战略管理实践范文

导语：如何才能写好一篇战略管理实践，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、创新战略管理体系

（一）强化法人治理组织机构的作用

健全完善的组织机构与职责分工。邯钢战略管理体系的组织机构与法人治理结构相一致，从而建立了以决策层为核心的战略管理机构。（1）股东（河北钢铁集团有限公司）负责批准公司战略及战略规划方案。（2）董事会作为公司战略管理的决策机构，负责制订公司战略及战略规划方案。（3）战略管理委员会是董事会下设的专门委员会，负责制定战略编制原则、组织评审战略及战略规划草案。（4）战略管理办公室是战略管理日常管理机构。负责制定战略管理制度和工作流程，组织相关部门进行信息收集、战略分析，起草总体战略、组织职能规划制定，实时监测、评估和改进。（5）各职能战略小组参与总体战略的制定，负责相关信息收集和分析，参与战略研讨，编制和实施推进职能战略规划。

（二）规范制度，全面控制战略管理过程

制定了《战略管理制度和工作流程》，对邯钢战略管理的组织机构、职责、管理内容和管理流程等做出明确规定。制定《战略管理委员会工作细则》，紧紧围绕影响和制约公司长远发展的重大战略问题进行研究，为决策层提供决策参考。

战略制定过程包括信息的收集和整理、战略分析、战略方案制订、战略方案选择和确定、审议和批准等。（1）信息选择：各职能部门对内外部信息广泛收集，并认真汇总、分析。（2）战略分析：根据公司使命、愿景、价值观和长短期发展方向，采用PEST（宏观环境分析模型）、KSF（关键成功因素分析法）、波士顿矩阵、波特五力分析模型、头脑风暴法等分析工具，组织分析、研讨。（3）方案拟定：召开战略研讨会，制订出战略方案。共同对战略方案进行详细、全面的论证。（4）战略选择：战略管理委员会组织反复修改审定，提出审定意见。董事会确定战略方案，并提交股东批准。

二、运用多种工具和模型，科学地进行战略分析

（一）广泛全面的信息调研

公司积极拓展信息调研渠道，对宏观环境、市场环境、行业环境、竞争环境等外部信息和内部信息广泛收集和研究。定期编制《决策参考》《邯钢信息》《邯钢简报》《督查专报》《调研报告》等；开展“我为十二五献一计”活动，倡导职工群策群力，建言献策；聘请权威专家，定期（如星期六党校）就宏观经济形势、市场走势、行业发展趋势等进行专题授课和交流。

（二）运用多种工具进行环境分析

在制定公司“十二五”战略时，进行分析。

第一，外部环境分析：运用PEST分析法对宏观环境进行分析，识别出机会和威胁。对政治法律环境因素、宏观经济环境、社会文化环境、技术环境进行分析；运用波特五力模型对行业环境进行分析；利用EFE矩阵法，识别出公司当前面临的关键机会和威胁。

通过以上分析，识别出关键机会：01：GDP经济平稳较快发展。02：积极的货币政策和积极的财政政策。03：行业进入壁垒提高，新增产能得到严格控制，行业集中度有所提高。04：政府加大对循环经济的重大项目和技术示范产业化项目的支持力度。05：国家提出七大战略性新兴产业发展规划。06：钢铁工业生产技术围绕高附加值产品研发、低碳环保及清洁生产等方向发展。07：钢材需求结构发生重大改变。新兴产业、造船、汽车、铁路等行业钢材需求增高。08：河北钢铁集团成立，为公司发展提供了重要的战略支撑。09：市场缺少冷轧窄钢带、热轧薄板、热轧薄宽钢带等精品钢材。

关键威胁：T1：严格控制对“两高”行业和产能过剩行业贷款。人民币适度升值。T2：国家明确提出东北和华北保持现有产能不变。T3：国家对环保、安全卫生和社会责任的要求更加严格、具体。T4：铁矿石谈价能力差，资源量逐年趋紧，淡水河谷、力拓和必和必拓等巨头生产集中度高，处于垄断地位。国内供给能力不足。T5：煤炭等资源短缺，运输等成本加大。T6：国内钢材消费将由高速增长转入低速增长。

