企业绩效奖励办法范文

导语：如何才能写好一篇企业绩效奖励办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

销售目标责任书范文一：

为了确保公司20XX年度销售计划的实现，结合公司发展的实际情况，经公司研究和充分协商，确定GO购超市年度市场负责人的项目产品销售目标如下：

一、合同期限：

1、本合同生效日期为日。

2、公司对乙方进行业绩考核的时间，从年月日起至月日。

二、权利责任：

1、甲方聘任乙方为本公司购物超市店长，负责GO购超市经营管理工作。

2、乙方必须每月向甲方提交书面经营情况汇报

3、乙方享有对下层员工的考核和奖惩权。

4、乙方所负责的销售区域范围：

5、乙方所负责的销售产品项目：。

6、人民币。

7、乙方在甲方签订本协议后，要严格控制经营成本和管理成本，毛利率不得低于%。

8、乙方应遵守职业道德，保守商业机密、切实维护企业的权益。

9、乙方必须遵守国家法律、法规及公司的各项规章制度、

10、接受总公司及授权经理的领导和监督。

11、不得违背职业道德，不得从事和本公司无关的第二职业，不得从事有损本公司声誉的任何活动。

12、双方均严格遵守本销售目标责任书的各项约定，否则，应赔偿另一方所受的全部损失。

13、乙方在甲方的监督和帮助下，制定相关营销策略和经营计划。甲方对财务及采购进行统一管理。

14本销售责任书经乙方签字盖章之日起生效。正本一式两份，双方各执一份，具有同等效力。

三、公司对乙方在年度销售业绩的奖惩及结算方法：

1、甲方给予乙方提供的薪酬待遇的基本形式为：基本工资+业务提成

2、超额内完成：按照当月的实际销售额减去基数的销售额的提成，(当月销售考核基数为万元详见附件1)，月工资为元人民币，在考核期结束的次月10日内发放。

3、未完成指标，按照当月的实际销售额减去基数的销售额的扣除，(当月销售考核基数为万元详见附件1)

3、从月日起至年月如乙方无法完成销售目标考核的%，公司将终止与乙方的销售目标责任书，重新聘用该项目负责经理。

4、乙方的销售提取奖励实行每月工资与提成一起发放，在考核期结算的次月10日内发放。

甲方负责人签字：

乙方签字：

年月日

销售目标责任书范文二：

根据公司20XX年度的销售目标，按照对市场的预测，参考历史销售业绩并综合考虑多种可能的影响因素，为充分调动销售部营销人员的销售积极性，以确保公司年度销售目标的实现，在平等、自愿、协商一致的基础上，特制定本销售目标任务和相应的激励政策，并明确公司与责任人的权利与责任。

一、目标销售责任人：(以下简称乙方)

责任公司：武汉钧记五金配件有限公司(以下简称甲方)

二、目标销售任务

经公司研究决定，现授权销售责任人全面负责公司生产的五金产品销售，品牌的宣传、推广等活动的权利。同时，完成以下年度目标销售任务：

1、年度销售(以万元;

2、年度销售(以为主)目标任务：万元;

3、年度销售(以为主)挑战任务：万元。(每月分解详见附表：销售计划书)

三、完成目标销售任务期限：20XX年3月1日20XX年1月31日

四、销售责任人的义务

1、责任人应在签订年度销售目标责任书后十日内向甲方提供具体的、可操作的、可衡量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划书(电子版)，在获得公司认可后以此作为对销售目标责任人进行绩效考评、市场开发活动监督和控制的依据;

2、销售目标责任人必须定期或不定期地按甲方要求报送以下市场开发活动有关的各项文字资料：

(1)提交周、月度、季度、年度各项工作计划、销售数据、市场调查的分析和总结报告，分析市场状况，提供市场分析报告，为公司决策提高准确的市场依据;

(2)每月的工作计划中包括销售政策的实施情况、客户跟踪和维护的报告;

(3)公司要求提供的其它相关文字资料，如客户信息，合同，工程资料等;

(4)考核当月未完成计划销售目标任务的，责任人须向直接上级说明未完成计划任务的原因，并提出改进措施。

(5)每月对各类与之相关促销活动、员工考核、奖励评比按时上报数据，对于举办活动的前期准备计划、流程，结束后需提交的客户信息、活动分析及活动相关资料等;

(6)每日工作日志照常填写，于每周四周日提交销售主管进行批阅，

3、根据公司绩效考核要求，参与公司绩效考核;(细则按各级考核表规定执行);

4、加强部门内部管理，不断提高内部管理水平;

5、接受公司对市场开发活动的检查、监督，并对公司市场开发管理、活动提出整改、完善意见进而有效贯彻和落实。

6、根据公司回款的相关规定，完成年度回款计划的95%以上，享有公司给与的销售提成及年度奖励的权利;

五、目标责任人的权利

1、要求公司在责任人实施市场开发活动过程中须提供必要的资金、设备、后勤等人、财、物的支持和保障，根据责任人所提报的时间进行商洽后1-3日内给与回复;

2、根据工作需要，对部门内部员工工作进行自主安排、调动;

3、具有对部门内部员工的任免提出建议的权利，且公司将以此建议作为该部门内部员工最终任免的重要依据。

六、薪酬规定：

销售目标责任人的年薪=月薪12+业务提成+年终奖励

七、考核办法：

1、完成基本任务年终奖励办法：

2、完成目标任务年终奖励办法：

3、完成挑战任务年终奖励办法：

4、没有完成基本任务年终处罚办法：

八、附则

本责任书一式三份，总经理一份、销售主管一份、年度销售目标责任人一份。本责任书自签订之日起，公司和销售目标责任应共同努力、携手并进、互励共勉，以期顺利完成目标责任。

