战略管理的好处范文
时间：2024-01-22 18:08:22
导语：如何才能写好一篇战略管理的好处，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、战略管理会计的内涵及主要特征
“战略管理”概念自从70年代末首次被提出以来，已成为理论界与实务界研究的热点。对战略管理的推崇引起了管理观念模式的深刻变革，作为管理决策支持系统的管理会计也逐步向战略管理会计方向发展。尽管英国管理学家Simmonds在1981年就提出“战略管理会计”，但战略管理会计还处于摸索阶段，对其内涵的理解也还有分歧。Simmonds将战略管理会计描述为“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据以发展和监督企业战略”，强调注重外部环境以及企业相对竞争者的位置和趋势，包括成本、价格、市场份额等，以实现战略目标；Bromwich和Bhimani在一份CIMA研究报告中将战略管理会计解释为“提供并分析有关公司产品市场和竞争者成本及成本结构的财务信息，监控一定期间内企业及其竞争对手的战略”；而CIMA的正式术语将战略管理会计定义为“这样的一种管理会计形式，它不仅重视内部产生的信息，还重视非财务信息和与外部相关的信息”；Clarke将战略管理会计的主要因素归结为“从战略角度提供有关公司市场和竞争者信息，同时也强调内部信息”。尽管对战略管理会计的定义多种多样，但它们有一个共同特征就是都涉及到战略管理会计的一些基本要素，体现了战略管理会计的一些基本特征。
其一，战略管理会计重视外部环境，重视市场，将管理会计视角从企业内部扩展到外部环境。从价值链角度来讲，成本动因可能影响价值链各个环节，包括公司外部环节。也就是说，对于某个因素的变化，由传统管理角度即公司内部角度往往并不能看出它的好处，但它可能在价值链的前端或后端创造价值。战略管理会计是“面向市场”甚至是“市场驱动”的会计，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略管理会计将管理会计视野拓展，以有助于直接面对新的市场挑战。在此思想下，必然涉及到有关市场的三个基本要素：竞争者、顾客和产品。战略管理会计要尽量获取有关这三方面的信息，包括财务信息（如成本、价格等）和非财务信息（如产品青睐度或品牌忠诚度等），这些信息与企业内部收集的信息一样，都是为了获取持续的竞争优势。
其二，战略管理会计注重整体性。战略管理是制定、实施和评估跨部门决策的循环过程，要从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，以保证目标实现。企业管理是由不同部门完成的，必须以企业管理的整体目标为最高目标，协调各部门运作，减少内部职能失调。相应地，战略管理会计应从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
其三，战略管理会计体现了动态性、应变性以及方法的灵活性。任何战略决策都不是一成不变的，而要根据企业内外部环境的变化及时进行相应调整，以保持企业战略决策与环境相适应。为了适应这种需要，战略管理会计采用了较为灵活的方法体系，不仅要联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新方法，如产品生命周期法、经验曲线和价值链分析等。
二、传统管理会计与战略管理会计之间的差异
（一）从管理会计研究对象的范围上看，传统管理会计是内向型的财务信息系统，而战略管理会计是外向型的综合信息系统。
篇2
【关键词】平衡计分卡；战略；战略地图
平衡计分卡是一套战略管理的理论实践体系。1996年平衡计分卡理论建立，随着企业对平衡计分卡运用的不断丰富和完善，2001年提出战略中心型组织，对平衡计分卡提到的四个流程里的第二、三、四个流程做了进一步拓展。还提出了关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。2004年，平衡计分卡体系又提出战略地图概念，详细论述了四个流程里的第一个流程。
一、平衡计分卡――关于战略衡量
在传统业绩评价体系中，管理者和员工只关注他们能够衡量的事情，而无法管理好他们应该衡量却没有衡量的事情，因此，管理者的注意力过度集中在短期财务指标的影响上，并未充分关注能为企业可持续发展做出特殊贡献的无形资产。所以，平衡计分卡在保留企业现有财务指标据以对发生的各项活动进行概括的基础上通过引入三个层面的非财务指标来平衡业绩指标。这三个层面分别是客户、内部流程及学习与成长。它们才是企业未来财务业绩的动因和先导指标，这就是平衡计分卡。卡普兰与诺顿两位博士从与企业合作开始帮助企业实施平衡计分卡。在实施过程中，管理者对平衡计分卡的期望超出了预期，管理者希望用平衡计分卡来解决他们面临的最重要的问题――如何开发新的战略管理系统，而不仅仅是在业绩评价领域。所以，平衡计分卡在实践运用中，首先体现为一个强大的业绩衡量系统，然后体现为企业的战略管理系统的重要部分。
二、战略中心型组织──关于战略管理
在实施平衡计分卡的企业中，大部分公司实现的突破性业绩是在相对较短的时间内――实施平衡计分卡和组织转型的三年内。这些企业的管理者一致认为，平衡计分卡在企业转型中所发挥的作用集中表现为两个方面：企业战略的高度协调和对战略的高度专注。平衡计分卡使企业所有的组织资源如：团队、信息、培训等高度协调一致，并使得从战略的制定者到战略的执行者都专心致志关注他们的战略。（1）把战略转化为可执行的命令；（2）组织管理与战略高度一致；（3）让每一位员工认同组织战略并令这种战略成为其常规工作；（4）想办法让战略成为一个可持续流程；（5）通过组织者的领导力调动组织变革。在企业转型为战略中心型组织这一组织变革过程中，平衡计分卡主要关注战略管理。同时也提出了关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。
三、战略地图──关于战略描述
在卡普兰与诺顿两位博士为300多家不同管理领域的企业提供服务的过程中，他们获得了关于战略、战略地图和平衡计分卡的详尽数据库。这个数据库中提供的经验和知识验证了最初被用于改善企业无形资产衡量的平衡计分卡是如何成为一个描述和实施组织战略的强有力工具。描述组织价值创造战略的四层面模型不是将平衡计分卡上体现的战略指标看成是四个孤立层面的业绩指标，而是看成四个层面目标之间一系列因果关系的集合。这些因果关系便创建了一个通用的表示方法，这便是战略地图。所以战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化的一种具体表示方法，对组织的战略要素和构成关系有着深刻的洞察力。这一系列不同层面之间的目标之间的因果关系可以通过战略地图清晰的表示出来。
通用战略地图较之早期的平衡计分卡增加了细节层和颗粒层，用于说明实现战略的时间和清晰看到如何改善各个层面的目标。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，可以建立和管理各个层面的目标及目标下的指标，也为战略制定和战略执行之间架起一座桥梁。所以战略地图是平衡计分卡的升华和深层次发展。
当然，对企业实际操作来说，按战略地图框架来建立战略执行的因果模型实际上还存在重重困难，如战略目标之间的驱动效应和业绩影响、为战略目标制定恰到好处的评价指标等。尽管如此，战略地图作为一种战略管理的思想方法仍有不能忽视的应用价值，也是广大企业和经理人用来描述组织战略的通用语言。
参 考 文 献
[1]李志斌．绩效测量新发展：超越平衡计分卡[J]．财会月刊．2006（20）
[2]罗伯特・卡普兰，大卫・诺顿．战略地图――化无形资产为有形成果[M]．广东经济出版社，2005
篇3
一、战略成本管理产生的经济背景
从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的、经济、文化和环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的产品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。
正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。
企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供相关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。（2）在新的管理环境下，传统成本管理自身的缺陷（如管理观念、管理、管理对象等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（Stratehic Cost Management，SCM）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”（cost leadership）或“成本削减”（cost reduction）作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》（J.K.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界（夏宽云，1998）。
不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应战略管理的需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理指管理人员运用专门提供企业本身及其竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以出战略成本管理的特点：
1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用曲线，以获得较长时期的成本优势。
2.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。
3.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。
三、战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和是市场和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略的：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。
2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国管理值得深思的。
企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。
川投集团通过电冶结合的方式整体兼并峨铁厂从而控制四川峨铁（现更名为“川投控股”）一举带动搞活了嘉阳电厂、嘉阳煤矿和峨铁三个国有企业，这样将几家劣势企业重组从而发挥出整体效应的办法，在我国资产重组中具有典型意义（见《四川投资报》1998年10月29日）。重组后对峨铁而言，占生产成本60％的电价将大幅降低，每年由此可节约成本几千万元，同时通过调整，峨铁的铁合金产量可以上一个台阶，实现规模经济，单位固定费用大为降低。对嘉阳电厂、煤矿而言也有一个稳定的销售市场，使其销售费用大为降低。同时川投集团还购并了长钢股份，也为峨铁的铁合金销路打下了良好的基础。不难发现，这一系列重组并购的内部价值链可以简化为：嘉阳煤矿——煤嘉阳电厂——电峨铁厂——铁合金长钢厂等，上述价值链中每一作业消耗资源，导致成本和产出效益。
3.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
篇4
[论文摘要]：企业战略管理理论的研究最早始于20世纪初期，从20世纪60年代开始蓬勃发展，经历了早期战略理论阶段、经典战略理论阶段、竞争战略理论阶段和超越竞争战略理论阶段。按时间顺序阐述在企业战略管理发展历程中各个阶段的时代背景，以及在这些背景下企业战略管理理论研究的侧重点和取得的主要理论成就。
1. 引言
战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业战略管理是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况做出分析,并根据企业的愿景开展战略定位、战略选择、战略实施以及战略评价与优化的整个过程。
企业战略管理理论的研究最早始于20世纪初期，从20世纪60年代开始蓬勃发展，经历了早期战略理论阶段、经典战略理论阶段、竞争战略理论阶段和超越竞争战略理论阶段。文章按时间顺序阐述了在企业战略管理发展历程中各个阶段的时代背景，以及在这些背景下企业战略管理理论研究的侧重点和取得的主要理论成就。
2. 早期战略理论阶段（20世纪初期~20世纪60年代早期）
在早期战略理论阶段，企业发展战略管理理论研究的侧重点集中在运用战略思想对企业内部诸要素以及这些要素之间的相互影响进行分析。
在20世纪初期，法国管理学家法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了企业管理的五项基本职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这是最早出现的企业战略思想。
1938年美国经济学家切斯特•巴纳德的《经理的职能》一书中，首次使用了战略概念，把战略观念引入企业管理理论及实践。提出管理工作的重点在于创造组织的效率，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
1962年，美国著名管理学者钱德勒出版了《战略与结构：美国工业企业史的考证》一书，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系，指出企业战略应当适应环境变化以满足市场需求，确立了“环境—战略—结构”分析方法，形成了“结构追随战略”思想[1]。
3. 经典战略理论阶段（20世纪60~80年代）
在经典战略理论阶段，企业规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度越来越大，企业经营已从单一主业发展到多元化经营阶段，企业战略管理理论注重内外环境结合的研究，形成了10个不同的理论学派[2]。
3.1 设计学派（The Design School）
设计学派的代表人物是肯尼斯•安德鲁斯教授。该学派认为战略是对公司实力和机会的匹配，是领导者有意识的但非正式的构想过程，战略必须由企业高层经理负责，战略应当清晰、简明，且易于理解和贯彻。
3.2 计划学派（The Planning School）
