绩效考核评价意见范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核评价意见，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

论文摘要：高校教师绩效考核评价是教育评价的重要组成部分，对促进教师的职业发展和提高教育教学质量具有重要的作用。高校教师绩效评价体系对充分调动教师的积极性、创造性，推动学校的可持续发展具有十分重要的意义。本文分析了目前我国部分高校教师绩效考核评价体系存在的问题，并就对如何建立科学高效的评价体系提出自己的看法。

高校教师绩效考核是人事管理的重要环节，关系着高校全局的战略发展和教师个人的职业生涯的发展，影响和引导着教师对教学和科研的价值取向。因此，建立科学而又适宜的教师绩效考核评价体系，是加强高校师资队伍建设、实现学校战略目标的重要途径。

1 高校教师绩效考核的内容

绩效一词的原意是来自于英文performance，意为性能、能力、成绩、工作成果等。高校教师绩效考核指的是管理者根据设计好的教师绩效考核指标，在收集有关教师教学和科研方面的工作行为和工作成果信息的基础上，分析和评价教师工作完成情况的过程。高校教师绩效考核管理指的是高校人力资源管理部门对教师绩效考核整个过程进行管理，主要包括对绩效考核内容、方法的确定，绩效考核指标体系的设计，绩效考核时间和周期的确定，绩效考核实施者的确定，绩效考核过程的监督，绩效考核结果的控制、反馈和应用等诸多环节的管理。管理的目的是为了促进考核公平公正，促进教师工作质量提高[1]。

目前教师绩效考核管理是高校人力资源管理部门的重要工作内容之一。通过绩效考核使教师了解个人的成绩和不足，加以培养和改进，使其在自己的职业生涯获得较为长足的发展，从而促进学校整体绩效和办学效益的提升。

2 当前高校教师绩效考核评价存在的问题

2.1 由于高校教师工作具有长期、复杂、难以量化等特点，长久以来对教师绩效考评很难制定一个客观、科学的体系。

目前，国内很多高校尚未建立起一套较为客观、操作性强的考核评价体系，通常还是每年要求教师填写“考核表”，内容包括德、能、勤、绩、廉等方面，往往流于形式。

2.2 高校对绩效考核的目标不够明确。

绩效考核是高校引导教师个人工作目标与高校总体发展目标相统一的一个重要手段。绩效指标的设计应以学校整体发展定位和目标为基础。目前，很多高校对绩效考核缺乏明确的目标，不是将学校发展目标逐层分解进行考核，而是简单地根据岗位职责进行考核，这样难以引导教师的行为趋向学校的发展目标。

2.3 对教师的考核偏重科研成果，导致教学科研工作失衡。

高校对教师的评价多以量化评价指标为主，如论文的数量、级别、被引用次数，科研项目的数量、等级、经费等。这种重科研成果的考核方式，直接影响到教学质量的提升。

2.4 考核评价指标过于单一，缺乏针对性。

高校的岗位分为教学岗、科研岗、管理岗、工勤岗等，各岗位的工作性质、工作内容、专业要求等不尽相同。但在当前的考核中，对待不同岗位的人员没有分类考评，而是采取“一刀切”的考评办法，没有充分考虑到个体的差异和专业特长，这很不合理的。

2.5 教师绩效考核的结果缺乏反馈与运用。

许多高校对教师进行绩效考核后不重视反馈环节，未能将考核结果及时地反馈给教师，考核结果也没有在职务晋升、岗位聘任、奖惩中运用，无法起到激励作用，达不到绩效考核预期目标。

3 关于建立科学的高校教师绩效考核体系的几点建议

3.1 要坚持“按劳分配、优劳优酬、绩效优先、兼顾公平”的原则，以业绩和能力为导向，以绩效目标为核心，建立考核评价体系。

把高校的办学目标、办学特色、学科建设、教学质量等各种指标综合融入到教师的绩效考核评价体系之中。

3.2 考核体系应系统、科学、客观、可操作性强。

可采用定量与定性相结合的方法，在考核教师的工作业绩的同时，客观考核教师的师德师风、团队协作精神、创新能力等综合素质。在考核教学、科研成果数量的同时，进一步考核成果的质量。

3.3 绩效考核应有明确的导向性。

通过考核评价，引导广大教师积极创新，产出高水平、高质量的学术成果。考核的周期可适当延长，适度由年度考核向中期考核、聘期考核转变，由过程管理向目标管理转变，由以量定性向质量兼顾评价转变，不片面以数、研究课题数、获奖数等作为评价指标，克服学术浮躁的行为，鼓励优秀人才从事具有重要科学价值的长期研究和创新性研究。

3.4 绩效考核应采取分层分类考核的办法，充分考虑教师个体的差异、岗位特性和主观能动性，考核指标或权重的设计应根据不同岗位工作人员的工作内容、工作性质、工作时间以及工作强度等而有所区别。分层分类考核有利于教师在自己的专业领域形成自己的教学和科研特色，发挥个性和特长，促进个人发展。

3.5 注重考核反馈，合理运用评价结果形成正面激励。

绩效考核的最终目标是对教师个体和学校总体发展产生激励作用，促进绩效改进。因此，考核结果的合理运用对提高教师的工作绩效和实现学校的组织目标意义重大。绩效考核结果的反馈是制定下一个绩效周期绩效标准的基础[2]。学校考核部门应通过面谈等沟通方式，及时、客观地把考评意见反馈给教师，使教师能够正确认识到自己的优势和不足，明确下一步努力的方向，制定绩效改进计划。

参考文献

篇2

关键词：事业单位；绩效工资；评价机制；监督约束

中图分类号：D63 文献标识码：A

收录日期：2015年3月25日

一、事业单位绩效工资概述

事业单位实施绩效工资，就是规范事业单位自行发放的津贴补贴，合理核定绩效工资总量，规范绩效工资内部分配程序。绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由主管部门确定分配方式和办法，根据实际情况，在绩效工资中确定分配项目。在分配中体现多劳多得、优绩优酬，发挥绩效工资分配的激励导向作用。

二、绩效工资实施过程中存在的问题

（一）对绩效工资政策认识不到位，职工思想有待转变。职工对绩效工资的期望度较高。但实际执行时，由于限高政策，对部分高收入单位来讲，收入不增反降，单位因此对推进此项工作的积极性普遍不高。同时也存在个别单位错误认为工资调整只是人力社保和财政部门的工作，不主动参与分配方案设计，希望有统一的奖励性绩效工资分配办法，从而在工作上产生懈怠。

再者，原有事业单位的工资分配观念已根深蒂固，转变员工的思想观念需要一个过程，这就导致很大一部分人对绩效工资的制度理解并不透彻，甚至有一部分员工只关心个人收入，认为实施绩效工资就是变相涨工资，对于具体绩效考核及绩效分配这两个过程没有较高的参与度，绩效并没有起到良好的作用，这与事业单位进行绩效工资改革的初衷相违背。

（二）激励作用有所弱化。绩效工资实施给单位管理带来了新矛盾。绩效工资制度改革涉及到职工的切身利益，许多职工认为奖励性绩效工资是个人应得部分，拿出来重新分配不合理，从而引发单位内部干群关系紧张，导致团队合作精神淡化，没有真正起到调动职工工作积极性的作用。

还有些单位出现绩效工资分配新的平均主义。由于没有一套科学的绩效工资考核指导意见，单位所制定的分配方案过于简单，搞平均主义、大锅饭，从而造成 “干多干少一个样”、“干与不干一个样”、“干好与干坏一个样”，这就损害了单位原高收入群体、业务骨干既得利益，这在一定程度上影响了职工的工作积极性，阻碍了单位的良好发展。

（三）考核制度不够完善，评价标准不规范。缺乏与绩效工资相配套的绩效考核评价机制和分配办法。绩效工资实施难点主要是奖励性绩效工资实施，而奖励性绩效工资实施难点是绩效考核评价机制。目前大部分事业单位缺乏行之有效的岗位绩效考核评价机制，岗位绩效评价标准不科学、制度不完善。另外，国家对各类事业单位也尚未建立科学合理的绩效评价机制。由于事业单位性质差异较大，经费保障不一，各单位要制定科学合理的内部分配办法困难重重，需要各业务主管部门大力指导。但部分主管部门也没有行业性绩效工资分配指导性意见出台，指导无从下手。

（四）监督约束机制不健全。绩效工资的分配对于单位职工来讲，是一件关系自身利益的大事，所以在执行过程中遇到的问题也比较多，尤其是事业单位，还没能建立专门的部门，配备专业人士对这项工作进行监督的情况下，就更难公平公正地推行，阻碍了绩效工资考核制度公平客观的实施，自然也谈不上全面深化绩效工资的改革。

三、完善事业单位绩效工资改革的建议

（一）加大宣传，做好职工思想政治工作。通过宣传使广大职工充分认识到绩效工资改革的必要性和紧迫性，破除平均主义、论资排辈等固有思想的束缚，消除对改革的抵触情绪。通过培训学习、讲授辅导等形式使广大干部员工深入理解绩效考核与绩效工资分配的实质和具体内容，人人树立创先争优的竞争意识。尤其是中层以上干部和实际执行者，必须在理解的基础上掌握绩效工资体系、机制和具体的操作方法，保证充分发挥出绩效工资体系的各方面作用。

