战略管理的核心范文

导语：如何才能写好一篇战略管理的核心，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。

2、企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。

核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。

二、核心能力的特征

尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认为核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。归结起来，核心能力具有以下特性：

有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。

独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。

难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。

延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务,使企业得以扩展到相关的新的业务领域。

动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。

综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。

三、核心能力理论研究的意义

1、它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源：在今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质——一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。

2、企业的多角化战略应围绕核心能力来进行：多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。八十年代以来，企业界又兴起“回归主业”的潮流，众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展。这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里？以及如何决定企业多角化经营的范围？运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。

3、企业之间的竞争体现为核心能力的竞争：核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略短视。同时，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重。因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多的从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心能力的建设中。

四、核心能力的识别准则

如何来判断什么是公司的核心能力，有如下四个准则：

1、用户价值：核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能，才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别，我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用，但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处，如显著的可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度（摄像与录象机），使用的方便性（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节。

2、延展性：核心能力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力，经得起用户价值和特殊竞争力的考验，但是，如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从公司的角度来看，该能力就够不上核心能力。例如，本田公司的发动机上的独特能力，使它能进入各种不同的产品——市场。

3、独特性：可合格地定为“核心”的能力，必须具有竞争上的“独一无二”性，同竞争对手的产品/服务相比，具有“独特的”风格/效用，而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如，本田汽车公司的汽车发动机，明显地优异于其他汽车公司的同类产品，其独特性的形成是经过几十年的积累和努力，不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下，企业人员发现某种能力极其重要，在行业中尚未引起重视和发展，则可以把它定为“潜在”的核心能力，予以规划和开发。

4、难以模仿和替代性：企业的核心能力是积累起来的，是许多不同单位和个人相互作用产生的，具有特殊性和不可交易性，因而竞争对手很难模仿。

五、核心能力管理

对企业核心能力进行管理的基础在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的产生，从企业内部而言是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的；从企业外部而言，是由外部环境的演化所制约的。核心能力的管理工作包括很多方面，这里着重扼要地阐明核心能力管理中的四项关键工作。它们是：核心能力的选择；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保护。

1．核心能力的选择

核心能力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力，而且还决定着企业创造未来商机的能力，因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心能力时必须同时考虑以下两个方面：一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益；另一方面是这种能力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。在选择发展何种核心能力时，应关注于在增加客户价值方面赢得领先地位，而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。例如，索尼提出“口袋型”，导致了随身听（Walkman）、移动式CD放映机和“口袋型”电视的发明和创新。由此可见，为未来建立何种能力，先要考虑公司要提供和控制哪一类的顾客利益。在这里，首要的是为顾客提供哪种特有的利益，然后再是考虑其技术上的可行性。

2．核心能力的部署

为了使公司核心能力得到充分运用，或是在公司所属的各部门或经营单位（SBU）间共享，或是进入新的市场，这就常常需要在公司内部重新部署核心能力，将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。在这方面有的公司做得好，有些做得差，从而使它们的竞争能力和效益出现很大差异。有的企业虽然拥有很强的核心能力，具有许多世界一流水平的科技人才，但却不善于依靠和运用他们进入新的市场和机会，使企业发展速度缓慢、效益差；相反，另有一些企业虽然拥有的核心能力不如上述那些企业强，但是却能充分利用这种能力，把核心能力的载体适时从一个部门或单位转入另一个急需此种人才和能力的单位，获得了更多进入新市场、新领域的机会，使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增长。因而要充分发挥既有核心能力的作用，必须从思想上解决问题和组织管理上建立有效人才应用机制和制度。在思想认识上，要使人们认识到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争，而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能力之争而且是使用能力之争。竞争对手之间，谁能充分利用好拥有核心能力的人才，谁将是竞争中之胜者。

3．核心能力的建立

首先，建立核心能力需要知识的积累和综合。为了有效地进行这种综合工作，必须有多学科知识和技能的交流和联系，因而建立和发展联系与沟通的网络，是提高综合能力的重要条件。

其次，需要有掌握多学科知识的“通才”。这种人才在提高综合能力方面，比这“专才”更加重要。譬如说一个汽车公司要在技术上取得领先地位，必须把广泛的各个技术领域，包括燃烧工程、材料科学、电子学、流体力学等的有关知识和技术进行综合，研制出具有世界先进水平的传动链。在这里综合的能力，和发明与创造同等重要。

再者，建立核心能力同样需要讲求效率与效益。虽说建立核心能力是一项长期的经年累月的工作，但如何更迅速、更经济地把核心能力建立起来，是建立核心能力工作的一个重要原则。这里要把“内外结合”这点牢牢掌握好。一方面要注意调动内部力量作为建立核心能力的主力军，在作“自制”和“外购”的决策选择时，要注意怎样能更有利于本身“核心能力“的成长与发展。另一方面，又要考虑到“经济、节约和迅速”的原则，不失时机地利用外部资源，包括：小规模的有目标的并、

购；特许证合约；合资经营；建立同盟；等等。不论何种方式，目标在于经济地从外源（包括竞争对手那里）“借用”尽可能多的构成能力所需要的技能和技术。

另外，建立核心能力，需要有长期的战略伙伴（联盟）。当今，技术与人力资源的全球市场已经建立，为更好利用外部资源建立自身的核心能力创造了良好的外部条件。在运用“外力”方面，建立密切的长期战略伙伴（联盟），是当今世界各大跨国公司普遍采用的战略措施。例如，法国的消费电子公司同日本JVC建立伙伴，从那里学习日本的先进制造技术。这里必须指出的，在快速发展能力方面来说，从别人处学习与提高自身的吸收能力是同发明创新同样重要的。因为，采用“角色”和“榜样”的模式来建立新的能力，既可缩短时间，又可减少风险。

4．核心能力的保护

企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心能力不被消蚀和散失。核心能力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的，但若不精心管理和保护，核心能力的消蚀和散失是很容易的。因而保护核心能力是核心能力管理的一项重要工作。造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的，主要的有：高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足，掉以轻心；由于注入资金不足而使核心能力枯竭；由于部门细分时把核心能力分散，以致无人负责对核心能力的统一照顾和管理；在同战略伙伴合作过程中，不经心地将自己的核心能力交给了对方；或是在分出部分机构时，不经心地把核心能力也划给了（或卖给了）对方。

要保护好自己的核心能力，公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心能力。正确评价核心科技人才的业绩，并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励，也是保护和培植核心能力的重要措施。

六、以往研究评述

尽管目前国内外学者对企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，而且对于核心能力的阐述分析已经有了一定的分量，然而，研究人员对于企业核心能力的认识并不统一，尽管好象在企业核心能力理论应深入解决哪些问题方面已经取得了基本一致的意见，但是，在如何利用这一理论成功地解决现实问题方面分歧严重。而造成这一理论不成体系，处于一种支离破碎状态的原因，在于企业核心能力理论在内涵界定上不十分清楚。同其他理论如契约论相比，当契约理论家们谈论“契约”、“激励”、“团队生产”、“剩余索取权”等问题时，他们都知道自己谈论的是什么东西，并知道在这一研究领域的其他学者同样在很大程度上也是以这些概念来分析说明问题的。相比而言，两个以企业能力为研究基础的学者最多只能在“能力”一词的精确涵义上达成共识，仅此而已。不同研究者从不同的观点研究核心能力，并提出了各自的论据论证及逻辑分析，这充分地说明了企业核心能力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想，它附着在企业、组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此可以认为，核心能力研究的发展，将从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业组织系统。而且，不同角度的研究思想是相互渗透。这些不同流派的观点不是对立的关系，而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。

同时我们注意到，现有的研究都从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释，它们都为人们了解企业核心能力提供了一个有益的视角，但它们也都存在一些不足之处，如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”，而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系，这在一定程度上削弱了对企业核心能力的解释力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在内的大多数企业核心能力研究都把注意力集中在技术维度上，他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势，但与此相违的不乏其例，研究表明，尽管一些企业在技术上具有优势，但它却在市场竞争中不能获得与此相称的经济绩效，甚至在一些极端的情况下，企业被迫退出其具有较强技术优势的产业。

此外，这些不同流派的能力理论也只是把核心能力的概念置于经济理论中来研究，缺乏从实证的角度来论证企业的核心能力具体与哪些要素相关。国外诸多学者研究的对象多是世界五百强的企业，而目前中国的企业又是以中小型企业为主，很多企业并没有核心能力，但这些企业均有自身发展的企业能力，如何把这些企业基于自身能力的发展纳入到关于核心能力的研究中，对于核心能力理论在中国发扬光大意义重大，但是目前中外学者对这方面的研究做的比较少。

参考文献

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[14]，陈劲，许庆瑞．“企业核心能力:理论溯源与逻辑结构剖析”，《管理科学学报》，2000.3．

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1、财务核心战略管理概念财务核心战略管理是一个新兴的理论名词，它以价值管理为核心，对会计主体和总体目标方面进行创新发展，不再局限于短期目标和利益，更加注重长期发展和长远目标，关注战略联盟的整体利益。战略财务管理不再拘泥于传统财务会计绩效评价指标，如利润总额、息税前利润等，更注重现金流量，以回收期、净现值和内部收益率等评价指标财务绩效建立评价体系。战略财务管理是一种能够保持并不断增强企事业单位长期竞争优势的决策支持管理体系，该体系以促进长期发展为目标，运用战略管理的整体思想，从战略的角度，收集、分析和处理各种财务信息，合理地配置并优化企事业单位的现有资源，有助于管理决策部门对单位内部财务进行战略审视，对外部财务管理发展作出战略计划，最大程度地协调财务管理与单位发展之间的关系。

2、财务核心战略管理特点财务核心战略管理具有战略的共性，如整体性、长期性、指导性等特点，以及财务的个性，如相对独立性、协调性和特殊性等特点。

（1）整体性顾名思义，整体性即以整个企事业单位的总体发展为对象。财务核心战略管理从战略管理的角度制定和计划企事业单位的财务管理分析行为，使财务管理分析与整体战略发展计划相一致，确保实现发展目标。战略财务管理不仅注重内部管理，也注重外部管理，其管理的资产包括有形和无形资产，对于非人力资源和人力资源的管理也更加重视，提供各种非财务信息。整体性还要求企事业单位将本部门的财务战略与其他职能部门的财务战略相结合，构成单位的整体财务战略，协调一致，实现总体战略目标。

（2）长期性长期性要求财务核心战略管理作用于企事业单位未来长时期内的财务活动，对其长远发展产生影响。财务管理者在进行决策时，必须树立战略意识，以长远发展目标为基础，对财务战略进行长期规划和预测，充分发挥财务管理分析在单位发展中的资源配置和预警功能，加强应变能力，提高竞争力。由于财务核心战略管理具有长期性和外部环境的复杂性，因此，战略财务风险管理是战略财务管理的重要内容。

