市：实施事业单位绩效考评重要突破。一是科学指标设计，体现个性差异。内容紧扣市委、市政府中心工作和事业单位主要工作任务，包括工作目标完成、经济社会效益和管理运行状况三部分，突出对事业单位公益服务效能的考评。二是六步纵向推进，规范操作流程。按照“科学制定考评指标，规范操作程序，组织实地考评、进行社会评价、确定考评等级、兑现考评奖惩”的六个方面，从步骤和程序上予以明确和规范，确保任何环节不出现纰漏。三是横向多元协同，考评四位一体。将事业单位绩效考评工作与全市科学发展观综合考核、组织部门领导班子考核和人社部门个人年度考核相结合，将事业单位绩效考评结果按考评等级量化赋分后计入主管部门年度综合实绩考核总成绩；对评为A级的单位，领导班子同等条件下可优先提拔任用；增加当年度单位工作人员年度考核优秀指标，主要负责人确定为优秀等级，逐步形成一套科学完整的“四位一体”考评体系。时高伟

滕州市：完成试点事业单位绩效实地考核工作。组成3个考核组，对市卫生局、市文广新局下属40个试点事业单位进行了绩效实地考核。本次实地考核由市事业单位考核委员会成员单位有关人员组成，滕州市编办牵头，重点考核和印证了试点事业单位的职责履行、主体业务开展、提供管理或服务和内部管理等4个方面的内容。考核组通过听取汇报、民主测评、个别座谈、查看资料等形式，全面了解事业单位2013年度工作绩效的相关情况，为下一步绩效考核的等级确定奠定了基础。滕州市编办

潍坊市奎文区：一是加强对事业单位的印章管理工作。共收缴事业单位废旧印章282枚，对丢失的6个部门的21枚印章办理挂失声明，对需要封存的6枚事业单位印章办理了封存手续。二是做好新成立事业单位的评估工作。以职能配置、机构编制管理、内部工作机制运行等7个方面24项内容为切入点，对2010年以来新设立的20家事业单位机构编制运行情况进行评估，共查出问题34个，逐一形成评估报告，各单位在限期内对存在问题进行整改。三是做好事业单位信用等级评定工作。潍坊市奎文区编办

烟台市芝罘区：烟台市芝罘区编办联合区卫生局对芝罘医院、烟台肺科医院和芝罘区妇幼保健院等3家公立医院进行了实地考核。此次考核共抽调15人，组成6个考核小组。考核组严格对照《事业单位监督管理考核细则》和《公立医院绩效考核细则》，采取听取汇报、召开座谈会和查阅资料等方式，对医院在事业单位法人登记、行政效能、服务质量、工作创新等方面履职情况以及发展方向等情况进行详细了解。王晔

篇5

【关键词】 全面预算管理;公立医院;管办分开

全面预算管理理论作为一种先进的经营管理和内部控制手段,目前其理论和应用体系均比较完善,在国内外企业中被广泛应用。公立医院全面预算管理理论和应用体系经过几十年的实践,有了长足进步,但仍然存在一些不足。

一、目前医院预算管理中存在的普遍问题

著名管理学教授戴维・奥利认为,全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于一个体系的管理控制方法之一。但实际工作中,全面预算管理的实施困难重重,主要表现为四个方面:

(一)预算管理的内容不全面

很多医院仅编制业务预算,不编制资本预算和财务预算。无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购,不能反映医院在预算期内资本性投资的情况,也不能预测预算期内的现金流是否充足,是否需要进行对外融资。同时,以此为基础的预算管理不能全面规划医院未来的经济活动,不利于医院经营管理水平的提高。

(二)预算编制不科学

很多医院编制预算仅限于财务部门,没有其他重要部门的参与,无法制定全面的预算;同时,预算的编制没有全员的参与,无法制定反映医院自身情况及外部环境变化的科学预算,不利于调动全员创造财富的积极性和厉行节约的主动性,也不利于预算的落实。同时,很多医院编制预算沿用“基数法”,既没有预计医院自身未来情况的变化,也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态,编制的预算不科学,导致超预算情况时有发生,不利于预算的执行与控制。

(三)预算执行与控制机制不完善

很多医院没有建立预算执行与控制机制;有些虽然建立了,但缺少刚性约束,使预算流于形式;或控制太死,缺乏灵活性。

(四)预算考核与激励机制不完善

很多医院没有建立预算考核与激励机制;有些虽然建立了,但多是以抢救成功率、床位周转率等医教研指标作为考核主体,淡化了预算管理的目标,不利于预算管理的实施;有些仅对预算期内业务预算进行考核,而忽视了对预算期内资本性投资项目的完成情况进行考核。

医院预算管理实施中的问题直接导致预算实际执行情况与预算目标差距较大,预算往往流于形式,成为一纸空谈。对此,医院的实际工作者纷纷提出了自己的解决方案。但是,由于应用研究不够深入、不成体系,无法很好地指导医院具体实践。

二、全面预算管理理论在新乡中原医院管理有限公司及所属5家医院的实践

(一)实践背景

从2004年4月开始,河南省新乡市委、市政府整合新乡市5家公立医院(新乡市中心医院、新乡市第二人民医院、新乡市妇幼保健院、新乡市中医院、新乡市第三人民医院)的资源与上海华源集团合作成立“华源中原医院管理有限公司”,华源集团以现金出资,占公司注册资本的70%,新乡市国有资产出资代表机构以参与改革的5家市属医疗机构评估后的净资产出资(不包括土地),占公司注册资本的30%,公司注册资本为1.5亿元人民币。2007年底,华源集团由于自身原因退出,新乡市委、市政府决定保留公司,并更名为“新乡中原医院管理公司”。

成立之初,公司财务部将事业报表转换为企业报表,按照企业会计核算方法进行会计核算,建立了企业会计核算体系。5年来,公司走企业化管理、市场化运作的道路,积极探索和实践管办分开的公立医院改革模式,借鉴企业成熟的全面预算管理理论,运用资金收支两条线管理,在公司及所属医院的发展规划、经济运营、资金筹措、绩效考核等工作中发挥了重要作用,进行了大胆实践。

(二)实施办法

1.建立健全预算组织体系

公司经营管理层设全面预算管理委员会,统一组织、管理、协调全面预算工作,对董事长负责,主任委员由总经理担任,副总经理、财务负责人及相关人员为委员会委员。主要职责是:组织实施全面预算管理,拟定公司预算目标和政策;组织审查、编制预算方案;分解和实施预算;对预算的调整提出建议,对调整方案进行审查,执行情况进行考核评价;组织编写年度公司预算执行情况报告等。

全面预算管理委员会办公室设在公司财务部,负责预算管理的具体事宜,在预算管理委员会的领导下,负责组织公司预算的编制、执行与控制。主要职责是:根据预算目标和政策,编制公司年度预算大纲;制定预算管理的具体实施细则,统一设定预算编制的相关表式;组织公司的预算编制工作;对公司本部、各医院、公司各后勤中心的预算进行分析、审核、汇总; 跟踪、监督、分析预算执行情况,对预算执行差异与重大问题进行调查和报告;根据所收集的公司各相关职能部门反馈意见,向各预算单位提出预算调整、修改意见,各预算单位据此修改预算方案。最终经预算管理委员会办公室汇总平衡后编制上报预算管理委员会。

