班组建设考评细则范文

导语：如何才能写好一篇班组建设考评细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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为认真落实贯彻《瑞平公司庇山矿关于加强班组建设的实施意见》，结合我队班组建设工作，特制定开二队队班组建设实施方案。

一、成立领导小组组长：

副组长：、、

成员：、、

二、指导思想以《瑞平公司庇山矿关于加强班组建设的实施意见》为指导，认真落实贯彻党的十七大精神和科学发展观，以“建设学习型班组、培养知识型员工”为目的，以安全生产为基础，创新班组建设和管理，增强班组凝聚力和战斗力，更好地为我矿安全生产服务，确保各项工作任务顺利完成。

三、领导小组在班组建设中的职责组长职责：重视班组建设工作，指导班组制定长远规划和工作计划，积极解决班组建设经费问题，认真组织开展班组定级、升级工作的验收考评。

小组成员职责：协助组长和专职负责人开展好班组建设长远规划和工作计划，认真完成班组工作中的考核考评。为确保班组建设工作的顺利进行，班子研究决定由支部书记同志负责实施班组建设的全面工作。

主要职责：

1、全面负责指导班组建设的具体工作，认真开展班组建设月考核考评工作。

2、严格落实班组考核制度和奖惩制度。

3、指导班组定、升级和“创新型明星班组”升级竞赛活动。

4、组织好月换位思考辩论会和安全工作座谈会。

5、积极建立“三个机制”，认真实施“三项工程”。

6、及时总结班组建设工作经验，发挥班组在区队工作中的基础作用。

四、创建规划方案

1、完成五个班组的定、升级工作，根据班组自查情况确定班组等级。

2、依据《班组建设百分考核细则》每月对班组进行自查一次。

3、研究制定班组长绩效考核办法和奖惩标准。

4、班组建立愿景、目标规划，制定升级竞赛计划。

5、班组要建立职工基本状况登记表，班组长要建立五清楚（对职工家庭状况清楚、对职工性格爱好清楚、对职工工作表现的优缺点清楚、对职工业余生活和社会交往清楚、对职工不同时期的思变化清楚）、六必访（职工婚丧嫁娶必访、职工家庭发生矛盾必访、职工生病住院必访、职工家庭有困难必访、职工缺勤旷工必访、职工本人或家庭发生大的变故必访）、七必谈（职工思想波动必谈、职工受到批评必谈、职工人际关系紧张必谈、职工工作变动必谈、新职工入队必谈、职工完不成工作任务必谈、职工发生‘三违必谈’）的工作制度。

6、班组每月召开一次班组长与队领导、班组长与职工之间的换位思考会、发现隐患应采取什么样的措施讨论会。

7、开展“创新型明星班组”升级竞赛活动。

8、建立班组“三个机制”（培训机制、激励机制、人性化机制）、实施“三项工程”（自主创新工程、班组长成长工程、职工素质登高工程）。

9、班组长每天进行10分钟的当班或当天工作点评。

五、考核措施

1、考核依据《班组建设百分考核细则》、《班组长绩效考核奖惩办法》。

2、中队建立以下考核记录：1、考勤记录2、学习记录3、参加会议记录

六、班组建设百分考核办法

1、考核表

2、评分等级

3、班组、班组长月考核记录

4、班组当天工作安排考核记录（值班日志）

75分以上（含75分）为合格班组；85分（含85分）以上为信得过班组；90分以上（含90分）为先进班组；95分以上（含95）为创新型明星班组。即：a级（创新型明星班）b级（先进班）c级（信得过班）d级（合格班）四级。

七、班组长绩效考核及奖惩

1、班组长绩效考核表（见附表）

2、评分等级

75分以上（含75分）为合格班组长；85分（含85分）以上为信得过班组长；90分以上（含90分）为先进班组长；95分以上（含95）为创新型明星班组长。即：a级（创新型明星班组长）b级（先进班组长）c级（信得过班组长）d级（合格班组长）四级。3、奖惩（1）、年度奖励全年工作任务完成较好，评为矿“创新型明星班组”的，班组长除享受矿奖励外，队给予500元的重奖；班组年度被矿评为先进班组的，班组长除享受矿奖励外，队给予300元的重奖。被矿评为“创新型明星班组”或先进班组后，此月降级幅度大，考核得分在75分以下，给予班组长500元处罚。（2）、月度考核奖惩从d级开始，月考评中每上升一级给予150元、100元、50元不同奖励,月考核评不上级别（即d级以下），给予500元的重罚

附件：(省略)开二队班组长绩效考核办法

班组建设专职负责人需要做的工作：

1、每月组织对班组、班组长进行定级、升级考核考评，落实奖惩。（需建记录）

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［关键词］自控型班组;建设;做法

［中图分类号］C93［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）19-0032-02

班组是企业的细胞,是企业抓好安全生产的前沿阵地。自控型班组建设是在满足班组建设基本要求的基础上,针对铁路运输安全和质量控制的特殊要求,建立岗位自控、作业互控、人机联控机制,实现班组管理规范化、作业程序化的重要载体。

同时,自控型班组建设也是推行标准化管理、做好标准化车间建设的重要组成部分。特别是针对工务部门,抓好自控型班组建设,可使工务安全工作、设备状态、作业质量、班组管理、劳力成本五大控制落实到班组,管理功能覆盖到一线生产班组、延伸到二线保障班组。以下,就如何做好自控型班组建设谈谈几点做法。1 自控型班组建设的主要内容

1.1 抓好自控型班组工班长队伍建设

工班长是班组的主要管理者,是建设自控型班组的主要执行者,因而,要特别重视工班长队伍的建设,工班长队伍素质的提高要突出抓好加强工班长教育培训,建立工班长预备制度,健全工班长选拔、任用机制,落实工班长责、权、利,严格工班长考核,将考核结果与使用和待遇挂钩,落实 “能上能下”机制。

1.2 突出安全自控机制建设

(1)完善安全质量制度。班组是最直接的组织者和参与者,班组安全工作开展的扎实与否,直接关系到企业的安全生产和设备的安全运行。以适应运输安全和生产服务需要,通过完善安全质量制度的建设,增强安全的可控性。通过修订完善班组作业安全、设备安全、劳动安全、施工安全、季节性安全、消防安全以及基础设施维修质量、设备维护保养质量等管理制度等各项制度,并落实到作业中,实现班组的安全生产。

(2)制定岗位作业标准。自控型班组和标准化管理是密不可分的,要根据运输生产力发展水平、新技术装备运用、设备修程修制调整以及生产组织、劳动组织优化要求,对每个岗位作业流程、作业环节进行分析、研究,编制岗位作业标准,制订操作性强的岗位作业指导书,明确结合部间岗位互控的职责和要求,确保每一项作业都有标可依,有章可循,实现每个岗位人员的岗位职责和分工明确。

(3)强化现场作业控制。落实岗位责任制,严格按岗位作业标准对规作业、检查和考核,强化自我约束,规范作业行为,形成作业自控机制。针对单人作业和人机对话等新的作业方式,积极开发和拓展科技装备保安全、强管理的新功能,强化静态检索、分析,充分发挥科技装备保安全的作用,形成人机互控机制。

(4)建立考核激励机制。通过有效的考核激励机制可有效的激发班组人员的主动性、积极性以及自我压力。对班组考核要完善段、车间、工区三级考核激励机制。工区要以自管自控为核心,建立内部管理激励约束机制,将班组考核结果与班组成员收入相挂钩,实行动态管理,调动班组自我管理内动力。

1.3 加强班组管理基础建设

(1)健全班组综合管理制度。健全的规章制度可有效的规范班组的管理,而不是随意而为,班组管理制度应贴合实际,在标准化车间的框架下,健全班组生产管理、设备管理、劳动管理和内部分配、自控型班组达标考核和激励、表彰制度。

(2)规范班组台账设置。按照“必须、实用、精简、唯一”的原则设置班组台账。按安全管理、生产管理、技术管理、综合管理四个类别分别设置台账。对各类别分别规定了具体的台账名称,使用要求及使用保管人,各班组统一配置,不得随意增加或少。

2 建设自控型班组实施方法

建设以“五控、两适应”为标志的工务自控型班组,是一项十分重要的基础工作。工务段应根据班组的性质特点,划分为线、桥、探伤、焊轨生产班组和综合保障班组。生产班组,即管理固定线、桥设备,上线作业的班组；综合保障班组,一般为流动性班组和为线桥生产班组提供保障的班组,如综合检修、运输队等班组。

2.1 组织管理

自控型班组建设要由上而下,段层面要负责自控型班组达标创建的日常管理,负责制定本段自控型班组达标标准和考核实施细则,督导车间贯彻落实,定期组织自控型班组考评活动,建立自控型班组建设工作定期分析制度,并按照考评结果实施奖惩。组织开展不合格班组的分析和帮促,落实领导班子成员对不合格班组包保制度。指定专兼职管理人员,负责自控型班组建设工作。

车间负责自控型班组达标创建的具体指导,组织班组开展月度自查自评,做好月度考核检查工作,提出考评建议等级,帮促不合格班组整改和转化。

班组按要求开展自控型班组达标创建活动,按期进行自控型班组自查、自评,对考评中存在的问题开展分析和整改。

2.2 段自控型班组达标标准

(1)安全受控。一是体现在现场安全可控,全面执行岗位作业指导书,严格执行“两纪一化”,严格落实班组安全“自控、互控、联控”制度,无“红线”及以上安全问题,无其他严重“两违”问题；二是安全管理规范,建立并规范定期安全例会、不安全因素分析考核、安全专项检查整治、班前安全预想、安全教育培训、安全文电学习传输等制度,并规范相应的安全管理台账资料。