（3）动态性由于财务核心战略管理主要基于长远的战略规划，具有预测性和前瞻性，所以为了适应经常变动的外部经济环境，财务战略必须维持动态的调整过程，以变制变。如果环境变动程度较小时，所有财务活动必须按照原有的财务战略计划进行，体现了财务核心战略管理对财务活动的指导作用；当环境变动程度较大时，应当适时调整财务战略计划，改变财务活动。

（4）外向性财务核心战略管理的外部环境和内部环境复杂多变，为了保证企事业单位的可持续发展，必须要使内部环境、外部环境和发展目标之间达到一定动态平衡。在进行财务核心战略管理时，不仅要关注财务战略系统内部的信息，而且要充分考虑系统外部的财务信息，调整财务管理战略，加强财务管理对外部环境的应变能力，以免发生意外风险。

二、核心战略管理理论下的事业单位财务管理方案

随着事业单位从单纯的业务管理层次逐渐转变到战略管理层次时，财务核心战略管理成为了事业单位财务管理保证长期发展和实现长远目标的必然要求。

1、传统财务管理与核心战略财务管理的区别传统财务管理主要将资金的运营和操作作为主要管理对象，只侧重于管理分析日常财务工作，具有较强的事务性，因此传统财务管理活动不具备全局性特点。而且，与核心战略财务管理与外部环境相融合不同，传统财务管理只是单纯地从财务的角度，独立地分析和处理单位内部的资本结构、净现值和资本成本等财务信息，只注重分析管理资产负债表等各种会计报表和内部财务指标，忽视收集和分析外部经济环境信息，对环境的适应性较差。此外，传统财务管理活动主要以营利和资产增值、保值为经营目标，缺乏长期发展的战略意识，当外部经济环境变化较大时，传统财务管理不能适时调整，不利于事业单位的长期发展。显而易见，这种的传统财务管理活动具有很多的弊端。

2、财务管理方案在事业单位核心战略中的体现事业单位核心战略包括一系列管理行为，而财务管理是各项战略管理活动的基础，为管理活动提供预算资金和资源的支持和保证，确保可持续地发展。财务管理方案在事业单位核心战略中主要体现在四个方面：

（1）为事业单位制定核心战略规划提供强有力的财务数据信息。事业单位要想制定和规划全面、详细、具有长远性的核心战略体系，一定需要相关的内外部环境等背景信息作为支撑，这些支撑信息包括财务信息、市场环境信息和人事信财务管理方案息、市场信息等，其中财务信息对事业单位的核心战略制定有着至关重要的作用。

（2）财务管理方案为事业单位经营战略目标的确定提供财务数据和指标。经营战略目标是核心战略目标的重要组成部分，为单位员工提供一个明确的战略目标，确定执行核心战略后的收益结果。

（3）财务管理方案为事业单位的经营战略提供基本信息。事业单位必须要了解日常工作中可能发生的资金要求、财务成本、资金流等，才能确定并制定经营战略，该基础是财务管理方案出示的财务基本信息。

（4）财务管理方案为事业单位管理者评估、调整战略计划提供依据。一旦实施核心战略计划，就要在实践中根据财务管理方案提供的相关财务数据信息，不断地检验核心战略计划的可行性，分析前期预算结果与实际成本的差值。如果差值越大，那么表明整个战略计划的可行性越低，这可以提醒决策者适时地调整战略计划。

3、优化事业单位战略型财务管理体系的有效策略核心战略财务管理贯穿于事业单位经济财务活动中的各个方面，对事业单位财务分析十分重要。目前，事业单位战略型财务管理体系还不够健全，因此，必须采取相应的有效策略，落实事业单位的战略型财务管理体系，完善财务运行机制来提高事业单位的预算管理水平和资产利用水平。

（1）制定会计职业道德规范体系。会计人员是事业单位整个战略财务管理体系的核心，是不可缺少的监督者和执行者，所以必须先以规范会计职业道德体系为起点，增强会计人员的职业道德建设，调整财务管理体系。

（2）健全完善法律规范和监督机制。一方面，国家应该颁布和实施相应的法律法规政策作为指导，另一方面，地方相关部门和事业单位应该根据自身的发展情况制定合适的法律规范和监督机制。

（3）提升事业单位财务管理预算体系。我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，为了确保长远目标的实施，事业单位必须加大收入管理的力度，根据成本与收入的实际比例，评价预算的有效性并提供建议。将评价结果作为以后项目立项的依据，通过相关资源的合理配置，保障事业单位达到最终目标，实现可持续发展。

（4）建立战略财务风险管理体系。为了保证事业单位战略型财务管理体系的实施，事业单位必须建立战略财务风险管理体系，确保将战略财务风险控制在与总体发展目标相适应并且可以承受的范围内，确保已经建立危机处理计划来应对各项风险，加强风险信息管理、风险评估，完善风险管理组织职能体系和管理策略。

三、总结

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关键词：企业财务战略管理；核心竞争力；筹资；投资

财务管理是企业战略管理的重要内容，优化企业的财务管理方案可以有效的提升财务管理工作的效率，提高企业投资决策的准确率，但现阶段许多企业的财务管理工作中都存在着投资方向单一、筹资渠道少、股利分配制度不完善等问题，严重影响了企业的发展，文章基于核心竞争力，提出企业财务管理战略的优化措施，仅为企业内财务管理工作提供参考。

一、核心竞争力与企业财务管理战略分析

企业想要在日益激烈的市场竞争中不断的提升自身的核心竞争力，必须要能够提升自身的核心竞争力，可以说企业的核心竞争力是企业保持可持续生存及发展能力的基础，核心竞争力具有独特性、价值性、动态性的特点，它与企业的技能、营销行为、组织行为密切相关，企业的产品及服务是否能够在激烈的市场竞争中赢得更多的关注，与企业的核心竞争力是否具有使用价值，可以满足客户端相关需求密切相关，只有为客户提供更加优质的服务及体验，在保证产品质量的同时不断的降低生产成本，提高生产效率，才能够更好的促进企业的可持续发展。企业的核心竞争力随着企业的发展在不断的改变之中，随着市场的变化、消费者需求的改变，企业的原有的核心竞争力可能会退化为普通能力，因此，企业要能够不断的调整变动，才能够更好的满足市场需求。财务管理战略是一种指导性的原则，主要的作用是为企业的财务管理工作以及经营决策提供战略指导，从而保证企业发展更加的稳定。财务管理战略与企业的发展战略有一定的差异，相对独立、规划对象特殊，它与企业的发展战略联系十分密切，但二者并不完全一致，企业在实际的经营管理过程中，要能够不断的调整发展战略确保企业的财政资金可以充分的利用、顺利的流通。财务管理战略的规划对象是企业的财务问题，决策目标具有相对独特性。分类角度不同，财务管理战略分类情况也存在很大的差异，比如从生命周期角度来说，财务管理战略可以分为初创期、成长期、成熟期以及衰退期几类，从财务管理战略职能方面来说，可以分为投资战略、筹资战略、股利分配战略几种。企业核心竞争力与财务管理战略之间关系十分密切。企业的资金能力、核心竞争力都与企业最终的经营目标保持一致，企业通过对财务资金的科学管理实现经济效益的最大化，提升核心竞争力，更好的实现经营的目标。同样，核心竞争力也是保证企业经营目标顺利实现的基础。企业制定财务管理战略时，要能够在对企业各个阶段核心竞争力的具体要求充分了解，财务管理战略会影响到企业的整体发展战略，为企业的各个项目的开展实施奠定了基础，对于提升企业的核心竞争力有着重要的意义。

二、基于核心竞争力的企业财务管理战略的影响因素

企业的财务管理战略会受到许多因素的影响，包括环境因素、风险因素等。环境因素包括内部环境和外部环境两部分，外部环境不仅仅指的是行业环境，还包括社会政治环境、经济环境等等。国家的政策法规的变化必然会影响到企业的经营管理行为，尤其对于企业的长期经营发展战略影响比较大。经济环境主要指的是国家经济政策及不同阶段的社会经济状况，国家的经济状况变化，或者社会经济状况发生较大的变动，都会迫使企业根据这些情况调整自身的发展战略，更好的保证自身的稳定。行业环境顾名思义就是指各个阶段行业的总体发展情况，企业在实际的经营管理之中，只有明白当前阶段行业的总体情况，及时掌握行业内存在的潜在威胁，才能够找出行业发展的机遇，推动自身更好的发展。内部环境主要指的是企业自身的发展情况、资源战略价值等等，企业在经营管理之中首先要明确自身掌握的各种资源优势以及缺点不足，然后结合市场情况编制未来一段时间的发展规划，充分挖掘自身潜力，确定竞争优势，只有这样才能够更好的促进企业的发展，企业内部环境分析在财务战略决策工作中十分重要。企业在经营发展过程中必然会面临着市场风险、个别风险，比如通货膨胀等，企业要能够正确权衡核心竞争力与经营风险之间的关系，合理的搭配经营风险与财务风险，尽可能保证企业经营模式的合理性，提高自身的经济受益，更好的促进企业的可持续发展。

三、企业财务管理战略中如何更好的运用

核心竞争力不同的发展阶段看，企业的核心竞争力具有不同的阶段性特征，相应的选取的财务发展战略也应该有一定的区别。

（1）企业核心竞争力形成阶段。经营管理人员已经能够初步识别出企业的核心竞争力，但当前阶段发展的十分不稳定，路径依赖性弱，具有不可仿制性、不可替代性，这个阶段，企业的自主创新能力比较弱，并不能够满足实际的发展需求，创造的利润比较少，价值较低，存在的经营风险比较大，无论是市场扩展还是新产品的开发企业都需要投入大量的资金，企业的信用度也不够，市场地位低，绝大多数的消费者以及外部的投资企业对于企业的信任度比较低，这在一定程度上限制了企业的外部筹资能力，企业面临着比较高的经营风险，此时为了更好的促进企业的发展，必须要尽量降低财务风险，因此最好采取集中财务管理战略，将企业已有的资源尽量集中起来，扩大市场占有率的同时能够为核心竞争力的发展打好基础。筹资工作中，最好选择低负债筹资战略，融资途径以内部融资为主。投资过程中，要尽可能选择经营风险较低的项目，围绕企业的内含扩大再生产，采用内含发展型投资战略，充分挖掘企业的内部潜力，促进企业资源利用率的提升，帮助企业盈利。

（2）成长阶段。此时企业核心竞争力逐渐趋于稳定，具备了一定的持久性的调整，虽然企业依然需要投入较高的交易成本、知识保护成本等，但企业的核心竞争力已经能够以品牌的形式体现出来，可以获得较多的资金利润。这一阶段，企业在经营管理过程中要能够充分利用各种手段提升、强化自身的核心竞争力。从财务战略角度来说，应采取扩张财务战略，从而促进企业资产规模的迅速扩张。就筹资工作而言，可以选用高负债筹资战略，留存大部分的利润，充分利用各种手段筹措外部资金，为核心竞争力的成长奠定资金基础。为了避免企业的净资产收益率及每股受益被稀释，企业要能够充分利用负债，这种筹资方式也能够为企业带来财务杠杆效应。投资角度来说，企业可以选择一体化投资战略，利用自身的市场优势、技术优势等，结合企业的资金流向，在原有业务基础上不断的拓展。