公司各相关职能部门对预算实行归口管理,并根据公司发展战略和相关规划,对各预算单位的预算指标体系进行专业性审核,提出相应意见或建议:第一,医政事务部对各医院收入、成本预算,拟投资项目的可行性、投资收益预算及时间进度安排等进行审核。第二,综合办公室对各医院年平均职工人数、工资水平、工资总额、管理费用预算及工资增长率进行审核。第三,保障事务部对各医院收入、成本、比价采购、存货及销售预算等进行审核,对拟投资项目的立项情况、项目资金情况、时间进度安排等资本性支出预算进行审核。第四,财务部对财务费用、营业外收支(结合医政事务部)、利润、筹资及现金流量预算等进行审核。

各医院参照公司预算组织体系成立各自相应的组织,各职能科室、临床、医技科室承担相应的职责,共同构成各医院的预算组织体系。

2.预算编制的流程和方法

(1)预算编制的流程。公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、归口审核和综合平衡”的流程编制年度预算,保证了经营方向、经营目标协调一致,使整个公司预算能够得到很好地控制和管理。第一,每年9月初启动下年度预算工作,预算管理委员会办公室下发年度预算编制工作通知,完成年度预算报表的设计工作并下达。第二, 9月底以前预算管理委员会制定预算大纲,讨论和审定后下发给各单位及相关职能部门。第三,各单位结合实际经营情况编制年度分预算草案,并在10月底以前上报预算管理委员会办公室。第四,公司各相关专业职能部门归口审核分预算草案,提出审核意见。第五,预算管理委员会办公室对经过归口审核和初步调整后的分预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。预算管理委员会充分协调,对发现的问题提出调整意见,并反馈给有关单位修正。第六,预算管理委员会办公室在综合平衡的基础上,编制公司总预算草案,报预算管理委员会讨论修改、确定公司年度预算草案,由总经理提交董事会审议。经批准的年度预算方案,于预算年度1月底以前,由预算管理委员会分解成一系列的指标,逐级下达给各单位和各相关专业职能部门执行。同时,公司总经理与各单位责任人签订包含资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标在内合并考核的目标责任书。

(2)预算编制的方法。根据不同的预算项目,分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算、概率预算方法进行编制。

3.编制预算

(1)两级预算体系。公司总预算为一级预算体系,公司本部、各医院、各后勤中心为二级预算体系。一级预算体系按照合并报表口径、对二级预算单位的预算经过汇总与综合平衡后编制总预算,并合并上报。二级预算单位结合自身特点按照公司统一制定的全面预算表格,按照统一的预算指标口径编制预算。在各医院内,医院为一级预算单位,职能科室为二级预算单位,基层科室为三级预算单位。一级预算单位按照合计口径,经过汇总与综合平衡后编制医院总预算。

(2)预算编制程序。先编制业务预算、资本预算、筹资预算,然后编制财务预算。

(3)预算的具体内容及编制依据。业务预算包括收入、成本、材料采购、人工及期间费用预算等;正常经营情况下,费用项目预算水平的增长低于销售收入、经营利润等指标的增长幅度。

资本预算主要指固定资产投资预算,投资项目必须符合公司发展战略的需要,并根据自身实力量入为出,在各单位按类别、分部门编制;预算年度内资本性项目借款的还贷额,纳入资本预算;预算年度内的固定资产折旧作为固定资产投资来源纳入预算。

筹资预算是在预算年度内对需要新借入的长短期借款、以及原有借款还本付息的预算。依据有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等因素编制。

财务预算以预计现金流简算表、预计资产负债表和预计损益表形式反映。

4.预算调整

公司下达执行的预算,原则上不予调整;如遇特殊情况需经预算管理委员会审查,并按预算编报审批程序批准、下达。

5.预算的执行与控制

分解年度预算指标。各单位根据公司批准的年度预算编制详细的月度预算、季度预算,并将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节及各岗位,形成全方位的预算执行责任体系,保证年度预算各项指标能够顺利完成。

公司建立月度预算执行报告和分析制度。各单位及时检查、跟踪每月预算执行情况,编制预算差异报告并及时上报,内容包括本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额、月度资本性投资执行情况等;重点分析超出5%的差异因素。预算管理委员会每月召开由公司各相关职能部门及各单位参加的预算执行情况分析会,客观分析预算执行单位的现状、发展趋势及存在的潜力,提出解决措施或建议。

公司内部审计部门定期对各单位预算执行情况组织审计,及时纠正预算执行过程中存在的问题,编写内部审计报告,提交预算管理委员会和董事会,作为改进预算单位内部经营管理、进行预算考核的重要参考。

6.预算考核

公司建立了绩效考核体系。每年年末,公司总经理依据预算完成和审计情况,根据签订的目标责任书对各单位进行考核、评价,实施奖惩措施,保证预算的顺利执行。各单位根据分解的预算考核指标,结合绩效考评、薪酬发放,与部门、个人收入建立联系,使部门预算的执行落到实处。

三、实施全面预算管理的好处

(一)各单位的年度奋斗目标具体化

分解后的预算指标,使内部各部门甚至每个人都明确了自己应该完成的目标,并据此安排自己所负责范围的经济业务活动,从各方面确保完成总的年度预算指标,从而减少经营风险与财务风险。

(二)有利于各部门的沟通与协调

由于全面预算在完成资本性投资等财务指标和医教研等非财务指标情况下,谋求收入、成本、材料消耗、现金流、人员配置组合等诸多预算的最佳结合,所以,通过预算的编制,可以使各部门的预算得到最好的协调,使各单位整个预算体系相互衔接、完整而切合实际。

(三)有利于控制日常经济活动

预算执行过程中,各单位的职能部门通过计量、计算、对比和分析,寻找预算与实际执行中发生的差异、分析原因,并采取必要的措施纠正差异,使日常经济活动有效地控制在预算范围之内。同时,有预算作依据,支出审批时就能区分预算内支出和预算外支出,公司和各单位的高层管理人员就可以重点处理预算外事项,预算内支出由财务部门监督,从而简化审批程序,缩短审批周期,提高工作效率,适应复杂多变的经营环境。

(四)有利于绩效考核的实施

由于建立了绩效考核体系,签订了目标责任书,就为绩效考核和业绩评价提供了标准,便于对各单位及内部各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工个人的激励与控制。

四、成效

各医院高层管理干部的经营理念和管理思想发生了转变,由过去的“花钱不讲来源,投资不讲回报”、盲目投资、凭经验管理、拍脑门做决定正逐步向科学化、规范化管理转变;硬件设施显著改善,完成新增固定资产投资近3个亿,建成3.52万平方米中心医院外科大楼,改造、装修各类房屋设施 5 000平方米,购置各类基础性医疗设备近1亿元,设备成新率有了较大提高;医疗服务水平、经营指标、财务状况全面好转,市场竞争力显著提高。具体数字如表1所示。

五、结论

新乡中原医院管理有限公司及所属医院5年改革实践的事实,证明了全面预算管理理论在管办分开公立医院的运用不仅是切实可行的,而且效益显著。

【参考文献】

[1] 陈兴述,王秀婷,杨传勇.企业预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊,2005(30):68-69 .

