应收账款奖惩考核办法范文

导语：如何才能写好一篇应收账款奖惩考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：军工科研单位；应收账款；管理

中图分类号：F27　文献标识码：A

一、引言

推行以现金流量为核心的全面预算管理，是近几年管理者追求实现企业价值最大化目标的重要手段，而应收账款作为影响现金流量的主要因素又成为现金流量管理的重点与难点，应收账款的持续上升，坏账的增加，困扰着企业经营活动的开展。特别是军工科研事业单位，随着经营领域的扩张，经营业务逐步从竞争相对平和的军品市场向竞争激烈的民品转化，如何应对应收账款持续上升这一提升财务管理水平、扩大发展的瓶颈问题，更是许多军工科研事业单位正在积极寻求破解良策的重点。

二、应收账款持续上升

军工科研事业单位，是国资委控制下的特殊群体，在以完成国家军工科研任务为第一使命的前提下，又要大力发展民品、外贸等市场，实现价值最大化的经营目标。多重任务、多重身份及不同角色之间的转换，使军工科研事业单位的应收账款呈现逐年上升的现状。以军工电子行业某科研单位为例，该单位应收账款金额2004年为6，100万元，2008年达12，000万元，在5年内应收账款翻了近一倍，这意味着应收账款对军工科研事业单位的科研、经营活动的影响愈加显著。

三、形成应收账款持续上升的原因

(一)经营规模的快速扩张，夸大单位经营成果。应收账款发生的主要目的是增强企业竞争力，提高产品市场占有率，扩大产品销量和利润的实现，是企业扩张期采取的主要手段。近几年，由于国际、国内形势的快速变化，使军工科研事业单位普遍处于经营规模快速增长的黄金期，经营规模不断提升。在这期间，一部分单位片面追求销售额，管理手段滞后，应收账款数额加大又不能及时回收，使资金形成恶性循环，在单位经营规模扩大的同时，并未使经济效益得到快速增长，反而容易出现现金流不畅，影响单位正常的生产经营活动现象。

应收账款的快速增长，虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了单位的经营成果，增加了单位的风险成本。

(二)经营领域变化，竞争意识薄弱。这是军工科研事业单位特有的导致应收账款上升的问题。军工科研事业单位在经营规模扩张的过程中，经营领域逐渐由军品市场向民品市场及外贸市场延伸，并且呈现出逐年增加的趋势。由于军工科研事业单位长期处于以完成国家军工任务为主的经营特色中，市场经济观念薄弱，管理制度和管理手段相对落后，对市场变化的应对能力较弱，导致应收账款大幅上升。

(三)合同交付周期过长，客户延期付款。一些业务员，为了争取经营业绩，在签订销售合同时，并未对合同完工的时点与研制、生产人员进行充分的沟通，在不具备按期完成合同的条件下签订销售合同，以抢抓订单，结果导致合同不能按期履行，造成客户延期支付合同款，应收账款逐节攀升的被动局面。长此以往，还可导致单位诚信度下降，失去长期合作的客户，应收账款无法收回。

(四)账目核对不清，客户拒绝付款。内控制度建设薄弱也是军工科研事业单位在长期落后管理体制下运行形成的一个弊端。销售部门、财务部门对应收账款的管理职责不清，任务分工不明确。业务人员的主要精力集中在开拓市场、签订合同上，财务人员的主要精力集中在内部对账、核实收入上，结果单位内部没有职能部门与客户形成定期对账，时间一长，与客户的账目就日益混乱不清，这就成为客户不支付账款的理由，也导致应收账款增加，特别是期限较长的应收账款回款难度加大。

四、解决应收账款持续上升的对策

(一)树立市场观念，增强竞争意识。“民”是近些年军工科研事业单位主要的经营理念。很多科研事业单位的销售由国家计划性、技术含量、技术垄断性比较强，竞争相对平和的军品市场向市场经济为主，竞争激烈的民品及外贸市场转变。营销市场的变化，要求军工科研事业单位要以信用经济原则来应对应收账款的增长。按照市场规则，在市场规则内办事，不应将系统内客户、老朋友客户等因素参与其中，更不能因此而损害单位的利益。

(二)完善合同评估体系，提高合同履约率。签订销售合同是一件很严肃的法律行为，一旦合同签订成立，我们就必须按照合同的条款和时间严格执行，这是一个单位，特别是军工科研事业单位处于转型期时在市场经济中立足的根本。只有双方的诚信，才能促成双方的共赢，才能将销售收入切实变成现实的收益，而不是账面的收入和应收账款的节节攀升。军工科研事业单位要建立、健全合同评估体系，特别是对重要客户、高技术含量产品的销售合同，在签订销售合同时要分级次、分部门对相关合同条款进行评估，以科学、严谨的态度对产品技术指标、交货期、验收期、价格、付款方式、付款价格进行评估，以合理确定合同的订立条件，避免日后处理应收账款时与客户由于合同的执行问题而产生分歧，带来经营风险。

(三)稳定产品市场，提升产品质量。军工科研事业单位主要营销的军品市场是部队、航空、航天、核工业等国家管控的部门，近年来随着民营企业技术、实力的不断壮大，国家也将这部分民营企业纳入军品市场，军品市场的竞争也在加剧，同时军工科研事业单位又在积极开拓民品和外贸市场，市场压力越来越大。

提升产品质量、增强单位竞争力、稳定产品市场、增加销售收入，是减少应收账款持续上升的根本途径之一。“打铁还得自身硬”，军工科研事业单位首先应提供能满足客户质量要求的产品，并长期保持质量标准不降低，只有在自身产品质量上做好文章，才有资本去做好市场并按时回收货款。当前，大多产品处于供大于求的状态，新品开发难度大，谁的产品质量稳定，服务水平高，谁就会在市场上受到客户的青睐。企业首先应稳定自身产品质量，如能不断提高自身产品质量当然更好，千万不要在初打市场时将质量提得高高的，价格压得低低的，一上量后就因降低成本等原因而影响质量，应该知道产品质量的降低和波动是应收账款增加的主要原因之所在。

(四)重视评价客户等级，不断完善收账政策。真正的赊销风险不在于客户而在于单位内部。在信用评价基础相对薄弱的军工科研事业单位，制定出一套合理的信用政策(包含信用标准、信用条件、收账政策)，对客户进行分门别类的管理，对抑制应收账款的快速增长、提高资金使用效益显得尤为重要。

在评价客户等级时需对客户的信用品质、偿付能力进行深入的调查，分析客户的现金持有量与调剂能力能否满足兑现的需要，还应把逾期债权客户作为评价客户等级的重点。

对于恶意拖欠、信用品质差的客户，应当坚决从信用清单中除名，不再对其赊销，并加紧催收所欠款，态度要强硬，催收无果的要联合伙伴企业向法院；对信用记录一向正常、良好的客户，在去电发函的基础上，再派人面对面地进行沟通，争取在延续、增进相互业务关系中妥善地解决账款拖欠问题。

(五)及时清理核对账目，形成具有法律效率的文书。财务部门要严格按照会计制度的规定，对应收账款日清月结，每月形成按客户分类的“应收账款余额表”，在与销售人员及时沟通核对的同时，还应每隔三个月或半年就必须同客户核对一次账目，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成坏账现象。同时，对账之后要形成具有法律效率的文书，而不是口头承诺。

财务部门在应收账款核对时要对以下几种容易造成单据、金额、账目出现误差的情况特别关注：一是产品数量多、品种多、规格多的大订单欠款客户；二是因产品齐套性和检验周期不确定而没有明确回款期的欠款客户；三是产品出现平调、退货、返修、再加工、换货等影响正常回款；四是欠款客户有多笔欠款，但不能按照单对单(销售发票或单据)逐一回款。

(六)完善考核办法，控制与激励并举。军工科研事业单位长期以来以承接国家指令性任务为主，内部管控制度建设相对薄弱，实施全面的考核管理办法，采取合适的控制与激励政策并举，可极大地抑制应收账款的增长。

篇2

【关键词】中小航运企业；应收账款；管理

应收账款是指企业因提供船舶货运服务，应向货主或货代单位收取的运费款项。目前我国航运市场已是货方市场，运力过剩、货源复杂、竞争激烈。在世界金融危机的持续蔓延下，运价持续低迷，人工成本和油价还维持在相对高价位上，航运业已陷入整个行业普遍亏损的困境之中。中小航运企业因缺乏稳定的大客户资源、资金实力单薄等因素，面临着更加困难的局面，保持企业营运的资金正常周转是重中之重。但是应收账款额度不断扩大状况，严重拖累中小航运企业的资金周转速度，也带来了相应的的坏账损失风险，所以应收账款的管理问题也成为了中小航运企业经营活动中日益重要的问题。

造成应收账款幅度和坏账风险上升的原因主要有：

1、货代公司合作风险。中小航运公司大多通过市场从中小货代公司承接航运业务，因货源杂，货物批量小，运输周期短，一般以江海联运航线为多，而目前市场上中小货代公司鱼龙混杂，货代业务操作不规范，货源多手转代，合同多为格式化条款，有时仅为口头承诺，一旦发生争议，轻则拖欠运费，重则发生坏账，存在极大的经营风险。