计划学派的代表人物是安索夫。该学派认为：战略构造应该是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理人员负责计划的全过程；战略计划的实施则应通过目标、项目、预算的分解来进行。
3.3 定位学派（The Positioning School）
定位学派的代表人物是哈佛商学院的迈克尔•波特教授。该学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好企业所处行业的结构分析和企业在行业内的相对竞争地位分析。
3.4 企业家学派（The Entrepreneurial School）
企业家学派的代表人物是科林斯和摩尔。该学派认为具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉，另一方面认为不存在规范的战略制定过程。
3.5 认知学派（The Cognitive School）
认知学派的代表人物是斯道。该学派认为战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，由于战略家们认识能力有限，面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。
3.6 学习学派（The Learning School）
学习学派的代表人物是奎因。该学派认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的。学习学派的主要观点包括：（1）自然选择观点，认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对；（2）逻辑渐进观点，认为由于组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面的最佳方案；（3）文化和政治的观点，认为组织文化有助于组织适应外部变化但也束缚着管理人员的思想，而政治因素导致决策者在制定战略决策时过于注重相关利益；（4）想象观点，认为有些理性分析方法和技巧在应对外部环境变化时难以发挥作用，管理者应凭自己的直觉和想象。
3.7 权力学派（The Power School）
权力学派的代表人物是普费弗。该学派认为战略制定过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程，在这种情况下，不存在共同认可的战略意图，难以形成统一的战略和战略执行活动。
3.8 文化学派（The Culture School）
文化学派的代表人物是莱恩曼。该学派认为企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念；战略制定过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程；战略的变化不会超出企业的总体战略观点和现存文化。
3.9 环境学派（The Environmental School）
环境学派的代表人物是明茨伯格。该学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，所起的作用是让人们关注环境因素，是环境迫使组织进入特定的生态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将死亡。
3.10 结构学派（The Configuration School）
结构学派的代表人物是米勒。该学派把企业组织看成是一种结构，即由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合，即由其它各种学派的观点综合而成的体系。
4. 竞争战略理论阶段（20世纪80~90年代早期）
在竞争战略理论阶段，在科技进步的推动下，如何在竞争中获得主动成为企业发展的重大问题，企业发展战略管理理论研究的侧重点从环境转移到竞争以及竞争优势的获得。
4.1 行业结构学派
行业结构学派的代表人物是迈克尔•波特教授。波特教授在1980年出版的《竞争战略》和1985年出版的《竞争优势》中，运用产业经济学的“结构—行为—绩效”范式提出了以行业竞争结构分析为基础的竞争战略理论，创建了用于行业结构分析的“五力模型”，即进入者威胁、替代者威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，正是这几种竞争力量之间的相互作用决定了一个行业的竞争状态和盈利能力，并且每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。以此为基础，波特提出了赢得竞争优势的三种战略模式：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。波特还提出了价值链分析模型，用系统方法来考察企业所有活动及其相互作用，分析获得企业竞争优势的各种资源[3],[4]。
4.2 核心能力学派
1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《企业核心能力》一文中将“核心能力”定义为：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”，并认为企业战略的核心是培养和发展企业的核心能力。因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值的核心能力，而核心能力是企业长期积累形成的一种独特能力，难以模仿、复制或超越，并具持久性，是企业长期利润的源泉。在核心能力理论的指引下，战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用[5]。
4.3 战略资源学派
1995年，克里斯和蒙哥马利在《资源竞争：90年代的战略》一文中提出了战略资源观，认为企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，企业竞争战略的选择必须有利于培植和发展企业的战略资源，而企业战略管理的工作就是培植和发展对自身拥有的战略资源的独特运用能力。在企业竞争实践中，企业只有不断学习、不断创新、不断超越，才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势[6]。
5. 超越竞争战略理论阶段（20世纪90年代至今）
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，都比较偏重讨论竞争和竞争优势，而战略联盟的出现，则使企业发展战略管理理论研究重点由竞争转向联合，进入90年代中期，随着科学技术的不断发展和经济全球化不断加强，顾客需求日益多样化，创新已成为企业战略管理研究的重点，超越竞争也成为企业战略管理理论研究与发展的一个新热点。
5.1 战略转折点理论
战略转折点理论的提出者是布格尔曼和葛洛夫。该理论认为：在竞争环境的变化日益加剧的产业中，环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致，这种不一致常常会引起组织中出现战略矛盾，这种矛盾将阻碍产业或企业的转型，是组织面临的“战略转折点”（SIP）的标志。因此，企业新战略的制定依赖于高层领导者从这种战略矛盾中获得有效的信息。该理论提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的分析框架，明确了高层管理者在其中的作用及适应性学习型组织在转型式战略变革的重要性[7]。
5.2 战略生态理论
1996年，美国学者穆尔在《竞争的衰亡》一书中提出了战略生态理论。穆尔将“商业生态系统”定义为“以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务，消费者是生态系统的成员。商业生态系统不遵从传统的行业界限，它既可以在常规的行业界限内部不断发展，也可以跨越常规的行业分界线[8]。
5.3 整合的企业竞争分析理论
1996年著名美籍华裔学者陈明哲教授发表的《竞争者分析与企业竞争：趋向理论的整合》一文，综合了竞争对手分析和企业间竞争这两个核心问题、综合了基于产业与基于资源的企业战略理论的竞争思想、并给出了两个综合性指标，提出了以预测企业间进攻与反击行动为目的的竞争分析框架[9]。
5.4 动态能力理论
1997年，提斯、皮萨罗和肖恩在《动态能力与战略管理》一文中提出了动态能力理论。“动态能力”是指企业整合、建立和重新配置内部和外部能力以适应迅速变化的环境的能力。其中：“动态”是指为与环境变化相一致而更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在为满足环境变化的要求而整合、重构内外组织技巧、资源与功能性能力过程中的关键作用。动态企业能力理论框架中包含三个关键性要素：过程、地位和路径，动态能力战略框架的构建正是基于这三个关键要素[10]。
5.5 边缘竞争战略理论
1998年，布朗和艾森哈特在《边缘竞争》一书中提出了边缘竞争战略理论。该理论基本思想是：企业应通过不断的管理变革以构建企业的竞争优势，并根据一系列不相关的竞争力来彻底地调整和改造企业优势，以保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略理论将战略目标的制定与实现紧密联系起来，并不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法[11]。
5.6 竞争动力学方法
竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素进行分析，以解决在动态的竞争环境条件下企业应如何获得超过平均水平的收益和维持竞争优势的问题。竞争动力学方法的研究重点包括：（1）处于竞争状态的企业之间的竞争作用及其产生的原因和发生的可能性；（2）影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；（3）不同条件下的竞争结果的分析和对比[12]。
5.7 战略成本管理
在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理（SCM）。美国会计学者库伯和斯拉莫得将SCM定义为：企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。获得成本优势、从竞争中取胜是战略成本管理的核心理念。战略成本管理的首要任务是“在不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于战略管理过程中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求持久的竞争优势[12]。
5.8 平衡计分卡
建立一套有效的绩效评价体系是企业战略管理得以有效执行的根本保障。20世纪90年代初，哈佛商学院的卡普兰教授和美国复兴全球公司总裁诺顿设计出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）——一种基于战略管理的业绩评价新方法，从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个维度全面评价企业绩效，适应了企业发展战略管理的需要。平衡计分卡将业绩评价与企业战略联系起来，有助于管理者始终关注整个业务活动的发展过程，并确保企业的实际经营业绩与公司的长期战略保持一致[12]。
5.9 企业集群战略理论
企业集群战略理论从20世纪90年代中后期开始逐步兴起。该理论认为：在一定地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构，可以享受集群带来的规模经济和范围经济的好处，同时又可以保持自身行动的敏捷性；企业集群还可以减少交易成本，经验、知识、技能也能够很快地在集群内传播开来，从而有利于企业创新机制的培育；集群将是未来产业组织的发展模式，企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争[12]。
5.10 蓝海战略与红海战略
2005年由欧洲工商管理学院的W•钱•金教授和勒妮•莫博涅教授所著的《蓝海战略》一书中首次提出了蓝海战略理论，该理论是企业发展战略管理的一项最新研究成果，为全球的企业界寻求新的战略手段提供了一种新的战略管理范式。当今市场由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海，红海代表当前存在的所有产业，即已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，即未知的市场空间。
红海战略以竞争为基础，是一种“血腥”的你死我活的战略，属于传统竞争战略理论，是零和博弈，企业和消费者的价值不但没有提高反而降低。其特点包括：竞争于当前市场空间；击败竞争者；挖掘现有需求；在价值与成本之间取其一；根据差异化或低成本的战略选择，把企业运营整合为一个体系。
蓝海战略以价值创新为基础，使得市场博弈成为一个非零和博弈，给企业带来了高回报的可能性。价值创新对“价值”和“创新”同等重视。蓝海战略特点包括：开启无人竞争的市场空间；超越竞争；创造和获取新需求；打破价值与成本之间的权衡取舍；同时追求差异化和低成本，把企业运营整合为一个体系[13]。
6. 结论
在企业战略管理理论的发展过程中，逐步由静态转为动态、由战略制定与实施相分离转为相结合、由单一转向综合。面对技术创新加剧、竞争日益激烈、顾客需求多样化、信息技术与网络技术对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，企业战略管理理论必将面临新的挑战。随着企业竞争环境和地位变化更加复杂，使用任何单一的战略模式都难以解决错综复杂的发展战略问题，可以预见，未来的战略管理研究必定向着构建多种战略研究理论相结合的框架方向发展，多种理论相互融合的趋势不可阻挡。
参考文献
[1] 汪涛. 万健坚.西方战略管理理论的发展历程、演进规律及未来趋势[J]. 外国经济与管理,2002,24(3):7-12
[2] 徐二明, 王智慧. 企业战略管理理论的发展与流派[J].首都经济贸易大学学报, 1999(1):25-29
[3] [美]波特. 陈小悦译. 竞争战略[M]. 北京:华夏出版社,1997:15-43.
[4] [美]波特. 陈小悦译. 竞争优势[M]. 北京:华夏出版社,1997:26-38.
[5] Prahalad C.K., Hamel C. The Core Competence of the Corporation[J]. Harvard Business Review, 1990(5):79-91.
