财务部绩效奖励方案范文

导语：如何才能写好一篇财务部绩效奖励方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 高校；个人所得税；纳税筹划

2009年5月，国家税务总局下发通知，要求各地税务机关全面加强货物劳务税、所得税、财产行为税、国际税收四大税种征管，促进堵漏增收。通知别指出，各地要加强高校教师除工资以外的其他收入和兼职、来访讲学人员的个人所得税征管，要选择部分扣缴税款可能不实、人均纳税额较低的高校进行分析、评估和检查，发现应扣未扣税款行为，要依法处理。

虽然，伴随着最近几年行政事业单位工资调整和高校收入分配制度改革，高校教师的收入水平有了显著提高，但高校教师的整体收入水平与社会整体收入水平相比，并不能说是一个高收入人群。因此，如何在不违反法律法规的前提下，科学筹划，合理节税，寻求税负最小化，提高实际可支配收入，逐渐成为广大高校教师普遍关注的问题。本文结合地方高校的教师实际收入情况，就高校如何从单位的角度对个人所得税进行纳税筹划作一探讨。

一、高校个人所得税纳税筹划的意义

纳税筹划， 源于英文的“tax-planning”，它是指纳税人在既定的税法和税制框架中，设计或规划自身经营、交易及财务事项，使自身税负得以减轻或延缓的一切行为的总称。对高校教师的个人所得税进行科学合理的筹划， 既有助于国家不断完善现行税收法规， 建立税负公平的经济环境， 又能提高高校财务管理水平， 降低高校整体税负， 增强高校教师的纳税意识，为广大高校教职工争取更大的经济利益。从长远来看，合理有效的纳税筹划，对我国高等教育事业的持续快速发展及税收经济发展都具有重要的现实意义。

二、高校个人所得税纳税筹划的现状

（一）对纳税筹划认识不足

提起纳税筹划，一般人会单纯地认为就是少交税，其实这种认识是不正确的。“野蛮者抗税，无知者偷税，糊涂者漏税，精明者进行纳税筹划。”纳税筹划是纳税人依据现行税法，在遵守现行税收法规的前提下，运用纳税人的权利，在有多种纳税方案可供选择时，纳税人可以进行策划，选择税负最轻的方案，即纳税人通过事先筹划和安排，尽可能地取得“节税”的税收收益，是合理合法的。

（二）对高校纳税筹划部门的误解

许多教职工对高校纳税筹划工作有个误解，认为工资奖金由财务部门发放，所以纳税筹划应由财务部门来承担，实际上这种认识是不全面、不完整的。纳税筹划的主体是在单位中能够决定收入分配总量，制定或确认收入分配标准的部门，高校的各项收入发放标准是由人事部门、相关职能部门及二级学院来制定，财务部门只是按照既定标准完成发放任务。作为执行部门的财务部门，由于不能决定收入分配总量及收入分配标准，所以不可能单独完成纳税筹划工作。

三、高校个人所得税纳税筹划的实证分析

例1，张教授每月固定应税收入3514元，其中：工资应税收入3414元（扣除“三险一金”后），伙食补贴100元。2011年3月取得2010―2011年第二学期绩效奖励4500元，2010―2011第二学期超课时酬金600元；2011年4月取得2010年度科研奖励78 000元。张教授每月固定支出：交通费200元，电话费200元，校内食堂就餐100元，健身费300元，图书资料费300元。2011年计划购入笔记本电脑一台8 000元，科研会务费10 000元。未做纳税筹划。

根据《财政部国家税务总局关于误餐补助范围确定问题的通知》（财税［1995］82号）规定：“国税发［1994］089号文件规定不征税的误餐补助，是指按财政部门规定，个人因公在城区、郊区工作，不能在工作单位或返回就餐，确实需要在外就餐的，根据实际误餐顿数，按规定标准领取的误餐费。一些单位以误餐补助名义发给职工的补贴、津贴，应当并入当月工资、薪金所得计征个人所得税。”

张教授每月固定收入应纳个税=（3 514-2 000）×10%-25=126.4元

固定收入全年应纳个税=126.4×12=1 516.8元

绩效奖励、超课时酬金应纳个税=（3514+4 500+600-2 000）

×20%-375-126.4=821.4元

科研奖励应纳个税=（3 514+78 000-2 000）×35%-6 375

-126.4=21 328.5元

2011年上述收入共计应纳个税1 516.8+821.4+21 328.5

=23 666.7元

方案一：单纯对收入进行纳税筹划。

针对张教授3月所取得的上一学期绩效奖励、超课时津贴，4月所取得前一年度科研奖励，根据《国家税务总局关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》（国税发［2005］9号）规定： “纳税人取得全年一次性奖金单独作为一个月工资薪金所得计算征税， 在计征时应当把当月内取得的全年一次性奖金除以12个月， 按其商数确定适用税率和速算扣除数。”结合高校学期制的特点，通过测算，作出如下筹划方案：

1.将3月所取得的上一学期绩效奖励、超课时酬金分至3―8月6个月进行发放，每月发放850元（4 500/6+600/6）；

2.将4月所取得的前一年度科研奖励分为两部分，60 000元作为全年一次性奖金在4月发放，18 000元分至4―12月9个月进行发放，每月发放2 000元（18 000/9）。

每月固定收入应纳个税126.4元，全年共计1 516.8元。

绩效奖励、超课时酬金每月应纳个税=（3 514+850-2 000）×15%-125-126.4=103.2元

绩效奖励、超课时酬金共计应纳个税=103.2×6=619.2元

科研奖励应纳个税（全年一次性奖金部分）=60 000×15%-125

=8 875元

科研奖励每月应纳个税（4―8月）=（3 514+850+2 000-2000）×15%

-125-126.4-103.2=300元

科研奖励每月应纳个税（9―12月）=（3 514+2 000-2 000）×15%

-125-126.4=275.7元

科研奖励共计应纳个税=8 875+300×5+275.7×4=11 477.8元

2011年上述收入共计应纳个税=1 516.8+619.2+11 477.8=13613.8元

通过筹划2011年共计节税=23 666.7-13 613.8=10 052.9元，其中，绩效奖励、超课时酬金节税=821.4-619.2=202.2元，科研奖励节税=21 328.5-11 477.8=9 850.7元。

方案二：选择多种支付方式进行纳税筹划。

结合张教授的支出情况，通过测算作出如下筹划方案：

1.将伙食补贴直接拨给学校食堂，每日免费为教职工提供午餐，免费向教职工开放学校体育馆、活动中心丰富教职工业余生活，在限额内为教职工报销交通费、电话费、图书资料费，每月应税工资下调至2 414元。

2.将3月所取得的上一学期绩效奖励、超课时酬金分至3―8月6个月进行发放，每月发放850元（4 500/6+600/6）；

3.将2010年度科研奖励分为三部分发放：学校为张教授提供笔记本电脑一台供其无偿使用，5年后学校办理固定资产注销手续，将所有权转移给个人；限额内为张教授报销其科研会务费；现金发放科研奖励60 000元，其中24 000元作为全年一次性奖金在4月发放，36 000分至4―12月9个月进行发放，每月发放4 000元（36 000/9）。

每月固定收入应纳个税=（2 414-2 000）×5%=20.7元

固定收入全年应纳个税=20.7×12=248.4元

绩效奖励、超课时酬金每月应纳个税=（2 414+850-2 000）×10%

-25-20.7=80.7元

绩效奖励、超课时酬金共计应纳个税=80.7×6=484.2元

科研奖励应纳个税（全年一次性奖金部分）=24 000×10%-25

=2 375元

科研奖励每月应纳个税（4―8月）=（2 414+850+4 000-2 000）×20%

-375-20.7-80.7=576.4元

科研奖励每月应纳个税（9―12月）=（2 414+4 000-2 000）×15%

-125-20.7=516.4元

科研奖励共计应纳个税=2 375+576.4×5+516.4×4=7 322.6元

2011年上述收入共计应纳个税=248.4+484.2+7 322.6=8 055.2元

通过筹划2011年共计节税=23 666.7-8 055.2=15 611.5元，其中，工资等固定收入节税=1 516.8-248.4=1 268.4元，绩效奖励、超课时酬金节税=821.4-484.2=337.2元，科研奖励节税=21 328.5

-7 322.6=14 005.9元

例2，市艺术馆李老师为音乐系外聘教师，2011年3月学校决定为其发放2010―2011年第二学期课时酬金5 400元。

因李老师为该高校外聘教师，此酬金应按照劳务报酬计税。

未做纳税筹划，直接发放应纳个税=5 400×（1-20%）×20%=864元。

根据劳务报酬每次取得的收入定额或定率减除规定费用后的余额为应纳税所得额，结合高校学期制的特点，作出如下筹划方案：将李老师课时酬金分至3―8月6个月发放，每月发放900元，该酬金应纳个税=（900-800）×20%×6=120元。

通过筹划李老师上学期课时酬金共节税=864-120=744元

四、高校个人所得税纳税筹划的思路总结

（一）工资选择多种支付方式

高校可以将工资一部分转化为福利发放，降低教师名义收入，从而增加教师的税后实际可支配收入。解决教师生活必需问题。例如：开通班车、免费接送教职工上下班， 或者每月报销一定额度的交通费用；提供免费工作餐；为新教师提供周转房；为教师报销一定额度的通讯费、图书资料费；将学校体育场馆、活动中心免费为教师开放等。改善教师办公条件，配备办公设备及用品。例如为教师配备笔记本电脑等，但办公设备要入学校固定资产，所有权属于学校，资产注销后方可办理产权转移。

（二）酬金、奖励合理设计发放方案

对于绩效奖励、超课时酬金、科研奖励等集中发放的项目，财务部门、人事部门、科研部门等相关职能部门要做到事先沟通，整体统筹，通过测算，采取分次发放，全年一次性奖金发放等多种发放方案相结合。但是要注意，根据国税法［2005］9 号，纳税人取得全年一次性奖金单独作为一个月工资薪金所得计税，以其当月内取得的全年一次性奖金除以12个月按其商数确定适用税率和速算扣除数。这就使全年一次性奖金实际计算所得税时只扣除了1 个速算扣除数， 与理论算法相差11个速算扣除数， 就会导致存在年终奖金税收政策的“无效空间”，从而形成在两个应纳税所得额级距临界点附近，应税收入增加1元，税后收入反而大幅减少的不合理现象。通过测算，以下区间为年终奖金税收政策的“无效空间”，6 000（不含）―6 305.56，24 001（不含）―25 294.12，60 001（不含）―63 437.5，240 001（不含）―254 666.67，480 001（不含）―511 428.57，720 001（不含）―770 769.23，960 001（不含）―1 033 333.33，1 200 001（不含）―1 300 000，在设计发放方案时要注意避开这些“无效空间”。

（三）劳务报酬、稿酬分次发放

劳务报酬以每次取得的收入定额或定率减除规定费用后的余额为应纳税所得额。一般来说， 连续性劳务报酬收入集中发放便意味着税负的增加， 而采取分多次发放，就能多次扣除费用，税负便会相应地减轻。教师取得劳务报酬时可以通过增加费用开支尽量减少应纳税所得额， 或者通过延迟收入、均衡分摊收入等筹划方法， 将每一次的劳务报酬所得安排在较低税率区间内发放。同样， 稿酬所得也是以每次出版、发表取得的收入为一次计算缴纳个人所得税。因此， 稿酬所得可以通过系列丛书的形式将著作认定为几个单独的作品分别纳税，以降低税负。

【参考文献 】

［1］ 苏春林.纳税筹划实务［M］.北京：中国人民大学出版社，2005.