2、大客户延期支付运费因素。为了在激烈的竞争中获取市场份额，维持营运，常常采用大客户延期支付运费的结账方式，致使企业应收账款数量大幅上升，企业流动资金被大量占用，加上中小企业本身资金实力单薄，容易导致货币资金短缺，产生资金周转困难，从而影响企业正常的生产经营。

为了加强应收账款管理，降低资金风险，中小航运企业要从以下几方面加强综合性防控工作。

一、健全制度，规避风险

管理制度是提高企业交易安全性、规避潜在财务风险的有效保证。

1、建立市场客户风险调研制度。经营业务部门必须深入了解市场客户情况，收集客户信息资料，对老客户支付运费的历史信用情况进行全面分析，建立客户数据台账，开展动态维护管理，与财务部门建立客户信息资源共享机制。对新业务的拓展、新客户的开发，在可行性论证时，应重点论证新客户的资信度，将风险控制和管理工作前移，减少履约后不能按时收回运费的风险。

2、建立合同审批制度。企业在加强客户管理的同时，应建立合同审批制度，健全合同审批管理流程，从合同层面上从严审核客户支付条款。

3、完善应收账款台账管理制度。应收账款台账是对企业发生的各项应收账款业务内容进行详细记录。业务部门应做好应收账款台账登记和管理工作，制订反映业务及收款情况的统计表，及时登记合同履行及收款情况。

4、建立应收账款考核机制。企业在下达年度经济责任指标时，应同时下达应收账款回笼指标，明确奖惩考核办法，健全应收账款责任考核奖惩机制，强化当事部门和人员应收账款管理责任意识。

5、建立监督检查制度。把应收账款账目催收进度作为在公司例会上定期检查的内容，加强财务部门与经营部门的直接沟通，督促相关责任人加强收款工作力度，对逾期应收账款设立预警机制，发现问题立即启动应对措施，以杜绝坏账损失的发生。财务部门对应收账款的监督管理不能流于形式，应对经营部门经营过程的资金流向、期限实施有效的监督、管理和控制。

6、建立客户信用限额审核制度。长期、稳定的大客户是中小航运企业的主要利润来源。因此，为了与大客户保持长期稳定的合作，可以提供常用的信用经营方式，如“延期付款”等优惠条件。但是中小航运企业筹资能力相对较弱，接受对方“延期付款”条款时，要在公司流动资金可承受的能力范围以内进行。在实施过程中，要根据客户资信调研等级，确定信用额度，严格实施信用限额审核。要建立客户信用限额管理流程，企业内部应建立经营主管、部门经理和总经理等分级审核程序，规定好各级的“延期付款”批准限额，各经办人员只能在各自的权限内办理审批，超过限额的，必须请示上一级领导批准后方可执行。对每一笔应收账款业务的发生都应有明确的责任人，以便于应收账款的及时回收以及减少坏账损失。

二、关口前移，事前控制

为减少资金风险，在健全制度的同时，还应注意事前控制。

1、业务员应增强法律意识，规范运输合同文本，在运输合同签订前，应交给法律顾问及相关人员审核把关。在订立合同时，业务人员应树立风险意识，在合同中增加对运费回收有利的条款。

2、对资信状况不良的客户，尽量采取提前预付运费方式，避免客户拖欠运费；对于市场承揽的一次性承运业务，如客户无担保措施，必须提前预付运费。

3、在租船合同中，应将租船责任终止及货物留置条款明确地列入合同中，在债务人不支付运费时，对资信状况不良的客户可通过留置货物，保证收取运费的权利。

三、综合管理，有效应对

航运企业应收账款的发生是不可避免的，应收账款的管理也是企业内部日常管理工作之一。应收账款一旦逾期产生资金风险，企业必须积极主动加以应对，开展内外综合协调工作，加大催收力度，尽量减少不必要的资金损失。

1、落实收款责任。对发生的每一笔应收账款业务，应按照“谁经手业务谁负责收款”的原则，明确落实责任人。经营主管人员作为业务承揽、合同签订的经办人，就是业务应收账款的责任人，从业务发生之日起，就要承担运费结算收账的责任并履行催收程序。经营部门作为责任部门应全面掌握公司运费结算到账情况，安排应收账款催收计划并组织实施。财务部门应履行应收账款的监管责任，协助经营部门研究分析应收账款账龄、客户信用情况，督促应收账款催收计划的实施，加快应收账款的回笼。

2、加强应收账款的日常管理。企业应把应收账款纳入企业的日常管理之中。经营部门对客户应收账款逾期要采取各种应对措施催收，财务部门对应收账款要按规定做好账面处理。

（1）根据客户欠款余额、账龄及增减变动情况为依据，评估、调整客户信用等级。

（2）对重点（长期合作）客户，在双方了解和互信的基础上，加强联系和沟通，协商调整双方能承受的支付期限，必要时可提请企业高层领导出面协调沟通解决。

（3）对超出信用额度、运费不能按期回收的一般客户，应暂停再次交易并加大催收力度。

（4）加强对拖欠运费客户的函证管理。定期将应收账款余额对欠款客户进行函证确认，核实所欠运费的真实性、完整性，以便及时发现问题，确保诉讼时效。

（5）对长期拖欠、有偿债能力却不履行偿债义务、有恶意拖欠行为的，经催收无效，应在诉讼有效期内运用法律手段解决，以避免丧失诉讼权造成损失；对欠款方确实无力支付的，可采取物资抵款。

（6）落实坏账准备金制度。要遵循会计的稳健性原则，对坏帐损失的可能性预先进行估计，建立弥补坏帐损失的准备制度。根据《企业会计准则》的规定，采用应收账款余额百分比法或账龄分析法计提坏账准备，应对坏账风险。

篇3

第一条　目的

为加强和规范以客户赊销为主要内容的信用管理工作，加快应收账款周转速度，控制企业经营风险，提高资金运营效益，特制定本制度。

第二条　信用管理控制环节主要包括：信用资料收集与管理、赊销关系的确立、信用风险评估、信用额度和信用期限核定、客户信用执行监控、应收账款账龄分析、商账追收、责任考核等。

第三条　释义

本制度信用管理范围包括应收账款和发出商品业务。

应收账款是指对外（包括关联方）销售产品、提供劳务或其他原因，应向购进货物、接受劳务或其他单位收取的款项，包括应收销售款和应收票据。

发出商品业务，指已办理出库单，货已发出，但当月未开具正式发票的业务。

第四条　适用范围

本制度适用于国药集团承德药材有限公司。

第二章　管理机制及工作职责

第五条　公司总经理对本单位信用管理制度的建立健全、有效实施和内部控制负责，业务分管领导和财务部经理协助信用管理工作。

公司信用管理工作由公司财务部牵头，经营部门需参与配合工作。

第六条　财务部职责

财务部是公司信用管理的职能部门，基本职责是：

一、信用管理职责

（一）制定、修订公司信用政策；

（二）搜集、整理和分析客户信息，建立客户信用档案；

（三）客户评级及授信管理；

（四）客户信用履行情况监控及分析；

（五）跟踪催收措施的落实和销售回款情况；

（六）协助经营部门，对违约赊销客户采取法律手段追讨账款；

（七）提供信用管理工作的考核建议；

（八）为销售人员及相关部门进行信用管理知识培训等。

二、财务管理职责

（一）为计算客户的基础授信额度提供前期的交易情况及回款记录；

（二）负责公司整体应收账款的登记、核实与统计；

（三）每月编制应收账款账龄分析表，并提供给信用管理人员；

（四）定期出具客户应收账款对账单，通过业务人员与客户核对。

第七条　经营部门职责

（一）收集客户基础资料，填制、归档《客户资信档案申请表》（附表1）；

（二）提出赊销客户信用申请，填制《客户信用额度/信用期限核定表》（附表2）；

（三）定期更新客户信息资料，必要时申请修订客户信用政策；

（四）定期与客户核对应收账款并负责催收，将应收账款差异和客户经营变更情况及时提供给信用管理人员，对其他异常情况及时告知有关人员。

第三章  管理规定

第八条　信用预算管理

针对不同客户类型、不同经营业态，在信用评估标准基础上，结合公司经营预算和财务预算相关指标，实行信用风险总体额度管控。

每年年初，财务部结合预算指标，会同经营部门共同商定各经营部门本年度总体信用额度，并对非营利性医疗机构和其他赊销客户分别确定信用额度总额，作为本年度信用政策核定和调整的参考基础。

第九条　赊销客户分类

赊销客户依据客户类型分为医疗客户、商业客户、工业客户、零售客户、其他客户；

如有赊销客户出现类别交叉认定的情况，需与实际业务经营情况结合确定客户分类及对应客户授信政策。

第十条  信用期限管理

信用期限，也称信用天数，是指公司给予客户的最长赊销期限。

赊销客户信用期限依据客户类型和实际经营情况，结合客户所属业态特点及公司下达经营部门的相关预算指标，综合评定客户信用情况，确定客户的信用期限。

第十一条  信用额度管理

信用额度，也称授信额度，是公司给予客户的最高赊销限额。

（一）授予客户的信用额度总额应依据公司下达的应收账款周转天数、销售收入、应收账款余额等的预算指标和具体情况确定。

（二）对商业客户信用额度的控制应严格参考客户的注册资本、经营规模、协议执行情况及经营风险等情况制定。

（三）首次发生业务的客户（非营利性医院除外），建议采取款到发货形式。如需授予客户信用额度，需压批（一批次）回款，且首次发货额度不得大于50万元。

对于首次发货需大于50万元的销售业务，需经营部门在《客户信用额度/信用期限核定表》（附表2）备注中重点说明原因，通过财务部经理、总经理审批后，方可执行。

第十二条  公司信用管理涵盖发出商品的跟踪管理

发出商品发生之日起90天内应开具正式销售发票。对于超过90天期限仍未开具正式发票的发出商品销售业务，由经营部门提交《发出商品未按时开具发票说明表》（附表5）审核申请，说明未开具正式发票的原因及预计开具发票时间，并由财务部审核风险，如已超过客户信用期限，依据超信用审批流程处理。