（二）要科学设岗，合理调整人员结构。事业单位应转变以往“因人设岗”为“因事设岗”。由于不同的岗位有不同的职责、要求、劳动强度、技能、经验等，所以不同的岗位有不同的岗位价值。首先应当建立科学合理的岗位描述、岗位分析和评价，准确地衡量各个岗位的价值，然后根据工作需要，设置合理的岗位，把岗位设置作为一种制度落实下来。这样，用人制度才能随之变化，做到因岗设人，岗变薪变。

（三）要建立科学的绩效考核评价机制。事业单位要根据行业特点和本单位实际情况，完善内部考核制度，按照专业技术、管理层面、工勤岗位具有的特点来进行具体的绩效考核，针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定严格的考核标准。单位在建立绩效考核评价机制之初，应广泛听取职工的意见，在评价指标的设计中，应当体现对优秀人才和关键岗位、业务骨干的激励作用，在建立绩效考核评价机制时，建议注重以下几点内容：

1、合理的考核评价内容。事业单位考核内容不再仅限于对所做工作的简单罗列。考核指标覆盖要全，要反映员工个体的岗位特点。考核的内容扩展到品德的考评、工作能力的考评、工作态度的考评和工作业绩的考核和服务对象的满意度等等，同时要突出重点，采用定量与定性相结合的方法，可以量化的尽可能予以量化。

2、明确的评价标准。要做到绩效考核所依据的数据真实，可核查、可印证。考核应建立在客观事实的基础上，针对客观考评材料进行评价，尽量避免掺杂主观因素和感彩，也就是 “用事实说话”，同时评价指标体系的内容应该能相互印证。

3、做到定期考核与日常考核相结合。定期考核一般是年底时，对被考核者年度履职情况进行考核，而日常考核主要是对被考核者日常履职情况的考核，日常的考核资料积累是产生年度考核结果的重要依据，因此事业单位应该重视日常考核，为定期考核提供切实可行的准确记录。

（四）完善分配方式。分配办法要与考评结果相衔接，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，实现自主灵活的分配方式。应坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜，要避免重复按岗位进行分配，也要避免平均主义，要做到奖优罚劣，奖勤罚懒，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。

绩效工资分配办法的制定要充分发扬民主，广泛征求职工意见，提交职代会或领导班子通过后，报上级部门审核，人社局、财政局备案审批，分配方案要经得起群众监督。

要打破事业单位在内部分配中受到的比例限制，根据考核结果，自主决定本单位绩效工资的分配形式和分配办法。从绩效工资中抽出5%纳入绩效考核部分，以此平衡生产工作中劳动量的问题。

篇3

一、高校辅导员绩效考核的重要性

（一）充分调动高校辅导员的工作积极性

高校辅导员绩效考核体系的建设工作，对于调动高校辅导员的工作积极性具有重要的意义和作用，通过明晰、具体的高校辅导员绩效考核评估指标，可以使辅导员更加主动、积极地研究工作方法，全面落实教育和管理工作，当好学生的人生导师和知心朋友，并在考核指标信息反馈的前提下，更好地激发内在的驱动力，更好地取长补短，激发工作的积极性。

（二）有效保障高校辅导员队伍的专业化发展

在高校辅导员队伍的专业化建设进程中，包括有思想政治教育团队、心理健康教育团队、职业指导教育团队、学生事务管理团队、党团建设团队等多方面的建设。为了更好地促进这些辅导员团队的专业化发展，高校要搭建平台、创造机会，以绩效考核为前提和条件，促使高校辅导员积极钻研业务知识，更为深入地探索专业知识中的新方法、新路径，形成职业化、专业化的高校辅导员队伍。

（三）作为奖罚高校辅导员的重要依据和参考

通过对高校辅导员的绩效考核，可以科学合理而全面地考评辅导员的工作情况，对于表现优异的辅导员根据其实际情况，在职务、职称等晋级、晋升中予以优先考虑，在辅导员专项进修、培训中予以优先推荐。并根据他们的专业特长，安排教学、论文指导、实习指导等方面的工作，使他们在教师岗位上发挥作用。而对于工作失误、懈怠或重大失职的辅导员，则要采取一定的惩戒措施直至使其退出辅导员岗位，以绩效考核的结果作为对辅导员奖罚的重要依据。

二、高校辅导员绩效考核评价中存在的问题

在高校建立辅导员绩效考核评价机制，可以更好地加强对辅导员队伍的工作考核，促进辅导员队伍的专业化发展，在理论意义方面受到了我国高校的普遍关注和重视。然而，在实践运行过程中，我国的高校辅导员绩效考核评价机制尚未有较为完善的体系化设计，现有的绩效考核评价标准、方式等还存在一些不完善的地方，有待进一步改进和优化。

（一）绩效考核评价的标准科学性不足

在当前的高校辅导员绩效考核评价机制之中，缺乏全国通用的、科学的系统性考核标准。多数高校简单的以辅导员带学生人数为衡量标准，以超学生数作为超工作量的计算标准。表面上看，这一评价，既有定性，又有定量，但无法还原辅导员工作的系统性、实效性。使绩效考核评价的结果不够真实、客观和全面，降低了绩效考核评价的效果，也无法在绩效认定上对辅导员的工作进行激励性奖励。

（二）绩效考核评价的指标设计缺乏针对性和具体化

在进行高校辅导员绩效考核评价的过程中，对辅导员缺乏分类认定与评价，不能够根据不同岗位辅导员的工作特性设定指标，不能在绩效评价中有所侧重和区别，表面上看一个标准，整齐划一，但却忽视了辅导员工作的复杂性、特殊性和工作内容的多样性，也忽视了辅导员队伍进行分类管理的专业化建设趋势。因此，绩效考核评价指标设计的针对性和具体化有待进一步改进和优化。

（三）绩效考核评价方法缺乏合理性

一是在对高校辅导员绩效考核评价的过程中，目标存在偏差。单纯重视对辅导员工作的量化考核与评价，而对辅导员的个人成长和发展指标没有给予应有的关注。二是绩效考核评价客观性不足。高校辅导员绩效考核评价更多的发生在各类向上发展机会到来时，作为一种人员的筛选而进行，主要采用两级评价：一级是高校二级单位，一级是学校学工部门。评价以两级管理主体为中心开展，以间接、主观评价为主。由于缺少评价的客观依据，难以使辅导员信服，以激发其工作的热情。三是在绩效考核评价的方法运用中，对于辅导员的考核评价过多注重于结论性、局部性的评价，而对辅导员工作中的过程化考核和整体性评价不足，存在考核评价维度不够全面、考评信度及效度不高的现象和问题。

（四）绩效考核评价中的交互性不足

在高校辅导员绩效考核评价体系之中，缺乏积极、全面而有效的双向沟通及多向沟通。通常是管理层权威制定，并没有充分考虑辅导员队伍的意见、建议，在绩效考核评价的过程中，考核程序也不够透明，这就容易产生双方之间的隔阂，难以实现有效的双向互动和沟通，较易出现抵触和不满情绪。

（五）考核结果的反馈度不足

考核结论既是结果，更是改善工作的起点。在对高校辅导员进行绩效考核评价的过程中，单纯反馈考核评价的分数或等级，是远远不够的，不能有效地发挥对辅导员的绩效激励作用和功效，辅导员无法充分、全面地了解考评者对自己的评价，也无从知道自己如何改进和完善，难以达到实质上的工作导向意义和功效。

三、构建360度高校辅导员绩效考核评价体系运用

360度绩效考核法可以全面、真实而客观地获悉辅导员的考核相关信息，在多视角、多维度的绩效考核评价之下，可以更为有效地激发辅导员的工作积极性，提升辅导员的综合能力和素质。

（一）360度绩效考核法的实施原则在运用

360度绩效考核法的过程中，要依循以下具体原则：（1）准确评价原则。有针对性地选取绩效评价目标，依据不同岗位辅导员的工作特性，细化不同岗位辅导员的工作步骤和流程，用细化、合理的评价标准实施考核。（2）全员参与原则。以职能部门为主体，成立绩效考核评价小组，提升不同岗位辅导员对360度评价体系的认同度和信任度，以此作为全员参与的前提和基础。（3）客观公正原则。要客观、认真地计算和分析绩效评价考核数据，依据不同的权重进行综合分析和评价。（4）及时反馈原则。要对绩效考核评价的结果及时反馈，明确工作改进和提升的方向和空间，以解决问题为最终目标。