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在目前物业管理公司经营管理过程中，工资计算与发放是物业会计的重要工作之一，为了保证工资计算的准确性，提高工资发放效率和透明度，物业会计不但要熟悉工资计算方法，还要立足物业公司管理实际，积极优化工资发放流程，使物业员工的工资计算和发放能够满足物业公司管理需要，为物业公司经营管理提供有力支撑。基于这一认识，在物业公司管理中，物业会计应深入研究新物业法和新会计准则，积极做好物业公司工资计算和发放工作，促进物业公司快速发展，为物业公司的经营管理提供有效手段。

二、物业会计中工资计算的具体方式和办法

通过对物业会计工作了解后可知，物业会计在工资计算过程中，主要需要对月工资、年终双薪和年终奖金等工资进行计算。为了保证这三部分工资计算的准确性，物业会计应在工资计算过程中根据物业公司的实际经营管理流程，合理选择计算方法，具体应从以下几个方面入手：

1.员工每月工资的计算

物业公司在工资发放过程中，应以《工资标准管理标准作业规程》、《员工绩效考评表》、《员工动态表》为基本依据，同时计算公式可以参考如下算式：

员工月工资=（基本工资+岗位工资+考评工资×绩效考评系数）÷当月全勤天数×实际出勤天数。

由此可以看出物业会计在计算月工资时，需要以物业公司的工资标准和员工绩效及动态表为基础依据，在工资发放额度的计算中，重点考核员工的实际业绩是否符合物业公司的经营管理实际，做到了对员工的合理考核。同时，从月工资计算公式来看，需要在基本工资和岗位工资之外，用考评工资乘以绩效考评系数的方式体现出工资差别，满足物业公司绩效管理的需要。

2.年终双薪的计算

为了奖励有贡献员工，激发员工努力工作，许多物业公司设定了年终双薪制度，保证了对有突出贡献的员工进行额外奖励。其中年终双薪的计算公式可以参考下列算式：

员工双薪计算公式：员工双薪=月工资总额÷12本年实际工作月数

随着年终双薪制度的实行，年终双薪的计算已经成了物业会计的重要工作内容，为此物业会计应提高年终双薪的计算准确率。在年终双薪的计算过程中，应以员工动态表和员工的月工资标准作为参照标准，保证年终双薪的计算能够具有明确的依据。

3.年终奖金的计算

物业公司在每一个经营周期之内，都会根据公司业绩情况，对员工实行年终奖励，其奖励多以年终奖金的形式发放。由于员工的年终奖金数额较大，在计算过程中必须要保证准确性和科学性。为此，物业会计在计算员工年终奖金过程中应将员工绩效考评表作为主要依据，根据当年可分配的留利计算奖金总额，再根据奖金分配方案，计算出每个员工的年终奖金，并在发放过程中完善签字审批程序，保证年终奖的计算和发放流程能够满足准确性和透明性的要求。

三、物业会计中如何优化工资发放审批流程

随着新物业法的实行，物业会计在工资发放过程中除了要保证计算的准确性之外，还要保证工资发放流程的科学性和合理性。为此，物业会计应立足物业公司工资发放实际，对现有的工资审批发放流程进行积极优化。目前来看，物业公司工资审批流程的优化应从以下几个方面入手：

1.人事部门需要每个月及时编制员工动态业绩考评表

目前物业公司在工资发放之前，需要由人事部门向会计提供员工每个月的绩效考评及员工动态资料，从而保证会计能够根据这些基础数据和资料计算每个员工的工资额度。但是受到人事部门工作效率的限制，有时不能及时向会计提供相关数据，挤占了会计的工作时间，导致了工资不能及时发放。基于这一分析，在基础资料提供过程中，可以考虑建立基础数据资料网上测评机制，每月会计通过网络数据就能完成工资计算，提高工资发放效率。

2.物业会计负责具体的工资计算和发放

物业会计具备明确的工资计算和发放职责。但是从成熟的物业公司管理来看，员工工资计算和发放可以分成两个部门来做，即：员工工资的计算主要由物业会计负责，物业会计需要保证工资数额的准确性。工资计算完毕后，工资的发放可以移交人事部门负责。这样就把物业会计从工资发放中解脱出来，减少了物业会计的工作量，提高了工资计算的准确性。所以，物业会计可以尝试着改变自身职责，合理进行工资计算和发放工作量的分工。

3.财务部门需要对物业会计编制的工资发放清单进行审核

物业会计属于物业公司财务部，物业会计在计算完员工工资数额后，需交由财务部经理审核签字后才能转入发放程序。这一流程设计整体来看问题不大，但是由于财务部经理本身精力有限，不可能对每一项工资数据都进行重新计算和核对，因此财务部经理的签字往往比较原则性，即使会计在工资数额上存在误差和出入，财务部经理也难以发现。基于这一分析，我们应对财务部经理审核签字确认的流程进行优化，应在财务部经理签字之前，增加物业会计间的相互核对与确认，保证工资计算的准确性。

4.财务部门应将审核完的工资发放清单交由总经理签字并审批

物业公司工资计算和发放过程中，总经理签字之后《工资方发放表》才具备一定的效力，在公司内部才能将整个工资计算和发放审批流程走完。但是从该机制的实际运行来看，尽管在总经理签字之前有多个环节对工资计算的准确性进行把关，但是考虑到物业人员工资数额大，工资科目多，工资计算过程复杂等特点，总经理的审批和确认实际意义不大。考虑到总经理的职责和权限以及实际工作内容，为了最大程度的提高工资计算的准确性，简化工资发放流程，可以采取网上确认的方式简化总经理审批程序。

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［关键词］公立医院；经济管理；方法措施

1加强公立医院经济管理的组织建设，保障各项经济管理工作的正常运行

公立医院的经济管理工作牵涉面广，仅依靠财务部门或审计部门是不够的。医院领导要高度重视经济管理工作。建议医院应建立经济管理的三级管理网络，明确相应职责，即：领导组组长、领导组、经济管理办公室。领导组组长应由院长担任，作为医院经济管理的第一责任人，其职责是对医院各项经济管理制度的建立健全及有效实施负责，对经济管理资料的真实性、完整性负责。领导组成员中应包括院级领导、财务审计部门、采购部门、纪检监察、总务后勤、设备管理、医护管理部门等。其职责是：按照国家有关规定定期召开会议，梳理医院各项经济活动业务流程，在此基础上指导经济管理办公室建立健全各项经济管理内部管理制度并督促认真执行，对医院经济管理中遇到的问题及时研究解决，及时优化、改进各项经济管理流程。经济管理办公室一般应设在财务管理部门，其职责是根据医院经济管理工作的各项制度和规定，负责组织实施医院预算管理、收支管理、成本控制、资产管理、绩效考评、内部控制等各项经济管理具体工作。

2强化医院经济管理各方面的制度建设，营造良好的经济管理工作氛围

各项经济管理制度的完善与否，医院管理干部及职工熟知程度如何，管理制度能否得到有效执行，直接关系到医院经济管理工作的成败。公立医院经济管理的相关制度一般包括：医院内部控制制度、医院预算管理制度、成本核算控制制度、重大经济活动集体决策制度、采购管理流程、绩效分配制度、固定资产及库存物资管理规定、资金支付流程管理规定、财务报销规定、各项费用控制规定等，涵盖了医院经济管理工作的方方面面。公立医院应严格按照制度规定，结合工作实际，一要梳理优化各项经济管理业务工作流程；二要补充完善各项制度建设，对重大经济活动要实行集体决策制度；三要将医院各项管理制度汇编成手册，印发至相关科室及全院管理干部，以供学习执行；四要明确对各项经济活动进行有效管理的科室部门，加强内部控制，强化管理权责，进而使制度的执行落实到实处。

3公立医院各项经济活动管理的方法措施

3．1医院预算管理

医院的财务部门应根据医院年度工作计划，按照规定程序编制每年的财务收支预算及物资设备采购预算；对按照程序上报批复的预算及时进行指标分解、具体落实各科室部门的预算管理任务，下达科室二级预算管理指标；根据批复的预算安排医院各项收支和物资采购，确保预算严格有效执行；对超出预算的各项收支，严格管控并按规范程序办理各项预算的追加、调整；每季度对预算执行情况进行分析并将结果汇报医院预算管理委员会。作为医院管理层面，应定期召开预算分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性；同时应强化对预算执行情况考核结果的应用，应将各科室预算执行的考核结果与综合目标管理相结合，进一步强化预算管理对医院各项经济活动的约束。

3．2医院财务收支管理

医院应明确各项收支由财务部门归口管理核算，严禁设立账外账，严禁科室及部门私自截留收入不入账；进一步规范资金支付和大额现金发放管理；通过加强内涵管理，进一步优化医院收入支出结构，提高业务收入中技术劳务性收入的比重。作为具体负责医院收支管理的部门，应各司其责，相互配合，确保医院的各项收支活动真实、合法、完整。其中，医院物价管理部门应根据省市医疗收费制定的公立医院医疗收费项目、标准，进一步补充完善医院医疗收费体系，依法组织各项医疗收入，做到不多收、不漏收，确保医院收入的完整性，同时要进一步完善价格监督检查机制，加强对收费标准执行情况的检查，将检查结果纳入科室绩效考核；医院财务部门应设置票据专管员，加强各类财务票据的购买、使用、核销的登记管理工作；会同医保管理部门加强对各项医疗应收款项的催收回笼工作；完善退费管理制度，加强退费审核；建立健全医院各项支出内部管理制度，确定各项支出标准，明确支出报销流程，严格按照制度规定办理各项支出事项。医院费用结算管理部门应严格按照规定流程办理门诊及住院病人的费用收取及入出院手续工作；完善病人各项费用结算资料；建立患者费用复核制度，减少收费差错；收费员每天必须出具日报表并及时上交财务审核，严禁截留挪用，强化对收费行为的监管；进一步加强医疗欠费病人的管理，减少坏账。医疗质量管理控制部门及医保管理部门应在保证医疗安全的前提下，积极推进临床路径应用及单病种付费管理，加强病人次均费用控制；进一步优化医院业务收入结构，严格控制药品比例及耗材比例。医院人事部门应进一步落实公立医院定员定岗管理工作，制定切实有效的绩效考评方案，在保证医院各项经济工作运转的前提下，合理控制人员数量，提高医务人员薪资待遇，充分调动医务人员积极性。