第二，用KSF（关键成功因素）分析法对公司内部环境及业务组成进行分析。通过咨询机构评价和内部访谈法的方法，识别出公司关键成功因素为人力资源、装备设备等环节，运用KSF（关键要素分析法），对公司的人力资源、装备设施、信息化、财务等方面进行综合分析。通过波士顿矩阵分析业务组成；运用IFE矩阵识别出公司内关键的优势和劣势。

通过以下分析，识别出关键优势：S1：能快速掌控现代化设备和技术。S2：良好的融资渠道的融资能力。S3：积累了丰富的管理经验和管理创新能力。积极进取的企业文化。S4：依托河北钢铁集团优势，拥有稳固的上下游协作关系、采购销售渠道和市场掌控能力，以及海外资源的利用渠道和能力。S5：具备钢铁技术革新和钢铁生产过程的延伸、拓展能力。研发技术、装备等达到国内同类型企业一流水平。S6：整体装备实现了大型化、现代化，达到了国内领先、国际一流水平，具备了参与高精类产品市场竞争的能力。S7：为循环经济建设积累丰富的经验和技术基础。S8：与省政府签订《推进邯钢工业区建设框架协议》，并给出一系列优惠政策。

关键劣势：W1：高层次领军人才数量相对较少。W2：在研发投入和研发人员配置上和宝钢等企业相比还存在一定差距。W3：无明显的原材料采购地域优势，物流成本较高。W4：营销模式与宝钢比，尚有差距。W5：项目建设和达产达效交叉进行，生产经营、建设发展各项任务繁重。

第三，根据以上分析，利用SWOT矩阵确定邯钢“十二五”战略方案选项。

三、慎地进行战略决策

战略委员会组织公司领导、主要职能部门及外部咨询机构，多次召开各战略方案论证会，拟定了SO、WO、ST、WT等多个战略方案。经公司董事会审议，最终采用SO战略：主业做精、功能拓展。“主业做精、功能拓展”战略，符合国家经济增长方式转变的要求，顺应了行业发展规律，支撑了公司的愿景实现，承载了公司的责任和使命，发挥了装备、文化、管理、政府关系等竞争优势，抓住了建筑、机械、汽车、造船、铁路行业发展的大好机会，规避克服了威胁和劣势。

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关键词：大型火电施工企业；战略；实践

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01

一、火电施工企业发展概述

随着国家“十二五”计划的实施和节能减排的要求，对于火力发电项目进行了严格的控制，目前国内火电施工能力远远超出建设的规模，严重过剩，出现“僧多粥少”的尴尬局面，众多的火电施工企业面临着严峻的生存发展考验。

二、火电施工企业面临的环境

1.电源企业经营困难，严重影响着电力建设的可持续发展。近年来，电煤市场化以及煤炭外运导致煤炭价格同比持续上涨，而相应的煤电联动政策没有及时到位，电源企业经济效益明显下降，资产负债率逐年上升。2010年以来，全国电力行业总体利润虽然实现了恢复性增长，但电力行业分省利润分布极不均衡，其中，中部六省、东北三省全部亏损，河南、山西、安徽等煤炭生产大省的火电企业亏损情况更加严重。

2.电力产能过剩，国内未来电力建设市场规模会进一步萎缩。近年来，电力工业呈现高速发展的态势，电力装机容量每年以1亿千瓦的速度增长。由于我国电力发展运行体制的不健全，使得国内电力在“缺电、上项目，过剩、减少投资、又缺电”的恶性循环中徘徊，导致周期性电荒或电力投资过剩不能得到彻底解决。

3.国内火电建设能力过剩，市场竞争更加残酷。目前全国火电施工企业有63家，大部分为建筑安装综合性企业。全国电力施工企业年施工能力预计在15000万千瓦以上。而前几年电源建设的超常规发展，又导致电建企业施工能力的迅速膨胀。根据“十二五”火电装机规划，电力施工企业的产能将闲置一半，加上垫资施工和结算困难等因素，整个行业处于经营亏损的局面