(2)质量优良。管辖设备质量优良,线路动态、静态质量,路桥隧道等建筑物检养修质量,大维修施工质量,养路机械设备质量指标全部达到规定要求,消灭结构严重病害,消灭责任行车设备故障。

(3)任务完成。按照任务计划组织生产,作业过程管理有序,按时、全面、高质量地完成规定的各项生产任务；同时要按质高效完成各类临时任务。

(4)素质达标。工班长责、权、利明确,核心作用发挥突出,在职工中具有一定的威信；班组职工熟悉本岗位管理制度、作业标准和技术标准,熟悉各项操作规程和技术要求,技能等级、文化程度达到国家职业标准规定的要求。

(5)机制健全。一是要开展职业生涯规划,班组制订成员年度职业发展的计划和目标,知晓自己的发展路径,明确发展方向,珍惜岗位,安心工作。二是要开展模块化教学,班组根据车间学习计划制订本工区学习计划和目标,职工熟悉模块化培训内容、学时和要求,学分或学时累计达到规定要求,并将模块化教学效果与岗位等级管理、安质效考核挂钩。三是要开展岗位等级管理,班组无不合格等级岗位职工,并将岗位等级与职工收入挂钩。四是要落实安质效考核机制,自控型班组达标创建工作纳入安质效考核典库,自控型班组考评结果与班组成员的安质效考核挂钩。五是班组设置合理,组织机制健全,职责分工明确,责任落实,考核到位。

(6)管理先进。班组硬件配置到位,实现网络进班组,安全生产指挥中心覆盖班组；管理制度健全有效,班组日常考勤、学习培训、考核奖惩、质量管理、设备管理、信息管理等制度规范并得到落实；作业现场文明有序。实现定制管理,物资设备账、卡、物相符,现场环境整洁、纪律严明、设备良好、生产均衡,实现文明生产；基础管理规范科学,实现班组管理信息化,建立电子台账,各类记录精简实用、真实准确、完整规范；规范运作检查、分析、计划、作业、验收五个环节,实现闭环管理；节支降耗成效明显,做好修旧利废工作,积极开展增产节约和增收节支活动,班组核算控制在有权支出以内,非生产用工控制在规定范围之内；应急能力全面提升,应急措施规范有效,每月应急演练达到规定次数,提高非正常情况下的应急处理能力。

3 自控型班组建设的考评

自控型班组考核实行动态达标机制,采取月度考核、半年初评、年度总评的方式。

3.1 月度考核程序

(1)班组月度自评。班组按月开展自查自评,月末填写当月自评表报车间。

(2)车间月度检查考核。车间按月进行检查,次月初将检查考核情况报段。

(3)段月度考评认定。段每月结合月度考核对车间、工区的自控班组创建工作进行检查,并开展班组考评和等级认定,每月上旬通报上月认定结果,并报路局工务处备案。

3.2 半年初评程序

由车间初评,车间于7月上旬前提出自控型班组半年初评建议报站段。段检查认定。段组织开展半年度检查,7月中旬前将认定结果报工务处审核。

3.3 年度总评程序

车间于次年1月上旬前提出自控型班组年度考评建议报段。段组织开展年度检查,并进行上报。

3.4 兑现奖惩

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关键词：企业；电力系统；工会；十星；创建；管理

梨园矿电力系统是由输电、变电、配电和用电设备以及控制、保护和通信设备组成的用电系统，它是一个复杂而庞大的系统。近几年来，在矿党政班子的正确领导下，电力系统规模也在不断扩大，从原来担负的三个矿井发展到如今的六个生产矿井、3个地面厂的供电任务，业务范围东到汝州，西到伊川、白沙，南到寄料，北到长虹，遍布汝州西部，企业发展蒸蒸日上。我们的具体做法是：

一、安全管理星——以安全活动为着力点，精心组织班组的安全 活动

我们供电公司以班组为单位，将1 3个生产班组的安全活动实责任制分解，包括周安全活动、每班事故预想、月反事故演习、月运 行分析等活动，根据《十星班组考核细则》时间要求，让每小组轮流负责一次安全活动，由员工自己将安全活动主题上报班长审核，审核通过后，列入班组长次月培训计划，加强员工的责任意识，形成员工自己是安全活动的组织者和责任人，每月安全活动日由班组长主持，再对每班的安全活动进行评讲、考核和奖励，尽力发挥每个职工的能力和特长，提高安全活动质量，形成自上而下人人抓安全的氛围，引导员工自觉将安全活动纳入班组基础管理的重要部分。

经过不懈努力，自“十星”班组创建以来，供电公司杜绝了人身伤亡事故，为全矿安全供电奠定扎实的基础。 

二、设备管理星——新设备的投入使用，提高安全供电可靠性

随着梨园矿的不断发展，供电公司站内设备实现了微机自动保护，高耗能设备全部淘汰，取而代之的是性能优良、安全节能的新设备；七个变电站实现微机防误闭锁装置，有效防止高压开关设备误 操作现象；三个35kv变电站采用电脑远方遥控操作，轻点鼠标可以进行远方停送电，有效地提高员工的工作效率和安全系数。目前，公司的6-35kv断路器设备均达到电气一类设备标准。 

三、资料管理星——统一编号，规范摆放

以前公司各班组的资料台账可说是包罗万象，大到公司的各种规章制度，小到班组的日常琐碎杂事，都要一一记录在案。为此，公司十星考核小组根据实地调研，对 原有记录进行梳理，统一格式。经整理后各班组“十星”班组管理记录共三本（安全管理星记录、业务学习星记录、团结和谐星记录），原始记录十本（周安全活动记录、月安全活动记录、月安全运行分析记录、月反事故学习记录、月事故预想记录、二五学习记录、岗位练兵记录、班组长培训记录、政务公开记录、民主生活会记录），精简70%。同时，对各班组的资料设专人负责，各种档案资料统一编号、摆放整齐，各项记录填写规范，且字迹工整、清晰、准确、无遗漏、无涂改，特别是工作票和操作票的填 写，要求票面内容正确、整洁的同时，按月分类装订成册，统一封面，按月归档。如今供电公司的8个变电站己完全达到1 7种记录和“两票”页面字迹工整，语法规范，任务明确，简单清晰，做到了每张工作票和操作票一目了然，合格率达到ioo%。 

四、业务学习星——加强班组安全教育，班组安全文化 

班组员工必须定期进行培训，参加安全考试，80分以下者不能 上岗，并进行再学习培训，达到持证上岗。由于企业员工素质参差不齐，培养和提高员工素质又不是一朝一夕的事，需要在日常工作、生活中不断学习，不断探讨，不断提升。为此，公司在加强班组建设中，深入开展“每月一技、应知应会、二五学习、班组建设推进会、安全文化交流会”等活动。公司考核小组对员工读书笔记进行定期检查、督导，督促学习活动的深入开展。通过活动的开展，使职工清楚认识到安全文化在班组建设中的重要性，激发大家读书学习积极性。 

五、规范操作星——强力推行“双述”工作，夯实班组安全基础 

     为杜绝双述工作图形式、走过程，供电公司将“双述”工作作为《十星班组建设》考核的一项重要内容，得分与工资挂钩。公司“班组建设”领导小组负责每月对各班组的“双述”进行定期检查考核、周抽查，避免“双述”专业户现象的发生。同时，在考核中，严格按照《供电公司岗位描述、手指口述考评细则》，从值班人员的军姿、岗位描述、倒闸操作手指口述和交接班手指口述等进行综合评分，考核结果直接与本班组、站的效益工资的5%挂钩，促使广大干部职工 将“准军事化管理”和“岗位描述、手指口述”，贯穿到供电现场管 理的各个环节。 

六、科技创新星——小改革、小发明，企业发挥大作用 

创新创效活动，是员工充分展示个人才能，在企业生产建设和经济发展中建功立业的有效途径。公司以岗位为创新的基点，把企业的安全生产、管理人员等各工区的技术大拿最广泛地动员起来，鼓励他们补充新知识、新技能，增强创新意识，提高创新能力。引导他们干一行、钻一行，立足本职工作，大搞技术创新。围绕技术创新、管理创新等内容积极大胆地开展“五小”创新创效活动，同时把行之有效的技术比武、以师带徒、岗位能手、“五小”活动等结合起来，真正使创新创效活动成为全员参与的创新实践活动。对于电力企业来讲，班组作为企业安全管理的重要部分，班组管理工作在遇到新的课题和挑战时，我们只有不断拓宽思路，更新观念，积极探索、应用现代化管理手段进一步深化班组安全管理，才能使班组的安全管理水平更上一台阶。  

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班组是基层最小的集体，是企业生存和发展的细胞，是完成安全生产、经营管理及各项任务最前沿的“小分队”。企业的执行力体现在班组，企业的效益通过班组实现，企业的安全由班组保证，班组建设的好坏对企业的发展起着至关重要的作用。

土建处把日常安全活动与群众性的技术革新、提合理化建议的活动结合起来，发动班组和职工为安全生产、改善劳动条件献计献策，并建立有关台帐、登记备案，对成绩显著的班组和人员，进行给予表彰奖励。处党委还注重开展经常性的安全教育工作，重视提高班组安全水平和生产一线职工的素质，使职工在思想上和技术上都能适应安全生产的要求，做到岗位操作正确、熟练，安全基本知识人人掌握，能熟练判别异常情况，及时排除安全隐患，把安全生产的科学管理推广到班组和生产实践中去，使班组的安全管理由传统管理上升为科学管理，从而提升安全生产的管理水平。