（3）核心竞争力成熟阶段。这一阶段企业的学习能力、协调整合能力等都会不断的减弱，就财务方面来说呈现出高收益、低负债、中分配的特征，企业的经营管理过程中主要采取资源战略转移的策略，为了适应这一变化，企业财务资源配置时要尽可能采取比较稳健的财务战略，保证企业的资产规模可以平稳的扩张，财务绩效能够比较稳定的增长。

（4）核心竞争力衰退阶段。这一发展阶段，核心竞争力支持下企业的核心技术及产品渐渐退出市场，企业的市场需求在不断的萎缩，为了保证企业能够平稳的过渡，求得新的生存及发展的机会，企业应该选择防御财务战略，积累内部力量，为企业谋求更大规模的发展。比如，筹资方面选用高负债筹资战略，财务风险可以比较高，但经营风险必须要较低，二者反向搭配，要能够缩减与现有核心竞争力有关的投资项目、投资金额，挖掘新的核心竞争力。

四、结束语

企业的核心竞争力与财务战略之间关系十分密切，二者相互影响，企业的核心竞争力处于不同的发展阶段，选用的财务战略也应该有所区别，文章就财务战略与核心竞争力之间的关系进行了简单的讨论，分析了基于核心竞争力的不同发展阶段财务战略的选择方法，希望能够对企业财务管理人员的工作有所启发。

参考文献

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(一)世界电信业增长趋缓

作为基础产业的电信业在二十世纪的发展中，形成了高收入、高增长率和并购频繁的行业特征。进入二十一世纪后，电信行业在开放的市场经济条件下将会面临严峻的挑战。

据有关部门市场调查估计， 2003年电信设备制造行业的收入将下降5％到10％。业内人士预测，随着更广泛的电信业务进入其历史上最混乱、最严酷的时期，2004年该行业的收入将是持平或下降。

但是，信息社会要求电信网、计算机网和有线电视网融合的趋势也为全业务提供者创造了良好的发展机遇，特别是开放的国际形势将会促进网络拓展空间，并且加速终端业务上的竞争与合作。这些形势一方面将导致一些不适应市场竞争的电信企业退出电信产业；另一方面，将造就出众多主导电信市场、具有活力的企业，并且在行业增长率等于或略高于总体经济增长率的环境下生存和发展。

(二)国内传统电信市场趋于饱和，新业务拓展仍有空间

在世界电信业剧烈动荡，由持续十多年的快速增长滑向萧条的时期，中国电信业却始终保持了快速健康的发展。2001年以来，中国电信业一直保持了15％以上的增长速度。截止到2003年6月，全国固定电话用户达到2．38亿户，移动电话用户达2 34亿户，全国光缆总长度达到236．6万公里，网络实现了数字化，数据与多媒体通信网覆盖全国，互联网用户达 6，650万户。在整个国际电信业处于低迷的状态下，中国电信运营业持续保持两倍于国民经济的发展速度，成绩斐然。

但是，就目前来看，中国的电信市场结构仍然存在一些问题，主要表现在产品或者服务结构趋同。从各电信运营商的业务结构上看，传统电信业务的争夺仍然很激烈，但很难再有整体上升的空间，竞争的焦点主要集中在市场占有率上。在数据、视频及一些增值业务上，运营商间的争夺更加激烈，基本形成了有效的竞争，但避免不了的是产品或服务结构的趋同，致使电信业总成本上升，电信企业盈利区间缩小。

但是，市场有效竞争的形成也给主要经营电信增值业务的中小企业带来了商机。入世使电信增值业务门槛降低，开放程度提高， 中小企业进入电信服务中最活跃的增值业务领域，将以更加灵活多变、更加贴近消费者实际需要的服务方式与业务内容， 为消费者提供各种个性化的服务。这都将对我国电信业的发展起到积极的推动作用。

(三)电信业政策导向强调企业自主创新和加强行业监管

创新作为企业获得核心竞争力的主要源泉，在开放，的电信市场上已经为大多数运营商和消费

者所接受。电信企业自主创新在国家电信政策的引导和经营目标约束下主要寻求以下突破：第一，强化呼叫中心的拓展。随着电信技术发展和服务观念的变化，该市场日益被激活。市场总量达到 83．59亿元。第二，加强客户关系管理(CRM)。第三，开拓用户驻地网。用户驻地网属于基础电信服务的范围，但由于它处于网络末梢，容易形成竞争，在管理上不同于基础业务，比照增值业务的做法可以赢得更多的利润，所以，各运营商十分重视这一业务的创新。第四，大力开展虚拟运营。即虚拟运营商租用和购买其他运营商的网络设施和产品，然后对这些产品包装，打上自己的品牌，也可以不另包装，推销给用户，从中获利。第五，发展因特网服务。

在行业监管方面，我国前信息产业部部长吴基传曾在“2002亚洲电信展”开幕论坛上表示，电信业必须引入竞争机制，成为在政府管制下有序竞争的行业。中国正致力于建立集中统一，有权威、高效率的管制机构，吸收国际上有益的立法和管制经验，按照公平、公正、透明的原则，进一步形成有中国特色的电信监管体系，以促进有效、有序的竞争。

(四)电信业的风险性供给与顾客潜在需求并存

电信产业经过了重组以后，主导运营商除了掌握和经营具有自然垄断特征的本地网和接入服务以外，还包括竞争性的长话和数据业务，这种混合经营模式给新进入者在竞争性业务上与其展开竞争带来很大困难。尽管各国制定了纵向切分电信市场的政策，即把自然垄断业务(市话)与竞争性业务(长话或数据)分开，但是并未从根本上解决主导运营商和新进入者竞争不充分的问题。从动态角度讲，电信业是一个技术加速进步的行业，因此随着竞争的加剧和政策的改善，运营商的经营战略与策略的较小失误，也会带来范围收益以及交易成本等方面的损失。也就是电信市场呈现出明显的风险性供给特征。但是，顾客也存在着对电信产品或者服务的潜在需求。例如，对电信服务资费降低的需求；对电信产品保密功能的创造与升级的需求；在居住环境内电信服务的整合的需求等。这些需求都可以成为运营商利润的新的经济增长点。

二、经营战略的构建和核心竞争能力的培育是电信企业的第一要务

(一)单纯战术性竞争使企业在价格战的泥潭中举步维艰

曾经有人认为，战术性竞争是企业在发展过程中非常实用的、并且能够获得较高利润的竞争方式。并且在竞争时往往多采取价格战的方式。但是，现实的情况是，战略选择失误往往会导致全盘失误，甚至使企业被迫退出原本实力很强的市场。所以，对于企业而言，必须着重解决战略选择问题。通常要关注五个方面：一是产业战略，产业战略必须在产业分析师的帮助下进行制定和实施，这种必要性在WTO框架下会逐渐凸现出来；二是市场战略，就是如何利用市场机制，来争夺自己的市场份额，最高层次是企业品牌的塑造，；三是要素战略，主要包括人力资源战略，技术发展战略和资金流通战略；四是资本经营战略，资本经营战略的制定和实施不仅仅局限于上市方式的资本经营，还包括多种融资和运营方式。

(二)普遍缺乏核心竞争力是电信企业不能摆脱价格战怪圈的根源

电信企业不能摆脱价格战怪圈的根源主要是缺乏核心竞争力的培育。培育核心竞争力必须要重点培育以下竞争力：一是产品力，自己的产品要比别人的强，包括服务力、市场力和消费认同力；二是生产力，要有设计能力(将市场需求转化成产品的能力)、生产制造系统和企业的管理体系(建立企业的管理模式，加强人力资本的管理)；三是知识力，创新力 (要有相当数量的技术创新人员)和人力资本运用；四是文化力，文化力是产品力、生产力及知识力的集中表现形式；五是执行力，执行力是电信企业发展的保证。

(三)不仅要有战略目标，还要有战略行为

我国电信企业经济、技术实力弱，在经营中实施战略管理尚属初始阶段。所以，电信企业既要制定战略目标，又要为此采取适

宜的战略行为。具体应该做到：利用国内和国际上的研究力量进行研发合作及技术创新，在满足现实或者潜在的社会需求的基础上获取合作利润； 以提高产品在国际、国内市场上的竞争力为目的，以分担市场份额为条件， 以许可证方式为手段实现高新技术的转让，或者与跨国公司组建松散或实体型跨国经营集团， 以联合开发生产某些现在看来是幼稚的电信项目，但将来会成为主导的产品， 为进一步开放国内电信市场作必要的前期准备，并实现逐步扩展到国际市场的战略构想。在电信运营商社会化过程中延长电信市场价值链，构建核心竞争能力较强的“大电信”，从而实现电信企业的自身价值和社会价值。

三、电信企业加强战略管理的对策

(一)制定战略目标

在新的历史时期，国家确定了全面建设小康社会的战略构想。电信业是实现这一目标的主导产业。在业务开发、市场开拓、品牌创造与宣传和互联互通、建立现代企业制度等方面积极努力，以信息化和全面建设小康社会为契机，把企业建设成为精干高效、品质卓越、挖掘潜在需求、战略优势明显的一流电信企业。

(二)强化战略重点

1．差异化战略为核心，成本领先为基础，建立中国电信业强势品牌

差异化经营战略应该作为电信企业的主导战略，这包括目标市场的差异化、需求相应的差异化、品牌内涵的差异化、运营机制的差异化等。只有这样，才能在电信产品同质化竞争中获得较高收益。

电话初装费的取消，电信技术进步速度的加快，要求电信企业实施成本领先战略。精心选择项目、增强决策科学性，将有限的资金投放到利润率高的项目是控制建设成本的重要措施；构建精干高效的领导队伍、建立有效的激励机制、强化服务就是效益的意识以及低价开拓市场是控制运营成本的重要方法。改变自建常规，通过租赁、购买以及合作开发等方式，以“市场需求拉动网络建设、网络建设推动业务发展、新技术和新网络创造新的需求”为指导原则进行网络建设，通过成本领先战略的实施，形成综合通信能力。

从世界电信业务发展的经验来看，创造和维护品牌是提高电信企业核心竞争力的重要举措。作为一种无形资产，它对于提高顾客认知度和忠诚度，从而提高所属企业效益方面具有积极的作用。

2．业务创新与服务创新并举，把握潜在需求，开发显在需求，满足迫切需求

创新是企业增强核心竞争力的内在要求。业务及服务部门代表整个公司的形象，直接与用户进行接触；网络建设与技术部门不断进行网络质量、技术和规模的升级，根据经营及服务部门传达的用户信息及时地开展网络维护、网络提高工作和提供相关网络信息。在此基础上，针对市场需求来设计和提供有竞争力的新业务，同时提供贴近用户需求的各种服务，创造用户的价值感。这种业务创新与服务创新并举的主要目的就是，将公司的服务理念和优质的服务行动带给整个服务体系的核心――用户，通过客户关系管理达到企业资源优化配置、提高企业运营效率，把握潜在需求，开发显在需求，满足迫切需求。