（二）高校辅导员绩效考核指标的确定

高校辅导员绩效考核指标的设定不能简单化，一刀切，除了辅导员带学生数等基础性指标外，还要考虑到思想政治教育、心理健康教育、职业指导教育、学生事务管理、党团建设等各类辅导员岗位的特殊性要求，制定有效的衡量指标。高校辅导员绩效考核指标可以采用关键绩效指标法确定，通过层层分解辅导员考核的关键绩效指标的方式，从辅导员的工作实际着手，运用工作分析的方法，明确辅导员的工作重点、核心能力，以此作为拟定辅导员职位说明书的依据和基础。并通过对辅导员的工作战略目标的分析，层层分解和细化，生成关键绩效维度，建立相关要素和具体指标，最后将这些细化的指标分解到辅导员个人，生成不同岗位辅导员的关键绩效指标。在采用工作分析方法的过程中，要依照如下步骤实施：（1）做好工作信息分析表的准备工作；（2）采集相关职位信息，通过工作体验和观察、面谈、问卷的方法，获悉不同岗位辅导员的职位内容、年龄、学历等；（3）编写职务说明书，重点说明不同岗位辅导员的岗位名称、职责、内容等；（4）工作规范，说明不同岗位辅导员所应当具备的知识和技能。

（三）高校辅导员绩效考核指标内容

在采用关键绩效指标法的前提下，提取和确定辅导员考核指标的内容，其指标体系可以分为四级。这样可以更好地突出辅导员工作的重点内容，更好地实现对学生的教育和管理,同时，关注辅导员个人的成长与发展。具体指标体系如下。

（四）确定高校辅导员绩效考核评价权重

绩效考评体系要确定高校辅导员绩效考核评价的权重赋值，并重点确定两个方面的权重：（1）评价指标的权重。这是指各项具体指标在评价体系中所占的比例，要根据工作战略目标的变化及时调整。如：品德指标、学业指导指标以及能力指标的权重，就可以根据评价目标的不同，加以适当的调整和设置。（2）评价主体的权重。不同层次的评价主体也要有差别性，重点考评辅导员所带学生的就业率情况则要以相关职能部门如就业指导部门为主，重点考评辅导员的日常学生管理则要以学生工作部门评价为主。各高校可以根据本单位的个性特点，确定“高校辅导员绩效考核评价指标体系”的各级项目在考核体系中的比重（或有所取舍），在项目比重确定的前提下，确定评价主体范围及分值比重。

四、提升高校辅导员绩效考核评价实效性的对策

（一）树立“以人为本”的绩效考核评价理念

在高校辅导员绩效考核评价体系的建构之中，要以业绩和能力为引领，依循“以人为本”的绩效考核评价理念，由传统的、封闭式的考核向开放性的绩效考核转变，依据360度绩效考核评价原理，以上级领导、同事、学生、被评价辅导员本人为考核主体，共同构成绩效考核小组，形成规范有序的考核体系，根据岗位类别和职级的具体情况，实现即全面又能突出重点的高校辅导员考核评价体系。同时，由传统的奖惩式的考核向奖惩与发展并重的绩效考核转变，不能单纯考核评价辅导员的量化业绩，还要注重对辅导员的专业化发展程度、道德修养等方面的考核，要以辅导员的职业发展为落脚点，并不断做出相应的调整和提升。

（二）营造提升高校辅导员绩效考核评价实效性的动力机制

高校辅导员绩效考核评价的推进涉及社会、高校、个体三个层面，考核评价实效性的提升需要各个主体关注、参与和支持，并立足自身职责与能力，营造提升高校辅导员绩效考核评价实效性的动力机制。

1.从社会层面来看

社会要支持并重视高校辅导员岗位。要在社会形成良好的社会舆论氛围，使社会了解高校辅导员的工作内容及其贡献，完善和优化社会支持体系，如：财政部门的经费支持、研究机构专业理论的支持、教育部门的培训支持、辅导员行业协会的管理支持等，全方位完善高校辅导员的社会支持体系。社会层面的各项支持，将有效提升辅导员工作的专业化水平，细化岗位职责，增强辅导员的岗位认知与归属感，奠定辅导员绩效考核评价顺利展开的基础。

2.从高校的层面来看

高校是辅导员绩效考核方案的制定者和绩效考核工作的实施者，高校层面对辅导员工作的认知层度以及方案设计的科学层度，将直接关系到辅导员绩效考核工作目标的实现。高校需要在全面了解辅导员工作的基础上，拟定绩效考核方案，全面部署对辅导员的考核方法、考核流程，营造良好的绩效考核氛围和环境，打消辅导员对绩效考核评价工作的排斥心理。注重程序监督，确保绩效考核工作规范开展、公平进行，保障绩效考核评价结果的准确性和公正性。同时，要注重对辅导员绩效考核评价的反馈，使辅导员了解自己阶段性工作的考核结果，并总结经验教训，更好地明确自己未来的工作方向。将绩效考核同高校管理制度的优化进行对接，使绩效考核不仅能够实现对过去工作情况进行评价的目的，更可以实现不断优化与辅导员工作相关的学校管理制度的目的，如加强高校对辅导员的专业化培训，优质资源的整合，办公条件的提升，辅导员专题网站的开设，激励制度的制定等，使辅导员绩效考核成为促进辅导员个人和队伍成长的有效途径。

3.从高校辅导员自身的层面来看

高校辅导员需要不断提升自己的理论水平和思想觉悟，加强自身的学习，如思想政治教育、党建、教育学、管理学、心理学等方面；还要注重实践能力的提升并保持积极的工作态度，在管理学生的实践中将学校的规范要求同学生的个性发展有机结合，关注和关心学生的成长，在教学与科研的实践中，将教学、科研工作同辅导员工作相结合，关注和关心工作实践的理论化与理论成果的具体化，在辅导员专业化发展的实践中将个人的成长和队伍的成长想结合，关注和关心辅导员队伍的建设。以自身岗位意识的提升，工作成效的取得，赢得社会和学校对辅导员工作的认可，与辅导员绩效考核评价形成良性的互动，提升辅导员绩效考核的实效性。

（三）优化高校辅导员绩效考核评价体系

高等教育在发展，学生群体在变化，工作内容在更新，高校辅导员队伍必须在变化中寻求发展。而变化什么、如何变化，这一指挥棒就是辅导员绩效考核评价体系。同时，高校辅导员绩效考核评价体系也势必在这一变动的教育大环境中，以变动的事实为基点，不断调整考核评价指标、权重、评价主体、程序等，这一过程也必然会提升高校辅导员绩效考核评价的实效性。

综上所述，高校辅导员绩效考核评价体系要在广泛调研的前提下，基于高校辅导员工作岗位的现实情况，树立以人为本的绩效考核理念，以辅导员的业绩和能力为导向，由传统的、封闭式的绩效考核转变为开放性的、整体性的考核。要注重绩效考核评价的民主、协商和共建，依照360度绩效考核评价理念和方法，依循定量考核与定性考核相结合、过程考核与阶段考核相结合的方式，灵活而有原则地实现对辅导员的考核评价，实现对绩效考核评价结果的及时反馈，更好地提升辅导员的素质，促进辅导员个人职业生涯的成长和发展，从而形成良好的行为习惯，不断改进和提高自身的工作绩效。

作者:张月 单位:阜阳师范学院

参考文献：

[1]李战军,诸澜兮.高校辅导员绩效考核评价体系研究[J].中国集体经济，2015(12)：108-109.

[2]李战军,诸澜兮.利益相关者理论视角下高校辅导员评价主体构建[J].人力资源管理，2014(10)：189-191.

[3]黄警秋,刘君.高校辅导员绩效评价体系构建研究——基于KPI与360度评价集成法[J].学校党建与思想教育，2013(13)：87-88.

[4]刘翔.构建多源考评体系优化高校辅导员队伍[J].中国高等教育，2013(2)：29-30.

[5]施进华,姚冠新.高校辅导员绩效评估的实践探索[J].高校教育管理，2013(1)：77-80.

篇4

[关键词] 高校教师；分级聘任；考核评价

【中图分类号】 G647.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2014）02-168-1

高校教师分级聘任考核是岗位聘用制度的关键环节，关系着高校全局的战略发展和教师个人的职业生涯的发展，影响和引导着教师对教学、科研的价值取向，也是检验聘用工作实效的核心内容。因此，建立科学而又适宜的教师分级聘任考核评价体系，是加强高校师资队伍建设、实现学校战略目标的重要途径。

一、高校教师分级聘任考核的内容

高校教师分级聘任考核是聘后的管理工作，考核是聘后管理的主要内容，分级聘任考核是指根据岗位类别、岗位等级、岗位职责的不同，结合各类岗位的特点，实行分级分类考核。主要分为专业技术岗考核、管理岗考核、工勤岗考核。

（一）专业技术岗考核分为教师岗、其他专业技术岗。教师岗考核内容主要包括是否符合专业技术岗基本要求和岗位职责的履行情况。其他专业技术岗考核内容主要包括是否符合岗位基本要求和完成工作的数量、质量、效率、效果等岗位职责的履行情况。

（二）管理岗考核的主要包括是否符合岗位基本要求和德、能、勤、绩、廉的现实表现。“德”主要是指思想政治素质，职业道德水平和品德修养，全局观念、民主作风、服务意识和团结协作精神，贯彻执行党和国家的路线、方针、政策及学校规章制度情况等；“能”：主要考核教学业务能力与知识水平、政策水平，组织协调能力，调查研究及分析总结能力，学习及创新能力，通过完成教学工作的数量与质量来体现；“勤”：主要考核工作态度，勤奋敬业精神和遵守劳动纪律、出勤情况等；“绩”：主要考核履行职责所取得的成绩与贡献，完成工作任务的数量、质量和效果，工作创新情况等；“廉”主要考核廉洁自律、遵纪守法情况等。