篇6

自2004年至今，中国公立医院院长职业化已进入第十个年头。在此重要时间节点，本刊在第七届中国医院院长年会期间，邀请众多知名医疗管理能手，就院长职业化的话题进行了深入访谈，以期通过如实展现非职业化院长的职业化困惑和政策诉求，推动中国医院院长的职业化进程。

《中国医院院长》：您是如何看待目前中国公立医院院长职业化进程的？

倪鑫：之所以要提倡职业化院长，目的就在于要求院长将所有精力放在管理上，而不是一脚踏两船地同时关注业务。

很多院长之所以不舍弃专业，还是在为自己设定后路。因为现行的任期制度，使院长在两届八年的管理工作后，业务就荒废了。因此，推进院长职业化建设，首先要为院长设定好卸任后的出路；其次，院长要练好内功。因为即使医疗卫生制度没有为院长铺设卸任出路，院长还可以到很多私立医院做院长。

在社会转型期里，社会已为院长填补了出路的空缺。如果社会资本举办的医疗机构大范围铺开，中国职业化院长的时代或将提前到来。

陈仲强：目前中国公立医院院长职业化还面临很多体制障碍。

首当其冲的是，院长选拔机制不合理。在任期制约束下，院长任期结束后往往面临轮转甚至下岗的处境。在此种机制下，院长未来的职业发展前途、发展目标、管理和专业的关系，都是待解决问题。

此外，院长管理职称缺失也限制了其职业化发展。因此，唯有把选拔聘用、职称晋升、绩效考核等问题妥善解决，职业化院长才会真正出现。

王平：中国的公立医院院长向职业化发展是必然趋势。国外很多医疗集团、社区医院或者是医院联合体，都通过聘任职业化院长来从事管理工作。我认为，未来中国的医院管理也会与世界接轨，造就出一批职业化院长。

《中国医院院长》：您是否赞同院长在职期内仍从事医疗业务工作？

白继庚：院长需具备多方面素质，所以院长一定要做职业院长。既然选择了管理作为职业，就应该义无反顾，不能三心二意。因此，若要做院长，就应该放弃医疗业务工作，不能鱼和熊掌兼得。

只要把医院管理工作做好，不管院长选拔任命制度如何，最后都不怕没有职业。

王平：院长任职期间还是要开展业务。因为只有从事业务工作，院长才能知道国内外医学发展的现状和趋势，才能了解公众的医疗需求和职工诉求。同时，通过参加医疗活动，院长还可以听取大家意见。

更为重要的是，在现行的院长任期制度下，若放弃医学专业，卸任后可能无事可做。

陈仲强：从我个人经历而言，还是建议院长不要放弃临床专业。

公立医院院长现行的选拔和任命机制，还解决不了院长的后顾之忧。面对制度缺陷，院长在管好医院的同时，还是要兼顾自身专业。尽管这对医院管理工作多少会有影响，但责任不在院长，而在现行的制度缺陷。

《中国医院院长》：您是通过何种途径提高自身管理水平的？

杜立中：提高院长的职业化素养还是要靠自我培养。我也上过很多院长培训班，不过最后的医院管理还是要靠院长的个人智慧。

在中国，职业经理人未必能真正管好医院。像医院这么复杂的机构，纯粹的管理理论知识行不通，还是要结合院长的管理实践，才能把各项问题处理好。

倪鑫：若想成为一名职业化院长，我认为要内外兼修。

从内因而言，院长自己要重视管理，此外还要做有心人。

我在做副院长时，只有36岁。当时很多医学专家因为我年轻而不认可，但是我实际开展工作后，就通过实例彻底改变了他们的想法。因为我在当医生时，就已经在思考需要改正的问题，当了院长后就可以着手实施。

而外因包括医疗制度和机制等内容。若想造就职业化管理者，卫生行政部门首先要为院长提供培训学习的机会。其次要制定考核标准和细则，为院长设定好职业化成长路径。

二者结合，才有可能成为职业化院长。

陈仲强：在现行体制下，多数院长还是以专家身份进行管理。在任职前，相应的事前培训往往不充分。比如我曾到新加坡接受过短期培训，也参加过一些国内管理培训班，但现在看来，还是很不充分。

目前院长职业化发展缺少严格的培训体系。EMBA等各种培训都是就某些管理技能或某些项目进行学习，并不系统。此外，这种培训也缺少强制性。因此，若想让院长具备专业化的知识和技能，就必须在未来建立一套培训体系，对诸多问题进行明确界定。

《中国医院院长》：在现行院长任期制度下，您对任期结束后有何打算？

白继庚：多年的医院管理工作，让我积累了一些心得和体会。我希望把这些管理经验在理论化后与更多人分享。我计划以战略管理为平台，建立一套医院管理体系。该管理体系包括质量控制体系、运营体系、人力资源管理体系和信息管理体系。这些平台与战略目标相统一，构成相对完整的医院管理体系。经过几年试行后，我计划据此打造一个医院管理理论模式，然后在整个行业内推广。

倪鑫：如果我卸任后，再到其他医院做院长就没有意义了。因为公立医院体系内的医院运行规律几乎相似，只是各家医院的特点不一样而已。

因此，在多家公立医院做过管理者后，我现在需要了解的是区域内医疗系统的运作规律、各家医疗机构的特征，以及政府的职责和任务。

陈仲强：我更热衷的职业还是医生。这么多年来，我本有更多向仕途发展的机会，但最后都放弃了。主要原因是我的从医情节。尽管任职期间仍从事医疗业务工作，对管理多少会产生影响，但我自认还是一个合格的院长。当然，从医的情节要求两头兼顾，也让我很累。

《中国医院院长》：在现行医疗体制下，您的困惑和面临的挑战有哪些？

白继庚：医疗机构是具有公益属性的组织，但现在公立医院的公益性却难以保障。一些有责任感的院长，往往面对现实又无能为力。有时医院想做的事情缺乏相应政策，或需要在政府部门逐个通过，医院往往不堪重负。

陈肖鸣：目前的医院管理面临很多挑战。

比如浙江省的医疗服务价格自2006年以来，一直未曾调整。而这一标准已经严重背离了实际需求。此外，药品零利率改革后，医院如何通过管理降低运行成本？面临日益激烈的市场竞争时，医院如何通过开展新技术获得生存空间？面对患者不断提高的医疗服务需求，医院如何通过把控医疗质量满足患者需求？这些都对医院和院长提出了新挑战。

杜立中：既要满足政府目标，又要照顾医院经营发展，院长有时会感到很困惑。有时，卫生行政部门制定的一些卫生政策也让医院感到很为难。

篇7

[关键词] 人力资源管理；精细化管理；服务品质；医院

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2016）10（a）-0152-03

Practical exploration on the elaborate management of human resource and promotion of hospital′s service quality

JIANG Wen OU Ping WU Cuili WEI Liufang ZENG Weilong

Department of Human Resource， Liuzhou Worker's Hospital the Fourth Affiliated Hospital of Guangxi Medical University， Guangxi Zhuang Autonomous Region， Liuzhou 545005， China

[Abstract] Manpower is the main body for a hospital to provide medical health care services， whose knowledge， experiences， technologies and ethics directly determine the performance， effect and service quality of the hospital. Moreover， it is also the key issue for a hospital to survive and develop in the fierce competition with other hospitals. This paper tries to explore the correlations between elaborate management of human resource and the promotion of service quality in Liuzhou Worker's Hospital by specifying job responsibilities and expounding the elaborate management on personnel planning and placement， recruitment and training， performance appraisal， compensation design and employee turnover.