总经理(签字)：

篇2

(一)本公司产品款式多，营业人员往往忽略某些款式，只卖自己习惯卖、喜欢卖的款式。

对策：

1．加强营业人员对产品知识的了解。新款式即将上市前，由工厂设计科长向营业人员讲解新产品知识。

2．由专家顾问编订“天王内衣公司推销术”，提升营业人员之推销能力。

3．每月宣布重点款式，列入核算各营业人员的佣金和考绩。

(二)本公司当前滞销库存品堆满仓库，以批发价计算，共有325万元。

对策：

1．先以一个月的时间在本公司门市部拍卖。

2．以门市部拍卖的经验，通过各大百货公司门口拍卖。

3．切货给本公司现有的28家中盘。

4．由营业人员接洽各店家拨出门口明显位置拍卖。

(三)彻底分析畅销款式和滞销款式的原因，作为今后设计新款式的参考。

(四)董事长要求营业人员买回其他牌子的畅销新款式，给本公司设计人员参考。此一构想甚佳，将使本公司跟进推出畅销款式。

(五)运用市场区隔(MARKETSEGMENTATION)策略，开发其他品牌尚未生产的特殊款式的内衣。

(六)长期继续不断研究台湾地区中国女性的胸部之特征，改良马克板，务必使本公司生产的内衣较其他品牌合身好穿。 　二、价格(Price)诊断

(一)本公司目前的折扣、票期仍末统一。

1．广告发动后，新开拓的客户必须符合本公司规定。

2．广告发动后的第二年初，订定经销店奖励办法，促使店家遵照本公司的付款办法。

(二)本公司知名度不及黛安芬、华歌尔等名牌，而本公司的营销管理费用低于这些名牌，应给予店家较名牌高的利润。

(三)本公司的价格策略应采取两极化：

1．高价位款式：

采用高级材料、特殊设计、特殊裁剪，如此必能吸引顾客的惠顾。

2、低价位款式：

设法降低成本，例如采用普通的一般性的材料、简单型设计等。以低价位款式打入夜市路边摊点。并可与高价位款式适度组合，在店家销售，吸引经济型顾客。

三、销售通路(Place)诊断

(一)各类销售通路的特性及对策：

1．服饰店．

①内衣是附属品，销量有限。

②程度上需依赖广告。

③家数很多，名牌不可能打入每家服饰店。所以本公司应积极开拓服饰店，以店数多来弥补每家店业绩不高。

④为避免铺货不久就撤退，应先以少数几组本公司最畅销的款式铺进新开拓的服饰行，一段时间后，销售顺利时，再增加几组。

2．夜市路边摊点

①内衣销量大。

②老板娘希望本公司营业人员常去补货，最好是今天叫货，明天就送货。

②老板娘不愿一次进货量太多，否则搬货不方便。

④必须款式新，而且价格便宜，才能打入夜市路边摊点。需随时保持10一15种新款式。一段时期后，杂牌就会以低价仿造，所以必须不断开发新款式。

⑤必须成为该夜市路边摊点的主力，否则一个月只有几百元贷款。

⑥本公司应以低价位的新款式极力抢夺此一庞大的市场。

3．百货行

①多为老店。

②销售的厂牌固定，顾客也固定。

③无法开拓新客户，只能固守本公司现有的老客户。

4．中盘

①销量大。

②可协助红公司将货品铺到市场每一角落，大都市除外。

③本公司应好好运用中盘，但要小心确保债权，预防呆帐。

(二)本公司属老公司，客户多为老客户。所以，须加强维系与老客户的良好关系。

(三)本公司老客户的淘汰率很高，根据统计，近一年来达18％，而新客户的开发几乎没有进展。所以应配合广告，加速开拓服饰、夜市路边摊点的新客户；

(四)广告发动后，尽快打入大百货公司设专柜，则能提升本公司品牌格调，成为名牌，带动本公司品牌的大量销售。 　四、推广(Promotion)诊断

(一)本公司营业人员的缺失：

1．素质不高。

2．产品知识不足。

3．推销技巧差。

4．兼卖其他服饰类产品。

5．不积极主动。

6．服从性差。

7．书面作业太差。

(二)为弥补营业人员缺失，提高绩效，拟由专家顾问编订“天王内衣公司推销术”，以之作为训练营业人员的教材。

内容大纲：

1．本公司之经营理念和企业文化。

2．营业人员之行动基准。

3．营业人员之工作流程。

4．产品知识。

5．本行业销售通路的特征。

6．推销本公司产品之推销技巧。

7．“标准推销活动”。

8．客户类型及其应对方式。

9．如何教导店家推销本公司产品。

10．如何建立客户资料。

11．如何规划巡回路线。

12．培养顾客感情要领。

13．如何处理抱怨。

14．如何调查竞争对手。

15．营业人员的自我启发。

(三)没有做广告是本公司未能晋升成名牌的主因之一。兹拟订广告战略如下：

1．目的：提高本公司品牌知名度，提升品牌格调，增加业绩。

2．方法：细水长流，每月只花少量广告费，但期间拖长。不做电视广告，做报纸和杂志广告。

3．发动时间：专家顾问编订“天王内衣公司推销术”完成、并以之训练营业人员之后。

篇3

关键词：绩效管理；战略目标实现

中图分类号：C93 文献标识码：A

文章编号：1009-0118（2012）06-0184-03

大同超高压供电公司成立于1982年，是华北地区最早的超高压供电企业之一，是我国西电东送北通道的重要运行维护单位，肩负着晋北、蒙西电力东送首都北京的光荣使命。目前，管理着23条2492公里500千伏超高压输电线路、1座500千伏开闭站、2座500千伏串补站。公司下设10个职能处室、4个管理中心和4个生产单位。截止2011年底，公司在册职工381人。在20年的发展历程中，公司圆满完成了各项生产任务，确保了安全可靠供电。为了实现国家电网公司提出建设“一强三优”，打造绿色电网，创建和谐企业，建设现代公司的战略目标，绩效管理作为促进企业战略目标实现的重要因素，探索适合的管理模式，已经成为必要。

一、现状分析

2006年大同超高压供电公司开始推行绩效管理，当时的绩效管理主要是工作任务完成情况的考核。绩效考核结果的应用也仅限于月度奖金的发放。2009年度华北电网有限公司开发了ERP绩效考核信息系统，并在全网推广应用。公司开始应用绩效考核系统进行绩效考核工作。存在的问题是：

（一）员工对绩效管理的认识缺乏统一性

在绩效考核上员工采取自我保护的态度，自评分接近满分，基本上失去相互比较的意义。在员工360°考评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对部门负责人的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的，评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不对绩效管理缺乏能系统的看待，绩效考核，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。

（二）考核内容与企业战略脱节

绩效考核的内容主要是从“德、能、勤、绩”四个方面，由考核人对员工进行打分并排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核内容与企业发展战略完全脱节，难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效内容难以区分绩效优劣层次，考核人极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要手段之一。因此，绩效考核内容的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。

（三）绩效管理仅仅被视为一种专业技术

员工对考核的态度很不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过绩效考核能够区分出员工工作的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果对员工个人几乎没有任何影响。造成这种局面，主要原因是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术。

（四）轻视绩效管理的过程，流于形式

只重视绩效管理的结果，忽视绩效管理的过程；绩效考核只是一系列的制度以及实施过程，考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。

二、绩效管理研究的原则

（一）整体规划，科学化、流程化的原则。强化绩效管理的系统性和规范性，整体设计管理模式。

（二）正激励原则。充分发挥绩效管理的激励机制，加大激励力度，激发员工潜能，促进企业战略目标的实现。

（三）“以人为本”的原则。绩效管理需要广大职工的积极参与，管理的实施，要与企业的生产实际相结合，决不能给员工增加不必要的工作量。

三、研究的主要内容和方法

（一）规范日常绩效管理

1、建立健全绩效管理机制，提供制度保障

成立了绩效管理委员会。绩效管理委员会是绩效的最高领导机构，主要负责领导、组织、协调公司整体绩效管理体系建设，确认公司绩效考核指标；负责研究和审定公司绩效管理原则，审查公司绩效管理办法和管理制度；负责对公司各单位年度绩效考核结果进行最终审查；负责组织审查公司整体关键绩效指标的设计方案；负责组织对绩效管理及考核工作中存在的问题进行研究，听取各单位（部门）的意见和建议，对绩效管理及考核工作中的重大问题进行决策；负责审查公司整体绩效管理及考核标准；负责审查公司绩效考核结果使用方案。

修订了《大同超高压供电公司绩效考评管理办法》和按照职能划分的14个绩效考核实施细则。考评办法中明确了绩效考核工作中各级组织、人员的职责，明确了考核人和被考核人，规定了考评周期、流程。根据公司实际情况公司领导为其分管的专职的副总师、职能（中心）部门和生产单位行政正职的考核人；公司分管党务工作的领导为支部书记的考核人；各职能（中心）部门正职为其所在部门员工的考核人；生产单位行政正职为副职、综合办主任、班长的考核人；综合办主任为综合办成员的考核人；班长为班组成员的考核人。考评周期为季度考评。考评实施从上至下的考评方法，各部门组织进行季度绩效目标的设定、月度回顾工作，考评期末绩效管理办公室召开季度绩效考核会，对公司各部门一个季度的整体工作展开绩效考核，并将考核情况汇总上报绩效管理委员会，绩效管理委员会召开会议平衡各部门的考核结果，绩效管理办公室在公司内部网上公布公司的考核结果，各部门根据公司的考核结果组织对部门人员的考核，最后将考核结果上报公司。

按职能制定了安全保卫、安全生产、交通安全、财务、生产技术、发展策划、行政管理、厂务公开民主管理、人力资源、企业和谐稳定、后勤、审计、纪检监察、物资供应、信息化共计14个囊括127项考核内容的的实施细则，详细规定了考核办法及分值，为了和ERP绩效信息系统相对应，每一个实施细则的正常分值总分为3分，最高分值不超过5分。每季实施考核时，14个专业负责人对公司16个部门逐一、逐项进行评分，各部门最后得分为：各专业考核总和÷考核专业数，部门考核总分为：部门得分×部门人数。各部门实施考评时总分不得超过公司考核的总分。

2、建立健全绩效指标管理体系

（1）分级建立绩效指标。建立公司级绩效指标。每年年初，根据上级单位与公司签订的企业负责人绩效责任书中的指标结合公司年度重点工作计划，确定公司级关键绩效指标。建立部门级和岗位级绩效指标。为了保障年度绩效目标的实现，公司将各个目标进行了分解，分解到各个部门，各部门按照公司的目标分解建立部门级绩效指标，并将绩效指标分解到各个岗位。组织人员采集绩效指标数据，维护到ERP绩效考评信息系统中，便于全年的绩效考评工作；（2）建立指标维护管理体系。明确了公司绩效管理员负责公司绩效指标库的维护。各部门指定专人负责部门绩效指标的管理。

3、建立健全绩效运行管理体系

公司各职能（中心）部门的管理人员的绩效考评工作，应用绩效考评信息系统进行（即ERP绩效考评模块）。

生产单位的员工、管理中心的非管理人员的绩效考评采用电子文档的形式进行。考核内容为工作任务完成情况。

无论是管理人员还是生产一线人员，公司采取按季度的频率进行考评，每季季初，各部门组织本部门员工进行季度绩效目标的设定工作，月初组织进行目标回顾，查找目标完成过程中存在的偏差，制定纠偏措施，季末公司公布考评结果，各部门组织进行目标监控、评分工作。

4、健全绩效结果应用体系

绩效考评结果应用于以下五个方面：季度绩效奖金的发放、应用于岗位薪级的调整、员工职业生涯的规划、优秀员工的评选、应用于教育培训。

（二）特殊绩效公司给予嘉奖

对于一些难度较大、技术含量高、不易实现的企业战略目标，以及涉及公司荣誉的项目，公司制定了《大同超高压供电公司特殊绩效奖励办法》，对在科学技术、管理创新和各类竞赛活动中做出突出贡献的的集体和个人公司给予嘉奖。奖励项目包括14项，奖金额度最低为500元，最高为60000元，奖励人员包括公司主业、多经和劳务输入人员，此举极大的激发了广大员工的积极性、创造性，促进了企业战略目标的实现。