4.国际电建市场中国企业的竞争态势日益呈现。随着国内电建市场的饱和与国际电建市场向中国企业的开放，国内电力施工企业积极实施“走出去”战略，纷纷抢滩国际电建市场，承接工程施工总承包、EPC项目管理、技术服务、监理、调试等任务，市场份额不断扩大。与此同时，中国机械设备进出口总公司、中国成达工程有限公司、中国技术进出口总公司等企业也利用各自的管理优势、资源优势、价格优势等，采取EPC、BOT、PMC、GC，融资、合作承包、运营分包等模式，进军国际电力市场，成为公司“走出去”开拓国际电建市场的重要竞争对手。

此外，实施国际化战略，开展国际项目运作还存在投资方经营状况、后续资金到位情况和汇率变化等很多不确定因素。国内通货膨胀压力加大，项目所在国人力资源状况、劳工保护政策和出国签证问题，成为制约国内施工企业项目执行的瓶颈。

三、火电施工企业发展战略实践

1.坚定不移推进国际化战略。市场定位国际化。大力实施“走出去”，坚持面向国际市场，拓展国际业务，积极参与经济全球化背景下的国际高端市场竞争。

企业管理国际化。适应国际事业发展，总结多年管理经验，推进企业管理流程再造，形成快捷高效的决策体系和运作机制；加强国际业务管理，推动国际业务全面与国际惯例接轨。

发展模式国际化。全面提高公司技术创新能力、经营管理能力和资源配置能力，按照国际惯例，积极参与全球化竞争，培育国际知名品牌。

不断充实国际工程总公司各业务层面的管理力量，尽快建立一支适应公司国际化发展的商务、技术人才队伍。

加强与世界知名企业、国内大公司及金融机构合作，建立战略联盟；适应国际工程市场的发展趋势，积极拓展EPC以外的承包模式，向BOT、PMC、GC，融资、合作承包、运营分包等承包模式进军，努力扩大公司国际工程承包业务。

以国际业务为载体，积极支持发展国际物流业务和海运业务。

2.持续推进多元化战略。产业发展多元化：积极推进多种产业发展，做精、做强、做大多种产业，形成主业与多产并驾齐驱，两翼齐飞，共同发展的良性格局，不断提高公司抵御市场风险的能力。

市场开发多元化：适应国家能源产业发展方向，面向市场、面向低碳经济，继续巩固传统火电建设市场，积极开发核电、风电、光伏发电、生物质发电等清洁新能源市场和“非电”市场。

调整经营策略，集中优势资源，积极参与核电业务。通过核电这一平台，塑造公司形象，展示公司实力，提升管理水平，培育核电人才，创出核电品牌，为进军核岛施工提供坚强人才、技术支撑和品牌支持。

风电、太阳能等新能源作为国家低碳经济发展的重点，为火电施工企业的发展提供了广阔的发展空间，应坚持“积极、适度、效益”的原则，全方位、有选择地进入新能源建设市场。风电业务要面向“三北”市场，重点加强与五大发电公司和神华等企业的联系，尽可能提高市场份额。

3.努力打造战略联盟。在保持公司核心竞争力相对独立的基础上，按照“优势互补、资源共享”的原则，建立不同形式的战略联盟，实现双赢、多赢。加强与GE、东芝等世界知名企业合作，以多种形式开拓国际工程承包业务；加强与中信、中远等国内大公司合作，拓宽业务交流渠道，积极进入其业务领域；加强与中国银行、中信保等金融保险机构合作，增强融资能力，降低经营风险，提高市场竞争力；加强与国内知名成套设备供应商、设计院、发电公司等企业合作，努力扩大市场份额。

参考文献：

[1]杨勤明.中国火电建设发展史，中国电力企业联合会，电力建设，2008，1.

[2]吕怀婉.火电施工企业竞争力分析[J].华北电力大学，2005.

