员工绩效考评办法范文

导语：如何才能写好一篇员工绩效考评办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章考核范围

第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章考核目的

第七条各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间

第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容

第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

第七章考核形式和办法

第十二条各类考核形式有：

1.上级评议；

2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条考核形式简化为三类：即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条各类考核办法有：

1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法：部门，员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较；

2.需要改善的方面；

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4.对公司发展的建议。

第九章特殊考核

第二十三条试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2.对试用优秀者，可推荐提前转正；:

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2.该项考核主办为员工主管和人事部；

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章考核结果及效力

第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工工资奖金挂钩；

3.与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

5.决定对员工的解聘。

篇2

一、改革绩效考评制度是建立现代企业文化的需要

经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化，是一个企业员工的一种共同价值观念，是企业人力资源管理制度的核心组成部分，是现代化企业管理文化的重要组成部分。它关系到企业的经济效益的提高，关系到一个企业员工的工作导向，涉及到员工的切身经济与非经济利益，关系到企业员工的职业成功感、工作的积极性与创造性的激发。可以说：企业绩效考评制度的任何改变与调整，都将意味着企业整体文化的一次震荡，都将对企业产生积极或者消极的影响。建设银行绩效考评与绩效工资挂钩分配制度已搞了十多年，特别是资产重组上市以后，以经济增加值为核心的绩效考评机制初步形成，朝阳分行现行的动态激励考核办法经过近两年的在持续改进中运行，激励效果明显，各经营单位业绩稳步提升，员工收入稳步增长，绩效工资分配关系基本和谐，从一定程度上讲：现行的绩效考评制度已经融入到了企业的文化中，对企业的发展做出了很大的贡献。但在绩效考核与绩效工资分配及各单位信息反馈过程中，我们发现仍存在一些不完善的地方，绩效管理思想还没有根植到每位员工心中，绩效考核方案的执行没有完全达到方案设计的初期目标，考核结果与实际存在一定偏差，个别员工对指标设计、收入差异存在不同认识。如：管理人员与经办岗位人员绩效工资不成正相关，经营单位负责人现买绩效工资不应参与本单位分配而应由市行统一发放，现买单绩效工资在绩效工资中占比过大结构失衡等问题。因此，要建设一个对企业发展更加有利的文化管理制度，必须对原有方案进行进一步的调整完善，对绩效管理的目的，意义，性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序，步骤，方法，原则和要求进行进一步明确，对制度的执行力度与标准进行进一步统一，使得绩效管理制度融入到建设银行员工的共同价值观当中。

二、新的经营导向要求对绩效考评政策进行改革

二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体，是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。当前，省市行的经营目标、市场环境和资源状况在变化，这要求我们二级分行必须对绩效考核方案作出相应的调整。2009年，省行为加速发展，进一步提高市场份额，员工费用配置办法讨论稿较08年有了较大改变，虽然基调仍是以价值创造为核心，但分解了经济增加值构成要素；仍然实行资金全额计价管理，但加大了利差考核力度；朝阳分行各经营单位之间经营环境、客户资源、业务功能、地理位置、资源配置、人员素质等方面尽管已有很大改变，但仍存在很大差异；现实状态下，朝阳分行绩优客户资源有限，资金成本率逐步升高，贷款收益率下降趋势明显，财务资源特别是能够用于营销激励的财务资源本就有限，受金融危机影响，2009年全行费用预计零增长，甚至负增长。针对这种现状，朝阳分行党委确定了必须实现规模快速扩张、超常发展的方针，必须加大增量考核力度，对绩效考评原理进行阐明与完善，对原有考核指标进行调整改进。

三、应对行业日趋激烈的竞争形势的需要

目前，本地区原有四家国有商业银行都已股改完毕，治理结构趋同，商业银行、邮政储蓄银行已挂牌营业，市场竞争更加激烈。所有上述要素都对绩效考评方案设计、考核方法、考核技术、考核指标设计等增加了难度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相对科学有效的绩效考评体系，利用有限的财务资源通过绩效考评的手段带动整个队伍的积极性，激励各经营单位、员工的价值创造力，提升员工动力和组织活力，平抑各经营单位之间存在的差异，使考核结果能够真实反映各经营单位现有经营管理水平成为一个重要的课题。为此，有必要建立一个动态的绩效考核办法，让其成为朝阳分行发展的基本动力。目前，当务之急是总结现有绩效考核方案的特点、优点和不足，寻求解决问题的正确方法，出台相对科学合理的绩效考评办法，使绩效考评管理化、制度化，以达到通过绩效考评正确的引导员工行为，加强各经营单位、员工的自我管理，从而提高工作绩效，发掘团队及员工的潜能，建立良好的员工与上级之间沟通关系，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，达到推动我行各项业务长久快速发展的目的。

第二部分二级分行经营绩效考评制度体系设计目的与原则

让所有的员工了解经营绩效考评制度的基本目的，是让员工理解接受考评方案的基本要求，只有明确了目的，才能知道行动的意义。而方案设计的原则，则是体现了方案本身对企业管理方向了引导，是一个企业文化优劣的基本表现。

一、基本目的

1、朝阳分行进行绩效考评制度、管理办法的研究，意在通过对绩效考核的相关信息、调研信息和绩效考评管理方法的研究，更确切的了解各经营单位、员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据，从而研究形成一套完善的绩效考评管理体系，并使之持续改进制度化。同时，通过绩效考评的开展，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、通过研究，找到一种具有相对科学性、连续性、可操作性的绩效考评工具、技术、方法和标准。尤其在现代的信息社会，绩效考评制度的建立要充分利用信息技术，建立以信息技术为基础的现代化考评制度与工作体系。

3、打造一支以先进的价值管理理念武装头脑的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的优秀队伍角度出发，建立健全绩效考评管理机构，改变绩效管理工作方法，改善绩效管理工作流程，完善动态绩效考评技术、方法和标准，促进尽快实现党委“532”任期工作目标，最终实现员工收入与企业发展共同增长的目的。

4、通过对建设银行二级分行经营绩效考评制度的研究，为建设银行二级分行提供一个需要建立的经营绩效考评制度架构及其核心的经营绩效考评制度模式，形成科学有效的薪酬激励与约束机制，以解决经营绩效考评实践中在考评主体效率化、经办岗位与管理岗位差别化、绩效工资总量控制目标化、考评对象功能差异可比化、考评内容导向化等方面存在的矛盾和问题，充分调动广大员工的工作积极性和创造性，营造“为员工搭建广阔的发展平台”使命氛围，真正体现“以人为本”的科学发展观核心理念。

二、基本原则

我们从不同的角度来看待经营绩效的考评制度，就要从不同的角度去把握制度建立完善的各种原则，才能把握企业考评制度的基本导向，把握企业发展的基本方向，把企业的员工的命运、精神与企业的文化与前途紧紧地捆绑在一起，最大限度的激发职工的积极性与创造热情，最大限度地提高企业的经济效益，形成企业长期发展的基本动力机制。

1、以人为本的原则。西方现代管理学认为：现代企业的管理实际上就是对人的管理，企业文化就是人的文化。今天，我们的企业要学习西方先进的管理经验，不是从西方企业身上照搬某种僵化的模式来进行嫁接，而是要认真反省我们自己，从根本上理解人的基本权利，人的基本的尊严。绩效管理的核心是对人的管理，绩效方案的科学性与合理性的前提是对人的尊重，让企业员工有幸福感，让员工的利益与企业的利益统一，让员工的前途与企业的前途一致，充分激发职工的积极性与创造性，也就是说：“人”才是经营绩效考评制度分析与研究的对象。所以，绩效考评制度建立的第一个原则就是：不能仅仅从企业的效益角度去理解绩效考评制度，这样一旦偏差就会在企业与员工之间形成基本方向上的偏差，影响职工的积极性，甚至产生抵触情绪。我们要从企业与员工根本利益一致的基础上，寻找企业与员工之间的利益最佳结合点，眼前利益与长远利益的最佳结合点，制定建立在共同价值观基础上的企业绩效考评制度与文化。

2、相对稳定性原则。员工的绩效考评制度是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。动态考核可以随时反映经营业绩，克服年初等待计划的弊端，推动业务连续自动成长。考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。所以，要维护制度本身的系统性与稳定性，维护制度的权威性，就要在在一段连续的时间之内，绩效考评制度的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。一个经常变化的考评制度，一定只有三种原因：一个是刚刚实施，很不完善；二是制度不科学，执行不下去；三是领导的意志决定一切，属于人治阶段，这样的绩效考评制度一定是名存实亡。

