绩效考核办法的优点范文

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国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。

（一）工商银行 工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。2006年，工商银行推出了《2006年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。

（二）建设银行 在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于2004年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。

总体来看，我国国有商业银行业绩管理的发展模式为从规模约束到盈利约束，再到资本约束的三个阶段。随着国有商业银行兴起的国内各大商业银行绩效考核的特点有：从单一、分散的规模考核转向综合、系统的经营考核。考核内容从过去单纯的存贷规模、利润增长率等单一的时点指标，发展到以利润考核为核心、以资产质量为保障指标，兼顾业务发展目标的综合经营考核；由定性考核转向定量考核转变。由目标管理法导向，将银行经营战略目标最终量化、细化到员工个人绩效考核中；重视资产质量和风险防范的绩效考核。我国商业银行相继引入EVA绩效考核与资本约束考核办法，保障效益指标的同时防范银行经营风险。

二、国有商业银行绩效考核存在的问题

我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一（见图1）。

（一）重财务指标，轻非财务指标 由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

（二）考核指标统一，考核方式呆板 虽然我国商业银行绩效考核中财务指标和产品种类繁多，但对下级行的考核指标相对统一，考核方式缺乏变通。在实际工作中，商业银行主要通过统一银行产品的绩效考核来实现统一的财务指标。当总行对支行进行绩效考核时，由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。为了取得更多的绩效，资源少的支行员工想要调到资源多的支行，会向拥有人事权利的管理人员进行寻租，导致员工的凝聚力不强。

（三）缺乏员工参与，上下级沟通不畅 目前，我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏员工参与，造成大部分基层员工对现行的考核办法的目的和作用只知其然，不知其所以然，误解考核指标的目的性，为获得绩效奖励而不顾质量和风险。另外，由于考核指标重结果轻过程，在考核过程中，缺乏上下级之间的沟通，员工遇到的问题不能得到及时解决，管理层也没有对员工绩效考核结果给予反馈。最终使得员工仅看到了眼前的经济利益，忽视银行的长期发展，难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属感。两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。

三、国有商业银行绩效考核方法

现阶段商业银行绩效考核方法有很多种，主要包括：

（一）目标管理法 目标管理法是指在每个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现目标，由此决定各自的责任和分目标。目标管理法强调了员工的参与，提高了团队间的沟通能力，量化任务充分调动员工的积极性。

（二）KPI考核 KPI考核（关键业绩指标）是指通过对商业银行的战略目标进行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。它能够使员工目标明确，引导员工进行有效工作，不偏离战略目标的总体方向。

（三）BSC绩效考核 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略目标，实施绩效考核并实现战略目标。平衡计分卡的优点是实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与驱动因素的平衡、短期目标与长期发展的平衡、兼顾了内部相关人和外部利益相关人之间的平衡。如图2所示：

（四）EVA绩效考核 EVA（经济增加值）是指商业银行税后营业净利润与投入的资本成本之间的差额。它强调资本的使用价值，若EVA>0，资本创造了价值。反之则反。EVA指标考虑了资本的盈利性和风险性，有利于商业银行自身进行纵向比较。

（五）经济资本考核 经济资本是基于银行全部风险之上的资本。经济资本考核的关键指标是RAROC指标，它的概念来源于资本回报率，相当于EVA/风险资本。更加具体地分解出商业银行的哪部分资本产生了效益，哪部分发生损失。有利于商业银行进行横向比较。

四、国有商业银行绩效考核指标体系构建

解决我国商业银行绩效考核体系中存在的问题，关键在于运用上述绩效考核办法的优势构建一套合理的绩效考核指标体系来引导商业银行的战略目标与其经营行为相统一。

（一）构建思路 我国商业银行的战略目标是实现盈利性、安全性、流动性和可持续发展。基于上述各绩效考核办法的运用优点和所能够解决的问题，围绕该战略目标构建绩效考核指标体系，以平衡计分卡考核方法为主，EVA指标和经济资本考核为辅，从而构建全方位的商业银行绩效考核框架体系（见图3）。

平衡计分卡的四大类综合指标需要先通过KPI考核办法确定关键性指标，避免商业银行产生过多无效行为，再通过目标管理办法确定具体的考核办法，充分重视员工参与绩效考核指标制定及上下级沟通，最终通过三大绩效考核办法的结合实现员工的具体考核指标与银行总体战略目标相统一（见图4）。

（二）建立指标体系 构建全面的绩效考核指标体系，对平衡积分卡的四大类指标进行分解，具体如表1所示。

目前，我国商业银行的经营环境不成熟，而该体系需要良好的银行经营环境和土壤才能凸显其作用，因此，可先在我国内部经营环境良好的商业银行试行。同时，一套良好的绩效考核体系的运用不仅可以促进银行的可持续发展，实现其经营目标，也将反过来促进其改善其内部和外部的经营环境，形成良性循环。笔者相信，随着我国经济的发展，金融环境的日趋成熟，技术的进步、人才的成长，该体系将有广泛的运用前景。

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关键词：基层医院；绩效考核

自改革开放经济体制改革以来，医院也开始渐渐的引进企业管理方法，增加社会责任感，减轻了患者的就诊难度，但仍无法避免一部分基层医院盲目引进绩效管理方法，造成人员管理不当，工作流程进展缓慢，同时也影响了病人就诊，给医院带来了负面影响，破坏了整个医院和医务人员的形象，由此带来了一系列社会问题，影响了社会风气。因此，基层医院应完善绩效考核办法，剖析自身问题，必须对基层医院的管理人员和基层工作人员自上而下地加强理论建设和思想建设，改变服务观念。在一些任务程序重复、效率低下的工作上加快改进的步伐，优化队伍格局，保证机构健康持续的发展。运用正确的管理理论知识，科学地制定与自身特点相结合的绩效考核办法，规范工作流程，激发员工的创造力和积极性，完善医疗队伍，建立一支优秀的医疗团队，促进基层医院卫生事业的发展，对人民群众的身体健康负责，为社会贡献出自己的一份力量。

一、医疗事业新发展下的基层医院工作

基层医院是基本医疗和公共卫生服务的主体，并且在社会预防保健中也发挥着很大的作用。针对“看病难、看病贵”的问题，基层医院实行社会公益性的原则，坚持社会效益，以患者为中心，加强药品、检查和医疗的管理，为人民群众提供最基本的服务和保障。随着医疗事业的不断发展，基层医院的地位、任务、作用和责任都相对地发生了一系列的变化，必须重新调整内部工作流程，深化医疗体制改革，才能适应外部新的环境变化。同时，不仅要提高医疗工作者的专业技术水平，为患者提供更优质的医疗服务，更应该要加快对管理体制的改革，重新定位管理职能，加强对医务人员以及各种后勤人员的工作培训、职业道德培训和服务态度培训。基层医院还需加强传染病的防治，做到及时发现、汇报、解决，积极开展疾病预防和健康教育工作。这就要求基层医院应尽快适应发展，加快满足人民群众需求的步伐，运用新的管理模式带动医院发展，为全民医疗事业提供保障。