[6] David J. Collis, Cynthia A. Montgomery. Competing on Resources: Strategy in the 1990s[J]. Harvard Business Review, July-August 1995:120-122.
[7] 李涛. 企业战略管理理论发展综述[J].吉林商业高等专科学校学报,2002(3):43-45.
[8] [美]穆尔. 梁骏等译. 竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与战略[M].北京：北京出版社,1999:71-96.
[9] 王清平. 企业战略管理理论发展脉络[J].理论与现代化.2005(6):92-94.
[10] 王晓东. 浅谈企业战略管理理论的发展[J].山西经济管理干部学院学报,2006,14(3):21-24.
[11] [美]布朗, 艾森哈特. 吴溪译. 边缘竞争[M]. 北京:机械工业出版社,2001:136-147.
篇5
2005年一本由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的名叫《蓝海战略》的书风靡全球，它既是一本“管理小说”，也是一本“管理理论书”。该书提出，现代企业应实施“蓝海战略”，超越产业竞争，开创全新市场，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展。“蓝海战略”不仅对现代企业战略管理产生了巨大影响，而且影响到其他相关领域，包括战略管理会计。
一、“蓝海战略”基本理论
（一）“红海战略”与“蓝海战略”
现代企业的市场天地由两种海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表当今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以获取更多的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了存货，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有的产业边界而开拓出来的。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
在红海中，积极参与竞争能打败对手，这点永远很重要，是商业生活中的一种事实存在。但是今天，在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。企业必须超越竞争之境界，实施蓝海战略，以抓住新的利润和增长的契机。
（二）蓝海战略的特点
1.价值创新
蓝海的开创者根本不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新（VALUE INNOVATION）。价值创新是蓝海战略的基石。在这种战略逻辑的指导下，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开拓新的无人竞争的市场空间，彻底摆脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视，要求企业把创新与效用、价格、成本整合为一体，开创蓝海。
2.同时追求差异化和低成本
蓝海战略与红海战略定位不同，红海战略定位主要有“成本领先”和“标歧立异”，及“目标聚焦”，企业往往只追求其中的某一种；而蓝海战略是以价值创新为基石，既追求差异化，又追求低成本。它打破了价值与成本之间的权衡取舍，实现了二者的统一。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。
3.动态性――不断开创蓝海
尽管蓝海是一个新名词，但它却不是一个新事物，无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。因为，产业从来就不是静止不动的，它们在不断地演化着的。运营在改善，市场在扩大，企业来了又去。企业对蓝海的开创不是一个静止的行为，而是一个动态发展的过程，今天的“蓝海”可能明天就会变成“红海”，所以，企业只有持续不断地开创蓝海才会实现持久的、强劲的获利增长，实现可持续发展。
4.创新整体性
价值创新不仅仅是创新，还是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。如缺少这种整体性的方法，创新就无法接近战略的核心。
（三）蓝海战略原则
1．基本原则
企业如何在蓝海中获得成功，即企业该如何系统地使机会最大化，同时使制定和执行蓝海战略的风险最少化？开创和夺取蓝海应以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
2．具体原则
（1）战略制定原则
①重建市场边界，以摆脱竞争，开创蓝海：为了降低找寻的风险
具体来说，有六种重新建构市场边界的基本法则，笔者称之为六条路径框架。
路径之一：跨越他择产业（功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务）；
路径之二：跨越战略集团（产业中一组战略相似的企业）；
路径之三：跨越买方链（购买者、使用者和施加影响者）；
路径之四：跨越互补性产品和服务项目；
路径之五：跨越针对卖方的功能和情感导向；
路径之六：跨越时间。
②注重全局而非数字：为了降低规划的风险
③超越现有需求：为了降低规模的风险
④遵循合理的战略顺序：为了降低商业模式的风险
企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序建构他们的蓝海战略。
买方效用（杰出与否）――战略价格（需求创造）――目标成本（获利与否）――接受（解决障碍），在这里：
一是杰出效用――买方效用定位图；
二是战略定价――大众价格走廊（第一步：找到大众价格走廊；第二步：选定价格水平）；
三是目标成本规划――三种杠杆（第一种杠杆简化运营、成本创新；第二种杠杆寻求合作伙伴；第三种杠杆定价创新）；
四是接受――雇员、商业伙伴和公众。
（2）战略执行的原则
①克服关键组织障碍，将蓝海战略贯彻到底：降低组织的风险
障碍类型：一是认知障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变节的必要性；二是有限的资源；三是动力障碍：如何鼓动关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂；四是组织政治障碍。
②要想在基层建立员工的信任和忠诚，鼓舞他们自愿合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，将管理的风
险最小化，杜绝不信任，不合作，甚至是破坏拆台的现象。
（四）蓝海战略的分析单位、分析工具与框架
1．蓝海战略的分析单位
一家企业如何从红海的残酷竞争中杀出重围呢？它如何才能开创一片蓝天？是否能通过一种系统性的办法来实现这个目标，从而可持上乘表现？
为了寻求这些答案，第一步就是确定一下研究的基本分析单位。从《追求卓越》到《刀口上的管理》，它们都是以“企业”作为分析单位；从《基于常青》）到《创造性破坏》，它们又是以产业作为分析单位。但最后结果都显示：没有一家企业能长盛不衰，没有一个产业的条件和边界一成不变。因此，无论企业还是产业，都不是研究获利增长的最佳分析单位，而只有 “战略行动”，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行动（STRATEGIC MOVE），包含着推出开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。
2．分析工具和框架
（1）战略布局图（STRATEGY CANVAS）
战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。其横轴显示的是产业的竞争和投资所注重的各项元素，如价格、包装与形象标识、市场营销、产品质量、名声与历史、品味的复杂性、产品种类等，纵轴反映了在所有这些竞争元素上买方各得到了多少。将各元素上的水准都标绘出来，从而产生价值曲线（VALUE CURVE），如下图为美国葡萄酒业的战略布局图。
（2）四步动作框架
一是剔除所在产业中企业长期竞争攀比的元素；这些元素不再具有价值，甚至还减少价值；
二是减少那些现有产品或服务在功能上设计过头的元素，使其在产业标准以下；
三是增加某些元素的含量使其增加到产业标准以上；
四是创造从未有的价值元素，发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
（3）“剔除――减少――增加――创造”坐标格
要求企业在坐标格中填入这四步动作所采取的行动，通过这个工具给予企业四种立竿见影的好处：
一是促使企业同时追求差异化和低成本；
二是提醒企业不要只顾增加和创造这两个方面，而抬高了成本结构；
三是易于理解；
四是能促使企业严格考核每个竞争元素。
二、传统战略管理会计的新突破――蓝海战略对战略管理会计的影响
（一）核心理念的突破
传统战略管理会计的核心理念是从竞争中取胜，认为任何一个企业都不可能超越它经营所在的产业价值链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分、一个链节。因而，可以通过价值链分析，包括产业（行业）价值链、企业价值链、竞争对手价值链、价值链与成本的分析，科学设置价值链，优化组合价值链，增加顾客价值或减少成本，为客户创造价值。而蓝海战略的核心理念是超越竞争，以价值创新为基石，对“价值”和“创新”同样重视，企业在开创蓝海时，不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，给顾客带业新的价值和低成本。
（二）战略目标的突破
传统战略管理会计的战略目标是通过获得长期的竞争优势，促使企业适应越来越复杂的生存和竞争环境并立于不败之地；而蓝海战略的战略目标是通过价值创新给顾客同时带来新价值和低成本，超越产业竞争，开创新市场，从而创造强劲、获利的增长，使自己立于不败之地。
（三）战略空间的突破
传统战略管理会计的战略空间超越了一个会计主体范围，从整个产业或行业链角度进行思考，即不仅要考虑企业自身，而且要考虑价值链上的供应商和买方、甚至供应商的供应商、买方的买方；而蓝海战略的战略空间要求突破原有的产业或行业，在原有产业或行业竞争的基础上，进一步拓展和新建空间，开创一个新的蔚蓝色的世界。
（四）市场范围的突破
传统战略管理会计的市场范围既定，企业面临着的是如何通过标歧立异、成本领先或目标聚集，占领某一部分市场，守住或扩大市场份额；而蓝海战略的市场范围不定，它要求重建市场边界，通过跨越他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品和服务、产业的功能和情感导向，甚至跨越时间，冲突充满竞争的现有边界而开创蓝海，构建新的市场空间。
（五）战略方法的突破
传统战略管理会计分析的基本方法包括了价值链分析、战略定位分析、成本动因分析、SWOT分析、竞争对手分析、标杆分析、目标成本分析、产品生命周期分析等；而蓝海战略的基本方法是以战略布局图为分析框架和诊断框架，以价值曲线为工具，通过对竞争要素的“剔除――减少――增加――创造”四步动作，重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，实现价值创新。
（六）战略分析单位的突破
传统战略管理会计以产业、企业为分析单位，蓝海战略则以战略行动为分析单位，认为没有永远卓越的产业，也没有永远不败的企业，只有带来上乘表现的战略行动。
（七）战略动向的突破
传统战略管理会计强调在现有激烈的市场竞争中，在价值与成本之间进行权衡取舍，开发现有需求，打败竞争对手；而蓝海战略则通过价值创新，创造和获取新需求，开创无人争抢的市场空间，打破价值与成本之间的取舍，超越现有需求，摆脱竞争。
（八）战略观点的突破
传统战略管理会计基于竞争的战略维度，持结构主义观，认为市场结构是事先给定的，它促使企业在现有市场空间中开辟出可防守的地位以抵御对手。而企业为保持它们在市场中的地位，把重点放在建筑相对于对手的优势上；蓝海战略在新增长理论的的基石上，持重建主义观，认为结构和市场边界只存在于管理者的头脑中，市场需求本身客观存在，只是基本上还未开发，问题的关键是如何开创它。这要求把注意力从供给转到需求上，把重点从竞争转到价值创新上，也就是通过价值创新来开辟新的需求。