[Key words] Human resource management； Elaborate management； Service quality； Hospital

医院作为服务行业，其生存的根本是服务品质。医院的服务品质，是患者及家属对医院所提供的整体服务感受后的综合评价，与医院医疗水平、就医环境、医疗设备、医疗人才、医院管理等软硬件水平及结合紧密程度密切相关。提升医院服务品质是当前形式下我国医改中医院缓解医患矛盾、提高患者满意度的重要举措，也是医院立足于日趋激烈行业竞争的重要战略。医务人员作为医院文化、医疗技术、医疗设备等的体现者或执行者，是医院服务品质管理中最活跃、最不可控也是最核心的要素。因此，加强医院人力资源制度化、标准化、流程化的精细化管理，充分调动其工作的主动性和创造性，使人尽其才、事得其人，实现医院精细化管理目标[1]，就显得尤为重要。

1 影响医院服务品质的主要“人为”因素

1.1 缺乏树立以患者为中心的服务理念

受传统经济体制影响，我国大部分公立医院并没有真正实现“以患者为中心”的服务理念[2]。一方面医疗机构的管理者缺乏经营医院的理念，医院未能建立“医生护士围着患者转，后勤围着临床转，领导围着职工转”的良好氛围，普遍存在“窗口”服务态度恶劣、后勤服务严重滞后、病区生活设施不健全等现象。另一方面，医务人员本身的服务意识也比较淡薄，习惯于坐等患者上门求医，而缺乏主动走出去的服务意识，更少去思考如何为患者提供更满意的医疗服务。

1.2 沟通能力及人文技能欠佳

随着学科建设的不断细化，医务人员更多关注医疗高新技术的应用和新特药物的使用，而忽视了患者是一个有情感、有思想等内心感受的个体。缺乏良好的沟通能力和人文技能的缺失是诊疗过程引起患者的不满情绪的重要原因。这需要不仅在现代医学教育中我们必须自始至终渗透人文理念，甚至在专业课教学中也应渗透人文理念，使之伴随整个教学过程[3]。

1.3 责任心不强和爱心不够

医务人员的责任心和爱心在其整个职业生涯中起着至关重要的作用。由于职业的特殊性，医务人员必须正确认识自身所承担的社会责任和义务。由于不注重细节，如在为患者诊治过程中缺乏同理心，说话口气生硬，未能顾及到患者的感受；收费人员缺乏耐心、解释不到位；医护人员做完检查后未能及时告知患者；操作时动作不够轻柔；男、女混住；床单不及时更换等等[4]。往往都是引起医患纠纷发生的重要导火线，严重影响到服务品质的提升[5]。

1.4 核心制度落实不到位

医疗质量安全是医院生存和发展的生命线，是医院管理工作的重点。部分医务人员因对自身医疗行为所应承担的法律责任不清楚、不重视、出现首诊负责制落实不到位、查房制度落实缺失、会诊制度落实不规范、三查七对制度落实不细致等。核心医疗制度落实不力，极易造成医疗安全隐患，从而影响医院在患者心中的声誉[6]。

1.5 缺乏团队合作意识

现代医学高度专业化发展，诊疗过程中需要各专业通力合作共同完成，而部分医务人员只从自身专业的角度看待和解决问题，如临床医师会从比较宏观的角度看待对患者的治疗，而护理人员多从微观的角度着手，由于专业、学历等背景的不同，导致临床医师在整个治疗过程中处于强势地位，容易忽略护理人员的意见或建议，从而无法使医护间实现真正意义上的团队合作，影响到医院服务品质[7]。

2 医院精细化的人力资源管理内涵及实施必要性

精细化管理的概念起源于20世纪50年代的日本工业化生产的过程中，主要是通过细致的、精准的管理手段和工作流程，最大限度地保障质量，降低成本，进而实现资源效益最大化。精细化管理注重细节和基础，强调努力将每一项工作、每一件事都做到最好，在细节上追求精益求精[8]。

当前我国许多医院特别是公立医院对人力资源的管理存在许多误区，无论是在用人观念，人才的引进、开发、培训和使用上都带有很大的局限性，已经不适应现代医院管理发展的要求，甚至成为制约医院发展的瓶颈。再加上权、责、利不清，缺乏具体操作流程及量化细则，极易导致工作错位，严重影响了医院的服务品质。人力资源管理精细化就是在人力资源管理中不断进行标准化、流程化、制度化，并且不断将在管理中遇到的问题归类、定位、分类并且确定后进一步加以分析和解决[9]。

3 医院精细化人力资源管理的实践及成效

广西医科大学第四附属医院（以下简称“我院”）从2013年起开始开展医院精细化人力资源管理，综合运用策划-实施-检查-改进（PDCA）、品管圈（QCC）等管理工具，从岗位职责、人力资源规划、人力资源配置、招聘管理、培训与开发、绩效考核与薪酬设计、劳动关系管理等多个环节进行了流程优化和细节管理，出台了一系列管理制度，初步实现了医院人力资源管理的管理标准化、信息化、互联网化。

3.1 明确岗位职责

人力资源精细化管理顺利实施的关键是岗位职责明细化。凡是涉及到人事部门的人或事，均与相关科室协调制订《岗位职责说明书》，以明确各岗位的工作内容和工作职责[10]。我院在岗位设置完成的基础上，对新增设岗位先期公布岗位职责；对易被投诉岗位进行岗位职责细化；对易产生推诿和存在质量与安全风险的部门重新进行岗位或者科室调整分工；重新修订医院组织架构图；合并或撤销100多个部门和岗位。通过岗位确定或撤并，明确各部门的服务职责，服务质量得到明显提升。

3.2 科学进行人力资源规划

精细化人力资源规划要求医院所制订的目标和计划均应按流程和制度执行，作为服务性机构，专业技术人才在医院发展和价值创造中具有至关重要的作用。将人力资源的规划做细、将岗位配置做精、将人力资源信息库做全，不仅关系到医院发展，更是给患者提供优质服务的关键[11]。我院在定岗定编工作中，明确各类人员和各科室的人员配备标准，建立了与医院预算管理系统相匹配的人力资源预算管理系统，便于医院掌握各科室人员编制、实际人数、人均工作量和质量等综合情况，科学进行人员规划及人力成本控制。根据医院发展要求，制订五年人才发展规划及人才梯队建设计划，明确引进、培养各类高级人才的目标任务。

3.3 合理配置人力资源

医院在人力资源管理过程中，应熟悉岗位要求、职责权限、素质技能，人力配置等各种情况，综合整理各种信息数据，为优化公立医院人力资源的配置提供人员基础与信息支持[12]。我院利用“通用人事管理系统“和“员工技术档案系统”，全面掌握学历、经历、培训、科研、获奖、专长等信息，通过人力资源盘点，按照岗位技能要求与劳动强度进行定岗定编，合理搭配各科室工作人员，最大程度地发挥各类人员的专长。制订患者流量高峰预警机制和人员后备库制度，时时了解科室医务人员配备和使用情况，出现不足及时调配和补充，达到了提高工作效率和医疗服务品质的目标。

特殊岗位设置中实行轮岗和AB岗位制度。出台并实施重点部门负责人和关键岗位人员定期轮岗交流制度。设置AB岗位制度，重要岗位及工作均设置两名以上工作人员，不但为锻炼人才、培养业务“多面手”、提高办事效率带来了积极影响，而且有效地避免了工作缺位和空岗现象，保证了科室服务质量与满意度。

3.4 信息化招聘管理

我院建立以人为本的考核程序，形成以“效率”为策略的标准化招聘流程。利用网络平台招聘信息、开发网络投递简历系统、制订详细面试安排、利用信息技术通知面试等，打破传统招聘方式，变“等人”为“寻人”，主动分类出击[13]。通过将招聘信息在院内网、重点医药院校的校内网站公布、校园面试、专场招聘等途径大面积网罗人才。将招聘考核时间由4 d缩短至2 d，最大限度地方便应聘者。面试中注重医院文化的认同、责任心和爱心、沟通能力、医疗技术和科研能力的综合考核。通过心理测试提高招聘的人、岗匹配度，减少签约违约率，提高了招聘的收益率。