二、完善制度建设，强化系统整体推进

班组建设是一项系统工程，必须注重管理职能部门的整体联动，形成合力，持续推进。

为加强班组建设的组织领导，确保班组建设方向正确、内容具体、措施有力。土建处在2012年先后下发了《关于全面推行“1161”班组建设模式的通知》、《2012年班组建设安排意见》和《关于学习推广白国周、周长生等人班组管理经验的安排意见》等文件，建立完善了土建处班组建设工作委员会。

建立班组建设制度体系，助推班组建设迈向规范化、标准化。结合企业发展实际，处党委先后制定了《土建处班组建设管理措施和考核细则》、《班组长选拔管理办法》和《班组建设工作标准及考核办法》等制度，完善了激励约束机制和班组长成长、评价、评比机制，每月开展合格班组、先进班组、明星班组“三级”班组升级竞赛活动，调动班组争先创优的热情，促进班组建设的健康发展；建立了以班组管理、班组达标、生产经营综合评价的三级基层建设机制。

三、深化“1161”模式，推行“5656”管理

深化落实“三基三抓一追究”安全管理模式和“1161”班组建设模式，是执行集团安全管理战略工作要求。土建处基层班组坚持推行“每日一题、每周一课、每月一考”日常学习制度，通过班组职工专题学、集中学、自学等方式，不断提升职工素质。推行“手指口述、岗位描述”，提高职工应知应会能力，增强职工的综合素质，加强班组安全培训和文化建设。同时，结合建筑施工企业特点，土建处第十四项目部以“1161”模式为依托，不断深化拓展，积极推行“5656”班组管理（即：完善5项制度、做好6项提升、做到5项工作、实现6项目标），在实际工作中取得了良好的效果。

第一，完善5项制度：一是建立完善班组建设管理办法。；二是建立班组建设考核办法。三是完善选拔任用班组长的制度。四是建立完善对班组的学习教育制度。五是建立完善班组工作标准。

第二，做好6项提升：一是提升班组的凝聚力；二是提升班组的协作能力；三是提升班组的创效能力；四是提升班组的活力；五是提升班组的创新精神；六是提升班组的自主管理能力。

第三，提出5项要求：一是要求班组长在施工现场勤走动，只有勤走动才能做到对工地心中有数；二是要求班组长在工地场勤检查，只有勤检查才能及时发现包括安全、进度、质量、成本和文明施工等项工作的薄弱环节；三是要求班组长严格考核，对本班组的考核工作要严格，采取周检查、月考核、季度总结的办法，发现存在的问题，及时整改，达到整体提高班组的工作水平；四是要求班组长严格管理，只有做到严格管理才能保安全、保进度、保质量、严格控制成本、促进文明施工；五是要求班组长具备超前意识，班组长是工地的负责人，直接在生产一线指挥、统筹着工地各项工作，必须具备超前意识，对薄弱环节、隐患部位、特殊时段、关键岗位等要超前考虑、超前按排才能把各项工作做好。

第四，实现6项目标：一是杜绝“三违”，消除隐患，实现人、机、环境、制度、系统安全化，确保安全生产无事故；二是实现工程进度目标；三是实现工程质量目标；四是实现工程盈利目标；五是实现施工现场达到预定的创建文明工地标准目标；六是实现施工现场达到预定的创建党员安全责任区目标。

四、实施精细管理，构建和谐安全文化

以推行班组精细化管理为主线，为班组创造和谐的工作环境。土建处围绕班组安全现场管理，从规范标准、时效、安全、清洁、整理、素质做起，把精细化管理贯穿于班前、班中、班后各个环节，做到事事有标准，工作有流程，流程有节点，节点有管控，实现班组管理层级化、班组建设制度化、班组作业标准化、现场管控程序化、班组考评科学化。实现班组的高效安全生产，促进班组成员人际关系和谐，创造优美的工作环境，实现人、机、环境、制度、系统安全化，确保安全生产无事故。

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维修工绩效考核细则一一、工作量 40分

(1)以每一工作日为一记量单位包括维修项目，修理时间，修复后持续工作时间。为日记分标准持续工作时间/修理时间*工作项目比较日工作量及工作效率记录当日工作记录。

(2)工作态度积极认真如无故怠工，推脱。经操作人员或管理人员确认。 (每次扣2分)

(3)维修时如查不出原因或自己无法解决的技术问题应立即与班长联系。每次设备修理结束后，应观察一段时间(10个产品以上)确无问题，请操作工在报修单上签字确认后，才算完成任务。(无故不执行扣1分)

(4)工作完成将维修现场清理干净，工具及零件归位。换下来的旧零件应收回，带回机修间，如能修复，尽可能修理。(无故不执行扣0.5分)

(5)修理应填报修单，各人应做好工作记录。作为月度考评依据之一。

(6)以出勤及加班加点考核工作积极性视工作实际情况增减(最多不超0.5分)

以上依据维修工作记录出勤考核表及操作报修工作联系单。

对应各维修人员负责的机台及设备的维护保养：

(1)机台所有零部件有无缺失及损坏 (每一处扣0.5分)

(2)跑冒滴漏的及时处理 (每一处扣0.5分)

(3)各点的通畅及无外漏时间周期设定合理，固态油脂加注每15个工作日加注1次。(每一处扣0.5分)

(4)各安全保护机构的齐全有效。(每一处扣 1分)

(5)吸料干燥泸芯每2个工作日清理一次。(每一次扣0.5分)

(6)油箱减速机油位及泸芯的定期更换。(每一次扣0.5分)

(7)各人专管的生产设备，每班至少巡视、点检二次，观察设备运行情况，存在的问题及时反馈给班长，并为维修作好配件和准备工作。(无故不执行扣0.5分)

二、质量 20分

1 对所修机台及设备生产的制品的质量保证，如因其修复后发现还有质量问题 扣1分。

2 对应各机修人员所负责的机台产生质量问题;

(1) 重量不稳

(2) 制品外观及合模线达不到要求

(3) 瓶盖配合不达要求

(4) 30点调节达不到抗压

(5) 模具损伤而不能查明原因(如无特殊原因以上一项扣1分，造成严重后果酌情加扣)

三、效率 20分

1、认真做好设备维修工作，及时排除设备故障，确保生产设备正常运转，减少停机时间。(根据工作联系单酌情加扣)

2、合理的工艺参数调节是机台运行的最佳状态及生产效率的保障

无特殊原因将各工艺参数调至极限，或随意更改而不标注说明。(扣1分)

(不明原因调节发现不及时扣机台责任人巡检不力，造成设备损坏酌情加扣)

3、维修及时率、根据工作联系单计算[维修及时次数/维修总次数

4、设备完好率。以月度设备维保工作为参考依据进行评分。(所负责机台的月对比修理时间及产出量为依据)

四、业务知识及专业技术能力 20分

1、每月对本专业做一次理论测试。包括实际工作中的应知应会、技术基础、操作规程、岗位职责、回答充分全面与实际工作相结合。

2、本岗位实际技能及操作考核

工作中对车间制定的各项操作规程及规范的执行和遵循程度。(由班组负责人进行考核及评判)

五、创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力) 加分项

1、结合本车间实际对生产设备存在的各种弊病进行根治。

2、对工艺参数进行合理有效设置，促进生产效率，优化制品。

3、解决生产中的痼疾，难题。或对节能降耗有实质效果的方法策略。

4、在修旧利废及合理替代零配件方面为生产创造一定价值。(以上按公司有关规定酌情加分)

被考核者的权利

1、在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题,与车间负责人/班组考核者进行沟通。

2、被考核者的义务

被考核者应认真履行工作职责，虚心接受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。

车间机修工绩效考核大纲

车间机修工的工作质量与生产有密切的关系。完善工作方式。进一步加大绩效工资考核方案。

1 各人详细记录当班工作内容，详实反映每日工作量，并由当日代班长或操作工签字证明，明确维修时间，避免出现拖时间和扯皮现象，每月工作量和考核奖金成正比。既多劳者多得。

2 单个设备修理时间与考核奖金成反比，既效率高者多得，

3 维修成功率与考核奖金成正比，水平高者多得既能者多得。

4 返工率与考核奖金成反比。并纳入修理时间。

5 负责机台与考核奖金挂钩，检修保养达标率及单机持续生产时间成正比。

6 创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力)按具体绩效加分。

维修工绩效考核细则二第一章 班组建设总则

第一条 为进一步推动设备维修中心班组建设工作，激发班组员工的积极性、创造性和荣誉感，增强班组的凝聚力、执行力和战斗力，提升班组自主管理水平，特制定本办法。

第二条 推行班组建设坚持的原则

(一)创新理念，学习借鉴先进管理思想和技术，不断创新区队班组建设思路。

(二)提升素质，畅通职业发展通道，构建区队班组员工成长平台。

(三)激发活力，尊重员工首创精神，挖掘区队班组自主管理潜能。

(四)传承精神，建设优秀区队班组文化，打造和谐区队班组团队。

(五)分类指导，结合行业和企业的特点，彰显区队班组建设个性特色。

(六)标杆引领，树立典型，由点到面，逐步推进，全面提升。

(七)一个目标，两个文化

一个目标：就是根据维修中心班组的实际情况，建立起一套适合于班组建设的理念和模式、创建出一套实用的班组建设管理方法。

两个文化：班组管理文化(包括制度管理文化、会议管理文化、精益管理文化、6S管理文化、安全管理文化、考核管理文化、班组执行力管理文化)、班组家文化(包括标识文化、亲情文化、活力文化、快乐文化、分享文化、员工成长文化)开展班组理念建设，统一班组员工意志，为班组发展提供强大的精神动力。