二、寻求最佳绩效考核方案推动基层医院实施

1.统一思想，注重实效。基层医院绩效考核必须有一个总体的指导思想，高度统一的思想有利于医院的领导与全体员工的团结。同时，也应成立绩效考核领导组来指导和监督绩效考核的实施。绩效考核的结果直接与员工的绩效工资挂钩，促进员工的积极性，激发员工的潜力。绩效考核包括日常考核与平时考核，日常考核是绩效考核的重要组成部分，日常考核项目与绩效考核标准内容基本上是一致的。平时考核注重的是日常的工作管理，保证良好的日常工作顺利进展。每月一次绩效考核，考核以履行工作岗位职责为基础，圆满完成上级工作任务为目标。每个时期根据工作进展，将重点任务完成不到位、力量薄弱的工作，分时段列入绩效考核中，作为当期重点工作。如：轮流下乡、对口支援工作、急诊司机岗位工作、人力资源规划完成情况、就诊卡（一卡通）使用情况、窗口服务情况等。绩效考核是对日常工作的检验和结果管理。

2.服从领导，听指挥。基层医院的绩效考核方案必须在正确的领导下才能更有效的进行科学的改革和实行，上级领导会在与有关专家的商议下，全面分析基层医院存在的问题，剖析自身的不足，认清优点与缺点，发现优势与劣势，经过全面的科学的研究探讨从而得出最佳的绩效考核改革实施方案。如“年终三好一满意检查标准”、“上级卫计委目标标准”等，根据上级计划目标，准确实施绩效考核，加快基层医院改革步伐，使之旧貌换新颜，推动医疗事业健康稳定发展。

3.实事求是，各尽其责。基层医院的绩效考核不仅仅要符合上级规划要求和标准，科学快速准确的实施改革发展。根据各岗位的职业特点，实施最适合的绩效考核方案，最大限度地激发员工的潜力和积极性，促进整个基层医院形成一支高效团结的优秀队伍。建立科学规范的管理体系，完善规章制度和工作流程，建设医院高度协调配合、价值观高度认同，有团队凝聚力的组织和领导团队。将工作分工细化到基层医院每一位成员，加强工作责任感和团队的荣誉感，充分调动每一位员工的积极性，促进基层医院体制改革，更好的为人民群众服务。

三、科学有力的基层医院绩效考核实施办法

绩效考核是基层医院对医院员工奖惩、升降职位的基础和依据，是基层医院人力资源管理中是不可忽视的。绩效考核不能流于形式，不同专业不同类别的员工要使用不同的考核标准，正确反映不同人员、不同岗位的绩效水平。通过运用各类科学的理论方法，对基层医院工作人员的工作效率和工作能力以及对医院的贡献或价值进行绩效考核和绩效评价，是基层医院不可忽视的重要任务。

1.绩效培训。基层医院要实施绩效考核，就必须开展绩效培训。基层医院实施绩效培训时应自上而下地展开，首先对高层管理人员和骨干人员进行培训，然后又由管理人员向各科室人员开展培训，最后再进行全体职工的讨论会议，得出最佳方案。使整个基层医院的所有工作人员都有一个绩效考核的认识，促进绩效考核办法的有效实施。

2.绩效沟通。作为绩效考核的重要手段，绩效沟通应存在于整个管理过程之中。要在基层医院建立一个平等的沟通理念，面对上下级之间产生的矛盾，上级该悉心听取意见，换位思考，融洽地解决问题。同事之间相互理解、彼此信赖，形成一支团结的队伍，为患者提供优质服务。

3.绩效应变。绩效考核在实施过程中总会遇到这样或那样的问题，这就需要管理人员针对问题及时提供解决方案，面对绩效计划之外的突发事件，要敢于创新，及时改变绩效考核办法，重新设计新的绩效指标。针对不同人员岗位职责的变化，绩效考核也要相应的作出改变。

4.绩效评价。作为绩效考核最关键的一步，绩效评价要做到公平、公正、合理，员工的自我评价要客观公允，及时发现不合理或者带有个人偏见的评分并作出正确的处理。优化数据处理，整合信息得出对整个基层医院的所有员工的绩效考核结果。

四、医疗工作与绩效考核的长期发展

1.护理绩效单独核算。护理绩效的单独核算有利于提高员工的护理积极性，端正员工的服务态度，为病人提供更优质的服务，提高患者及其家属的满意度，从而提升基层医院的形象和口碑。

2.多劳多得。根据各科室人员的工作量进行考核，这样才能提高各类员工的工作积极性，按劳分配，加强监督，整个基层医院的工作人员积极向上，形成良性循环。

3.注重医疗质量。医疗服务的质量也要在绩效考核的范围之内，只有高质量的完成工作才能让基层医院得到突出的进步，才能使基层医院又好又快地发展下去。

4.职称评审灵活变通。过于死板的职称评审只会挫伤员工工作的积极性和进取心。基层医院的职称评审应该在绩效考核结果的基础上，进行科学合理的职称评审，对于特别突出的人员也应给与公平合理的待遇。总之，随着新医疗事业的发展，绩效考核在基层医院的人力资源管理中有着不可或缺的重要地位。绩效考核的结果直接关系到员工的职业发展和薪资水平，可以有效地推动员工的进取心，解决基层医院管理中体制不健全、工作效率低下等问题，提高基层医院的管理能力，建立有效的激励机制，提高医疗服务质量，实现基层医院长远的可持续发展。

作者:郭红艳 单位:河南省登封市妇幼保健院

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“买单制”的本质分析

“买单制”实行伊始，如同一支强心针调动了员工营销的积极性，在一定程度上实现了“按劳分配”，且在短期内，银行经营业绩会取得突破性的提升。但从长远看不利于银行的科学发展。譬如：挂钩激励产品的考核大多从“收入”方面考量，未考虑投入产出关系和风险暴露因素；被考核者逆向选择造成业务发展不均衡；管理模式与考核体系、责权利不相匹配，对非可控因素考虑不周；重短期轻长期、重结果轻过程、重营销轻内控等现象比较严重。

“买单制”的优点第一，与经济增加值考核办法相比，“买单制”激励信息清晰透明，员工工资预期的稳定性增加，业务发展与激励工资完全正相关，营销积极性提高。

前些年实行的以经济增加值为核心的考核分配办法由于缺乏从基层机构考核到个人的配套措施，使得经济增加值与个人业务指标的完成情况、激励工资的关系不完全直接相关，重组织绩效考核轻个人绩效考核，总量管理和分配管理脱节，导致管理层关注组织绩效而广大员工个人却不知道自己的行为如何影响组织绩效。员工工资预期模糊，缺乏办理业务、营销产品的动力，积极性没有得到有效的调动。

而“买单制”理论上讲实行“谁营销谁受益”的原则，明确了绝大多数产品的价格，激励信息清晰透明，劳动成果与薪酬奖励直接挂钩，业务指标的增长与激励工资完全正相关，员工的工资预期比较明确，“挣工资”的意识明显增强，避免了层层分配带来的激励削减或激励信息扭曲。这正是“买单制”的精神所在和其取得成效的主要原因。