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关键词：平衡计分卡；战略性组织绩效管理；实践

一、战略管理是组织长期发展的必然命题

随着非公有制经济在80年代后期的快速崛起和针对国有企业建立现代企业制度的推进，中国企业的经营开始进入战略管理时代。在这一进程中，尽管对于大部分企业来说，生存仍是战略的核心问题，但战略的重点正逐步从如何维持生存过渡到如何培育持续竞争优势上[1]。特别是在中国加入WTO组织后，中国企业面临的商业环境俨然已经扩充为整个世界。垄断优势被瓦解，成本优势被稀释，客户要求在提高，跨界对手不断出现，这些情势的变化不断成为企业战略管理的命题。

二、战略性组织绩效是企业竞争优势培育的仪表盘

在企业战略实施的过程中，不管是对战略目标的达成情况进行监控，还是调整，都需要一个良好的管理控制机制。国内外的研究及实践表明，不论采用何种形式，以战略为导向的绩效管理体系都不可避免地要包含以下内容：三个目的、四个环节和五项关键决策（见图1）。具体展开来说，战略性绩效管理体系的目的包括支撑战略落地、实现管理目标达成以及人力资源开发，并由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环[2]。通过以战略为导向的绩效管理工作，将组织的战略转化为绩效指标体系和行动方案，并按组织架构逐层分解和协同；并在科学的绩效评价方式和标准基础上，实现定期监控，并为战略的迭代更新和激励提供必要的反馈，由此可实现战略的衡量与管理。

三、基于平衡计分卡的战略性组织绩效管理方案

自上世纪50年代以来，国内外学者和企业家先后提出和实践了目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）、卓越绩效管理等绩效管理的理念、方法和工具。纵观绩效管理工具的演变历程，已经从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。自美国学者卡普兰和诺顿于1992年平衡计分卡作为战略落地和绩效管理工具以来，广大企业家纷纷将平衡计分卡作为绩效衡量系统应用于企业管理实践。不断的应用、改良和丰富，使其成为了一个普遍采用的战略性组织绩效管理方案。

四、基于平衡计分卡的战略性组织绩效管理实践步骤

（一）绘制战略地图

以战略为导向的组织绩效指标体系需建立在对组织战略衡量的基础上。组织战略的制定需采用内外部环境分析、SWOT综合分析等方法进行制定，通过评估和选择之后就可以利用战略地图这一方法实现战略的显性化描述。在实践时，需将组织战略参照战略地图提出的四个维度进行描述。这一阶段的成果是有明确内涵和清晰因果连结关系的战略目标群。

（二）设定绩效指标体系

在描述战略目标之后，需要对目标进行衡量，以便为后续的管理奠定基础。在这一阶段，需要采用度量手段对战略目标进行衡量，并设定阶段性目标值。具体实施时，一般采用时间、数量、货币、质量等量纲对目标进行定量衡量。

（三）制定行动计划

由于定量衡量往往受制于组织内部基础和外部环境，也存在难以衡量的情况，这时候需要采用行动方案和标准的方式进行定性衡量。具体实施时，根据需要可以采用工作计划和工作/行为标准的组合方式确定。

（四）设定权重

权重设定一般采取三种方式：主观经验法、专家评分法和权值因子法。确定权重时，一般采取两种或以上的方法交叉验证，坚持主观和客观相结合、定性和定量相结合的原则，以确保权重分配尽可能合理。

（五）绩效监控

在绩效评价周期内或结束后，组织开绩效回顾分析会议。通过收集绩效数据和信息的收集在、整理和分析，有效监控组织绩效达成状况，及时发现问题和不足，协调解决问题并开展改进工作，以促进绩效目标达成。

（六）绩效评价和反馈

这一阶段，为保证效率，特别是信息的流转和存储，可以搭建绩效管理信息系统，在系统中实现包含绩效评价和反馈的诸多功能。基于这个平台，在每个绩效周期结束后，组织相关评价者收集、统计和分析绩效数据，完成绩效评价并向被评价单位反馈；同时绩效结果应在薪酬管理、职位任免、选先评优以及培训等工作中应用。

五、小结

在社会和商业环境中，技术、文化等因素持续不断地发生着变化，也若隐若现地与企业发展成败的命运相联。对于任何一个努力成为百年基业的企业，不仅需要审时度势，在洞悉趋势中选择有利于自身的发展战略，更需要有掌控航向的“船长”、“大副”以及仪表盘。战略性组织绩效管理能为企业的永续发展提供标定方向和判定方位的功能，帮助企业在商海中不迷失，按着既定战略前进的积极作用。