第三条 本办法适用于中心所属各厂、车间、班组。

第二章 组织与职责

第四条 成立八型单位班组建设领导小组

组 长： 中心主任

副组长： 中心书记 中心副主任 中心主任助理 各厂厂长 各厂分管班组建设副厂长

成 员：中心及厂各职能部门负责人，负责班组建设考核工作人员。

领导小组下设办公室，办公室设在安全生产管理部，负责班组建设的日常协调工作。

第五条 八型班组建设工作是一项需要党政工团齐抓共管的系统工程，为真正把八型班组建设工作抓到实处，实行八型班组建设五个部门(中心、厂)牵头负责的模式，各部门各负其责、各尽其职。

第六条 中心各科室按公司要求，结合八型班组建设内容对口公司相关业务部门。

第七条 班组基本任务

1、保质保量完成生产任务。

2 、 确保安全生产。

3 、 提高员工技能水平。

4 、建立健全班组的各项规章制度。

5 、 团队建设。

6、现场管理。

7、班组文化建设。

第三章 八型班组建设内容

第八条围绕提升班组的执行力、凝聚力、承载力、保障力、创新力、学习力、竞争力、支持力，通过有形化渠道或策略，开展八型班组建设，构建为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。

第九条 创品牌班组，打造维修中心品牌班组。加强过程管理，提升班组管理水平;加强队伍建设，提高班组长管理职能;创新管理特色，打造优秀品牌班组。按照术业有专攻的思路在全中心打造一批水平高、能力强、管理高的品牌班组。

第十条八型班组建设工作重点

(一)安全型班组建设重点

1、杜绝轻伤及以上人身事故。

2、班组必须严格执行隐患排查治理制度。

3、每位员工要熟知本岗位存在的危险源、不安全行为。

4、开展人人都是安全员活动。

5、安全目标管理。

6、编写不安全行为或未遂事故成案例组织员工学习，起到警示作用。

(二) 标准型班组建设重点：

1、班组开展作业现场6S管理。

2、按照标准作业流程作业。

3、班组制度执行情况。

(三) 创新型班组建设重点：

1、严格执行《神东煤炭集团亮点工程和管理提升项目管理办法》，建立亮点工程的工作机制。

2、将本班组优秀管理经验和成果总结成一套管理体系或模式。

(四) 学习型班组建设重点：

1、制定班组长自我学习和车间培训计划。

2、两日一题。

(五) 绩效型班组建设重点：

1、员工日考核、月评星(我为兄弟点赞)。

2、每月生产任务完成情况。

3、班组日常检查考核有真实、清晰记录。

(六) 技能型班组建设重点：

1、组织开展岗位练兵。

2、岗位人才培养计划。

3、完善员工的培养、评价、激励机制，充分发挥员工的创造活力。

(七) 和谐型班组建设重点：

1、每年开展班组文化活动不少于2次。

2、班组建立三大理念。

3、班组长关心班组员工。

4、做好班组建设宣传报道工作，及时向中心、公司新闻媒体投稿，宣传本班组班组建设工作动态、经验做法。

(八) 自控型班组建设重点：

1、班组管理制度健全。

2、班组建设全员积分。

3、班前会。

4、班长高度重视班组建设，熟悉公司、中心班组建设管理办法及相关内容。

5、开展轮值班组长活动。

6、年初制定本班组班组建设年度目标，并按计划实施。

7、车间一年组织两场关于班组建设的主题活动。

第四章 四级考核体系

第十一条 八型班组建设单位考核(一级考核)

(一)为避免重复考核，公司对基层单位的考核将采用其他现有的考核结果，考核标准详见附表1。

八型分开考核单独积分，八型积分之和即为八型班组建设单位考核得分。每一型生产单位排名前8名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分、4分、3分，生产辅助单位前6名的单位，按照排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分。

每半年考核一次，对生产单位前8名的单位进行奖励，前三名奖励3万元/个，4-6名奖励2万元，7-8名奖励1万元;对生产辅助单位前3名的单位进行奖励，第一名奖励2万元/个，第二名奖励1万元，第三名奖励0.5万元。以班组建设积分为作为系数进行分配。

第十二条 八型车间考核(二级考核)

为了增强中心开展班组建设的积极性和主动性，充分发挥主观能动性，采取中心定性考核的方式。

(一)考核内容和标准：详见附表2.

(二)中心定性考核

1、中心每月按照检查分数和汇报材料对车间打分排名，检查的分数占权重的60%，汇报材料占权重40%。

2、每月对车间考核进行考核、监督。

(三)建立科队荣誉激励体系：

1.优秀科队：车间全年获得优秀班组数量和次数在前三名的，中心直接推选参加公司优秀区队的评选。

2.凡发生轻伤及以上事故，被公司通报批评的科队直接取消一切班组建设评先资格。

第十三条 八型班组考核(三级考核)

为了更好的激发班组的战斗力和创造力，增强班组之间比、学、赶、帮、超的竞争氛围，对班组实施月度考核制度。

(一)考核周期：月度考核;

(二)考核内容和标准：车间根据《设备维修中心八型班组考核标准》和五型绩效考核相结合。

(三)考核方式：每月将考核结果公示在车间公示栏中并及时上报各厂生产办。

每个月各厂评选出本厂优秀班组和星级班组，各厂考核在第一名的为优秀班组，由中心奖励。二、三、四名的班组为当月的星级班组由各厂自行奖励。

(四)每个班组要组织制定适合于本班组的班组管理制度或办法。

1、现场管理制度

2、生产管理制度

3、安全管理制度

4、例会制度

5、学习培训制度

6、创新管理制度

7、质量管理制度

7、文化建设制度

8、沟通制度

9、奖罚制度

(五)建立班组荣誉激励体系：

1.优秀班组评选：通过评选活动，评出各厂第一名为优秀班组。并作为维修中心优秀班组向公司进行推荐。

2.凡发生轻伤及以上事故、被公司通报批评的班组直接取消一切班组建设评先资格。

(六)班组团队建设。以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识;建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。

(七) 班组文化建设。班组文化建设将为矿井服务、创一流品牌作为中心，在具体工作中结合实际，依据班组特点，确立班组使命、班组目标、班组精神三大理念，形成具有班组特色的、充分展示班组风采的文化体系，做到在日常工作中，深入挖掘班组员工的精神和事迹，达到引导人、规范人、激活人、塑造人的目的。各项工作以班组文化墙为载体，大力宣扬班组文化，并选出优秀的班组文化墙进行奖励，使班组文化墙成为维修中心的一道亮丽的风景线。各厂要指导班组建成班组文化园地、班组文化墙、班组文化手册、班组故事集、班组案例集等。

(八) 每个班组都要认真总结提炼本班组的管理思路、经验和做法，形成具有本班组特色的班组管理法或管理模式，逐步打造中心、公司及以上班组管理品牌。

(九) 每个班组要建立班组建设管理档案。容要包括：班组概况、班组工作职责、班组标识、班组口号、班组荣耀、班组实力、管理经验、活动掠影、班组月度考核和月度工作总结等内容，作为班组考核的一项重要依据。

(十)班组凡出现以下情形取消评星资格：

1、发生轻伤事故的班组摘掉3颗星，并三个月内无获星资格;发生重伤及以上事故的班组摘掉已经获得的所有星，并半年内不得评星。

2、班组员工出现一起重大不安全行为，班组当月不得评星级。

3、每月未完成生产任务指标的班组不得评星级。

4、班组出现打架斗殴、偷盗等事件，摘掉2颗星，两个月内不得评星级。

第十四条 班组员工日考核月评星考核(四级考核)

为了更好地调动广大员工的工作积极性，促使一批思想先进，业务过硬， 技能娴熟，工作高效，作风踏实的优秀员工脱颖而出，在班组内部开展日评价月评星活动。

员工日考核月评星考核体系

(一)日考核活动规则

为了激励广大员工参与班组管理的积极性，开展我为兄弟点赞活动，班组员工每人每月有5个赞，用于奖励自己认为在安全、生产、劳动纪律、工程质量、创新等方面做的较好的班组内其他员工，每人每天只能给一个员工点赞，第二天班前会上要简要说明理由。月底，要统计班组员工获得赞的个数，区队可以为每个赞设置1-2分，将员工的赞数计算成工分加入到个人月底工分中在工资中进行奖励。

(二)月评星活动规则

每个月，获得赞数前三名的员工即为当月班组的星级员工，由班组从工资总额中分别给予500元、300元和200元(也可折算成工分)的奖励。

(三)实施班组建设积分兑现奖励机制，规则如下：

1、积分规则：

(1)员工日考核(采用员工绩效考核结果)考核为优秀员工的，加2分/次;

(2)员工月评星考核为当月星级员工的，加5分/次;

(3)班组被评为厂当月星级班组的，班组所有员工(含班组长)加5分/人(发生不安全行为员工除外);

(4)八型车间考核在中心前三名的区队，区队所有员工(含所有经理及班组长)分别加10分/人、5分/人、3分/人(发生不安全行为员工除外);

(5)生产辅助单位在公司半年度班组建设考核中获得前五名的单位，所有员工(含单位领导、机关科室人员、车间经理和班组长)分别加15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人(发生不安全行为员工除外);