（三）量化评价员工绩效

制定年度绩效评价办法。此办法的评价原则：公开、公平、公正的原则；按业绩评价，对事不对人的原则；逐步完善的原则。年度绩效评价分按照下列公式计算：年度绩效评价分=日常绩效考核分×70%+业绩积分×30%。按照年度绩效评价分确定年度绩效等级。人员切块开展评价，切块为：中层正职、中层副职、管理人员、生产一线人员。年度绩效等级分为A、B、C、D四个等级。A级管理人员不超过15%，一线生产人员不超过20%。其中规定年度内出现下列情况之一者，不得评价为A级：发生有人员责任的一般及以上安全事故；各级检查查出有违规问题的；发生违规行为给公司造成影响的；年出勤率低于95%的；公司决定的其它事项。年度内出现下列情况之一者，评价为D级：参与组织、教唆他人参加组织者；被新闻媒体曝光、被投诉问题，严重损害公司形象经查证属实的直接责任者；反映问题经有关部门解释不听劝阻，无理取闹、越级上访，严重损害公司形象者；发生重大责任事故给公司造成重大损失者；交通事故负全责并造成重大损失者；严重违背社会公德被公安机关治安处罚的当事人；事假累计一个月的；公司决定的其它事项。

四、成果实施后所产生的效果

（一）实现了全员绩效管理的目标

2010年度，上级单位明确提出实施全员绩效管理的目标，依据当时的考评模式在大同超高压供电公司难以实现，原因如下：1、基层单位的生产一线人员并未和机关管理人员一样，人手一机配备了计算机，ERP绩效考评信息系统难以在基层单位推广；2、公司为输电线路、串补站的运行、维护单位，一线人员几乎所有的工作日在野外、和远离公司的串补站，绩效考评信息系统应用中的时效性难以完成；3、一线人员的考核指标难以确定。新修订的考评办法大胆的采用同样的考核模式，不同的实现方式，即：管理人员采用信息系统，基层人员应用电子表格，管理人员指标考核、一线人员工作任务完成情况的考核方法，使一线人员的参与进了绩效考核工作，实现了全员绩效管理的目标。

（二）促进了企业战略目标的实现

年初上级单位签订的《企业负责人绩效责任书》成为了公司年度的奋斗目标，经过目标分解责任的层层传递，分解到了具体的岗位，但一些工作量大、技术含量极高的指标成了烫手的山芋，每年需要分管领导多次做工作、协调，才能分解下去，特殊绩效的奖励办法的和实施，极大的激发了员工争先创优积极性，2010年度发放奖金16.6万元，2011年上半年发放7万元，促进了企业战略目标的实现。

（三）绩效评价有了依据

日常绩效考评结果，除非有特殊情况，否则全公司员工的考评结果一样，等级无法确定，新制定的评价方法采取日常绩效考核和业绩积分的办法，使考评结果有了差距，并且采取了不同人员切块排序的方法，比较公平合理，等级的确定为日后升薪、评优、教育培训、职务晋升提供了有力的依据。

（四）优化了绩效考评流程

成果实施之前公司的绩效考评流程比较单一，年初签订部门负责人绩效考核责任书，年末组织各专业进行评价。普通员工的绩效是每季进行一次，仅限于直接主管和被考核人。一年之中各指标的完成情况缺乏有效的沟通渠道，领导的意见难以贯穿其间。新的绩效考评流程为，每季度先召开绩效办公室会议，所有专业对各部门进行考核，考核结果经过绩效委员会的认定之后，公布考评结果，各部门再组织员工进行考评。

参考文献：

篇4

中国化工橡胶株洲研究设计院创建于1964年，原名“化工部乳胶工业研究所”，是全国乳胶行业唯一专业研究院，全国乳胶制品军工配套产品开发、研制、生产单位，国家乳胶制品质量监督检验中心、技术情报中心和标准化技术归口单位，中国气象局和总参气象水文局气象气球定点研究生产企业，也是中国仅有的两家气象气球生产企业之一。该院主要从事以气象气球为主的乳胶制品、高分子复合材料、特种橡胶制品的研制、开发、生产与检测。主要产品和服务包括：气象气球、特种橡胶制品、高分子合成材料；乳胶制品、橡胶与橡胶制品、油漆涂料、农药等化学品的委托检验、仲裁检验、鉴定检验；体系认证、强制认证、产品认证咨询等技术服务及乳胶制品检验设备的研制和开发，并已经取得武器装备科研生产许可证、武器装备科研生产二级保密资格证书。该院主导产品气象气球通过了ISO9001质量体系认证和军品质量体系认证。

近几年，该院从自身实际情况出发，吸收先进企业经验，创新考核机制，坚持日常考核和年底考核相结合、专项考核和综合考核相结合、专门机构考核和职工代表考核相结合的原则，不断摸索、改进和创新，着力加强绩效考核，取得了明显成效。

该院绩效考核以中层以上干部为责任主体，全体员工广泛参与。具体做法是，职工的薪酬分为基础工资和绩效工资两个部分（其中，基础工资占60%，绩效工资占40%），岗位不同，标准不同。日常只发放基础工资，绩效工资则通过确定各部门员工基数（W）和年终根据考核情况计算绩效工资系数来兑现。考核工作由专门的经济责任考核部门承担，与监事部合署办公，并设立专职考核员岗位，为确保其独立性，该部门和人员直接对院长负责，由院领导班子单独进行考核。该院绩效考核工作的主要特点归纳为“三突出三挂钩”：

第一，突出经济责任，绩效工资与企业效益挂钩。从2005年开始，该院每年年初由院长与各部门负责人签订经济责任书，根据部门分工不同，确定销售收入、利润、费用控制、应收账款、产品开发、课题完成、成本控制、安全环保等不同的经济或工作指标，分别有奖励和处罚措施。每日检查，每月、季度、半年、全年均进行考核，未按进度和要求完成则按规定处罚，超额完成则奖励。

完成指标者，经济部门中层干部绩效工资比一般部门高10%；且其当年完成指标百分比为其本人和部门员工绩效工资系数。

年底根据所有经济指标部门完成任务情况得出加权平均系数，作为全院机关、科研和辅助部门的绩效工资系数（JA=J1+J2+J3…Jn/n）。

第二，突出工作业绩，绩效工资与工作效果挂钩。为避免年底一次考核确定结果的弊端，增强考核的科学性，该院加大了日常工作考核。年初规定每个部门的原始分值为100分，根据其日常工作情况予以奖励和扣罚分值，年底汇总部门总分数得出部门绩效工资的又一系数（JR）。

一是全院每月开展工作创新优秀评比。由部门提出，院务会讨论确定，中层以上干部投票，对当月有创新、有影响、有效益的工作评出一、二、三等奖各一名，给予部门相应分值奖励。

二是制定中层干部和员工日常考核细则，平时加强考核。考核内容包括干部和员工对布置工作的完成情况、行为准则规范、安全环保工作等几十条细则，根据不同情况扣罚2～10分，不管谁违反，所扣分数均落实到其所在部门和部门负责人，即一个人扣分，全部门受影响。

第三，突出竞争机制，绩效工资与考评结果挂钩。该院注重在绩效考核中引入竞争机制，无论中层干部还是普通员工均有年度考核方案，考核结果与本人绩效工资密切挂钩。

中层干部考核：年终考核首先由本人从德、能、勤、绩、廉等方面对年度工作进行述职，再由院领导、职工代表、群众进行评议，之后进行综合知识理论考试，对其全年工作和执行岗位责任制情况开展详细、客观、准确的考核。考核结果分优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，分别与中层干部的任用、奖惩、绩效薪酬挂钩。其中绩效方面，优秀等次者其本人和部门员工绩效系数可上浮10%，排末位者本人绩效工资下浮一级，所在部门员工绩效系数下调一等，得出中层干部考核系数（JC）。这一考核方式对完善干部考核机制和考评体系，健全干部任用、选拔制度具有较大的推动作用，有效激发了广大干部开拓创新和干事创业的热情。

中层干部考核结果=日常考核结果×40%+业务知识考试×10%+年终考核结果×50%。

年终考核中，各项评议所占比例为：群众评议占10%；职工代表测评占50%；院领导班子评议占40%（其中，院长10%，党委书记10%，领导班子其他人员各占5%，在此基础上分管领导另加5%）。

科研人员考核：依据本人当年所签科研课题合同，所承担课题完成情况，一是兑现奖罚金额；二是在专业技术人员中考评，决定位次，末位者专业技术等级下降一个等次，绩效工资相应下降。