蓝海战略在这八个方面的突破，既有理念上的创新，又有工具上的革命。
三、战略管理会计的新模式――蓝海战略管理会计
战略管理会计是战略管理和管理会计相结合的产物。蓝海战略是战略管理的创新和发展，这必会给战略管理会计带来创新和发展。因此，蓝海战略管理会计将会因蓝海战略与管理会计的结合应运而生。蓝海战略管理会计是蓝海战略与战略管理会计结合的产物，是战略管理会计的新发展，是战略管理的延伸和深入，是管理会计发展的新领域，构建蓝海战略管理会计模式是未来管理会计发展的重要领域和方向。
（一）构建蓝海战略管理会计模式的现实意义
1．蓝海战略管理会计是蓝海战略深入发展的结果，也是竞争的结果；
2．蓝海战略管理会计有利于企业创造经营管理新模式；
3．蓝海战略管理会计有利于企业树立战略管理新理念；
4．蓝海战略管理会计能促使企业进行价值创新，实现企业可持续发展。
（二）蓝海战略管理会计模式的构想
1．蓝海战略管理会计的目标
蓝海战略管理会计的目标将是蓝海战略目标与战略管理会计目标的有机结合和统一。蓝海战略强调企业应通过价值创新，超越产业竞争，开创全新市场，实现持久的、获利性的增长；战略管理会计旨在提供关于企业外部市场和竞争者的信息，同时用战略的眼光来看待内部信息，强调运用财务信息和非财务信息，帮助企业制定战略规划，并评价战略业绩。因此，蓝海战略管理会计的目标是管理人员运用专门的方法对战略行动进行分析，促使企业价值创新，并帮助企业进行战略分析、制定战略规划、评价战略业绩，从而实现企业持久的、获利性的增长。
2．蓝海战略管理会计基本框架
（1）战略布局图
战略布局图是一个对价值创新和开创蓝海来说具有中心地位的分析框架，也是一种诊断框架，用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使得企业能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些要素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到什么。战略布局图构建的基本程序是：首先选定战略元素、即产业竞争和投资所注重的各项元素，将其作为横轴；然后确立比较对象，即具有价值、功用等相近的产品或服务；最后是描绘价值曲线，即将所有比较对象在这些元素上的得分水平标绘出来，并连结合点构成价值曲线。价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现出来的相对强弱。
（2）四步行动框架
为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，在现有战略逻辑和商业模式中有四个问题需要解决：
一是哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
二是哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
三是哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
四是哪些产业从未有过的元素需要创造？
第一个问题迫使企业剔除所在产业在中小企业长期竞争攀比的元素。这些元素本身可能不再具有价值，甚至还减少价值。
第二个问题促使企业减少那些在功能上设计过头的元素。因为，这些元素超过了顾客需要，徒然增加了企业的成本却没有好效果。
第三个问题促使企业去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。
第四个问题帮助企业发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
解决前两个问题可使企业把成本降到竞争对手之下，解决后两个问题可使企业提升买方价值，创造新需求。总括起来，通过四步行动，企业可以重构买方价值，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。
（3）“剔除――减少――增加――创造”坐标格
“剔除――减少――增加――创造”坐标格是四步行动框架的辅助分析工具，它不仅提出四步行动框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
3．蓝海战略管理会计基本步骤
（1）战略分析。战略分析是战略管理会计的逻辑起点。通过对企业和竞争对手的考察，选定战略竞争元素和比较对象，描绘价值曲线，构建战略布局图，分析企业所处的位置，寻找企业与竞争对手存在的相同元素和不同元素。
（2）战略制定。在战略分析的基础上，企业会发现自身与竞争对手之间在战略元素上的异同，遵循重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求和合理战略顺序的原则。借助四步行动框架，企业可以决定剔除哪些元素，减少哪些元素，增加哪些元素，创造哪些元素，从而实现战略元素的有机组合，形成独特的元素集合。
（3）战略执行。战略执行是战略管理的关键。战略执行要求遵循克服关键组织障碍和将战略执行建成战略的一部分的原则，按计划实施战略方案，并进行成本控制和价值创造。
（4）战略评价。战略业绩的计量与评价是战略管理会计的重要组成部分。它除了正常的业绩指标的设置、考核、控制、反馈、调整、激励以外，更重要的是对战略执行后的价值曲线进行重绘，构建新的战略布局图，并与原有的战略布局图和计划战略布局图进行比较分析，从而评价战略执行效果。战略评价应围绕蓝海战略目标来进行，即促使企业持久的、获利性的增长。
篇6
关键词：战略管理；演进；展望；企业内部；企业环境
一、企业战略管理早期的企业-环境综合分析范式 进入20世纪60年代，欧美国家企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以并购方式采取多元化经营（尽管并购的失败率将近50%）。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。战略规划理论是以未来可以预测为前提或假设的，认为战略是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。这种方法的实质是认为战略是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。可以看出早期的战略管理思想具有集成、综合的特征。
二、以环境适应范式为中心的企业战略管理理论 20世纪70-80年代，在美国，以1973年的石油危机为代表，企业经济环境变化表现为突发性、科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，同时面对日本和欧洲的挑战，全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略规划关于未来可以计划、可以预测的思想。这时，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组织理论）便占主导地位。同时，由于环境的复杂性，仅从分析外部环境的变化出发制定战略具有局限性。因此开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论及基于企业社会关系分析的战略理论，如网络优势理论。
环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这个学派包括：安索夫的企业战略行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之的战略的适应性观点（认为战略成功的本质在于战略的适应性，包括环境适应、资源适应与组织适应），奎因的逻辑改良主义（认为战略就是对环境变化的逻辑反应等理论。
产业组织分析也可以视为一种环境适应，只是更重视环境中的产业结构分析。产业组织分析集中表现为结构!行为!绩效（S-C-P）范式，主要对市场结构、竞争行为、经营业绩及三者的关系做实证研究，探索各种不完全竞争模型的实证与规范含义、政府反托拉斯活动的组织及其后果，旨在制定提高市场绩效的各种政策。产业组织理论早在1959年随着贝恩的《产业组织》一书的出版而成熟，从时间上可以看到，产业组织理论是在卖方市场条件下形成的。在卖方市场条件下，市场结构决定厂商的行为，而行为又决定企业的业绩，这种观点显然是成立的。
始于1980年迈克尔·波特的基于产业分析的竞争战略思想，既可以视为早期产业组织理论的发展，也可以视为环境适应理论的深化，其假设是产业结构是企业赢利的决定因素。
由于波特的竞争战略理论无法解释为什么一些处在无吸引力行业能够获得高利润？而平均赢利水平很高的行业存在经营业绩很差的企业？为什么许多企业采用多元化经营进入平均利润率高的不相关行业后会失败？为此，1985年波特提出了价值链理论，试图从企业内部价值创造过程中来寻求竞争优势来源，并弥补对企业内部因素不够重视的缺陷。很明显的是，企业内部是一个复杂的系统，仅将企业看作是一组活动，显得过于简单。而且波特的战略只是告诉人们在何种市场结构下采用何种战略，至于如何改变市场结构，没有提供策略指导。 同样是基于环境的分析，网络优势论与Porter的产业环境分析理论有相近之处，但Porter是从产业结构的角度，来分析企业在其中的定位。网络优势论是从关系的维度，强调的是企业在一个个不同的组织所构成的网络中的定位。这些组织包括与企业有直接或间接关系的公共部门、政府、大学、公共实验室、图书馆和其他信息中介机构，及私人部门、独立科研机构、供应商、客户、竞争对手等。任何一个企业总是位于一个由这些组织构成的网络之中。成功的企业往往位于一个有效的良好网络之中，拥有一个有效的网络，并在其中居于优势地位。
三、企业战略管理理论多种范式并存阶段 进入90年代后，由于科技的迅猛的发展（尤其是信息技术的发展），全球化步伐的加快，顾客需求的多样化及产品设计周期和产品生命周期的缩短，客观要求企业通过提高自身的能力，全面考虑企业内部要素和企业外部环境要素，以适应不断变化的环境。在这种背景下，基于企业内部分析和企业内外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。包括资源论、钻石模型、平衡计分卡、竟合论、超强竞争论等战略理论，可以说是多种范式并存。
资源论。1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”的发表意味着资源论的诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体2将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。尽管资源论不断发展并在1990年代盛极一时，但资源论的缺陷是致命的，且不说它没有分析企业外部环境和企业外部关系，将复杂的企业内部结构仅以资源、能力或核心能力来解释，或者说以资源涵盖整个企业，难免以偏概全。
钻石模型。1990年，波特提出钻石模型，可以说是关于企业战略理论的综合分析。波特认为生产要素，需求条件，支持产业与相关产业，企业战略、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境，企业在其中诞生并学习如何竞争。波特还分析了政府，机会，每个国家的社会政治的历史背景、整个社会的价值观（国家文化）对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国家经济中，钻石体系会形成产业集群，其内部的产业之间形成互助关系。
在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，这些阶段就是该国经济发展的详细过程。每个阶段所强调的产业、产业环节和企业战略都不同，就连政府的产业政策也因不同阶段而有所不同。一般说来，国家经济发展经历四个阶段，即生产要素导向阶段、投资导向阶段、创新导向阶段和富裕导向阶段。在历史分析中，波特认为，从国际竞争观点看，每个国家可以根据他们的产业表现，分成几个不同的竞争优势阶段，每个阶段所强调的产业、产业环节、企业战略和政府的产业政策都不同。波特对每个阶段中各个要素的不同表现进行了详细的分析。
可以看出波特的钻石理论是对早期企业内外部分析战略理论的完善，使这种理论不仅提供了分析的基本框架，而且有了丰富的理论内容。波特的战略理论真正上升到了科学的层次。因为科学的理论不仅是解释现象，还能指导人们正确行动。当然波特的理论并非尽善尽美。第一，对企业内部结构的分析过于粗造。第二，没有对企业社会关系的分析。