参考文献

[1]杰伊•巴尼，威廉•赫斯特里著.李新春，张书军译．战略管理．北京，机械工业出版社，2010：22—23．

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【关键词】招聘；考核；培训；激励；保障

作为一项战略，实施人才发展战略的积极意义何在？换言之，就是人才能不能推进行政单位的发展，人才发展战略是否能成为行政单位发展的制高点。科学发展观要统领今后经济社会发展的全局，其核心是以人为本，其最终目的，也是推进社会和人的全面发展。

一、人才观的树立是行政单位发展的基础

（一）一个环境

作为人才成长、人才发展的摇篮，行政单位要为人才的尽快成长提供氛围宽松、严肃活泼、公平竞争、团结向上的发展环境，鼓励优秀人才脱颍而出的成才环境，使其尽快成长、快速成才。

（二）二个目标

人才发展战略既要适应行政单位发展战略，成为行政单位发展战略的重要内容，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。

（三）三个规律

企业发展过程中，要遵循人才成长的发展规律、市场经济规律、高科技产业发展三大规律，坚持人人成才的理念，人人发展为企业服务的宗旨，实现行政单位又好又快发展。

（四）多种结构

作为行政单位，在管理上，要有一支市场导向型、管理业务型的高效、灵活的人才结构，可适应瞬息万变的市场变换；在知识结构上，要有一支既懂行政管理，更懂社会发展趋势的复合型人才，以保证行政单位发展基础的夯实；从年龄上，要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使行政单位的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使行政单位充满追求事业成功的朝气和活力。

二、培育良好的基础素质是实现行政单位快速发展的必然要求

（一）招聘

行政单位在招聘过程中，要遵循“公开、公正、公平”原则，坚持德才兼备，唯才是举，把好进人关，解决高素质员工的来源问题。面向全社会，通过网上招聘、参加人才招聘会、报纸广告招聘等各种方式公开招聘、集体考核、择优录用，切实保证有实力的人才为行政单位录用。

（二）考核

在人事考评上，行政单位要实行目标管理，分级考核。要根据综合服务质量进行述职考核，根据考核结果确定员工的奖金及晋升。因为适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段，也可帮助行政单位及时检查本单位年度计划执行进度，发现问题、及时修正，从而有利于在改正的基础上得到新的提高。

（三）培训

培训是行政单位快速发展、实施人才发展战略必不可少的关键环节。只有持续不断的强有力的培训，才能培养与保持行政单位持续发展与员工自我发展的后劲。要建立一整套员工培训制度和培训激励措施，并将员工培训计划落到实处。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能，不断提高员工及行政单位的整体竞争力，并培养一支业务精、素质高，具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。不仅要把培训工作作为一种福利，更作为激励员工、保持发展的重要手段，在行政单位文化建设中充分发挥积极的作用。

（四）激励

1、分配激励：合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。2、晋升激励：对有领导意识、开拓能力的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥他的积极性，实现员工的个人设计。3、技术激励：对业务型、技术型普通员工，采用技术激励的手段，鼓励其走专家型道路，为员工成才铺路搭桥架设成功之路。4、培训激励：对有突出贡献的员工，可保送到国外参加培训，或参加业务、技术及外语的各项培训。5、岗位轮训：根据业务需要，对一些干部和员工进行岗位轮训，既丰富了员工的工作经验，提高了岗位技能，更发挥了员工的主动性和创造性。6、长期雇员激励：行政单位对工龄满10年、15年以上的员工均可享受公司出资，携夫（妇）到国外旅游等激励。

（五）保障

1、在用工制度上，一律合同管理。2、通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险、家庭财产险，人身意外险，建立外地户籍员工宿舍，建立员工住房基金，切实解决员工的后顾之。3、建立现代化的办公环境，保障员工工作中享有快捷高效的办公通讯手段。