（三）工勤岗考核的主要内容包括是否符合岗位基本要求和工作表现、工作绩效、责任意识、服务对象满意度等内容。

二、当前高校教师分级聘任考核评价存在的问题

（一）由于高校教师工作具有长期、复杂、难以量化等特点，长久以来对教师绩效考评很难制定一个客观、科学的体系。目前，国内很多高校尚未建立起一套较为客观、操作性强的考核评价体系，通常还是每年要求教师填写“考核表”，内容包括德、能、勤、绩、廉等方面，往往流于形式。

（二）高校对绩效考核的目标不够明确。绩效考核是高校引导教师个人工作目标与高校总体发展目标相统一的一个重要手段。绩效指标的设计应以学校整体发展定位和目标为基础。目前，很多高校对绩效考核缺乏明确的目标，不是将学校发展目标逐层分解进行考核，而是简单地根据岗位职责进行考核，这样难以引导教师的行为趋向学校的发展目标。

（三）对教师的考核偏重科研成果，导致教学科研工作失衡。高校对教师的评价多以量化评价指标为主，如论文的数量、级别、被引用次数，科研项目的数量、等级、经费等。这种重科研成果的考核方式，直接影响到教学质量的提升。

（四）考核评价指标过于单一，缺乏针对性。高校的岗位分为教学岗、科研岗、管理岗、工勤岗等，各岗位的工作性质、工作内容、专业要求等不尽相同。但在当前的考核中，对待不同岗位的人员没有分类考评，而是采取“一刀切”的考评办法，没有充分考虑到个体的差异和专业特长，这很不合理的。

（五）教师绩效考核的结果缺乏反馈与运用。许多高校对教师进行绩效考核后不重视反馈环节，未能将考核结果及时地反馈给教师，考核结果也没有在职务晋升、岗位聘任、奖惩中运用，无法起到激励作用，达不到绩效考核预期目标。

三、关于建立科学的高校教师分级聘任考核评价体系的几点建议

（一）要坚持“按劳分配、优劳优酬、绩效优先、兼顾公平”的原则，以业绩和能力为导向，以绩效目标为核心，建立考核评价体系。把高校的办学目标、办学特色、学科建设、教学质量等各种指标综合融入到教师的绩效考核评价体系之中。

（二）考核体系应系统、科学、客观、可操作性强。可采用定量与定性相结合的方法，考核教师的工作业绩的同时，客观考核教师的师德师风、团队协作精神、创新能力等综合素质。在考核教学、科研成果数量的同时，进一步考核成果的质量。

（三）绩效考核应有明确的导向性。通过考核评价，引导广大教师积极创新，产出高水平、高质量的学术成果。考核的周期可适当延长，适度由年度考核向中期考核、聘期考核转变，由过程管理向目标管理转变，由以量定性向质量兼顾评价转变，不片面以数、研究课题数、获奖数等作为评价指标，克服学术浮躁的行为，鼓励优秀人才从事具有重要科学价值的长期研究和创新性研究。

（四）绩效考核应采取分层分类考核的办法。充分考虑教师个体的差异、岗位特性和主观能动性，考核指标或权重的设计应根据不同岗位工作人员的工作内容、工作性质、工作时间以及工作强度等而有所区别。分层分类考核有利于教师在自己的专业领域形成自己的教学和科研特色，发挥个性和特长，促进个人发展。

（五）注重考核反馈，合理运用评价结果形成正面激励。绩效考核的最终目标是对教师个体和学校总体发展产生激励作用，促进绩效改进。因此，考核结果的合理运用对提高教师的工作绩效和实现学校的组织目标意义重大。绩效考核结果的反馈是制定下一个绩效周期绩效标准的基础。学校考核部门应通过面谈等沟通方式，及时、客观地把考评意见反馈给教

篇5

随着经济的发展对企业管理的要求也越来越高，职能部门的绩效管理工作是人力资源管理中的重点，如何建立职能部门员工绩效考核体系是企业面临的重大课题。本文以勘察设计企业为背景，通过使用KPI确定绩效考核指标，以客户视角阐述绩效考核关系，从而构建出一个职能部门员工的绩效考核体系。

【关键词】

职能部门；绩效考核；客户视角

0 引言

随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业的人力资源管理水平日益受到更大的压力和挑战，人力资源管理工作水平的高低越来越多地影响企业的经营业绩，其中具备完善的绩效考核体系无疑会对企业经营管理起到极大的促进作用，而如何有效地评价职能部门的工作又成为了绩效考核体系中的重要组成部分，有效的职能部门绩效考核评价体系对于改善企业运营成本、提高职能管理人员的管理和服务意识、促进有效激励等诸多作用，最终帮助企业提高经营业绩。本文以实际案例为切入点，探讨职能部门的绩效考核体系如何构建，希望能够提供一些有价值的参考。

1 职能部门员工绩效考核相关理论综述

企业中职能部门一般指具有指导、监督、支持企业生产经营任务完成的特定组织机构，如办公室、财务部、人力资源部等。

职能部门的特点是：不直接参与生产经营，不直接产生经济效益，职能部门是为生产经营等部门提供专业化的指导、支持、服务的，也因此其工作任务或目标较难量化。职能部门的部分工作是向企业内部客户提供服务的，其工作成果更多地是一种综合性的体现，而非单一达到数量或质量的目标。

KPI（Key Performance Indicator）是常用的确立绩效考核指标的方法，在职能部门员工考核中应用较多，KPI是通过公司战略逐步分解提取而来的，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，是使用较为广泛的绩效考核方法之一。

2 案例概况

笔者所在公司为一家以港口勘察设计为主营业务的中央管理的大型国企的二级子公司，公司主要承担国内外港口、航道、锚地、海上灯塔、人工岛、通航建筑物、口岸设施、修造船厂、工业与民用建筑、电厂等项目及配套设施的规划、咨询、预可行性研究、工程可行性研究、勘察设计施工监理、施工图审查、软基处理及监测和港口工程施工、施工及设备采购招标技术规格书编制和工程项目总承包以及项目管理和相关的技术与管理服务等业务。公司现有子公司4家，在职员工700余人，其中专业技术人员500余人，职能部门员工90人。

3 基于KPI和客户视角的职能部门员工绩效考核评价体系构建

以KPI绩效考核指标确立方法为基础，从客户的视角出发，设计出一套职能部门绩效考核体系，并将其运用于笔者所在公司职能部门，现将该体系的构建做具体介绍：

3.1绩效考核内容的确定

职能部门的工作特点决定了对其工作的衡量应是多维度的、综合性的。往往仅凭工作结果不能完全反映员工的实际表现，或者说是不全面的。因此在衡量职能部门员工的工作时，首先以公司战略、职能部门职责体系为基础提取出来的工作业绩进行评价，同时也须对员工完成工作的能力、态度进行评价。即职能部门绩效考核内容为工作业绩、工作能力和工作态度三项。

工作业绩指履行部门目标或岗位职责的情况，它是员工在岗位上提供的工作贡献的总称。工作能力指员工在完成工作过程中所表现出来的一系列的综合素质。工作态度指员工对待工作的态度及为此付出努力的程度。

3.2绩效考核指标的提取

针对上述确定的职能部门员工绩效考核内容，需分别提取出相应的绩效考核指标，具体如下：

工作业绩指标的确定是根据公司发展战略和部门职责为基础提取出来的，只有这样才能让职能部门的工作落到实处，切实促进公司生产经营等任务的完成。工作业绩指标数目以3-7个为宜。工作业绩指标分为两类，一类为KPI，即通常是定量的，通常选择最能体现本部门特点和工作目标的指标；一类为关键工作任务，即在KPI中未体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的。

工作能力包含计划与协调能力、执行能力、解决问题能力、应变能力、分析能力、决策能力、学习能力等指标。可以结合不同岗位设定相应的工作能力指标项目，5-9个为宜。

工作态度包含积极性、服务意识、协作性、责任心、纪律性等指标。考虑到职能部门员工的工作性质相通性，工作态度指标可以是通用的，5-9个为宜。

3.3绩效考核内容权重和指标权重的确定

根据绩效考核内容重要性的不同，将工作业绩、工作能力、工作态度分别赋予60%、20%、20%的权重，在这里突出了工作业绩的重要性，倡导结果导向。

针对上述不同的绩效考核指标，需要根据指标的重要性程度确定指标的权重。在职责划分上，工作业绩指标的权重分配主要由各职能部门负责提出意见，由人力资源部协调确定；工作能力指标、工作态度指标的权重由人力资源部根据公司职能部门实际情况确定。

3.4绩效考核指标的评价方法

在明确了绩效考核指标的基础上，对每个绩效考核指标的履行情况的描述划分等级并赋予相应配分。可划分为四个评价等级，即“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”。对应不同等级再制定相应的语言描述，可以是定量的或者定性的，同时给予不同等级的描述设定分数范围。通过这样的方法，让考核人在进行评价时有直观的参考资料，使得考核评价工作易于操作。