平衡计分卡。在此阶段，基于企业内部制度分析战略管理理论也开始出现，表现为平衡计分卡理论。平衡计分卡是基于企业绩效评价的战略理论，因而可以将这个理论看作是基于企业内部管理制度的战略理论。由于传统单纯的财务指标评价不能全面反映企业绩效状况，该理论提出用顾客满意度、内部程序（流程）及组织的学习和能力提高三套绩效测评指标来补充财务测评指标!。经理可以通过把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立平衡计分测评法（罗伯特特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿，1992）。
关于企业社会关系的理论。企业社会关系是与企业社会资本概念相联系的一个概念。尽管企业社会关系更多的源于企业外部环境，但它确实不同于一般企业环境分析。二者的差别在于，企业可以或能够在一定的程度上，协调整合甚至管理控制其社会关系；但对于环境来说，企业则无法或难以进行协调整合，更谈不上管理了。从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，从而使企业社会资本最大化。1990年代从企业社会关系维度考虑企业战略的理论主要有以下几个方面：
博弈论。博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及这种决策的均衡问题的，也就是说，当一个主体，如一个人或一个企业的选择受到其他人、其他企业的影响，而且反过来影响到其他人、其他企业的选择时的决策问题和均衡问题。博弈论的基本概念包括：参与人、行动、信息、战略、结果、均衡等。博弈论与战略决策问题有着直接的联系。
以博弈论为基础来研究战略问题，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略制定要考虑对手的可能反映，要根据对手的反映或可能的反映来不断调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先于对手的目标。在传统经济学所谓的寡头垄断产业中，博弈论的思想在战略制定中的运用已很广泛。
超强竞争理论。在竞争理论方面，理查·达维尼提出超强竞争。认为在新的历史时期，企业无法建立不败的竞争优势，每一种优势都有消失的一天。所以企业应当顺应市场竞争的动态发展，积极瓦解自己的优势以及竞争对手的优势，不断创造新的暂时的优势，以一连串短暂的行动积累成持久的优势。
组织理论中的新制度主义的观点。以资源为基础的观点，并没有超越资源及资源市场的属性来解释企业间的差异。尤其是它没有考虑包容着资源选择决策的社会背景因素（比如：企业传统，网络关系，管制压力等），以及这种背景因素是如何影响企业间长期的差异。以资源为基础的观点也没有提出资源选择的程序，也就是企业是如何作出或未作出理性的资源选择来追求经济回报的。决策的制度背景在个人、企业以及企业外部的层次上，深刻地影响了资源的选择和可持续的竞争优势。这里的制度背景即是指规则、准则和围绕着经济活动的信念。围绕着资源决策的制度因素影响着企业获得经济租金的潜能。在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统的审慎的认同，影响着管理者的决策。在企业的层次上，公司文化、共享的价值观系统和政治程序，以及在企业外部，政府压力、工业联盟和社会制约（规则、准则、产品质量标准、职业安全、环境管理）等都影响着资源的选择及战略决策。
有机战略观。进入新的世纪后，少数学者意识到战略管理理论丛林中绝大多数理论观点的机械性和片面性，以Moshe为代表的学者提出了有机战略观。有机战略观将战略看作是一个适应性协调过程，引入了“组织-环境-战略-绩效”（OESP）综合理论模型，展现了战略管理的一个有机模型。有机战略观战略领域有三个核心问题：战略的概念、将战略与其它结构联系起来的因果模型、战略管理和选择模型。在战略的概念中，强调战略就是公司目标和行动以及公司内部属性与外部环境在时间和空间上的相互协调一致。在组织+环境&战略&绩效模型中，强调将公司内部各要素和公司外部环境中各要素融合在一起同时考察，而不象传统大多数理论只考虑公司内部结构的某一维度，并将内部和外部割裂开来。在战略管理的有机模型中，强调战略管理不是一个给定的过程，而是一个需要发起、培育、并且偶尔需要修改的过程、而且不断进行的过程，战略管理过程不限于单一循环或一个特定的战略。
另外，进入新的世纪，战略管理理论加强了对人的重视，表现为企业家战略。这种观点是指公司努力将组织各个层次的员工培育为普遍具有企业家精神、思维和行动的人（战略家），并努力发挥整个公司员工企业家精神。以企业家精神为特征的公司是以异质的企业家人力资本和企业家智力资产持续创新，破坏均衡，产生竞争优势和显著的业绩。企业家战略可以看作是企业内部基于人的要素考虑的战略理论。
四、战略管理研究展望 战略管理面对的挑战。尽管战略管理理论不断丰富和发展，但在实际管理中，人们还是问：战略制定到底有没有用？战略管理面临着哪些挑战？20世纪初的100家美国大公司中，今天只有16家尚为人知，这一事实证明了商业竞争的激烈和战略管理的挑战。IBM前任主席小托马斯·沃森曾经提醒人们注意“公司是会消亡的，成功冲其量不过是一时的成就，随时会从你手中滑落”。既然战略管理是从长远谋划公司的发展，那么如何使公司可持续发展是战略管理面对的永恒课题。据《财富》杂志的一次调查，虽然几乎所有的大公司都投入大量的人力财力制定战略，但制定出的战略中只有25%得到了实施，似乎印证了战略无用论。但不少学者和咨询顾问认为，这表明传统的战略制定方法过时了，管理者需要寻找新的卓有实效的战略方法。
毫无疑问，这是对战略管理理论提出的重大挑战。战略管理学说体系探讨。从科学实践的观点看，战略制定需要科学的战略管理理论的指导（虽然战略理论和战略实践是互动的），而战略管理理论的科学性又是战略管理作为一门学科存在的最终的理由。明显的道理是：以一个片面的战略管理理论（如资源论或价值链理论）来指导战略制定，是注定要失败的；完善战略管理理论是制定有效战略的一个基本条件。从现有战略管理理论看，都是涉及对企业内外部因素及企业社会关系的分析，综合现有的战略管理理论，本文归纳出一个战略管理学说体系的基本框架。如下图：
此图可以说是对企业存在的真实状况的反映，从企业内部情况看，要认识企业内部的基本结构，其基本结构不外乎包括这五个维度：财物-资金-知识-信息等资源的维度；人的维度；组织结构维度；制度-文化-宗旨-战略等精神的维度；管理、研发、生产、营销、服务、运输等活动维度。可以看出，分别从这五个维度出发形成战略的理论都已基本具备，它们分别是资源论、企业家战略理论、钱德勒的结构追随战略的观点、新制度学派的部分观点（包括在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统的审慎的认同，影响着管理者的决策。在企业的层次上，公司文化、共享的价值观系统和政治程序）、波特的价值链理论。
现有的基于企业内部五维度分析的战略理论至少有以下几方面的不足：一是正如前面所分析的，现有的基于企业内部分析的战略理论都只从五个维度中的一个出发，使得对企业结构的认识过于片面。二是这些内部分析的大多数都缺乏历史的分析。从单个企业历史看（可称之为微观历史），每个企业在不同的历史发展阶段，企业内部这五个维度都会有不同的表现形式和作用。还有，根据波特的经济发展四阶段（可以称之为中观历史）论，在一个国家经济发展的不同阶段，企业内部这五个维度及各自的地位也会不一样。三是没有对这五个维度间的关系进行研究。这五个维度之间显然是相互制约、相互影响的，而这些制约或影响是如何展开的、如何表现的，则需要进一步研究。从战略管理的角度看，这五个维度应以战略目标为中心，呈现出协调性、一致性和整合性。
企业社会关系是本文提出的一个新概念，与企业社会资本概念相联系。尽管企业社会关系更多的源于企业外部环境，但它确实不同于一般企业环境分析。二者的差别在于企业可以或能够在一定的程度上协调、整合甚至管理、控制其社会关系，对于环境来说，企业则无法或难以进行协调、整合，更谈不上管理了。从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组织间的关系，要使企业社会资本最大化。
企业外部环境因素包括自然环境，经济环境，政治环境，历史文化，教育水平，科技水平，国际关系，产业竞争状况，历史机遇和其它不确定性因素等。这些因素在国家、产业和企业发展的不同时期的地位和作用各不相同。从战略管理的实质看，战略管理就是使企业内部要素（维度）、企业社会关系和企业环境因素也要呈现出协调性、一致性和整合性。如何从整体上构建系统的、完整的理论可能是战略管理研究一个重大任务。
在理论研究中，仅做静态分析显然是不够的，因为任何事物都随时间的推移而不断地变化发展。在上图中，尽管没法将时间的因素画进去，但是明显的是无论是企业本身，还是企业社会关系、企业外部环境，都是随时间地推移而变化发展的，若能发现这种变化发展的规律，对理解战略和战略的制定都是有指导意义的。如波特从中观历史的方面将一国经济发展分为要素推动阶段、投资推动阶段、创新推动阶段和富裕阶段，在不同的阶段企业内部、企业社会关系以及企业外部环境中的诸要素的作用各不相同。
关于历史的分析，除了波特的这种从主要经济推动因素考虑外，还可以从别的角度，如卖方市场阶段和买方市场阶段。在这两个不同阶段，企业内外部不同要素的地位作用会大不相同。一个明显的不同是，在卖方市场阶段，企业只要进入平均利润高的行业，搞好基本管理，而不必考虑顾客，就能赚钱；在买方市场阶段，顾客需求导向便成了企业制胜的必要条件。欧美从1960年代由卖方市场进入买方市场，才开始有了战略管理，可能不是偶然的。
从微观历史的角度看，企业在有其自身产生、发展和变化的逻辑。在其发展的不同阶段，企业内外部的不同要素所起的作用也各不相同。如在企业规模较小时，用能人管理就可以了；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。
战略管理研究展望。基于以上的分析，可以对战略管理研究趋势作总结。第一，战略管理学说将从对一个个要素研究而形成复杂的学说丛林局面逐步走向融合，即将复杂要素结合在一起，形成一个统一的、严密的学说体系，表现为企业内部-企业社会关系-企业外部环境-战略范式，当然，在融合的过程中，不排除对单个维度或要素的重新认识或深化。第二，在战略管理的理论中，历史分析将进一步加强。战略管理理论作为一个学科或一门科学，必须有历史的分析，包括经济发展不同阶段、产业发展的不同阶段和企业发展的不同阶段中企业内外部各要素地位和作用分析。这种分析将更有利于发展中国家的企业立足于本国、本企业的现实制定战略，而不会依照国外战略理论、盲目模仿国外企业发展战略。第三，战略管理研究方法将进一步规范和完善。伴随着战略管理理论走向完善，必然要求战略管理研究方法的规范化。战略管理作为一门经验性科学，其理论的形成主要是通过观察、调查研究得到经验资料，然后对经验资料进行比较、归纳、提炼形成通则。随着资料的不断丰富、全面和系统，通则将通过分析-综合而不断完善，逐渐形成具有指导性的、相对科学的理论。通过对目前战略管理理论的考察，其研究的方法主要是定性方法，包括案例方法、比较方法。其中案例方法是管理研究中普遍使用的方法，但大多数研究运用少数案例甚至个别案例形成通则，很少研究运用众多的案例包括企业案例、产业案例和国家案例（如波特的钻石模型）来形成理论。在案例方法中运用企业史和产业史进行研究的也不多见。而在案例方法中，只有将经济发展阶段同企业史和产业史结合起来才能发现企业成长的逻辑，才能发现企业的战略逻辑。
篇7
Xing Zong:保证高质量的服务是客户保留的基础。Kaplan教授,您认为什么才是提供优质服务、建立长远客户关系的最佳途径呢?
Kaplan:这取决于这个公司所选择参与的细分市场以及这个市场中客户的期望。战略通常会将企业成长和利润的目标对象确定为客户群。例如,沃尔玛瞄准那些看中零售商低价格的价格敏感型客户。相反,Neiman-Marcus瞄准的是拥有高可支配收入的、愿意为高端产品支付更高价格的客户。在Neiman-Marcus商店的购物经历可能不能满足价格敏感的、拥有低可支配收入的客户,而富人们则会对沃尔玛提供的样式、结构和风格失望,包括折扣零售店的购物环境和售货员提供的服务。因此,沃尔玛应该只在价格敏感型客户中评价其满意度、忠诚度和市场份额;而Neiman-Marcus则应该只将这些评价用在拥有高可支配收入的客户中。
Xing Zong:“价值主张”是您在论文中多次提到的一个概念。应该怎样将“价值主张”和企业的整体战略联系起来呢?