三、明确目的，实施人才发展战略

1、实施人才发展战略，首先要把人力资源管理提高到行政单位发展战略的高度来认识，从以前单一的行政管理职能向战略职能转变。

2、实施人才发展战略，需要从制度上对员工利益予以充分保障。行政单位要努力使本单位利益与员工利益协调一致起来，使行政单位成为员工心目中真正认同的利益共同体，这样激发出来的劳动热情才有坚实的物质与精神基础。在薪酬激励、绩效考核、职业生涯发展、教育培训上，都认真关注员工个人的愿望，做到收入分配、培训学习、提拔任用上的公开、公正与公平，以实现事业留人、感情留人、待遇留人、制度留人、环境留人的最终目的。

3、为了充分发挥行政单位人力资源的整体优势，行政单位各职能部门通力配合，强化服务职能，如单位内部在财务上实行大财务管理，财务部对口负责各块的业务；人事部门协助各分管部门统一进行人力资源的招聘、录用与管理；行政办公室统一为各块业务提供综合后勤保障；出版发行部全权为行政单位提供纸张供应、印刷、出版、发行等一条龙服务，加大宣贯的力度；行政单位策划部统一为单位及各块业务提供市场营销策划及公关宣传支持等，这样，既有效地节约了各分支机构的运营成本，又大大简化了管理程序，人尽其才，物尽其用，形成既相互独立，又团结配合、协同作战的团队优势。这样，就能够保证行政单位在不断发展壮大的过程中，人才也在不断的成才、成长，为企业腾飞助力。

由于我国社会主义市场经济的发展还处在起步阶段，人力资源的发展战略尚不健全。因此，行政单位既要看到人才战略对本单位的发展和社会的推动作用，又要深刻体会到人才发展战略的价值；既要从行政单位的发展战略角度审时度适的选聘人才，又要为人才的发展助力；既要审时度势，掌握动向，又要适时调配，正确引导，最大限度地发挥人才发展战略是行政单位战略制胜的关键所在，合理、有利、有节地搞好人才的培养和选树工作。

参考文献：

[1]《现代企业管理》，杨湘洪，东南大学出版社，2003年12月。

[2]《细节决定成败》，汪中求，新华出版社，2004年10月。

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一、增强企业管理建设，适应市场需求

第一，将产品和服务的标准向国际水平看齐，增强产品的管理质量。重视产品的质量管理，运用国际化的产品和服务标准，来让我国本土企业的产品和服务达到世界要求，是提升我国企业的产品质量和开发国际市场的必要途径。但由于传统原因，我国企业的产品质量和服务并没有达到国际标准，这是我国的基本国情所致，也是在没有开发国际市场时的必要做法。在市场竞争趋于白炽化的阶段，如何能在市场环境中体现我国产品的优越性，拥有更多的客户群体呢？必须使用一个统一的标准进行衡量—也就是将产品和服务质量达到国际标准。

第二，树立坚实的品牌理念，增强品牌的管理。相对于固定性资产和流动性资产，品牌则是无形的资产，品牌所带来的利益是永恒的，一个形象好的品牌是企业几代人共同努力、奋斗的成果。这也就是许多国际知名品牌斥巨资对品牌形象进行维修护的重要原因。但是我国企业对品牌有自己的认识，对品牌的形象不重视，常常为了短时间利益自毁形象，事态发生之频繁已经屡见不鲜。对品牌的重视程度和能否将企业做大做强的决心是成正比的，越是为企业的长远利益考虑，越会注重品牌意识。

第三，灵活的适应市场变化，形成固定的客户群体。新时代的市场千变万化，客户群每天都在发生不断变化，能否跟随市场动态、时刻关注客户对产品的需求变化，对企业的未来发展有着深远影响。想要拥有大量稳定的客户群，就要时刻把握市场的发展方向，并设定一套完整的客户对产品和服务质量的反馈体系。客户对企业的产品和服务是否有较高的满意度，是企业未来的长期发展中拥有稳定客户群的关键。

二、进行现代化的企业管理，有利于开发国际市场

第一，开发国际市场对于企业发展的必要性。进入21世纪后，随着我国经济实力的不断加强，我国面向世界打开“国门”，同时对开拓外国市场市场的我国企业实行奖励政策。这对我国的企业来说是种挑战但更是机遇。能否顺利打开国际市场，关系到我国企业是否能长久发展。