(6)员工获得单位、公司、集团及以上荣誉的，员工本人积分分别加10分/次、50分/次、100分/次;所在班组其他所有员工(含班组长)分别加2分/次、5分/次、10分/次;所在车间其他所有员工(含车间经理和班组长)分别加0.5分/次、2分/次、5分/次;

2、扣分规则：

(1)单位发生一起重伤及以上事故，单位所有人员积分归零，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除50分/人;

(2)单位发生一起轻伤事故，单位所有人员积分扣除20分/人，事故所在车间所有人员本年度内所有人员再扣除30分/人;

(3)员工发生一起不安全行为，员工本人积分归零，员工所在班组安全积分扣除10分/人，员工所在车间安全积分扣除5分/人;

(4)员工发生一起人为责任事故，对责任人扣除10分;

(5)班组内部发生影响内部团结和单位形象的事故，员工积分归零。

第十五条 班组长考核

为加强班组长管理，提高班组长的素质，全面评价班组长的管理绩效，对中心所属班组长进行绩效考核。

(一)考核周期：月度考核;

(二)考核内容和标准：车间根据五型绩效考核中员工考核内容和标准结合自我评议、民主测评、领导评价等项进行打分。

(三)考核方式：每月由车间将考核结果公示在车间公示栏中。

第十六条 班组建设考核

(1)对于班组建设检查低于70分，对车间经理罚款200元，班组长罚款200元，班组人均罚款50元。并在全中心通报批评，罚款当月兑现，班组不得参加任何评先。

(2)每月车间将考核结果公示到公示栏，并将考核结果及时上报各厂生产办，车间如未对班组考核和考核结果未及时公布，按照维修中心在五型绩效考核中扣除相应的分数。如果发现考核有作假或考核不认真取消车间排名。

第五章 荣誉激励体系

第十七条 建立以神东钻石奖为最高荣誉的正金字塔型的荣誉激励体系。

(一)神东钻石奖

连续三年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东钻石奖，直接评为公司劳动模范。

(二)神东旅游奖

连续两年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东旅游奖，直接列入公司组织的外出培训疗养名单中。

(三)班组建设优秀单位

根据公司全年班组建设考核得分排名，生产单位取前8名，生产辅助单位取前2名。具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。

(四)一二三级优秀科队(科队长)

1、评选条件：

(1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故;

(2)全年完成生产任务指标和成本指标;

2、评选过程

各单位组织本单位组织符合条件科队的队长进行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建设评审小组进行投票打分(满分为100分)，取平均分再加上全年八型区队月度考核平均为即为区队的最终得分。

3、名额

(1)生产单位：根据公司班组建设单位考核排名确定一二三级优秀科队分配名额，排名前8名的，奖励一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名9-17名的，奖励二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个。

(2)生产辅助单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前2名的，奖励一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名3-6名的，奖励二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个;排名7-12名的，奖励三级优秀科队1个;。

4、具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。

(五)金银铜牌班组(班长)

1、评选条件：

(1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故;

(2)全年完成生产任务指标和成本指标;

(3)班组积分在70分以上的班组(即三星级班组、四星级班组和五星级班组)。

2、评选过程

各单位组织本单位组织符合条件班组的班长进行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建设评审小组进行投票打分(满分为100分)，取平均分再加上班组积分积为班组的最终得分。

3、名额

(1)生产单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前5名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名6-10名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名11-17名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。

(2)生产辅助单位：根据公司班组建设单位考核排名确定金银铜牌班组分配名额，排名前3名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名4-6名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名7-12名的，奖励金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。

4、具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。

(六)神东班组建设特别贡献奖

用于表彰奖励为公司班组建设管理水平提升做出贡献的个人，由各单位进行提名，公司联评，每年评选出10个，在年终进行表彰奖励。

(七)神东班组管理法奖

为了推广优秀的管理方法，提升公司班组建设品牌意识，特设立管理法奖励。每半年评选、奖励一次单位、区队和班组管理法，以获奖者名字对管理法进行命名，并在年终发放获奖证书。具体的评选办法以年度班组建设评选文件为准。

(八)神东积分奖

每年年底，对全员班组建设积分兑现一次奖励。

第十八条 中心奖励

(一)每月对各厂评选出的第一名班组进行奖励，奖励金额3000/班。

(二)中心级明星班组：中心每年评选6个明星班组(即每个厂班组考核的前两名，获得公司级班组建设奖励的除外)，明星班组奖励20xx元。中心级明星班组长：明星班组的班长即为明星班长，明星班组长奖励1500元/名 。

第五章 附 则

第十九条 本办法解释权归设备维修中心。

第二十条 本办法自下发之日起执行，原《设备维修中心班组建设管理办法(20xx年修订版)》、《20xx年设备维修中心班组建设管理补充规定》、《20xx年设备维修中心班前会管理办法(试行)》同时废止。

维修工绩效考核细则三一、组织纪律方面

1、迟到、早退、旷工(按考勤制度罚款扣分);

2、未按要求佩戴厂牌，穿厂服(扣1分);

3、穿拖鞋进入车间作业(扣1分);

4、未参加会议(扣1.5分);

5、未开早会(扣2分);

6、工作时间内擅自窜岗、脱岗(扣1分);

7、在车间聊天、嬉闹，吵架(扣1分);

8、离岗经过批准但时间超过规定(扣1分);

9、在工作及管理活动中有省籍观念或行为区分(扣1分);

10、在生产车间违规吸烟(扣1分);

11、不服从工作安排、协调与指挥(扣2分);

12、无理取闹，影响生产秩序(扣2分);

13、漫骂、污辱、攻击、威吓上级或同事(扣2分);

14、作业时间接听私人电话(扣1分);

15、拖拉怠工效率低(扣1分);

16、不乐于接受批评指正且屡教不改(扣1分);

17、未召开周例会(扣3分);(是否为生产主管的责任呢)

18、日常行为考核未记录(扣2分);(是否为生产主管与生产厂长都有责任呢)

19、私自携带公司物品出车间(扣5分);

二、计划落实方面(是否为生产主管与生产厂长都要承担责任，按以下标准扣份呢?)

1、未制定且提报月或周生产计划(扣5分);

2、未将周生产计划分解为日生产计划(扣2分);

3、车间未按照生产计划排产(扣5分);

4、车间当日出勤情况未统计上报(扣2分);

5、未进行耗料计算(扣2分);

6、材料浪费严重(扣2分);

7、可用余料未重新入库(扣1分);

8、未完成当日生产任务(完成95%以上扣5分,80%以上扣10分，80%以下扣15分);

9、故意涂改生产记录(扣5分);

10、产成品未按时入库(扣3分);

11、未统计且提报车间生产日报表(扣5分);

12、交货耽误交期(扣15分);

三、工艺规范方面

1、未领取加工图纸(扣1分);

2、未按图纸要求加工(扣5分);}是否为生产主管的责任

3、未阅读作业指导书违反作业规定(扣1分);

4、未按规定私自领取物料(扣1分);

5、未按工艺规程操作擅改工艺(扣5分);

6、加工件未跟随工艺流程卡流转(扣1分);｝是否为生产主管与生产员工都要有责任呢?

四、产品质量方面(那些是员工、检验员、生产主管应该承担的责任呢?

1、毛坏件未检验(扣1分);

2、外加工件未检验即交付使用(扣2分);

3、外加工件检验问题未记录未报告(扣3分);

4、未拒绝且报告不符合规定的原辅材料(扣1分);

5、作业过程中发现有错误未立即停止并报告(扣1分);

6、出现质量问题未停工、未报告、未制止、未检举(扣2分);

7、加工件出现质量问题(扣1分);

8、首件未检验导致批量错误(扣10分);

9、不合格品未按标识区分摆放(扣2分);

10、不合格品未按要求处置(扣1分);

11、成品出现批量质量问题(扣10分);

12、成品出现重大质量问题(扣15分);

13、检验记录不全不实(扣5分);

14、客户质量投诉(扣5分);

15、出现质量问题索赔(扣20分，按索赔金额另行计算罚款)。

五、设备管理方面(那些是机修、员工、生产主管应该承担的责任呢?

1、未制定年度设备维修及保养计划(扣10分);

2、设备未按计划做好日常保养(扣5分);

3、设备故障未及时排除影响生产(扣2分);

4、设备维修人员未跟班作业(扣2分);

5、擅自折除设备(扣2分);

6、设备维修与保养无刻录(扣5分);

7、未按操作规程正确使用机台设备(扣1分);

8、未正确使用测量计量器具(扣1分);

9、擅用使用非自己岗位的机械设备与器具(扣1分);

10、闲置生产用具未送到指定区域放置(扣1分);

11、工装夹具未定置摆放(扣5分)。

六、安全卫生方面(那些的责任区域由那些责任人承担责任呢?