Kaplan:一个企业必须识别其为客户提供的价值主张的目标和评价方法。价值主张是指企业为目标客户群提供的产品、价格、服务、关系和形象的组合。作为企业战略的核心,价值主张应该传达企业能为客户提供的比竞争对手更好或区别于竞争对手的东西。例如,像西南航空(Southwest Airlines)、戴尔电脑(Dell Computers)、沃尔玛(Wal-Mart)、麦当劳(the McDonald’s)和丰田(Toyota)这些不同类型的公司都为他们的客户提供了同类别中的“最佳购买”或是“最低价格”。对低价格的价值主张来说,可评价的目标应该强调比其竞争对手更吸引人的价格、产品出色稳定的质量、多种选择、短交货时间以及易于购买。
另一种像索尼(Sony)、Mercedes和英特尔(Intel)等公司所追求的价值主张则强调产品创新和领先。因为其产品的优秀性能,这些公司的定价远比行业平均价格要高。这种价值主张的目标强调前沿客户所看重并愿意为其支付更高价格的独特产品特点和功能。这些目标可以从速度、精准度、大小、耗能、或者其它超越竞争产品、为重点客户群所看重的性能特点来予以评价。对这些产品领先的企业来说,利用新特点和功能来成为市场第一是其另一个目标。
第三种价值主张强调提供全面客户解决方案。成功采用这一价值主张的公司有Goldman Sachs和IBM。对这一价值主张来说,客户应该能感受到公司了解他们并能提供满足他们独特偏好和需求的个性化产品和服务。IBM为它的目标客户提供全面解决方案,这些方案都是根据每个组织对咨询、硬件、软件、安装、勤务、培训和教育的要求而制定的。替代这种客户解决方案价值主张的公司强调的目标与解决方案完整性、售前和售后的优质服务以及公司与客户之间关系的质量相关。
Xing Zong:很多组织都在考虑关于客户的“终生价值”。终生价值是由什么构成的呢?公司怎样才能最有效地使用它呢?
Kaplan:客户终生价值(Customer Lifetime Value)是从一个长期客户关系中获得的净利润的折现值。考虑客户终生价值的好处在于,在客户关系初始阶段公司会愿意亏钱,比如客户第一次开户或公司第一次为客户提供服务或产品。通过产生重复的业务和长期的客户关系,公司会从其早年的损失或投资中获益。但是公司必须每年都检验其客户是否继续产生利润、公司能否从这个客户关系中获取足够的利润。
Xing Zong:作为“平衡记分卡”这一绩效管理体系的创建者,您能否解释一下这个术语?
Kaplan:绩效管理体系的作用有很多,包括:传达公司的战略目标;激发员工帮助公司实现战略目标;评价经理、员工和运营部门的绩效;帮助经理把资源分配给最高产、最有利可图的机会;提供关于公司是否在改进流程和满足客户及股东期望上取得进步的反馈信息。
Xing Zong:这个系统的实施一定面临着很多挑战。
Kaplan:没错。挑战在于要寻找一个合适的财务和非财务评价标准组合来执行这些多重任务。单单财务评价标准也许对20世纪初工业时期的公司来说是足够的,那时公司是靠有效的实物资产投资决策和适当管理其金融资产和负债来赢得竞争的。但是,现在的公司是利用无形资产和实物、金融资产共同创造价值而获得成功的。一个组织的无形资产包括下列内容:忠诚而有利的客户关系;高质量的业务流程;创新的产品和服务;员工技术和动机以及数据库和信息系统。除非是在高度聚合并延迟的方式下,财务评价标准是无法评价这些无形资产的绩效的。非财务标准能帮助沟通、激励和评价他们目前的绩效动因。
Xing Zong:怎样运用“平衡记分卡”来评价一个组织的绩效呢?
Kaplan:平衡记分卡通过四个不同但相互联系着的维度来评价组织绩效。这四个维度是源自于组织的愿景、战略以及目标:财务:股东是怎样评价成功的?客户:我们怎样为客户创造价值?流程:我们必须在哪些流程上表现杰出才能满足客户和股东呢?学习和成长:我们需要什么员工能力、信息系统和组织能力来持续改进我们的流程和客户关系呢?
平衡记分卡使企业能够追踪财务结果,同时利用非财务标准来追踪企业从客户、内部业务流程以及员工和体制等方面获得成长和盈利能力的情况。
平衡记分卡四个维度的战略目标和评价标准的建立应该遵循一个逻辑过程。首先,识别长期财务目标,即战略的终级目标。然后,在客户维度,为新战略选择目标客户,并选择为了吸引、保留和增长客户业务而提供的价值主张。在业务流程维度,选择创造并传递客户价值主张的目标并改进某些财务标准的动因――生产力和效率。最后,识别员工技术、信息需求和企业文化,以及能改进重要流程的组织协同。企业所谓的战略地图中描述这些联系,战略地图说明了四个平衡记分卡维度的目标之间的因果关系。企业通常是从建立一张战略地图来开始其平衡记分卡项目的,这张战略地图包含了对其四维度战略目标的文字说明以及这些目标之间的联系。
Xing Zong:成功执行战略是一个非常严峻的挑战。您说过,CEO可以利用战略管理办公室或主任来监督对成功执行战略至关重要的管理进程。但是,也有人反驳说加入另一层管理层会引起官僚。您对这个有什么看法呢?
Kaplan:战略管理办公室(The Office of Strategy Management)不必是一个很大的办公室。我们的目标不是鼓励企业去建立一个大的新官僚。对有10亿到50亿美元销售额的公司来说,一个充分运作的作业战略管理办公室需要的全职员工不会超6到8个,以应付其九个作业,其中包括现有的战略计划编制人员。更小的公司可能只需要1到2名员工来专门管理战略的制定和执行流程。
我们已经指出,建立一个战略管理办公室通常不必雇用昂贵的新人才。在我们的数据库中,我们资料库中的有些组织就认为,分配到战略管理办公室的人数并不代表组织人数的增加。事实上,在许多情况下,发展运作良好的战略管理实际上有助于降低人数,因为战略管理办公室能帮助精减和集中管理进程,而精简的、集中的管理进程可以减少从事数据收集和报告的员工层级数。但是,战略管理办公室应该从它成功执行战略所创造的价值来评价,而不是它是否减少管理的人数。
Xing Zong:一个关于管理层效率规划的问题。目前在中国,大多数公司都有自己的董事会。但董事会会议通常是低效的:成员收到一堆堆冗长的文件,被动地坐在那儿,然后临时抛出一个问题以表明他们在尽职尽责。Kaplan教授,在让董事会成员更专业这方面,您有什么建议呢?
Kaplan:一个积极并发挥作用的董事会是制定和执行成功战略的重要组成部分。董事会要为组织绩效做出贡献,需要符合以下五项主要职责:
首先,确保各个流程到位以保持公司的完整性,包括:财务报表的完整性;完全遵守法律和道德;客户和供应商关系的完整性;与其他利益相关者关系的完整性。
有一种新方法是为董事会本身建立一个战略地图和平衡记分卡。美国Sarbanes-Oxley法案要求董事会对其绩效做年度评估。有什么工具比直观的董事会战略目标说明更适合评价其绩效呢?董事会平衡记分卡有以下好处:界定了董事会的战略贡献;提供了管理董事会及各委员会薪酬和绩效的工具;明确了董事会需要的战略信息。
董事会战略地图通常使用和企业战略地图中用到的相同的财务目标,因为最终董事会的成功是以其引导管理团队实现卓越财务绩效的能力来衡量的。
董事会平衡记分卡引入了相关利益者维度,而不再使用传统的客户维度,来反映董事会对投资者、监管者和社区的职责。董事会对这些相关利益者的职责包括:审批、规划和监控企业绩效;加强和评价管理层业绩;确保企业遵守条例、法律和社区标准同时各种内控制度都已到位。
减轻管理者谋求自身利益而非股东利益这个问题是董事会的重要责任。董事会是整个资本市场治理中最重要的组成部分。它必须确保经理们为股东和监管机构提供有效的财务和非财务信息,并且用股东的资金来提升这些股东们的长期利益。董事会责任是资本市场有效运行的核心。除非投资者可以确信董事会在客观而独立地履行这些职责,否则他们将不愿将其资本委托给企业管理人员。
Xing Zong:在《战略地图:化无形资产为有形成果》这本书中,您是想向读者们传达什么信息呢?一般来说,什么是无形资产?怎样才能将其转化为有形成果呢?