3.5 分类培训开发管理

建立完善的职业培训计划，注重培训需求分析和动态调整，有利于提高员工满意度[14]。我院通过对不同职级和类别人员的分类培训开发管理，培养出沟通能力好、有良好人文技能、认同医院文化、责任心强及医疗技能好的人才，成为实现医院可持续发展、为患者提供满意服务的必经之路。通过开展人文技能培训，职能后勤部门跟班制度、医护人员规范化培训制度、出国进修制度，人才梯队建设计划、内部培训师制度等一系列制度措施，不断提高服务意识和服务水平。如针对高级专业技术人员培养，建立以临床科室和职能部门联合的培养新模式，并作为科室重要考核指标，有针对性地开展职业规划和个人成长计划，取得明显效果，高级职称申报率和通过率逐年提高。

3.6 以质量与安全为导向的绩效考核和薪酬设计

绩效考核和薪酬是医院规范员工行为的重要杠杆。员工的薪酬激励并不等于直接关注薪酬本身，而是要关注如何正确使用薪酬，发挥其作用[15]。我院打破以往收减支的分配体系，唯收入为导向的考核体系，建立了以质量与安全为导向KPI考核指标，重点向高风险、高技术、高贡献岗位倾斜，充分发挥分配的激励作用，规范医务人员的医疗行为，提升医院的整体服务态度与质量水平，避免了医务人员为盲目追求经济效益而采取过度医疗行为。

3.7 规范的离职管理

医务人员流动无疑是一把“双刃剑”，一方面保持一定的流动性既能为医院注入新鲜的血液，引入新的思想和理念，给内部员工带来一定程度上的鞭策和激励，提高员工的适应性；另一方面优秀医务人员的流失不利于医院的长远发展与成长，会导致医院缺乏足够的经验积累和发展后劲不足[16]。我院从修订劳动合同入手，到规范辞职管理流程，再到离职预警值及干预机制的建立，逐步建立起规范的离职管理流程。通过建立离职谈话管理体现人文关怀，探寻人事管理不足；设计员工离职原因调查问卷，建立起有效的离职预警和干预机制，确保了离职率的控制。

4 体会和思考

我院通过精细化的人力资源管理，为医院服务品质的提升提供了大量不仅具有一定人文技能、沟通能力良好、责任心强且医疗技术水平高的优质人力资源，为优质医院的创建作出了积极贡献，但在组织成员参与管理[17]方面还略显不足；与其他医院一样还缺乏科学的人才考评体系，职工自我对比、自我考评，科室、医院综合鉴定等考评方式有待进一步完善[18]。此外，还需要将精细化管理与医院文化建设结合起来，使医院在整个服务中造就追求精细、追求卓越的文化氛围，员工能够从精细化的角度来思考问题，从点点滴滴的小事做起，养成这一良好的思维习惯，最大程度上为患者服务，持续提升医院服务品质。

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[17] 杨显贵，张昌民.精细化管理与大学管理精细化[J].上海管理科学，2008，30（2）：82-85.

篇8

医疗品和患者安全，是近年来医院评审评价中的考察重点；如何通过有效的监管与评价，加强对医疗机构服务量的管理，促进医院服务水平的提高，则是卫生行政部门致力提升的工作；在这样的大背景下，医疗机构则需不断寻找新的管理手段和突破口，提高医院运行效率和品。评价、监管、运行，只有这三方有效联动，方可不断推进医疗体系的进步。

近年来，大陆的医疗改革走入深水区，如何在体制机制改革上更进一步，海峡对岸台湾地区几十年的医改探索或许可为大陆提供些许经验。在由上海市卫生和计划生育委员会指导，远东宏信有限公司与上海国际医学交流中心共同主办的“2013海峡两岸医院管理与发展高峰论坛”上，来自大陆及台湾地区的卫生行政管理人员与200余家知名医院负责人，互相交流个案，以期在思维的碰撞中找到改革的火花。国家卫生和计划生育委员会医疗服务监管司司长张宗久、上海市卫生和计划生育委员会主任徐建光、台湾地区“卫生署”前署长涂醒哲、远东宏信有限公司董事局副主席、行政总裁孔繁星等受邀出席。

大陆新国标

随着大陆地区的新一轮医院等级评审拉开帷幕，2012年8月刚刚成立的国家卫生和计划生育委员会医院评审评价项目办公室紧锣密鼓地制订了部分评审评价新标准和实施细则，并创立了书面评价、现场评价、医疗信息统计评价与社会评价四个维度评价的方法。

据医院评审评价办公室副主任陈晓红介绍，设立该办公室的目的在于帮助医院进一步了解新一轮评审的理念方法与流程、帮助医院了解自身与同级医院的差距、分析信息找到问题、做好申请前的辅导及预评审。

陈晓红举例表示，“新的评价维度中设立了48个核心条款的自我评价，在试点医院评价时，仅有一家医院自评为D，其余医院均自评为A，但评审员帮助医院打分却几乎都为D。之后评审评价办公室帮助医院解读了新标准，使医院逐步能够正视问题，不抵触寻找医疗量短板的过程，逐步达到医院具备进行恰当自评的能力。”

除了自我评价，评审员在信息统计指导下进行的现场评价，也可帮助医院更为有效地追踪问题。比如某家医院的肺部感染率大大高于基准值，现场评价就会从术前准备、手术室无菌操作、空气洁净控制、抗菌药物使用和术后护理等角度追踪分析指标，找到问题的源头。

在大陆更新医院评价评审标准、初步建立与国际接轨的医院评审理念时，海峡对岸的台湾地区已经适应了追踪方法学等评鉴医院的管理工具，开始进入医疗机构自我提升的道路。

内控提品

近年来台湾地区的医疗机构发生多起触目惊心的严重事故，包括2012年史上最严重的火灾、2010年感染控制标准操作流程中的失误造成的一起艾滋器官移植的医疗事故等。不断发生的悲惨事件让将医院战略及运营放在最重要地位的台湾医界开始反思。

医疗机构缺乏应急规划、医务人员执行标准操作流程不到位，给医院和患者安全带来了极大隐患。如何建立安全的医院、提升医疗服务量、建立医院永久的文化，逐渐成为台湾医院管理者关注的问题。2011年，台湾医院评鉴暨医疗品策进会(下称“医策会”)新版评鉴制度，强调了回归患者安全与医疗品的重要性，并提出医院应建立量和安全的内控机制。当局更将原本为医院评鉴项目的患者安全目标，改为卫生行政部门日常访查医院的必查项目。

“不管医院面临何种实际运营管理问题，‘卫生署’的领导和评审评鉴机构最期望医院能够做到安全。”台湾彰化基督教医院副院长、同时现任远东宏信有限公司旗下上海宏信医院管理有限公司常务副总陈秀珠，一语道出了医疗机构目前面临的重要挑战。“医院可能会发生火灾、患者可能摔倒……潜在的安全隐患数不胜数。医院管理者只有从医院风险管理的角度切入，建立日常内控机制，才能最大程度保证医院和患者的安全。”

在建立风险管理架构的过程中，医院管理者首先应辨识医院目前面临的风险、影响临床照护过程和紧急拉高医疗需求的事件，并将风险因素与紧急事件按优先顺序评估排列；其次，提出防范与应变机制，不断加以演练，并实事求是地面对医院内发生的不良事件，进行调查和报告。