第二，产品覆盖率提升、推动业务发展的作用比较明显。在经营过程中，一方面各分支行会选择相对有利于自己的产品进行重点营销，保证传统业务的覆盖率继续巩固；另一方面，对各自的“短板业务”通过提高挂价促其迎头赶上。从而使得“传统业务”和“短板业务”并驾齐驱，覆盖率提升，业务发展迅速。

第三，柜面服务质量和效率显著提高，客户满意度提升。柜面业务量直接反应了员工的基本技能、劳动效率、产品营销和服务质量，是其工作业绩的综合体现。对柜面人员以业务量为依据实行买单制，有利于鼓励柜员自觉提高业务技能，多办、快办、办好业务，提升服务客户水平。

“买单制”的不足之处第一，“买单制”产品全部为正向指标，对负向指标缺乏约束，不符合投入产出关系、银行价值最大化的财务管理目标和激励约束的基本要求。

一是实施层面偏移。“产品买单制”为减少中间环节对激励的扭曲，试图将总量分配和再分配机制合二为一，略显牵强。“买单制”用于员工业绩的考核相对有效，但用来考核二级分支行，不能客观评价和真实反映被考核者的价值创造能力和未来的竞争能力。

二是业务指标的实现未能充分考虑资源投入与产出的匹配关系。业务的发展离不开资源的投入，但是如果投入与产出不相匹配或者倒挂的话，则会偏离价值最大化的经营目标。业务指标实现程度越高，银行的效益被蚕食得越严重。这样会导致：其一各行不惜代价地进行成本投入；其二千方百计争要费用指标；其三基础性、过程性的业务没人愿干，背离了业务整体平衡健康发展的初衷；其四内耗严重，行际之间、员工之间营销客户重复投入，银行的运营成本进一步加大，营销效果适得其反。

三是同一产品在实际执行中单价相差悬殊，甚至存在倒挂现象。尽管产品“单价”是在综合考虑各个方面确定的，有一定的导向意图。但是各分支行往往会采用提高挂价的办法加大本行短板业务的激励力度，加上银行投入的营销费用、运营管理等费用，投入远大于产出，不利于银行的长期发展和持续价值创造能力的提升。

第二，各行所在地经济金融资源、客户基础、经营重点、管理架构等各不相同，产品营销难易程度不同，虽然设置了区域调节系数，但是无法很好地弥补统一模式、统一价格带来的缺陷。

一是地域差异导致不公平。例如票据贴现业务，某二级分行所在地拥有特殊的大客户，其业务量占全省贴现业务的70%以上，相应贴现业务激励工资的70%等同于分配给该行。

省会城市和其他地市的差异。如电力、交通等重点行业、企业集中在省会所在地，主办行基本上是省会所在地分行，导致二级行之间在同等付出的情况下激励工资却差距很大。

二是资源投入差异导致的不公平。经营机构的营业环境、硬件设备差异，在业务营销中体现也较明显，这种非网点自身原因导致的激励工资分配不均客观存在。

三是员工岗位性质差异导致的不公平。目前对员工实行的是内部等级制，理论上讲，员工可以按照自己的专业素质、工作能力、营销业绩等竞争到与自己的素质和能力相匹配的岗位，进而争取到与之相匹配的激励工资。但实际上，员工能够自主选择岗位的情况是非常有限的。岗位分工的不同造成营销机会的不均。这种现实情况下，如果单纯地以产品单价直接考核兑现，不仅对部分从事综合性、过程性工作的员工以及在后台从事支持保障的员工不公正，而且极易引发柜员与客户经理之间争抢客户、争抢营销业绩的问题，进而影响团队合作和整体对外服务水平。

第三，综合经营计划的规划和导向作用有所淡化。综合经营计划是各级行、各部门开展年度经营活动的重要规划性文件，也是考核业务条线和分行经营业绩的重要依据。但在“买单制”中，综合经营计划的完成情况仅与行领导的KPI考核挂钩，基层机构和员工仅考虑与自身利益实际相关的产品销售情况，综合经营计划的规划、平衡、导向作用淡化，未能充分发挥其应有作用。

第四，重销售业绩，轻风险揭示及内控管理，银行信誉受损。为了挣得更多的激励工资，有的行在发展业务上不遗余力，对战略产品的营销花重金买单，往往导致考核的“跷跷板”现象。有的行年度中产品发展不理想时不断提高产品挂价。确实，重赏之下必有勇夫。但有的“勇夫”却“勇”错了地方。一方面忽视售后服务和客户维护，推销出去就万事大吉，以营销业绩论英雄；另一方面，销售人员只顾眼前利益，回避产品风险揭示，向客户承诺“空头支票”，误导产品收益和费率“忽悠”客户等，以致引起客户的不满和投诉，损害了银行的形象。这一点，在理财产品的销售中尤为明显。同时由于工作岗位的差异及营销导向，客观促成了分配不公的现象，使前台对公人员、中后台管理人员的切身利益受到较大影响，不利于提高会计基础管理水平，内控建设基础薄弱。

“买单制”的完善建议

总量分配和再分配机制必须有效衔接，不能合二为一将“买单制”作为团队对员工的绩效考核办法，同时作为层级考核办法的配套和补充，增强员工收入的可预期性，即总量分配与再分配机制有效衔接，互补不足，发挥绩效考核办法的激励与约束作用，形成各级分支行、各经营部门、各团队与个人多个层面紧密联系、良性互动、协同提高的考核激励体系。

突出综合经营计划的规划和导向作用产品买单与任务买单相结合考核，以年度综合经营计划为考核基准设定不同的挂钩比例，构建以价值创造为核心的新型买单制考核办法，坚持综合经营计划的理念体系和价值导向，统筹兼顾业务发展与价值创造、平衡风险与效益、投入与产出，以解决全面产品买单制重业务发展轻价值创造、重产出轻投入、重传统业务轻战略性业务、重眼前轻长远、重个人轻团队、重营销轻内控的问题。

坚持以经济增加值为核心的综合考评经济增加值不仅是一个评价指标，更是一种激励制度、管理体系和理念体系，符合银行价值最大化的财务管理目标。对战略性业务实行“买单制”，作为经济增加值买单的有益补充，引导各级经营者在注重当期价值创造的同时，更多地关注银行未来竞争力的提升。

确保按贡献大小分配激励工资 同时最大限度减少因客观因素导致的不平等。对因历史、区域、机构、资源、投入等客观因素产生的绩效分配的不平等，在产品单价上设置系数进行调整。

变绩效考核为绩效管理作为整体人力资源战略的一部分，高度契合人力资源管理与财务资源管理，提高激励的整体效果。进行岗位分析，制定岗位轮换制度，向“以岗定薪”过渡，让更多的员工有机会在不同的工作平台上大显身手。

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第一条 人事考核体系

对原有的月度考核、劳动态度评价等考核形式进行系统整合，再加以专业化、形式较为科学的人事考核体系。

1．劳动态度评定：

根据退休金发放制度进行季度劳动态度评定，日常考核中不评议劳动态度。劳动态度评定实质上是考核员工是否达到公司要求的基本工作标准，这个标准是文化标准，包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神五个方面。