第四章  管理流程

第十三条  客户信用档案

收集客户信用资料进行客户管理是进行信用管理的工作基础。客户信用资料档案由三部分组成——客户基础资料、客户授信资料和客户财务资料。客户信用资料档案必须及时更新，实行动态管理。

（一）客户基础资料的收集和建档

经营部门销售人员负责收集销售客户的基础资料，并提交给财务部。客户基础资料包括客户名称、地址、电话、邮编、隶属关系、法人代表、税号、开户行、账号、证照情况、所有制性质、注册资本、成立时间、付款方式等。

（二）客户授信资料的收集和建档

财务部负责收集和管理客户的授信资料，客户授信资料包括客户信用额度、信用期限的申请和批准文件。

经营部门销售人员负责提交销售客户的授信资料申请。

（三）客户财务资料的收集和建档

财务部应收账款管理人员负责每月账务处理客户的销售金额、回款情况，并提供应收账款账龄、预收账款、发出商品等数据。

财务部负责对超期应收账款表单和相关文件资料进行分类归集。

第十四条  客户信用核定

经营部门申请授信的客户，必须经过公司首营客户合法资格审核。

经营部门应据实填写《客户资信档案表》（附表1）和《客户信用额度/信用期限核定表》（附表2）全部信息，经部门经理、分管领导审核，财务部人员依据公司客户赊销信用标准，结合公司整体信用额度指标、客户资质具体情况和销售客户外部资料等，审核信用额度及信用期限，报送总经理审批。 

未经信用核定的客户，不允许发生赊销业务。

第十五条  客户信用调整

信用管理实行动态管理，客户的信用额度、信用期限需根据实际销售、货款回笼情况和客户的最近财务资料定期进行回顾，每年至少集中调整一次。

经营部门可根据客户实际经营情况，随时申请调整赊销客户信用政策，但应在赊销客户未出现超过信用的情况之前提出。经营部门据实填写《客户信用额度/信用期限调整表》（附表4），经部门经理和分管领导审批，财务部结合评级结果及客户实际情况审核，经总经理审批后，方可调整执行。

当客户出现异常应收账款、严重拖欠货款等情况，则需随时调整信用额度、信用期限。

第十六条  客户超信用审批

赊销客户在信用额度和信用期限内可以销售，对超过信用额度或信用期限且未办理超信用审批手续的客户，经营部门要控制或停止发货。

需申请客户超信用额度/信用期限审批的，由经营部门填写《客户超信用额度/信用期限审批表》（附表3），阐明超限原因，经部门经理和分管领导审批，财务部根据该客户以往回款周期及信用政策相关规定，审核超信用理由，经总经理审批通过后，针对超信用部分给予临时信用政策，由信用管理人员在业务系统中对该客户解锁，方可继续销售。

业务人员对所负责的赊销客户应逐笔跟踪回款，对接近回款期限的销售单据，应尽快催收，避免出现超信用情况。

如由于特殊原因对客户拖欠货款未及时跟踪，在业务系统中开具销售小票当日出现超信用情况，将依据超信用审批流程执行，对于审批中涉及的相关领导无法审批的情况，财务部认可电话请示确认方式，审批通过后方可继续销售。

受药材业务经营市场性质影响，对于药材销售中存在的验收时间较长的问题，给予三个月缓冲考核期，销售出库未开具销售发票的单据，三个月内不考核信用期限。经营部门应尽量缩短药材验收时间，避免产生应收风险。

在药材业务总额控制范围内，一批次发货额度较大，且在回款周期内需多次发货的情况，需提前提交《客户超信用额度/信用期限审批表》（附表3），在备注中说明特殊处理原因，并取得业务分管领导和总经理审批通过，方可执行。

第五章  风险控制

第十七条  信用执行监控

（一）信用日常监控

财务部根据客户的信用额度和信用期限，实时监控授信客户的合同签订和发货，对于超过信用额度或信用期限的客户进行分析，通知业务人员；对违规行为及时提醒，必要时报告相关领导。

经营部门和财务部应设信用监控职能或专人负责客户的信用管理工作，于每月末就应收款项余额进行对账，并对应收账款的具体情况进行分析。

对近信用期限或信用额度的用户，由经营部门依据账龄分析表预计超信用情况，及时通知收款责任人采取有效措施进行催收，降低回款风险。

（二）信用定期监控

财务部应牵头组织各经营部门召开应收账款清收会议，对逾期应收账款逐客户落实清收措施和回收时间。

财务部每月月初出具上月赊销客户信用执行情况表，供经营部门及时了解客户回款情况，关注并跟踪异常回款，及时处理。每季度公司赊销客户信用执行情况及分析报告，对上一季度客户销售回款情况、信用额度执行情况、超信用期限情况等进行分析，供经营部门全面掌握客户经营情况，并上报公司相关领导。

财务部应根据客户销售量大小及回款情况等因素，有针对性地选择部分重点客户每半年填制往来询证函，交由经营部门发往客户进行函证，并负责限期催收回函。如有不符，财务部配合经营部门查明原因，及时处理。

经营部门每月应与赊销客户核对应收账款余额，如发生应收账款余额不符应及时查明原因，并通知财务部，连同有关部门及时处理差异。

第十八条  风险预警

经营部门应及时收集客户信息，向财务部快速反馈，并与财务部共同对客户实行跟踪管理，识别风险客户。如果出现不利因素，应立即开展调查，采取相应的防范措施，防止不良后果的出现。

风险客户定义：

公司内部收集到的信息反映：共有客户同时出现拖欠状况；无正常理由突然大量要货；客户应收账款严重超期，货款回笼不正常等。

公司外部收集到的信息反映：客户管理层重要岗位的领导者或员工集中离职；客户持续或集中大批量解雇员工；外部负面报道或客户内部的业务人员对客户的负面评价增多；与客户企业往来的最重要客户产生重大诉讼或法律纠纷；客户的合伙人或股东之间产生极大的矛盾或争议；客户的主要经营者出现负面信息（如经济或健康出现较大问题）等。

第十九条  合同风险控制

经营部门对客户的信用管理要求应在合同中体现，根据客户信用状况，拟订合同条款，合理确定销售价格、回款期限、回款奖惩和支付方式；发货时，应尽快取得客户确认，采用送货销售的业务应取得客户签收的收货回执，并妥善保管，必要时作为催收货款或法律诉讼依据。

第二十条  人员交接风险控制

出现销售人员调离情况时，销售人员应对客户信息、应收账款对账情况、已销售药品客户库存情况等信息全面交接，经营部门需及时书面通知财务部和财务部调整催收责任人，并将新销售人员对应客户情况提供财务部更新系统信息。

销售人员离职需首先填制《销售人员离职交接表》（附表6），供经营部门归档备查，然后依据人力资源部相关制度及《员工离职交接单》内容办理其他离职手续。

销售人员离职交接内容：

（一）销售人员离职时，除要配合接任者熟悉、开展工作外，必须将其经管客户联系资料、应收账款、已销售品种客户库存情况与接任者交接清楚，签署《销售人员离职交接表》（附表6），方可办理其他离职手续。《销售人员离职交接表》（附表6）由交接双方、部门经理、分管领导和财务人员参与确认。

（二）经营部门经理会同离职业务人员和接手业务人员拜访客户，将应收账款（含发出商品）确认函和更换业务人员的通知交予客户，及时更新收账信息。如通过对账发现客户应付我公司金额与我公司应收金额不符，或由于单据问题等原因造成应收款不能核销等情况时，离职人员、接手人和部门经理应会同财务人员核查原因，明确差异原因后，需确认差异解决办法及责任人，并书面报告业务分管领导，经分管领导和财务部复核确认。

（三）经营部门经理提交客户和业务人员对应关系调整情况，包含客户名称、原业务人员名称及所属部门、现业务人员名称及所属部门，书面通知财务部调整客户人员对应关系，同时通知财务部根据对应管理调整情况及时调整应收账款责任人员。

（四）离职人员将所负责客户的应收账款确认函全部收回，并出具已销售品种客户库存明细后，离职人员填制、签署《销售人员离职交接表》（附表6），经财务部复核，接收业务人员签字确认，经部门经理监交，分管领导签字，《销售人员离职交接表》和所附单据一式三份，离职人和接手人各一份，另一份经营部门归档备查。

第二十一条  远期应收账款控制

（一）对延迟付款的客户，财务部应对可能导致客户违约的各种因素进行调查分析，应视情节轻重给予信用等级的降级处理；对恶意拖欠货款的客户授信额度调整至零，对其采用即时清结的方式或列入黑名单，必要时委托第三方追款或运用法律手段讨回欠款。