1、车间地面脏乱未清扫(扣5分);

2、通道堆放杂物堵塞不畅通(扣2分);

3、车间物品存放杂乱无章(扣5分);

4、在车间乱扔杂物、乱丢乱放(扣2分);

5、加工件摆放与码垛杂乱(扣1分);

6、将私人用品放在机台设备上(扣1分);

7、生产后的边角废物及公共垃圾未清理到指定位置(扣1分);

8、现场物料未标识乱堆放(扣1分);

9、未执行安全操作规范(扣2分);

10、消防器材未标识或标识破损(扣1分);

11、消防设备附近堆放其他物品(扣1分);

12、擅自运用消防器材(扣1分);

13、气瓶未定期安检且作标识(扣1分);

14、气瓶未按安全要求放置(扣2分);

15、电器闸箱破损未维修(扣1分);

16、携带违禁、危险物品进入车间(扣1分);

17、损毁废弃物料未标识导致混料(扣1分);

18、恶意破坏公司财产或发生盗窃(扣10分);

19、发生工伤事故(轻微事故扣5分,一般事故扣10分，重大事故扣30分);

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班组的组织建设是班组其它建设的基础。班组组织建设是通过班组长的选配、班组核心的形成来实现的。班组长是“兵头将尾”,处在生产第一线,既是生产实践者,又是生产组织者,处于承上启下的重要位置,班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理,这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感,既要懂生产、精技术、通安全、熟管理,又要有一套灵活的工作方法,有效的带动班组成员,形成合力。笔者个人认为,班组长的选配中必须把好“三关”:一是把好“选举”关。通过公开竞争和选举等方式,将技术业务素质高、文化思想好、安全责任感强、管理作风正、干劲足、有威信的人推选到班组长的岗位上,改变以前凭印象、领导指定任用班组长的选拔方式。二是把好“待遇”关。真正应赋予班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权以及制定本班组年度工作方案、实施细则、管理制度、向上级提出合理化建议等权利,将优秀班组长作为区队干部的选拔对象,在评选包括劳动模范、先进集体在内的各类先进中,均突出一线,向一线班组长倾斜。三是把好“考评”关。按照职工思想状态、职工文明规范、安全质量标准化、工作任务完成、民主管理、厂务公开及班组文化建设等方面每月进行检查考核,考核结果同班组长工资挂钩浮动。

2贯彻以人为本的安全方针,创建班组安全文化

煤炭企业班组安全文化建设中,要始终坚持以人为本的原则,以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨。以安全价值观为核心的安全理念是安全文化建设的灵魂。班组安全管理是一种理念,也是一种习惯行为,更是一种责任。如果我们在日常工作中,能够形成一种讲到工作就会想到工作中的安全问题,并对工作中的安全措施逐一落实的风气,那么工作中的安全系数就会有较大的提升。反之,安全理念没有形成,对待安全问题形成了马虎、满不在乎的思想,再改起来就很困难。所以要想杜绝班组中的三违现象就要把先进的安全管理理念贯穿到具体的工作当中,把安全意识渗透到每一名职工的心中,努力营造一种人人重视安全、人人保证安全的良好氛围。

3建立健全班组安全生产责任制、形成齐抓共管的班组安全建设良好局面

班组安全建设需要建立健全安全生产责任制,责任制是把班组的安全工作任务,落实到每个工作岗位的基本途径。通过建立健全安全生产责任制,明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利,做到一岗一责制,这样才能使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查,职责明确、功过分明,从而把与安全生产有关的各项工作同班组成员连结、协调起来,形成一个严密高效的安全管理责任系统。同时抓好煤矿班组安全建设,还要加强领导、落实责任,不断完善党政工团齐抓共管的班组建设组织体系、制度体系、管控体系、教育体系、考核体系等;要树立典型、示范引领,教育引导班组之间、班组成员之间比学赶帮超的良好竞争氛围。班组长要不断创新管理水平,提高管理能力。走出一条有特色、有成效的班组安全建设之路;要广泛宣传、关怀激励,大力营造“层层抓班组安全建设,人人讲班组安全建设,大家参与班组安全建设”的良好氛围。

4班组安全管理要做到作业标准化有效防止事故的发生

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【关键词】班组管理；学习型班组

【中图分类号】F273 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0169-01

一、加强班组建设的四个重要因素

从上述班组的变化中，我们可以看到，最关键的变化是要不断地强化班组的团队作战能力，唯有如此，才能使班组在激烈的市场竞争中立于不败之地。要强化班组的团队作战能力，必须注意以下几个方面：

（一）选拔称职的班组长。虽然，班组长的推选有好几种方法，至今也还有些企业仍然是以上级领导直接任命为主，但这样产生的班组长在实际工作中存在一定的问题。一是有些班组长只对上级负责，不善于听取群众的意见，在群众中没有威信，难以带领大家一起发挥更大效能；二是有些班组长虽然自身很过硬，但由于并非群众选举出来的，在民主意识日益增强的今天，群众会产生逆反心理，不服从他的指挥。所以，建议对班组长实行民主选拔和任期制，严格按照班组长的选拔条件，充分发扬民主，让群众选出他们心目中称职的、有威信的班组长。任期满后，便进行改选，如原班组长继续当选则可连任。

（二）强化团队学习的理念。如今的班组，“老黄牛”式的埋头苦干人物固然需要，但更需要的则是能主动学习、超前学习并将学来的知识娴熟运用于实践之中的学习能手。

（三）开展技能协作。每个班组都有技术骨干，班组长要充分发挥这些技术骨干的引领作用；同样，班组中的每个成员都有自己的一技之长，班组长要善于发现每个人的特长，用好每个人的长处。只要班组长能将这两个方面的积极性都发挥好，经常开展技能协作，倡导“能者为师”，让每个人的长处都有施展的用武之地，那么，“1+1>2”的叠加效应必然会很明显，整个团队的作战能力也会大幅度地提高。

（四）思想政治工作常抓不懈。主动学习要抓，提高技能也要抓，但班组中的思想政治工作还是不能放松，尤其在强调团队作战的今天，让班组中的每个成员都心情舒畅、精神抖擞，让班组的氛围始终是团结、和谐、积极、向上的，便显得尤为重要。班组长要做个有心人，多关心班组成员的思想动态，对先进的典型及时予以总结、表扬，对问题的苗子及时采取措施、进行疏导，使每个人都能愉悦、快乐地工作，无私、投入地奉献，这样就能通过班组成员的共同努力，把工作做得更好。

二、树立正确的班组文化建设导向

（一）学习是基础

“学习型”不等于学习，但是学习是创建学习型企业必不可少的重要环节。从消防支队层面来看，在支队党委提出“争做中国专职消防排头兵”目标的感召下，各级组织把“崇文尚武、严细准快”作为工作理念，在日常工作中主要体现在四个方面：注重人的自身完善和提高；强调学习工作化，工作学习化，要求员工上班做好三件事——工作、学习和创新；突出团队学习，并在此基础上进行知识管理，实现隐性知识与显性知识的相互转化，使知识在组织内呈螺旋式上升；注重行动学习，学后反思，有新的行为。

（二）改善心智是关键

从支队近两年得到的长足发展来看，所发生的一系列重大变化，首要的因素是企业成员的心智模式发生了改变，从而带动了思维方式、管理方式和工作方式的转变。为此，我们将心智模式改善作为创建学习型企业的重中之重去抓，注重以理念层的改革促成行为层的变革。一是塑造员工品格，培育积极的心态。二是注意营造倡树先进理念的浓厚氛围，使员工受到潜移默化的教育。三是领导层带头，形成人人践行先进理念的局面，形成了善于学习、勇于创新、敢于超越的风气。

（三）创新是核心

创新是学习型组织的本质特征，学习力的提高最终要体现在创新能力上，企业只有不断创新才会不断地超越和发展。因此，在创建学习型企业过程中，要注重把握创新这个核心。

（四）持续发展是目的

创建学习型企业的目的是什么？是促进企业持续发展。为了创建学习型组织而去创建学习型组织没有多大意义。有些企业在创建之初信心十足，并倾注了大量时间和人力物力，可发展到一定阶段，就遇到许多困惑，甚至举步维艰，其根本原因就在于没有着眼于企业长远发展，急功近利、急于求成，走过场、搞形式，脱离了本企业的实际，也就失去了生命力。还是以消防支队为例，支队将创建的过程视作促进企业发展的过程，通过创建学习型企业找到并解决了诸多制约企业发展的关键问题，冲破了成长上限，使企业进入了持续发展的快车道。

三、打造学习型班组的三个途径

那么如何才能让班组建设在学习型的模式下发展，结合消防支队的实践，笔者认为要持续深入地推进学习型企业创建，必须注意以下几个问题。

（一）建立科学的考评体系

目前，国内许多企业在推进学习型企业创建时，在健全机构、理念教育、加强培训、典型引导等方面做了许多工作，但是对制度、机制建设的研究和实践相对不足，成为制约推进的重要因素之一。有的虽然形成了创建的实施方案，但是过于宏观，可操作性不强，有的在创建的某些方面建立了相关制度，但是不系统，特别是对于整体创建工作的考评体系建设在国内少之又少。这不能不说是国内创建学习型组织的重大缺憾。有评价才能有反思，才能有改进；没有评价，放任自流，创建自然难以深入。因此，必须建立责任明确、方式清楚、运行稳定的评价机制。

应当注意的是，虽然创建学习型组织不能没有一定的载体和形式，但是，在考评时，要避免将创建活动化、形式化。既要看创建的形式，更应注重看组织学习的氛围、工作改进机制与创新机制的建立、指标的提升、创造能力的增强等实际效果，杜绝华而不实的现象。

（二）重心下移，在基层开花结果

国内创建学习型企业大都是采取自上而下的方式，领导层的认识和行动对创建效果无疑是至关重要的，尤其是在创建之初。这已成为众多企业的共识。但是，一个值得注意的普遍问题是，在很多企业，领导层创建的热情和决心很大，基层却显得动力不足，这就使得创建很难具有持久的活力，也就难以深入下去。我们在创建中体会到，学习型组织理论只有被基层管理人员所热衷，在基层得到广泛的认同，才能落地生根。