3、灵活性原则。稳定是相对的，必须与灵活性结合起来，在考核力度、考核范围、二次分配方面体现考核与激励政策的灵活性，可以根据市场的变化适时调整和完善，规定考核内容变化比例和直接考核到个人的分配占比。考核办法相对固定，根据工作实际需要，动态调整指标的种类、分值、权重，适时评价各单位业务工作执行力、贡献度、管理能力、经营业绩。

4、公平竞争原则：要体现公平竞争，给所有被考核单位与员工提供一个平等的竞争平台。同时在考核指标体系设置时将剔除一些特殊或偶然因素。标准无论是在内容上还是在执行上都必须是公平的，对于同一岗位的员工必须使用相同的考评标准；在执行的过程中还要坚持公开性原则，员工要知道自己的详细考评结果，吃得住员工的推敲。

5、可行性原则。从内容上讲，考评制度必须是客观的，要符合单位的基本情况，客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的各种误差；从执行力来讲，绩效考评制度必须是简单而且易操作的，执行的环节必须是明确而且不繁琐，

6、激励性原则。经营绩效的考评制度应该本着以激励为主，约束为辅，有付出就有绩效的指导思想。围绕分行党委提出的“532”工程目标、省行工资性费用分配挂钩政策，预测分配总量，控制在省行下达的年度计划额度之内。构建全方位考核体系，使绩效工资在基本保障、激励竞争、综合管理考核等构成方面保持和谐、平衡配置。在绩效考核内容方面，结合朝阳分行实际，成分激励职工的积极性。

第三部分当前二级分行经营绩效考评现状

近几年来，朝阳分行实施的经营管理业绩目标考核和评价，有力地促进了业务活动的健康发展和经营效益的稳步提高。然而，从现行支行经营绩效考评机制的形式合理性与实践有效性看，却还存在着一些亟待深入探讨解决的至关重要的问题

一、经营绩效考核“导向性”不突出。绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验支行的绩效，并通过结果的反馈实现支行绩效的改进和提升，促进支行绩效发展。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系。可是，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“导向性”下降，过分追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”，考核指标的“统一性”难以有效地引导各个支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务；标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的支行缺乏努力完成目标的勇气，而另一些优于目标较大的支行缺失最大限度地超额完成目标的压力，从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升。

二、经营绩效考核的“经营性”下降。

经营绩效考核，顾名思义，应当考核业务经营的规模、速度、质量和效益。然而，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“经营性”下降，把内部控制、案件防范、贷后管理、文明服务等一系列非“经营性”项目列入经营绩效考核范围，并且其所占的基准分权重越来越大。

三、考评分配“预见性”不强。

近几年来的支行经营绩效考核办法，支行无法预先测算获知能够得到多少分，也不知道达到多少分可以得到多少费用资源。支行在无法预先测算获知能够得到多少分和达到多少分可以得到多少费用资源的情况下，只能做到那里算那里。不利于绩效考核对引导支行经营行为作用的充分发挥。

四、混淆集体与个人绩效考核的关系。

我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定，其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营，只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定，各经营单位间地理位置、客户资源、资本性投入、所处环境及发展空间等方面存在差异，现有绩效考评办法未对此进行平抑。在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各支行之间的经营绩效水平差异，并不能表明支行行长本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各支行行长的经营绩效考核采用统一的指标和同一的标准值，显然缺乏可比性和公平性。

五、考核挂钩费用陷入两难困境。

一是考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，未能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量严重紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后支行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后支行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，经营绩效考核激励力度不大。

六、全面性不够。

绩效考评体系不仅是对业务经营指标的考核，而且应对经营单位进行全方位的考核。目前，我行动态绩效考核只针对财务指标进行考核，未包含非财务指标（积分、服务质量、业务量、备付率、差错率等），不能完全体现经营机构实际工作内涵，造成考评体系失衡。

七、分配比例不合理。

考评方案分别考核管理岗位、经办岗位，造成部分经营单位管理岗位、经办岗位收入不成正相关，存在偏离。现买单绩效占比过大，冲击了以经济增加值为核心的绩效分配体制，导致网点、员工之间实际收入差距过大。考核指标设计上未直观体现人均效率。经营单位负责人参与包括现买单在内的所有的绩效工资分配，导致不公平现象。

第四部分建立健全二级分行经营绩效考评制度的基本思路及建议

朝阳行新一届党委成立以来，为落实全行经营发展战略，引导各行转变经营模式和增长方式，加快培育和提升核心竞争力，分行以提高经营绩效和核心竞争力为导向，本着以激励为主，约束为辅，动态管理的指导思想，坚持“总量控制、适度平衡、激励规模扩张、弹性操作”的原则，对经营绩效和业务发展考评体系进行了相应的改革，进一步完善以提升核心竞争力为导向的考评激励机制，创新了绩效考评体系及考评方式方法，充分发挥考评体系的政策传导、业绩评价、经营导向作用，对带动全行员工队伍的积极性、促进全行各项业务的快速发展起到了积极作用。

一、健全二级分行经营绩效考评制度的基本思路

1、经营绩效考评制度是一个完整的体系，要有统一的财务资源管理制度为支撑。过去我们的绩效考核制度由于缺少统一的财务管理制度作为保证，虽然有了一个较为完善的考评制度，但是在具体的执行中出现或者存在着标准不统一、执行不统一、比例不合理、收入不公平等现象，严重制约了考评制度的执行，导致了一些员工对考评制度在认识上存在着很多的看法，难以达成共识，影响了职工的积极性。

2、经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化，是企业人力资源管理制度的核心组成部分。所以我们要把绩效的考评制度的建立与完善、执行当成银行管理的核心工作来抓，实行精致化、精细化的执行模式，融入到日常的经营行为中，形成企业核心文化价值观。

3、经营绩效考评制度的灵魂是动态激励，是二级分行业务发展的引擎。动态的绩效考评方案，有利于形成长期的、务实的企业发展以及员工激励机制，成为企业发展的长期动力，保证企业发展的可持续性。

4、二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体，是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。所以在建立完善二级分行的绩效考评制度过程中，要认真贯彻省行的发展方针与要求，与本行的实际情况相结合，把普遍性与特殊性充分结合起来。同时，对于下一级支行，也要坚持差异化的原则，根据各个支行不同的区域、业务及人员特点，制定确实可行的考评方案与指标。

二、建立健全二级分行经营绩效考评制度的具体建议

1、考评制度体系化

考评制度体系化，使其在效应上形成互补。绩效考核与绩效工资、营销费用、人力资源管理、积分管理相结合，配套执行，将更好的整体推动全行经营管理水平的提高。形成绩效管理网络化的制度管理文化。

2、建立外延型经营绩效考评组织

朝阳分行的绩效考评实行分行党委领导下的绩效考评委员会负责制，绩效考评委员会专门负责绩效考评政策的拟定、协调、政策落实等。市分行绩效考核委员会之下设立由相关业务单元骨干组成的绩效考评中心,负责完成日常绩效考评工作。绩效考评中心成员按业务特长、信息对称优势进行绩效考核管理工作原则分工，承担绩效考评相关工作：计财部负责绩效考评制度牵头拟定，绩效考核方案实施中的协调、汇总、数据公布、绩效工资配置工作；人力资源部负责按职位、责任中心完成落实到个人的工资表编制；绩效考评中心其他成员主要完成本条线职责范围内的绩效考核数据采集，考核指标设置、内容修订、权重设置的修改与完善建议，政策研拟、政策宣导等任务。

3、以竞争思想统领经营绩效考评制度设计

经过几年的运行，朝阳分行建立了较为完善的绩效考评体系，具体包括了以激励经办岗位员工为主的绩效考核动态激励办法，以激励经营单位负责人为对象的综合经营管理考评办法，以全行员工为对象的现买单绩效考评体系，以人力资源管理为主的经营单位负责人业绩评价约束方案，以营销费用配置为主要目的的单元竞赛考核办法和以风险管理为主要内容的积分管理实施办法等。朝阳分行的绩效考评按作用不同分别出台绩效工资分配激励办法和费用挂钩竞赛办法两套制度。经办岗位人员和管理岗位人员的绩效工资分别进行考核。经办岗位人员绩效工资分配以绝对指标占比、相对指标排名赋分配置，管理岗位人员绩效工资以关键指标排名赋分进行配置，费用挂钩配置则采用标杆超越法。在具体考核上，引入内部竞争机制，激发经营单位动态博弈，加大考核频点和考核结果透明度，按旬通报各经营单位各项业务考核数据水平（占比位次），按月考核预发放和年末一次性清算；每月分配绩效工资额度固定（分子），通过激励各单位竞争，改变各自在分母中占比份额位次，实现业务发展。改变了绩效工资以往的分配方式，由传统的“分工资”转变为能够激励员工工作积极性的“挣工资”的分配模式。使绩效考核在价值创造过程中的“诱导性”作用发挥较为明显，体现了收益与风险平衡的导向。