篇8
论文摘要：高校面对激烈的竞争和挑战，实施战略管理，是高校管理上的创新之举，是提升高校核心竞争力的有效措施之一。实施战略管理的前提是要做好营销战略定位。本文简单分析了高校战略定位注意的问题，提出了找准市场定位、实施差异化等战略定位实施的衬策。
战略管理思想的发展经听了军事、企业应用和高校应用三个阶段。战略管理的核心思想是获得并保持相对竞争优势。对高校来讲，相对竞争优势就是高校所具有的特色。要想使一所学校具有特色，这正是高校营销战略规划工作的作用所在。高校营销战略是指为J}形成和维护竞争优垮，在对外环境和内部条件进行分析基础上，以经营的理念作为指导思想，对高校谋求的主要目标、达到目标的途径、手段和实施步骤的各方一面进行系统性的总体谋划。如果一所学校不能以战略的高度对学校的发展做全局性、长远性的谋划和管理，只看眼前利益，很难取得长期持续的发展。现实中，战略规划定位对十大学跨越式稳定持续发展的重要性，已经引起了各高校的普遍重视。但是，真正有效实施，达到预期效果的并不多。
美国高校的战略规划始于20世纪50年代，经历了权威性年代、定量技术年代、实用主义年代，直到现代的前瞻性年代。经过几十年的发展，已经形成了一套系统而成熟的规范制度，值得我国高校学习和借鉴。
一、制定高校战略定位应注意的问题
(一)定位科学合理，符合客观情况
战略定位是个复杂的系统工程，需要综合考虑，战略规划部门要吸纳各方面人员参与学校的战略规划工作，要广泛听取学校有关的各个群体及社会各界对于战略规划及定位的意见和建议，经过反复征询修改从而形成高度一致的分析结果。高校管理者应根据本校自身优势、劣势，辨析环境机会、威胁，进行SWOT分析，选择那些最有吸弓}力，并且能为之提供最有效服务的细分市场作为目标市场，制定适应目标市场特点的战略定位，以便有效地通达日标市场，赢得竞争优势。现实中，相当一部分高校战略定位往往是用领导意志或少数专家代替科学的战略定位，战略定位不是对国家教育宏观形势、学校的现实把握以及对学校独特文化内涵的正确理解，而只是领导愿望或少数专家的意志的反映。由于缺乏战略定位意识，对战略问题的误解，导致战略定位偏狭或定位过高。因此，经常出现“规划规划，墙上挂”的现象。
(二)战略定位要有特色
我国高校进人31世纪90年代后，实现了跨越式大发展，办学规模、办学层次都有较大的提升。可是，我国高校定位存在办学类型的趋同与办学层次的攀升两个问题。由于高校战略定位上的盲目攀升，加之对学校发展相关指标体系研究的滞后，许多高校盲目追求规模效应和形象包装，都把争创“一流大学”作为跨越式发展口标，不是“国际一流”就是“国内一流”等等，根本无视自己的现实，大多是除了一时热闹和广告效应外，给学校的发展不会带来更多的好处。
高校战略定位要突出特色，可以表现在许多方面，比如办学理念、学科专业、课程体系、人才培养等等，但战略定位要抓住最核心的东西。这方面，世界一流高校的成功经验值得借鉴。加州理工学院(私立大学)从1891年创办至今始终坚持只办理、工两科，在办学规模上，在校生一直保持在2000人规模，毕业生中有22名获得诺贝尔奖，还有大批获得美国政府颁发的各种科学学术奖项，学科单一和规模狭小并未妨碍加州理工学院成为世界一流大学。反观我国一些高校，尤其是高职院校，制定战略定位本应根据实际，以职业教育为特色，以服务当地社会经济为主要任务，可惜现实并不是这样。他们的战略目标定位是办成“普通高等院校”，办学类型定位是教学研究性型而不是职业型。
(三)定位要有前瞻性
高校市场定位前瞻性是指高校从学校实际出发，立足于全局，着眼于长远发展，制订适合自己发展的中长期发展战略目标，它包括办学层次定位、办学规模定位、学科专业定位、发展目标定位等等。譬如，人才培养目标定位，高校应结合自己的实际情况及所处环境确定其定位，要求高校必须认清整个国家乃至世界发展的趋势，从知识经济的发展和科教兴国的战略高度去思考。
二、高校营销战略定位实施对策
(一)设置战略规划部门
高校实施战略规划必须设置战略管理部门，名称可为战略规划管理处或战略规划委员会。该组织进行高校营销战略理论的研究，不断丰富和完善高校营销战略理论，具体负责本校战略规划的制定、战略实施的监控与评估，为战略管理者提供必要的战略管理信息，提高高校可持续发展的能力。目前，有相当一部分高校已设置发展规划处，但对高校战略实施的理论研究不够，普遍缺乏对战略规划实施过程中监控与评估。
(二)找准市场定位，制定高校发展战略
随着教育体制改革的深人，近几年，我国高等教育市场环境发生明显变化，高校应认真研究教育市场竞争环境和竞争对手的特点，分析自身的优劣势，从不同侧面进行深人细致的论证，制定学校的发展战略，这是培育自己市场竞争力的前提。高校管理决策者必须具有办学观念创新性和市场定位前瞻性的素质，才能制订适合自己发展的中长期发展战略目标，包括业务范围定位、战略发展方一向定位、经营目标定位。而业务范围定位包括办学层次定位、办学规模定位、办学结构定位、学科结构定位、人才培养目标定位、教育特色定位等。比如办学层次定位，高校应结合自己的实际情况及所处环境确定其办学层次是属于研究型大学、教学科研型大学、教学型大学还是职业应用性大学。
(三)明确目标市场优化服务资源
目前市场“泛化”是当前高校营销战略中的一个突出问题。许多高校为了从学院成为大学或已是大学想成为门类齐全的综合大学，努力增加学科门类，增加专业，形成了高校办学的趋同化，没能形成满足各层次办学者需求的各司其职的高等教育的优质服务体系，难以形成一流学科与专业。高校管理者要有远见卓识，在全面分析自己高校竞争情况的基础上，根据自身的资源情况以及未来发展趋势，进行恰当的战略规划，明确学校发展的重点，做到有所为与有所不为。各高校要敏锐观察市场变化，整合资源，提高有限资源利用率，继续加强优势学科投人外，可以合理开设一些新学科、新专业，以应对环境的变化。确立服务营销理念，探索和形成高等教育服务营销策略体系。
(四)实施差异化战略，提高市场适应度
差异化策略是高校利用自身的特色和优势，使自己提供的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，使自己在高等教育的某一个细分市场保持领先优势战略。实施差异化战略一则可以避免竞争对手的侵害，二则使高校可以集中力量致力于该领域的发展，使高校在某一领域长期处于优势地位。这就需要高校管理者对自身能提供服务的功能进行合理评估，在衡量自身能力与市场需求的基础上，确定自己的细分目标市场，使有限的教育资源发挥最大效益，提升学校的市场适应力和竞争力。在战略发展战术上应采取集中优势资源、注重品牌培养和特色教育，进而实施差异化战略。譬如，在专业设置方面，应以专业课程结构建设为重点，进行学科的调整、优化与重组，创建特色学科，形成一批名牌专业。高教市场开放性和多元化趋势，使学生及学生家长对选择教育拥有更多的知情权和自主权，毕业就业状况成为左右他们选择就读怎么样的学校和怎么样的专业的重要因素。如果学校若专业具备特色，已形成品牌，市场竞争力就会提高。例如，全国普通高校所设置的社会体育专业，其课程雷同现象非常严重，学生只能选择学校的名望，然而河北传媒学院在原体育学相关课程的基础上，设置了《影视武打编导》、《体育营销》等课程，既完善体育专业知识结构，同时也适应影视剧对专业武打人才的需求，成为本专业课程设置的一大亮点。
篇9
一、国外企业管理创新的成功经验和未来新趋势
进入21世纪以来，西方优秀企业管理创新的潮流一浪高过一浪，在管理的诸多领域都有大胆的创新，出现了全新的变化和趋势。
（一）流程创新与再造。随着管理环境的不断变化，西方各国企业对流程的改革与创新成为一种趋向。这一创新源于西方企业对传统分工条件下形成的生产经营与管理流程片段比，无一人负责整个流程，追求局部效率优化而使整个流程效率低下的再认识。它之所以具有很大的余地，是因为大多数公司的生产经营流程已有几十年的历史，即使新成立的公司其业务流程也是从老公司那里照搬过来的。而科技的进步使流程可以有完全不同于以往的更高效率的设置方法。一些著名公司已对其传统流程进行创新，设置全新的流程以提高资源的配置效率。如福特汽车公司，IBM公司等都取得了很大成功。
（二）以人为本管理。在全球经济一体化的新形势下，资金、技术、专利、先进设备已能在全球范围内流转，需要这些物质资源的企业或国家，可以在全球市场上采购和转让。唯一不能转让的是一个国家的人员尤其是企业职工的文化技术业务素质。有人认为，掌握新技术业务的人才，将成为21世纪的胜利者。过去，对企业来说，紧缺资源是资金，有了资金才能建厂房，购设备，买原材料，企业才能运转。而人才则是为了用来运作这些物质资源的。但进入21世纪，资金的筹集已可扩大到世界范围，因此紧缺资源已不再是资金，而人才则已成为21世纪及今后真正的紧缺资源。现在对人力资源的重要性正被重新提到突出地位。开发人力资源正成为许多国家的重要国策与企业的首要战略。现在知识已成为经济实力的基础。正如美国管理学家彼得・德鲁克在其新著《巨大变迁时代的管理》中所说：“获取知识和应用知识的能力，将成为竞争力的关键”。创造知识的能力，把信息转变为知识的能力，让知识创造出更多的附加价值，以及使知识得以不断更新的补充，这些都是提高竞争力的核心要求，也成为管理创新的着力点。
（三）管理战略的新兴起。为营造企业良好的生存和发展环境。当今一些优秀企业开始制订一种新的管理战略，即CS战略。CS是英文customer satisfication的缩写，即顾客满意度。其核心是提高顾客对企业产品、服务及形象的高满意度。CS中的顾客是一个广义概念，它不仅是企业产品服务销售对象，而且是企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。这里的合作性在于顾客对企业的产品、服务和形象的高满意度，只有高度满意了才会不断地与企业合作，即不断地重复性购买企业的产品和服务，而这样的企业才能良好地生存和发展。这一经营理念显然与过去常说的“顾客至上”、“顾客是上帝”的理念有明显的区别。如果一旦某个顾客不满意和不合作，对企业而言，不仅仅只是损失了这一合作者，还可能因该顾客的社会关系损失一大批现实和潜在的合作者。因而企业如何根据自身特点，通过不同手段、方式达到顾客的高度满意，则必须进行不断的创新。
（四）组织结构的新变革。随着高科技的发明和应用，管理环境日趋复杂多变，市场需求的多样性也越来越明显。发达国家的现代企业为对付日益变化多端的环境和市场需求，纷纷着手企业管理组织结构的重新设计与构造。改革的方向主要有三：（1）小型化。小规模是人们产生责任感的因素，并有利于推动企业内部的竞争，因而人们不再迷信大公司，转而认为小型组织更能适应环境和市场变化。（2）简单化。随着企业规模的扩大，组织结构也变得日益复杂，管理效率也随之降低。为克服这一不足，现代企业在组织结构设计上开始采用管理层次很少的扁平结构。目前一些大企业总部组织结构设计的“百人法则”就是这一理论的反应。如日本丰田汽车公司从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。（3）有机化。有机的组织结构是指其类似一个生命有机体，可以自动、及时地对外界环境做出反应，而且更能适应迅速变化的经营环境。所以现代企业的组织结构正向有机化方向发展。
二、转轨时期我国企业管理创新方向
随着我国经济从计划经济向市场经济转轨，我国企业也由工厂制向公司制转轨，这使得企业无论在体制保证、价值取向和经营方式上都发生了重大变化。面对国内外的重重压力，中国企业唯有积极借鉴国外企业管理创新的成功经验，顺应管理创新的新趋势，才能适应国际竞争和市场经济的客观要求。