3．在利润区分析的基础上，以强势业务争夺集团用户与小区用户

从利润区分析的观点，结合 2：8原理，企业应该重点开发中高端用户，在中高端用户中培养忠诚用户，吸引游离用户，形成高、中、低端结构合理的稳定而具有创效能力的用户群。从电信市场的发展趋势来看，面向企事业用户的、最大可覆盖城市及其郊区范围的、可提供丰富业务和支持多种通信协议的公用网具有较好的发展前景。通过局域网和城域网的建设满足集团用户严格的要求。在为这些集团用户提品或者服务时应该着重促进数据、语音和图像等全业务的网络化、一体化。

(三)采取战略性的措施

1．坚持以市场为导向、发展客户关系为依托、追求效益为宗旨的企业发展原则

CRM系统作为一种以“用户为

中心”的设计， 它的强大功能在于：集中管理用户信息，达到用户信息共享；保证对外咨询服务的标准化与规范化；提高企业内部协调工作的效率；开拓新的用户接触渠道；对用户进行细分。

公司利用CRM系统，可以横向把各项业务之间的用户信息共享，纵向使各部门、地市分公司、营业厅及经销商之间的用户信息共享，它能够有效地对省内用户资源进行整合、利用，突破地区和业务范围的界限。将公司的各种信息分类、集中管理、统计、分析，经过规范化处理，便于各服务窗口人员科学决策，降低解答服务问题误差率，降低培训成本，提高服务效率，提高用户满意度和忠诚度。公司可以据此提升服务的核心竞争力。

2．把保留客户计划做在市场开发之前，用足lT产业的技术优势

随着国际化水平的提高，信息化建设速度会不断加快，这必将拓宽电信市场。只要利用发达的电信技术和设备以及优质服务策略，就会在全面建设小康社会的形势下找到目标消费群体，诸如城市的集团客户、小区用户和农村用户，在市场开拓之前制定相应的客户关系管理系统，就能够获得较高的市场地位和发挥市场价值较高的品牌优势。

3．从客户关系中寻求业务增长点，促进品牌价值提升

针对大客户的特点采取与地

产开发商社会中间力量合作的方

式，重点开发高档社区、写字楼、大专院校、政府机关、宾馆饭店等大中型企事业；在主要城市入口处和重要过街桥涵处设立永久性广告牌，积极宣传电信品牌，同时与广场文化创新活动的有效结合，增加电信的品牌价值。

4．建立模拟市场核算、实行成本否决的成本控制机制

要全面加强会计基础工作，深入推行全面预算管理，认真建立健全内部控制制度，按照上市公司的财务会计标准进行会计和审计工作。主要是建立电信预算管理委员会为核心、以预算工作组为具体执行机构的财务组织和控制模式。通过各种模拟市场核算的预算标准的制定，使财务报账制度具有满足市场和网络发展需求的、集中式的计划财务体制得以建立，通过资金、资产集中和灵活调度，发挥其盈利功能。对于因成本超支的部门负责人，在其选拔的过程中实行成本否决制，以激励其改善成本控制机制。体应该实现以下四个方面的转变：第一，加速电路交换向分组交换的转变。交换技术是电信业的灵魂，从传统的电路交换技术逐步转向分组交换技术，特别是无连接IP技术为基础的整个电信新框架将是历史的必然。

第二，加速窄带接入业务从铜线接入向移动接入转变。

篇5

在大科技时代，科技活动已成为一种社会建制化的活动；因此，我国部分高校上世纪90年代就开始注意尝试“成团组”引进人才的工作。2004年，教育部印发了《高等学校“高层次创造人才计划”实施方案》，其中包括“长江学者和创新团队计划”。2006年，国务院全文了《实施〈国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006－2020年）〉若干配套政策》，并强调“要培养造就一批创新能力强的高水平学科带头人，形成具有中国特色的优秀创新人才群体和创新团队”。这些政策举措表明有关主管部门对优秀人才群体和创新团队的高度重视。

高等学校是我国科技创新的重要方面军，提高高校科技创新能力的组织基础是建设一批能力强、水平高的创新团队。

本文针对目前我国高校创新团队建设中存在的一些问题及其产生的原因做一些分析和探讨，并对问题的解决提出了若干对策建议。

当前高校创新团队建设中存在四大问题

高等学校是科技创新的重要方面军，高校创新团队的能力和水平，在一定意义上，决定着一国未来竞争力。目前，我国高校创新团队建设虽然已经取得了显著的成效，但是仍然存在一些问题。

团队组建目的时有不“纯”

在团队组建的目的上，不少团队的组建目的并不是真正为了大家在一起共同搞科研，而首先是为了拿到经费，争取资源，在功利主义思想的支配下，一些高校临时拼凑和包装了“阵容强大”的团队。平时，这些“团队”的成员彼此很少进行学术交流，只是在申报项目或应付检查时才临时将各自的成果打包在一起，组成一个“团队”。这种“团队”，其实并非真正意义上的科技创新的团队。真正的团队应具有高度凝聚力，其成员相互之间应当有密切交流。

团队组建方式缺乏引导

在团队组建的方式上，缺乏理性的“自觉”。虽然，高校科技创新的特点是自由度高、不确定性大，教授和研究人员可以凭借个人意愿和兴趣决定研究的领域、方向和内容，并根据个人意愿，“自发”地形成创新团队。但是，在大科学时代，我国的经济发展水平决定了团队建设离不开行政的有效引导，除了“由下而上”靠自发自愿组建创新团队的方式外，还应该运用行政手段，通过“自上而下”的方式，针对经济和社会发展急需解决的重大科技问题，集中优势科技资源，组建创新团队，进行集中攻关。

单一单队多，交叉团队少

在团队的开放程度方面，跨学科、跨部门的团队较少。自2004年教育部开始认定创新团队以来，团队数量始终保持在每年60个左右，并集中在工学、理学、医学和农学四大学科门类上，人文社会科学类的创新团队几乎没有。在国家自然科学基金委员会设立创新研究群体科学基金中，每年也只有一个管理类的创新团队。目前，教育部创新团队计划中虽然也有针对“自然科学与社会科学交叉的前沿研究”予以资助的词语，但是在跨学科的团队中，理工科内的小交叉团队多，文科和理工科的大交叉团队少。

团队资源存在浪费现象

在团队资源的利用上，存在浪费现象。例如，许多团队都是项目型团队，注重的是短期行为，团队的稳定性差，常常在项目结束之时，团队也到了寿终正寝之日。由于重大的科学创新在短期内很难取得，为此，短命团队很难取得标志性的成果，随着团队的解体，团队的各种资源包括团队的文化也就分崩离析，这在一定程度上造成极大的资源浪费。

问题产生的五大原因分析

高校创新团队作为一个开放系统，其发展受到来自系统内部和外部多种因素的影响，本文主要基于教育部、高校以及团队三个层面，从团队运行的外部体制、资源投入、管理和评价机制以及文化等方面分析问题产生的根源。

体制方面的“分割与固化”

就我国教育部和各高等院校内部的组织架构看，各科技主管部门与教学主管部门之间几乎不存在业务上的联系，在资源配置上，教学主管部门的地位常常高于科技主管部门。虽然高校的内部管理体制、机构设置也经历了多次变革，但仍然没有摆脱传统教学型大学的行政和教学色彩极浓的科层结构模式。高校内部的学术组织承载着过多的非学术性的职能，非常不利于创新能力的提高。同时，传统的以学科或专业设置的科研机构由于存在目标和利益的不一致性，一方面，导致学科间缺乏联系和合作，客观上形成了学科人员之间相互封闭和保守的局面；另一方面，科研人员可得到的信息受到很大的限制，导致研究人员的视野狭窄，从而影响多学科的会聚和科研水平的提高。

资源投入方面的“五种不足”

目前高校创新团队在资源投入方面存在“单、小、断、散、硬”等五种不足，即投入的主体和方式较为单一，力度小，持续性差，分散度较高，忽视无形的“软”资源积累。

首先，科技经费投入的主体和方式较为单一，力度小，持续性差。从各高校创新团队的经费来源看，主要集中在政府和教育主管部门，企业和其他社会资源对科技投入的积极性不高。同时，政府部门对高校创新团队建设的投入力度较小，持续性差。

其次，科技经费投入方向的分散度较高，针对跨学科的投入不多。目前，各类组织设立的基金大多按学部划分，并按学科设置进行申请，以学科会聚为基础申请的跨学科课题，很难得到来自于传统单一学科的专家的认可，导致针对跨学科的投入不多。

第三，重视有形的“硬”资源的投入，忽视无形的“软”资源积累。目前，一谈到团队建设，人们关注的不是经费的支持，就是实验条件平台的建设，即“物”的方面。其实，团队建设中更重要的是“精神”方面，即团队发展的战略目标、愿景和文化建设以及团队成员的沟通能力和合作精神等。

管理机制方面的“三类失衡”

在调节手段上，微观的市场调节与宏观的顶层设计的失衡。一方面，在强大的经济吸引力的作用下，许多高校教师心向外看，关注的是当下现实的市场价值，其结果是学术的严重浮躁。另一方面，教育部启动的“长江学者和创新团队发展计划”，没有充分考虑团队的战略布局，缺乏结构设计和总体考虑。另外，由于操作方面的困难，也未能充分整合多种资源和挖掘具有潜在创新能力与可持续发展的创新团队。

在管理权力上，行政权力与学术权力的失衡。创新团队中存在学术和行政管理两类。相应，在团队中有行政负责人和学科负责人（学科带头人）。学科带头人和行政负责人的协同是团队高效运作的基础和关键。但是，在官本位的影响下，一些高校对创新团队的管理有明显的行政化倾向，行政权力在学术管理中的作用过大，行政负责人、学科带头人的主从关系错位，形成了“行政权力泛化，学术权力弱化”现象。

在激励目标上，竞争与合作的失衡。社会需要竞争，我们强调竞争应主要针对团队之间的竞争，团队内部应当更多地强调合作，过度的竞争会导致团队的离心力过强，影响创新的效率和效果。目前，我国高校推行的职称晋升和岗位津贴制度主要是为了激励个人的创新能力。由于现有团队大多属于单一学科创新团队，团队成员知识、技能同质现象较为严重，成员的层次性模糊不清，相互间的竞争较为激烈，彼此信任程度较低，人际关系不太融洽，缺乏合作互助精神，甚至彼此拆台，结果导致研究力量分散，团队精神难以形成。

评价方面的“三重三轻”

在评价方面，大家都已经意识到“一刀切”式的分类评价不利于团队建设之处。我们认为评价时还要注意“重结果，轻过程”、“重个体，轻集体”、“重智商，轻情商”等问题。

“重结果，轻过程”。目前的评价由于受到评价成本以及可操作性等因素的影响，人们往往重视对有形成果的评价，如论文数、专利数、获奖数。其实科学研究的风险较大，研究周期较长，成果数量多并不一定代表水平就高，“重结果，轻过程”必然带来学术的虚假繁荣。