3．3医院成本核算与控制管理

医院应成立成本管理工作领导小组，设立成本管理机构和岗位；建立健全成本控制考核制度，定期召开成本专题会议；强化全员的成本控制意识，制定切实有效的措施有效防止资源浪费；引进医院成本管理信息系统，科学开展成本管理工作，并将成本控制结果纳入科室绩效考评体系；积极推进保安、保洁、洗涤、食堂、停车等后勤服务社会化。医院财务部门要按照规定的方法与流程开展医院全成本核算工作，在以科室、诊次、床日为核算对象的基础上，利用信息化手段，探索开展项目成本与病种成本核算；定期对核算结果进行分析，提出合理化建议。医院医务护理管理部门应进一步强化科室成本意识；在保证各项医疗活动正常运转的基础上，科学合理控制人员数量；在保证医疗安全的基础上，严格控制高质耗材使用，减少卫生材料消耗，控制药品费用。医院后勤管理部门应积极探索开展后勤服务社会化模式，在条件成熟的情况下，通过公开招标方式确定有资质的专业机构提供后勤社会化签约服务；应进一步建立健全节能管理制度，控制能源消耗，推动节约型医院的建设。基建采购管理部门要加强对设备、工程、材料采购成本的控制，降低采购成本，提高资金使用效率。

3．4医院国有资产管理

医院应按规定要求设置资产管理部门，明确管理职责，合理配置和有效利用国有资产，提高资产使用效率；规范房屋等资产出租出借行为，对外投资必须进行可行性论证并按规定报批；加强负债管理，严格按照规定程序控制医院建设标准和配置大型医用设备；严格资产管理，明确管理职责，确保国有资产的保值增值。医院资产管理部门要严格按照《行政事业单位国有资产管理办法》加强医院固定资产的采购、验收、出库、调拨、处置等环节管理。医院财务管理部门应加强银行账户管理和货币资金核查；及时清理应收及预付款项；严格执行负债审批制度。医院采购管理部门在保证临床安全使用的基础上，合理确定存货库存定额，加快资金周转；加强库存物资盘点、效期的管理，对高值耗材实行条形码追溯。医院基建及审计部门要进一步完善基建项目的管理、议事决策与审核机制，健全建设项目招投标和监理制度，强化建设项目的过程管理，基本建设项目及超过一定金额以上的零星维修项目应按规定办理决算审计。

3．5医院采购业务及合同管理

医院应进一步建立健全物资采购管理制度，在充分论证的基础上，根据医院发展和需求编制每年的物资设备采购计划；严格遵循国家省市相关规定，落实药品耗材网上集中采购交易制度和备案交易制度，应纳入政府采购的必须按规定执行，未纳入政府采购范围的，医院应严格按照院部物资采购流程规定进行采购；进一步强化财务部门、纪检及审计部门对采购过程的全程监管。建立健全合同管理制度，对合同履行情况实施有效监控，对重大经济合同的签订应组织法律、技术、财务专家参与谈判。医院财务部门在汇总相关部门专项采购计划的基础上，制定全院物资设备采购专项预算并按规定报上级部门批准；医院采购管理部门采购药品耗材必须在省医药采购平台上运行，禁止平台外交易；应遵循政府采购规定及院部采购物资流程进行各项物资的采购；进一步完善各项物资的采购计划、验收入库领用审批等环节管理；对计划外的采购业务，应严格按程序办理追加预算后方可按程序进行。医院行政管理部门负责对医院的所有合同业务实施统一规范管理，各科室签订的合同均应由院办进行统计、分类、归档，实行合同的全过程管理。医院审计部门重大经济合同履行情况应进行专项审计。

3．6医院绩效考核与分配机制建设

医院应结合公立医院改革实际，完善公立医院内部考核与奖惩制度，充分调动医务人员工作积极性。加强各科室综合目标管理，进一步强化考核结果的应用。通过科学制定内部绩效考核方案和设立专项绩效考核资金，建立规范诊疗的激励约束机制，促进规范诊疗行为，控制医疗费用不合理增长，提升医院服务能力和水平。医院人事财务部门要结合医院经济运行情况，制定切实可行的绩效分配方案和专项绩效考核奖励方案，要重点突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、风险程度、成本控制、预算管理、医德医风患者满意度等指标。医疗质量管理部门应结合公立医院改革相关政策，进一步完善各科室月度绩效考核和年度综合目标考核方案；并将考核结果与绩效方案挂钩。

4完善公立医院经济运行管理的监督考核机制，不断提高医院经济管理水平

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关键词：绩效工资；高校教师；个人所得税；税收筹划

中图分类号：F810.424 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）29-0096-03

从2006年开始，国家实施事业单位收入分配制度改革，事业单位实行岗位绩效工资制度，逐步建立体现岗位职责、能力和业绩的薪酬体系。高校实施事业单位的岗位绩效工资，教师收入由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，部分高校教师由于科研、社会服务能力教强，还有来自于稿酬、讲学、培训、兼职等各种劳务报酬所得，这些工资外收入甚至成为部分高校教师的主要收入来源。面对收入增长和收入来源“多元化”的可喜局面，高校教师个税贡献越来越大，高校教师一度成为“高收入”群体，被国家税务总局列为“重点监控”对象，高校教师面临“收入增长的烦恼”，部分教师甚至陷于名义收入增加，但税后可支配收入下降的尴尬境地。因此，高校教师通过税收筹划合理减轻税负，维护自身合法权益显就得尤为重要。这不仅可以调动高校教师工作积极性，还可以提升其纳税遵从度，实现征纳关系和谐与可持续发展。

总体来看，绩效工资制度下高校教师收入可以归为两大类：一类是由于受雇或任职于高校而获取的所得，即岗位绩效工资，其由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成；另一类是非岗位绩效工资收入，主要是教师开展社会服务获取的所得，常见的有劳务报酬、稿酬等。本文就这两类收入的个税筹划方法作探讨。

一、岗位绩效工资所得个税筹划

根据岗位绩效工资构成情况，高校教师个人所得税纳税筹划方法主要有以下几个方面。

（一）提高福利水平，降低名义工资

根据个人所得税法规定（以下简称税法规定），教师取得的各项津贴、补贴，应在取得的当期与工资、薪金合并计算缴纳个人所得税，因此，可以考虑将部分工资、薪金福利化。具体做法是，学校将教师工资薪金收入的一部分转化成为教师提供必要的福利设施，降低其名义工资，从而降低其个税税负。如学校可为教师配备班车，提供便利交通条件；为教师配备图书资料，提供便利科研条件；为教师配备办公桌、电脑、打印机、电脑耗材等办公设施及用品，提供便利教学条件。上述福利支出若以工资薪金形式发放会提高教师的应税收入，从而增加应税收入，甚至提高税率等级，加重税负。学校不妨负担上述支出，适度降低教师名义工资，这样，学校在不增加支出的前提下，既提高教师福利水平，又为教师节约了大量税款。

但是，根据税法规定，为职工提供的交通、住房、通讯待遇，还有已经实行货币化改革的按月按标准发放或支付的住房补贴、交通补贴或者车改补贴、通讯补贴等，也应当纳入职工工资总额缴纳个人所得税。因此，这种筹划方法有一定的法律风险，应避免提供的福利变成实物或货币分配。学校可以开通班车免费接送教师上下班，可以为教师提供丰富的图书资料，但不可以直接为教师报销交通、资料等相关费用，否则相当于发生了实物或货币分配，应在发放当期与当月工资、薪金收入合并计税。也可以将教职工工资薪金收入的一部分转化成为实物福利，但不转移所有权，在教职工调离时将相应物品归还学校，不属于实物分配，无须缴纳个人所得税。

（二）合理确定绩效工资发放方案

高校教师绩效工资主要包括课酬、科研工作量补贴等其他收入，由高校人力资源部门和教学管理部门按照教师实际授课数量、完成科工作量等因素，考虑教师职称、专业技术等级差异确定具体数额。根据税法规定，这部分工资应在发放的当月与工资、薪金所得合并计算缴纳个人所得税。个税税制中工资薪金所得税率采用七级超额累进税率，当应纳税所得额突破分级临界点时，适用税率提高，直接导致应纳税额增加，因此，必须统筹考虑发放方案，降低个税税负。目前，绩效工资有的学校是分月发，有的学校是学期末一次发放，发放方式不同，应缴个税也不同。

例如，某老师每月工资4000元，全年绩效工资18000元，不考虑年终奖，纳税方案有以下2种。

方案一：绩效工资分12个月平均发放

每月应缴个人所得税=（4000+18000÷12-3500）×10%-105=95元，全年应纳个人所得税为95×12=1140元。

方案二：绩效工资每学期末发放

如上所述，工资每月应纳个人所得税为（4000-3500）×3%=15元，共10个月。另

有两个月要分别加课时费9000元，每月工资13500元，每月应缴个人所得税=（13500-3500）×25%-1005=950元。

全年应纳个人所得税为15×10+950×2=2050元。

综上，可以看出第一种方案比第二种方案少纳税910元。上述例子具有普遍意义，当然，不同教师绩效工资不同，那么采用的纳税方案应该会有所差异，但筹划的方法一样。上述筹划方法最大的优点就是学校可以在没有增加任何支出的情况下，通过纳税筹划，使教师完全合法地少缴纳个人所得税，增加税后收入。

（三）合理筹划各种奖金

国家对发展教育事业做出突出贡献的组织和个人给予奖励，高校教师完成了相应的工作任务，且在某些方面有突出贡献的会获得各种奖励，常见的有年终奖、科研奖励、先进奖、考勤奖等，奖励形式既有现金，也有旅游奖励、实物奖励等。由于奖励数额较大，特别是年终奖，若不合理筹划将会加重税负。

根据税法规定，教师取得的除全年一次性奖金以外的其他各种名目的奖金，如半年奖、季度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等，一律与当月工资、薪金收入合并计税。年终奖可单独作为一个月计税。因此，可以通过合理分配奖金，尽可能地降低年终一次性奖金的适用税率。根据测算，在年终奖的税率小于或等于月税率时，采用年终一次发放的方式全年应纳税额最少，采用平均每月发放的方式次之，按半年发放全年应纳税额最多。例如：

肖老师每月工资为4000元，年终奖36000元，若年终奖按月发放，全年应纳税额=[（4000+36000÷12-3500）×10% -105]×12=2940元；若年终奖按半年发放，全年应纳税额=[（4000+36000÷2-3500）×25% -1005]×2+[（4000-3500）×3%]×10=7390元；若年终一次性发放，全年应纳税额=[（4000-3500）×3% ]×12+（36000×10% -105）=3675元。