2．工作绩效考核：

工作绩效考核是对日常业务工作表现的考核，是由各级行政主管去实施完成的绩效管理与评价过程。

此项考核由原有的月考核制度转化而来，考核期中一个月改为一个季度。这是一种以成果为导向的考核制度，强调的是实际工作表现，考核内容包括工作直接表现成果及与工作有关的实际能力体现。

3．任职资格能力考察：

由各系统干部部门负责考察各级干部和员工的任职资格能力状况，是一项日常性的工作，每半年有一个系统性考察。主要是考察、评价干部和员工的任职资格水平，为干部选拔提供后备人才库，也为培训、开发与使用员工提供动态、丰富的档案库。

第二条 工作绩效考核制度：

工作绩效考核制度是对原有的月考核制度进行深化和优化，吸收其理念和框架上的优点，同时提出新的内容和改进要求。对高中级干部的绩效考核将另行制订相应的工作述职与评价制度，以下内容只适用于中基层员工。

1．考核对象。中基层员工相对于高中级干部而言，指大系统三级部门及其他二级部门副经理以下正式员工（不包括钟点工、临时工和计量制人员）。

2．考核形式。根据职位的主要职责和工作内容制定考核要素。通过量化表的形式，以实际的工作表现（事实或数据）对照考核标准进行评价。量化表力求实用性和操作性，并保留较大空间供考核者填写评价意见。

3．考核内容。核心是工作绩效，这里面包含了工作能力或岗位技能的转化部分，即表现出来的能力部分。主要包括两方面内容，一是直接的可量化的绩效成果，二是反映能力的可衡量的绩效特征。

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高校行政管理干部，指主要从事教学、科研以外的业务、技术、行政等方面管理工作的干部。他们是实施高校管理的主体，是高校改革、建设与发展的领导者、组织者、推动者和实践者，是确保高校办学方向、稳定学校局势、提高学校管理水平、搞好高校改革与发展的必要保证。高校管理水平和竞争力很大程度上由高校管理干部的工作能力和综合素质所决定。绩效考核能对行政干部进行全面考察，并进一步提高他们的工作绩效。其主要动因如下：1．高等教育大众化是促进高校行政管理干部绩效管理的外部动因。2．高校行政管理的特殊性是强化行政管理干部绩效管理的内部动因。3．高校科学发展的目标是加强高校行政管理干部绩效管理的直接动因。

二、国内外普通高校行政管理干部绩效考核的研究状况

(一)国内研究现状

关于高校行政管理人员绩效管理的研究，近几年逐步引起广大学者所重视。他们一致认为，高校行政管理人员的绩效管理是高校人才队伍管理与建设的重要组成部分，是高校人力资源管理的一个重要环节，有利于促进高校和个人的共同发展。目前，对高校行政管理人员绩效管理的研究主要集中在以下两个方面：第一，高校行政管理人员绩效管理存在的问题与对策。第二，高校行政管理人员绩效管理体系的构建。目前，对于高校行政管理人员绩效管理指标体系构建主要有四种研究途径：一是基于平衡记分卡(BSC)的基本思想，二是基于岗位胜任力的探索，三是基于经验模型和类波士顿矩阵分析法的研究。四是基于政府资源规划(GRP)的研究实地调研部分国内同水平高校行政管理干部绩效考核实践，基本情况如下：

1．海南大学行政管理干部绩效考核

(1)考核内容。考核内容包括德(满分为2O分)、勤(满分为15分)、能绩(满分65分)四个方面(满分为100分)，考核重点为政策水平、工作能力、工作态度、工作作风、协作精神、工作实绩和廉洁自律等情况；

(2)考核等次和标准。①考核标准应以岗位职责及年度任务为具体依据。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次；②为使各级行政管理干部的年度考核更好地体现公平、公正、实事求是的原则，每位考核对象所得分数，为德、勤、能绩各个项目平均分之和(计算平均分时，去掉一个最高分和最低分)；③年度考核优秀等次人数，应严格控制在本单位总人数的10％。各单位确定优秀等次人员时要适当考虑各级别各类型人员的比例，不得过于集中在某一级别的人员身上。

2．上海体育学院行政管理干部绩效考核

(1)内容与程序

①侧重考核行政管理干部在履行岗位职责过程中的敬业精神、管理能力、工作效率、服务态度和廉洁自律情况等。②“双肩挑”干部的考核，以考核管理工作为主，以考核所承担的业务工作情况为辅。③管理岗位绩效考核以本部处室为单位组织实施，可根据考核办法和各部门实际制定具体的实施方案。绩效考核工作小组在全面考核该管理干部履行岗位职责的基础上提出考核意见。

(2)考核项目

上海体育学院行政管理干部绩效考核项目(3)考核结果的评定①优秀：绩效考核总分在90分以上；②良好：绩效考核总分在8O一89分之间；③合格：绩效考核总分在70—79分之问；④基本合格：绩效考核总分在60—69分之间；⑤不合格：绩效考核总分在6O分以下。

(二)国外研究现状

1．美国高校管理人员的绩效管理。美国绝大多数高校都建立了管理人员绩效管理系统，主要根据管理人员工作的成绩记录及可见的事实进行正确公平的考评。在绩效考评的基础上，通过刺激性工资，对工龄长、贡献大的员工给予一些参与制、建议制等来激励管理人员的积极性，鼓励其把工作做得更好。美国高校在进行管理干部绩效考评时，首先让他们明确每个职位的要求，工作标准以及成绩标准，考评内容视职位种类的不同而有所区别。然后再根据考核目的选择考评时机，考评次数，考评方法等，力求做到考评工作的全面、客观，公正和及时。管理人员的去留与晋级主要依据绩效考评的结果决定，采取快速晋升的方式，拒绝以身份，资历，年龄和工龄等为晋升依据。

2．德国的绩效评估。德国的绩效评估侧重于专业技术，建立严格的绩效评估系统，采用多种考评方法(如心理测试等)，考评标准一般分为七个等级(特优、优秀、良好、一般，及格，不及格，差)。无论哪一级人员都要进行考评，能者提薪晋级，平庸者则被劝退解职，违纪犯法者开除。因此德国的绩效考评有利于员工专业技术与管理水平的提高，但缓慢晋升不利于优秀人才脱颖而出。

三、国内外研究现状述评及其对策建议

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民办高校教师的绩效考核一直都是一个非常棘手的问题，其工作的特殊性与其他岗位职工有明显的区别。文章结合我国民办高校教师的特点，分析当今民办高校教师绩效考核的现状及存在问题，提出了若干改进建议。

【关键词】

民办高校；教师；绩效考核；绩效反馈

一、民办高校中教师绩效考核的重要性分析

教师绩效考核是运用科学定性和定量的方法把教师工作具体化，是对教师职业行为的实际效果及其对工作岗位的贡献进行有价值的评价和考核。对教师而言，通过考核为自己积累知识，提高能力，减少教学过程中不良行为习惯以及更加有效地提高教学水平。对院校而言，通过考核促进学校整体教学质量的提高。