（一）业务流程的创新。在传统计划经济下，企业的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，职工民主管理流于形式。企业转轨过程中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行“补课”，又需要根据经营战略，对管理规范和业务流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务，以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。尤其信息技术和计算机管理的引进，要求公司内部的信息传递和对信息的编撰整理具有更高水准，通过合理设置管理职责、管理程序和信息流程，形成公司完整、健全的反馈和控制网络。ISO系列以质量保证体系为主线的认证，对有效实施管理规范和工作流程发挥了重要作用。
（二）人力资源开发。企业转轨过程中的管理创新活动需要在企业制度适宜的条件下通过组织行为实现，关键是建设领导班子和带好职工队伍，在实践中培养高层经理具备创业精神和合作本领是企业发展的重要条件。一方面，要抓紧实现企业高层经理面对市场竞争的观念转变和知识更新，一方面要积极实施德才兼备的领导梯队建设和专业人才开发。通过必要的管理教育和激励措施，使企业的管理创新具备人力资源和管理素质上的保证。
（三）经营思想和管理理念的创新。企业经营者的思维方式要从追求政绩的“乌纱帽”函数转变为承担盈亏责任和社会责任的“市场变量”函数；从不计成本消耗的粗放经营到建立计算投入、产出和资金使用效率的投资回收观念；从家长专断型的随意管理到建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程；从事无具细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理；从对职工的形式化约束到建立互动式自我教育与激励型行为规范；从眼睛向内练服从型“内功”到盯住市场练创新型“内功”和以市场开拓意识导向、满足顾客需求的“市场功”。凡此种种，都是从小生产意识向社会化分工协作型经营观念的革命性转变。
篇10
一、中小企业财务战略管理的意义
现代企业财务面临着一个多元、动态、复杂的管理环境，企业财务管理不再只是财务管理的具体方法和手段，而是吸收了战略管理的原理与方法，从适应环境、利用条件的角度出发，充分重视财务的长远问题和战略问题。在中小企业资源相对缺乏的情况下，制定一个合适的财务战略，以合理配置有限的资源显得尤为重要。
企业财务战略关注的焦点是企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，这是财务战略不同于其他各种战略的特性。企业财务战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的流动，构建企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。这一目标的几个方面是相互联系的。从长期来看表现为，谋求企业财务资源和能力的可持续增长，实现企业的资本增值并使企业财务能力持续、快速、健康地增长，维持和发展企业的竞争优势。企业战略管理在构建企业核心竞争力时，需要企业财务管理的支持。把企业资金管理作为重要内容的财务管理也必须要反映企业战略的要求，保证其战略的实施。实施企业财务战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务状况，有效控制企业的财务风险。
二、中小企业的财务特征分析
成功的财务战略必须适应于企业所处发展阶段的财务特点，符合企业目前的总体战略并和利益相关者的收益、风险相联系。企业的发展阶段大致分为，初创期、成熟期和衰退期三个阶段。中小企业在不同的发展阶段呈现的财务特征是不同的，应通过对其财务特征的分析，谋求适合不同发展时期的中小企业财务战略。
（一）初创期的财务特征
企业生命周期初始阶段的经营风险是最高的，这是因为产品投放市场不久，产品结构单一、生产规模有限、产品成本较高、盈利性很差，同时需要投入大量的资金用于新产品的开发和市场拓展，且产品市场的扩大是否给予该产品充分发展的足够空间和补偿投入的成本是不确定的，核心竞争力尚未形成。从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，经营活动和投资活动属于流出大于流入的状态，资金短缺，现金净流量为负，难以形成内部资金的积累，筹资活动是唯一的现金来源。这是初创期企业的财务特征。
（二）成熟期财务特征
当中小企业成功跨越初创阶段，就会进入相对稳定的成熟阶段。在企业趋向成熟的过程中，企业增长的速度与前景比以及经营风险会有所回落；企业具备了相对高的稳定的产品市场份额，账款不断收回，具有较高的资金周转效率；同时，由于新增项目少，现金流出少，企业净现金流量多为正数，企业的经营活动和投资活动一般情况下都表现为净收益。融资规模要比初创期有所下降，且此阶段以留存收益和负债融资政策为主，大量债务到了还本付息期，伴随着负债融资的增加，财务风险上升到与经营风险相当的程度。分红比例也在提高，每股的高现金净利比例使股利支付率和支付额都会提高，投资者此时的回报更多是通过股利分配而不是初创阶段的资本利得来满足。
（三）衰退期财务特征
对衰退型企业而言，经营业务的减少和产品消亡是不可避免的，再投资获利的机会已经很小，经营的目的只是为了继续谋求生存的转机。从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，由于企业产品销售水平下降，现金周转速度慢，经营活动产生明显的负现金流量。同时，由于企业在衰退期较多地采取高股利分配政策，负债融资在走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风险随之增加。
三、不同发展时期的财务战略选择
财务战略的选择决定中小企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。从生命周期理论的角度来看，中小企业的发展一般要经历创立期、成熟期和衰退期三个阶段。中小企业的财务战略在不同的发展阶段会有所不同，只有选择与企业不同发展阶段相匹配的财务战略，才能促进中小企业做大做强，持续发展。
（一）初创期的财务战略选择
融资战略是企业财务战略的一个组成部分，它主要解决的是企业筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题，它不是某项具体的资金筹集计划，而是为适应未来环境与企业战略的要求，对企业融资长期而系统的构想，旨在为企业战略实施和提高企业竞争力提供可靠的现金流支持。
在外源融资方面，中小企业直接融资困难是一个世界性的普遍现象。客观上看，中小企业直接融资难相当程度上由中小企业自身的问题决定的。如很难找到符合条件的抵押物或担保单位，商业银行对中小企业很难进行跟踪监督和检查。中小企业大多规模小、风险大，一旦资不抵债宣告破产，商业银行的债权将难以保障等，这都是影响中小企业获得贷款的重要因素。
内源融资战略是指主要从企业内部开辟资金来源的融资方式。在这一融资战略思想指导下，企业不依赖外部资金，而在本单位内部筹集所需的资金，它通过以前的利润留存进行资本纵向积累。资金的主要来源将是留存盈余、摊销等无需现金支付的费用，资金占用减少、周转速度加快所带来的资金节约等等。内源型融资战略特别适合缺乏外部融资渠道的中小企业。从税负角度出发分析，负债融资能为企业带来避税的好处。但是由于初创企业的会计上大多只产生亏损，负债融资也不能为企业带来积极影响，且目前由于我国中小企业在内部融资相对容易一些，融资成本较低，所以应选择以内源融资为主、外源融资为辅的融资策略，由业主及关联企业提供借款，同时加强自有资金储备，创造一定的信用条件，以自有资产为担保向金融机构借款，使企业保持良好的资本结构。企业应根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式，防止企业在初始阶段背上沉重的债务包袱而陷入财务危机。
投资战略是指根据企业内外环境状况及其变化趋势，将企业拥有的或实际控制的经济资源有效地投放出去，以获得未来的经济利益和竞争优势。投资战略的内容包括对投资方向、投资规模和投资比例的确定。具体投资内容要结合企业总体战略和投资环境、企业发展阶段来制定。在实施投资战略时，管理者应当更加注重成长性、市场占有和技术领先等目标。处于初创阶段和成长阶段的中小企业，它们需要大量的资金投入来开发新产品、开拓市场和拓展经营。由于难以从外部获得贷款，故中小企业的业主们一般都将税后利润尽量留存于企业内，采用非现金股利政策，留存更多的利润，以充实资本。
（二）成熟型中小企业财务战略选择
对于成熟型中小企业而言，为了获得足够的资金或保持稳定的资金来源与优良的资金结构，通常采取多种融资方式相结合的方法进行融资。融资战略的组合搭配也能够取得更好的作用，如通过金融型融资、盘活内存资产融资、折旧融资和企业商业信用融资等。金融型融资战略是指企业通过与金融机构建立密切的协作关系，利用这些金融机构长期稳定的信贷资金来达到融资目的的融资战略。金融型融资资金来源包括政策性银行、商业银行、非银行金融机构信贷资金、租赁公司融资租赁。其优点是融资规模较大，形式灵活，企业只需付出利息费用，不涉及股权。金融型融资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释，因此在此期间，中小企业应以提高财务杠杆效应为出发点，采取积极的融资策略，适当地提高债务比重。这种融资形式的不足之处是融资条件以及成本较高，适用于产品市场成熟、发展迅速且有实质性优势，特别是有技术优势的中小企业，其融资的前提是预计资金利润率高于借入资金利息率。除此之外，成熟型中小企业还应该有效地实施内部型融资战略，对企业内部存量资金进行优化调整，盘活企业内存量资产。成熟型企业已经具备了折旧融资的条件，应该发挥折旧融资的优势。折旧融资具有成本低、风险低的优点，通过折旧融资可以优化融资结构。企业还可以充分利用商业信用融资。企业间信用融资包括应付账款、应付票据，预收货款等内容。信用融资对于流动资金有限的中小企业来说更是具有特殊意义，它是解决企业资金特别是流动资金不足的有效方法。 根据中小企业成熟期的财务特征，企业在盈利逐步提高并稳定的同时，维持生产的支出却在减少，这使得企业资金在成熟初期出现了一定的盈余。这个阶段的中小企业通常以盈利最大化为财务管理目标，通过采取规模扩张、多角化发展等投资方式寻找新的获利机会。适用于成熟型中小企业实际情况的投资战略包括规模扩张战略和稳定投资战略。规模扩张主要指核心产品销售规模的扩大。扩张投资战略是成熟期中小企业最常用的一种投资战略，是中小企业实现高速成长的最直接、最有效的方式。实现规模扩张的方式主要有市场渗透、开发战略和产品开发战略。中小企业在进入成熟阶段以后，会产生更为强烈的成长意愿与自身内部缺乏各方面条件、能力的矛盾，因此，在理财方面更应该持稳健的态度，切忌盲目扩张。总结中小企业在寻求发展过程中的失败原因，理财不稳健占很大的比例。当企业有了某种占有市场的产品，有了可能实现较丰厚的利润积累时，往往会对营运资金周转不甚关注，而是为过去取得的经营上的成功所迷惑，将大量营运资金用作固定资产投资，这样就会导致营运资金周转上的新的紧张。还有的就是为了避免产品单一，力图通过多样化投资和多角化经营分散风险，然而由于中小企业通常总体资本规模较小，分散投资很容易导致原有经营项目上营运资金周转的困难，而新的投资项目又不能形成一定规模，加之缺乏必要的经营能力和管理经验，无以建立竞争优势，反而加大了经营风险。
不同的企业在投资营运项目上也会有不同的要求，在规模扩张投资战略与稳定投资战略的选择中，中小企业必须审视企业条件与经营环境，以选择合适的投资战略。因此，企业在投资经营方面，应当将资金投向能够发挥企业市场优势的产品上，并不断地进行技术改造、设备更新，扩大生产规模，提高产品产量和质量，以增强规模效益，提高市场份额。在这个阶段，企业应当选择科学、合理的投资模式，加强投资项目的可行性研究和论证，加强项目投资的评价和总结工作。
（三）衰退型中小企业财务战略选择