对于科研奖励，应当由参与者分别签字领取，不仅合理而且合法地节约个人所得税款，而且税法还规定了许多免税奖励，获奖者应该尽量利用优惠规定。

奖励形式不可一味选择非货币形式，因为根据税法规定，各种形式的实物奖励、旅游奖励均应纳税，如果选择实物奖励应避免转移实物所有权。

（四）用足用好税收优惠政策

我国税法规定了许多减免税优惠政策，高校财务部门应该充分、正确利用这些政策，减轻教师的税收负担，尤其是教师的条件基本符合但又不完全符合时，这种筹划就具有特别的意义。《国家税务总局关于印发个人所得税若干问题的规定的通知》（国税发[1994]089号）规定，以下各项不缴纳个人所得税：独生子女津贴；执行公务员工资制度未纳入基本工资总额的补贴、津贴差额和家属成员的副食品补贴；托儿补助费；差旅费津贴及误餐补助等不属于纳税人本人工资、薪金所得项目的补贴、津贴。《关于各类基本保险和住房公积金有关个人所得税政策的通知》（财税[2006]10号）规定，单位为个人缴付和个人缴付的住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险费、失业保险费免征个人所得税。高校应充分利用上述税收优惠政策，在政策允许的范围内将教师工资中免税部分单独核算，尽量提高工资中免税部分的比重，降低计税基础，减轻高校教师的税负。

二、非岗位绩效工资所得筹划

非岗位绩效工资所得主要是教师开展社会服务获取的所得，常见的有劳务报酬、稿酬、特许权使用费所得等，是与教师个人受雇或任职无关的所得。

（一） 劳务报酬的筹划

优秀的高校教师利用自己的知识和技能服务社会，常有兼职、受聘等业务，从而获取可观的报酬，如受聘培训机构，担任独立董事，提供设计、翻译、审稿服务等等，劳务报酬甚至成为了部分高校教师的主要收入来源。对此，教师应该合理筹划，减轻税负，可采用劳务报酬工薪化、费用化和均衡支付次数等方法进行筹划。

1.劳务报酬工薪化。即将劳务报酬转化为工薪所得。这种筹划方法的前提是劳务报酬应税所得适用的税率要高于工薪所得。能否转化成功，关键在于教师与单位之间是否存在稳定的雇佣关系。例：某高校教师在外进修，学校每月发给其工资1 200元，同时他在某公司找了一份兼职工作，每月收入3 000元，其与该公司没有固定的雇佣关系，工资所得不用纳税，则劳务报酬应纳税额=（3 000-800）×20%=440元；如果该老师与公司存在固定的雇佣关系，则该公司支付的3 000元可以作为工资薪金所得与学校支付的工资所得合并缴纳个人所得税，应纳税额=（1 200+3 000-3 500）×3%=21元，可节税419元。

2.劳务报酬费用化。高校教师在提供服务签订协议时，可考虑将服务过程中所发生的由自己承担的必要费用改由对方承担，同时合理降低报酬数额，这样，计税基数会变小从而减轻税负。例：朱教授与某科技企业签订技术咨询服务协议，每年可获取报酬40 000元，但需由本人承担交通费、食宿费等约10 000元，据此，朱教授应纳税额=40 000×（1-20%）×30%-2 000=7 600元；若朱教授与该公司协议约定交通费、食宿费由对方承担，报酬金额为30 000元，则其应纳税额=30 000×（1-20%）×30%-2 000=5 200元。两相对比，后一种方案节税2 400元。

3.均衡支付次数。根据税法规定，劳务报酬按“次”计征个税，如果一次劳务报酬畸高，还要加成征收。因此，应尽可能将劳务报酬的支付次数均衡，降低应纳税所得额，避免适用加成征收的规定。接上例，若朱教授采用后一种方案，而且与对方约定按月平均领取报酬，则共应纳税额=（30000÷12-800）×20%×12=4080元，比一次性支付减少税额1120元。

上述劳务报酬的筹划方案对于支付报酬方而言并没有加重其经济负担；方法2中由于承担相应费用，企业还可起到抵税作用；方法3中由于延迟支付减轻了企业现金流压力，更有利于资金周转。因此，设计好劳务报酬合同进行必要的筹划对双方均有利。

（二）稿酬所得的筹划

现行税制下，稿酬所得与劳务报酬所得计税方法大同小异，稿酬所得不仅没有加成征收的规定，而且还有减征30%的税收优惠，因此，教师应注意将获得的稿酬与一般劳务报酬所得相区分并分开计税。由于稿酬所得计税方法与劳务报酬基本相同，因此，其筹划思路也基本一致，即考虑稿酬费用化，均衡支付次数。但考虑创作的特殊性，可以利用数人集体创作，根据每个人得到的稿酬分别扣除费用计征，经过筹划可以获得更多的利益；或考虑出版系列丛书的方式。

如果一项稿酬所得预计数额较大，可以考虑集体创作。该方案的前提条件是增加参编者后必须使平均稿酬降低至4 000元以下，才能利用费用扣除标准的不同规定达到筹划目的

王教授完成一部历史著作，稿酬共15000元。如果独立完成，独得稿酬15000元，则应纳个人所得税额=15000×（1-20%）×20%×（1-30%）=1680元；如果由5人合著，各得稿酬3000元，则应纳个人所得税额=（3000-800）×20%×（1-30%）×5=1540元。节税140元。

出版系列丛书筹划法即把某些著作分解为几个部分，以系列的形式出版，则该著作被认定为几个单独的作品，可以分散每次取得稿酬收入，降低计税基数，但在出版实践中，单纯为降低税收负担而进行如此操作的可能性不大。

（三）特许权使用费所得筹划

高校教师利用自身专业知识和技术拥有著作权、专利权、非专利技术等无形资产，其提供著作权、非专利技术、专利权的使用权取得所得称之为特许权使用费所得。根据营业税政策规定，对个人从事技术转让、技术开发业务和与之相关的技术咨询、技术服务业务取得的收入，免征营业税；个人转让著作权，免征营业税；以无形资产投资入股，参与接受投资方的利润分配、共同承担投资风险的行为，不征收营业税。因此，无形资产无论采取转让或投资的方式，营业税或免征或不征，均不涉及营业税及其附加的筹划问题。但是，根据个税政策规定应缴纳个人所得税。对于拥有特许权的教师而言，是选择使用权转让还是选择投资入股方式，个税负担是重要影响因素。

如果选择特许权使用费折合入股，投资时免征个人所得税，而待日后按照投资入股的比例定期取得投资收益时，再按照股息、利息、红利项目缴纳个人所得税，递延缴纳个人所得税，可以实现递延纳税及减轻税负的筹划效果，但由于共担风险，教师个人面临投资风险；如果选择转让使用权可直接获益，但不能获得税收递延利益。因此，对于特许权的处理，教师个人应综合权衡。

三、结语

综上，高校教师个税筹划方法很多，而且均具有可行性，能实实在在地降低教师税负。但现实中有些筹划效果却不尽人意，究其原因是税收筹划是一项较为系统综合的工作，需要参与的不仅仅是教师个人，还需要学校、财务部门和相关单位的配合，而配合不够是造成效果不尽人意的主因。因此，绩效工资制度下对于岗位绩效工资个税筹划，需要学校的政策支持和财务部门的鼎力配合；对于非岗位绩效工资所得的筹划，作为筹划主体的教师应吃透税收法律政策精神，积极主动进行筹划。与此同时，支付所得的一方应在自身合法权益不受损害的前提下尽可能地予以支持配合。

参考文献：

[1] 戴孝悌.高校教师个人所得税税收筹划浅析[J].中国管理信息化，2006，（8）：33-34.

[2] 沈琳.高校教师个人所得税筹划的相关思考[J].财会月刊：综合版， 2008，（30）： 18-20.

[3] 徐丽.高校教师个人所得税税务筹划[J].财会通讯：综合版， 2009， （7）： 135.

[4] 李芳芳.高校教师工资收入的纳税筹划[J].安阳师范学院学报， 2010，（2）：153-156.

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关键词：企业；绩效管理；分析；评价

中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：

绩效管理是一个持续的交流过程，是完成由员工和直接主管之间达成的协议的过程，并且在协议中对有关问题提出明确的要求和规定；它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工都参与其中，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

1公司绩效管理体系

1.1公司绩效管理机构设置

公司2003年度第二次临时股东大会审议通过了《关于设立董事会专门委员会的议案》，公司董事会成立了战略、提名、审计、薪酬与考核专门委员会。

战略委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资计划进行研究并提出建议。提名委员会主要对公司董事和经理人员的人选、选择标准和程序进行审核并提出建议。审计委员会负责对公司的财务状况、内部控制制度及实施情况进行检查，针对公司内控制度存在的问题及时向董事会反映。薪酬与考核委员会主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核，并负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。

1.2公司绩效管理体系分析

为建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，公司2003年度第二次临时股东大会审议通过了《公司高管人员薪酬考核制度》，根据该制度，薪酬与考核委员会拟定了《高管人员薪酬管理与考核实施细则》。考核制度的建立和薪酬制度的实施促成了公司高管层报酬与公司经济效益、经营成果的有机结合，确保了公司长远发展目标的实现。

1.2.1绩效管理机构及其工作程序

公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行考核以及确定薪酬分配的管理机构。薪酬与考核委员会的工作包括以下内容：对公司高管人员年度薪酬提出方案或修改的意见，审查、确认高管人员年度《目标责任书》；检查公司高管人员的职责履行情况并对其进行年度绩效考评；负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。

1.2.2绩效管理的风险控制——抵押经营

公司经营以恪守公司核心价值观和核心目标为前提，坚持“客户称心、员工安心和股东放心”的三心宗旨开展经营工作，实施抵押经营，抵押物为公司高管人员持有的上海宏联创业投资有限公司的股权或新疆特变(集团)有限公司的战略股权，抵押数量为10万股。

1.2.3绩效管理对象的收入构成

公司高管人员的收入包括年薪、激励指标奖励、超额奖励和战略股权激励四部分。其中年薪和激励指标奖励、超额奖励支出均计入当期费用，扣减当期利润。

1.2.4绩效管理的指标体系

公司的绩效管理指标体系包括财务、运营管控、人力资源、技术和企业文化等五个方面的指标。

1.2.5绩效考核规则

每年由公司董事会针对不同时期的工作重点，按照不同权重将业绩年薪分解到各项指标上，并根据各类工作的实际进度或结果按照考核细则分别计算应得工资，最后加总所得出的薪资总额，即为该考核周期内所应向经营者发放的业绩年薪。对于高管人员薪酬中“超额奖励”的考核，除规定了兑现奖励的限制性条件和考核周期为年度以外，其基本规则与对“业绩年薪”的考核相同，只是在指标权重和考核细则方面做了相应的调整。

1.2.6绩效指标的计算准则

各项指标的考核值以公司审计监察部、企业管理部、财务部、科技管理部、人力资源部联合审定的结果为准。

1.2.7绩效管理对象的收入发放

（1）年薪的发放：经营班子的职务年薪不做任何考核，平均分解至年度内按月发放。业绩年薪每季度发放一次，由公司各职能部门根据考核周期内各项经营指标的完成情况计算应发金额，计算的应发业绩年薪70%以现金形式发放，30%作为递延业绩薪资，由公司财务部代为保管，延期到任期结束或离任，经过董事会评价确认后发放。