据陈秀珠介绍，台湾彰化基督教医院在具体责任落实上，按照法人治理结构进行管理。首先，医院进行经营目标与风险管控目标的平衡分析，抓住当前的管控目标；由危机预防与紧急灾难委员会作为政策决策性委员会，将管理权责下授至医师及护理单位，由不同的常设组织落实包括危险因子、区域监控、巡检、监视等风险管理工作；医院将风险管控作为对员工量绩效考核的一项，最终建立起全院鼓励性的网络式检测与通报系统。

以台湾彰化基督教医院火灾风险管理为例，陈秀珠解释了医院的管控步骤。首先医院要辨识易燃物、划定危险区域、配备逃生设备和消防安全设施、设定避难场所，之后制定值班巡检表、设立监视系统、布置相关人员进行检测巡视，并记录在案。在日常管控中，医院将一年三次进行火灾演习，提高员工的应变速度及能力，以期做到事故不幸发生时，负责帮助患者、灭火、引导疏散的人员能各司其职并从容应对。同时，医院聘请第三方组织对医院风险管理进行监测评估，帮助寻找薄弱点作为改善依据，并评估改善效果。“我们期望做好预防风险的管控，而不是事件发生后再考虑如何救治患者。同时，我们也希望借由上海宏信医院管理有限公司的平台，将相关的经验和做法，与更多医院同仁进一步分享和交流。”陈秀珠如是说。

信息化监管

政府如何对公立医院运行进行有效监管，使其符合施政理念及医改现阶段目标?上海市卫生和计划生育委员会提出了运用信息化手段，副主任瞿介明表示，“依托信息化，可自动采集政府100余项监管指标参数，用于监管评价公立医院。评价结果将与政府投入、医保额度分配等相挂钩。”

作为以信息化为先导，创新机制监管公立医院的先行先试者，上海市闵行区卫生局已积累了一定经验。闵行区的卫生信息化建设，不仅制作了涵盖所有卫生相关业务的体系模块，并正在制定卫生数据标准化定义。医疗机构输入信息的标准化，有助于区域内系统直接采集各医疗机构数据，而不必单纯依靠医院上报。该局副局长程佳认为，目前卫生信息的重要地位已毋庸置疑，但如何将管理手段通过信息技术紧密结合，凸显技术的作用，则与完整的顶层设计密不可分。

因此，闵行区卫生局建立的是以公益性为核心的公立医院和社会服务绩效考核评价体系。其中公立医院的效率、量、成本、发展、社会指标等数个大类指标，为卫生局管理的重点。依托卫生信息数据的集成，闵行区卫生局结合政府补偿机制、外部监管机制、绩效管理机制与内部管理机制，引导着公立医院的发展。

据程佳介绍，闵行区首先将区内卫生经费统筹至卫生局，结合评价体系中的数据对区域内卫生机构进行整体拨款。“以往拨款与政府当年财政状况有关，有一定随意性。现在以信息数据为准，拨款更为科学。举例说，系统可以直接采集医院的服务量、抗菌药物使用情况、门诊相关费用等数据，确定有效系数，统筹拨款。”

在数据采集的基础上，闵行区已实现通过监管中心监督医疗机构日常运行。在危急值管理中，危急信息会通过系统由短信形式传送至医生手机，要求医生在第一时间调整医嘱。同时系统也会做相应记录，医院的管理系统即可从中获知危重患者的管理流程。次日，区域内医疗机构所有危急值管理效果，便可自动生成图形，便于闵行区卫生局的统计管理。

正如上海市医院综合评价(评审)中心主任何梦乔所言，中国具有强势的政府，在以公立医院为主体的环境中，更能对医院进行有效监管。上海的评审制度更是将平日控指标情况的40％计入医院评价体系，将监管做得更实。

运行抓成本

“评价一所医院是否优秀，并不看医院的高精尖设备和收入规模，而应看医院能否以较低的运营成本产出较高的医疗量。”上海市卫生发展研究所中心所长金春林简明地道出了医疗界衡量医院优劣的共识。如何在医院运营上抓效益，两岸医院各有独特的管理方法与切入点。

北京大学人民医院院长王杉表示，在医疗管理中最困难的是患者体验和医疗量的持续改进，而内部管理与运营效率则是更易着力改善的工作，于是医院选择首先从成本控制上下力气。

根据大陆医改提出取消药品加成的改革方针，王杉首先加强了包括药品、高值耗材、低值耗材、试剂在内“物”的管理。

王杉认为，医院内部存在着物流效率低、存货周转时间过长、药剂科专职人员大量从事药品物流人力浪费等问题。于是2012年2月开始，北京大学人民医院与两家国内外知名企业合作，开展物流延伸项目。“直到那时，我才第一次知道药剂科工作的流程以及每个岗位的真实配置和成本。”之后，医院在做好内部分析的基础上，对临床药品全流程进行闭环管理，将服务外包。将药品转运、发药、按各类医嘱摆药等非核心业务，交由药品配送商完成，医院只负责进行核对，极大降低了人力成本，并给药剂人员回归临床药学工作创造了条件。在低值耗材的管理上，北京大学人民医院通过梳理，将品规数量降至原本的2／3，并将不可收费的耗材计入成本测算；对于体外试剂的管理，则加强核对实际使用人份和购买数量的匹配度，降低浪费。

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关键词：医院管理 绩效管理 问题 措施

现代医院发展即要内部管理科学化，也要外部发展适应化。合理有效的绩效管理工作，对于医院职工的工作主动性、积极性以及创造性的提高，以至于医院核心竞争力的提高，都有着重要的作用。

一、医院绩效管理中存在的问题

（一）对绩效管理工作缺乏认识

绩效管理是现代医院管理工作的基础，有着对医院文化进行构建和强化，对医院价值观进行导向的作用。然而当前大多数医院的管理层对于绩效管理工作缺乏正确的认识，对其作用以及和医院发展战略、各职能科室等方面的联系没有足够的了解，因此在绩效管理工作中抱着可有可无、例行公事的态度，导致了医院绩效管理工作效率低下。由于在认识方面存在着一定的偏差，因此在绩效考核方面难免存在轻视的现象。另外由于对经济激励手段的过分重视，当个别科室在收入问题方面存在意见时，有关领导就可能采取对该科室的核算指标随意调整的方法。

（二）缺乏先进的管理思想和方法

要想保证绩效管理工作的效果，就必须使用先进的管理思想和科学合理的技术方法来进行管理。还应该做到因地制宜，使用符合医务人员知识结构和医院管理工作特点的思想理念和技术方法。在绩效指标的确定方面，应该遵循KPI（关健绩效指标法）、BSC（平衡计分卡）以及目标管理等原则；在绩效的评价方面应该按照层级原则来进行评价维度的选择；在评价结果应用方面，应该以各种现代激励理论作为基础来进行。然而当前医院现有的绩效管理思想和考核方法，其先进性和科学性有着明显的不足，再加上对经济核算指标进行随意的修改，以及对经济激励的过分重视，都导致了绩效管理工作效果的不理想。