一般员工考核：在本人工作总结基础上，由部门领导、其他工作相关部门员工、所在分会员工分别评分得出综合分值后决定本人绩效工资系数（JD）。

通过以上三个方面的考评和考核，分别得出系数相乘的结果即为部门中层干部和员工最终绩效工资的系数，即可计算出中层干部和员工的绩效工资：中层干部的绩效工资=W×JA×JR×JC；员工的绩效工资=W×JA×JB×JC×JD。

近几年，该院在建立健全绩效考核机制的同时，围绕管理提升，不断探索员工激励机制，充分调动和发挥职工的积极性、能动性和创造性。一是完善修订《科技奖励办法》，设立了课题完成奖、专利申报奖、项目申报奖等项目，健全技术要素参与分配的机制。其中，科研产业化项目除一次性奖励外，按其销售收入1%～3%提成奖励5年。实行学术带头人选拔制度，重大贡献科技人员享受终身津贴。二是中层干部参加年度考核评议，对优秀干部实行岗位工资上浮和免费就读更高学历的奖励，先后有4名干部免费就读在职研究生和本科，54人次获工资上浮奖励。同时实行末位淘汰制和降级戒勉制，先后有3名干部被淘汰，有2名干部被降级；三是从2006年开始坚持“三优员工”评选，奖励岗位工资上浮和外出旅游，共有78人次获得该项奖励；从2007年开始，对机关科研工作人员实行年度考核排名，对优秀人员实行岗位工资上浮和免费就读更高学历的奖励，先后有10名员工免费就读本科学历，25人次获工资上浮奖励。这些制度和办法的制定与绩效考核机制相辅相成，双向调节，取得了很好的效果。

目前，该院绩效考核体系已经建立，其科学、可行、符合实际情况，具有可操作性。一石激起千层浪。绩效考核的创新使得员工利益、部门利益与企业利益更加同步，全体员工更加关注工作质量和效率、更加注重工作创新、更加关心集体荣誉，其主观能动性和创造积极性在对制度体系高度认同的基础上得到了充分发挥，从而形成了企业强大的凝聚力、执行力和创新力，推进企业持续高速优质发展。

绩效考核的创新带来经济大发展。几年来，该院全体员工克服经济环境的不利影响，团结一致，心往一处想，劲往一处使，全院呈现出风清气正、奋发向上的良好风貌。每年营业收入和利润总额均以10%以上速度有质量的持续增长，职工收入稳步提高。主导产品气象气球在国内市场上一枝独秀，占据80%的份额，具有不可替代的地位。同时远销东欧、西亚、东南亚、北美、非洲等三十多个国家和地区。

篇5

关键词：管理会计；企业经营；创造价值；作用

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

一、绪论

近年来，“管理会计”逐渐发展成为一项可以使企业实现增值的可持续服务体系，他为企业的持续稳定发展提供了强大的支撑。尤其是伴随国内社会与经济的又好又快发展和日趋竞争激烈的市场，企业管理的发展方式又迫切从传统型的“资产计算，确定收益”转变为“效益目标，成本控制”的现代型企业生产经营管理，“管理会计”在企业的经营过程当中发挥着越来越重要的引领业务、创造价值的巨大作用。为此，企业更应当高度重视管理会计工作，全力推进管理会计，不断引领业务，创造价值。

“管理会计”指的是“把企业现在及未来的资金运动情况做为企业经营管理的对象，通过对资金的有效管理以达到对企业的高效管理，并促使企业经济效益的提高，从而实现企业会计和管理的有机结合。”

二、管理会计在企业经营当中的作用

（一）管理会计为创造价值的增值提供可能性

管理会计提出了“VBM价值管理”这一理念，该理念是一种基于价值的企业管理方法，即生产、经营、销售、管理以及市场财务等紧紧围绕价值这一战略职能开展各项活动。“VBM价值管理”这一理念的最终目标是实现企业价值增值的最大化，并强调企业价值是各项工作开展的重要决定因素。此外，该理念还指出，公司价值不单单是当前企业已获得的利润数据和市场份额，更是基于与适度风险相匹配的已获得和可能会获得的自由现金流量。“VBM价值管理”做为企业当前经营管理中一种新的理念与方法，为引领业务、创造价值、实现价值的增值提供了可能。

（二）管理会计为创造价值提供渠道

1.预算控制。“管理会计”具有强大的控制功能，该功能能够根据企业既定的预算计划，展开实时监督，并做出有效的评价，确保各项会计工作的开展，必要时还会把报酬与绩效挂钩起来，达到有效控制企业投资行为的目的。目前，在企业经营中，“管理会计”强大的预算控制功能包含2个方面，即经营控制、激励控制。

首先是经营控制。“经营控制”指的是管理会计部门制定科学、合理的预算编制方案后，企业的上级管理部门应当定期和不定期对企业的实际业绩与预算业绩进行比较，并且针对比较结果再将企业后期预算计划进行适当的调整、加工完善，使后期工作更加符合企业的生产经营管理，促进企业的长远发展。

其次是激励控制。“激励控制”指的是对下一级公司部门的业绩进行公平、公正的评价，以便根据评估结果作出合理的奖励或者惩罚，达到提高企业员工的积极性和创造性或者惩戒作用。

2.预算激励。管理会计还具有预算激励的功能，在进行预算编制的时候，能够鼓励企业员工提供真实、准确的数据信息，促使企业制订科学、合理的预算目标；预算激励还可以最大限度地鼓励企业员工完成既定的工作任务，乃至超额完成工作任务；预算激励还可以通过奖励办法不断提高企业员工工作的创造性，为企业创造更多的价值。

为此，企业在发展过程中，可以通过设置一些激励机制、奖惩办法等渠道让管理会计在企业生产经营管理当中发挥巨大的增值效应，一方面通过“控制”这一渠道促使企业降低成本，另一方面通过“激励”这一渠道促使企业增加绩效。

（三）管理会计为价值创造提供策略

随着我国经济和社会在党的十之后进入全面深化改革的深水区，企业经营者更应当积极主动适应新时代的发展态势，积极转变发展观念，实现对企业员工职能的再塑造，充分发挥管理会计在企业经营中的重要作用。

首先是平衡计分卡。平衡计分卡是管理会计工作中的一个重要内容，他不仅可以满足企业快速发展的内在需求，而且可以弥补传统型管理思维上的缺陷。在平时的工作当中，如果企业员工使用平衡计分卡那么可以不断帮助企业提高竞争力，这也是传统型财务会计无法实现的地方。比如，微软公司2014年的市值达到了3595亿美元，大大超过了财务报表的850亿美元。根据纽约证券交易所（NYSE）预计，上市公司大约有75%的资产没有体现在公开的资产负债表上，此时的创造价值就应当将所有的资产考虑进去，也就是说，此时需要发挥的是管理会计的作用而不是发挥财务会计的作用，管理会计就为创造价值提供了策略。

其次是预算制度。预算制度可以让管理会计体系的价值发挥到极致。预算作为企业快速发展的关键起点，能够通过真实、准确的预测分析来为科学决策提供强有力的依据，而全面的预算制度还可以实现企业内部的沟通合作，为企业员工营造良好的工作氛围的作用，确保了制度的长效性以及工作的实效性。

最后是绩效评价。在每一年年初为今年做预算期间，企业管理者可以把预算管理指标跟上级对企业的考核指标结合起来，当到年底的时候，企业管理者将年初的预算计划和最终的执行结果进行比较，然后对照预算计划逐项指标进行评价分析，最终形成一个综合评价，了解企业财务活动和经营活动的状况以及业绩，为企业的经营水平、定位及未来发展方向提供有力的依据。

三、对管理会计在企业未来经营中作用的展望

总而言之，管理会计在企业迫切从传统型的“资产计算，确定收益”转变为“效益目标，成本控制”的现代型企业生产经营管理过程中，越来越发挥着引领业务、创造价值的重大作用，不断为企业的快速、稳定、可持续发展提供了强有力的支撑，也为会计专业提供了新的发展机遇与创新思路。管理会计的重要价值在于其功能的强大，为创造价值的增值提供可能性、为创造价值提供渠道、为价值创造提供策略等。可以说，在今后一段时间里，如何将管理会计的新型理念贯彻应用到企业的生产经营管理当中，充分发挥各方面的合力，使之最大限度地创造源源不断的价值，是今后管理会计专业和各界学者需重点研究的领域和方向。

参考文献：

[1]孙力源.管理会计在企业经营中创造价值[J].现代经济信息.2014，（17）.