（2）激励指标奖励的发放：净资产增长奖励全部在经营当期兑现，由总经理按照相关人员的贡献大小进行分配，并报公司董事会备案审核后执行。

（3）超额奖励的发放：总经理及其经营班子的超额奖励大于或等于战略股权奖励额度时，战略股权奖励部分按制度以股权的形式发放，两者差额部分的50%以现金形式发放，50%用于偿还经营班子成员各自购买上海宏联创业投资有限公司股权的贷款（如果该高管人员已还清贷款，则以现金形式发放），高管人员应在公司董事会通知发放超额奖励的5日内按照相应程序及要求偿还贷款。总经理及经营班子的超额奖励小于战略股权奖励额度时，按照战略股权激励方案直接奖励股权，不再进行现金奖励。

2公司绩效管理体系评价

2.1绩效管理效果评价

2004年起，公司推行了目前这套绩效管理体系，并且不断完善，即公司推行现行绩效管理体系的当年，公司的营业收入增长了22%，净利润增长了61%，经营活动产生的现金流量净额由2003年的1768万元增长到了15641万元，增加了7.8倍，绩效管理体系在内的运营机制发挥的作用是非常重要的，合理有效的机制极大地调动了公司管理者和员工的积极性，激发了他们的工作热情，一切业绩神话的背后都包含着人力资本的充分调配和使用。

2.2 业绩指标体系评价

公司主要使用了关键业绩指标法作为工具进行绩效管理，公司建立的关键业绩指标体系包括财务与非财务、量化与非量化等多个方面的指标，整套指标较为完善，兼顾了财务、人力资源、质量控制、技术和企业文化等多个方面，实现了财务与非财务考核的平衡。在整套指标体系中，财务指标占37%的权重，运营管控、企业文化、技术和人力资源指标分别占13%、5%、25%和20%的权重；财务指标均为量化指标，运营管控、企业文化、技术和人力资源则是以非量化指标为主，指标体系的建立基本遵循了SMART原则，即具体、可度量、可实现，并且具有现实性和时限性。

2.3绩效管理与战略管理评价

结合公司“煤-电-铝-高科技”的发展战略和力争使公司成为国家电子工业用箔生产基地的发展目标来看，公司通过从1995年开始的一系列投资行为，包括建设自备电站、收购煤矿、新建扩建电子铝箔及电极箔项目等，完成了发展战略的规划布局。

在新疆众和的绩效管理案例里，比较值的借鉴的是抵押经营的思想和递延收入的做法，即经营者收入中业绩年薪考核的70%以现金形式发放，30%作为递延业绩薪资，延期到任期结束或离任后发放，这在一定程度上可以避免经营者在任期内采取短期行为，从而影响到公司的长远发展。

总体而言，新疆众和的绩效管理体系和方法是具有较多正面意义、较为成功的范例，有许多值得借鉴的地方。

3企业绩效管理的改进建议

3.1绩效管理的定位与体系设计

绩效考核是现代企业管理中逐渐被人们所熟悉的一个概念。企业负责人应对绩效管理工作给予充分的支持和重视，建立有效的绩效管理体系是其职责所在。公司董事会给总经理制定了绩效目标，那么总经理将是绩效管理的第一责任人，然后由总经理分解到各个主管，再由各主管分解到部门内各个岗位，这个从目标分解到实施以及评估的过程并不是人力资源部所能独自完成的。只有各层管理者的共同参与，才能为全员传递一个信息：绩效管理很重要！这样会大大降低绩效管理的推行阻力，也避免部门经理把绩效管理看作是负担，是份外之事。

这里所谈的绩效体系设计问题主要是指企业在绩效管理机构搭建方面存在的问题与不足。新疆众和的绩效管理机构包括公司董事会及其下设的专门委员会（薪酬与考核委员会）、监事会及其领导下的审计监察部、总经理及其领导的企业管理部、计划考核部等，这种三个层面、多个角度的相互制约、相互监督的体系在很大程度上保证了公司绩效管理体系的有效运行，值得借鉴。

针对大多数的中小国有企业而言，作为所有者的国有资产监管部门需要积极行使所有者的权利，监督企业建立有效的绩效管理体系，从而确保管理者能够真正履行其职责，最终实现国有资产总量上的保值增值。

3.2绩效管理的过程控制

绩效管理过程中经常存在的问题是在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。

在绩效管理过程中没有建立有效的沟通机制和进行适当频次的沟通也是导致企业绩效管理结果不理想的重要原因。绩效管理的过程也是对人力资源进行充分挖掘、调配和使用的过程，而对这一过程能够做到尽在掌握，良好有效的沟通机制必不可少。

新疆众和的多数关键业绩指标是以季度为考核周期，这也意味着每个季度管理者就需要针对指标的完成情况进行交流，对发现的问题进行讨论并寻求解决办法，这种沟通频次可以在一定程度上避免绩效管理的过程失控。

开放沟通的行为应贯穿企业绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作结果的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，这都需要通过有效的沟通来实现。只有对过程的控制做到及时有效，才能保证最终的结果不出现太多偏差。

3.3绩效考核的指标体系

目前国内许多企业的绩效考核指标是以财务指标为主，财务指标注重对过去结果的反映，不能主动地进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，忽视了关键的要素，即缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。

对于处在生存期的企业来说，完成最初的资本积累是头等大事，提高财务指标（利润、现金流等）的权重并配合适当的考核周期和考核细则就显的更为重要；而对于处在成长期的企业，占据更多的市场份额则更为重要，据此加重对市场占有率及客户满意度的考核就相得益彰了。企业需要根据自身状况建立最适合的绩效管理指标体系，并且通过不断完善的指标体系提高企业的核心竞争力。

3.4绩效考核结果的利用

很多管理者认为绩效考核最主要的目的是帮助做薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等，在完成这种使命后，绩效考核报告往往被束之高阁，乏人问津。其实薪酬对于保留员工来说只是一种保障因素，也就是说这方面的不足会让员工产生不满意，但只是满足薪酬需求也不会让员工感到特别满意。员工还看重其他的激励因素，例如培训和自我提高的机会。

绩效管理的目的是为了改进和提高员工的绩效，因此绩效考核结果也可以有多种用途，包括：用于报酬的分配和调整；用于岗位变动；用于员工培训和个人发展计划；作为员工晋升的依据等。对于企业管理而言，员工个人的绩效管理档案比我们普遍意义上所说的个人档案更为重要，它是我们挖掘和调配人力资源的重要信息来源。只有这样把绩效管理变成系统、全局性的工作，才能使其效果达到最佳。

4结论

绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，它是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理将成为中国企业培养国际竞争力的重要管理工具。

参考文献

[1]赵向东.新疆众和股份有限公司发展战略研究.北京：对外经济贸易大学，2002

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【关键词】 高校预算； 管理问题； 对策

随着我国中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）的颁布实施，2012年要实现国家财政性教育投入占GDP4%的目标，我国高等教育经费逐年大幅增加，高校对资源配置的要求越来越高，预算管理在我国高校管理中的地位越来越重要。预算管理已经成为高校财务管理的核心组成部分，如何提高预算管理水平成为许多高校专家探讨的热点课题。加强高校预算管理，建立健全预算管理绩效考核机制对高校防范财务风险、合理配置资源、提高资金使用效益和保障高校各项事业正常、可持续性发展起着重要的作用。

一、现阶段我国高校预算管理存在的问题

（一）预算观念守旧、预算管理意识欠缺

由于长期以来我国高校的经费主要来自于国家经费拨款，使得高校自主理财意识欠缺，对于上级部门下达的预算经费只是被动地接受，缺乏预算管理意识，缺少预算绩效考核机制，造成预算编制松弛，学校预算缺少战略性和前瞻性。对于高校内部而言，在实际操作过程中，很多高校的预算编制实际上主要是财务部门和个别人员参与，学校的教学、科研、行政及后勤等预算执行部门没有主动参与到预算的编制过程中来，只是被动地接受学校下达的预算指标；而学校的预算决策机构缺乏预算全局观念，对于下属部门的预算要求，只要认为可行就同意报财务部门立项，而不考虑学校的总体战略规划和项目的轻重缓急。预算的执行部门缺乏预算管理意识，在预算执行过程中，不知道本部门的职责和权限，甚至不知道自己在预算管理中的角色，盲目开支预算经费，对于学校下达的预算经费只管完成任务，缺乏统筹规划，使得预算成为各部门在学校争取经费的工具，而未发挥预算在高校财务管理中的重要作用。

（二）预算编制内容不全面，编制方法不科学

根据《高等学校财务制度》的要求，高校预算应包含学校的全部收支。但是随着我国高等教育事业快速发展，高校的办学资金收支渠道越来越多样化，导致有些收入（如贷款资金、科研经费、校办产业资金和独立学院资金等）没有纳入到学校进行统一预算管理，造成预算不能将学校的所有经济活动囊括其中，无法客观地反映学校财务状况全貌和资金运行总体情况，不利于学校利用各种资金进行有效资源配置，提高资金的使用效益。

目前我国高校财务预算编制普遍采取“基数+增长”为基础的增量预算编制方法和编制人员“经验+估计”原则进行，即以上一年的各项预算额为基数，按照一定的增长比例来确定本年度的预算额。这种方法虽然简便易行，却不能按照学校总体发展规划的有关要求进行编制。不管原来的决策正确与否，不管原来的分配公平与否，都会按照既定的增长比例继续安排预算，使预算失去科学性和有效性，达不到通过预算合理配置资源，进行有效预算管理的目的。另外，有一些高校也在尝试采用“零基预算”，但是因为缺乏有效的奖惩机制和绩效考核机制，使得“零基预算”无法发挥其真正的作用。

（三）预算执行刚性不强，预算调控力度不够

首先，很多高校的预算批准执行时间与法定预算年度时间不一致。我国法律规定的预算年度是自然年度，即1月1日至12月31日，但是学校预算经校长办公会通过后下达，通常是在当年的四五月份，造成了很多部门“一季度无预算、四季度忙预算、为了预算而预算”的不良现象，很多经济业务已经发生，但由于预算未下达，使得预算管理和预算控制在预算年度前期失去了意义。其次，很多高校预算执行控制不严格，在预算执行的过程中弹性很大，“超支预算、乱用预算”现象严重。由于很多预算项目未明细化，一些部门在预算执行过程中无法明确预算执行标准，甚至为了保证下一年度预算指标不被学校削减而故意浪费突击花钱。最后，高等院校一般只注重校管经费和校级重大项目的预算管理，对二级学院预算项目的管理和监督不足，这样就很难提高整个高校的预算执行效果。高校财务预算的执行效果不仅依赖于预算编制的科学规范，更要依赖于预算执行过程中及时反馈的信息及预算的动态调整。

（四）预算评价未引入绩效考核机制，缺乏完善的预算绩效考核体系

预算绩效评价工作是预算管理体系中的重要部分，它是对高校各级责任单位预算执行结果的考核和评价，为预算执行和控制提供了可靠保证，有助于各个部门按照投入与产出相配比原则优化配置资源。就目前而言，很多高校还停留在以传统的投入为主的预算管理观念上，只注重对预算投入的管理，而忽视了预算产出的重要性，财务部门只是从表面上对预算项目中发生的各类支出的正确与否进行审核，而没有对预算执行结果进行考核评价。由于部门目标责任不明确，预算监管人员工作业绩好坏未与工资薪酬挂勾，也没有对预算执行人和预算执行单位的预算执行考核结果给予奖惩，从而导致执行过程中部门预算经费与工作目标脱离，与工作绩效相脱节，造成各部门争抢预算资金，降低资金使用效益，制约学校教育事业的健康发展。