（二）对于销售量下降的客户和回款期延长的客户，经营部门应及时缩紧信用政策，以免过多占用本部门资金额度。

（三）对于确实无法收回的款项，经营部门应提供书面报告，按规定程序报公司领导审批，财务部做相应账务处理后，继续保留追索权，并视具体情况，追究有关人员的责任。

（四）经营部门连同财务部对于拖欠时间较长的应收账款（包括发出商品），应取得书面催收函证，并保存记录，避免超出诉讼时效期限；对难以催收的账款，应及时连同法务管理部门采取法律手段解决，减少经济损失。

第六章  责任考核

第二十二条  实行销售收款责任制。经营部门经理对货款催收有管理责任，销售人员为货款催收的直接责任人。

第二十三条  应收账款相关考核依据公司各经营部门绩效考核办法执行；经营部门、财务部的工作流程时限及收集、填写客户信息的准确性及完整性纳入绩效考核体系。

第七章  附则

篇4

（一）避免绩效管理与战略目标脱节

企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。

（二）注重绩效考核指标设置的科学性

作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。

（三）提高绩效考核结果公平性

国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。

（四）综合运用绩效考核结果

每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。

二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容

绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。

（一）民品经营单位

围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。另外，从能力建设、市场开拓、产品研发、人才队伍建设等短板上对其发展任务进行考核。

（二）军品生产单位

根据军品生产单位以完成军品生产任务为核心职责的特点，以生产计划完成情况主导，重点考核生产进度，同时考虑产品质量、生产安全、成本降低、能源节约、民品创收等指标。

（三）科研部门

以引导主动开拓市场、完成研制计划、促进科研立项、加快科研成果的转化，同时要注重人才队伍的建设与培养，提高整体研发能力，重点考核其争取外部科研经费投入、科研项目研制进度、重大核心技术攻关和取得的技术成果。

（四）职能部门

围绕企业的发展战略目标、管理水平的提升、承担的管理职责、重点成本的控制以及当期的重点任务等，确定不同职能部门对应的个性化考核内容，例如财务金融部争取财政资金、减免税费，法律事务办公室清理应收账款，生产管理部降低存货资金占用等。

（五）个性化考核单位

考虑其自身不同特点和职责定位不同，个性化设计符合自身的考核指标体系，例如动力企业考核保障生产用电、用水、用气的供应，采购中心考核按时、保质采购原材料等物资。

三、逐步建立完备的绩效管理制度

（一）紧扣企业战略发展目标任务，围绕企业发展主线，制定企业绩效考核与薪酬管理办法，明确绩效考核的原则、考核范围、考核内容、考核组织机构、考核责任分工、考核时间以及绩效考核结果的应用

（1）年度绩效考核责任书的制定。职能部门根据部门职责分工，分解落实企业年度绩效考核责任书、职代会工作报告、工作计划等企业年度绩效目标，并将部门年度工作计划作为其年度绩效考核责任书考核内容，确保绩效目标与企业发展战略一致。民品经营单位和军品生产单位、科研部门、个性化单位以年度全面预算报告为基础，同时将个性化发展任务纳入年度绩效考核责任书。各职能部门及二级单位根据员工岗位职责，分解落实本部门年度绩效考核责任书内容，确定员工年度绩效目标任务，确保绩效考核压力传导到位。

（2）绩效考核方式及工作流程。针对绩效考核指标的特点，分别采取月度和年度考核的方式。月度考核指标，即期考核即期兑现，根据有一份收入，就有一份考核的原则，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，将绩效考核结果应用到薪酬分配中，月度考核结果与单位工资总额、单位负责人双挂钩。年度考核指标，年终一次考核年度绩效责任是完成情况，考核结果与年终绩效奖励挂钩。企业成立绩效考核与薪酬管理办公室，设在人力资源部，统筹负责绩效考核与薪酬管理的日常工作，负责组织完成年度绩效考核书的签订。各考核部门各司其职，在其职责范围内提出其管理的考核指标的目标要求和考核评价意见，报送人力资源部汇总后反馈被考核单位考核结果。

（二）制定综合管理要求检查考核办法，推动管理精细化

为规范企业各项基础管理工作，促进各项管理要求的有效落实，应当制订企业综合管理要求检查考核办法，从计划管理、生产管理和设备管理、现场管理等多个方面，多个考核点位提出管理要求，并开展全方位的检查考核。

考核部门按责任分工每月对考核事项开展检查考核，且不少于2次，次月5日前汇总考核结果报送人力资源部。考核结果每扣减1分，单位变动工资总额扣减XXX元，单位负责人变动工资减少XXX元，扣减的工资在次月工资审批中体现。

四、个性化绩效考核管理体系实施效果

通过个性化绩效考核管理体系的有效运行，提高了全体员工的工作积极性和主动性，提升了企业各层级的执行力，促进了企业战略目标的实现。主要体现在：

（一）提升了管理水平，促进了企业绩效目标实现

个性化绩效管理体系的运行，细化了基础性管理工作的考核，进一步引导中层管理人员和普通员工做正确的事和正确地做事。解决了以往普遍存在的执行力薄弱、执行不到位的问题，改善了各工作单元之间的协作能力，全年企业成本费用大幅降低，同时个性化绩效管理体系在各个层级的实施，间接为企业创造利润，切实地提高了企业的经济效益。

（二）开展个性化考核激励，充分调动员工工作主动性

新的个性化绩效管理体系从过去的单一以罚为主的推动式工作理念，转变为奖罚结合、奖罚分明的工作机制，充分调动了员工工作的主动性，极大地地提高了工作效率效果。

篇5

关键词：内部控制；内部监督

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01

一、企业内部控制制度执行中存在的问题

1.对内部会计制度的认识不足，使得企业内部控制制度弱化。有的企业上从领导，下到各内部控制制度涉及的相关人员对制度的执行意识较差，虽然企业制定了较健全的内部控制制度，但在企业实际经营活动中，他们都对制度置若罔闻，缺乏落实制度于实际工作中的积极性、主动性；有的企业领导把企业某方面的控制制度如成本控制、内部资产安全性控制等视为企业内部控制；还有的企业领导，组织制定企业内部控制制度时就目的不纯，只是给某些部门、领导和监督检查机构看的，根本就没有贯彻落实的意思，结果内部控制制度最终成了一堆堆的手册、文件而没有实质的意义。由于企业领导者重视不够，也导致了企业财会人员及员工对企业内部会计制度的漠视，有意无意地弱化了企业内部控制制度。

2.法人治理结构不规范，致使内部控制制度无法执行。尤其是国有企业改革以后，虽然形式上也建立了法人治理结构，但公司的董事长、总经理由一人担任，董事担任监事，董事会成员大多由企业的经理人员担任，董事会难以发挥监督作用。监事会成员的薪水和职位的升迁大都由总经理或董事长决定，使监事会也形同虚设，难以有效发挥其监督职能。企业财务人员受总经理的直接领导，在组织上、经济上都依赖于企业经理，严重丧失独立性，作为被领导者去监督领导者，显然不符合独立性原则。相互制衡的法人治理结构不建立，企业内部控制和监督就会成为空谈，这必然造成企业管理层独断专行、、弄虚作假。相应地作为内部控制制度设计和执行的主要代表，会计机构的独立性也很差。一般说来，在内部控制的设计与执行方面，会计机构起到了非常重要的作用。企业会计机构对企业的会计流程、产品流程、产品性质、公司经营性质等都非常熟悉。因此，会计机构经常担当企业内部控制政策和程序的设计任务。因此，会计机构在企业内部会计统计系统中的地位举足轻重。会计机构的独立性是影响内部控制系统职能发挥的重要因素。我国很多上市公司会计机构缺乏起码的独立性，经理和董事长怎样说，会计机构就怎样办。这时，会计机构就成为信息对称的最大障碍。会计机构的独立性问题是企业进行公司治理时应该注意解决的问题。

3.内部控制机制执行缺乏行之有效的监督。仅靠内部控制制度本身还不能自动发挥管理效能，切实实施内控制度并严格按制度办事，并在执行过程中适时加以评价和考核，才能真正实现提高效能的目的，保证会计控制的有效性。许多企业虽制定了各种财经制度办法，但却没有严格的监督机制来保障实施，导致内控制度形同虚设；有的企业侧重于事后监督，属于事中控制范畴的核算程序相互牵制弱化，属于事前控制范畴的制度建设滞后；还有的企业对内控机制执行的监督被日常性工作差错的查纠所取代，缺乏对内控执行情况的深入考核，未设置相应的考核评价指标，使得内控措施难以真正落到实处。

二、解决企业内部控制执行问题的对策

1.提高企业负责人对内部控制制度的重视。负责人是企业的统帅，如果他本身都不重视，根本就谈不上内部控制制度的制定和执行。企业的主管部门应多组织企业负责人参加企业管理培训班、企业高层论坛或企业与专家论坛、国外国内参观考察等，开阔他们的视野，提高他们的认识水平，使企业负责人能正确认识到建立企业内部控制制度既是《会计法》的要求，也是建立现代企业制度、实现科学管理的需要，它对保护企业资产的安全、完整，提高会计信息质量，确保有关法规的贯彻执行有着非常重要的意义。企业负责人在思想上有了正确的认识，在工作中才可能带头执行，从组织领导层面解决内部控制执行不力的问题。