篇6

[关键词]国企改革；基层员工；激励

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）16-0075-02

1 某大型石油公司的一个基层单位概况

激励的本质是通过满足职工的需求然后激发职工的工作积极性，使得人力资源能得到充分利用。公司人力资源管理像其他国有企业一样尚未形成合理有效的激励机制。在薪酬管理和激励中的办法仍显单一，影响着基层员工积极性的发挥。我在公司的基层单位工作多年，在实际工作中遇到了很多问题，相应采取了很多方法，对员工激励有很深的体会。对于基层管理者而言，如何提高员工工作效率和提高其工作积极性是必须要面对的问题。现以某大型石油公司的一个基层单位作为研究对象，以现代管理理论为指导，制订实施了一些适用于基层员工的激励方案，并在生产经营中不断地完善各种方案，努力实现把员工变成企业最好资源的愿景。

某油库现有员工118人，担负着进口原油的接卸、储存和外输等重要任务，为炼厂提供炼油的基本原料。在油库并行“质量管理、设备管理、安全管理、绩效管理和文明管理”五大管理体系。在油库逐渐形成了“管理按制度，工作按流程，操作按规范，评价看效果”、“时时讲安全、事事看安全”的工作氛围。油库先后荣获公司“标杆站队”、“安全生产先进单位”等荣誉称号。

2 以目标分解为基础，建立科学、合理的考核体系

每年度基层单位都有经济指标、安全指标等一系列生产经营指标，为了如期完成年度目标，把油库的总体责任目标分解到员工个人。生产经营指标分解后，运用公平考核制度进行季度考核，考核结果直接与个人的奖金分配系数挂钩，使绩效考试与奖励正比相关。在对目标进行分解时，运用科学方法做到合理分配。对按时完成目标的员工按照系数进行奖励，对完不成目标的员工根据原因适当进行处罚，同时对在工作上有所创新和成果的员工另外进行额外奖励。这样有效激励员工完成既定的工作目标，督促员工给自己制定个人目标充分发挥人力资源管理“吸引人、激励人、留住人、发展人”的核心功能。经过几年工作经验积累，油库的责任目标管理工作已形成标准化管理体系，从管理职能上分为：生产质量管理、设备仪表管理、安全环保管理、基础工作管理、文明生产管理。同时设立五个考核组承担责任目标绩效管理的考核工作：生产质量管理考核组、设备仪表管理考核组、安全环保管理考核组、基础工作管理考核组、文明生产管理考核组。各组就各自管理的范围根据公司所下达的基层单位总体工作目标进行分解，根据前一年各项指标的完成情况，制订当年各岗位人员的目标绩效责任书，责任书条款内容包括生产管理、设备管理、成本管理、安全管理等七项内容，对生产指标、设备运行指标、能耗指标、安全指标等量化考核指标，然后制定员工的个人目标。经过几年实践，油库的责任目标管理工作已形成了标准化管理体系，除了有人员对责任目标进行考核外，还要有一套责任目标绩效考核方案保证考核的公平性。绩效考核方案指的是考核细则和奖惩细则，考核细则和奖惩细则一方面把整体工作分解成一道道工序，把工作分解到每个班组，明晰个人的责、权、利；另一方面奖惩细则确定了完成任务的考核与奖励办法以及未完成任务的处罚办法。我们每年都会对责任目标绩效考核方案进行修改、补充和完善，使其能够随着公司的发展以及政策目标的变化而变化，形成切合实际、公正、公平的方案。油库的五个专业管理组每年修订完善本专业的考核细则，使责任目标绩效考核管理工作走向标准化管理。在责任目标分解之后，由油库责任目标绩效考核领导委员会负责目标的考核工作。考核领导委员会设立五个专业管理考评小组，各组考核人员根据相应职责，每周对岗位人员检查一次。每月对上个月的周检结果进行统计和汇总，对照责任书目标进行考核，将考核结果形成月报，由考核领导委员会审核通过并存档。在每月的经济活动分析会上，考核领导小组对考核结果予以通报。考核结果将作为奖金分配依据，在宣传栏予以公布，一是做到考核过程透明化，二是激励员工完成目标的动力。做到管理制度标准化、工作程序标准化。通过不断完善责任目标考核体系，使制度更有针对性，使目标设置对基层员工更有激励作用。这种根据目标设置理论建立的责任目标管理体系，在油库的实际应用中发挥了良好的作用。根据企业的任务目标设置员工的个人目标，给员工指出了明确的工作方向。建立起科学、合理的考核体系充分激发了员工完成目标的主观能动性。

3 以公平公正的监督、竞赛机制为手段，完善绩效管理方法

前几年，有员工经常反映，“我身体状况不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，为什么奖金都一样？”“大家在这个问题上都有责任为什么我被扣的奖金多？”“某某的工作轻松但他到手奖金高！”等。这些都说明在国企中由于人力资源管理方式较为呆板，现行制度中不健全、不透明、管理标准不统一等的缺陷造成了奖金分配不公的现象。为了最大限度地解决这种现象在我们油库的出现，我们依据公平、公正、公开、合理，多劳多得的分配原则对奖金的分配进行考核和监督。油库的专业管理考评小组分别制定生产质量管理考核细则、设备仪表管理考核细则、安全环保管理考核细则、基础工作管理考核细则、文明生产管理考核细则。对于技术含量高、工作量饱满的岗位人员适当调高奖金系数，体现奖金分配与贡献、责任及技能挂钩。油库管理岗位人员由其主管领导负责考核；根据每月打分情况分配奖金。班组长的绩效由管理岗位人员进行考核。岗位人员由班组长进行考核。考核的开展依据油库绩效管理办法，分阶段进行月度、季度、年度考核。根据考核所检查出来的问题，及时下发整改通知单并规定整改期限，由整改个人完成后填写反馈单并提交，形成闭环管理，对于发现的问题全部及时完成整改。

在基层员工的管理中，通过建立和完善公平的绩效制度，达到了稳定员工思想，规范员工行为的效果。基层管理者应充分认识到国企员工在公平制度管理下的工作热情。岗位员工的怨言减少了，工作积极性不断增长：为了多得奖金和荣誉，员工主动寻找技术含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。较为公平的分配办法使员工感到劳有所得，多劳多得，工作起来心情愉悦，没有负担。在公平制度的激励下，员工的工作行为发生了积极的变化，也给企业带来了更好的效益，生产技术经济指标更加优化，能耗不断降低。

油库员工一般与公司签订的都是长期劳动合同，工作岗位相对比较稳定，几乎没有危机意识，不同工种之间工资差距不大，由此带来的结果就是员工工作的主动性各有不同。但如果采取竞争机制对工作业绩突出的个人进行奖励，则会大大改善这一现状。大多数员工期望通过自己的努力提高自己的收入，因此开展奖励性的劳动竞赛，不仅能提高工作绩效，还能满足员工期望，是一种有效的激励方法。如我单位开展的“设备达标升级”活动，轮班综合评比竞赛活动，证明了这种激励的有效性。

“设备达标升级”活动的规则简要如下：油库对每月评比出的星级设备进行奖励每台150元，按星级标准保持一个季度的设备升级为二星级设备，增加奖励150元，再保持一个季度的升为三星级设备，并奖励200元，以后保持着星级标准的每个月奖励50元。一星级设备考核得分>90分，二星级设备考核得分>95分，三星级设备考核得分>98分的，其设备负责人将成为季度设备维护能手并具备年底评选先进的资格。在设备检查过程中存在问题或有遗留的未整改的设备失去评选星级设备的资格。

开展劳动竞赛就是让员工预期自己的积极行为能带给自己某种特定的结果，从而通过这种结果对员工产生吸引力。劳动竞赛的开展以及合理的奖励有效地提高了员工工作绩效，“星级设备”的评比使设备的故障率大大降低，运行成本大大降低。综合评比和指标竞赛进一步优化了技术经济指标，有效控制了生产成本。员工在劳动竞赛中所获得的奖励和肯定带给他们精神和物质上的满足。在员工中形成了主动寻找解决问题、争抢解决问题的氛围。在劳动过程中，员工之间互相交流，提高了团队凝聚力。这正是运用期望理论的结果。但运用期望理论开展劳动竞赛要注意一些问题比如：竞赛活动要有针对性才能达到管理目标；竞赛方式要让员工易于接受，并且通过努力可以实现；奖励的发放要及时。

在国企改革的历史过程中曾经遇到过很多问题，如前些年出现的下岗分流、末位淘汰等现象，不合理的分流和淘汰给员工甚至家庭带来很大伤害，也给社会带来不稳定的影响，这样就有人大谈竞争和淘汰机制的弊端。但在国企目前的用工制度下进行创新才能进一步激发员工的动力，我认为营造局部的良性竞争环境，建立竞争激励机制，满足员工的需要，仍然是一种有效的方法。

参考文献：

篇7

关键词：国有商业银行 营销人员 团队营销

一、背景

目前在国有商业银行营销模式中，个人营销仍占主导地位，体现的是对个人能力的充分肯定，激发个体的工作积极性。随着社会的不断进步，现在的很多工作都需要团队协作来完成，完全依靠个体的时代已经过去了，合作成为时代的主题和发展方向。个体营销模式在市场竞争中的局限性日益凸显，具体表现在以下几个方面：