3.5基于客户视角的绩效考核关系及评价内容的确定

在确定绩效考核关系人时，要考虑工作的成本和效果，如公司全体人员都参与对职能部门员工的考核评价不仅仅是资源的浪费，而得到的结果未必是客观有效的。借鉴360°绩效考核方法，我们提出采用以下方法确定绩效考核关系人：

员工的上级负有分配工作任务、指导、监督下属工作等职责，其掌握下属的工作动态，也就成为员工的考核人。对于在员工的上级之外是否还有其他的合适的考核人的问题，我们经过探索，引入了客户的概念，即大多数职能部门的员工的工作成果是提供给公司内外部人员的，那么在对其考核的时候，这样客户的考核评价就具有可客观性。同时对于小部分岗位员工，要考虑特殊情况，其客户是特定人员或者是不存在，如监督部门、审计部门负责人其考核人主要是上级岗位或者公司高层管理人员。

不同绩效考核评价人的评价内容不同，员工的上级全面地掌握下属的情况，因此其评价的内容应是全面的，即工作业绩、工作能力和工作态度。内外部客户由于接触的员工时间有限，其掌握员工的信息也较为单一，因此内外部客户对员工的考核内容应涵盖工作能力和工作态度。将职能部门员工简单分为部门负责人和一般员工两级的前提下，职能部门员工绩效考核关系、考核内容请见表1。

3.6绩效考核的辅助材料

通过对职能部门员工绩效考核工作的探索，我们发现考核人在对被考核人进行考核评价时，往往出现对被考核人的工作记录简单或对其工作了解不够深入等情况。鉴于此，我们采取了撰写员工工作量记录的方法，即每位被考核人均需填写个人工作量记录，能够量化的均需要量化，不能量化的也须描述清楚工作的概况，在考核实施时，将被考核人的工作量记录一并递交给考核人，在此基础上，绩效考核评价的准确性大大提高。

3.7绩效沟通与反馈

员工的上级对下属的绩效考核结果进行及时的沟通和反馈。日常绩效沟通的内容以改进员工工作绩效为导向，围绕怎样提高员工的工作绩效展开，分析绩效不佳的原因，同时对员工在工作中遇到的困难和问题进行指导和帮助，并确定下个考核周期的绩效目标。

4 职能部门员工绩效考核评价工作的其它注意事项

职能部门员工绩效考核评价体系的正常运转，离不开周密的计划和高效的执行，同时对于以下几点也需给予重视：

在职能部门绩效考核周期内，应注意特殊人员，如新入职人员、新晋升人员、长期休假人员等特殊情况，应结合公司实际情况，对考核内容或者方法进行调整。

在确定绩效考核关系人的内外部客户时，应尽量避免那些非职能部门员工客户的人员成为被考核人，以避免得到不客观的评价结果。

5 结语

职能部门员工的绩效考核体系是一个涉及公司所有部门的参与相对复杂的过程，它离不开公司领导层的支持和生产单位的配合。不同行业、不同发展阶段的公司所适合的职能部门员工的考核方法是有所差别的，本文只是从一个侧面出发，介绍了一个职能部门员工绩效考核体系的构建方法，在实际工作中，员工绩效管理的主导部门需要不断探索和创新，只有与公司的实际情况紧密结合的方法与制度才能更好地支撑公司的发展。

【参考文献】

[1]John R .Robinson，Stephanie A.Sikes，Performance Measurement of Corprate Tax Department.The Accounting Review，2010（3）.

[2]刘江峰，夏云.企业绩效评价的理论与方法综述[J].企业经济，2005（6）.

篇6

1.绩效考核监督机制不健全。事业单位的绩效考核的监督机制不健全，是绩效考核管理工作存在的主要问题之一。绩效考核管理机制缺乏科学合理的考核标准，实际的考核机制与员工的实际情况不相符，严重影响员工的工作积极性。绩效考核的形式和内容较为你单一，人力资源部门对于绩效考核不能完全重视，导致员工出现对绩效考核完全忽视的现象。从而导致出现工作态度不认真，工作拖泥带水，严重影响工作效率。绩效考核监督机制不健全，会将领导的个人主观色彩带入工作中，严重影响绩效考核的基本原则，使绩效考核失去原有的意义。

2.绩效考核奖惩机制不健全。绩效考核的主要目的是通过对员工实施公平的奖惩制度，从而充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大价值。而大多数事业单位对绩效考核的奖惩机制不够重视，甚至缺乏奖惩机制，绩效考核的结果未与员工的绩效奖金、晋升机会以及薪酬相挂钩，导致员工缺乏对于工作的积极性和工作热忱，影响了工作效率的同时，严重制约了企业的健康良性发展。

二、加强和改进事业单位绩效考核管理工作的新思路

1.加强人才的培养和奖励机制。目前，大多数事业单位留不住人才，严重影响了事业单位的工作效率，因此事业单位应加大人才培养力度，进行全面、丰富系统性的培训，加强员工的整体综合素质，培养事业单位员工的集体荣誉感和个人工作能力，建立系统的人才选聘机制，做到能够客观、真实的反应员工的综合能力和业绩水平。同时应加强奖励机制，以提高员工的工作积极性，给予员工适当的激励措施，能够在促进员工工作信心和积极性的同时，极大地提高工作效率。

2.建立健全的绩效考核监督问责机制。建立健全的绩效考核监督问责机制，能够有效提升事业单位人力资源管理工作的工作效率，建立科学高效的绩效考核监督机制，做到科学全面的对员工的综合能力和业务能力进行监督，根据不同的工作性质给予不同的绩效考核标准，结合职位的特点和类型建立量化考核的绩效内容，将定性和定量的考核标准充分结合，在健全的监督机制的监督下，有效降低考核中领导的主观成分，使绩效管理机制更加公平化与透明化。

3.健全绩效考核奖惩激励机制。事业单位要根据自身职位的特点，对绩效考核机制的内容及时作出调整，不断完善绩效考核的内容和激励机制。绩效考核要综合考评员工的各项能力指标，包括业务能力、职业道德、思想道德、心理素质以及工作态度等，根据明确的绩效考核机制，制定与之相适应的绩效考核奖惩激励机制，以量化积分考核的形式，对员工的各项指标进行综合的评定，对优秀的员工给予适当的奖励机制，例如晋升、加薪以及精神文明鼓励等机制，对于业务能力相对较差的员工，给予适当的惩罚机制，并加强对其培训与鼓励，充分调动所有员工的积极性，从而提高工作效率，同时实现自我价值的升华，在公平良性的工作环境下，寻求自身更高目标的发展。

4.优化绩效考核标准和内容。优化绩效考核的标准和内容，是提高事业单位绩效考核工作效率的重要内容。通过优化考核的内容和标准，选择科学完善的绩效考核标准，做到公平公正的对每一个员工进行综合的绩效评定，通过结合评价量表法与目标考核法开展绩效考核工作，绝对禁止以年终总结作为绩效考核的唯一标准，将绩效考核标准和内容细化到季度、月份、以及周计划。建立季度考核目标、月考核目标以及周考核目标，并严格按照具体的考核标准实施，监督问责机制发挥监督作用，从而充分调动员工的积极性。

篇7

【关键词】360度绩效考核；煤炭企业；中层职能人员

一、360度绩效考核在我活煤炭企业中的必要性

360度绩效考核也称为“全方位的绩效考核”，通过了解被评估工作人员的工作情况、征求其意见和建议，从多个视角对被评估者进行全方位绩效考评并提供反馈意见从而提高工作绩效的方法。

1、有利于多视角的考核及广泛的意见征求

360度绩效考核从多个角度对被考评者进行考评，包括上级、同事、下级、客户以及被考评者本人，考评内容主要涉及被考评者的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等[1]。360度绩效考核法一改传统绩效考核运行中上级领导评价作为绩效考核主要标准，将组织内外的与中层职能人员工作相关的多方评价作为提供绩效考核信息的反馈来源。广泛的意见征求和信息搜集可确使绩效考核工作的客观、诚信、准确。

2、有利于促进企业内部部门之间的沟通

企业部门之间的相互评价，从他人视角评价工作效率，提出改进意见，建立和谐的工作关系及环境，最终使竞争力及工作效率得到极力增强。360度绩效考核在企业中的实施，加强了考核结果，企业文化从而具有独特性，员工之间的沟通得到加强，要想得到他人的好评，就必须与上下级及企业内部正式组织、非正式组织搞好关系，加强了团队精神，员工之间互帮互助，增强了组织的竞争优势。

3、有利于中层职能人员素质的全面提升

360度绩效考核从“自评、他评、客户评价、业务成绩”四个方面对企业中层职能人员进行考核，被评估可全面、客观、公正、合理的审视自己的工作能力、道德素质以及业务水平。这种评估方式具有较强的导向性和针对性，能够为被评估者制定科学计划提供帮助，有利于规划其个人职业发展方向及改进工作方式方法[2]。