2.在企业内部要加强宣传培训并结合考核工作，提高管理层和制度执行相关人员对内部控制制度重要性的认识。使企业各方面、各环节了解内部控制的基本原理和积极作用，从而使强化内部控制成为企业的自觉行动和切身需要，为贯彻实施内部控制制度营造良好的舆论氛围和社会环境。

篇6

一、企业资金管理中存在的问题

（一）企业资金预算管理不够细化 许多企业的经营者认为将事先的估计或判断，反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表上，就是公司全面预算体系。其实这只是书面形式的预测而已，预算是会计科目或财务报表项目、数额的增减变动所不能涵盖的，是由许多部分组成的集合体，包括明确的企业经营战略，根据经营战略编制包括运营（收入、成本费用、收益等）计划、筹资计划、投资计划、人力资源计划等在内的企业预算，以及围绕预算的实施建立的运行监督、部门协调和业绩考核等机制。企业资金预算管理亟待细化。虽然企业一般都按要求编制年度资金预算，但由于资金预算不具备硬性约束力，因此，每年根据生产经营情况和现金流量情况细化年度资金预算时，一些重大的资金投向和运作留有弹性空间，就很难坚持在“保证重点，兼顾一般，统筹平衡”的基础上，加强对资金管理的计划性和约束力。

（二）企业资金管理意识淡薄 资金管理意识的淡薄和资金时间价值观念的不强，缺乏资金使用是有成本的观念，对远期现金流量的运作缺乏科学计划，以致资金管理体系也不健全，这在企业普遍存在。现金流量是企业筹资、用资的关键。一些企业对资金管理认识不到位，片面性追求产量和产值，对高成本的产品长期不进行合理的风险评估和日常的监控，从而导致企业资金占用不合理，使企业陷入负债经营的恶性循环期且加重了财务费用负担，从而减弱企业在市场的竞争能力，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜，丧失推动企业进一步发展的有力时机。

（三）应收账款居高不下，企业资金回笼困难 在市场经济下，企业的产销主要依赖市场，使经营风险扩大，而目前有些企业在竞争激烈的市场中，为了扩大销售，挤占市场，便盲目地采取赊销，忽视了大量被客户拖欠占用的流动资金不能及时收回有可能形成坏账的风险性，造成账面资金来源充足，实际可供调配的资金却极其有限的尴尬的局面，影响了企业资金的周转并导致财务状况恶化。特别是对因信用政策、客户信誉、结算、管理、金融工具等因素，没有认真分析并制订相应政策，因此难以从源头上控制和规避应收账款的产生。

（四）企业资金管理手段落后，资金供需冲突大 我国大多企业由于成员企业众多，地域分布广泛，资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低。其突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统，对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统不了解，对推行计算机财务管理信息化管理的力度也不够，而且各子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但难以跨越管理幅度、地域分布、交通通讯等方面的限制而导致资金使用效率低，从而导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，财务费用过高。

（五）企业资金风险管理不足，缺少有效的内外监管机制 企业资金风险管理不足重要表现在财务制度不健全，账户管理混乱，资金调拨不按流程和权限办理，造成企业资金的损失；违规对外担保或连环担保，给企业带来不必要的经济责任和法律责任，从而导致企业深陷担保诉讼泥潭。有些企业资金控制的内部会计制度、规范已经出台，但在资金管理上，仍然存在没有按照内控制度的要求进行管理的现象。企业资金的流向与控制脱节，体外循环严重，事前控制乏力、事中监督落后，事后控制审计走过场，缺乏可行的监督考核办法。管理失控导致财务混乱、资金流失严重甚至导致企业走向灭亡。

二、企业资金管理改善措施

（一）加强资金预算制度，抓好资金控制 预算作为一种控制机制和制度化的程序，是完善资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证。要拓宽预算的覆盖面，将全部资金纳入预算管理轨道，坚决杜绝计划外投资。具体做法为：一是要加强资金集中管理，建立、完善并推广企业结算中心制度，将银行职能与企业管理职能有效结合，统一货币资金收付。二是建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，将企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中；三是将现金流量监控作为重点，分门别类，把好关键点，加强对现金流量的分析预测，强化对公司现金流量的监控，严格限制预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力。企业要将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。

（二）建立健全资金的内部控制制度，提升企业资金风险管理水平 加强资金风险管理，一定要抓住内部管理这个根本。从内控制度建设入手，逐步建立尽职调查、风险评审、授权操作和责任追究等制度，增强投资决策的民主化、科学化，实行企业资金管理的程序化、规范化，强化风险管控的持续性和全程化，进一步提高企业资金管理风险的识别、度量和评价能力。在企业的经营机制中，最重要的是企业资金的监督机制。资金的监督重点是预算的执行情况，项目完成情况和资金的使用效益，同时要监督预算的合理性、合法性、内控的严密性以及项目决策的经济性。二是要改进风险管理技术。企业资金风险管理必须有现代科学技术支持，要借助信息统计分析系统，提高企业资金风险识别、分析和计量的能力，逐步实行资金风险管理限额，实施风险管理对冲操作。加大信息系统建设投入，根据企业资金风险管理需要，广泛采集信息，开发分析软件，建立数据模型，科学高效地管理好资金风险。三是企业各部门、各环节都要合理地制定资金定额和节约资金措施，努力降低经营成本，树立资金成本、资金时间价值、风险价值观念，建立资金快速通报机制，要求下属单位及时通报资金风险。采取资金定额管理，对于预付货款超过定额标准的，必须层层审批，尽量防止资金不合理占用。避免资金失控和财务分散，加强企业对外承付能力。

（三）树立正确的财务观念，增强企业资金管理意识 首先要强化资金使用时间价值意识。企业在日常经营中的每个环节都应考虑时间价值。在资金使用中，防止只顾投资，不问回收期的做法；同时，要采取各种方法加速资金的周转，提高使用效率。树立较强的时间价值观念，可使企业的资金运动与市场变化相适应，抓住机遇，减少风险与损失。其次是加强现金流量分析预测。企业要明确现金流量在资金管理工作中的核心地位，将现金流量管理贯穿于资金管理的各环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险，严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。在日常管理中要以现金流量监控为重点，加强对现金流量的分析预测，严格限制预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控，才能避免财务风险的发生。

（四）制定账款回收的激励制度，加速资金周转 企业根据应收账款的数额和对回笼风险的评估，将赊销业务与相关人员的经济利益挂钩，制定一定期间回笼金额任务，督促相关人员及时组织清收，对提前完成和超额完成回笼任务的给予奖励；对责任范围内的赊销业务，未能按期回笼的，要扣减奖金，甚至暂扣工资。实行各自的责权利协调性行动，各负其责；制定切合实际的奖惩制度，可以提高营销人员和职能部门清收的积极性，同时使销售人员能甄别客户的信用度和区别商品是否热销等，采取合适的、风险比较小的结算方式，如支票结算方式、汇兑结算方式，银行汇票结算方式等。

（五）以资金管理为中心，推进企业信息化建设 大力应用计算机信息技术，为企业实施资金的集中管理和有效监控提供有力保障。企业资金信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的理念，已成为目前企业界的共识。计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。借鉴国内外一些企业的成功经验，遵循企业信息化发展的一般规律，逐步推进实施ERP系统。ERP系统更着重于供应链的管理、支持混合型生产方式、事先计划和事中控制、业务流程的优化等，企业顺利推行ERP系统将为资金流的管理提供优质管理平台。

（六）将EVA模型应用于企业资金管理 经济增加值即EVA，是指企业税后净营业利润减去资本成本。它是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力，体现企业最终经营目标的业绩考核工具，也是企业价值管理体系的基础和核心。分析企业资金管理模式和现状，运用EVA模型、价值链理论和资本成本理论，剖析企业在资金管理方面存在突出问题，深刻分析企业EVA模型考核的要求，在此基础上选择适应企业的资金管理模式及手段方法，重新制定企业资金管理目标。

篇7

通过对银行战略目标的分解、执行、评价和反馈，平衡计分卡等考核方法，绩效考核已经成为落实银行发展战略的有效工具，激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略。

商业银行中的绩效一般分为机构绩效和人员绩效两类。这两种绩效所包含的内容及其评价、管理方法都有所不同。机构绩效是总行对分支机构的集体性绩效考核，商业银行的机构绩效既可以通过成本收入比（income-costratio）、权益、净利润、资产收益率（roa）、资本收益率（roe）等财务性指标来反映，又可以通过客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性指标来反映。人员绩效一般侧重考核员工个体的工作业绩和行为表现等方面的情况。如完成的目标任务的数量、质量、效果、技能、素质等。尽管机构绩效与人员绩效有差异，但二者密切相关。

商业银行一般会采取目标管理、平衡计分卡等方式将机构绩效层层分解到部门和个人，机构绩效的完成情况与人员绩效管理密切相关。在操作上，机构绩效考核一般由财会部门根据国家有关规定和董事会制定的战略分解制定各项具体考核指标。人力资源部门会同财会部门制定员工考核办法。