二、高校预算管理的完善措施

（一）建立、完善预算管理组织机构

为了使预算能够有效执行和控制，高校应设立一个具有专业性、战略性和权威性的预算管理工作委员会来负责预算的协调、控制和考评工作。预算工作委员会应由校领导和财务处、审计处、纪委监察处、学院负责人及学科带头人等组成，预算工作委员会是学校最高的预算管理机构，下设管理办公室，挂靠财务处，各部门、院系所设置预算管理专员，形成预算委员会、管理办公室、预算执行部门和预算管理专员至上而下一体化的预算管理网络体系。学校党委常委会是学校预算管理的最高权力机构，负责审议并批准预算及预算执行中的调整方案。预算工作委员会负责确定学校总体发展规划，审议学校预算草案，审议预算执行过程中的调整方案，审核绩效考评结果和奖惩方案，监督预算执行。预算管理办公室专门处理日常预算管理事务，具体负责预算资料的收集，负责预算草案的测算和编制，负责监督学校各项预算的执行，准确、及时地分析预算执行情况，对各部门预算执行情况进行考核，负责预算资料的收集。预算执行部门应结合本部门的实际，编制本部门的预算，同时按照“量入为出”的原则，细化本部门的预算，制定详细的预算使用进度。

（二）完善预算编制内容，改进预算编制方法

首先，高校应转变旧的预算观念，树立“全面预算”思想，努力宣传预算管理的作用，使全校教职工真正认识、了解到预算管理的涵义和意义，真正认识到预算管理是学校财务管理的重要组成部分及在学校运行发展中的重要地位。其次，要全面了解分析高校的所有经济活动和经费收支情况，将学校的全部资金来源和经费收支纳入到学校预算范畴，使学校预算管理的范围涵盖所有的经济活动和经费收支，以提高高校预算管理水平和资金使用效益，对高校财务进行有效的风险控制。再次，预算编制要以学校的总体发展规划为基础，坚持“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的编制原则，在编制支出预算时，应坚持“保运行、保民生、保重点、保基本建设”的原则，既要保证学校正常运转的经费需要，也要保证与学校发展规划和中长期战略目标一致。最后，高校应打破原有的“基增预算”和单一的“零基预算”编制方法，在原有“零基预算法”的基础上，与绩效预算和滚动预算相配合，建立科学、系统的预算编制体系。绩效预算注重“投入—过程—产出—结果”整个预算执行过程，引入竞争机制和资源配置机制，激励管理者创新和资金节约，提高教学科研能力。滚动预算是按照学校中长期发展规划制定的中长期预算，根据每年学校发展规划的变化对下一年度的预算进行相应调整，学校的中长期建设发展专项支出可以用滚动预算法统筹安排。

（三）加强预算的执行力度，完善预算的监督机制

首先，科学有效的预算是预算管理的基础，学校应把好预算审批关，建立健全目标经济责任制，从源头上保证预算真实、科学、有效。学校预算必须经预算管理委员会严格审议，通过后如无重大特殊情况，未经预算管理委员会审议批准，任何单位和个人不得擅自变更、追加或者透支预算。其次，财务部门作为预算管理的职能部门，在预算控制和监督过程中起着重要的作用，财务部门应严格按照预算管理制度和预算项目开支范围、标准进行会计核算，严格控制各项目预算指标的用款进度，对各部门的资金使用情况进行实时监控，加强预算事前和事中控制，预防腐败和浪费现象发生。最后，高校应建立网络财务管理系统，将全部收支情况纳入网络财务系统进行管理，通过网络财务管理系统，实时掌握各项目财务信息，对支出预算进行合理调控，对于乱用预算、超预算的支出，财务部门可以通过网络财务管理平台关闭其预算项目，使其无法开支。

（四）建立健全预算管理绩效考核机制

预算管理绩效考核体系是以绩效为预算管理核心，运用特定的指标体系，通过对预算项目进行定量和定性分析，对预算决策、配置、执行和资金使用情况作出综合性评价。绩效考核应遵循客观性、全面性、可比性和发展性原则，制定切实可行的奖惩机制与其相配合，根据各部门预算执行情况进行相应的配套奖惩措施，对增收节支、预算执行情况好、资金使用效益高、项目成果显著的部门给予一定物质奖励；对于预算执行情况差、资金使用效益低、资金浪费严重的部门给予警告或取消其部门的评优资格并将其部门下一年的预算指标进行一定额度的扣除；对于情节十分严重的，按照目标经济责任的有关规定追究相关责任人的经济责任。通过绩效和奖惩的结合，可以最大限度地调动各部门的工作积极性和创造性，避免各部门铺张浪费，保证预算管理的严肃性和有效性，保证高校教育事业健康、有序发展。

【参考文献】

[1] 詹汉荣.新时期高校财务预算管理优化探析[J].会计之友，2011（3）.

[2] 吴隽.新形势下高校预算管理存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2011（11）.

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关键词：高校；预算管理；预算编制；预算执行

中图分类号：F230文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0099-02

随着中国高等教育改革的不断深入，高校办学资金体现来源渠道多元化、支出形式多样化等新的特点。这些变化对高等学校的财务管理工作提出了新的挑战，尤其是在预算管理方面。预算管理作为高校财务管理的重要组成部分，贯穿于学校财务管理的全过程，是高校进行各项财务活动的前提和依据。然而由于种种原因，现阶段的许多高校在财务预算管理过程中仍然存在很多问题。对这些问题进行分析及探讨，探讨有效解决预算管理难题的新思路，提出破解预算管理的相关解决对策方案，具有十分重要的理论和现实意义。

一、预算管理及高校预算管理

预算管理是指在管理中对各项经济活动进行预期并控制的管理行为，也是对经济活动的收支计划的编制、审查、执行和结算等行使职能的过程。

高校预算管理是高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，利用预算对高校内部的各种财务及非财务资源进行分配、控制，以便有效组织和协调高校的办学活动。它是高等学校组织收入和控制支出的依据，也是高校财务工作的中心内容。

二、高校预算管理存在的问题

（一）高校预算管理意识不明确，预算管理制度不健全

长期以来，高校管理层预算管理意识淡薄，缺乏预算全局观念，不重视预算编制，缺乏自主理财意识。首先，高校预算的编制主要由财务部门和有关个别人员参与，详细的各部门预算收支内容没有公布，预算的内容只有为数不多的人知晓，预算的透明度不高，缺乏公平性和公正性。其次，学校各职能部门及二级学院只是被动接受财务部门下达的预算指标。虽然多数高校都建立了二级财务预算管理体制，校级财务部门对各学院通过编制部门预算对经费使用进行总量控制，但二级学院在预算执行过程中，对预算缺乏管理意识，不明白自己的职责和权限，对于学校给定的经费预算缺乏统筹规划，随意使用。此外，高校预算管理制度不够健全，预算审批程序不明确。

（二）预算编制方法不科学，缺乏全局性与前瞻性

目前高校参与预算编制的人员大多不是专职预算管理人员，编制者对高校复杂的业务活动了解有限，难以对预算编制提出切实可靠的依据，仅是根据事业发展计划和任务编制当年的财务收支计划，不能对学校内外部影响预算因素进行广泛的搜集和分析整理，缺乏缜密的科学论证。没有针对高校的特点或不同的开支性质进行合理科学的测算，难以对学校预算管理提出细致可靠的依据，不能将预算管理与事业发展规划有机地结合起来，致使高校部门预算编制缺乏科学性。高校年度预算与事业发展规划不相适应，不同期间的预算缺乏有效衔接，预算在资源配置方面的功能受到约束，对学校事业发展规划支持力度不够，甚至与事业发展规划发生冲突。

（三）预算执行随意性大，约束力不强

高校预算一经确定，应具有严肃性和权威性，预算执行部门应严格执行，不得随意变更或调整。但是由于许多高校在预算执行、控制、调整等方面没有相应规范的制度和程序，没能对预算执行过程及时有效地实施监控、跟踪管理和指标考核，没能将各部门的预算执行情况和进度信息及时进行反馈。一些高校内部各部门负责人存在“有钱用完再说，到时不够再要”的思想，预算指标和项目起不到刚性和权威的作用，预算的执行偏离预算计划，部分预算项目直接或变相改变用途和使用方向，造成预算执行力度不强或形同虚设。预算管理明显“弱化”、“软化”，预算的编制和执行相差甚远，大大影响了高校资金的使用效益。

（四）预算控制和执行缺乏预算考核体系

预算绩效评价工作是预算管理体系中的一个重要环节，对高校内部各部门预算执行结果进行考核和评价，有助于各部门按照成本效能、效益效能原则优化配置资源。现行的高校预算管理普遍只重视事前和事中管理而不重视事后管理，预算管理一直停留于制定预算和执行预算方面，对预算绩效评价重视不够。部门预算考核流于形式，仅限于对预算完成情况进行考核评价，对预算执行的效果没有进行有效的绩效考核，年终绩效考核一般由财务部门根据预算的执行数与定额数对比，用超预算与不超预算作为评判标准，方法过于简单。对合理开支，经费节约的部门没有奖励，对超支的部门没有惩罚，导致预算考核流于形式，预算绩效考核没有达到应有的效果。

三、完善高校预算管理的建议及措施

（一）增强预算管理意识，建立健全预算管理制度

高等学校应在加强内部管理的基础上，强化高校管理层及教职工的预算意识。要充分调动各职能部门工作的积极性，树立全员参与预算编制的思想，发挥其主人翁意识。要建立健全预算管理制度。通过制定内部预算管理办法等制度，强化预算的纪律性、严肃性和权威性，同时明确预算的收支范围，规范预算编制程序、编制原则和方法，严格预算执行、调整的具体规定。

（二）改进预算编制方法，提高预算管理技能

高校预算编制应以教育事业发展规划为依据，将预算编制与学校预算年度各项事业发展有机结合起来，根据事业发展及其轻重缓急，合理配置资源，保证重点，兼顾一般；要引入企业管理理念，灵活运用零基预算方法，根据高校正常运转和日常工作任务的合理需要，依据财力的约束性，以定员定额标准编报基本支出预算，按照事业发展的需要编报项目支出预算，全面、明晰地反映高校经费需求情况和支出安排方向，切实发挥单位预算管理在单位财务管理中的基础作用；建立科学有效的债务预算管理机制，将高校债务收支纳入预算管理范围内，便于学校谨慎调度和管理资金。高校预算管理人员还应加强后续教育知识学习，增强预算管理意识，不断吸取新知识、新技能，提高预算管理技能。