4、合理划分上级行不同部门专项激励管理边界

绩效考评由各相关业务单元骨干组成的绩效考评中心团队分工负责，管理人员绩效考核各业务单元、经营单位负责人在综合计划、条线KPI完成和综合营销等方面的贡献大小，进行竞赛排名，并按综合排名赋分配置工资及费用。各业务单元根据自身业务发展情况以及应该发展的重点确定考核内容，市行统一规定考核技术方法、确定各竞赛单元在综合排名中的权重。绩效考核指标设计上综合考虑人员、产品、绝对量占比、相对增长、抵减因素和基本考核目标、单元条线考核目标等多个维度。考虑到各经营单位基数规模差异，增量业务考核设“绝对”和“相对”两个分项指标，分别占绩效工资额度的一定比重，占比可根据实际需要进行动态调整。

篇3

【关键词】事业单位，绩效考核，关键环节

一、原有考核体系存在的问题。

省桃曲坡水库灌溉管理局在全面推行绩效考评体系前，考核周期分为半年考核和年终考核；考核内容单位和个人不同，单位考核主要考核主要经济指标或目标任务的完成，职工个人考核主要考核德、能、勤、绩、廉；考评主体为临时组建的考核组；考核结果作为年终先进单位和先进个人评选依据，与职工收系不紧密。各单位对职工个人考核不够重视，考核仅限于评优，单位和个人对考核工作也是敷衍了事，影响了单位和个人工作进行性的发挥。

二、新绩效考评办法的主要特点。

管理局制定下发的《绩效考评办法》，在单位和个人考评方面均发生了较大变化。考评周期分为月度、季度、年度，考评内容包括业绩指标和职责指标，考评主体包括考评小组、主管领导和下属职工，考评结果与职工月度绩效工资挂钩，年度考评结果与年终奖、职工职务晋升挂钩，并在以下几个方面取得了突破。一是考评主体发生了较大变化。二是考评指标发生了较大变化。三是考评打分体系更加合理，考评过程更加公开透明。四是在考评结果运用方面更加科学。五是绩效面谈沟通环节让大家在工作中不断发现问题，解决问题，提高工作绩效。

三、考评工作中存在的问题和不足。

（1）大多数单位对绩效考评工作认识不到位，将考评工作肤浅地认为只是为评出哪一个单位、或哪一个职工先进而已，而没有认识到绩效管理的最终目的是促进单位工作，支持员工个人发展，实现管理局、单位和职工的共赢，因而在考评中有被动应付的倾向。

（2）一些单位在职工月度考评中，对考评指标设置不合理，未能紧密结合职工岗位职责和工作重点，如有些工程管护或灌溉配水岗位，其业绩指标中“日常清洁卫生”一项就占到了30%的权重。甚至有些单位根本没有划分权重，职工考评直接打分值或定档次。

（3）是各单位领导对职工教育引导和监督不够。在单位内部考评时，一些单位领导和职工打分仍延续以前的印象分，没有对照职工个人具体的业绩指标和职责指标完成情况进行打分，致使出现了有些单位的职工对同事打分时，对若干项考评指标打成同一个等次，甚至还有个别单位，对某名职工打分时，大家很一致地打A或B或C。对若干项指标打同一等次，证明打分时未能对照本人汇报，做出客观评价。

（4）绩效面谈沟通流于形式。从考评办对各考评小组及各单位考评资料检查来看，单位和个人在绩效面谈中，沟通效果普遍较差，可称为“伪沟通”，很多单位领导由于缺乏沟通技巧，使得反馈质量不高。

四、考评工作中存在问题的原因分析。

管理局绩效考评的推行不是一件容易的事，推行困难的原因主要有以下几个方面。（1）传统文化的影响。由于受“大锅饭”条件下组织文化的影响，目前我国大多的企事业单位在过去较长时间内执行平均主义，到目前仍有很多人一下子接受不了被考评的做法，一些单位负责人也认为考评别人是得罪人。部分中层干部习惯于中庸的文化氛围，在考评中乐于当老好人，甚至个别有看破红尘的应付心理，从而使考评信息不准。

（2）推行中急功近利。绩效考评只是人力资源绩效管理的手段之一，他不能解决企业管理中的所有问题。但有些管理者认为，只要推行了绩效考评，就能解决企业管理中的所有问题，在高期望值的推动下从而出现操之过急，渴望立竿见影。

（3）考评者主观作用的影响。管理局对各单位职工的考评，主要靠各单位领导和同事完成。这样就出现各单位领导给部门职工打分时完全靠自己的感受。有些单位对职工的评价高于实际，有的考虑职工将要给自己打分，因而员工有问题不及时指出，使绩效考评标准过宽，从而失去考评的客观公正性和实现“三赢”的目的。

（4）职工实际参与难。绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。因此，作为绩效管理的重要一环，绩效管理需要职工的广泛参与。但部分单位领导认为绩效考评是管理局对单位和职工考评，职工属被考评对象，在心理上拒绝职工参与，有些单位领导甚至引导职工如何应付考评；而职工认为自己搞好本职工作就行了，即便让他们参与，也不愿多表态。以上情况的存在，导致职工实际参与难。

（5）绩效结果反馈难。之所以出现绩效结果反馈难和“伪沟通”现象的存在，说明我们对绩效考评中的面谈认识不足，没有认识到员工绩效的改进和提高是一个螺旋式上升的缓慢过程，他是在不断地发现员工的绩效问题，改进员工绩效和再发现员工绩效问题的循环往复的过程中实现。

五 、做好事业单位绩效考评工作的建议。

（1）注重沟通，弘扬企业文化。通过沟通，可使职工充分认识绩效管理的目标、绩效考评的作用，坚决克服“大锅饭”思想，弘扬积极向上的企业文化，让全局干部职工认识到绩效考评的目的在于有效的把个人目标和组织目标结合起来，从而实现组织、管理者和员工的 “三赢”。

（2）考评指标设置要少而精。绩效考评应该抓住关键问题，考评指标设置不宜太多，要针对不同单位、员工建立个性化的考评指标，如果什么都想考评，就变为什么也考评不到；指标的实现难度要体现平均先进；指标设定时，要注意各不同单位之间指标的可比性和公平性，体现同一个考评理念；考评指标应该将量化与定性指标相结合，不要为了便于考评而将所有指标都强行量化。

（3）考评应以激励为主。绩效考评是一把“双刃剑”，正确的绩效评估，能激发单位和部门的工作积极性，激活整个组织，但如果做法不当，可能会适得其反。管理局在考评中要尽量了解单位、员工对考评的不满，进而寻找原因，制定措施消除不满。

篇4

关键词：360度绩效考评 考评指标 绩效沟通

一、360度绩效考评的概述

1.360度绩效考评的概念

360度绩效考评，简而言之就是由多个考评者全方位对被考凭着进行考评，其中包括被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人，他们分别从被考评者的沟通技巧、人际关系、领导能力等多方面了解其个人绩效，再通过一定的反馈程序，将考核结果及时反馈到被考评者本人，从而促进被考评者不断完善自己的工作行为并提高工作绩效。

2.360度绩效考评的作用

（1）为组织建立正确的导向

360度绩效考评弥补了传统的直线型经理考核的不足，减少了经理直接对下属考核的个人偏见，晕轮效应及过严过宽等一系列误差。360度绩效考评的考评者来自企业内部的不同层次，这就将被考评者扮演不同角色时的具体表现全部进行了评价，这使得考核结果更加全面客观。

（2）加强部门之间的沟通，有助于团队建设

360度绩效考评有助于促进组织内部部门之间员工的沟通和交流，提高了员工的参与性。360度绩效考核通过各职能部门之间的自评与互评，达到了权利的制衡效果，增进了整个企业内部员工之间的相互了解，有助于维护企业内部团结，增强企业凝聚力。

（3）可以促进组织员工个人的发展

在进行360度绩效考评时，计算考核结果时将所有考评者的分数加权平均，从统计学角度看，其结果较客观公正，且可减少个人偏见及评分误差，这样的考核结果使考评参与者以至所有公司员工都比较满意，提高了员工对绩效反馈信息的认同度

二、360度绩效考评实施过程中存在的问题

1.绩效考评的准备工作不充分

一些企业在进行360度绩效考评的时候总是缺乏足够的准备工作，致使考评结果陷入种种的误区。主要表现为：企业在进行考评前缺少与员工必要的沟通，使绩效考评变得机械化；同时由于缺少专业培训，许多考评者对考评的具体操作方式和程序并不熟悉，与考评指标不能达成共识，主观性大。