“重个体，轻集体”。为了激励个人的创新能力，目前在职称评聘、岗绩津贴发放的考核中，科研成果过分强调个人在科研项目、学术论文和获奖以及专利等中的排名，在职称评聘、岗绩津贴发放的考核中，学院或系级单位对参与科研团队项目的其他成员（非主持人或学科带头人）在团队建设中贡献的重视不够，这使大多数还要参加职称评聘的中青年教师的经济利益受到极大的损失，严重打击了他们参与团队的积极性。

“重智商，轻情商”。团队的组织结构好与坏，不仅体现在知识结构上，还体现在心理结构上。团队文化及其成员的心理因素，对团队成员彼此交流信息、切磋思想、阐述见解，克服不同个体自身认识的偏颇，具有强烈的影响。现行的校、院、系层级式的人事管理、科研评价和利益分配制度，往往重视蕴含在论文、专利和获奖中的智商，各高校的科研处也主要是忙于项目的申报，成果的汇编，缺乏对研究的基础条件、研究成果和研究经验等方面的知识共享管理，忽视了与人的情商相关的心理因素以及团队文化等。

文化方面的“三类缺失”

在市场经济的大潮洗礼中，我国还有待于形成并强化有利于科技创新的文化。目前，部分老师急功近利，为了实现个人和部门乃至国家的学术，许多人无法沉下心来，坐冷板凳，“求实精神严重缺失”；科学研究活动成为一些人的“谋生手段”，在“名”和“利”的驱动下，在现有评价制度的影响下，他们推崇个人主义，合作精神严重缺失；如果说有合作，大多也是以获取资源为主要目的，团队成员在“项目或课题申请前同甘共苦、申请中同心协力、拿到钱同床异梦、评奖时同室操戈”，跨学科、跨部门的实质性科技合作不多。另外，为了避免被“学阀”或“学霸”的打压，正常的学术争论少了，学术界呈现出“多百花齐放，少百家争鸣”的局面，学术争鸣严重缺失。

高校创新团队建设的若干对策

综观上述问题产生的根源，我们认为，必须从战略和文化角度探求提高高校创新团队科研能力的举措，消除团队建设中的不和谐因素，促进高校创新团队的和谐与可持续发展。

加强顶层设计，改变管理观念

充分考虑现有人才、学科分布及未来学科、经济和社会的发展趋势，根据国家的战略需求，尤其是结合国家的科技中长期发展规划，积极加强顶层设计，改变资源的分散状况，通过对体内（各高等院校）和体外（科技部、中科院、社科院、国家自然科学基金委以及政府其他部门）多种资源整合，制定高校创新团队的发展规划，优化创新团队的学科布局、空间地域布局等宏观结构，组建 “国家队”、“地方队”、“基层队”的合理纵深结构，力求在未来五到十年内形成一批具有国际一流水准、创新能力强、跨学科、跨学校、跨部门的开放式创新团队，并取得若干能充分体现高教系统创新能力的重大标志性创新成果。

为落实顶层设计，实现资源的整合，建议由教育部和科技部联合牵头，在国家科教领导小组的领导下，协同中科院、社科院、自然科学基金委员会等部门和单位进行体制上的调整，建立实质性的科技创新战略联盟。

强化各级科技管理部门的组织职能，积极树立服务型管理观。各级政府教育行政管理部门和各高校科技管理部门应改变传统的管经费、管项目和管成果的管理模式，充分发挥对外（相对于本部门、本系统而言）“公关联络”、对内“组织协调”职能。对外“公关联络”，即积极与各级行政主管部门沟通信息，积极与企业交流，了解其需求，积极与其他高校和研究院所联系，为知识和智能的跨单位、跨部门交流牵线搭桥；对内“组织、协调”，就是积极加强对本部门人才的发现和挖掘，及时向科技创新人员提供各类信息，根据外部需求和内部创新人员的能力水平意愿，组织跨学科、跨学院的创新团队。

制定分类明晰、切实合理、注重和谐的评价与激励措施

第一，实施创新团队的分类评价。针对不同性质、不同学科的创新团队实施不同的评价。例如，偏重基础研究的创新团队，主要评价原则是学术创新价值为主，潜在经济价值为辅；相应，学术创新的权重可设得高一些，经济效益的权重可设得低一些。针对偏重应用研究的创新团队，其评价标准是学术与经济评价相结合；相应，学术创新的权重和经济效益的权重应基本相当。

第二，实施“分层、分角色”评价。高校创新团队中不仅需要学科带头人，而且还应具备不同层次的科研骨干和科研辅助人员。这三个层次的人员在科研活动中扮演着不同的角色，只有他们相互协同，才能取得创新性成果。为保证评价的公正公平，使每个人各尽所能，必须实施“分层、分角色”评价。对于科研骨干，他们作为团队中的将才，必须具有独到和高超的分析与解决问题能力，精深的专业知识、较强的沟通能力和合作精神。对于科研辅助人员，他们可能是技术能手，具有一定的知识和实验技能，并具有踏实、认真、任劳任怨的品质以及服务意识。

第三，注重对“情商”的评价。在人才的引进时，不应只看他的智商，如发表了多少文章，承担了多少课题，那是他已经表现出的创新能力，还要了解反映其“情商”的非智力因素，尤其是他和别人的交流沟通能力，这反映了他和团队潜在的创新能力。关于“情商”的评价，应在团队内部，根据不同岗位的特点，设定不同的评价准则，同时，应参考团队成员的自我评价和同事评价，形成竞争与合作相协同的内部研发环境。

第四，建立科学合理的激励和约束机制。以人为本，实施“外部奖惩集体化，内部奖惩个体化”的激励与约束机制。一方面，需要外界和上级主管部门从整体角度评价考核团队，强化团队的凝聚力；另一方面，在团队内部，需要团队领导坚持“公开、公正、民主、科学”原则，在参考团队成员的自我评价和同事评价的基础上，对优秀者予以奖励。改革财富分配方式，提高分配制度的激励效果。除了传统的加薪、奖金、高价值奖品等，还应倡导精神类的奖励。

实施团队的和谐管理

第一，做好团队初建期的战略性规划。首先团队建立时应当定性质。如某一团队是跨学科团队还是单一学科团队，主要从事基础性研究还是应用性研究，凭此保证以后的分类评价。其次是定愿景。团队是力求发展成为国际一流的团队还是国内一流的愿景是有差异的。再次是定目标，根据团队的性质和发展愿景，确定发展的目标，其中包括长远目标和近期目标；接着是定任务，根据目标确定团队的工作任务，如应当研究那些问题，申请什么样的课题等；最后是定人员，根据团队的性质、愿景、发展的目标确定团队的主要核心成员，根据具体的任务确定流动人员。

第二，实施多层次、多目标的协调管理。在短期内，如果所有人的目标一致，就可以发挥出团队的最大效能。但是在不确定的市场和科技领域，过于刚性的目标，不利于团队的可持续发展。为了使团队具有可持续性，团队成员间的发展方向也应当有适当的差异性。当“分”与“合”之间保持必要的张力后，团队才能够在内部形成各种适度的随机涨落，并在与环境的互动之中，把握未来发展的机遇。为此，应加强对团队成员的沟通方面的培训教育，通过确定有吸引力的团队愿景和稳定的研究方向，建立广泛的尊重和信任以及相互关爱的工作氛围，把具有多目标的团队成员的精力持续集中在可实现的成果上，充分发挥团队的整体协同力。

篇6

一、综合监管的内涵和特征

何谓综合监管?综合监管发源于管理理论中的整合理论，即运用组织行为学、科学管理等理论方法，合理调控工商行政管理组织系统内部岗位、职能、人员等各类资源，协调联动工商行政管理组织系统外部资源，以经济户口管理信息系统为平台。综合运用多种手段，使工商行政管理组织达到高效、低耗、协调的运行状态，从而实现监管效能最大化的目标。

相对于传统监管，综合监管具有以下五方面特征：

1、协调监管资源。通过优化登记、执法、维权等工作体系，优化岗位设置和监管模式等资源配置方式，消除工作环节中一些不必要的重复和消耗，实现行政资源利用最大化；通过协调政府、相关职能部门、培育社会中介组织(会计师事务所、认证机构等)、组建行业协会等社会资源，延伸监管半径，实现共同治理。

2、联动监管过程。监管行为告别传统监管条件下的“单兵突进”。转而为“合成作战”，监管过程的联动性特征明显。组织内部上下级之间具有清晰的任务下达反馈、履职困难报告等工作通道：平行岗位之间沟通协作机制顺畅，衔接有序、自主联合；组织外部社会治理工作机制运作良好，工商机关与相关职能部门之间建立联席会议、信息共享机制，形成政府主导、工商牵头、相关职能部门联动监管的综合治理模式。

3、聚合整体职能。改变组织内部各部门之间各自为战、各管一段的传统工作模式，在明确履职边界、合理划分权责的基础上实现有机聚合，消除因岗位职责边界不清造成的一些空档与盲区；建立机关与基层之间责任分解与任务分流机制，明确业务部门任务下达整合功能，变传统模式下机关“千条线”对应基层“一根针”为“一对一”的任务下达与反馈模式，减少因多头指挥、重复检查造成的行政资源消耗，

4、均衡监管节奏。均衡使用监管力量，均衡开展监管行动，减少临时应急性监管，实现监管方法由突击性、专项性向日常性、规范性转变。在把握经济违法行为规律的基础上，依托经济户口管理信息系统平台，将一些专项突击检查纳入日常巡查的范围，按照正常的程序持续、有效地行使行政职能，实现长效监管目标。

5、彰显刚柔并济。综合监管强调关口前移，综合运用法规宣传、行政提示、行政告诫、行政告知、行政建议等行政指导手段，将监管的过程变成普法宣传的过程，变成激发市场主体自律自省、自我规范的过程，变成与行政相对人合作互动、营造和谐监管环境的过程，解决了长期以来命令管制多、指导引导少，重事后处罚、轻事前劝导，刚性有余、柔性不足的问题。

二、综合监管是工商行政管理发展与创新的呼唤

综合监管作为一种现代监管理念和监管方式，是工商行政管理组织不断应对形势变化做出的调整和回应。

(一)综合监管是新形势下工商行政管理部门更好地履行市场监管职责的必然要求。

这里所讲的“新形势”包括两个方面：一是我国政府职能转变的步伐不断加快，传统的什么都管、什么都管不好的全能型政府正向着以提供规则、加强监管和维护市场秩序为主的有限政府过渡。工商行政管理机关作为承担市场监管职责的重要部门被推向了前台，建设服务型、责任型“有限”政府的目标必然也在深层次上影响着工商行政管理监管执法理念和流程的再造。二是经济体制改革逐渐深入，全球经济一体化趋势明显，经济转型带来社会经济成分、组织形式、就业方式、利益关系和分配方式的日益多样化。市场无序、信用失范现象突出，各种违法违规经济行为层出不穷，对传统工商行政管理理念和方式提出了严峻挑战。新的形势和任务决定了工商部门必须以监管市场主体、维护经济秩序为目标。建立科学有序、强势有为的监管体系。在现实路径的选择上，以协调监管资源、联动监管过程、聚合整体职能、均衡监管节奏、彰显刚柔相济为特征的综合监管契合了科学监管的内在要求。综合监管中围绕规范履职、精细监管、高效监管所进行的种种制度设计。正是符合改革创新方向、推进基层“四化”进程的有效实践。