二、360度绩效考核的主体和内容

1、自我考核

中层职能人员承上启下的双重身份在企业发展中有着弥足轻重的作用，一方面他们与上级沟通，按照指示安排工作，同时又要把相关指示传达给下属，其工作开展情况与企业效益有直接关系。在绩效考核中，可通过自我考核的方法，审视工作发现不足。第一，反思自己在工作中是否做到以德服人，有积极的行为准则。第二，反思自己在业务技能上是否与时俱进，是否进一步研究较低成本的新方法新工艺。第三，反思自己是否做到精益求精，以身作则感染团队。第四，反思自己的业务成绩是否达到预期水平。实际业务水平与预期业务水平相对比，可发现工作中存在的不足以及取得的进步，不满足于当前取得的进步同时也不脱离现实[3]。最后，反思自己是否做到廉洁奉公，以公司利益为重。

2、他人考核

绩效考核的主要内容还是他人考核，总的来说分为以下三个方面，上司考核、同级同事考核以及下属考核三个方面[4]。这三个方面，大致可以从以下四个维度来进行考核，即工作能力、工作态度、团队建设及职业道德[5]。在工作能力维度中，可以考核其组织领导能力、沟通能力、计划制定以及决策能力等多方面的内容。在工作态度维度中，可以考核其是否具有岗位责任岗，是否积极主动完成工作任务以及考勤等方面的内容。在团队建设维度中，可以考核团队内部的凝聚力较以往是否有提高，是否做到适度授权以及是否对员工进行更进一步培训等内容做出考核。在职业道德维度中，是否做到恪守道德操守，廉洁自律；是否处事公正，不进行钱权交易。

3、客户考核

任何企业都是一个营利组织，客户是盈利的源泉。在绩效考核的实施过程中，客户对中层职能人员的直观感受将会决定彼此合作的长远程度以及未来企业发展的贡献程度。首先，要考核中层职能人员是否能满足客户的业务需求。其次，在接收到客户投诉时能否控制情绪积极为客户解决问题[6]。客户开况、客户信息库建立情况、客户信用管理情况、客户投诉处理满意度、客户流失率以及客户增长率等指标均能用来衡量中层职能人员在客户考核的成绩。

4、业务考核

中层职能人员因其所在部门不同，其主要业务也各自不同。所以在业务考核方面不但要有共性指标，同时也要有个性指标。在共性指标上可以设置年度工作计划完成情况、部门人员成长情况、党风廉政建设情况、安全保障情况以及管理费用等。同时要根据各职能部门的不同特点，设置各职能部门的个性指标。以笔者实习的某煤炭企业中培训科为例，其职能就是负责培训企业工作人员，提高工作技能。因而可以设置年度培训完成率、继续教育人员比例、培训资料编整情况、人均培训费以及对外合作交流情况等指标，来考核该科中层职能人员的工作开展情况。

三、煤炭企业运用360度绩效考核体系的注意事项

1、对参与绩效考核的工作人员进行培训

首先，为提高绩效考核的公正性以及准确性，对参与考核的工作的人员要进行培训，使其具备360度绩效考核的必备技能。参与考核工作的工作人员不仅要明确考核的目的及重点，同时也要对被考核者的工作性质有一定的了解。其次，考核人员可以是企业内部的人员，也可以聘请企业之外的专业人士。在绩效考核过程中要保证内部人员的客观公正性，减少内部人员之间的钱权交易，提高考核结果的客观公正性。再有，对考核工作人员应进行后期培训。定期派遣相关工作人员走出企业去先进企业学习360度绩效考核的经验。

2、获得企业高层管理者的支持

360度绩效考核体系具有很强的综合性，所以其实施首先要活的企业高层管理者的赞同。对煤炭企业中层职能人员的使用360度绩效考核方法，颠覆了传统绩效考核中仅有上级对下级进行考核的方式，上级领导也要接受下属员工的考核，在一定程度上会使一些中层职能人员难以适应。高层管理人员对该系统得到支持对该考核系统的实施会起到推进作用[7]。

3、与企业文化及战略相适应

在企业实施360度绩效考核的时候，要从企业组织文化入手。首先，要建立起来360度绩效考核的文化支撑，提高组织对实施360度绩效考核的认可程度。其次， 360度绩效考核理论诞生于国外，这与国内企业无论是其本身的管理体制还是管理者的理念上都存在着差异，所以企业决定采用360度绩效考核体系时要建立好与之相适应的企业文化。另外，360度绩效考核的实施需要与企业的战略相结合。新的绩效考核工具如果不能与企业战略相辅相成，会对组织现有成绩产生冲击，带来负面效应，这是任何组织都不想看到的情况。

四、结语

从实践中看企业，可以说每一种考核模式都有其优缺点，没有任何一种考核模式是十全十美的，他们各自适合于不同的考核主体。360度绩效考核评价体系是一个新的管理理论，相比传统考核方法，360度绩效考核应用于我国煤炭企业中，其考核主体的多元化、考核指标的多维化及考核内容的科学化，更能从多角度、多方面对中层职能人员进行全方位考核，从而提高其工作效率，真正实现安全、高效生产。

参考文献：

[1]郑伟,胡大志,薛光明.基于360绩效评估法对汽车服务工程已就业人才的评价研究[J].科学管理研究,2010(17):71-74.

[2]欧阳洁.绩效考核[M].北京:清华大学出版社,2004:1-7.

[3]赵峰常.运用360度对企业中层管理者绩效考核的研究[J].智库观察,2011(9).

[4]肖翔,唐叶枫.360度绩效考核在科主任考核中的应用[J].管理论坛,2004(9).

[5]赵修文.360度吉凶空瓶的实用性分析[J].商场现代化,2007(9).

[6]张君雅.360度评估方法的应用浅析[J].中国高新技术企业,2011(6).

篇8

从根本上说，专业技术人员绩效考核是从企业发展战略目标出发，对专业技术人员的综合素质、工作效率以及其对企业的贡献程度所进行的综合评价。作为一种科学的绩效评价技术，绩效考核通过提高专业技术人员的工作绩效来带动企业整体绩效的提升，来实现企业可持续发展的战略目标。因此，如何对专业技术人员进行科学规范的绩效考核已经显得日益重要。

一、企业专业技术人员绩效考核的基本要求

所谓绩效，是指人们在一定时间和条件下完成某项任务时所取得的工作业绩、效果和效益，主要体现在工作效率、工作成果、工作效益等方面。绩效是劳动者自身各项素质的综合体现，是劳动者与工作环境相互作用的产物。而考核一般是由考核者对被考核者履行工作职责的全过程进行观察和记录，并以客观事实为依据，根据预定的考核目的对数据采集、计量、分析和反馈进行综合评价，以达到培养、开发被考核者能力的目的。专业技术人员绩效考核是指采用科学的方法，以促进企业发展战略全面实现为目标，根据强化绩效考核和优化人力资源配置的需求，考查和审核企业专业技术人员职责的履行程度，以对其工作绩效进行系统的评价。绩效考核是实现企业发展战略目标的一种结构化方法，是衡量企业专业技术人员能否完成该目标的手段。

专业技术人员绩效考核要求以企业发展战略目标为出发点，以客观事实为依据，对企业专业技术人员在企业专业技术工作中所作贡献的程度的综合评价，并将评价结果与专业技术人员奖惩、任用、调配等相结合，以提高企业的核心竞争力。专业技术人员绩效考核是企业人事考评管理系统的一个基本组成部分，是运用一整套科学系统的、有政策延续性的制度性规范、程序、步骤和技术方法进行的独立评价。

二、企业专业技术人员绩效考核的基本内容

专业技术态度考核。心理学理论将态度定义为行为人对特定对象相对稳定的综合性内在心理倾向。实践中有时会出现个别人能力很强但工作态度不端正的情况，其所作出的贡献甚至还不及某些能力一般但工作兢兢业业的人。专业技术态度考核剔除了专业技术人员行为的内在差异和外在表现，把考核目标准确地定位在企业专业技术人员对工作的主观情感上，所以专业技术态度考核必不可少。专业技术态度考核通常包括对专业技术人员工作主动程度的考核、工作投入程度的考核和工作敬业程度的考核等。但是这些内容较为抽象，定量测度存在一定的困难，目前较为成熟的做法是对被考核者进行定性评价，并辅以定量测度。

专业技术能力考核。专业技术能力考核是针对从事不同专业技术工作的各层次专业技术人员所进行的。对于企业普通专业技术人员，应着重于应用能力考核和工作能力考核；对于企业学科带头人，应着重于技术能力考核和管理能力考核；对于学术领军人物，应着重于创新能力考核和协调能力考核。一般来说，较难直接对企业专业技术人员的能力进行定量测度，所以通常采用间接衡量方法。实践中，通过观察能力考核数据分布情况可以看出，正常状态下的分布曲线应近似于正态分布，但有时也会产生偏态分布等异常状况。经过统计、对比分析可以发现，企业专业技术人员能力数学模型常常会受到外部环境等非主观因素的影响，如因客观原因影响了企业专业技术人员的实绩，因职责岗位、研究方向、研究领域等的变更而使企业专业技术人员对新的工作不熟悉等。所以，有时还必须同时考虑一些其他相关因素，进行权重分配后再进行加权评价。