二、民办高校教师绩效考核过程中存在的问题

（一）考核指标体系不科学

目前，大多数民办高校的教师绩效并没有结合本单位实际，只是简单的生搬硬套管理办法，大部分教师都认为绩效考核只是每年必走的过场。实际操作不够规范，组织考核过程流于形式。有一部分民办高校教师考核目的单纯是为了加强教师规范管理，忽视了考核的发展，考核注重的是规范管理，目的是实现学校组织目标，忽视了考核促进教师发展的功能。

（二）考核结果反馈不当，教师满意度较低

绩效反馈是绩效管理中最最重要的环节之一，而在现实操作中，反馈制度名存实亡，教师对考核过程和结果知之甚少，没有人对考核结果进行认真的客观分析，没有真正地利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力等方面得到切实提高。由此大多数民办高校的教师对考核制度的支持、满意程度比较低。

（三）考评主体的主观性太强

大部分民办高校教师的绩效考核在使用360度考核法的过程中，有些评价主体带有很强的主观性，导致考核结果缺乏公平性。例如某学院在教师考评时，以学院领导及人事处牵头、各系部主任来考核，这样的组成看似很合理的，但调查后不难发现考核是利用课余时间完成的，由于时间紧任务重可能会有失公正，甚至有的考核主体在考核过程中会出现“近因效应”。

（四）绩效考核制度重结果轻过程

当前，高校实行的考核制度从形式上、程序上看似乎没有什么问题，但从考核的实际效果来看，虽严格按照公开述职、民主评议、民主测评、公开考核等程序进行，但在测评过程中，测评者对被考核者的考核往往难以按照其年度的德、能、勤以及工作实绩等要素做出客观评价，随意性过强，导致考核结果有失公允，使考核失去争先创优的激励作用。

三、解决民办高校教师绩效考核问题的对策

（一）科学地设计考核指标体系

1、考核指标体系的内容要贴切、合理。指标体系既要能全面客观地反映被考核对象的基本情况又要符合各高校教师队伍的实际情况。一般来说，绩效考核主要从工作业绩、工作能力、工作态度三个维度进行考核指标体系的设计。如对教师的考核可以突出教师的职业道德、专业素质、业务能力、教学科研成果等方面的考核。其次，把每一个指标进行分解，如职业道德包括职业态度、职业责任、职业纪律、职业作风等二级指标；专业素质包括专业知识、文化知识、教育科学知识等二级指标；业务能力包括教学能力、课堂管理能力、教案设计能力、创新能力等二级指标。教学科研成果指标包括论文著作、科研项目、获奖情况、技术鉴定和申请专利等。当然，要结合教师岗位的工作特点来设计考核指标。只有这样，才能对教师的岗位职责履行情况进行系统的评价，才能反映考核的科学性和公平性。

2、定量考核与定性考核相结合。在制定指标的过程中，对教师的出勤、工作量、工作业绩等采用定量的方法，对于教师的职业道德品质、能力素质等，则采用定性的考核办法。这样使定量考核和定性考核有机地结合起来，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。

3、科学的分配权重。一方面是指每一个考核的指标在整个指标体系中所占的权重，如职业道德占多少比重，业务能力占多少比重等；另一方面是指每一个考核主体在整体的评价中所占的权重，如系主任对教师的评价占多少比重，学生的评教占多少比重，督导的评价占多少比重等。

（二）建立、健全绩效面谈和反馈制度

把绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，以实现正强化的效果。通过绩效面谈，实现上级领导和教师之间对于绩效考核结果的沟通和确认，让教师了解自己的优点和长处。让教师认识到自己的不足和缺点，与之共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高教师绩效水平。

（三）建立有效的考核约束与监督机制

加强对考核过程中主体的行为和教师日常工作行为的监督，以利于考核主体客观公正的对教师进行评价，同时学校也可以及时纠正教师工作中的失误，培养教师的职业道德感和责任感，引导教师健康、稳步发展。允许教师通过合理渠道进行申诉.这样既可以及时纠正考核过程中出现的偏差，又可以消除教师对考核结果的迷惑与不满。

（四）注重绩效考核结果的分析和应用

教师绩效考核应加大结果的应用范围和力度，从而最大限度地实现教师绩效考核的激励效果。除了将考核结果应用于职务晋升、薪酬分配和奖惩等方面之外，更多地运用结果对教师以高效、实用、有目的、有计划地进行校内培训活动，使其真正达到提升和进步。

四、结语

综上所述，民办高校管理中教师的绩效考核已成为当前不可或缺的一部分，它不仅影响着教师绩效管理职能的实施，还关系到学校的战略发展规划。通过有效的绩效考核可以促进教师提高自身素质，引导教师提高教学质量、学术水平和工作积极性，使民办高校的发展实现和谐、有序及良性循环。

参考文献：

[1]周跃军，罗秋明.我国高校教师绩效考核中的问题与对策[J].教学交流，2008（7）

[2]何宇媚.广东高职院校教师绩效评价制度改革研究[J].广州职业教育论坛，2012（1）

[3]王觅.我国高校教师绩效考核的政策分析[J].湖北函授大学学报，2012（3）

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关键词：EVA经济增加值；绩效；央企

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0020-02

随着经济全球化的愈演愈烈和国内企业间竞争的日益激烈，央企所处的国内外经济形势时刻在发生着变化，也正因为这个原因央企的经营管理及绩效考核正面临着前所未有的冲击和挑战。建立健全合理、有效的央企上市公司的绩效考核体系，对央企上市公司树立正确的盈利理念，强化央企上市的内部控制管理有着巨大的现实意义。

一、现行央企EVA考核存在的问题

2010年年初国资委了最近央企负责人业绩考核办法，将EVA考核指标取代“净资产收益率”，与“利润总额”一起成为国资委对央企负责人进行考核的两个最重要的指标。EVA作为基本考核指标，所占权重为40%，而利润总额所占权重将为30%，首次提出了资本成本率的概念，并将这一比率定于5.5%。其考核体系的问题主要存在于以下两个方面：

1.资本成本率。一是平均资本成本率明显偏低。企业资本按性质分为权益资本和债务资本，《央企负责人经营业绩考核暂行办法》规定的平均资本成本率为5.5%，基本上是以现行基准贷款利率为依据的。而权益资本承担的风险远大于债务资本。同时企业的债务资本相当部分属于中长期贷款，风险远大于金融贷款的风险。可见，计算EVA 所用的资本成本率与资本风险不对应，资本成本率明显偏低。二是规定资本成本率三年不变尤显不妥。就目前来说，我们的利率水平处于历史低位，随着经济不断恢复正常，利息在未来的三年显然处于上升周期，以现在的利率水平作为未来三年的总体水平，无疑是偏低、不合理的。

2.非经常性收益调整项。第一，没有完全剔除营业外收支对主业经营绩效的影响，对经营者的考核形成一种信息噪音。整体而言，非经常性损益对上市公司盈利的影响多数是正面的，从而在一定程度上影响了上市公司的盈利质量。那么在非经常性收益普遍存在的情况下，剔除营业外收支的影响，对突显央企经营者的经营能力起着十分重要的作用。第二，对非经常性收益减半扣除，只能在一定程度上抑制出售资产增加利润的短期行为，并不能完全消除这种影响。尤其是对于处在摘牌和戴帽边缘的央企来说，非经常性收益减半扣除也能起到盈余的管理作用。从经营业绩评价的角度看，上市公司的所有者关心的是经营者通过经营努力取得的经营业绩，但经营者往往利用与自身经营努力无关的偶发性损益项目来粉饰经营成果，影响所有者对经营业绩的评价。