绩效考核是人力资源管理的核心

绩效考核是实现组织战略的指挥棒。通过对银行战略目标的分解、执行、评价和反馈，平衡计分卡等考核方法，绩效考核已经成为落实银行发展战略的有效工具，激励员工持续改进绩效并最终实现组织战略。绩效评价管理是一个完整的系统和有效工具，它将员工绩效和机构绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面，通过管理者和员工共同参与、持续沟通，将银行的战略和目标、管理者的职责、员工个体绩效、管理者与员工的伙伴关系等传递给员工。管理者及时提供绩效反馈意见支持指导员工完成绩效目标，从而实现整个银行的战略发展目标。

绩效考核是衡量员工业绩和发展的坐标系。公平的绩效评价体系客观、全面地评价员工德、能、勤、绩、廉等方面的情况，准确地评价员工的贡献度和潜能，为员工在薪酬、奖惩、晋升等人力资源管理环节提供依据，具有良好的激励作用，减少人为因素对管理的影响。根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的需要，提高培训针对性，发挥优点，克服不足，实现适才适用，帮助员工发展和执行合适的职业生涯规划。

绩效考核是制定科学的人力资源管理和规划的基础。企业管理的核心是人事管理，人事管理的核心是绩效管理。通过考本文由收集整理核，为商业银行提供总体人力资源的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的可靠数据和依据，按照企业发展的战略目标和急需人才的缺口，制定银行未来发展的人力资源规划。绩效考核的结果对于其他各项管理职能具有重要的指导意义。

商业银行绩效考核的政策要求和指标

商业银行是经营风险的特殊的金融企业，其资产负债率较高，自有资本较低。商业银行的资金投向主要是发放贷款，资金来源主要是吸收社会存款，资产与负债业务活动牵扯面宽，一旦出现问题影响范围较大，具有很强的外部敏感性。其本身隐含的信用风险、利率风险、汇率风险也很大，风险管理不当，资产的安全性就得不到保障，同时利益相关的各方面权益也可能受到损害。为了确保商业银行稳健经营和发展，建立科学合理的绩效考核指标体系，财政部和银监会分别制定了商业银行绩效考核的政策规定。

财政部：《金融企业绩效评价办法》

2010年财政部制定了《金融企业绩效评价办法》，规定了金融企业绩效评价指标体系，评价指标主要包括以下四个方面：

盈利能力指标：包括资本利润率（净资产收益率）、资产利润率（总资产报酬率）、成本收入比、收入利润率、支出利润率、加权平均净资产收益率等

指标。

经营增长指标：包括国有资本保值增值率、利润增长率、经济利润率等指标。

资产质量指标：包括不良贷款率、拨备覆盖率、杠杆率、认可资产率、应收账款比率、净资本与风险准备比率、净资本与净资产比率等指标。

偿付能力指标：包括资本充足率、核心资本充足率、偿付能力充足率、净资本负债率、资产负债率等指标。

银监会：《银行业金融机构绩效考评监管指引》

为促进银行业金融机构建立有效激励约束机制，转变发展方式，实现审慎经营，银监会2012年制定了《银行业金融机构绩效考评监管指引》，要求相关金融机构通过建立考评指标、设定考评标准和组织考评实施，对特定期间的经营成果、风险状况及内控管理进行综合评价，落实监管要求，并根据考评结果改进经营管理，实现自身发展战略。

篇8

［论文摘 要］ 本文选取某铁路施工企业作为研究对象，分析其财务管理模式，重新设计其财务组织结构，对其财务管理模式进行创新，提高了企业的财务管理水平，增强了企业核心竞争力。 

 

本文所研究的某铁路施工企业成立于20世纪90年代初期，它由最初的单一普通工程公司发展成为以经营房地产、施工材料物流和施工管理为主的施工企业。随着企业经营规模不断扩大，其财务管理模式经历了数次变革。目前企业财务管理的内容和方式都比较简单，财务部门没有有效行使融资与投资决策、成本控制等职能，已经不能适应企业快速的发展，严重影响和制约了企业的发展壮大。本文借助企业财务管理模式的变革，对某铁路施工企业的财务管理模式进行创新，以改善企业管理，提高企业运营的稳定性，增强企业竞争力。 

 

1当前某铁路施工企业的财务管理模式 

 

某铁路施工企业成立于20世纪90年代初期，伴随着企业规模的不断壮大，其组织机构模式也历经了数次的变革，目前企业及其下属的二、三级单位都是独立的财务实体，都设有独立的财务核算机构，都有独立的账套，这样多的会计实体和账套大大地增加了财务工作的复杂程度和财务管理成本，降低了财务管理效率，削弱了财务的监督控制职能和决策支持职能。 

 

2某铁路施工企业财务管理模式的创新设计 

 

2.1 基本思路 

由于财务管理模式创新设计的面较广，工程浩大，创新的失败率较高，所以，从计划、调研、设计到实施等各个阶段都要非常认真地构想和筹划。任何一个阶段的一个小的疏忽都有可能造成整个创新工作的失败。一般来说，财务管理模式再造大致经过以下几个程序：财务管理模式创新的准备、财务管理模式创新调研及发现、财务流程创新设计、财务管理模式创新的实施效果分析等。 

2.2 设计目的 

某铁路施工企业组建初期，管理分工不够细致，专业化的管理也不到位，施工企业内部财务分立的状况比较普遍。随着施工企业的发展，资产重组、行业联合、跨行业经营等企业扩张行为的实现，原有的管理模式和财务分立制度显现出明显的弊端：对财务管理职能的认识不够，财务的职能仅限于财务核算及资金调拨等事务性工作，而税务筹划、财务计划与监控、决策支持等职能则相对弱化，较少参与公司的资源配置和战略规划，财务管理应有职能的发挥受到限制，难以支持企业的战略发展。 

2.3设计思路 

2.3.1 设立资金结算中心 

某铁路企业财务创新的设计方案是成立施工企业资金结算中心，财务管理实行集中统一的集权管理模式，增强企业财务管理职能，负责管理和监督整个企业的资产运营情况，对整个企业生产经营全过程进行控制，负责企业资金的筹措和调度管理，负责对公司的经营状况进行监控，负责制定企业财务经营政策等。资金结算中心按其基本职能划分为5个部室：财务核算业务部、成本费用控制业务部、资产管理业务部、财务信息系统业务部和预算管理业务部。 

2.3.2实行会计委派制 

所属各子公司的财务机构和人员由企业资金结算中心集中统一领导，各子公司的财务机构为资金结算中心的派出机构，负责本级单位财务运行机制的全面落实和运作，保证与母公司职能的衔接和统一。 

2.3.3集中财务核算 

企业资金结算中心设立一个总账套，各下属单位在企业的账套内分别设立其各自的子账套，分别核算成本，计算盈亏。这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效地避免了原体制下有些基层单位各自为政，确保了核算的真实性。另一方面，通过资金结算中心实行的标准化核算，对下属各单位的经营情况实行有效的实时监控。 

3某铁路施工企业财务管理模式创新的保障措施 

 

3.1 从严管理 

从严管理就是要从源头上体现从严管理的要求，从严管理的源头就是全面预算。要把全面预算管理作为从严管理的根本措施抓细抓实。全面预算是以各业务预算为基础构建而成的预算体系，各业务预算水平的高低决定了全面预算水平的高低。要提高全面预算水平，首先要深化专业预算管理，提高各业务预算水平。为此，各业务预算责任单位要切实加强预算管理，提高预算的准确性，为决策提供参考。同时公司按经济责任制考核办法加强对预算编报及时性和准确性的考核，以促进全面预算执行水平的提高。 

3.2 搞好投资创新 

我国传统意义上的公司投资离不开增加资金投入、直接购建生产设施、生产经营产品。而随着国际竞争的加剧，很多国内企业都积极进行投资创新，通过收购兼并同行业或相近行业的企业来实现投资战略的目标。但某铁路施工企业正处于行业环境不景气导致的亏损时期，所以相应的投资活动比较有限，主要集中于风险较小的原料贸易投资。不过，目前某铁路施工企业自身盈利不佳，且由于行业不景气，导致出现亏损，因此在投资时特别谨慎，必须要获得董事会和出资者的批准，而且尽可能不在风险较大的非相关行业进行投资，目前以集中精力控制亏损、将原料贸易投资做好为主，这也正是某铁路施工企业结合自身特点进行投资创新的表现。 

3.3 严格客户财务控制 

从预测分析入手，采取事前严格控制、事中全面监督、事后兑现奖惩的办法，和其他部门密切配合，努力降本增效。积极参与采购定价，做好采购物资的数量和质量审查，千方百计降低采购成本；努力加强货款管理，销售环节严格执行款到发货，对以前遗留的、欠款时间较长的应收账款，采取追款，尽可能减少损失；采购环节需要预付款的，对有关客户的资信情况，充分进行实地了解并做出较为客观的评价，减少风险；进一步健全审批制度，采取归口管理的办法，落实责任，严格控制经营环节的各项费用开支。 

3.4 健全财务管理制度 

某铁路施工企业原财务管理制度于2005年制定，早已不适应新的管理要求。公司2010年重新修订了财务管理制度，包括现金管理制度、货款管理制度、固定资产管理制度、差旅费报销制度、通讯费管理办法、车辆管理办法等。这些制度在工作中全面执行，有令必行从此成为一种习惯，“制度第一、总经理第二”在公司成为一种企业文化，特别是新的差旅费报销制度和通讯费管理办法，根据工作需要，改变原来实报实销的做法，大大降低费用开支，杜绝奢侈浪费现象。 