(二)综合监管是工商行政管理事业可持续发展的迫切需要。

从监管对象的行为规律来看，违法违章经济行为日益呈现复杂性、综合性、规模性特征。尤其是一些行业性、区域性违法行为如制售假劣化肥、非法传销等影响恶劣、面广量大、危害严重，非工商机关一局一地之功所能戒除，迫切需要系统上下、相关部门、地区的通力协作和综合治理。这要求工商机关摒弃孤立、单一的传统监管模式。调动和整合系统内外各种行政资源，通过综合手段实现对一些重大经济违法行为的有力监管：从工商行政管理自身来看，传统监管模式存在的条线分割、分散低效等种种先天性缺陷已明显不适应监管形势。粗放式监管带来的资源配置矛盾越来越突出，迫切需要转向注重精细化、联动化的综合监管。

(三)实施综合监管具有宏观环境的可行性和微观环境的可操作性。

从宏观环境看，当前我国正处渐进式改革的过渡阶段，迫切需要强调不同职能之间的相互协调，要求相关职能部门之间在市场监管职能的履行中，通过建立信息交流与政策协调机制来弥补可能出现的管制真空、治理综合性违法现象，使市场秩序得以保证。这为协调外部资源、使重要监管工作上升为政府主导、工商牵头的综合治理模式提供了现实可能。从微观环境看，一方面是随着工商管理费的取消，延续了几十年的管理费征收工作退出历史舞台。多年来，背负收费的重担。基层工商监管成了“戴着镣铐跳舞”，一定程度上呈现无序状态，不注重规范、引导和后延监管。管理费的取消，将是工商行政管理事业发展进程中又一座具有象征意义的里程碑，它将极大地释放基层工商干部职工的监管能量，有力推动新一轮监管理念和方法的创新；另一方面。信息化技术在工商行政管理领域的广泛运用，对传统监管模式带来了革命性改造，为整合内部职能和信息资源提供了强有力的技术支撑。

三、综合监管的探索与成效

从连云港工商局的实践来看，为了更好地履行监管职责。破解在收费型格局之下、监管职责模糊泛化的现实难题，我们三年前就走上了艰难的转型之路，积极研究监管本质，掌握监管规律，探索推行综合监管，主要从以下五方面进行探索：

(一)规范履职标准，实现从履职目标模糊的宽泛式监管向权责相配的有限式监管转变。

从理清职责任务人手，按照权能职责相符的原则，对基层工商行政管理机关应该“干什么”进行明确界定。

一是清晰基层履职边界。按照《工商行政管理所条例》的职责内容和当前工商所承担的主要任务，制定《工商所履职概要》，将工商所职责按行政审批(注册登记)、行政收费、行政监管、行政处罚、行政指导、行政调解六大项进行归类，明确了职责内容、依据和标准。二是建立基层履职规范。突出基层履职标准设定。出台《基层履职指标体系》，编制了基层综合管理、巡查监管、行政执法岗位工作指导手册，明确基层监管工作的实体性规定和程序性要求，形成清晰的监管路径。强调对基层履职的质量要求和过程控制。三是向基层简政放权。将一些基层“应该办”、“最适合办”又“有能力办好”的职权下放给基层，对个体工商户、个人独资、合伙企业登记权限，县区局登记的企业年检权限以及一定数额的行政处罚权限下放到位，使基层事权的独立性有所增强。

(二)创新监管机制，实现从以执罚收费为主的粗放化管理向规范均衡型的精细化管理转变。

一是变革基层监管模式。把关键环节放在岗位配置的变革上，打破传统的组站式监管模式，实行“网格化”属地管理，相邻网格实行AB岗制度，促进常规履职自主化、监管执法协作化；二是改进基层检查方式。依托经济户口管理信息系统的平台，从创新检查制度人手，加快了从“满街跑、到处转”的低效能巡查向依托经济户口的智能化巡查的新突破。改革重点检查方法和频率。一定程度上帮助基层从繁杂的检查中解脱出来，实现了监管节奏的均衡。三是明确基层监管重点。制定《连云港工商系统经济户口检查制度》、《重点监管工作规范与检查实务》，调整了重点监管对象分类，将食品经营、危险化学品销售、商标印制、农资经营、商品直销、市场等七大行业明确为基层监管重点，并从操作规程上指明重点监管“查什么”、“怎么查”、“发现问题如何处理”，清晰重点监管的操作路径。促进了基层监管的精细化。

(三)变革运行机制；实现从“单兵作战”向“合成作战”的转变。

从激活和规范基层工作机制人手：建立运行有序、相互关联、上下贯通、左右联动的协调运作机制。一是抓好纵向畅通。实行“重点工作任务流转”制度，对重点或专项任务制定“任务流转单”，由内勤督促全程流转，建立职责清晰、运转有序的工作流转机制；在基层建立“履职困难报告制度”，对超越工商所自身权能的管理问题，通过向上级主管部门或地方政府相关部门报告，借助上级权能实现对辖区经济秩序的有效管理，建立畅通的问题发现、报告、处理、反馈通道。二是抓好横向互通。抓好平行岗位的互动协作。针对传统模式下登记和管理脱节、造成监管漏洞问题，借助经济户口软件建立了登记和管理交流制度：建立巡查岗位与执法岗位间的协作联动机制。明确两者间的合作、移交事项，促进巡查与执法岗位之间的信息共享、协作联动。三是抓好上下联动。制定《连云港工商局专项任务检查工作制度》，成立专门机构对条线下达的专项检查任务进行整合，将多头文件统一以专项任务书的形式下达，将两级机关业务科室打造成为指导基层工作的参谋部和作战室，明确其指导功能和整合功能，从机制上解决了传统监管模式下任务下达多头无序、基层疲于应付的问题。

(四)实施内外联动，实现由单一监管向综合治理格局的转变。

在推行综合监管中，不断强化系统思维、开放意识，积极借助政府、社会和行业的力量，开辟市场监管的新路径。一是实施社会联动监管。在创建放心消费、清理无照经营、打击传销等工作中，形成政府统领、工商牵头、部门联动、各负其责的格局。完善了集目标、内容、方法、考核、评价为一体的综合监管指导评价体系。出台《无照经营查处管理规定》，明确了涉证的23个部门的无照经营管理职责，建立起联席会议制度和信息通联通报制度，实现了对涉证无照经营主体的综合治理：借助社会资源扩大监管半径。通过“监管巡查进社区”、“监管村级联防”等活动，将食品安全管理、打击非法传销、取缔无照经营和不法商贩等关系民生的重点问题纳入地方政府组织工作目标。构建起防范、控制、打击三位一体的社区和乡村群防群治工作网络，取得了双赢的监管成效。二是推进行业自律。积极培育行业协会等社会中介组织，指导地区支柱型产业、集群产业成立行业协会，指导其制定行业规则，从根本上提高了市场主体的依法经营意识，也节省了监管资源。三是推行行政指导。针对轻微违规行为采取提示型、警示型、建议型、教辅型四种行政指导方式，伴随市场主体“从业前、经营中、处罚后”全程，提升了部门的公信力。

(五)提高监管能力，实现从技能单一向高效监管精兵转变。

对应综合监管要求，市局组织开展了实战式监管技能培训。一是探索岗位分级，培养专家型业务骨干队伍。针对工商所巡查监管、综合管理两大岗位设置两个等级。重点考察运用岗位知识发现并解决实际问题的能力，如法规应用、真假识别、财务查账、方案制作等应用技能。对通过考评的人员颁发岗位级别证书，并给予一定物质奖励，有效激发了基层干部职工的学习热情。二是实施局校互动，培养高层次复合型执法队伍。针对当前队伍存在的行政执法能力滞后、传统培训缺乏深度广度等问题。试点与高校开展“局校互动”共建法律理论培训班、教学实习基地活动，提高了干部职工的法学修养。三是实战竞赛推动。明确“会走一遍计算机流程，会制作一份一般程序案卷，会查账，会十种常见违法行为查处，每人钻研一个行业”的全员素质工程目标，开展“基层巡查监管百日行竞赛”、监管效能竞赛、12315技能竞赛、信息化建设与数据质量维护竞赛等多项活动锤炼岗位技能，一定程度上解决了基层知识结构老化、业务技能单一等问题，涌现出一批监管执法能手。目前基层能独立办案的人员已达40％，基层执法份额占70％以上。

推行综合监管，不仅带来了全系统市场监管能力和水平的整体提升，更表现在监管与“发展、服务、执法、维权”的有机统一：一是发展主题更加鲜明。近年来市局先后承担了近百个地方经济和社会发展项目，得到了市委市政府的高度评价，已连续五次被市委、市政府授予“建设连云港有功单位、先进单位”。二是服务措施更加到位。我们在服务上坚持与时俱进，先后出台了支持地方经济和社会发展的71条意见、促进全民创业的意见、解放思想推动新一轮跨越发展的意见等一系列政策措施，体现了鲜明的时代特征和创新精神。三是执法权威更加凸现。连续组织开展了“打假冒、打传销、反欺诈、反贿赂、反垄断”的执法行动，严厉打击制售假劣小化肥、制售假蟹苗等区域性高危性经济违法行为，在维护经济领域的公平正义上树立了新权威。四是维权体系更加健全。依托工商分局(所)在全市各县、区建立了41个消协基层分会，992个监督站、联络站和投诉站。与市、县、区消协连成了全市上下渠道畅通的消费维权网络。投诉合议庭、诉调对接等做法得到了中消协的肯定。同时，队伍

形象同步提升，连云港工商系统被市委、市政府表彰为“市级文明行业”，市局及所属县区局全部被市委、市政府表彰为“市级文明单位”，工商机关在软环境测评中位次大幅前移。

四、推进综合监管必须解决的几个问题

推行综合监管是对传统监管的一次全新革命，必然要触及长期以来形成的种种思维瓶颈、观念壁垒、能力障碍以及体制、机制束缚。解决这些问题，不可能毕其功于一役，而是一个循序渐进、重点突破的过程。就当前而言，迫切需要解决以下几个方面的问题。