2.绩效衡量指标体系不健全

企业的绩效衡量指标体系不健全主要表现在：对于进行360度绩效考评的目的不明确，造成“为了考评而考评”的局面；考评者范围的随意扩大化，与考评指标不符，考评表的设计缺乏针对性；考评标准关联性差，可操作性差，客观性差，考评指标定性比重大。

3.考评过程不协调，信息处理困难

360度绩效考评过程中问卷的发放经常不能到位，常常出现卷不到人或回收困难的情况，使得信息收集混乱。同时对于收集的考评信息不能合理划分类别，信息内容不统一，不易理解，难以统一标准，信息处理工作量大，成本高等一系列问题对考评过程的顺利进行制造了不小的障碍[8]。

4.对考评结果的反馈和运用不当

在实施360度绩效考评后，考评结果并没有及时反馈到被考评者那里，被考评者不能从此次考评过程中理解到自己的不足，同时考评结果并没有得到充分的利用，而是变成了一种形同虚设的结果，甚至变成了一种威慑员工的工具。

三、如何使360度绩效考评更有效

1.做好考评前的准备工作

（1）评价前要进行有效的沟通

沟通的主题首先是主管人员与员工共同确认以后工作的目标和应达到的绩效标准，并共同制定相应的绩效指标。其次是要通过沟通使员工充分理解360度绩效考评的定义，目的，过程及作用。再次，管理者与员工的沟通应多采取建设性沟通的形式，换位思考，把握好对事不对人，责任导向型，事实导向型这三个定位原则。

（2）对评价者进行有效的培训

培训的主要内容包括评价者误区培训，关于绩效信息收集方法的培训，绩效评价指标培训，如何确定绩效标准的培训，评价方法的培训以及绩效反馈培训。在进行培训时可以采取单独的课堂讲授或与日常的管理技能培训同时进行等具体实施形式。

2.科学的确定绩效衡量指标体系

（1）正确定位绩效考核的目的

根据现在管理的思想，考核的目的首先应该是对管理过程的一种控制，其核心管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效。其次，绩效考核的目的还应致力于企业文化的渗透。

（2）考核表的设计与考核者范围的合理界定

首先，应该在所有熟悉考核情况的人中挑选出一部分人来参与考评，避免人员过于繁多，增加管理成本。再次，要确定相应的合理的考评周期。结合企业传统的考评周期的长短、工作任务的完成周期和以及考评工作的难易程度和工作负担情况，一般以半年作为一轮考评周期比较适合。

（3）明确考核标准量化考核指标

绩效考核标准的制定首先要遵循三个定量原则，即上级期望、历史数据和同行数据。其次，绩效考核标准还可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户的评价这五个部分来制定，然后从中选出一些重要的考核指标来对员工进行考核。再次，考核标准一定要是可控的，明确具体范围，上级要和员工达成一致，保证员工能充分理解要完成的任务，并在完成任务中不断跟进检查进度。

3.考评过程的一致性与准确性

（1）注重问卷发放和收集的公正性和有效性

首先，要让熟悉被考评者的员工参与考评。其次，在抽取一定比例的人进行测评时，必须采取随机抽样的方式选择人员。再次，测评过程中要注意一些细节问题，比如采取匿名的方式，发放统一用笔，用收集箱统一收集问卷和测评表等。最后，在收集问卷的时候，要记得将上级，同事，下级各个考评主体的问卷进行分类处理。

（2）做到科学合理地进行信息分析

绩效考评信息的分析应从以下几方面入手：对所有被考评者的主要考评指标的平均水平进行综合分析，横纵比较，大致反映出队伍的整体情况和面貌；对单一员工的各项指标进行排序分析对，再与整体指标计算的平均值进行比较；对同一指标在不同员工身上的表现情况进行排序分析；最后要对以上三项排序进行分析整理，得出最终360度绩效考评信息的分析报告。

4.对绩效考核结果进行及时反馈与运用

绩效面谈一般可由被评价者的上级，人力资源工作者或者外部的专家，根据评考核的结果，面对面的向被考评者提供信息反馈，并帮助被考评者分析其在什么方面做的比较好，什么方面做的不足需要改进，如何来改进。绩效考核结果的运用方式有许多种，对于管理层级主要是提供学习进修的机会，而对于员工则主要是发放奖金、奖品、特殊津贴，绩效工资等。

四、结语

360进行反馈考核模型有利也有弊，关键是企业在采用这一考核方法时配合制定出一套行之有效的办法，使得考评结果尽可能客观公正。在企业绩效管理中，管理者与员工之间持续的绩效沟通才是真正决定绩效成败的关键所在。

参考文献：

[1]张玉会，石磊石.浅谈360度绩效考核[J].商场现代化，2007，10：5～6

[2]郑建峰.浅析企业360度绩效考核存在的问题与对策[J].企业经济，2008，18：12～13

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[关键词] 房地产公司 绩效考评 内部控制

一、 前言

我国房地产行业自上世纪九十年代以来,经过十多年高速发展,获得了瞩目的成就,成为我国现阶段重要支柱产业。进入2008年,马上陷入到发展低谷,面对严峻的政策调控,日趋激烈的市场竞争环境,为了防范风险、保证房地产公司目标实现,房地产公司绩效考评与内部控制建设并不断完善势在必行。

二、房地产公司绩效考评与内部控制存在的问题

(一)绩效考评与内部控制方法单一,缺乏科学性

绩效考评与内部控制方法单一,缺乏科学性是导致考评最终流于形式的重要原因之一。在传统的人事管理中,各单位每年都进行考评,例如写工作鉴定、年度总结等,考评实施者也主要凭直觉、印象、随意的观察以及简单的成绩记录对工作情况做出评定。由于缺乏严格、系统、科学的评定手段,很容易造成应付式、敷衍式的考核行为乃至评定失误。同时由于考评标准相对单一或主观、不恰当,致使考评失去了科学性和客观性。

(二)绩效考评与内部控制方法陈旧,缺乏人性化

一些企业在进行员工绩效考评与内部控制时,指导思想偏颇,消极地看待员工,认为管理员工最好的办法就是必须对其加以控制、奖励、惩罚。绩效考评与内部控制单纯地成为上级控制下级的工具,而没有考虑到绩效考评与内部控制具有的发展功能,忽视了员工在绩效方面的发展,往往引起员工的反感,这就是为什么绩效考评与内部控制结果不能转化为管理效果的根本原因之一。

(三)绩效考评结果的沟通、反馈不到位

考评结果信息反馈不到位、不及时是绩效考评的最大弊端。被考评者不了解自己的工作表现和获得的绩效,考评似乎只是考评实施者的内部游戏,绩效考评的重要原则 ――反馈原则被严重忽略。目前有的企业虽已建立起了绩效考评体系,但绩效考评也仅仅发挥着“监督绩效和目标达成程度的控制机能”,至于“培育个人成长和发展的回馈机能”则几乎被普遍忽略。而作为一个企业,仅仅建立了一套模式化的考评指标和运行框架决不是人力资源管理的成熟做法。一个企业如能有效考核评价员工绩效,则不仅能掌握每一位员工对公司的贡献或不足,更可在整体上为人力资源的管理提供决定性的评估资料。

三、如何完善房地产公司绩效考评与内部控制

(一)建立公平的绩效考评与内部控制体系,规范考核标准

绩效考评与内部控制的运用价值只有在适当的方法和制度下才能发挥效用,工作分析是绩效考评与内部控制的基础。企业要结合实际进行有效的工作分析,确认每个岗位的绩效考评与内部控制指标;制定出切实可行的科学有效的考评体系、考评标准;抓住关键绩效指标,对考核指标进行细化、量化,实行考核指标的目标责任制管理 ;员工与团体间形成考核体系纽带, 使指标的实施完成与考核评估相互关联、相互作用、相互影响,形成以团队为单位的绩效考核体系纽带。

考评的根本目的在于改进今后的工作,考评标准的设置不能过高,使员工可望而不可及;也不能过低,使人人都安于现状。考评标准的设置不但必须适当、合理,而且还应具有挑战性,以激励员工积极向上、自我改善为目标。

房地产公司的绩效考评与内部控制标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定,而且在绩效考评与内部控制中应当严格遵守这些规定。同时,绩效考评与内部控制标准、程序和对绩效考评与内部控制责任者的规定应当向全体员工公开。这样才使员工对绩效考评与内部控制工作产生信任感,对考评结果抱理解、接受的态度。

(二)建立严格的房地产公司绩效考评与内部控制制度

绩效考评与内部控制不严格.就会流于形式.形同虚没。绩效考评与内部控制不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。绩效考评与内部控制的严格性包括:要有明确的考核评价标准;要有严肃认真的考核评价态度;要有严格的考核评价制度与科学而严格的程序及方法等。同时,绩效考评与内部控制应当根据明确规定的考评标推,对客观考评资料进行评价,尽量避免搀入主观性和感彩。也就是说,首先要做到“用事实说话”,绩效考评与内部控制一定要建立在客观事实的基础上;其次要对被考评者与既定标准作比较,而不是在人与人之间比较。