总之，企业只有持续不断地进行财务管理模式创新，才能有效提高公司的生产经营效益，从而保证预期目标的实现。 

 

主要参考文献 

 

［1］张珺．浅谈会计业务流程重组——福特公司应付款业务流程重组的启示［j］．会计之友：上旬刊，2006（2）：25－26． 

［2］张红云．信息时代的业务流程重组——兼论会计业务流程的更新［j］．广东经济管理学院学报，2004，19（6）：65－69． 

［3］林祥友．宏微观视角下的会计信息流程再造［j］．财会月刊：会计版，2005（3）：13－14． 

篇9

【关键词】施工企业财务预算管理；重要性；突出问题；相关对策

目前，重要的新型财务管理内容就是财务预算管理，其最终目的是处理和解决集团或者企业公司的资源整合问题及工作效率问题。它不仅能够促使企业建立完善内部约束机制，防止财务风险及经营风险，还可以更深一步规范企业财务管理行为，进而提高企业经济效益及市场竞争力。本文针对施工企业财务预算管理中的突出问题，探讨出了加强施工企业财务预算管理的相关对策。

一、加强施工企业财务预算管理的重要性

1、加强财务预算管理能够提高项目的经济效益

进行项目成本管理时，在确保工作质量的前提下，成本费用的最低化就是赢利最多。在项目管理者对工程进行预测的同时，按照以前经验总结，运用合适的方法得出的结果就是预算，其具有现实可靠性及指导性。因此需要严格根据预算进行成本费用的控制，以最终确保项目效益能够最大化。

2、加强财务预算管理是全面评价项目质量的标准

对一个项目管理的优劣进行评价，不仅应考虑相对利润数，还要考虑在成本控制的每个过程中，项目部运用的方法能否朝着项目价值最大化的目标。可以把成本控制分为财务预算、财务核算及财务分析三个方面。其中财务预算是成本控制的首个环节，在量化的角度，整体规划特定项目的将来时期的成本费用开支， 财务预算是财务核算的框架体系，财务预算还是财务分析的基本点。

3、加强财务预算管理是考核项目管理者的重要手段

目前的许多施工企业成本管理中，成本费用都以实用实销的形式发生，未进行总体预算，同时奖惩措施也不清晰，在工程赢利时，大家共同分享；如果工程亏损，此时就没有人承担其责任。财务预算是对将来时期的资金及成本费用的筹划控制，在全面规划工程成本管理的同时，还要明确各个项目部门的分工职责。于是根据财务预算建立的绩效考核制度，不仅可以降低成本以及减少甚至避免资金流失，还能够促进各个人均给项目成本控制做出应该的贡献[1]。

4、加强财务预算管理是项目管理的急切需求

在全额承包制施工企业内部中，每个项目部就被称为一个商场竞争的实体，项目管理者解决的首要问题就是怎样保证工程利润最大化以及成本管理最优化。因此重视项目内部全面协调管理以及加强项目管理的组织与领导、控制职能是相当重要的，于是应该采取一种措施，将项目部的每个部门合理地相互组织起来，做到各尽其职，权责分明。按照成功施工企业的经验，在此方面，财务预算是最佳选择。

二、施工企业财务预算管理中的突出问题

1、没有完全认识财务预算管理

财务预算管理不只是财务部门的工作，其也是一项系统性及全面性的管理工作。针对目前，然而绝大多数施工企业常常只有财务部门等几个相当少的部门参与财务预算管理工作，他们在进行编制时，只是关注数字计划，未深刻理解预算的管理职能，更未将预算视为一种管理的重点措施来采用。企业领导经常没有足够重视预算管理体系，往往只是流于形式，更未以科学求实的态度进行组织编制。

2、没有足够的财务预算考核力度

施工企业对分公司进行考核时，绝大多数依然关注安全生产指标、产值完成率与利润率以及 工资发放情况等，但是对财务预算的考核还没有明晰的奖惩力度，没有严格的规定。因此，在某种程度上，分公司管理者的财务预算意识就淡化了，在无形中，财务预算对实际工作的促进作用就降低了[2]。

3、财务预算管理和实际管理模式不一致

在目前，许多施工企业还实施公司、分公司与项目部的三级管理体制模式，在此模式下，项目部与分公司经理有非常大的自，在实际执行时，上级管理部门很难对它进行合理的预算管理控制。公司层面的预算管理工作依然停留于检查的层面，完全不可能有效控制具体的执行进度，这样因为每个方面的利益关系，项目部负责人或者分公司经理极可能找到许多理由（一些施工中的不确定因素），而不执行预算。在这种情况下，可能只需搞好一份报告，经过上级管理部门的同意就可以了，此种管理方式对财务预算管理的推行是相当不利的。

4、预计总收入及总成本的变更与确认

施工企业在执行建造合同时，预计总收入与总成本不是一直不变化的，由于工程的进行，事先预计的一些成本可能数额会增加，再加上施工现场上也有可能出现很多不可预见因素，因此施工工艺与范围有了变更也是正常的事情，此时原来的合同额会产生变化, 预计总收入就会产生变化。

在预计总收入及总成本假设不变时，各期的毛利率就是没有变化的，就是在没有特别情况时，一项建造合同盈利水平始终需要保持在平衡的状态，但是有些人为因素的影响，会计为了降低或者提高当时的盈利水平，此时应该对预计总收入或者总成本实施更改，一旦没有对更改对出规范及限制，就会在建造合同执行过程中，出现每期盈亏情况的有时高有时低，财务数据就失去利用的价值或者财务指标发生失真。

5、财务预算报表的编制论述

财务预算报表的编制是财务预算的最终目的，主要包括资产负债预算表与利润预算表及现金流量预算表,通过它们，进而控制企业的成本、资金及利润总量，是财务管理的主要方式。在进行编制财务预算报表时，需要重视下面几点：（1）预计资产负债表中的“应收账款 ”项目是指通过下一年度施工企业预计完成产值的业主结算金额，再根据合同约定扣除质保金后计算后得出，但也还要考虑业主资金支付情况。（2）预计利润表中的“主营业务收入 ”项目是按建造合同准则，根据成本反算出来的收入，这点注意和结算收入区分开来估计。

三、加强施工企业财务预算管理的相关对策

1、大力加强正确的财务预算管理意识

财务预算对企业经营规划工作的进行及完善有着促进作用，能够使企业经营风险减小，同时可以提供企业绩效的评价标准，方便进行考核，进而使内部控制得到强化。开展进行财务预算管理工作，可以有助于管理者开展有益的规划协调、控制及业绩评价，能够促使施工企业现代企业制度的建立，竞争力的增强，管理水平的提升。所以应该加强财务预算管理意识，将财务预算变成真正的全员参与的全面综合预算，同时企业的高层领导也要全程参与支持，将实行全面预算管理视为一种能够确保企业资源取得最优生产率及最大获利率的有效的科学方法。只有思想统一了，认识提高了，才可以在行动上，主动地健全完善全面预算管理的方法及措施，进而保证企业的战备目标实现[3]。

2、积极健全完善各种预算编制方法

在进行施工企业财务预算管理时，应该在增量预算编制方法得到完善的前提下，使编制滚动预算的周期延长，进而推广并应用零基预算及弹性预算。第一，运用滚动预算进行将来发展趋势的把握。在预算实施整个过程当中，滚动预算逐渐地修正、调整并延续预算。第二，运用弹性预算可以应对量变动与价变动的风险。进行弹性预算的编制，适应在不同经营活动中，一些情况的变化，保证预算的控制作用良好地发挥。第三，运用零基预算挖掘可以使费用潜力降低，针对各个预算支出，都要把零作为出发点，逐个估算出每个工程项目需要多少物力、人力及财力，同时对其经济效果进行说明[4]。

另外，还要遵循财务预算编制的基本原则及程序。当编制预算时，施工企业要统一财务预算指标，还要根据每个预算执行单位承担的责任权限与经济业务类型，进行各种形式的财务预算编制。一般情况下，应该结合“上下结合、分级编制以及逐级汇总”的程序开展进行。主要包括下达目标、编制上报、审议批准与下达执行等一些进行过程。

3、开展财务预算执行情况的审计与考评工作

为了保证预算的重要指标全面完成，应该制定预算审计方法，要制定严格的考核办法，根据每个责任单位对预算的执行结果，进行绩效评审与考核的实施。进行企业审计工作时，需要把财务预算执行情况的审计当作重点，同时分析预算与实际生产之间存在的差异，并揭示存在的突出问题，进而对企业的每项管理工作提出指导意见及建议。对预算的严肃性进行维护，以使预算执行过程及结果的真实性与客观性得到保证。针对考评的方法，应该按照各个情况，运用各个方法，可以考评各个子分公司与项目部门，同时进行分析比较，一定要把预算实行情况和职工的经济利益联系起来，保证奖惩分明。比如：某个大型施工集团在对2009年考核机制进行制定时，不仅参照2008年考核体系，还相应变动了一些指标，提出一些有益的考核指标（收入、收支差及经营成本占收比等），同时重点增大对收支差与经营成本占收比的考核权重，最终取得了相当良好的效果[5]。

四、总结

由于施工企业财务预算管理的日益重要，所以更应该及时发现其中存在的问题，并对相关的解决对策进行探讨，以期为在实际应用中提供指导。

【参考文献】[1]张长胜著《企业全面预算管理》北京大学出版社 2007年3月出版.