1.客户需求响应的及时性

随着社会的进步，人们对服务质量的要求日益提高，每个客户都希望自己的需求能在第一时间得到满足。而目前国有商业银行的营销模式中由于缺乏对协作的重视，即使有闲暇的营销人员也不会替其他营销人员去接待客户，造成营销人员的客户满意度不断下降，同时也使整个银行的市场竞争力不断下滑。

2.客户群体日益复杂

银行业属于高风险行业，风险管控是银行不断需要加强的环节，那么对于客户信息的了解则是进行风险管控的前提。但是在这个信息爆炸的时代，营销人员需要具备各类技能来进行客户信息的筛选和判断，因此对复杂客户的实地调查中个人的力量已经不足以应付，需要有其他人的协助才能更好地完成工作。

3.上门服务成为趋势

随着市场竞争的日益激烈，越来越多的大客户对于上门服务比较青睐，而这种服务模式的转变必然导致营销人员面对客户时间的拉长。由于营销人员之间个人能力及所掌握的资源相差较大，就会出现营销人员忙闲不均，造成了人力资源的浪费。如何实现银行营销人员的最大化利用，值得去探索和研究。

二、营销人员工作特征

营销人员工作比较灵活，类似于弹性工作制，但每天需按时到所在单位报到，然后就可以根据工作需要自己安排时间。营销人员的工作职责主要包含以下几个方面：

第一，及时准确地收集、整理、维护客户和市场信息，及时提交分析报告，为决策者提供参考依据。

第二，调查客户需求，分析市场形势，进行或组织金融产品和服务的创新，合理运用信贷资金，提高资金使用效率。

第三，研究客户的现实情况与未来发展趋势，发掘客户对金融产品和服务的潜在需求，并根据客户的需求制定业务合作方案。

第四，根据银行信贷政策和规定进行信贷业务操作。

第五，清收已形成的不良贷款，核销和置换贷款，化解信贷风险，提高信贷资产质量。

三、团队营销模式

1.客户营销

同一营业网点客户经理3-5人组成营销团队，可命名为营销部，营销部内部可实现客户资源共享。例如，某个营销人员工作比较忙，可根据客户需求与营销部其他人员协调落实客户营销的具体工作，但在具体操作时需进行客户资源认定，分为责任人和协助人角色。责任人为与客户最初接触的营销人员，主要是从时间角度来划分；协助人指在最初客户营销时与责任人共同进行具体营销操作的人员。责任人与协助人都具有客户后期维护的责任，其中责任人是主体，协助人作为配合角色。在进行单个客户营销时营销人员最多不超过2人，营销部之间可进行竞赛活动，每季公布各营销部的工作业绩，并制订相应的奖励办法进行团队奖励。

2.业绩分配

伴随着营销模式的转变，必须对分配体系也进行相应的变革，基于上述形成的营销部，首先将营销部作为一个整体，根据其工作业绩进行奖励，营销部内部营销人员进行二次分配。对于每个新增客户根据营销责任划分为责任人与协助人，若没有协助人则无需再进行区分，根据每个不同的角色分别给予不同的业绩分配系数，具体标准如下表：

每个营销人员根据自己所得业绩分配系数参与营销部二次分配，具体分配方式如下：

3.责任分担

在合作营销的客户中，协助人不仅需进行具体的营销工作，同时还要承担相应的后期维护责任，对于发生不良贷款的客户协助人应该分担营销责任，体现“利益共分享，责任共分担”的理念，具体责任分配系数同业绩分配系数。通过建立相应的责任分担机制及业绩分配体系，确保营销人员在进行营销时首先以独立营销为主，遇到特殊情况可以采取合作营销方式，提高营销部内人力资源的最大化利用。

本文通过对目前国有商业银行营销人员营销模式中存在的问题进行深入分析，结合市场客户需求，提出了能更好地提升作业效率的团队营销模式。在进行团队营销时需界定好责任人与协助人角色，进行客户资源认定，这是团队营销模式得以存在的前提条件，同时在业绩分配中也体现了团队一次分配到内部员工的二次分配的思路，使得营销人员在关注个人业绩的同时也能去关注团队整体业绩，提高营销部内部员工的工作的协作意识，真正地发挥一加一大于二的作用，实现银行人力资源的最大化利用。

参考文献

[1]王清.薪酬方案设计与操作[M].山东人民出版社，2000

[2]奚玉琴.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].电子工业出版社，2004

[3]加里﹒德斯勒.人力资源管理（第六版）[M].上海交通大学出版社，2002

[4]刘爱东.全面薪酬体系初探[J].中国人力资源开发，2004

[5]李志，胡静.企业员工的非物质激励研究[J].重庆大学学报（社会科学版），2007

[6]李友忠.企业员工非物质激励方法的研究[J].人才资源开发，2007

篇8

[关键词]媒体融合；机制创新；报业经营；业绩考核

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533243

报刊媒体作为传统媒体的典型代表，在探索与新兴媒体融合发展的实践中，走过了投资建设新媒体、借助新媒体提升内容产品，再到新老媒体结合拓展产业项目的探索过程，逐步形成以新型报业经济增长模式为基础，搭建产业运作平台，推动多媒体互利共赢的融合发展思路。基于多年从事报业经营管理岗位的工作经验，笔者认为，搭建新型媒体产业平台不仅需要投资建设新媒体的硬件支撑，更需要转换观念、机制创新的软件支持。只有发挥内部机制的保障和推动作用，才能有效促进报业媒体人的思维转换和角色转换，激发主动性和创造性，聚合形成媒体融合发展的内生动力。本文尝试以报业集团经营管理机制创新为方向，以经营业绩考核制度为切入点，以所在工作单位――福建日报报业集团为例，探讨如何以内部机制改革创新助推新老媒体在更多领域、通过更多途径，更快更好地实现融合目标。

1现行业绩考核机制的运行情况

福建日报报业集团成立于2002年，现有12报12刊和多个影响力较大的网站，下属经济实体数十个，主业涉及报纸、期刊、网站及广播电台的经营业务，多种经营涉及地产开发、物流配送、网络购物、信息咨询及中介服务等产业。集团成立初期，通过制订《预算管理办法》、《授权管理规定》、《目标责任制考核办法》等经营管理基本制度，构建了集团化管理制度体系框架，明确了集团“管什么、怎么管”的问题，达到了“宏观管住、微观放活”的成效。其中，集团对直属经营单位的经营业绩考核遵循以下两个制度原则：

11百分制考核即由集团向各单位下达年度考核指标及目标值，设定各指标的标准分值和评分标准，各考核指标总分为100分。经营年度结束后，根据各单位经营业绩实现值，核算实际得分，累计形成各经营责任单位综合考核评定分数，作为年终奖额度的一个计算因素。

以集团对所属报刊媒体经营业绩考核为例，基本框架如表1所示。

12分类别考核

即集团以经营效益为核心，根据各单位实际经营情况和预算目标要求，分类别制订考核奖惩标准。

2现行机制存在的主要问题

集团通过“编制预算、下达目标、年终考核”三个主要流程，对各单位实施考核及奖惩，已稳固形成了切实可行的经营业绩考核体系，较好地发挥了推动集团经济增长、规范集团化管理的作用。但是，现行的经营业绩考核体系，尤其是上例引用的报刊媒体经营单位的经营业绩考核制度框架，凸显了“主业指标为主、产业规模为重”的特点，突出存在以下四个问题：一是对传统主业的考量比重偏大。现行业绩考核机制主业相关指标占90%以上，明显缺乏对新媒体产业发展方向的引导；二是对多元经营的考核指标过于单一。多元收入指标作为唯一量化指标，明显缺乏对产业发展方向和多元项目培育周期等方面的考虑；三是对媒体市场影响力的考核指标不准确。在新媒体快速挤占传统媒体市场的背景下，发行量指标已难以准确反映媒体的市场地位，缺乏相关媒体类型市场地位的个性化考核指标；四是对各项指标的评分办法过于僵化。现行业绩考核制度的计分办法均以绝对值增减比率作为分数扣减依据，但某些经济指标应以环比或平均值变动作为考评标准更客观准确。

3关于业绩考核制度改革的思考

报业媒体融合发展要遵循互联网发展规律，要求报业摒弃传统的报纸思维，摒弃传统的主业思维，在以产业化发展为基础的媒体融合情境下，引导以新媒体产业为核心的多种经营，加快提升在报业经济中的占比。以福建日报报业集团报业经营业绩考核制度为例，鉴于当前集团新媒体产业规模较小、尚处于培育探索阶段等客观实际，在保留百分制考核和分类别考核框架不变的基础上，笔者就改革思路提出以下设想：

31增设产业分类权重指标，增强对产业发展方向的引导作用

根据集团产业发展规划，集团多种经营收入将显著提升，并在近两年间实现收入占比达到50%的发展目标。因此，建议在保留原百分制考核体系的基础上，将考核指标分为主业考核指标和多种经营考核指标两大类，分别占50%的权重，各分类指标满分各100分，综合考核评定总分累计仍为100分。