(三)加强信息传递和沟通。

管理者和员工都要清楚绩效考评与内部控制的重要性和用途,它并非来管束员工,而是有助于他们发挥潜能。绩效考评与内部控制结果一定要及时反馈给被考评者本人,否则就起不到绩效考评与内部控制在激励被考评者发展方面的根本性作用。在反馈考评结果的同时,考评实施者应向被考评者就考核评估进行说明解释,肯定员工的成绩和进步,让员工了解自身存在的不足以及下一阶段努力方向;同时可以使员工在自己与同事之间、自身以往表现与现实表现之间作横向和纵向比较,形成相互影响、相互促进、共同进步的工作氛围;绩效考评与内部控制还必须进行沟通,通过沟通,考评实施者把工作要点、目标以及工作价值观传递给被考评者,双方达成共识与承诺。管理者和员工都要清楚绩效考评与内部控制的重要性和用途,让对绩效考评与内部控制的正确理念深入全体员工(包括被考评者和考评实施者)心中,在工作中消除和澄清对绩效考评与内部控制的错误及模糊认识。使大家认识到,考评不是为了管束员工,制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工的长处、短处,以帮助员工扬长避短,发挥潜能,有所改进、提高;绩效考评与内部控制既不是管理者对员工挥舞的“大棒”,也不是无原则的、“和稀泥”式的人人都好的“大派送” ;考评是手段,不是目的,不能为考评而考评。

(四)促使员工投入

绩效考评与内部控制是一个管理者与被管理者双向互动的过程,管理者应鼓励员工参与设计绩效考评与内部控制过程,提供意见等,同时管理者应保持公正,获得员工的信任,通过绩效考评与内部控制来增进了解,设法提高工作绩效。

(五)不断改善考评体系

任何制度、政策的实行,都需要通过实践作出检讨和评估。我们要通过绩效考评与内部控制产生的管理效果,透过员工参与,衡量员工反应,尊重员工意见,结合实际,不断纠正考评制度的偏差,不断完善、规范考评体系、考评标准,建立绩效考评与内部控制动态改进的机制。

(六)加强对房地产公司会计人员的培训学习工作,建设学习型财务团队

房地产公司会计人员是房地产公司资产的直接管理人员,对房地产公司资产的管理负有重要的责任。会计是现代房地产公司的一项重要的基础性工作,通过一系列会计程序,提供决策有用的信息,并积极参与经营管理决策,提高房地产公司经济效益,服务于市场经济的健康有序发展。会计是以货币为主要计量房地产公司,利用专门的程序和方法.反映和监督一个组织的经济活动的一种经济管理行为。要加强对房地产公司会计人员的培训工作,使他们熟练掌握与本职工作相关的政策法规,不断更新知识,提高自己的专业技能以及对自身责任的认识。

(七)对考评实施者加以引导、监督

考评实施者了解绩效考评目的及考评流程体系是考评工作的关键,同时考评实施者的素质对考评结果的客观性、可信性也有一定的影响,为有效避免考评实施者的失误,帮助其提高考核水平,可以通过内部导师制和成立监督小组的形式对考评实施者加以引导和监督。

四、结语

在日趋激烈的房地产公司竞争背景中,房地产公司如果不能有效地激发员工的竞争热情,必然会被淘汰出局,同样,如果没有良好的内部控制体系,房地产公司也可能得到长足的发展。只有通过建立起有效的绩效考评体制和内部控制体系,强化房地产公司的激励动力,才能不断发展壮大。因此,可以说,严格的、科学的及公正的绩效考核评价,是推动员工力争上游,勇于竞争的加油站,也是员工的劳动积极性及工作责任感的激励之源。

参考文献:

[1]Francesco A M,Gold B A. International organizational behavior. Prentice hall,2008,2

[2] Kleiman. Human Resource Management. Boston:McGraw-Hill,2002,7

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【关键词】高校辅导员；绩效考评；问题；完善途径

高校辅导员是大学生思想政治教育的骨干力量，承担着高校学生的思想政治教育和管理工作。《普通高等学校辅导员队伍建设规定》确定了高校辅导员教师和干部的双重身份，其工作任务的艰巨性和群体身份的特殊性决定了对其开展绩效考核的难度。目前，一部分高校已经制定了辅导员绩效考核工作实施办法或辅导员绩效考评细则等，为辅导员绩效考评实践工作提供了依据。然而，细观辅导员绩效考评的现状，可以发现，辅导员绩效考评工作仍存在大量问题，亟需完善。

一、高校辅导员绩效考评工作存在的问题

借鉴现行党政干部考核办法，高校在实施辅导员绩效考评时主要注重工作实绩，对德（思想政治素质、工作作风等）、能（业务能力、理论水平等）、勤（出勤情况、办事效率等）、绩（管理业绩、教学业绩、科研业绩等）进行量化和考评。这种考评方式过程简单，便于操作，但由于其存在指标设置混乱，权重设定不合理，重形式、轻结果等问题，引起了很大的质疑和反思。

（一）绩效考评指标设置混乱

绩效考评指标“作为评定事物与反映过程的静态因素，对于考核结果影响很大，评价指标设计的不合理就很难与辅导员工作内容与结果绩效进行科学对应”。高校辅导员的职位属性、职位特点以及劳动的特殊性使得以“德、能、勤、绩”为主要内容的绩效考评指标体系缺陷日益显现。此外，很多高校制定的考评方案、细则往往是由几十乃至上百个指标构成，而这些指标无非是刻意追求量化，难以被考评主体直接感知和测量，只能凭感觉或感情打分，致使考评工作流于形式，无法反映真实状态。

（二）绩效考评指标权重设定不合理

“权重，在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在整个指标体系中重要性的体现”。同时，考评对象、考评时期、考评目的以及组织文化等的不同会影响到绩效考评指标权重。这就要求必须采用科学的方法综合确定指标权重，把握考评关键点。“目前，我国大多数高校评估指标权重的确定都采用主观经验法或目标管理法”。其中，主观经验法侧重依靠专家或者决策者的能力，具有一定的主观性和片面性；目标管理法需要首先确定绩效目标，并以此作为绩效考核的依据，具有一定的局限性。

（三）绩效考评重形式、轻结果

一直以来，人们倾向于认为绩效考评就是“认认真真走形式”。因为在绝大多数绩效考评主体的观念里，制定考评表格，组织考评主体打分，将考评结果数字化，就是绩效考评的全部流程，对于考评结果的分析、反馈并不关心。而作为绩效考评对象的辅导员则会质疑考评的意义，不认真总结和反思，马马虎虎填写考评表格，最终导致为了考评而考评。这主要是由于绩效考评主体没有充分掌握绩效管理理论，缺乏良好的绩效文化。所谓绩效考评，又称绩效评价，“是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定个体的工作任务完成情况、工作职责履行程度和自身发展情况，并将上述评定结果反馈给个体的过程。”基于此，将考评结果反馈给考评对象是绩效考评的应有之义。

另外，高校辅导员绩效考评过程中还存在着主体不明、周期过长、手段落后等一系列问题。这些问题将严重影响绩效考评工作的开展，不利于激发辅导员群体的工作动力，提高他们的工作积极性。

二、高校辅导员绩效考评工作的完善

（一）高校辅导员绩效考评存在问题的原因

高校辅导员绩效考评工作之所存在上述种种问题，主要有四个方面的原因：第一，没有认识到绩效评价指标与工作目标的联系。绩效考评时为工作目标的实现服务的，脱离工作目标的绩效考核指标是没有任何实际意义的。第二，没有认识到绩效评价的全面性和关键性是不可兼得的。高校辅导员承担着思想教导、学业指导、生活引导、心理开导以及就业指导等方面的职责，如果完全按照这些职责不加区分地确定考评指标，则会使整个考评体系繁杂而无意义。第三，没有认识到绩效考评结果的作用。无论是绩效考评主体还是作为考评对象的辅导员都错误地认为考评只是对上一阶段工作成绩的总结和评价，没有认识到考评结果所具有的引导和激励作用。这不仅是主观认识的不足，还是绩效考评制度缺陷的必然结果。