二、对现行EVA考核的修正

1.EVA2和EVA率的提出。EVA2为修正后计算得出的EVA绝对值，其计算公式为：

EVA2=税后净营业利润-调整后资本投入×加权平均资本成本率=[净利润+（利息支出+研究开发费用调整项+营业外支出-营业外收入-补贴收入）×（1-所得税税率）]-（平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程+发生的营业外收支资本占用）×加权平均资本成本率

相比于原EVA，EVA2综合考虑了企业自身及其所处行业的差别，更能反映企业真实的经营状况。

EVA率=税后净利润/资本总额-加权平均资本成本率

EVA率反映了单位资本成本所能创造的经济增加值，从债权人/股东的角度来检视单位资本投入于不同企业，产生的超平均水平收益的能力，由此从管理的角度来评估公司的价值，并对经营者的管理能力作出评价。

2.模型的提出。在考察央企现行绩效考核评价操作现状和对专家学者研究成果分析的基础上，考虑到央企的特色，本文选取以EVA2为核心的指标体系和相关辅助指标体系作为业绩考核的总指标体系并确定了考核指标，以此构建了基于EVA理论的央企考核指标体系（见下页表1）。

本文通过运用客观赋权法中的CRITIC法对考核指标进行赋权。设Fj表示第j个评价指标所包含的信息量，则Fj可表示为：

Fj=σj（1-rtj）=，j=1，2，……，n（其中rtj是评价指标X和Y之间的相关系数）

第j个指标的客观权重Ej为：

Ej=，j=1，2，……，n

由此得出模型表达式为：

Wi=Cij×Ej

其中，Wi是通过模型计算得出的第i个比较对象的综合评分，i=（1，2，……，n），n是考核指标个数，Ej为第j个考核指标的权重，Cij为第j个指标在第i个比较企业的标准化值。

三、通过本文模型计算的业绩考核综合排名

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【关键词】企业管理 绩效考核 人力资源管理

随着经济全球化的发展及我国对外开放程度的不断提高，我国企业面对的市场竞争日益激烈。面对激烈的国际和国内竞争，如何吸引和留住人才，如何运用各种人力资源管理工具来激励员工，如何通过人力资源管理来构建和巩固企业的核心竞争力，已经成为现代人力资源管理的重要内容。著名管理大师德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”构建一套行之有效的绩效考核体系，既是企业人力资源管理中不可或缺的重要环节，也是提高企业竞争力的重要手段之一。然而，很多企业实施绩效考核的成效却不很理想。企业经常苦恼实施绩效考核没有达到提高绩效、激励员工的目的，而员工经常抱怨考核不公平、流于形式、考核结果无法兑现等，企业在实施绩效考核过程中存在着许多问题。

一、企业绩效考核中存在的主要问题

（1）绩效考核目的不明确。企业要进行绩效考核，首先要解决的一个问题就是为什么要进行绩效考核。在许多企业中都存在对绩效考核的目的认识不清的现象，许多管理者将绩效考核仅仅看作是管理和控制员工的一种手段，认为绩效考核是为了让员工能够按照管理者的意愿开展工作。因此，管理者经常通过绩效考核来建立和展示权威，借用绩效考核来给员工挑毛病、来批评和惩罚员工，这也对员工的心理造成了不好的影响。员工通常会认为绩效考核只是管理者用来控制他们的手段和工具，所谓的绩效考核也就相当于“秋后算账”。因此，员工心理上会对绩效考核产生恐惧和抵触情绪，最终导致绩效考核无法推行。

（2）绩效指标设立不科学。企业的绩效指标缺乏系统性。企业的任何管理活动都应当服从和服务于企业的管理战略，企业绩效考核的最终目的是促进企业战略目标的完成。因此，企业的绩效考核指标应当主要来自于企业战略目标的层层分解。通过横向上和纵向上对企业战略目标进行分解，最终将企业的战略目标落实到企业的各部门和各职位，并形成一个反映企业战略目标的绩效指标体系。但是，许多企业的绩效考核指标和企业的战略目标之间缺乏有效的关联，企业的绩效指标既未能体现企业的战略，各部门和各岗位的绩效指标之间也缺乏协调和配合，从而导致企业绩效考核工作未能发挥出应有的作用；绩效考核指标缺乏实用性。企业的绩效指标首先要能够获取员工真实的绩效信息。许多企业制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定，也没有考虑到在岗位上的员工的能力高低，这样制定的绩效指标往往具有较大的主观任意性而脱离实际。其次，有的企业在制定绩效指标时过分追求完美，以为绩效指标越多越好，越详细越好，最终导致绩效考核过于繁琐无法推行。面面俱到的绩效指标也使得员工的精力无法集中到能对绩效产生较大影响的关键职责和关键行为上，最终并没有达到提高绩效的目的。

（3）绩效考核方法不当。迄今为止，人们已经开发出多种绩效考核的方法，如量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、360度绩效评估法、关键绩效指标法、平衡计分卡等。企业在选择绩效考核的方法时要根据自身所处的发展阶段、企业战略发展方向、绩效考核的目的、企业绩效管理的水平、被考核者职位的特点等来选择绩效考核的方法或方法的组合。但是，许多企业在绩效考核的过程中忽视对企业自身特点及岗位特征等客观条件的分析，盲目地选择考核方法，或是一味地追求流行和先进。绩效考核本身没有好坏之分，只有在合适的情境中运用合适的考核方法才能达到考核的目的，如果不考虑客观条件的限制而选择了不适当的考核方法，必然会影响到绩效考核的结果，也难以实现绩效考核的目的。

（四）绩效考核职责权限不清

人力资源部门是绩效考核工作的主要发起者，于是人们自然而然地认为绩效考核是人力资源部门的事情。企业要开展绩效考核工作，总经理就找到人力资源部门，要求人力资源部门拿出考核办法、设计出绩效考核指标和组织绩效考核；如果绩效考核工作没有做好，总经理就责怪人力资源部门办事不力。直线经理也常常认为绩效考核是人力资源部门的责任，他们有时甚至将绩效考核视为本职工作之外的一些额外工作负担。因此，在绩效考核时，他们只是机械地完成一些表格，除此之外他们很少主动过问绩效考核工作，而考核结果出现问题时，他们也和总经理一样埋怨和责备人力资源部门。对于员工来说，绩效考核关系到自己的切身利益，因此，每次考核他们都会将矛头指向人力资源部门，认为人力资源部门是故意跟他们作对。所有这些都是绩效考核权限不清的表现。