班组是企业的细胞，也是企业创建学习型组织的基础。为此，消防支队着力开展学习型班组创建，通过研究和实践，形成了基本思路、创建原则、创建系统和考核验收标准，先后制定完善了岗位练兵考核细则、科技创新考核办法、基层班组管理制度，搭建起员工成长成才平台，基层队站、班组在创建学习型班组的实践中表现出很强的积极性，并且善于结合实际创造性地开展工作，充分显示了基层管理的生机与活力。通过创建，班组的学习力、创造力和自我超越能力不断提高，使支队的组织细胞更具有活力、更富有创造性，为创建学习型企业持续推进提供了强大动力。

篇8

【关键词】提升；安全；预控；能力

矿井安全生产要始终坚持“安全第一，预防为主”的方针。那么，矿井如何把安全摆在突出的位置，如何提升安全预控能力，是每个煤炭企业需要研究的课题。本文如何强化安全预控管理，进行了探讨。

（一）强化安全教育培训，着力提升员工安全能力

一是强化安全形势任务教育。坚持安全警钟常敲，充分利用会议等有效媒介，大力宣讲安全工作重要性，不断增强各级干部和全体员工对安全工作极端重要性的认识。深入开展“劝君安全莫‘三违’、父母妻儿家待归”安全亲情教育，组织员工逐级深算经济、政治、社会、生命、家庭“五笔帐”，不定期通报国内外一系列事故教训；每年12月份开展“安全警示月”活动，组织员工安全宣誓；大张旗鼓表彰安全先进，鞭挞安全落后，营造出浓厚的“安全受奖、不安全受罚”舆论氛围。

二是强化安全知识技能培训。成立矿井教培中心，按要求配备培训师资力量，将教育培训纳入集团矿井教育培训体系。坚持“干什么、学什么、会什么”原则，以班学习、班前一题、差别化培训、专题培训、岗位练兵等为主要方式，以岗位操作规程、安全管理文件、煤化工安全质量标准化等为主要内容，全面开展必知必会培训。强化安全培训过程控制和效果评价，对培训考核不合格的，一律下岗跟班培训，使安全培训率、考试合格率、持证上岗率、必知必会率均达到100%。

三是强化高技术（能）人才培养。针对矿井高技术（能）人才相对缺乏实际，制定实施《矿井优秀技术技能人才聘任考核及管理暂行办法》，每年组织一次优秀技术技能人才评选，对优秀技术技能人才每月分别给予500元、400元、300元的津贴，有效激发全体员工学技术、求上进的热情。积极开展矿井“专业技术拔尖人才”、“专业技术标兵”、“岗位能手”等评选活动，对评选出来的“专业技术（学科）带头人”、“优秀专业技术人员”、“优秀技能人才”，进行大张旗鼓的表彰奖励。与此同时，积极开展“创建学习型组织、争做安全型员工”活动，实行“有证上岗、无证待岗”，鼓励员工自学成才、岗位成才。

（二）强化安全责任落实，着力提升各级安全履责力

一是强化安全分级管理。深入贯彻《关于印发〈落实安全生产主体责任实施细则〉的通知》，健全完善安全生产责任制，逐级分解落实安全生产主体责任，形成“横到边、纵到底”的网格化安全生产监管和责任体系，实现安全生产监管责任到部门、班组和个人。年初，要层层签定安全责任书，人人写出承诺书，实现安全压力逐级传递。实行季度安全检查量化评分考核，一级抓一级，层层抓落实、抓兑现，做到安全生产责任落实不留死角。

二是强化安全组织保障。加强安全生产组织领导，明确各级安全生产责任，制定安全组织保障措施，把握形势，明确重点，基本做到敏锐的超前分析、持续的隐患排查、严格的源头控制、严密的过程把关、准确的安全确认、动态的安全监管、超前的追究问责，实现安全工作超前到位、动态掌控。

三是强化领导干部安全绩效考核。实行安全“黄椅子”警示制度，每月对安全考评低于70分的单位的主要负责人，予以“黄椅子”警示。实行领导干部“查三违”指标制度，明确各级干部查“三违”指标，每周一通报，每月一考核。建立健全干部安全绩效档案，严格落实安全述职和绩效考核制度，每季对领导干部安全履职情况进行评比考核，末位通报。建立领导干部约谈制度，对安全绩效考核不合格的领导干部进行诫勉谈话。严格落实安全一票否决制，将安全考核与领导干部提拔任用、评先树优紧密挂钩。提升各级干部安全履责能力。

（三）强化“双基”建设，着力提升安全保障力

一是深入推进安全质量标准化建设。从安全规章制度入手，对照安全质量标准化标准，本着缺什么、补什么原则，及时补充、修订、完善安全规章制度、操作规程，使安全规章制度做到全覆盖、不留死角，增强了全规章制度的指导性、规范性和实用性。积极开展安全质量标准化达标竞赛，一月一检查，一季一考核，培养典型，以点带面，推动矿井安全质量标准化建设。全面开展清洁文明工厂创建活动，治理现场漏点，解决“四槽区”脏乱差等一大批制约安全生产的“卡脖子”问题，改善现场安全生产环境，提升装置稳定运行能力。

二是强化班组安全管理。坚持抓基层、打基础、练队伍，始终将安全工作的重心下放到车间、班组和岗位。层层签订安全生产责任书，把安全目标分解到车间、班组和个人，明确每个人的安全职责，形成个人保班组、班组保车间、车间保矿井的安全生产格局。制定实施《班组建设管理办法》，着力建设团队建设好、基础管理好、业务素质好、安全质量好、任务完成好“五好”班组。设立班组长活动日。实行班组长津贴制度，每月按班组建制对班长分别予以300-400元补助。组织开展“金牌班组”竞赛，一月一考核、一季一评比，对获得金牌、银牌、铜牌的班组分别予以2000元、1000元、800元奖励，显著提升班组执行力和安全防控力。

（四）强化超前预控，着力提升风险预控力

一是坚持安全状况定期分析。每月末召开一次安全办公会，总结月度安全工作，全面分析面临安全形势、存在问题与困难，明确下月安全重点，超前制定针对性安全措施。建立安全督查制度，定期对安全办公会上确定的重点工作及重大问题进行督查，确保安全问题整改到位、安全措施落实到位。

二是强化源头风险控制。建立重大危险源、安全薄弱环节、危险工艺单元风险评估制度，组织风险评估，排查各类风险。坚持装备自动化，不断提升装置自动化水平。

三是强化隐患排查与治理。严格执行隐患排查治理制度，对排查出的隐患，做到治理责任、措施、资金、期限和应急预案“五落实”，对能立即整改的迅速整改，做到小隐患不过班，一般隐患不过天；重大安全隐患未消除，全部制定专项安全防范措施；对隐患排查、治理不力的，予以严肃追究，基本做到隐患早发现、早处理、早控制。

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⒈供电量

完成供电量亿，同比增长，超出任务指标万。

⒉线损率

完成全部公用线损率，同比下降个百分点；线损率，同比升高个百分点，比任务指标低个百分点；线损率，同比下降个百分点，比任务指标低个百分点；线损率，同比下降个百分点，比任务指标低个百分点。

⒊电费回收

上半年应收电费⒎万元，实收万元，电费回收率；其中冲减旧欠电费万元，占旧欠总额的；上交电费万元，实现毛收入万元。推荐阅读：企业科学发展观心得

⒋电价

完成售电单价元千度，比去年同期增长元千度；千度差价元千度，比去年同期增长元千度。

⒌平均功率因数

平均功率因数完成，比去年同期上升；平均功率因数完成，比去年同期上升。

二、主要工作任务完成情况

⒈农电管理常抓不懈，供电所规范化管理水平明显提高

早在年，我局便确定了以供电所的工作为重点的工作思路，供电所工作的好坏直接影响到我局整体经济效益，经营部作为全局九个供电所的主管部室，上半年针对供电所规范化管理主要做了以下几项工作：

制定了《供电所规范化管理考核办法》及考核细则，每季度第一个月对上季度各所规范化管理工作进行检查考核，考核结果作为年终评优的依据，促使各所把规范化管理工作纳入常态运行机制。月份，会同生技、运行、安监等部室对供电所进行了第一季度规范化管理检查考核，检查促进效果明显。

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关键词：绩效精细 协作 培训 素质 管理

随着电力企业朝着建设“一强三优”现代公司目标的逐步迈进。无论是企业管理还是供电服务，不仅要规范标准，而且还要力求精益求精。在我们企业精细化管理的过程中，科学地引进“海尔”的管理理念，结合我们的企业特点，有选择地借鉴和吸收，从而循序渐进地将班组工作由量变的改观上升到质变的飞跃。

1 从完善班组考核管理办法落实精细化管理

1.1 对班组绩效考核管理办法的思考

为了深化企业管理，实现企业内部考核到位、责任到人，基层单位根据所辖班组的工作标准、岗位规范、作业流程的不同分别编制相应的绩效考核实施细则。每月末，要求各班组对照考核细则先行自评，再由基层单位结合当月该班组月度工作完成情况、业绩、效率进行二级考核，依据考评结果向班组核发当月奖金，继而由班组以此类推对班员进行三级考核。由于考核标准公开、公正，考核过程公平、合理，每一个职工的奖金收入直接取决于自己的劳动表现、工作成效。所以，这种绩效考核管理办法推进了岗位工作标准化、规范化建设。但是，做到这一点，是否就意味着我们的营业流程就畅通、高效呢?我们的电力营销服务就实现了“优质、方便、规范、真诚”呢?