（二）高校辅导员绩效考评的完善途径

1. 设置科学、明确的绩效考评指标

作为绩效考评制度的重要组成部分，绩效考评指标涉及被考评对象的方方面面，而如果将这些全部确定为考核指标，则又会导致考核内容过分庞杂，考核主体无法准确把握真实状况。因此，为保证考评指标的有效性和可行性，绩效指标的设置必须遵循相应的原则。首先，关键而不空泛。只有找到对考评对象和组织影响较大的关键指标，才能避免“眉毛胡子一把抓”。结合非营利组织的绩效管理理论，有学者认为辅导员绩效考核的关键绩效指标“包括两大方面，其一是对学校整体和学生个体有益的工作结果；其二是对辅导员个体本身有益的工作努力”。其次，明确而不模糊。设置绩效考评指标的首要任务就是指向明确，最好选择可量化的指标。相反，如果设置的指标模棱两可，不仅会影响考核主体的判断，还会导致考核结果大相径庭。

2. 合理分配绩效考评指标权重

绩效考评指标体系中的任何一项指标都是对考核对象某一方面的反映，具有一定的重要性，但是，作为一个相对的概念，其中孰轻孰重的判断就变得尤为必要。例如，对辅导员的考评，采用上级评价、同事评价和学生评价相结合的方式，这三种评价权重的不同所计算出的结果也必然存在差别。为了确保指标权重设定的合理性和可操作性，首先需要遵循基本的权重确定原则，主要包括系统优化原则、主客观相结合原则和民主与集中相结合原则。其次需要掌握科学的计算权重的方法，主要是定性与定量相结合的分析法，这是由定性分析的主观性和定量分析过于量化的缺陷决定的。

3. 注重绩效考评结果的应用

绩效管理理论认为，绩效考评是绩效管理必不可少的组成部分，它可以“为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。”简单地说，辅导员绩效考评时手段，结果的使用才是最终目的。从学校组织层面来看，绩效考评结果可以应用于学校组织目标的建立，以及岗位聘任、职位晋升、薪资调整等；从个人层面来看，绩效考评结果可以应用于辅导员工作业绩的评价，以及提升工作效能，实现自身的职业发展。

完善高校辅导员绩效考评制度，还必须充分考虑到辅导员职业的特殊性和劳动的复杂性。结合这些特点，我们首先必须明确辅导员绩效考评的主体，主要回答学生能够成为辅导员绩效考评主体的问题。有些学校在制定考核方案、细则时往往忽视学生这一群体，致使对辅导员的考评看不到最真实的一面。其次必须确定合理的考核周期，主要回答多久开展一次考评的问题。大多数学校都是不加区分的选择一学期甚至是一学年作为一个考评周期，事实上，这种考评往往具有一定的滞后性，无法准确反映考评的真实状况。

绩效考评这种比较先进的管理方法引入到高校辅导员的管理中，对高校管理工作的开展和辅导员队伍的建设都有着积极的影响。任何管理都需要科学的理论体系来指导，都需要完善的制度设计，辅导员绩效考评也不例外，必须经过不断地论证，不断地用实践来检验，才能最终实现辅导员绩效考评的价值。

参考文献

[1] 韩锋.高校辅导员绩效评价模式的现状与路径[J].北京教育学院学报，2011年第4期.

[2] 王少东，吴能全，蒋晓光主编.绩效管理[M].清华大学出版社，2009年版.

[3] 赵祖地，刘允.当前高校辅导员绩效评估的策略[J].黑龙江高教研究，2013年第2期.

[4] 李志河.我国高校教学科研人员绩效考评研究[M].科学出版社，2012年版，第7页.

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关键词：企业；人力资源；绩效管理；战略

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）05-0135-02

1 绩效的性质和特点

谈及绩效管理，首先应了解绩效的性质和特点。绩效有多因性、多维性、和动态性。

（1）绩效的多因性。包括内因和外因。内因，职员工自身的主观因素，如：员工的激励和技能。外因，指客观因素的影响，如：环境与机会。

（2）绩效的多维性。即，绩效是从多方面来考核的，只是侧重点不同而已，如：考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。

（3）绩效的动态性。员工绩效不是一层不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性。

2 绩效管理的实用性

一个有知名度的企业，应该聘用优秀的人力资源管理者，提倡选拨任用有服务意识的专家型人力资源管理者。用科学的方法为企业策划宏伟战略目标、用其超常的智慧为企业配置合理的人才队伍，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。挖掘一切潜力，打造企业品牌、共同为企业的发展呕心沥血。

当今许多企业存在的典型问题就是：专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。那么如何来解决这些问题？这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。俗话说：交了徒弟饿死师傅。中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把下属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。这不单单是培训的事情，更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识，不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后，制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工，并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明，必然会在企业中形成一种正义的风气，为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高对企业的忠诚度。

3 掌握绩效管理的设计方法，进行绩效管理方案设计

绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统，他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈、和绩效改善四个阶段所组成。

（1）定义绩效。在拟定方案之前，首先明确企业发展战略，了解企业文化，明确了目标和方向以后，根据岗位说明书对企业进行岗位分析，定义绩效。

（2）绩效考评。这是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。

（3）绩效反馈。绩效考评的结果反馈给员工本人，是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，其不足之处经过分析，便成为有针对性的企业培新的需求。

（4）绩效改善。绩效改善即不仅要提高各级员工的素质，更重要的要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。

4 绩效考评的方法与应用

4.1 绩效考评效标的类别

（1）特征性效标。即考核员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特征。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来考评绩效的特征。

（2）行为性效标。其侧重点是考核员工如何执行上级指令，如何工作。这类效标对人及接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。如服务行业的服务人员或警卫是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司的影响很大。

（3）结果性效标。其侧重点是考核员工完成哪些工作任务或生产了那些产品，其工作成效如何。结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。

4.2 常用的绩效考评方法

（1）结构式叙述法。结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，他是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。

（2）图解式评价量表法。属于综合型绩效考评方法，再考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏差。

（3）合成考评法。为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法，也属于综合型绩效考评方法。

另外，日清日结法也是较常用的一种综合型绩效考评方法。

4.3 绩效考评指标和标准体系设计

固定形式的绩效考评通常采用问卷调查法，非固定形式的绩效考评通常用头脑风暴法。

问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征文不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。

头脑风暴法出现以后，受到社会的普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自的实际工作中推广应用，其根本原因在于本办法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。

随着知识经济时代的到来，企业管理环境发生了巨大的变化：外部市场变化越来越快；企业内组织结果扁平化，管理者职权范围扩大化；参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现，等等。 这些变化要求企业采用参与式管理和更多的授权，更加关注客户服务质量，加快建立职业经理人队伍，以及采用更加科学的考评方法。

下面以某企业为例，简单设计一个指标考核体系：

某企业实行经理负责制，下设五个管理部门：(1)市场营销部(2)生产部 （3）技术部 （4）采购部 （5）人力资源部。

那么，应该对这五个部门按照成本指标、质量指标、经济安全指标，分别制定更加具体的考核指标。这样才能从实际出发，制定切实可行的考核指标，以期达到更加有力的考核效果。

（1）市场营销部。①成本指标：投诉率、销售费用率、销售议价水平。②质量指标：市场占有率、销售额、销售增长率。③经济安全指标：回款率、净利润水平、库存水平、客户增长率、客户流失率。

（2）生产部。①成本指标：生产量、设备利用率、设备寿命、材料利用率。 ②质量指标：合格率、返修率、事故率、理赔率。

③经济安全指标：原材料周转率、存货周转率、半成品周转率。

（3）技术部。①成本指标：开发费用、开发成功率、市场应用水平、返修退货率。 ②质量指标：开发成果达标率、及时性、市场应用成熟度、销售增长率。③经济安全指标：新产品开发周期、新产品开发率、应对市场水平。

（4）采购部。①成本指标：采购成本水平、材料库存率、议价水平。 ②质量指标：合格率、完全利用率、新材料及时水平。③经济安全指标：供应商流失率、供应商增长率、采购主动水平。

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关键词：绩效；指标体系；层次分析法

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年5月19日

随着市场经济的发展，虽然近几年我所经营呈现良好的发展势头，但也伴随着一系列的经营问题，使得科研、生产效率提高缓慢。造成这一现状的原因是多方面的，其中绩效考评指标体系的不完善是影响企业员工工作积极性的重要原因之一，也是导致军工企业人才流失的主要原因之一。所以，设计科学、合理、适用的绩效考评指标体系，对我所提升竞争力，增强生产效率有着不可忽视的作用和意义。

一、机关管理人员绩效考评现状

（一）绩效考评的内涵和作用。绩效是员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度。一般包含两个方面的内容：一方面是员工的工作结果，具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等；另一方面是影响员工工作结果的行为方式、表现及素质。