（三）建立严格、合理的预算调整机制，加大对预算执行的监督力度

建立预算调整机制。通过对预算调整的条件、审批程序做出严格规定，进一步强化预算执行控制的规范性。在预算执行过程中，很多因素可能导致预算实际执行情况和预算方案、目标之间出现的预算差异，高校应对预算差异进行分析，找出差异产生的原因，采取积极的应对措施，保证预算的顺利执行。

应对预算执行过程和预算结果进行全过程、全方位监督。为提高预算的科学性、透明度，避免预算方案出现偏差，预算编制必须接受来自校内外各方面的监督。在预算执行过程中，各级管理部门必须层层把关，严格按照预算方案执行，依照预算审批程序，对日常预算支出活动进行管理。预算管理委员会要严格预算支出审批程序，对超预算、无预算的支出，应拒绝审批。

（四）完善预算管理考核体系

高校应当依据科学、合理、有效的方法对各预算执行部门进行全面评价，将预算管理工作与各部门的考核和奖惩有机地结合起来。只有通过科学合理的考核，才能确保预算管理落到实处。高校应当在对预算编制准确性和及时性、预算完成情况进行考核的基础上，肯定业绩，找出问题。要制定和实施科学合理的奖惩制度。对积极增收节支，预算执行情况良好的部门给予精神和物质上的奖励。对预算超支，违背预算管理规定或预算执行情况差的部门予以惩罚。通过考核与奖惩的结合，维护高校预算的严肃性和有效性，充分调动各方面的积极性，更好地做好高校预算管理工作。

总之，预算管理是财务管理工作的核心，其管理好坏直接影响到学校的财务状况。必须加强预算管理意识，建立健全严格、有效的预算管理机制，形成一整套科学、合理的预算管理体系，才能改善高校资源配置的合理性与资源使用的有效性，才能保证高校事业全面、协调、可持续发展。

参考文献：

[1]王颖.强化高校财务预算管理刍议[J].财会通讯，2009，(23).

[2]寇秀英.中国高等学校预算管理体系的研究[D].天津：天津大学，2009.

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引言:这是本人为上海某生物公司所作的人力资源、薪资与绩效考核的规划系统中的针对基层业务人员之管理方案，该公司以直接实验用品为主业。

潜能对于每一个人而言都是无限的！薪酬激励是“胡萝卜”，也是“大棒”，是我们调节员工积极性最有效的手段之一。它的科学设计对于突破营销与管理的瓶颈至关重要！它既能熔炼团队，提升激情！更能为企业的发展带来更大的加速度！

一、目的：

1、提升团队斗志与销售热情，激发无限的潜能！

2、创造发展的加速度，实现快速突破！

3、提升资金流速，增加公司抗风险能力！

4、凝聚团队，打造一流的销售队伍！

5、创造可持续发展的环境与条件！

二、薪酬方式

薪酬=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖

原则：低底薪，高提成

1、底薪：浮动考核制度

为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮动制度，明细如下：

a、连续三个月销售/回款达到10万时，底薪为1800元。

b、连续三个月销售/回款达到13万时，底薪为2000元。

c、连续三个月销售/回款达到16万时，底薪为2200元。

d、连续三个月销售/回款达到20万时，底薪为2500元。

e、连续三个月销售/回款达到25万时，底薪为3000元。

f、连续三个月销售/回款达到30万以上时，底薪为3500元。

注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。

2、月销售/回款10万以下的代表底薪为1500元，试用期代表底薪为1300元。

3、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！

2、提成：提成按销售计提，按回款发放！

提成=回款*5%*绩效考评分*（1-5%）注：

1、5%为销售代表的奖金系数；1-5%为暂扣5%的风险金，员工辞职一个月内无发现遗留问题时全额发放。

2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工的在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！

3、补贴：

主要为出差补贴、通讯/交通补贴、岗位补贴等（按公司原制度实施）

4、销售竞赛奖：

“人人是人才，比赛马不相马”！销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的，市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！

1、月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：

a、销售/回款最大绝对增长量奖

b、销售/回款最大绝对增长率奖

c、销售/回款最大绝对量奖

2、季度奖励：参考月度奖励方式设计。

同时每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌销售员”活动，每大区评选5名，奖励价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。

3、年度奖励：参考月度奖励的方式设计。

同时每年终举行“金牌销售员”评选活动，颁发证书、并奖励价值2000元的旅游。

由于各大区逐级上报参赛者，报公司总部统一评选，每年评选15名。

所有的销售竞赛兑现方式可以是现金、礼品、培训与旅游等。

注：大型竞赛的奖励可以其他形式代替奖金，如培训（以外训为主）、礼品或旅游等，但应该颁发证书，因为证书对员工的精神影响有时比1000元的奖金更大，这是一个良好的附加值，可以增强团队的凝聚力，提升员工对公司的忠诚度。

三、针对客户快速回款奖励方案

1、现金回款奖励

a、对公：可以享受公司最低价80扣（单笔业务额须在10000元以上）。

b、对私：3%返利。

2、30天以内快速回款奖励，不享受最低价，享受2%的返利。

四、价格体系维护

以直销为主的销售模式，价格的稳定是非常重要的，短期的打折行为可以作为一种促销的手段，带动销售的增长，但从长远来说是无益的。

首先它对品牌的损害比较大；其次是对维护客户的稳定性有不良影响（因为很多客户之间的信息是相通的，同时更有部分是重复购买的）；再次它对企业长远发展的利润损害很大。

所以维持合理的价格，并保持稳定是非常重要的！

以我们目前的价格水平来说，科学的制定一条价格底线是十分必要的，现在按80扣为准（所有产品的最低销售折扣）。

维护方案：

1、所有产品销售扣率必须≥80扣，鼓励代表以较高扣率销售。

2、90扣以上销售时，超出90扣部分的利润全部归代表所有（需向公司缴纳增值部分利润的增值税，税率为17%），在该笔业务回款后结算。

3、对于特殊情况，确实无法实现80扣以上销售时，经大区经理批准（特殊情况报总经理批准），根据公司的利润水平可以适当价格销售。但该笔业务划算该代表的销售与回款业绩（不影响其绩效考评分），但不予以计提奖金。

4、随着公司的不断发展，产品的价格水平应该逐渐走向稳定，并努力做到全国价格统一。

五、员工绩效考评系统

月代表绩效考评分表

销售代表： 

日期：

kpi：

 

销售30分

回款30分

销售增长10分

勤奋度10分

执行力10分

价格10分

诚信度100分诚信行为（费用、市场行为等）

考核：计划 /实际/达成率 　评：主 管 /大区经理

 

注意：

1、考评分最高分为100分，总分低于70分或销售/回款的达成率任一项低于70%时，均不能享受当月的提成。

2、诚信分必须满分100分才能享受提成！

3、价格主要指的是业务员出货的价格水平，及由此给公司的利润贡献。

释：1、该绩效考评系统增加了回款方面的考核，实行销售与回款双重考核！

2、增加价格方面的考核，以确保产品的价格水平与公司的利润。

3、诚信度的考核在于注重员工的诚信行为，特别在市场费用方面。

4、对于代表因考核不能享受提成的部分，全额纳入sf！

 

六、sf制度的建立与运营

sf为self-help fund首个字母缩写，中文的意思是员工自助发展基金，它是通过自身的途径融资，并全部用于员工发展事业的一种资金组织形式。

1、目的：实现自助者天助！

2、融资途径：

a、因达不到考核要求的提成。

b、爱心捐款（日常工作处罚）。

c、其他途径

3、使用方式：

a、员工培训

b、销售奖励

c、员工生日等喜庆事项

d、团队气氛建设

e、困难员工的补助等

4、基金管理人：大区经理

公开使用账务，接受大家监督！

八、回款风险预警系统

建立独立的财务回款风险预警系统，由公司清欠部负责。

清欠部职能：分析客户回款风险，每月及时提醒营销人员60天以上的应收款。

行政类别：垂直系统（财务部）

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关键词：全面预算管理 医院 现状 对策

2010年财政部和卫生部联合颁发的《医院财务制度》明确规定：国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，并规定地方可结合实际，对有条件的医院开展“核定收支，以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。

随着医疗体制改革的不断深化，医院要在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，开展全面预算工作显得尤为重要。它对实现医院总体战略目标，加强医院内部各部门之问的协调和沟通，强化医院内部控制，促进医院改善未来经营状况，对降低医疗成本，加强成本核算具有极积的促进作用。也为医院绩效评价，部门考核提供重要参考依据。

一、目前医院预算管理存住的问题

预算管理在医院财务管理工作中十分溥弱。近几年财政及审计部门也加大了对各事业单位预算执行情况的监督和检查，传统的医院预算管理模式已不能适应当前新形势发展需要，主要存在以下问题：

(一)缺乏全面预算管理意识

目前大部分医院编制预算仅是为向上级主管部门申请经费，以满足财政、卫生部门统计与资金支出预算要求，并非立足于医院经营管理需要而编制全面收入、成本、费用整体预算。预算工作基本是财务部门根据主管部门要求在上一年末编制当年预算。预算与医院战略目标联系不紧密，预算编制缺乏全员性，实际工作与预算脱节，仅靠财务部门来执行，造成医院财务管理工作缺乏计划及合理性。

(二)预算管理体系不完善

完善的预算管理体系包括：预算编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关健，预算执行是预算管理核心，预算分析评价和考核是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。现大多数医院未建立完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接。预算组织机构不完备，未设置承担预算管理的专门机构(或人员)，各职能部门职责不明确，同时也未将预算管理工作分解到各部门。由于财务部门职能权限有限，难以把握全院各方面情况，致使预算流于形式，监督落实不到位。

(三)预算编制内容不完整

个别医院预算内容只停留在院级收支预算及投资项目预算上，未编制部门及科室业务预算；预算项目既不明确又欠准确。也缺乏必要的事前论证和事后评价过程。即使医院有的项目预算基础可靠，数据可信，实施可行，但其他的预算则是闭门造车，随意编制，有的医院虽然编制了资金预算，但未编制采购预算、成本预算、费用及资本预算等，由于医院未划分各责任中心职责，明确其责、权、利，导致各部门问协调不够，医院经营效率不高。

(四)预算编制方法和程序不规范

现医院编制预算主要由财务部门基本上是采用“基数法”编制预算，即根据基期(上年)数据，结余本年业务变动情况的增量，来预计未来的预算收支规模。这种编制方法其弊端：弹性较少，灵活性差，收或支往往是在基数上进行增加而非减少。这样不能充分考虑医院发展状况，分析影响预算增减因素。致使编制出的预算缺乏科学性、合理性、真实性。随着医院投资规模、收入及支出的不断提高，应根据实际情况，针对不同的预算内容，采取相适宜的预算编制方法。

(五)未建立有效的预算执行考核、评价制度

大部分医院预算执行结果与预算相差较大，预算执行中随意性大，预算收支目标实现得不到保障。除客观原因之外，主要原因是医院在执行预算过程中控制与监督不力，未有效实施对执行预算的考核与评价。按规定医院预算一经确定，在医院内部就具有“法律效力”，各部门和科室应严格遵守。准确、合理的预算其本身虽并不能改善医院经营管理，提高经济效益，但只有认真贯彻执行，并将每一项业务的发生都与相应的预算项目紧密相联，才能真正达到预算管理目的。