以我们的业扩报装流程为例：装表人员进行单表箱安装作业，规程规定：安装表箱要求其底部对地距离为1.8-2.2m。若装表人员将表箱安装至底部对地2.2m高处，完全符合规程要求，但由此引发的后果是：1)抄表员不得不借助梯子才能完成抄表工作：2)抄表人员出门需将梯子带至工作现场：3)交通工具必须由自行车换成机动车辆。凡此种种，不仅降低了工作效率，还加大了工作成本。此外，当磁卡表客户插卡充值时，也会造成极大的不便。对于老年客户而言，甚至已经成为一种威胁人身的安全隐患。

以上事例说明，标准化作业虽然可以规范工作行为，但如果班组之间缺乏协作沟通，就像一部机器的零件，虽然个个尺寸标准、质量合格，但如果缺乏精湛的装配工艺，依然严重制约机器整体效能的发挥。

1.2　对精细化管理的解读

在海梅公司(海尔与意大利梅洛尼公司的合资企业)钣金厂，在班组间自发兴起了“班长回访活动”。每个班长不仅要严格保证自己班组的工作质量，而且每天定时回访下道工序，了解下道工序的操作使用情况，以便使自己班组工作精益求精。

在标准化作业的范畴中找准一个能够实现全局工作效率最大化的“黄金分割点”。这种“找点”意识，渗透了一种精确、细致的工作理念，相信这也是标准化管理与精细化管理的差别所在。在我们这个强调“精细化管理”的供电营销工作中，完成每一项工作不仅要符合作业标准、岗位规范，更要积极有效、畅通无阻地服务于下一个工作环节。

在海尔企业内部的管理流程中，部门与部门，上道工序与下道工序间是相互“咬合”的关系，由于上道工序工作不到位导致下道工序效率降低，下道工序就可以选择“索赔”，当然如果下道工序选择“不作为”，第三方就可以发挥闸口作用“调闸”，这种动态考核使每个环节都成为一个责任与权利的统一体，既受别人制约监督，也制约监督别人。

1.3　对班组绩效考核管理办法的完善及意义

回到我们的班组绩效考核管理办法中，月度考核时，每一个班组都要对照考核细则先行自评分，并说明扣分原因。如果确实是因为其他部门配合不到位而导致扣分，可以提出“索分申诉”，当考评小组对其进行考评时，会针对扣分原因及“索分申诉”进行分析权衡，从配合不力部门中扣除一定分值对其进行补偿。以此来加强各部门在每项工作中的沟通协作意识。

在供电企业中，大而言之，基建为生产服务，生产为营销服务，营销全力为客户服务；小处着眼，在一个工作流程中：装表为抄表服务，抄表为收费服务，收费则是为客户提供公平交易的平台。树立积极服务于下一个工作环节的工作理念，将成为业务流转的助推力，不仅保证企业内部业务流程高效、畅通运作，也体现出供电服务的人文关怀。

2　对管理者责任追究是为了系统的健康运转

2.1 我们对投诉事件处理现状

近年来，随着我们供电企业服务理念的深化，服务行为的进一步规范，客户投诉事件逐年递减，投诉的内容、情节也从以往职业道德、职业技能转入服务技巧、服务细节。虽说我们对投诉事件的处理不可谓不严：视情节轻重和社会影响力的大小，从被投诉者本人到其所在班组负责人甚至连基层单位分管领导、主管领导都被一一处理，但投诉事件依然徘徊在较小数量范围内，始终难以实现“零投诉”的目标。为什么呢?细细分析我们的投诉处理过程不难发现：每次投诉处理结果中被“严惩”最重的往往是被投诉者本人，相较而言，对于其他人所受的惩罚，则更容易被人联想到“株连”。对于类似内容反复发生的投诉事件，我们企业管理者的注意力更多地关注到被投诉者本身职业行为的违规或缺失。

2.2　海尔的企业管理原则

《武经七书》中关于“将威”一节有云：“将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁止而令行。”

在海尔，出了差错就惩罚干部，教育群众。为什么呢，过去对生产中出现的问题主要追究直接责任者即操作工的责任，就事论事因而导致同样的问题反复发生：而现在要追究管理者的责任，从系统上找问题，抓问题的根本。

青岛红星电器在被海尔兼并之初，在洗衣机生产车间里发生了这样一件小事：一位质检员由于责任心不强，造成选择开关插头差错和漏检，被罚款50元。这原本是件顺理成章的小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人。但是。若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理。

集团主办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，在报纸头版发表文章《××的上级负××责任》，一针见血地写道：“××作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任：但是，从她身上所反映的质保体系上存在的问题――如何防止漏检的不合格产品流入市场，这一责任也应该像处理她这样，落到实处，找到责任人。体系上的漏洞使她的这一‘偶然行为’变成了‘必然’。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使类似的错误越来越少。”《海尔人》为此发动了一场大讨论：罚这位质检员对不对?如果她错了，她的上级应该负什么责任?出了质量问题，不仅仅是检查员和操作者的事。检查员有没有经过严格的培训?上级是不是对她进行了复审?是不是对她进行了检查?不能出了问题都推到具体工作人员身上。

通过这个讨论，要树立一种什么意识呢?就是海尔企业管理中的原则――管理人员与员工责任分配的“80／20原则”：企业里发生的任何一件过错、失误，管理 者都要承担80％的责任，具体操作者承担20％的责任，如此划分对管理者的责任追究会不会过于苛严?用另一管理理论来解答，这就是：在企业里，“关键的少数制约着次要的多数”。管理者就是“关键的少数”，从战略目标的确定到计划的制定，再到实施控制，都是管理者的职责。员工干得不好，主要是管理者指挥得不好；员工的水平，反映了管理者的素质。因此，出了问题就把责任推给下属，是违背管理学基本原则的行为。

强调80／20原则的意义在于，让管理者自己认清自己的责任，不要回避矛盾、逃避责任。从某种角度讲。只有对管理者动了真格的，企业才有勃发生机的希望。出了问题，首先，管理人员应该负责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了。系统抓起来了，整个企业才能有效运转。

2.3　更新观念后的处理方式比对

现在，我们试图从《海尔人》的观念看待一起投诉事件：收费员在系统故障时没有机动灵活地应对突发事件导致客户投诉，我们首先看到被投诉者工作不足，继而我们会查证她的岗前培训是否合格?她从事这项工作有没有经过岗前培训?我们的职工就业岗前培训教育制度是否健全?从中反思到底是哪一种处理方式更能有效杜绝类似投诉事件的反复发生……是严惩被投诉人，附带着拔萝卜带泥的一罚了之式的处理?还是侧重关注制度的健全规范和有效实施，通过惩罚引起相关管理责任者足够重视。强化班组基础管理。

2.4 由此引发对职工岗前教育培训的重视

也许有些人会不以为然地说：“不就是收费吗?招一个高中毕业生培训三天就能胜任。”是的，完成一个收费操作不难，就像划亮一根火柴一样容易。但是在此做一个假设：在保证火柴质量的前提下，让你连续划亮500根火柴，请问，你也会神色轻松地认为这是件容易的事吗?

张瑞敏经常对员工说的一句话是：“什么叫做不简单?能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易?大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易”。

我们供电企业许多基层工作普遍具有缺乏挑战性、单调、枯燥的特点，持之以恒地尽职尽责不仅需要娴熟的业务技能，更需要良好的职业素养。一个健全完善的职工培训体制可以保障职31"干什么学什么，缺什么补什么。实行培训与上岗资格相结合，不仅是对职工岗前受教育权和上岗后劳动权最大程度地维护，也是企业内强素质外树形象的基本保障。

3　强调班员自主管理的意义

3.1 我们供电企业班组的自主管理现状

目前，我们供电企业班员自主管理多是停留在从自身执行力上人手，仅仅按照岗位要求做好份内之事，从而实现企业的长效管理。

3.2　海尔的自主管理

海尔一直倡导并不断深化自主管理，给员工一块属于自己的天地。几年来，海尔各企业员工革新发明层出不穷。工人蔡永利一年提了15条合理建议，有90％以上被采用。一个叫杨晓玲的青年女工，针对一种冰箱上温控器化霜按钮极易脱落的问题，自己创造了一个化霜按钮的紧固扳手，使按钮组装一次合格率由原来的70％提高到100％。扳手被公司命名为“晓玲扳手”，这四个字也就堂而皇之地挂在杨晓玲工作的案头上。“晓玲扳手”、“云燕镜子”、“启明焊枪”这些以人名命名的专业工具不仅激发了更多工人技术创新的灵感，也成为越来越多的海尔人视为金钱不能替代的荣誉。员工发明蔚然成风，大大地激发了员工的工作自主性和创造力，采纳工人合理化建议也已形成制度。

索尼的创始人盛田昭夫说：“如果每个员工都投入到发明创造中。那么我们的企业将战无不胜。”

从海尔员工的革新发明我们看到，整个企业各个层次都在进行思考，而不是只有高层领导在思考，这正是学习型企业的根本特性。以人为本，是科学发展观的内在要求。人是企业最宝贵的资源，是企业生存、发展的基本元素，自主管理就是充分挖掘企业中人的潜力。不仅仅局限于物质激励，还包括精神激励，激发职工的创造性和主动性，创建学习型组织，争当知识型职工，以个人与组织不断增长的学习力和创造力为支撑，为提高企业综合竞争力提供智力支持和精神动力，使企业在现代竞争和快速发展的社会经济中，具有更强的生命力、竞争力。强调班员自主管理，实质上是在人生价值自我实现的过程中推进企业班组建设，打造一个职工与企业携手共进的双赢局面。