[2]李国辉:施工企业财务预算管理，《现代会计》[J]，2006(3).

[3]吴键:施工企业财务预算管理初探，《河北企业》[J]，2007(8).

篇10

一、利用全面预算管理平台，实现预算的动态控制

全面预算管理是对生产经营各个环节实施的预算编制、分析、考核，是财务管理的前提。凡事“预则立”，河南能化集团所属煤炭、化工等企业高度重视成本费用的事前控制，充分发挥全面预算对企业生产经营全过程的指导作用，建成了全面预算编报与预算过程管控两套系统，达到了对成本控制、跟踪、分析、评价的管理目的。

预算编报系统能够满足河南能化集团煤炭、化工等企业内部全面预算管理的要求，自动采集、整理、汇总、分析数据，并生成报告，实现企业生产经营、现金流、资本性支出等预算的编制与平衡，完成年度全面预算指标与上年实际指标的同期对比分析。同时满足了月度滚动预算的编制需求，实现月度滚动预算指标与年初预算指标、实际核算指标的对比分析，为经营决策提供及时的信息支持。

预算过程管控系统基于企业内部局域网构建，通过优化工作流程，传递实时信息，全过程跟踪控制成本费用的发生，实现了预算的动态控制。通过试运行，目前已实现了资金、费用审批的电子化，有效地杜绝了预算外费用的发生，提高了资金的使用效率，对资金的支出起到了很好的控制作用，基本杜绝了不合理费用的发生，提高了企业成本费用控制能力。

二、以成本的规划、控制与改善为切入点，全面提升成本管理水平

（一）建立成本分析模板，有效开展成本规划

河南能化集团所属煤炭、化工等企业根据逆向思维模式，适时转变观念，将“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”，即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润，得出用于制造的成本，把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值的外在矛盾，变成企业“降成本、保利润”的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变，以提高企业的市场竞争力。

在目前原材料市场、产品销售市场瞬息万变的复杂情况下，找准产品理想成本、目标成本，快速准确测定实时成本，对提高煤炭、化工等产品自身市场反应能力，提升企业战略决策水平至关重要。为有效应对危机，把握发展时机，河南能化集团所属煤炭、化工等企业根据理想成本、目标成本、实时成本，迅速建立了煤炭、化工等产品的成本分析模板，及时跟踪产品成本变化情况，合理估计产品成本升降趋势，充分运用边际成本法与计算付现成本等核算方法，将供、产、销业务紧密结合在一个可控平台之上。

通过成本分析模版可以及时获得产品的完全成本、付现成本、制造成本、边际成本数据。完全成本用以测算产品盈亏平衡点下的售价，反映不同售价下的产品利润水平；付现成本反映产品现金流水平，确定产品售价的底线；制造成本反映不含期间费用的生产成本状况，体现生产环节、管理环节对成本的影响程度，便于找出成本控制侧重点；边际成本以明确区分变动成本与固定成本为基础，反映产品的边际贡献大小，测定固定成本消化程度，为产品定价及产量的合理安排提供参考。

采用成本分析模板进行测算时，参照固化在模板中的标准成本数据，据实修订测算当时的最新定额及指标，并依据主要原材料最新采购价格进行实时调整，从而取得最新成本数据，克服了目前成本仅能按月结出的滞后性，为企业决策提供了及时、有效的参考依据。

（二）以制度与体系建设为先导，实现成本全过程控制

河南能化集团以制度与体系建设为先导，实行成本全过程控制，煤炭、化工等企业制定了成本控制体系建设纲要，明确了构建成本控制体系的指导思想：以市场地位和盈利能力稳步提升、集团收益最大化为总体目标，围绕生产经营全过程，建立成本控制体系，营造成本文化氛围，不断提升集团化成本管理水平。企业力求从战略高度挖掘降低成本和获取效益的潜力，创新成本控制理念，建立起基于整个价值链形成过程的成本控制体系，实行从产品设计和试制、生产工艺的优化、物资的采购和储存、制造过程的生产组织、质量、销售、运输等全过程的成本控制。

原材料是企业成本控制的重中之重，生产成本中的大宗原材料采购成本占整体采购额的85%左右。从当前严峻的经济形势分析，目前大宗原材料采购成本降低难度较大，所以企业密切关注大宗原材料的市场走势，全面科学地进行市场预测分析，以保证大宗原材料低价位批量采购。将先进企业的各类成本数据作为制定目标成本的标杆，经过一段时间的比较分析，取得了明显的成效，主要原材料的消耗基本达到同行先进水平，增强了企业降低成本的信心。

（三）遵循可持续发展战略，降本增效

河南能化集团所属煤炭、化工企业在遵循可持续发展战略时，强调精细化管理，努力改善成本状况，主要采取了以下措施：

1.提质增效，遏制下滑

提质增效是河南能化集团2013年的中心工作，各板块都把提质增效作为主要工作来抓。要求煤炭板块把效益和质量提上去，产出效益，提高采煤效率，建立标准，消灭效率低、用人多、成本高的工作面，实现优胜劣汰，“多上设备少上人”。在开拓掘进上，根据矿区实际，明确各矿区主导的、效率最高的掘进方式。练好内功，通过优化工艺、成本控制、节支降耗等工作提升企业的竞争力。同时，充分发挥河南能化集团在选煤方面的优势，做好煤炭洗选和配煤工作，选出效益。煤矿从源头控制好煤质，选煤厂选出效益，做到算账搞销售、算账搞生产、生产围绕销售转。要求化工板块减少亏损，降低成本，减出效益。系统的安、稳、长、满、优运行是化工企业提质增效的主要方法，传统装置要继续提升，新装置要减少失误。供应方面，减少资金占用，降低成本，买出效益。要求有色金属和装备制造板块，抢抓订单，提升产品质量，减人增效。

2.持续推进重点成本与成本对标管理工作

河南能化集团以“低成本、差异化”战略为指导，以行业领先企业为标杆，以管理提升为手段，从技术经济指标、管理经营、节能降耗、技术创新和新产品开发等方面开展全方位对标活动，建立健全对标体系，找准差距，深挖内潜，不断提高公司经营管理水平和效益，走新型工业化道路。通过成本对标工作，找出与对标企业或控制成本标准的差异，分析成因，从而对生产技术、物资采购、产品研发、节能降耗等方面进行改进，进而提升公司整体成本管理水平。公司设立了成本对标管理办公室，负责组织开展成本对标的日常工作，制定成本对标方案和实施细则，定期或不定期召开工作例会，对成本对标工作进行日常检查落实和协调指导，督促制定改进措施，进行对标工作总结，提出相应的奖惩方案。通过选定的几大重点成本项目制定出控制目标、实施进度、采取的措施，责任到人、考核到位。

3.签订内部各单位资产经营责任书，严抓成本费用管理

河南能化集团为全面完成年度经营目标，年初与下属子公司及职能部门签订资产经营责任书，明确各单位收入、成本、利润及两金占用等考核指标，通过预算分解到月，其完成情况与该单位效益挂钩，逐月考核，以达到激励各单位推进精益生产和精细化管理的目的，降低成本费用，防控经营风险。

4.苦练内功，控本降耗

只有苦练内功，企业才有竞争力，才有生存空间。成本管理涉及生产、销售、成本核算、非生产性开支等各方面，各部门要齐抓共管，把工作做细，要分解成本的构成要素，实行对标管理。

三、多措并举，提高企业核心竞争力

（一）提高产品市场占有率，稳定市场份额

一是通过加强市场网络建设，合理规划区域市场数量和区域市场规模，合理规划区域市场内网点数量和网点规模，避免过度集中或过度分散。二是把服务水平和服务质量作为企业提升市场份额的关键因素，树立“服务市场，就是服务企业”的理念，加强与目标顾客的沟通以降低销售费用。三是加强科研开发力度，建立科学合理的产品结构体系，在注重现有产品开发利用的同时，充分发挥科研单位的前瞻性，不断创新，促进产品更新换代的速度。

（二）加强现金流动态管理，防范资金风险

一是注重资金运作的效率，定期组织编制现金流表和现金流预算表，加强现金流入流出的动态管理和控制。二是统一银行开户管理，统一资金调度，强化资金运作监管，跟踪应收账款动态，加大催收力度，合理谨慎估计坏账额度，在努力实现增加收入的同时增大现金流入。三是注重存货管理，促进现金周转速率，提高资金使用效率和效益，通过预算、跟踪考核，对资金从物资采购、存货盘点、产品销售等全过程实行控制和管理。四是按照市场化手段和风险控制原则实施资金有偿调配，促进内部资金融通，切实履行理财责任，做好资金筹划，维护资金平衡，确保资金链安全。五是密切关注企业的资金状况，加大对债务负担重、营运资金紧张、资金链脆弱的子公司的监控力度，坚决杜绝短贷长投融资现象的发生，防止局部资金链条断裂产生连锁反应，有效防范资金风险。