（三）缺乏战略方面的管理

绩效管理作为医院战略管理系统中不可或缺的手段和工具，是医院实施战略管理的载体。员工个人的绩效目标应该以医院的总体目标作为导向，另外，绩效管理工作应该在职务分析的基础之上，对各岗位的职责和工作规范进行明确，保证医务人员的工作有据可依，实现政令畅通、赏罚分明。然而当前有较多医院仅仅将绩效考核当做价值分配的手段之一，而并没有将其作为医院管理战略来实行，也没有体现医院的战略目标要求。有的医院领导、科室主任、员工间存在着权责不清、职责模糊的现象，导致发生问题之后相互扯皮推诿，容易导致员工失去工作动力，对绩效管理工作的效果造成较大的影响。

（四）没有系统化的管理体系

绩效管理的是一项系统化较强的工程，在其实施中应该保证绩效的计划、辅导、评价、和结果应用等环节的综合管理，各环节之间相辅相成，缺一不可。当前我国大多数医院的绩效管理制度依然停留在绩效评价的环节之上，由于绩效计划的缺乏，导致职工工作有着较强的随意性，没有具体的目标；绩效辅导的缺乏导致员工得不到自身职业技能方面的提高；而绩效管理的结果得不到应用，则导致绩效管理工作不能够发挥出应有的激励作用。

（五）缺乏绩效管理操作技能的培训

加强绩效管理技能的培训，能够使医院职工的业务培训有着事半功倍的效果。当前大多数医院只注重职工的专业技术和业务能力的培训，而对其绩效管理操作方式的培训却有着较大的缺失。导致医院的管理层和普通员工对绩效管理工作的作用、目的和意义了解较少，对于考核标准的制定和指标的筛选等工作技能就更加缺乏。在实际的绩效考核中，评价者与被评价者对评价的标准都没有了解，仅仅根据个人的感觉来进行绩效的评价，致使评价公平性的缺失。在绩效考核结束之后，不能对其结果进行总结。这些方面技能的缺失，都对医院绩效管理工作的效果造成了影响。

二、绩效管理的强化措施

（一）建立科学的绩效考核体系

医院的绩效管理作为医院实现科学管理的手段和工具，是医院现代化管理的首要内容。而绩效管理工作的核心环节就是绩效的考核，因此，医院建立科学合理的绩效考核体系，对医院的绩效进行量化管理，对于绩效管理的强化有着重要的意义。首先，应该建立科学的人力资源考评体系，保证考核过程的真实性，使考核的结果具有强大的说服力。其次应该建立绩效考评体系，对医院各科室的绩效进行考核分析，以此来为绩效管理工作提供真实可靠的依据。最后应该建立成本核算评价体系，对成本进行全过程的管理，对医院进行成本核算工作提供依据。

（二）培养正确的文化和价值观

医务人员的工作绩效和其对医院文化认同与否有着较大的联系。只有职工对医院的文化有着较大的认同感，才能保证其激励作用的最大化。另外，医院要想建立战略方面的绩效管理体系，就应该做好绩效管理和医院文化与价值观之间的匹配，将医院的文化价值观渗透在所有职工的意识中，使职工产生良好的价值观念和职业道德素养，这样才能够产生良好的绩效。

（三）加强绩效管理操作技能的培训

当前很多医院的绩效管理制度中存在问题，其原因之一是缺乏绩效管理技能的培训。基于医院管理战略的绩效管理工作，涉及到了大量的操作方法和理论，如果不能保证管理人员对这些方法和理论进行熟练的掌握，就难以保障绩效管理工作能够发挥应有的效果，因此必须对管理人员加强绩效管理技能的培训工作。

（四）以医疗质量评价为绩效管理的首要工作

医疗质量作为医院经营管理的主题和核心，对医院的效益起着决定性的作用。因此医院应该将医疗质量的评价作为绩效管理的首要工作，在工作中进行新式医疗质量管理方法的探索。在质量的控制方面，应该兼顾环节管理和终末监控。在两级质量控制方法的基础之上，实行单病种的质量管理、网络监控、系统化的护理等质量控制方式，并且加大对环节质量监管的力度。在质量管理方面，应该兼顾定量分析和定性分析，制定医疗质量的量化考评细则，使用各种形式来进行不间断的管理，来保证医疗质量得到显著的提高。

（五）坚持效益第一的观念

医院经济效益是医院绩效管理的重要指标之一，也是医院进行成本核算的重要内容，比如利润的提高、毛收入的增长，人均效率以及潜在的风险等。医院应该引导各个科室实行规范化的管理，节约资源、控制消耗，提高预料资源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且进行成本范围的划分，在管理中实施全成本的核算。

（六）在医院和科室双方面完善管理

医院应该建立对一级科室和部门的绩效考评制度，形成对各个部门、科室的绩效，作为绩效工资一级分配方法的依据。各科室和部门应该制定本部门之间的绩效考评指标和细则，对本部门内部的所有岗位和职工进行绩效的管理考评，将其结果作为对绩效工资进行次级分配的依据。在必要时，也可以由医院直接对各个次级科室部门以及岗位的绩效进行考评。

三、结束语

加强现有的绩效考核工作，建立合理客观的绩效量化考评体系，使用先进的管理思想和科学合理的技术方法，加强医院内部文化和价值观的建设，实现从绩效考核对绩效管理的转变，并对绩效考评的结果进行全面的应用，只有这样，医院才能够在激烈的市场竞争之中脱颖而出，实现可持续的发展。

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一、指导思想

以提供基本医疗和公共卫生均等化服务为核心，以提升农村卫生机构综合服务能力为目标，以调整优化农村卫生资源配置和利用为切入点，按照“保基本、强基层、建机制”的要求，改革现行县镇两级医疗卫生服务体制，优化配置卫生资源，把县镇两级医疗卫生服务联为一体，使县级医疗卫生技术骨干和设备下沉，拓展县级医院的服务领域，提高乡镇卫生院的服务水平，强化农村公共卫生服务管理能力，构建优势互补、利益共享的卫生管理县镇一体化格局，缩小城乡医药卫生差距，加快农村卫生事业发展，解决基层群众“看病难”问题。

二、工作目标

按照“三个统一，五个不变”的要求，整合医疗卫生资源，深化运行机制改革，把县镇两级医疗卫生服务连为一体，充分发挥县级医疗卫生机构在技术、管理上的优势，完善农村卫生服务网络，加强县镇两级卫生服务功能，实现资源共享、统一管理、优化结构、合理分工、相互促进、共同发展，达到县级医疗卫生机构发展壮大、乡镇卫生院医疗服务水平提升的目的，让群众享受到“安全、有效、方便、价廉”的公共卫生医疗服务，促进卫生事业健康协调发展。

三、工作模式

建立县级公立医院与基层医疗机构分工协作机制，使优质资源最大限度惠及基层群众，进一步提升农村卫生服务能力。结合我县实际，具体工作模式主要有：

(一)建立以管理为核心的卫生管理县镇一体化模式。由县中医医院托管蒋村镇卫生院，实行统一规范管理、统一业务指导、统一工作考核、统一人员培训、统一财务管理、统一药品采购与调配。坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，打破行政职务、专业技术职务终身制，实行由身份管理向岗位管理的转变。充分利用县中医医院人才、技术、管理和信息优势，构建目标明确、布局合理、规模适当、结构优化、层次分明、功能完善、富有效率的基层医疗服务体系。