专业技术实绩考核。专业技术人员在一定时期内的专业技术行为对企业发展战略目标的实现有着重要影响。专业技术实绩是指企业专业技术人员在日常专业技术工作中所取得的实际业绩。通过专业技术实绩考核，能客观地反映专业技术人员对企业专业技术工作的贡献程度，这是考核的实质。在考核中必须坚持质与量相结合的原则，专业技术工作质量的提升是在量的积累基础上发生的质变，企业专业技术人员要在质量互变过程中进行自我评价、自我改进和自我提高。但需要注意的是，对不同专业技术发展阶段、不同专业技术专业技术资格、不同级别的专业技术项目等条件下的专业技术人

员，考核时要有所区别。

专业技术潜力评价。在专业技术潜力评价中，企业管理当局不仅要考核专业技术人员履行工作职责所具有的能力，更要注重专业技术人员的发展潜力和技术团队成长的周期。挖掘专业技术人员发展的潜力、对专业技术潜力的开发运用可以促进企业人力资源的优化配置。所以，专业技术潜力评价是考核企业专业技术人员绩效不可或缺的一项基本内容。专业技术态度考核、专业技术能力考核、专业技术实绩考核这三项基本内容在方法上重在“描述”，与这三项不同的是，专业技术潜力评价在方法上重在“推断”。在专业技术潜力评价方法中，较为普遍的是根据前三项绩效考核结果来进行推断分析；较为传统的是通过专业技术人员的学历学位证明、培训研修结业证明和有关主管部门颁发的专业技术资格证等来判断其所具有的专业技术潜力；较为客观的是根据企业专业技术人员的工作年限及其担任不同岗位职务时的工作表现等来推断其专业技术潜力；较为规范的是通过考试、测评和面谈等方式来进行专业技术潜力评价。

三、企业专业技术人员传统绩效考核工作存在的主要问题

目标不明，内容单一。有的企业不能结合自身发展战略实际来制定绩效考核目标，考核内容的设置未考虑企业专业技术工作的客观规律；有的企业绩效考核制度设计得不公正、信息披露不公开，从而引发了专业技术人员的抵触情绪；有的企业不分析绩效考核数据，考核结论过于单一。这些都无助于专业技术人员绩效的提升，使考核流于形式。

缺乏任务考核机制。传统的企业绩效考核所包括的评价标准的制定、标准的衡量、考核的周期是一次性的，不注重对考核工作的中长期规划，客观上造成了短期行为的出现。实践中，传统企业绩效考核缺乏任务考核机制所使用的循环往复式的考核评价技术，更不关注对考核数据的统计分析，致使考核结论只具备偶然性，这显然不能保证企业绩效考核工作的客观、公正。

注重个体，忽视总体。传统的企业绩效考核评价标准一般是以单个专业技术人员为基础，强调记录或考核专业技术人员个体的工作状况，这往往会引发考核个体只注重自身工作绩效，而不注重专业技术团队的合作，难以提高企业专业技术人员的整体绩效，进而影响企业发展战略目标的实现。

结论应用较为僵化。传统的企业绩效考核评价中专业技术人员与企业管理当局缺乏沟通，企业人事部门一般只将考核结果与专业技术人员的奖惩挂钩，未能从激励的潜在性、数据的监控性、任用的公允性等多维度研究和应用考核结论。在没有建立考核信息数据库、缺乏对考核数据进行深层次统计分析的情况下，以一个较为笼统的考核结果简单地与专业技术人员的奖惩挂钩，并不能达到提高企业专业技术人员专业技术能力、挖掘其潜在能力的目的，更难以提升其工作绩效。

四、完善企业专业技术人员绩效考核的基本思路

拟定绩效考核规划。这是企业整个绩效考核工作的起点。实施考核时的纲领性指导文件就是绩效考核规划，一般包括考核目标、计划、对象、内容、时间、方法等。考核目标不同，绩效考核规划涉及的内容也不相同。另外，考核目标与考核对象又会对考核的具体内容、实施时间、实施地点以及考核方法的选择产生重要的影响。

建立绩效考核指标体系。根据企业绩效考核规划的有关考核目标和内容建立绩效考核指标体系是绩效考核实践中最为复杂的一项工作。企业绩效考核指标直接决定着绩效考核工作的效率，如果没有较为公平、规范、系统的绩效考核指标体系，考核者就难以公开、客观地对企业专业技术人员做出正确的评价，如果绩效考核指标体系制定得不公正、不科学，那么考核结果和企业专业技术人员的实际工作情况之间就必定存在偏差，从而影响绩效考核的公信力。

采集绩效考核数据。采集绩效考核数据是进行企业绩效考核的基础工作，通过对企业专业技术人员各个方面的表现进行观察、测试，应用访谈法、指标图示法、问卷调查法、多元分析法等科学方法，计量和记录客观、翔实的基础数据。这里的“数据”是广义概念，即不仅包括数字信息，还包括文字、图片、录像、录音等多媒体信息。

实施绩效考核。企业绩效考核制度要设计得好，更要执行得好。实施绩效考核是绩效考核工作的重心，考核者要在绩效考核规划的指引下，以绩效考核指标为依据，应用绩效考核数据，对考核项目逐一进行评定，在量化处理的基础上对照企业专业技术人员的实际工作表现对每一个考核项目进行评分，直至对各项考核指标进行统计分析，最终得出绩效考核结论。

反馈绩效考核结果。在前四项工作结束后，企业管理当局应以通过一定的形式将绩效考核的结果以正式书面形式反馈给企业专业技术人员。反馈形式可以灵活多样，但一定要与被考核者见面。实践中，既可以采取绩效考核报告的形式让被考核者签收并征询意见，企业管理当局再给予回应，也可以采用面谈的方式将绩效考核结果反馈给被考核者。通过当面交谈两者可以直接交换意见，从而增进相互问的理解，也便于企业管理当局了解被考核者的思想状况。因此，面谈反馈在形式上比较人性化，也更符合和谐考核的内在要求。

篇9

关键词：人力资源;激励;绩效管理;考核

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

虽然我国很多企业已经意识到绩效考核对管理工作的重要作用，但在执行上却不尽人意，究其原因，是目前绩效系统存在着过多的漏洞。主要反映在对绩效考核是主观性的，这就影响了绩效考核结果的科学性、准确性；再有就是考核结果效率低，不能及时传达给绩效好的员工手上，消减了员工的积极性，严重的甚至会使员工因未得到工作认可而产生挫折感。这就有必要进一步的研究绩效考核工作，客观的、科学的分析绩效考核工作中存在的问题。并采取相应的措施去解决这些问题。

1、绩效管理在人力资源中的作用

绩效管理在人力资源中的作用集中表现在以下几个方面:对企业员工的奖赏与惩罚是企业绩效管理的重要内容，实在的物质以及精神层面的奖励，能够有效的激励员工的工作热情，因此可以说绩效管理是激励人才的重要手段。通过绩效管理能够重新科学地、准确的调配人力资源。绩效管理除了能够区分员工的工作积极性以及工作态度，还能判断员工对所在岗位是否胜任，以便因材而异区别的加以任用，因让其作为调配人员的重要依据。再有绩效管理是企业进行人才选拔的重要依据，绩效考核的内容包括工作能力、道德素质、其他方面的优缺点，这样就能够较全面的认识一个人，对那些工作能力良好、道德素质高的，其他方面相对较好的人才应该加以重用。

2、绩效管理应遵循的基本原则

绩效管理可以制定分绩效计划、绩效考核评价标准、绩效辅导沟通、绩效结果的运用以及绩效目的升华等几个过程。在绩效考核的整个过程中，企业的管理者应该同员工一同参与，最终实现提升个人、部门、以及整个企业效益的目的。绩效管理的执行应该遵循以下几个基本原则。首先，企业要有明确的战略目标。因为企业的战略目标是绩效管理的基础，明确企业的战略目标能够统一企业各部门的意见。

绩效管理中存在的问题

3.1绩效管理的对象偏重不科学

绩效管理的实质是通过实现员工个人的目标来达到促使整个企业目标的实现。但是在绩效管理的实施上却本末倒置，过多的重视员工个人绩效，推崇了个人英雄主义，忽略了绩效管理的主旨是实现企业经营目标与战略。因此绩效管理的重点应该放在企业整体上，而不是个人，要认清员工的绩效管理不过是实现企业整体目标的过程与工具。

3.2对绩效考核目的认识存在偏差

绩效的目标是方向，如果对其认识不正确，很容易影响到对企业人力资源的管理甚至企业的发展。就理论而言，绩效考核的目的应该是多元的，而不应仅仅停留在提升职务、增加奖金薪酬上，而应是员工与企业的良好发展。但在实际实施中，绩效考核通常只是基于判断与评定，缺乏改进。很多企业存在绩效考核的目的就是打分发奖金的错误认识，把绩效考核的用途与目标简单化。他们只是简单的对员工进行评分，然后机械的按照所打的分对员工进行提薪家奖金等，当然将考核结果与薪酬联系并没什么错误，甚至应该加以推广。但是绩效的目标应该是多元的，不应单一化，对绩效结果的应用，应用在激励员工以及发展、培养、招聘员工等人力资源上，而不应机械的、简单的放在提薪、加薪上。