二、加强预算管理的对策

(一)树立全面预算管理理念

首先要在管理层树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的理念，医院可通过职能科室会议、院周会、职代会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各部门的全面预算管理理念，从面使全院上下达成共识。通过开展全面预算管理，明确奋斗目标，提高医院核心竞争力，协助和指导卫生监管部门评价和确定方案，费率和价格，以确保向群众提供高效、低廉的高质量医疗服务，以实现预期经营效果。达到规划医院未来发展，提高卫生资源的利用效率。

(二)建立全面预算管理体系、明确各部门职责

医院要全面实行预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核。院领导高度重视和各职能部门积极参与是医院预算管理能否实施且有效的关键所在。因此，医院首先应成立以院长总负责的预算管理委员会，其成员由院领导及相关职能部门负责人组成。财务科为预算管理委员会常设办事机构，并配备专职预算管理员，以保证预算工作的顺利实施。

为有效地编制和执行预算，医院预算工作分为三个层次：

一级医院总预算，其管理职责部门――预算管理委员会(院长办公会)是预算管理最高决策层。职责为：根据医院发展规划制定医院总体经营目标，决定本年度预算控制指标，审核医院预算方案及预算调整事项，并对预算执行情况进行监督检查。其具体工作由财务部门执行。

二级职能部门预算，其管理职责部门――具有预算经费使用权的行政管理职能部门。主要包括：人事科、科教科、经济核算科、医务科、护理部、药剂科、设备科、总务科、基建科、保卫科、医保科、院办、网络中心、财务科等部门。其职责为：按医院预算编制的基本要求和方法，与临床、医技科室充分沟通，汇总本部门归口职权范围的预算经费送至财务科汇总，并定期与财务科沟通，了解预算的执行情况，制定改进方案。

三级基层预算单位，其管理职责部门――医技、临床科室，职责为：按医院预算编制的基本要求和方法，预算本科室的年度业务量，医疗业务收入以及各项费用支出预算计划，在医院下达的预算额度和使用范围内，根据本科室实际需要使用预算额度。

(三)规范医院预算编制的流程和方法

新《医院财务制度》要求医院在编制收支预算时必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。由于预算编制工作是一项工作量大，涉及面广，时间强，牵涉医院各个部门。因此，正确选择预算编制方法和程序是保证医院预算合理性、科学性、可行性的重要前提。医院预算编制方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有利弊，在具体应用中往往结合使用。预算编制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合三种。医院应根据

自身的管理模式选择确定。目前，多数医院采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，不断调整和修正，最后由医院预算管理委员会综合平衡，并以书面开式上交财政及卫生主管部门审批。

(四)加大预算执行力度，完善预算管理基础工作

预算执行是预算管理的重中之重。预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行部门必须认真组织实施。医院应建立健全定期检查，考核和分析制度，由预算管理委员会检查、分析、考核各项收支预算执行的进度是否与医院计划进度相协调；各项费用支出是否按预算管理的规范程序执行；各项收入及费用支出是否严格执行国家的有关财务制度及各项法规。对预算执行情况要全程跟踪、实施监控，对预算执行中出现的问题及偏差要及时查找原因，以确保预算控制指标和经营目标的顺利完成。

然而，财务基础管理工作的好坏对预算工作的推进作用及最终收效不同，预算管理工作必须以日常各种业务核算为基础，而业务核算则又要求各种业务活动的开展必须规范，流程必须科学。因此，我们首先要合理确定各项费用开支标准和定额。如对医用耗材、办用费、水电费、人员经费、设备利用、病床周转等。其次，要制定一套切实可行的预算管理制度，包括；预算编制、审批、执行、调整、分析、考核等内容的《医院预算管理办法》及《医院预算管理实施细则》等文件，为医院预算管理提供制度上的保证。

(五)健全沟通机制，加强信息化建设

医院预算管理的质量和效果有赖于财务会计信息的真实、准确、及时、完整、合法。而预算的编制及执行过程中却又涉及大量的医疗市场及业务活动信息，因此没有各部门的通力配合，通畅的内部信息反馈网络，预算管理难以实现。因此，为加强部门问沟通，畅通信息渠道。医院应加强信息化建设，依靠先进电脑软件系统，达到对各部门预算执行情况的监控，以保证预算整体目标的顺利完成。

(六)开展对预算执行情况分析

财务部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况。要把分析的重点放在增收(或未完成)、超支(节支措施落实)、重点基本建设项目、大型设备购置、重点学科建设、人才培养等方面的预算执行情况。对未完成预算的项目，要从政策变化、客观因素、决策是否失误、责任人履行职责、管理是否到位等方面进行分析、研究、落实预算执行中存在的问题，提出解决办法，纠正预算执行偏差。同时，通过对财务报表的分析，成本费用的测算等以加强对预算执行情况的日常监控。

(七)建立科学的预算考评制度，加强预算绩效考核

预算考核控制是预算管理的组成部分，医院预算管理委员会应制定科学、严谨的预算考评制度，将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等作为内部业务综合考核的主要内容。具体做法如下：

1、建立各科室的预算执行情况与科室利益、科主任目标考核挂钩制度，可按季度或年度评比预算执行效果好的先进科室及个人，给予一定的奖励。

2、应定期对责任单位的实际与预算的差异进行分析、评估。按增加收入、节约成本金额的一定比例确定奖励额度；对因主观过失造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。

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关键词：基层供电企业 预算管理

一、基层供电企业预算管理的重要性分析

第一，基层供电企业进行预算管理对于战略目标的实现起到锦上添花的作用。预算管理是企业从此岸走到彼岸的一座桥梁，企业可以在预算目标中体现其长期目标、中期目标和短期目标，并找到其中的结合点和契合点，通过对长、中、短目标的逐层细化和分解，企业可以将分化后的目标落实到企业的各个职能部门和单位之中去，通过每一个小目标的完成来实现企业的经营目标，做到化零为整，最终实现企业的长远目标。企业在编制预算内容、执行预算方案和考核预算执行情况的过程中实现了全方位、多角度的监控，将事前、事中和事后控制融为一体，促进企业向着战略目标前进

第二，基层供电企业节约成本、开源节流的一个重要方式就在于预算管理。预算管理编制的过程就是合理进行资源规划和分配的过程，在生产经营过程中引入预算管理是企业优化资源配置的重要方式，对提升企业内部资源的利用效率，有利于杜绝企业资源浪费。

二、基层供电企业预算管理主要问题分析

首先，基层供电企业预算编制不精确。目前我国绝大部分供电企业采取增量预算编制的方法编制预算，这种预算编制方法在对未来的变动因素进行预期时存在着一定的主观性，缺少严格的客观性指标。将之作为绩效考核的标准是不可行的。增量预算编制方法编制的预算和实际情况存在偏差，准确性较差，难以起到控制的作用。

其次，基层供电企业预算管理重点失焦。很多供电企业将预算编制作为预算工作的重点，认为编制预算才是大事，而其后的预算执行情况却被忽视，导致预算执行过程缺少监督和考核，事后控制起到的作用是总结经验和教训，通常都发生在损失发生之后，它难以弥补事前控制和事中控制不到位带来的负面效应，如果这二者缺失，那么企业管理效益将一直处于较低的状态。

第三，基层供电企业对预算结果的分析程度不够。很多企业将预算结果分析简化为评价预算情况和实际执行结果之间的偏差，这是我国供电企业预算评价机制最大的缺陷，不深入考虑偏差的根源，最终难以对预算执行出现的问题进行有效解决。

第四，基层供电企业预算信息化管理水平较低。目前很多供电企业依靠Excel表格进行预算管理，但是企业在逐步扩大规模、展开业务的过程中，预算部门的工作量也会随之增加，预算更新速度比较慢，这导致企业预算控制缺乏实效性，预算监控缺乏明显的效果。价值预算编制的准确性较差，预算调整的频率也就比较高，随意性较大。很多供电企业缺少预算预警系统，在重要预算事项出现偏差时不能及时进行预算调整，给出预警信号，调整预算调整工作滞后。

三、基层供电企业预算管理改进措施

（一）完善预算管理体系

基层供电企业应该尽快实现预算定额化管理。企业可以采取自上而下、自下而上、上下结合的方式进行定额核算。企业编制预算定额时应该调动财务部、生产部门、安全检查部门、市场营销部门、基层单位和办公室都参与到其中来。供电企业预算编制应该深入到生产经营的基层车间当中去，逐步考察每一项作业活动，查询每一项单项资产的历史耗费，了解企业基本状况，掌握丰富的一手资料，在和同行业的先进作业水平进行对比的基础上，对材料费、修理费和其他费用的定额初步确定。供电企业可以在此基础上召开研讨会对定额进行修订，综合考虑多方意见，结合国家当期那的物价水平、市场状况、宏观政策的方向对单价定额进行适度和适时调整，保证预算定额和实际大致相符。

（二）建立预算管理软件网络系统

基层供电企业应该加大力度进行信息化建设，在现代信息技术不断发展的过程中，已经有很多企业开始意识到财务信息化建设的意义和作用，财务信息化大大便捷了财务工作，使其方便、精确和高效，极大的简化企业采取工作量。Excel表格等传统预算管理方法已经阻碍了预算管理的进一步完善和发展。所以，当前供电企业的重点工作在于建立预算管理软件网络系统，这是其发展的本质要求，也是财务信息化发展的重要方向，企业可以通过网络技术的应用和网络系统的开发行实时地传递和实时地监控预算管理的执行信息，让预算管理体系成为集事前预测、事中监督和事后控制为一体的严密、完善的系统。预算管理软件网络系统应该具备快速完成预算编制、实时进行预算控制、规范预算审批、调整流程的功能。

（三）将预算管理和绩效管理结合起来

企业应该在绩效管理体系之中引入预算管理考核情况，实现绩效管理和预算管理的有机结合。为了有效执行预算方案，实现预算分配的公平性和效率性，企业应该讲预算管理引入到绩效管理体系之中去，以健全的绩效考评机制来确保预算管理落实到供电企业生产经营的每一步。预算执行过程应该配备严格的监督考核，并据此进行绩效考评，预算管理单位应该对绩效考评机制的落实情况负责，严格监督预算绩效考评全过程，笔者认为可以从两方面进行绩效考核。供电企业应该从两种类型的绩效考核指标来执行预算绩效考评。首先，量化考核指标应该是供电企业首选。量化考核指标可以和预算方案和计划之中的经费预算联系起来，确定各项经费考核项目在总指标或总费用中的比重。当预算单位能够正常完成任务时，可以全额拨付预算经费;如果预算单位不能完成任务，则要不同程度扣减其经费;如果预算单位能够超额完成任务，那么则要给予其额外的奖励经费。其次，当一些绩效考核指标难以量化时，供电企业可以考虑定性指标，通过有效的激励机制顾虑预算单位更好的执行预算方案，对于完成情况优良的，可以考虑进行额外奖励。

参考文献：