(一)创新思维，牢固确立与“四个统一”相适应的现代监管理念。“四个统一”是工商行政管理改革开放以来的经验总结，具有鲜明的时代烙印和部门特色：综合监管是实践“四个统一”的有效途径，也必然要求更加具有时代性和创新性，其中首要的就是要以先进的现代行政理念来武装和指导综合监管实践。当前要确立两种理念：一是树立以人为本的理念。以人为本是落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的本质要求，也是体现工商部门监管执法文明、创造和谐管理关系的重要内容：既是现代行政管理的核心要素，也是综合监管区别于传统监管的本质特征。要坚决打破“命令一服从式”的管制思维，积极寻求与行政相对人的合作互动，要将法规宣传、行政提示、行政告诫、行政告知、行政建议等行政指导手段广泛运用到综合监管中，通过采取主体事项提示制、轻微问题告诫制、突出问题约见制、管理责任建议制等措施，对企业发生的违法苗头予以纠正，劈努力实现监管执法方式的“三个转变”：即由刚性执法向刚柔相济转变、由专项整治向全面规范转变、由只讲法律向兼顾法理转变。二是树立无罪推定的行政理念。要顺应无罪推定的现代法治精神，对监管制度进行重新创设，从面面俱到地对市场主体实施监管，转到对重点行业、热点领域的特别监管，在监管效率、实地检查等方面有所侧重，从传统的“以打为主”转到“防控结合、以防为主”。从而坚决走出“监管就是执法、执法就是处罚、处罚就是罚款”的怪圈，做到依法行政和合理行政的统一。

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关键词：战略管理；知识管理；核心竞争力；发展战略

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01

一、企业战略管理与核心竞争力

1.企业战略管理的目标。企业战略管理主要是企业针对环境的变化，规划与环境相匹配的富有弹性的战略，并继而进行实施、评估、控制。企业进行战略管理的最终目标是为了实现企业价值的持续最大化。企业通过战略管理分析成功的原因，并应内外部环境的变化，预期未来可能出现的问题，进而对相关战略作出调整、进行部署，可以确保企业可持续发展，并在竞争中保持优势。因此，我们在制定战略目标时，必须结合企业面临的具体内外部环境来进行，既不能忽略外部环境对企业战略管理内容与目标的影响，又要作到以我为主，充分发挥企业自身的优势和长处。

2.战略管理与核心竞争力。企业核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力；企业核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。企业的核心竞争力主要有以下几个方面特征：第一是价值优越性。这是企业核心竞争力最本质的特征。价值优越性是由企业的内在环境和市场决定的，其中市场中的客户是企业核心竞争力能否得到体现最有力的佐证。如果企业不能通过创新的产品、优质的服务为顾客带来更多的价值回报，从而提高顾客满意度，那么顾客就不会选择这个企业的产品或服务，企业自然不能获得超额利润，从而使核心竞争力无法实现；第二是独特性。企业的核心竞争力应该是独一无二的，它不会让竞争对手通过简单的复制或模仿而获取。企业核心竞争力是企业长期发展的积累性知识和能力，蕴育于企业文化中，具有比较强的抗复制能力；第三是多元延展性。所谓多元延展性是指企业核心竞争力具有针对环境作出快速应变的能力，其自身具有一定的弹性。在面对多变的市场和环境时，企业如果具有较强的核心竞争力，就会针对环境变化采取积极的应变措施，比如企业可以根据市场的变化与需求去开拓新的产品和服务，从而进入新的市场，找到新的利润增长点等；第四是有机整合性。核心竞争力是企业通过长期发展形成的一些关于知识与技能、产品与服务、管理机制与创新的有机整合，单纯的一项能力无法体现出企业的核心竞争力，企业的核心竞争力只有通过有效的整合才能显现出巨大的力量；也正因为企业核心竞争力是整合的结果，才使得企业核心竞争力具有鲜明的个性特征，不容易让竞争对手进行模仿和复制。

二、战略管理与知识管理

1.战略管理与知识管理的关系分析。从本质上讲，成功的企业应该存在着一个独特的知识体系；同样，企业内部的某个人、某个团队也必定具有不同于其他人和团队的知识体系，企业必须基于战略管理的需要加强对这些不同但又相互关联的知识体系的管理。因为从企业的层面看，知识就是资源，知识就是财富，知识就是价值，知识就是竞争力的源泉；一个企业的产品创新、制度设计、管理提升、营销策划都需要知识作为基础和支撑。知识管理是实现企业战略目标的关键环节、基础和保证。由于单纯的价格竞争或简单差异化竞争的时代已逐渐一去不返，企业在市场竞争中只有不断研发具有新的知识含量的产品或服务，才能保持竞争优势。因此，我们的企业应该积极探索和创建以知识化、信息化为基础，以知识创新为核心的全新管理模式。这里所谓的知识是广义的知识，不但包括了一切学问和理论，还包括了先进的技术、先进的管理经验、先进的思想和高尚的道德情操。

2.企业知识管理的优化。新经济时代，知识逐渐转化为企业获得利润的重要手段，亦成为推动经济社会发展的关键因素。今天的企业处在知识化、信息化的社会环境中，面对急剧增长的知识和信息，企业将不得不面对以知识为基础的更高形态的竞争。企业的兴衰成败已不再单纯取决于它拥有物质资源、资本和员工数量的多寡，而首先在于知识应用和创新能力的强弱以及知识的管理和开发水平的高下。知识，已成为21世纪企业竞争的主要武器、财富的主要来源和资本交易的主要对象，这必然导致企业的管理模式和运营机制必须随之进行转变。

在20世纪初的世界500强企业中，至今仍位居其列的仅有3%左右。许多研究者由此称，使企业“基业长青”的主要因素，取决于企业的管理。在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，知识管理，将是帮助企业避免步步落后的有力武器。传统静态管理模式是固化、框架性质的程式，缺乏发展和创新的空间，在今天已无法适应企业的机制创新、技术创新、管理创新、文化战略创新。企业必须高度重视管理的变革，以获取、整合、保存和应用自身拥有的各类知识，创建动态化、知识化的管理体系。知识在打造企业核心竞争力的过程中扮演着重要的角色。知识管理作为一种新的管理思想，在企业战略管理过程中应被提上日程。企业实现知识管理，必须依靠科学的方法：首先，企业要认识到知识管理是对其它现有的管理方法的改进和优化，因此，开展知识管理要与其它管理方法相结合，与具体业务开展相结合。其二，企业开展知识管理必须构建一定的组织形态和与之相关的制度保障，在企业内部各个部门和环节明确相应的目标任务和管理人员，并由一名熟悉企业全程业务的高管负责系统推进。其三，配合必要的培训和定期评估、反馈，不断整合优化。企业通过知识管理的实施，不断获取、整合、利用企业在研发、生产、营销过程中的相关知识信息，对于企业提升研发能力、生产效率和管理水平，拓展和优化营销渠道、营销模式，提高核心竞争力具有积极的战略和现实意义。相信知识管理能够为企业带来的，不只是一种新的理念和方法，也是企业崭新的未来。

三、结束语

为了更好地实现企业价值最大化的目标，实施战略管理，强化知识管理已经成为现代企业的必然选择。建立学习型组织，提倡全员、全过程学习，是加强知识管理的重要途径和方式，希望本文对知识管理的研究和探讨，能够起到抛砖引玉的作用，引起大家更多的思考和探索。

参考文献：

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【关键词】企业战略 战略管理 战略联盟

企业发展战略是为了实现企业长期的全局性经营目标，有效地组织利用企业内部各种资源和能力，使之适应外部环境条件，指导整个企业经营活动的总谋略和总方针。企业发展战略最早在20世纪50年代提出，60年代中期到70年代中期广为流传，目前是管理学中日益成熟的一个分支。

一、战略管理理论产生的背景及其演变过程

企业管理经历了从生产管理到经营管理、再到战略管理三个阶段的发展。生产管理是与早期简单的卖方市场相对应的，这时期还不存在以竞争战略为核心的战略管理思想产生的客观条件。随着生产厂家的不断增多，市场产品越来越丰富，企业生产的产品种类也越来越多，市场开始由卖方市场转变为买方市场，企业要考虑的问题由生产管理向经营管理转变。企业经营管理以市场为中心，以消费者的需求为重心，营销、生产等企业职能得到了平衡发展。经营管理是战略管理的前奏，但经营管理并不强调竞争，它只是对企业活动中各职能的一种分离和规范。随着企业之间竞争日益激烈，各个职能部门独立行事、协调性差的缺点日益突出，在这种情况下，产生了企业战略管理思想。

战略管理思想的演变是始终与市场竞争紧密相连的。不同的战略管理思想都是围绕如何制定和实施竞争战略，获得竞争优势这一核心问题而展开的，这也是我们探讨战略管理思想演变轨迹的主线。另一方面，技术变革（如IT）也会促进战略思想发生变化。

战略管理思想的演变轨迹是：市场竞争规律的变化导致了战略管理思想的产生、战略管理基本框架的形成，然后围绕这一框架而出现的多流派争鸣和反思，直到目前的大融合；由弱竞争性到主要强调竞争对抗性质的战略管理思想、再向强调竞争合作的战略管理思想演变，见表1。

二、主要流派评述

1、战略管理的设计学派

1971年，哈佛商学院的肯尼迪.R.安德鲁斯在其《公司战略概念》一书中首次提出了公司的战略思想问题，提出了制定与实施公司战略的两阶段基本战略管理模式，并将战略定义为公司能够做的（组织优势和劣势）与可能做的（环境机会与威胁）之间的匹配，提出了制定战略过程中的SWOT分析框架。1979年，安德鲁斯又出版了《战略管理》一书，进一步系统提出了战略管理模式。

设计学派的战略思想围绕着战略概念、组织与战略、环境与战略及它们三者之间的协调匹配而展开，同时提出了战略管理的基本过程是制定与实施战略。所有这些研究成果标志着战略管理思想的产生与其基本研究框架的形成，奠定了以后战略管理思想的基础。用波特的话来说，这些研究成果为企业战略管理建立了一个框架：“内部环境分析：SWOT分析―制定战略―实施战略―业绩”，即通过对企业内外部环境进行分析，提出战略方案，通过实施战略方案取得业绩。

2、战略管理结构学派

结构学派认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定了企业的绩效。因此，其战略管理思想的基本点是对产业结构的分析，结构学派的代表人物为波特，他提出了用于产业结构分析的五种竞争力量模型，在产业分析的基础上，又提出了三种基本的竞争战略：低成本领先战略、特色经营战略和目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践提供了最基本的模式。他创造性地提出了价值链的分析工具，将客户、供货商和企业分解为既分离又相关的行为群体，价值便源于此。

波特的战略管理思想是“产业结构分析―制定竞争战略―实施战略―取得竞争优势―获得业绩”，即在产业结构分析（五种竞争力量分析）的基础上，提出企业竞争战略（低成本战略、特色经营战略或目标集中战略），通过战略的实施建立企业的竞争优势，从而获得高于竞争对手的业绩。

3、战略管理的能力学派

上世80年代中后期开始，以汉默尔（Gary Hamel）、普拉哈拉德（C.K.Prahalad）等人为代表的核心竞争力与核心能力观受到理论界的青睐，战略管理思想由波特的结构观转向了能力学派（能力观），即从企业外部转向了企业内部。能力观强调组织内部的技能和集体学习，以及对它们的管理技能，认为竞争优势的根源在于组织内部，新战略的采取受到公司现有资源的约束。