3.3考核目的认识不清

有不少企业不清楚绩效考核的目标是什么，需要解决的问题又是什么。通过现代管理理论对绩效考核其实是对管理过程的控制，它的核心目的是通过判断组织、团队以及员工的绩效，研究绩效的结果，分析员工、团队以及组织的绩效差距以便于提高员工的绩效，改善企业的业绩以及管理水平。此外，考核结果也可作为员工晋升、奖金薪酬、培训等的标准。不少企业将考核结果仅仅定位在员工利益分配的工具与依据，这虽然能够带动员工的积极性，但长此以往肯定会有风险。

3.4考核效果不理想

通过考核结果分“三六九等”这个认识会影响员工参与考核的积极性，而且考核还会影响员工的情绪，进而影响到工作绩效。这是因为一旦知道自己将被别人评价或者一个人将评价他人，很容易产生焦虑的情绪，但绩效考核原本就是一个人评价与被评价的过程，因此产生焦虑也就不可避免。并且该种焦虑会影响评估的顺利进行，严重时能够阻碍工作绩效。再有考核与提升组织绩效的关系也有待进一步研究。

3.5考核方法使用不当

虽然我国的各组织的考核评价已由自上而下的单向评价向360全方位的评价发展，但在事实上存在着对这种方法的错误认识现象。这种错误认识表现在，考核主体的多元化容易导致组织内部人员的关系不和。有企业引进国外的360度考核，但这种考核仅仅停留在具体评价前的信息搜索，目的也只是评价员工业绩并提出改善意见，这只是对员工开发的角度来谈的，而没有真正发挥绩效考核的目的与实质。

4、为应对企业绩效管理存在问题的措施

4.1明确绩效管理的目的

企业的管理人员以及员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。而考核的目的不应只是控制人、监督人、考核人，更应是发展人、激励人。通过绩效考核结果向员工提出改善意见，激励员工并确定员工的发展方向。只有这样才能使员工对企业产生成就感、成长感、安全感，确认有发展的希望，进而提高员工对企业的认同感，实现吸引人才、留住人才的目标，最终使得员工对企业做出贡献。

4.2采用多种方法，使得考核结果能够有效的发挥他的作用

考核由于种种原因也许会对评价的结果存在不同的意见，因此应该有相应的渠道能够让员工去申诉，针对存在偏差的考核结果要及时进行补救，通过健全制度来实现组织绩效应用的作用。同时管理人员也应同员工多交流，让员工能够理解并认同自己在组织中承担的责任，并积极的参与绩效考核，使绩效考核工作顺利进行。应用绩效考核结果帮助员工改善工作绩效，并为之制定适合其发展的规划与培训内容。同时也借机合理配置人员实现人力资源的高效的、合理的利用。

4.3建立科学的评价原则以及目标系统

采用科学地考核原则才能客观的进行人力资源考核，当进行人力资源的考核时，要遵循差别、公正、公平的原则。考核等级要有明显的界限，以便于更好的实现激励的目的。制定确实可行的人力资源绩效考核的内容以及客观合理的人力资源绩效考核标准，并选择科学合理的人力资源绩效考核方法。人力资源绩效考核的结果，除了同员工的奖惩相关联，还要同企业战略管理、人力资源培训、职业生涯规划想协调，使得人力资源的考评目标系统化。

总结

绩效管理是企业人力资源管理的核心，它能够使企业长期的保持竞争力，实现企业与员工的和谐发展，此外他的重要意义还在于暴露出个人以及企业存在的问题，以便于做出改善。人力资源的管理者要充分认识到绩效管理意义的重要，健全企业的管理制度，制定合理的绩效考核方法，客观的应用绩效管理结果，以便于实现人力资源的最大化利用。

参考文献：

[1].赵宏婧.简析绩效管理在人力资源中的应用[J].科技向导.2012，（11）.

[2].张欣.论绩效管理在企业人力资源管理中的应用[J].管理科学.2012，（31）.

[3].李红立，任宏.绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用[J].大连理工大学学报.2005，（26）.

篇10

关键词：义务教育；绩效考核；设计原则；360度；指标体系

中图分类号：G451 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）16-0224-02

为了调动教师的积极性，改善教师待遇，更为了兼顾校际间的公平，缩小教师与公务员以及其他城乡教师人群工资收入的差距，国务院常务会于2009年1月1日通过了《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》。这个指导意见的实施，教师的工资因此分为了基本工资和绩效工资两大块，而绩效工资又分为基础性和奖励性两大部分。其中，基础性绩效工资处于主导地位，高达70％，而对于只占30％的奖励性绩效工资，就得看老师们的工作业绩[1]了，多劳多得，做得越多越好，工资就会越高。

简单地说，绩效工资就是按工作的多少以及成效来给予不同报酬的，勤劳奋斗的教师们，工资自然较其他教师的工资高，比如一线教师、骨干教师以及其他有突出贡献的工作人员[2]，他们的努力让他们都比别人获得更好的待遇。但是，我们不能胡乱地给予绩效工资，我们必须对教师们进行绩效考核，对教师的工作进行综合性的评定。这不单单是看教师的教学成果，对于她们的工作过程，她们做的所有事情，乃至他们的思想道德觉悟都要进行综合的评价，所以我们说这是过程评价与结果评价的统一。

一、如何进行绩效考核

新课程对教师提出了全方位的要求，教师的角色发生了根本性的改变，教师的工作也因此变得更加富有创造性，因此，教师考核体系也应多元化，向全方位发展，而我们发现，360度考核方法恰恰适应了现代教育背景对中学教师绩效考核的要求。

（一）360度考核法的内涵

360度考核法是目前比较科学合理的一套绩效评估系统，又称为全视角反馈评价或者多来源反馈评价系统。它是一种发展性绩效评价方法，其核心在于“反馈”，即通过对多方面收集的不同信息进行分析和公开讨论，为被评价者提供建设性建议，从而有效地促进被评价者行为的改善，促进个人与组织的共同发展。

（二）岗位分析

岗位分析是教师绩效考核的重要前提条件，它对规范教师行为、明确教师职责具有重要意义。教师的绩效考核应该以教师的岗位分析为依据，必须根据各类各级教师岗位要求和技能规范，制定岗位说明书，明确任职条件、岗位职责、考核标准等，使教师责任明确，目标清晰，从而调动教师工作的积极性、主动性和创造性。

（三）评价主体

用360度考核的基本原则，并结合义务教育学校教师绩效考核的实际情况，评价模型可包括四个主体。

1.教师自评。自评是360度考核的重心，在考核过程中，每个教师都应对自己的工作进行全面、系统的自我总结和分析，并据此设定未来的目标。自评的目的就是可以让我们发现一些隐性的评价内容，从而使得教师更了解自己的优缺点，更好地促进自我教育和自我完善。

2.相关领导的评价。相关领导主要是指主管教学的学校领导、年级主任、教研组长等。他们可以作为教师绩效考核的主要组织者。他们与被评价者在教学活动中交往密切，对教师的具体情况很了解，这有利于综合平衡、统一标准和把握尺度，能够客观地评价事实所在。

3.同事的评价。与自己一起共事的人，必定是最熟悉自己的人。不过，同事的评价意见在有些情况下会存在主观性，人云亦云，所以应该单独收集才能更加客观。在进行评价的时候，学校应引导全体教师做到尊重和公平，用公正的眼光看待每位教师的工作，防止出现言过其实或借机打击报复的现象。

4.学生及家长的考评。学生是教学活动的直接参与者，他们对教师的教育教学活动有着最直接的感受和判断，所以，对教师的教学态度、教学水平、教学效果的评价，学生是最适合的人选了；而学生家长作为学生的父母和教育的投资者之一，有权利对教师进行评价，同时这样也可使家长更加了解学校和教师，形成家校合力。

（四）考核指标的设计

评价教师工作绩效的关键是制定全面合理的绩效考核标准。考核的指标既要体现教师自身的专业发展水平，又要将学生发展的好坏与教师的绩效评价联系起来，在制定各指标权重时，可倾向于教师的育人效果，具体权重可根据各校实际情况而定。通过对教师劳动特点的归纳总结，我们初步构建了教师的考核指标，如表1所示。

在指标体系中，对于科研成果、教学工作量等可直接测量的指标，我们可以直接取其测量值；但是对于师德、育人效果、工作过程等难以量化的指标，我们就必须采用其他方法，360度绩效评价方法就是一个很好的例子，由评价主体对其进行全方位的评价，在定性分析的基础上通过模糊转换，将其转化为得分。

表1 义务教育教师考核指标

（五）绩效考核的步骤

步骤1：组建360度绩效考核评价队伍。这一方面要慎重考虑，一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人充当评价者。

步骤2：设定考核项目。确定实施考核方法后，应结合本学校的实际情况，针对不同的被考核者，要基于岗位特点、工作职责、职务等来精心设计，并且对关键指标要赋予更高的权重；其次，对于同一被考核者，不同的评价主体，也应编制不同的评价问卷。

步骤3：对评价者进行训练和指导。选出的评价者对各方面的了解肯定是有限的，所以必须进行培训，提供如何对他人进行考核和向他人提供反馈的训练和指导。