32主业考核指标以预算计划为基础，增设媒体市场影响力考核指标

报业传统主业考核指标仍然以经营效益考核为核心，有必要保留收入、利润、到款率三项考核指标，先期增设一项市场占有率指标。当前，市场占有率以广告收入占媒体主发行区域市场份额为量化指标，以第三方统计数据为准。由于当前传统报刊多数已投入建设新媒体，产业规模逐渐形成，必将与传统媒体相辅相成，有效承接部分传统媒体流失的市场份额，因此，未来的市场份额考核指标可进一步细化考虑，逐步将新媒体用户数、点击率、下载量等新媒体市场占有率指标纳入考核体系，形成媒体市场影响力综合考核指标。

33显著提升多种经营考核指标权重，产业规模和盈利水平指标并重

首先将多种经营考核指标在百分制考核体系中的权重提升至50%。鉴于当前传统媒体发展多种经营应以壮大产业规模，鼓励多渠道探索为方向，因此考核指标的设置较为粗放，建议以收入、利润为重点考核对象。同时，收入、利润指标充分考虑多种经营产业培育期和运行周期等经济规律，不是简单地以同比增长比率为量化指标，而是以前三年平均增长率为考核基准。此外，新媒体作为传统媒体拓展的新市场、新项目，相关经营业绩纳入多种经营考核范畴。

34进一步细化产业项目单列考核奖励办法，重点扶持新拓展产业项目

为鼓励各经营单位积极拓展产业项目，沿用原考核办法中实行新项目单列考核的办法，对经上报审批立项的新开发产业项目给予特殊奖励政策，即实现当年预算收入、利润指标可给予一定金额的单项奖金。

4结论

经营业绩考核是经营管理工作的重要环节，它不仅是对经营实体工作业绩的评定与衡量，它与企业、职工的切身利益息息相关，对产业结构调整和产业发展方向的引导作用不可小觑。同时，经营业绩考核制度还必须适时改革、创新，才能更好地顺应产业发展形势，顺应企业战略规划需要。为此，探讨传统媒体经营业绩考核制度改革，能为传统媒体转型升级、融合发展创造更加有利的机制条件，具有重要的现实意义。

参考文献：

[1]赵大伟互联网思维――独孤九剑[M].北京：机械工业出版社，2014.

[2]叶开社会化媒体运营[M].杭州：浙江人民出版社，2013.

篇9

【关键词】高职院校；教学质量；保障体系

近年来，我国高等职业教育实现了规模跨越，为现代化建设培养了大量高素质技术技能人才，进入了政策支持、措施保障、舆论重视的良性运行轨道。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提出，“把提高质量作为重点，以服务为宗旨，以就业为导向，推进教育教学改革。” 教育部继2006年出台《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高[2006]16号）后，2012年又颁发了《关于全面提高高等教育质量的若干意见》（教高[2012]4号），并且印发了新一轮《高等职业院校人才培养工作评估方案》，引导高职院校加强内涵建设，提高教育教学质量，形成自我约束、自我发展机制。

构建高职院校环艺专业教学质量保障体系，回应社会发展对高职环艺专业自教学质量的新要求，确保高职环艺专业人才培养质量，为高职环艺专业教学工作有效开展提供操作指南。通过研究，提出高职院校全面确保和提高环艺专业教学质量新的途径和方法――构建和运行有效的教学质量保障体系。一方面有利于强化高职院校环艺专业办学的质量意识，真正保证该专业的教育教学质量，提高办学效益和核心竞争力，在未来激烈的教育市场中掌握主动权；另一方面，高职院校环艺专业建立和运行一套科学有效的内部教学质量保障体系，这为推动整个高职环艺专业教育质量保障体系的建立和完善奠定了坚实基础，对于培养环艺专业优秀的技术技能人才具有非常重要的现实意义。

在学院校企合作董事会、校企合作执行委员会和专业建设委员会的运作下，构建适应工学结合人才培养模式的教学质量保障体系；通过与企业深度合作，共同监控学生校外顶岗实习的教学质量；通过校企合作，构建与工学结合人才培养模式相适应的课程建设质量评价标准。聘请行业企业专家参与，突出职业技能与职业素养，结合区域经济、行业背景和社会需求，及时修订专业人才培养方案。

教学质量保障体系包括培养目标、各主要教学环节质量标准、保障系统，监控系统，激励系统。

一、教学质量保障系统

教学质量保障系统是人才培养过程的前馈控制。即：根据培养目标输入教学资源，根据教学质量标准进行过程管理，输出符合规格人才的过程。分为计划实施保障模块、教学条件保障模块、教学过程保障模块、质量文化保障模块构成。如下图所示：

1、计划实施保障。主要是人才培养方案的制定和实施。根据专业人才需求，确定专业人才培养目标；由培养目标确定专业人才培养模式；再由培养目标制定专业人才培养方案；根据培养方案落实教学计划；选聘合格的教师承担教学任务；合理进行课程调度与管理，保障教学秩序稳定。此过程教务科负责。

2、教学条件保障。保障充足的师资队伍、教材供应、先进的图书资料、完备的仪器设备和后勤服务。保障部门主要有人事处和教务科。

3、教学过程保障。任课教师要把好理论教学、实践教学、毕业设计（论文）、考试考核等各环节的质量关。此过程主要责任人是任课教师。

4、质量文化保障。全体师生员工提高质量意识，树立质量观；加强质量宣传教育，制定相关政策措施，宣传质量信息，奖励质量成就，促进质量观的转变，形成良好的学风和校风。

二、教学质量监控系统

依据“高等职业院校人才培养工作状态数据采集平台”、“高等职业教育专业建设与职业发展平台”以及《人才培养质量年度报告》的信息，完善教学质量监控系统。同时依据该专业人才培养目标及相关职业资格标准制订教学各环节的监控评价标准。建成系统、规范、高效的高职院校环艺专业教学质量保障体系，不断提升该专业的教学管理水平和人才培养质量。

教学质量监控系统是对教学全过程的监控和事后控制。教学质量监控体系分为信息收集模块、教学评价模块、信息反馈模块。

1、信息收集

（1）领导听课。领导通过听课了解教学情况，解决教学问题。

（2）教学检查。常规教学秩序检查；期中、期末教学检查，掌握教学信息，稳定教学秩序。

（3）督导检查。教学督导员的工作以听课、评课为主，督导员可随时对课堂教学、实验教学等进行听课检查、指导。

（4）学生信息员。学院成立学生信息员组织，由教务科管理，及时反映教学管理、教师教学中存在的问题。

（5）学生测评。学院每学期末组织学生对教师理论教学、实践教学等环节进行测评，作为每位教师的教学信息，教务科对教学效果存在问题的教师进行个别谈话，限期整改或作出处理。

2、教学评价

学院通过领导听课、督导听课、学生信息反馈、学生测评，对教师教学水平进行综合评价。关于对教师各环节教学工作评价见教师工作绩效考核办法及质量标准配套的评价表。

3、环境艺术设计专业信息反馈调控

以日常教学检查与专项评估为契机，以教学督导、学生教学信息员及用人单位为依托，加大反馈和调控力度，不断改进教学工作，促进教育教学质量的提高。

（1）常规教学检查反馈调控。及时查找和纠正教学工作中存在的问题，对问题开展总结研究，推动教学工作的持续改进。

（2）教师课程教学质量评价反馈调控。科学设计评价方案，进一步加强教师课程教学质量评价结果的应用，促进教师改进教学方法和手段，提高教学水平。

（3）学生教学信息反馈调控。坚持执行学生教学信息员制度，及时收集、整理学生的意见和建议，并反馈至个人，促进教学改革的深化和教学质量的提高。

（4）人才培养质量反馈调控。了解用人单位对毕业生的需求及社会对人才培养的建议，及时调整人才培养方案，使人才培养方案与社会需求保持适应性。

三、教学质量激励系统

教育作为培养人的社会活动，更应该体现“以人为本”的思想。教学质量保障体系的发展和完善，根据生源质量、专业特点，把“以人为本”的作为重要指导思想。正确处理好监控与激励的关系，确立激励导向为主体的人本主义思想，监控手段与激励导向作为教学质量保障体系中的两个方面，是对立统一关系。

环艺专业教学质量激励系统是环艺专业教学质量保障体系的重要组成部分，这个系统能否成功的调动教学管理人员、教师及学生的积极性是保障教学质量的关键。因此，该系统应充分体现以学生为本，以教学管理人员为抓手，以教师为主导。

（一）建立物质奖励与精神奖励相结合的激励机制

人的需要既有物质需要，又有精神需要。根据实际考核评价教学质量情况分为不同的等级，针对教学质量获得优良的人员进行物质奖励，如给预予一定的奖金、给予一定的奖品；同时还要进行精神激励，如通过各种形式进行表彰、为今后的发展提供条件（学院教师奖励办法、学院学生奖励办法）。