二、解决绩效考核中存在问题的途径

（1）明确绩效考核的目的。企业的任何管理活动都必须服从和服务于企业的战略目标，企业的绩效考核工作首先是为了保证企业战略目标的实现。绩效考核通过将企业的战略目标在横向上和纵向上进行层层分解来形成企业的绩效指标体系，企业绩效指标的实现也就保证了企业战略目标的实现。绩效考核的第二个目的就是促进绩效提升和改进。企业通过绩效考核工作能发现员工工作中的优点和不足，管理者通过有效的绩效沟通帮助员工认识到自己的长处和缺点，和员工一起制定绩效改进的方案，促进员工绩效的提升，最终实现企业整体绩效的改进，从而促进企业的发展。绩效考核还可以作为企业工资、奖金发放的依据。企业的薪酬体系和绩效考核体系必须有机地关联起来。只有基于公平公正的绩效考核结果进行薪酬的发放才能做到薪酬发放的公平性和公正性。此外，绩效考核还可以作为企业进行人员调配、岗位培训、计划制订等工作的基础和依据。

（2）明确绩效考核中的职责分工。企业应当明确的是绩效考核不仅仅是人力资源部门的责任，而且是全体员工共同肩负的使命。企业要做好绩效考核就必须明确企业中各层级人员的角色和职责分工。首先，企业的总经理是绩效考核的总的推动者和支持者。在绩效考核开始之前总经理要对全体员工进行动员；在绩效考核的过程中要协助人力资源部经理进行组织协调，并监督各分管领导实施；在绩效考核结束后要对绩效考核结果进行总的监督和控制并组织召开总结会议。其次，人力资源部门是绩效考核的主要的组织者和协调者。人力资源部门要负责构建公司的绩效考核体系、对绩效考核体系进行宣传和培训、组织协调各部门设计出绩效考核指标、监督绩效考核过程、汇总绩效考核结果并监督绩效反馈情况、将绩效结果运用于企业的其他管理活动中等。第三，直线经理人员是直接的责任人。直线经理人员的责任主要包括对绩效考核方案进行宣传以消除员工认识上的误区、与员工一起制定绩效目标和绩效考核指标、监督检查员工的绩效并做好日常的记录、为员工达到目标提供帮助和指导、进行绩效考评并将考评结果和员工进行沟通、制定绩效改进计划等。

（3）加强绩效考核体系的建设。绩效考核工作是一个系统工程，通常包括绩效目标的确立、绩效考核标准的制定、绩效考核方法的选择、绩效考核的实施、绩效考核结果的回馈和绩效考核结果的运用等6个方面。这些方面是相互作用、相互影响的，只有做好了各个方面的工作才能保证绩效考核作为一个系统发挥出它应有的作用。因此，要做好绩效管理工作必须从这6个方面出发建立健全企业的绩效考核体系，而不能单单从一个或几个方面着手。企业首先要根据自身的战略目标明确各部门的绩效目标，再将各部门的绩效目标分解到各个岗位。企业的绩效考核指标主要有两个来源：企业战略目标的分解和各部门及岗位的主要岗位职责。企业绩效指标的制定要建立在岗位的具体特点及对各种限制因素进行认真分析的基础上，确保其实用性，同时要把握关键性原则，而不是越细越好。绩效考核实施之后，要对绩效考核的结果与员工进行沟通。绩效沟通的任务主要包括取得员工对绩效考核结果的认同、帮助员工认识自身的优点与不足、和员工一起制订绩效改进计划等。绩效考核完成之后还要将绩效考核的结果进行合理运用，包括进行工资和奖金的发放、进行职务调整、开展培训等。

三、结语

企业的绩效考核是一项艰巨复杂的工作，实施绩效考核出现一些问题是在所难免的。关键在于要能够对问题进行认真的分析，找出问题的根源并有针对性地采取措施来解决这些问题，从而充分发挥出绩效考核在促进企业战略目标达成、激励员工、促进企业绩效改进和提升企业核心竞争力中的巨大作用。

参考文献：

[1]高畅宏.中小企业绩效考核问题诊断与分析[J].辽宁广播电视大学学报，2009，（1）.

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关键词：电力建设公司；员工绩效考核；电力安装队伍；绩效管理体系；薪酬管理

M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。

1M电力建设公司员工绩效考核现状分析

随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分。M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。

2绩效考核存在的问题

2.1对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划

绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。

2.2对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通

有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。

2.3员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩

任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

2.4员工绩效考核结果未与人事决策挂钩

从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

3员工绩效考核问题的完善建议

为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：

3.1完善的绩效考核流程

3.1.1绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。

3.1.2绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。

3.1.3绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。

3.1.4绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。

3.2绩效公开展示和员工反馈制度

绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。

3.3重视后期审计，考虑评价影响

电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。

3.4薪酬、培训都要与绩效考核制度结合

只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。

作者:李亮 单位:上海理工大学管理学院

参考文献:

[1]徐芳．团队绩效测评技术与实践[M]．北京：中国人民大学出版社，2013.

[2]阎剑平．团队管理[M]．北京：中国纺织出版社，2005.

篇10

关键词：高校；教师；绩效考核；考核指标；绩效反馈

当前，虽然已经有相当数量的高校对教师实施了绩效考核，但还存在考核流于形式、敷衍了事、轮流坐庄、考核的激励作用没有充分发挥等现象，这在一定程度上使绩效考核形同虚设。因此，如何有效地对高校教师进行绩效考核是高校人事管理面临的新课题。

一、高校教师绩效考核过程中存在的问题

目前，高校已陆续完成新一轮的人事制度改革，实施岗位聘任制，并伴随着相应的绩效工资制度改革，这为改进和促进高校的绩效考核工作提供了难得的机遇，但也提出了新的挑战。尽管绩效考核已在高校实施了很长时间，并且处在不断地完善之中，但尚有不少问题有待解决。

（一）考核指标体系不科学

1、绩效考核指标不能完全反映教师的关键工作内容。高校教师绩效考核是教师自身素质提升的一个重要途径。教师的教学科研活动是一个复杂的过程，因此在教学科研过程中表现出来的行为是复杂的，对教师绩效的考核应该是多维的。但是究竟考核应包含哪些内容，哪些内容应该具体，哪些应该概括，我们却很少进行仔细的研究。有的高校在制定过程中，在广泛征求教师意见、开展深层次调研上所下的功夫不够，这样势必造成指标层次偏低或偏高、考核标准不能反映实际工作状况等情况。

2、绩效考核指标体系缺乏可操作性。考核指标不明确、不具体，导致考核者不了解考核指标的真实内涵，理解上出现偏差，使得评价者难以准确地打分和评价。另外，考核指标过于复杂，在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下，可能会加大工作量和统计难度；考核指标过于简单，又可能造成评审工作的片面性。因此，很难在考核指标的全面性与可操作性之间找到一个契合点。

3、绩效考核指标体系与考核环境不同步。在实际考核中，高校往往长期沿用一个指标体系，没有随着实际情况进行及时调整。有时，考核指标的制定虽然随着环境发展更新了，但还是与以往制定的指标差不多，不能与高校所制定的战略发展目标相结合。

4、绩效考核指标没有体现差异性。在实际教学和工作过程中，基础课与专业课之间、文理科之间以及不同岗位之间，由于学科特点不同，岗位性质不同，导致科研成果的难易程度不同和科研要求不同，因而用同一指标体系去衡量，可能会造成考核的不公平。