加强绩效考核，有利于促进我所人力资源的管理与开发。人力资源是企业一切资源中最重要、最关键的资源。企业的管理归根结底是对人的管理，必须充分开发和利用好企业的一切人力资源，做到人尽其才、才尽其用。一方面企业要充分利用好企业现有的人力资源，调动企业员工的积极性，对人力资源的运用加强管理；另一方面企业要加强对人力资源的开发，挖掘潜力，加快培养企业所需的各方面人才。而无论是人力资源的管理还是人力资源的开发，都离不开绩效考核，因此加强绩效考核是做好企业人力资源管理和开发的前提。加强企业绩效考核，是提高企业管理人员和技术人员积极性的最有效方法。

（二）我所机关管理人员绩效考评存在的问题。虽然我所一直将绩效考评作为一项重要手段，但仍存在一些问题。一是绩效考核缺少理论依据支撑，主观性较强，考核工作不够规范；二是在绩效考核中，考核指标与本单位发展结合不紧密，与具体工作的联系不够密切，难以定量化考核；三是绩效考核缺乏科学的考核标准，同时缺乏考核结果的反馈，在考核过程中往往只注重考核办法的设计和过程，而对最终考核结果未进行持续改进，基层职工也无法通过考核结果了解自身工作情况与领导期望之间的差距和原因，不能制定行之有效的改进计划，考核制度未形成闭环管理；四是考核体系较为单一，对于不同类型的员工（科研人员、管理人员及技术人员）都采用统一的考核指标，没有针对员工的类别、工作性质和工作结果的不同来确定具体考核指标，因而造成绩效考核指标缺乏针对性、不够具体。

二、绩效评价指标体系的建立

基于以上现状，我所的绩效管理工作虽然一直致力于建立一套合理、规范的考评体系，并先后将全所岗位按照岗位需求进行了重新设计，但由于基层研究人员和机关管理人员考评的标准不同，因此分别制定了不同的考核标准。由于基层研究人员的考核标准比较好量化，在此仅以机关管理人员为例，对其评价指标体系进行重新探讨和建立。

（一）绩效评价指标体系建立的原则。为了保证绩效考核指标的客观、有效、切实可行，绩效考核指标体系的设计应精练全面、容易度量，具体说来应遵循SMART原则：S，Specific，绩效指标必须是特指的；M，Measurable，绩效指标是可衡量的；A，Attainable，绩效指标的目标是可达成的，是双方参与并同意制定的；R，Realistic，绩效指标的目标是可以实现的；T，Time-bound，绩效目标是有时间限制的。

（二）绩效评价指标体系的建立。绩效评价的目的是为管理者提供确定被考核对象薪酬的方法之一，是决定被考核者晋升、培训、绩效发放的依据，是给员工自我了解与自我批评的机会。因此，绩效评价有着举足轻重的地位。本文结合前人对军工企业员工绩效考评指标体系的研究，认为管理人员的考评机制不同于基层研究室的以最终产品形态为依据的考评方式，对机关管理人员的绩效考评应该从工作结果、工作能力和工作态度等几个方面来评价。此外，对于工作结果的评价应该从完成工作任务、质量体系遵循程度和保密工作几个方面来评定；对于工作能力的评价应该从组织协调能力和创新能力等方面来评定；而工作态度的评价则应该从主动性、责任性和团队合作几个方面来进行评定。综上所述，建立我所管理人员绩效评价指标体系，如表1所示。（表1）

（三）运用层次分析法确定各指标权重

1、确定一级指标的权重。首先，对于具有层次结构的指标体系可以利用两两比较法确定指标的比重，具体方法见表2。（表2）根据上述评价方法确定一级指标互相的相对重要性，其结果如表3所示。（表3）则其权重的计算方法为：第一步：计算各指标相对重要性的算术平均值，即：

2、确定二级指标的权重。根据一级指标权重确定的方法计算二级指标的权重，其结果如表4所示。（表4）

3、结论。综合以上计算结果，可以得出结论，我所管理人员绩效考评指标体系中，一级指标中工作结果权重最高，为0.65，其次是工作能力，最后是工作态度。二级指标中，工作结果指标下执行力权重最高，为0.68；工作能力指标下组织协调能力指标的权重最高，为0.7；工作态度指标下责任心指标的权重最高，为0.59。这些指标权重的确定为今后绩效评价提供了评价依据，在对机关管理人员进行评价时可以将其打分结果按各指标的权重重新计算分数，以求其更具有客观性。

三、结语

综上所述，绩效考评指标体系的建立结合了军工企业的自身特点，通过对考核指标中各个关键环节的加强和完善，旨在建立一个较为科学合理的绩效考评指标体系，能充分调动员工的工作积极性，并增强我所的综合竞争能力，从而更有效地推动军工企业战略目标的实现。但同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核方式，只能采取循序渐进的方式，谋求问题的逐步解决，在不断改进中逐步完善。

主要参考文献：

[1]刘春艳.军工企业研究所绩效考评指标体系实证研究[J].科学管理，2008.9.

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[关键词] 国有企业 薪酬分配 绩效考评 问题 解决

人力资源开发与管理领域的两大核心――薪酬分配、绩效考评，一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行人力资源开发与管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评以及其他方面中存在的痼疾，建立公平、公正的现代人力资源开发平台和制度体系。结合在企业工作七年多的工作体验，笔者在这里仅就国有企业中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析，并提出一些初步的解决思路，以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

一、薪酬分配方面存在的问题

1.岗位等级工资制

国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度，岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等，实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联，企业各部门基本上都是按照同一级别（如行政管理级别和技术级别）采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间，助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间，只要行政级别或职称级别相同，岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革，但是受到传统观念、体制约束等因素的影响，薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。

2.平均主义

由于实质上是传统的岗位等级工资制度，这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上，这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位，工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同，但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥，尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报。

3.薪酬通道狭窄，只有“当官才能发财”

员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者1～2档，员工如果不升到管理岗位，工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出色的水平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数国企在这方面的激励措施却缺少，以致员工一心只想当“官”，忽视了专业技术上的上进，有的甚至荒废了自己的专业。

4.岗位价值的市场适应性不足

在薪酬分配中，没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围，再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题，这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价，明确各岗位的相对重要性和价值，并参照外部数据，确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平（如采用75％分位值或更高薪酬标准为基准），一般性岗位则采取一般的薪酬水平（如中位值25％分位值为基准），在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间，形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系，保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正体现人才的价值，体现工作的绩效，起到激励作用。

二、绩效考评方面存在的问题

1.主观性强

在大多数国有企业中，每年都会进行考评，最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、年度总结等，由于没有有效的考评组织，常常都流于形式。考评要素定性多，没有量化的指标，考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，由于缺乏严格、系统、科学的评定手段，因而很容易造成评定上的失误。

2.缺乏人性化，绩效考评是控制工具

这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端，这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的，那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理；尽可能少工作、自我为中心；对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任；喜欢被人领着走等等。因此，这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样，所以，管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能，绩效考评单纯成为上级控制下级的工具，而没有考虑到员工的绩效发展，必定引起员工的反感与对抗，因此，这种绩效考评从长远来看，是注定要失败的。

3.没有将工作业绩考评与综合考评分开

一般说来，员工考评的目的可以分为三类，分别是员工薪酬决策、员工选择（即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置）、员工个人发展。结合不同的考评目的，考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此，应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一，使用同一类考评很难实现多种目的，就可能造成考评结果无法满足使用要求，发挥不了考评应用的重要作用，达不到考评目的。因此，适当地对考评体系分类是很有必要的，最常见的是“考评分开”，即工作业绩考评和员工综合考评分开，分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。

4.员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合

人力资源管理学把企业考评有关的内容分为四个层次，如下表。

大多数国有企业现有的员工考评体系以第3、4层次水平为主，但在建立员工考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合，这样才能保证员工个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标，通过个体的努力实现总体目标。

5.考评要素指标缺乏合理化

考评体系的指标标准由企业统一制定，没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时，应当对企业人员进行分类，常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员，对不同类别的员工，采用不同的考评要素和标准，使考评要素指标合理化。

6.考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明

员工考评的主体是考评者和被考评的员工，最常见的即上司和部下，二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结，考评专项小组然后举行考核初次会议，熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项，接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工，从他们那里了解被考核人的工作表现，获得综合信息后再进行打分，最后汇总，算平均分。直线主管和下属在考评时没有进行面谈，而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分评价被考评的员工，由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评，这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的，另一方面，考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此，为了能够使考评达到提高工作绩效的目的，人力资源部门应是考评工作的组织者，它除了提供一些员工的人事资料记录外，更多地是扮演规则制定者和指导者的角色，同时接受员工的申诉，是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时，直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。

7.考评没有及时反映员工的绩效，考评周期过长

大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上，对员工的工作业绩考评应该加大考评频度，可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话，可以实行月度考评，以更好的了解员工的工作表现好坏。这样，可以使考评更加及时、准确，提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。

8.考评结果只是用于绩效工资或奖金发放，而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展

在考评结果的运用上，大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训，没有与晋升淘汰很好的结合起来，致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。