可将能力学派的战略管理思想归结为：“内部环境分析―制定竞争战略―实施战略―建立和保持核心能力―竞争优势―业绩”，即通过企业内部环境分析，了解企业自身的能力结构，制定竞争战略，通过实施战略建立并保持企业的核心能力，以此赢得竞争优势，获得业绩。

4、战略管理的资源学派

能力学派在弥补波特的缺陷的同时，带来了自身的缺陷，即极少关注企业的外部环境。

上世80年代中期开始，战略管理思想中出现了资源观（资源学派）。资源观接通了似乎分离的结构观和能力观，完成了安德鲁斯的理论框架。如能力观一样，资源观承认公司特别资源与竞争力的重要性，然而其也承认产业分析的重要性，认为企业能力只有在产业竞争的环境中才能体现出重要性。它认为能力与资源作为企业竞争地位的核心，要考虑需求（是否满足顾客需求，是否具有竞争领先优势―结构分析）、稀缺性（是否是可模仿的、可替代的，还是可以持久的―企业核心能力）、适宜性（谁拥有利润）等要素。

资源观的战略管理思想是“产业环境分析、内部资源分析―制定竞争战略―实施战略―建立与产业环境相匹配的核心能力―竞争优势―业绩”，即分析产业环境、内部环境、比较与竞争对手的资源优势，通过竞争战略的制定和实施来建立与产业环境匹配的核心能力，从而获得竞争优势。

作为企业战略理论的新发展，以资源为基础的核心能力战略理论较好地解释了当前许多大型公司，尤其是跨国公司的战略行为。1996年开始，我国学者也开始对该理论进行研究，全允恒从技术创新的角度研究了企业核心能力的培养问题；赵炳贤在《资本运营论》中分析了企业核心能力；李建明分析了核心能力的内涵以及核心能力竞争的层次；周星、张文涛分析了企业核心能力与持续竞争优势；吴杰、程国平从企业集团竞争角度初步分析了应用核心能力；蔡世馨从生产系统管理集成与创新的角度分析了国有企业如何建立核心能力优势；、陈劲、许庆瑞力图从定性和定量方面对核心能力进行了测度和评价。

5、主张竞争合作的战略管理思想

作为竞争时代的产物，结构学派与能力学派、资源学派的立足点是基于本企业与其它企业竞争地位的比较，将对方视为自己的敌人，通过竞争对抗获取竞争优势，对方的能力与资源以及在产业结构中的位置对本企业仅仅是参照物，通过对比参照物，企业在产业中占据有利地位，建立超过竞争对手的能力，或避强趋虚，获得竞争对手所不具有的优势资源。

战略联盟的概念最早是美国DEC公司总裁简・霍普兰德和管理学家罗杰・奈格尔提出的，是指两个或两个以上对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约结成的优势相长、风险共担、要素水平呈双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍保持原有企业管理的独立性和完整自主的经营权。

可将战略联盟观的思想归结为：“制定战略――实施战略――竞争合作――竞争优势――业绩”，即企业通过制定和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，取得经营业绩。

6、基于信息技术的战略管理思想

基于IT的战略管理思想主张通过利用信息技术或建立战略信息系统来实现企业竞争战略，获得竞争优势，以实现企业的使命和目标。认为信息技术和信息系统与产业结构、核心能力、资源具有至少同等的重要性，而不是依附于它们。美国学者查尔斯・惠兹曼于1988年出版了《战略信息系统》，首次系统地探讨了战略信息系统的概念，引起了世界的广泛关注与研究。

不少专家已将信息技术与信息系统当作是竞争战略或其一种工具、一种资源。采用信息技术与建立信息系统是一种竞争战略。虚拟公司的产生是这种战略管理思想的一种实践，可将基于IT的战略管理思想归结为如图所示，即信息技术贯穿于战略管理的全过程，企业战略的制定与实施需要与信息技术战略紧密结合才能获得竞争优势，取得良好业绩。

【参考文献】

[1] 贾永轩：企业战略十论[M].企业管理出版社，2005.

[2] 刘艳梅：企业战略更新的理论与实践[M].中国工商出版社，2006.

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石油工程企业的战略管理要结合转变石油工程企业发展方式，大力推进体制机制创新，加强科技创新和人才队伍建设，走专业化、高端化、国际化发展道路，更加注重打造核心竞争力，提升国际竞争力，打造世界一流的石油工程技术服务商。

(一)战略管理的理论依据

战略管理发展产生于上个世纪六十年代，随着战略管理实践的不断深入，现代市场经济属于超越竞争战略理论阶段。在新时期，随着产业经济的变化日益加快，科技创新不断加强，国际竞争和顾客需求呈现出日益多样化的趋势。企业在战略管理中必须加强自身的创新能力和市场观察能力，以满足企业发展需要。在传统战略管理理论中，更多的是静态管理，而现代经济发展呈现的多样化，动态化。所以石油工程施工企业在加强战略管理时要注意不断加强战略管理的创新和战略管理的配套措施改革，只有不断适应市场调整战略管理，才能保证石油企业战略管理的有效性，推动石油企业的改革。

(二)石油施工工程企业发展战略管理的目的和意义

战略是一个公司的行动计划，其本质是企业要适应多变环境。计划的核心在于企业自身能力和外部机遇的配合，企业的战略管理是一个管理规划的过程。石油施工企业在战略规划和管理中，如何实时调整计划适应新的市场环境，迎接挑战，企业只有采取主动的措施才能保证企业掌握自己的命运。

二、石油工程施工企业改革发展措施

(一)石油施工企业加强与石油公司建立战略伙伴关系

石油施工企业明确自身的市场主体地位，石油施工企业主要为石油公司提供综合性的承包服务，在改革发展中着力打造要建立世界一流的技术服务商。强调石油公司和工程施工的相互依存关系，与石油公司建立战略伙伴关系，打成“经济伙伴”和“总承包”的新型合作关系，这样才能达成共担风险，共享改革成果。一方面降低了石油公司的勘探成本，最主要的能降低工程施工企业的竞争风险、减少交易的成本，降低资金的投入。在此基础上加大技术投入和服务质量，达到建立世界一流技术服务商的目的。

(二)石油工程施工企业完善生产管理

生产管理是一个企业管理的基础，只有不断增强生产管理，增强施工工程的施工工程质量控制才能保证施工工程的按时合格完工。石油工程施工由于施工的技术难度大，施工的环境恶劣等特点，在生产管理上对于施工工程质量控制方面需要更加的重视和加强。生产管理中要加强对新技术新工艺的实践使用，培养一批高素质的生产操作员，加强对工程施工的监督管理工作。

(三)石油工程施工企业狠抓技术创新

技术创新是一个企业的核心竞争力和企业发展的推动力，对于技术要求高的石油施工企业来说只有不断加强技术方面的改造升级，不断引入新技术提高生产效率才能保证石油施工企业的核心竞争力，也是石油工程施工企业可持续发展的基本保障。国外专业人士分析得出石油施工企业的发展经历了三个时期，二十世纪七十年代是以规模取胜的时期，八十年代是以成本取胜时期，九十年代至今已进入了高新技术取胜时期。国际石油施工公司通过采用高新技术解决了施工与管理中的诸多问题，从而不断适应变化多端的市场，保证企业的竞争力和可持续发展。

(四)石油工程施工企业加强成本管理

随着石油施工企业的竞争压力不断增大，石油工程企业施工过程中必须加强自身的成本管理，实现成本管理控制才能保证石油施工企业在竞争中的优势地位。在成本管理中最重要的是施工成本控制问题，这是成本管理的关键，可以及时的发现和改正施工项目生产管理中存在的许多资金问题，降低施工成本。在成本控制中需要做到以下几个方面第一，石油施工企业做好成本预算工作，保证成本的可控制性。第二，对施工项目中的各道程序实施单价承包制，保证成本的可责任性和监督性。第三，对施工成本进行动态考核制度，保证施工成本的最优化使用。

三、结束语

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【论文摘要】企业战略管理是企业持续长久发展的导航仪，因此，企业要想生存并发展下去，其管理者就要高度重视企业的战略管理。中小企业作为国民经济发展的生力军，更需要关注企业的战略管理。本文先阐述了中小企业的战略特征、存在的问题，然后提出其改善的建议。

自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。

一、我国中小企业的战略特征

中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。

1.战略管理意识不强

中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。

2.灵活性

长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。

二、当前中小企业存在的战略管理问题

1.轻战略制定，重战术制定

很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。

2.战略管理内容的制定缺乏细化

虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。

3.过多的考虑成本因素

我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。

三、中小企业战略管理改变现存问题的关键

1.战略计划的制定与执行

制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。

企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。 转贴于

在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。

2.树立核心能力框架下的企业战略观念

企业的核心竞争力是企业持续竞争优势的来源。企业之间的竞争实质上是企业核心竞争力之间的长期性对抗与较量，而具备了较强核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续的竞争优势，并且把握住长期竞争的主动权。基于此，企业应该把有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的业务上去，带动企业各方面要素的整合。中小企业还要发挥比较优势、准确进行战略定位、培养塑造核心竞争力、制定企业合理的成长目标，实施品牌经营战略，建立并巩固企业的竞争优势。

3.加强制度建设，促进战略管理

我们国家大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者往往出于为家族成员提供就业机会的考虑，在本组织内安置了过多的“亲信”。这种企业产权虽然清晰，但是产权结构单一，而且治理结构不健全，重大的决策由所有者独断专行。同时，由于委托成本过高，产权人又出于保密动机心理，不愿意与家族外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题，因此，中小企业的经营风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后，要尽快改善产权制度的合理化，实行多元化的产权制度，清楚血缘关系对企业发展的障碍；同时建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理有传统型向现代化转变。

4.引进外部的有利资源

与高校、科研机构或者其他企业以联合制或项目制等的途径来整合企业外部的人力、社会关系等资源，可以帮助企业在产、供、销等方面提供认识问题和解决问题的新视角、新思路、新策略，从而提高企业的竞争能力。

5.培养企业居安思危的企业文化

企业文化对一个企业有着潜移默化的深远影响，对中小企业而言也不例外。“生于忧患，死于安乐”，企业要在其组织里培养居安思危的企业文化，培养员工全力以赴为企业创造价值、节约成本的积极性与主动性。

四、结束语

改革开放以来，我们国家的很多大企业都是经过最初的中小企业发展而来的。有人说21世纪是中小企业的世纪，面临当今市场的剧烈变化，中小企业在制定具体的战略时，应该考虑当前的经济大环境，立足于我国的现实国情，通过分析金融危机对自身的影响程度，制定适合自身的战略管理。

参考文献

[1]谷立霞，孙文博，焦建素.中小企业战略管理瓶颈及其突破研究[J].中小企业管理与科技，2011(01).

[2]井峰岩，张伟.我国中小企业战略管理浅析[J].中国证券期货，2010(12).