（二）缺少考核前的培训和指导

在实际的考核过程中，经常会出现考核者不予以重视，不负责任地打分以及不知道该怎样打分和评价等情况。那么，在这种情况下作出的评价，其准确性和科学性以及公平性就可想而知了。其主要原因是在考核前没有对考核者进行绩效考核的动员、培训和指导，使得考核者不重视、不负责任、不能科学地做出评价。

（三）评价者方面的问题

在考核过程中，考核者的评价行为影响着考核的公平性和合理性。考核者经常会出现以下的一些问题。

1、晕轮效应误差。晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华桑戴克于20世纪20年代提出的。他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，即常常以偏概全。在绩效考核中，晕轮效应意味着考核者在对被考核者进行绩效评价时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，从而影响了整体绩效的评价。因此，晕轮效应会导致过高评价或过低评价。实际上，晕轮效应是用被考核者的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的评估误差。在考核那些没有量化标准的维度时，晕轮效应会表现得更加明显。

2、近因效应误差。一般说来，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考核时往往会出现这样的情况，考核者对被考核者某一阶段的工作绩效进行评价时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个评估期的绩效表现情况，因而造成评估误差。当绩效考核周期较长时，因为前后信息间隔时间越长，近因效应就越明显。

3、首因效应误差。在心理学中，首因效应也叫“第一印象”效应。首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对人们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的是“第一印象”的影响。在绩效考核中，考核者较多地受到被考核者的第一印象影响，忽视其在整个考核期中最普遍的行为表现，仅仅根据对其的第一印象做出考核，由此产生首因效应误差。

4、暗示效应误差。暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核中的暗示效应。

5、感情效应误差。即绩效考核也容易受到人际关系要素的影响。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度对被考核者的绩效评估偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核者绩效评价的误差，考核者一定要克服个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公平、公正。

6、偏见误差。由于考核者对被考核者的某种偏见而影响对其工作实绩的评价而造成的误差就被称为是偏见误差。考核者的偏见既可能是有意的，也可能是无意的。偏见也往往是由于惯性思维造成的。

（四）缺少绩效面谈和反馈环节

缺少绩效面谈和反馈环节是高校教师绩效考核过程中普遍存在的一个问题。目前，高校绩效考核经常存在的现象是：考核活动兴师动众，但考核结果出来后不了了之，无论教师绩效好坏，所获待遇一个样，或者差异很小。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式，其作用可想而知。 没有绩效反馈，教师就无法知道自己工作是否得到了上级的认可；没有绩效反馈，领导就不能有的放矢地指出教师的不足，更无法给问题教师提出建设性的改进意见，最终将导致教师的进步受到限制，管理水平将无法得到有效的提高。由于种种无法言明的原因，领导们在绩效反馈面前都选择了回避，对绩效反馈避而不谈，考核结束之后就将考核结果束之高阁，使绩效考核沦为填表游戏，成为形式主义的代名词。

二、解决高校教师绩效考核问题的对策

绩效考核是为了鼓励先进，鞭策后进，是为了改进和提高个人及整体的绩效。为了更好地实现绩效管理的目标，充分发挥绩效考核的作用，就需要对高校目前的绩效考核工作进行合理的、科学的改进。

（一）明确绩效考核的目的和意义

高校教师绩效考核的目的，一方面是对教师的聘任、晋升、奖励或者处分提供客观的依据，鼓励教师更好履行岗位职责；另一方面是为了让教师不断成长，在业务方面和综合素质方面不断提高。绩效考核的这两个目的不仅要让主管考核的人员知道，还要让全体教师明白，以引起他们足够的重视。

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（二）对全体考核者进行培训

目前，各高校一般都是在运用360度的绩效考核方法，即全方位的进行考核。即由上级、同事、下级以及本人来担任考核者。对中层以上的领导进行评价可能还要由部门以外的人来进行评价。实际上，每一个人都将担任考核者，因此，有必要对全体教职工进行考核前的培训，一方面引起广泛重视，促使他们客观的、科学的、负责任的进行评价；另一方面使教职工掌握考核的技能，即怎样打分、填表等。

（三）科学地设计考核指标体系

1、考核指标体系的内容要贴切、合理。指标体系既要能全面客观地反映被考核对象的基本情况和对他们的基本要求，又要符合各高校教师队伍的实际情况。因此，人事管理部门一定要将教师的各方面情况进行统计、分析、测评，着实了解教师工作的特点。一般来说，绩效考核主要从工作业绩、工作能力、工作态度三个维度进行考核指标体系的设计。如对教师的考核可以突出教师的职业道德、专业素质、业务能力、教学科研成果等方面的考核。首先，要明确每一个指标的涵义，如职业道德的涵义是什么，怎样下一个科学的定义；其次，把每一个指标进行分解，也就是从哪些方面来考核这个指标，如职业道德包括职业态度、职业责任、职业纪律、职业作风等二级指标；专业素质包括专业知识、文化知识、教育科学知识等二级指标；业务能力包括教学能力、课堂管理能力、教案设计能力、创新能力等二级指标。教学科研成果指标包括论文著作、科研项目、获奖情况、技术鉴定和申请专利等。当然，要结合教师岗位的工作特点来设计考核的指标。只有这样，才能对教师的岗位职责履行情况进行系统的评价，才能反映考核的科学性和公平性。

2、定量考核与定性考核相结合。数字总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数字上才能更客观、更有说服力、更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量。因此，在制定指标的过程中，应该更多的采取定量指标，对教师的出勤、工作量、工作业绩等采用定量的方法；而对于一些不易设置定量指标的，如教师的职业道德品质、能力素质等，则采用定性的考核办法。这样使定量考核和定性考核有机地结合起来，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。

3、科学的分配权重。一方面是指每一个考核的指标在整个指标体系中所占的权重，如职业道德占多少比重，业务能力占多少比重等；另一方面是指每一个考核主体在整体的评价中所占的权重，如系主任对教师的评价占多少比重，学生的评价占多少比重，同事的评价占多少比重等。

（四）建立、健全绩效面谈和反馈制度

美国心理学家斯金纳认为，人的行为结果越及时地反馈给本人，对其工作改善越有效。所以要把绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，以实现正强化的效果。即建立、健全绩效面谈和反馈制度。 通过绩效面谈，实现上级领导和教师之间对于绩效考核结果的沟通和确认。通过绩效面谈，让教师了解自己的优点和长处，并发扬光大。通过绩效面谈，让教师认识到自己的不足和缺点，与之共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。 总之，高校教师绩效考核是高校人事管理的重要工作之一，也是其他工作（如工资晋升、职称评聘等）的前提和基础。要实现教师绩效的公平、公正、客观的考核，需要花费一定的时间和精力，同时还要借助现代绩效技术的一些方法对其进行全方位的设计、实践与完善。科学、规范、合理的教师绩效考核制度有利于形成一个教师发展的良好环境，充分发挥其积极性和主动性，不但使教师个人得到发展，而且也促进学校整体的教学水平和科研水平的不断提高。

参考文献

1、丁敏.绩效考核中可能出现的六种误差[J].功能材料信息，2007(4).