当然，国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些，不同的企业，不同的行业，有不同的特点。在实践中，我们要结合具体问题具体分析，寻求解决之道。前面所述，只是笔者提出的一些思路，供大家借鉴。另外，还有一点不可忽视的是，在企业人力资源管理中，为解决薪酬、绩效方面的问题，我们必须重视岗位工作分析，做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据，为企业聘用和考核职工提供客观标准，而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础，有利于员工明确努力方向，改善企业内部的人际关系。做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行科学的岗位薪酬评估，参照外部同行业薪酬数据，合理调节薪酬，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现人才的价值，起到激励作用，而员工积极性和工作热情的激发，必将提高企业的竞争能力。

参考文献：

[1]李 剑 叶向峰：员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社，2006年第三版

[2]王 强 陈亦难 胡汉辉:人力资源管理十讲.北京:人民邮电出版社，2006年

[3]张 锦:国有企业的薪酬和绩效考核路在何方.中国劳动和社会保障报，2007年

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关键词：社会工作；人力资源；绩效；考评；含义；目的；存在问题；对策研究

中图分类号：F24　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2010)11-0175-01

1　前言

伴随着中国改革开放不断深入，伴随着各种社会矛盾的不断显现，社会工作在近年来受到了政府和社会的重视。不仅开始走向现实，并且开始走向职业化和专业化。而社会工作绩效考评是一项非常重要的人力资源管理活动，它不仅能激励社会工作者的劳动积极性，而且为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息；然而就目前的管理实践而言，绩效考评现存问题很多，不但没有发挥应有的作用反而引起诸多矛盾，如何完善和创新是一个很棘手但必须尽快解决的重要课题。

2　社会工作的概念

社会工作是社会发展到一定阶段的产物，是社会文明进步的重要标志。社会工作和民政工作有着明显的不同：从服务理念看，民政工作代表党和政府依法行政，依法服务；社会工作则遵循“助人自助”“平等”尊重”“接纳”“案主自决”等专业伦理，更强调和服务对象地位的平等使服务对象能够自立自强。从服务方式看，现阶段的民政工作主要是救济型救助和服务型救助；而社会工作主要是用个案工作、小组工作、社区工作、社会福利行政等专业方法进行服务型助人。从服务功能看，目前我国民政工作多侧重于救济性、保障，而国际流行的社会工作更多侧重于福利性、服务。

3　社会工作人力资源绩效的含义及特点

社会工作者的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对社会工作者个人而言，绩效则是上级和同事乃至下级对自已的工作状况的评价。

在绩效考评中，要了解绩效的三个特点：(1)多用性。绩效的多用性是指绩效的好、中、差不是取决于单一因素，而是受多种主、客观因素的制约和影响。(2)多维性。多维性是指社会工作者的绩效需要沿多种维度或多方面去分析与考评；不能单方考评。(3)动态性。动态性主要是指随着时间变化，员工的绩效是会发生变化的。由于社会工作者的能力以及条件改变，激励状态等处于动态变化之中。因此，对社会工作者绩效考评要采取动态发展的态度来进行，反对用印象及主观性来进行考评。

4　社会工作人力资源绩效考评的含义及目的

社会工作人力资源绩效考评就是对社会工作者的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。一般而言，考评分为定性标准与定量标准，而以定量标准为主，定性标准为辅。当社会工作者超额完成指定的业绩考核标准时，为业绩优良；当社会工作者完不成指定的业绩考核标准又距离相差较大时，为业绩差。

在绩效考评，要明确目的，才能有效地进行考评。一般考评的目的有以下几点：(1)控制目的。对组织而言，通过绩效考评，为组织中人力资源管理提供公平标准，并依据考评结果决定晋升、加薪、调配等。(2)激励目的。通过考评，使先进社会工作者有成就感、自豪感，增加满足感，能对社会工作者起到激励的作用。(3)薪酬管理目的。薪酬加减原则要依据激励机制与公平机制来进行，但组织内部必须要以业绩考核为依据，实行多劳多得、少劳少得的公平原则，使社会工作者感到互相平等，从而调动社会工作者的积极性。(4)培训与开发目的。通过绩效考评，可以发现社会工作者与本期工作标准的差距，从而使人力资源部门开展必要的培训，以提高社会工作者某方面的技能，达到提高组织效率和劳动生产率的目的。(5)沟通目的。考评结束后，考评部门及考评者要将考评结果反馈给被考评的社会工作者，听取他们的反馈意见，这样组织与社会工作者个人之间就建立了良好的沟通渠道，增加了双方的了解与信任，找出改进与提高的办法，实现双赢。

5　社会工作人力资源绩效考评现存的问题

5.1　绩效考评系统本身存在的问题

(1)考评指标设计不当。绩效考评具有一定的行为导向功能，要想引导社会工作者正确的行为趋向，就必须根据社会工作目标确定与之相符的考评指标，而且考评指标体系内容要切合实际、全面而具体，但目前大多企业制定的考评指标过于笼统。

(2)考评标准模糊，不能做到量化考评。目前，大多数企业在制订考评标准时，多采用描述性语言，这样考评者在评分时同样难以把握，难免会有不公正的现象发生。考评标准几年一贯制，不但不会激发社会工作者的劳动积极性，反而会挫伤他们的积极性，适得其反。

5.2　考评实施中存在的问题

(1)无针对考评者的培训。尽管绩效考评是一项非常重要的工作，但是由于领导的不重视，针对考评者和被考评者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育，却很少或几乎没有，最终不可避免地导致一定的考评误差，影响考评结果的效度和信度，降低员工的公平感，挫伤他们的劳动积极性。

(2)考评主体单一。对社会工作者的考评由上级来执行，上级作为惟一的考评者进行考评固然简便直接，但是在许多情况下却不一定公正准确。

5.3　考评结果反馈与处理中存在的问题

(1)无投诉系统出现误差忽视调整与校正在考评实践中，考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的社会工作者可能得分却低于另一个表现稍差的社会工作者。

(2)忽视考评后的面谈。目前，大多数企业能够把考评结果公布于众在提高考评透明度方面前进了一步但是很多企业却忽视了考评后一项非常重要的工作即考评后的面谈有的企业即使开展了考评面谈但方式方法欠妥，效果并不理想。

6　社会工作人力资源绩效考评的对策研究

(1)绩效考评需要企业领导者的支持和重视：很多企业的绩效考评之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是没有引起高层领导的支持和重视，他们认为考评是基层的事，于是对员工进行考评时，很少仔细评审，也不是很负责任，或者走走过场。

(2)建立科学台理的绩效考评系统：设置科学的绩效考评指标体系。绩效考评指标必须符合社会工作的目标，要切合实际，而且要明确具体，其改进和提高的可能性也就越高。制定切实可行的考评标准。要具体明确不能模棱两可，制订的考评标准要适度。

(3)引入360度反馈实现考评主体的多元化、考评信息的主体化，提高考评的信度和效度：360度反馈，就是指被考评者的工作表现不只是由其上级予以评价，同时还应由其下属，同事、以及合作者、被考评者本人，分别从不同的立场和角度加以评价。

(4)对考评者与被考评者进行培训：为了防止或减少绩效考评中的误差，使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评。在考评前必须对考评人员进行专门的培训。首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育、提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训练。

(5)绩效考评中应加强对考评者的监督：尽管通过思想上的教育和培训，要求考评者一定要克服考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正但是在实际的绩效考评中还是很容易出现影响考评客明公正的一些心理问题。

(6)建立社会工作者申诉制度：为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行，推行社会工作者申诉制度就显得十分重要，管理部门应该有专人负责处理这些申诉以鼓励社会工作者的申诉行为。

(7)考评后的面谈是有效的绩效考评中必不可少的环节：在考评结果出来后，不仅要以正式的书面(文本或墙报)报告来公布考评结果，而且原则上上级必须跟员工进行一次正式的面谈，通过面谈，使优秀者继续保持其良好的表现。并为其进一步的工作提供指导，对于表现不佳的员工，以考评面谈的方式，对其进行分析、指导、提醒或警告对于那些在工作上有显著变化的员工，也对其进行面谈，以更加准确地了解变化的原因从而采取针对性的举措。

(8)绩效考评需要不断地总结：一个公正有效的绩效考评体系不容易做到，但社会工作者必须为此而努力。绩效考评的效果是逐步出现的，不断改进就会出成效；所以社会工作者在启动完一次绩效考评后，一定要总结收集各种反馈意见，因为即使设计出了较好的考评体系和操作规范，但社会工作者现有资源还不足以支持这套制度，所以就要不断改进，制定出符合社会工作者现有资源和管理水平的优良的绩效考评体系。