（二）建立奖励与惩罚相结合的激励机制

进行激励既有正激励，又有负激励。根据实际考核评价教学质量情况分为不同的等级，针对教学质量获得优良的人员进行奖励；针对教学质量较差的人员给予一定的惩罚（教学事故处理办法）。

（三）建立奖惩与分配相结合的激励机制

建立奖励与惩罚相结合的激励机制是必要的，在此基础上建立以业绩为依据的薪资制。薪金制度有几个方面组成：一是基本工资，二是岗位工资，三是工龄工资，四是业绩工资。前三项基本是固定的，第四项是浮动的，根据教学质量的具体情况上下浮动，可以采取低职高聘，高职低聘，对教学质量好的给予高薪酬，反之给予低薪酬。在满足其精神的需要，更好调动教师的积极性。

（四）建立单项与综合激励相结合

建立单项与综合激励相结合就是在教学质量上，奖惩人员范围要广，奖惩种类要多。既要包括一线教师，实训教师、又要包括管理人员；既要有个人奖惩，也要有集体奖惩；奖惩要覆盖教育教学的全过程，体现在人才培养方案、课程建设、教学文案、课堂教学、实训教学、学术研究、教学管理等方面。

（五）建立教与学相结合的激励机制

建立教与学相结合就是教学要有的放矢，要备学生，要调动学生的积极性学生，最终学生学到真本领，满足用人单位和社会的需要。一是遵循学生的身心发展规律，使之产生学习的兴趣；二是根据行业标准，提高学生综合素质与专业技能；三是依据学生的实际情况，难度适中。四是对努力学习、成绩优良的学生进行各种奖励，对学习较差的学生有一定的处罚。促使学生主动参与学习。

（六）建立制度约束与学术自由相结合

制度约束是根据教育教学的规律制定一定的教学和学习的规范，约束人们的行为。学术自由是根据激励理论为师生提供宽松、富有创造型的环境，使师生感到环艺专业给予他们充分的信任，自己的教学与学习得到专业的认可，满足人的尊重的需要，从而极大地提高师生教学与学习的热情，充分调动师生的积极性、主动性、创造性。

环艺专业坚持制度约束与学术自由相结合，把师生教学与学习的权利，自由的开展科学研究活动的权力，自由发表自己的见解的权利控制在合理范围，允许并鼓励不同的学派同时存在，互相竞争，开展学术讨论为师生全面发展提供健康、竞争、有序的发展环境，激励他们的工作与学习，最终达到提高教学质量的目的。

参考文献：

[1]河北省综合性高职院校建筑类专业教学质量保障体系的研究与建设.

[2]张波.高校教学质量保障体系构建中应予关注的几个问题[J].高教发展与评估，2009，（1）.

作者简介：

张俊华（1960-），女，副教授，大学，主要研究方向：教学管理。

篇10

一、导入期

在这一阶段，客户对于某一领域的产品还比较陌生，缺乏认知、缺乏体验，购买决策要考虑的首要因素是如何规避风险。竞争对手或许还没有出现，又或许也面临同样的市场环境。针对这样的市场、和竞争格局，公司的战略目标就是尽快培育市场、教育市场、并且树立典型客户，即市场和公关部门开展地毯式轰炸，销售部门积极配合并精选目标进行局部突破。由于市场还处于萌芽阶段，不可能收获大量的销售额。这种情况下，销售佣金为主的绩效体系就不适用了。否则无法吸引优秀的销售人员，因为销售人员在市场前景不明的前提下，也不愿意负担较高的收入风险。因此，可以采取高底薪，辅以奖金的形式，既能抵消销售人员的收入风险，又能激励销售人员。

那么奖金多少应该通过什么样的指标来拉开收入差距呢？这就需要根据不同的行业特点来具体分析了，不过大的选择范围包括专业知识、工作态度、工作能力。在这一阶段，销售的使命是调用各种资源让市场来了解、认可公司的产品或服务。因此，考核的主要维度应该在于行为，行为可以分解为各种具体的销售动作，通过量化的方式加以考核。例如展览或会议的次数、拜访的次数、培训的次数等等。简言之，导入期以激励行为为主，结果为辅，在报酬形式上工资为主，奖金为辅。

二、爆发期

经过一段时间的市场培育之后，客户开始接受产品，认识到了产品的价值，开始进入了爆发式的快速增长期。同时，竞争对手也开始发力抢夺客户。因此，在这一阶段公司的使命就是快速跑马圈地，抢在对手之前占领阵地。为了引导销售人员去实现这样的目标，除了销售额指标以外，客户的数量、区域的覆盖、细分市场等市场份额指标必须纳入考核。这一阶段，销售佣金对于销售人员来说刺激作用非常之强，可以改变为底薪为辅，佣金为主的方式。简而言之，做多是销售的主要导向，业绩考核以结果为主，行为为辅。

三、成熟期

经过快速的跑马圈地之后，竞争对手的数量开始增加，产品的差异化也在逐步缩小，客户面临着越来越多的选择。这时候竞争已经不仅仅停留在产品层面，而是更为复杂的客户关系、客户服务、产品价格、品牌力等各种因素的全面竞争。因此，为了打赢竞争对手，需要强化销售人员的行为方式的考核，以确保销售人员做了对的事情，从而拿到了对的结果。此外，由于客户开发面临饱和，交叉销售必须成为拉动业绩的新的引擎。简言之，做大是销售的主要导向，为实现这一目标，可以加强对于销售流程的控制。请注意，虽然在导入期的时候同样是行为为主，但是销售动作是明显不同。前者是为了销售线索而服务的，后者是为了打压对手、挖掘交叉机会、提高客户忠诚度的销售动作。

四、衰退期

进入衰退期时，销售人员的业绩压力增大，且佣金收入减少，会导致较高的人员流失。竞争也进入了白热化，为了抢夺客户，必定有搅局者开始低价竞争。这时候公司的成本和费用较高，为了赢在最后，也为了为公司积累财务资源以开辟全新的战场，销售的业绩导向则是追求利润，可以战略性的放弃那些不能带来利润的客户，集中优势资源服务于高利润的客户。为了留住优秀的销售人员，可以采取底薪、佣金、奖金的组合。而对于无法胜任的销售，坚决淘汰并将客户资源重新分配。在衰退期，销售人员挑战巨大、军心动荡，因此可以适当的调高固定收入，而且可变收入可以调节为基于利润的提成模式。

综上所述，做多、做大、做厚这三种导向在公司或行业不同的发展阶段应该有所轻重、有所缓急，只有这样才能真正的去引导销售快速的实现公司在不同阶段不同的战略目标。如何安排这三种的轻重缓急，则需要根据市场、公司、竞争对手的战场形势进行动态调整。

莫让薪酬变心仇

薪酬待遇在当今的时代虽然不一定是销售人员跳槽的首要原因，但在许多情况下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。对于销售人员来说，由于其薪酬与其销售业绩直接挂钩，他们更关心的是薪酬政策的公平性、激励性及兑现情况。所以，在实际操作中，要注意以下几个方面的问题：

关注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度时如果能够让销售人员有一定的参与权和发言权，充分了解奖金是按什么标准计算、发放的，而不是老板自己说了算，并能监督其执行，猜疑和误解便易于冰释，不公平感也就下降了。同时，公司要为员工创造机会均等，提供公平竞争的条件。比如在付出同等努力和劳动的情况下，销售不同产品的人员收入差距悬殊过大，这种机会不均等带来的收入不均等，会使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效应。

在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平——薪酬的外部竞争性，更关注薪酬的相对水平——内部的公平性。员工本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况的对比，更容易得到显化，而企业内部不同职位之间的相对公平性，不容易得到显化，而且这种内部的不公平性，往往容易被企业管理者所忽略。但是，这种内部的不公平性对员工的伤害最大。“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励。

重视薪酬的激励性。薪酬制度的设计要综合考虑公司所在行业，公司在市场中的地位以及品牌影响力等因素。例如，在薪酬结构上，采取低底薪、高提成，更能刺激销售员工的工作积极性，有利于企业占领市场先机；在提成基础上，虽然以回款额核算能降低企业风险，但在开拓新业务时以合同额核算更能提高销售人员对销售工作的信心；在提成比例上，如果公司产品在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，可以考虑适当地提高提成比例，避免销售人员因收入过低而流失。

伯特认为，建立激励性的薪酬体系可参考以下几点：

1.浮动薪酬占据合适的比例：在强调激励性的薪酬策略下，浮动薪酬的占比通常不低于50%，否则会直接削弱对于员工的激励作用；

2.绩效奖金可设立分级制度：设定绩效目标的T0值、T1值乃至T2值，难度越高的绩效目标对应力度越大的绩效奖金激励方案；