(二)建立以医疗信息为核心的卫生管理县镇一体化模式。在医院及甘河卫生院、余下卫生院之间实施医疗信息一体化管理，建立一套县镇一体化的医学影像数据库。患者在乡镇卫生院就诊检查时，通过该系统将患者医学影像资料实时传送到县级医院影像会诊中心，由县级医学专家根据影像资料即时做出诊断。同时，乡镇卫生院医生也可在当地看到患者在县级医院检查的诊断报告、影像报告和影像资料结果，及时正确地做出诊断。该系统通过“电子医生”下乡，将在最短时间内为患者提供有价值的远程医疗会诊意见，并做出快捷、及时的诊断决策，使患者在乡镇卫生院就医时，也能享受到县级医院专家的远程医疗服务，缩小县乡医疗差距，进一步提高乡镇卫生院医疗服务水平，从而实现医疗信息县镇一体化。

(三)建立以妇幼保健技术为核心的卫生管理县镇一体化模式。由县妇幼保健院对草堂镇卫生院实行对口支援，主要内容包括：充分利用妇幼保健院的专科优势，加强草堂卫生院的妇产科及儿科建设；积极建立草堂地区妇幼保健服务中心，规范操作规程及服务行为，把草堂地区妇幼保健服务中心建设成基层妇幼保健的精品工程、示范工程；开展人员的双向交流和培训，把优秀人才引向基层，并为乡镇卫生院培养“沉得下、留得住、用得上”的妇幼保健人员；把先进的技术引向基层，充分利用支援医院的医疗资源优势，形成有效、紧密的技术支撑，建立双向转诊机制，有效整合城乡医疗卫生资源，增强基层医疗服务能力。

四、工作任务

主要工作任务包括：

（一）优化整合医疗卫生资源

被托管的镇卫生院的医疗、防保人员由县级医疗卫生机构管理调配，一体化管理后，保持县级医疗卫生机构和镇卫生院人员编制不减、财政投入不减，达到人才协调使用、医疗服务优化、利益共享的目的。县医院、县妇幼保健院只负责对相关卫生院的业务技术指导，不参与其内部管理。

（二）明确管理方式

一是“三个统一管理”。人员统一管理。将镇卫生院的人员管理权限并入县级医院。支援镇卫生院的人员与县级医院人员在福利待遇、职称评审、选拔使用等方面享有同等权利。按照“岗位相对固定、人员按需流动”的原则，由县级医院统筹使用调配人员，不受现阶段人事制度影响，不办理相关手续。实行岗位绩效等级工资制，按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，合同管理，分配制度适当向乡镇岗位倾斜。财务财产统一管理。县镇两级医疗机构实行财务统一管理，独立核算；资产统一登记，分别建立台账。镇卫生院开展业务所需设备可由县级医院灵活调剂使用，原资产属性不变。加强对镇卫生院账务制度执行情况的监督和指导，规范财务管理。医疗业务统一管理。镇卫生院医疗业务由县级医院统一管理，做到统一规章制度、统一技术规范、统一人员培训、统一业务指导、统一工作考核，按照功能定位和技术要求开展医疗服务。

二是“五个不变”。机构设置和行政建制不变。县级医院和镇卫生院保留各自原有机构设置和行政建制，镇卫生院可增挂县医院分院的牌子。镇卫生院承担公共卫生服务的职能和任务不变。镇卫生院仍然承担行政区域内预防、康复、妇幼保健、爱国卫生、健康教育、计划生育技术指导等公共卫生职能，县级医院负责技术指导和人员培训。镇卫生院基本医疗服务职能不变。提供基本医疗卫生服务是乡镇卫生院最根本的职能。镇卫生院要充分借助县级医院的技术、资源优势，不断扩展基本医疗服务内容，满足群众不断增长的医疗服务需求。镇卫生院公益性不变。镇卫生院是政府举办的公益性机构，保持镇卫生院公益性是让广大群众享有“安全、有效、方便、价廉”的医疗卫生服务的基础。财政投入供给机制不变。保持县镇医疗机构财政投入政策和渠道不变。镇卫生院人员工资按现行政策全额拨付，可采取“财政拨付总额预算，工作岗位按需确定”的方式进行人员经费动态管理。不允许县级医院以任何形式、任何理由侵占和挪用国家对乡镇卫生院的财政投入资金。

三是“两提高”。通过实施卫生管理县镇一体化改革，提高镇卫生院的社会效益和经济效益，使当地老百姓在本镇就能享受到县级医疗机构的技术服务，而只支付镇卫生院的收费标准，不断提高就诊人次，促进镇卫生院经济效益不断提升。

四是“三制”管理。即坚持镇卫生院院长公开招聘制、卫生院全员聘用制和绩效工资制。镇卫生院仍属独立法人单位，院长实行公开招聘，由托管的县级医院提名，县卫生局考核任命，在一体化管理框架下履行卫生院院长的管理职责。镇卫生院按照批准的岗位设置方案实行全员聘用，托管模式的镇卫生院人员聘用由县级医疗机构统一管理。实行一体化管理的县级医疗卫生机构和卫生院依据责、权、利相结合的原则，分别制定年度目标管理考核方案及分配方案，建立科学有效的激励机制，实行基础工资加绩效工资制度，根据工作任务完成情况综合考核兑付报酬。一体化管理前，镇卫生院要进行资产登记造册，保证国有资产不流失。镇卫生院所需药品、一次性医疗用品均按现行模式采购、配送。

五、实施步骤

（一）调查研究阶段。县卫生局对卫生管理县镇一体化改革试点工作进行调研，对参与试点的镇卫生院的服务人数、服务半径、医院规模、医务人员数量及技术结构情况进行详细调查摸底，进行分析研究，制定县镇卫生一体化管理实施方案，为卫生管理县镇一体化改革试点工作顺利开展打好基础。

（二）动员部署阶段。召开卫生管理县镇一体化改革试点工作动员会议，扎实安排部署此项工作，并由县卫生局组织人员对被托管的镇卫生院进行资产清查，理顺体制机制。

（三）组织实施阶段。县卫生局要及时召开会议宣布试点方案。试点医院要根据《卫生管理县镇一体化改革试点工作实施方案》，制定具体的实施细则及相关规章制度，明确职责分工，细化工作措施，认真组织实施。

（四）总结评估阶段。对试点工作开展情况进行评估，开展群众满意度测评。各试点医院要进行自评，及时进行总结，认真查找和解决工作运行过程中出现的新情况和新问题，达到“以评促管”的目的，从而进一步加强医疗技术队伍管理，优化医疗卫生资源配置，增强医务人员的奉献意识、责任意识、团队意识，不断提升医疗服务水平。

六、保障措施

（一）加强组织领导。县政府成立以副县长为组长，县卫生局局长为副组长，县发改、财政、食品药监、物价等部门及参与试点的县镇医疗机构负责同志为成员的卫生管理县镇一体化改革试点工作领导小组，具体负责卫生管理县镇一体化改革试点的组织协调工作。各相关部门、各试点医院要充分认识开展卫生管理县镇一体化改革试点工作的重要意义，及时成立相应的组织领导机构，切实加强对试点工作的组织领导，促进卫生管理县镇一体化改革试点工作顺利开展。

（二）加大财政投入。县财政等部门要落实公立医院政策性投入；将承担公共卫生职能的医疗机构的经费投入纳入财政预算；加大对公立医院项目建设的支持力度，促进医院加快发展；落实公立医院信息化建设投入；安排专项资金，加强医疗卫生人才队伍建设。

（三）健全各项制度。各试点医院要加强制度建设，制定并完善人事管理、财务管理、业务管理、绩效考核等方面的规章制度，引入约束机制和激励机制，逐步形成科学、规范、系统的县镇卫生一体化管理体系。同时，要认真分析查找在机制、管理中存在的薄弱环节和突出问题，及时予以整改完善，进一步规范医务人员行为，促进医院高效规范运转。