第二，分析如何让我国企业打开国际市场。

一是努力推行经销制。我国企业在海外市场中还不太成熟，努力推行经销制是我国尽快打入海外市场的关键。经销制是出口企业不需要参与目标国家的销售和经营，只负责销售和运输，在市场中寻找合适的经销商。商在市场中负责营业网店的建立、销售、服务等。对于开拓新市场的我国企业来说，可以将经营风险转嫁给商；但是，有于我国企业缺少对新开拓的市场第一时间信息资源的掌握及主动性和直接管理能力，引发商机流失。但在企业发展阶段，企业的前期目标是为了以后的发展先了解市场的基本信息，并且盈利目的大于市场开发，因此低回报率和轻微的亏损都是可以容忍的。

二是与当地合资或独立建厂。在国际市场中站稳脚跟后，企业要进一步发展，根据当地相关规定，开设工厂、合资经营成为企业进入市场的形式。企业对目标市场有一定了解后才可以进入市场，否则将会有较大风险，不利于企业在国际市场中的未来发展。在国际市场领域，目标市场的政府一般对其他国家对本国的出口产品比较排斥。如果不采取有效方法，拥有更具优势的产品流入到本国后以其价格、质量、服务等优势将很快击败本国的相关产业，这对本国的经济、社会的打击是巨大的，将严重导致数以万计的人员因此失业或是相关企业无法与海外进口产品相抗衡而一蹶不振。因此世界上大多数国家都会对进口产品严加审查或征收高额关税，防止以上局面发生。

三是伴随相关企业进入国际市场。我国企业进入海外市场，除了经销制和投资建厂的途径之外，利用相关的产业联合也可以进入国际市场，这不仅省去许多公关环节，还能节约成本。通过产品的使用方在目标市场的经营，产品的提供方不需要采用任何市场经营手段，它的产品已经在目标市场中有很高的知名度。这样不仅使双方的投资成本降低、经营风险减少，还能在目标市场中获得更大竞争优势，并且客户也可以获得更多的物美价廉的服务，为双方获得更多的经济效益，实现共赢的局面。

三、总结

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关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理

当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。

一、战略人力资源管理的理论概述

战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。

相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：（1）更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。（2）强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。（3）关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。

二、民营企业战略人力资源管理的重要性

战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。

第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。

第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

三、民营企业人力资源管理的主要问题

根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：

第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。

第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。

第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议

针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：

第一，树立战略人力资源管理思想。如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，严重制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。

第二，做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题；预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。

第三，完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。

参考文献

[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).

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关键词：品牌战略 项目管理 实践

项目管理是通过具体的项目来推动企业实现发展战略，其在应用于品牌运作、新产品的研发等企业主要战略活动时，效果明显，品牌战略在项目管理中实践较多。

一、品牌战略在项目管理中实践的表现形式

品牌战略在项目管理中实践可表现为如下：

1、项目管理有专业的团队对项目进行目标负责。有效避免了在跨部门运作时会出现的责任主体不清等问题。按照责权利对等的原则，项目经理一定有与项目目标对等的基本权力，而品牌战略则贯穿其中，对保证项目的成功运作发挥了作用。

2、项目管理有着明确的运作目标和时间界限，可以在短时间内收集到资源，高效运作，快速完成目标。而品牌战略贯穿其中，对管理中的量化和绩效进行挂钩充分调动了项目组成员的工作热情和工作干劲。

3、来自组织内部的不同部门的项目组员工，在业务上不仅能发挥协同效应，而且还具有互补性。另外，项目经理还要清楚知道多种业务活动的运作，和其他岗位的工作经历，要有较强的协调能力和系统操作能力。品牌战略则是贯穿其中具有掌控作用。

4、项目资源的可持续性和可获得性。项目管理的核心要素是，该项目所专有并且能够持续性获得项目资源，而品牌战略贯穿其中有与项目相匹配的资源作支撑发挥了作用。

二、品牌战略在项目管理中实践的意义

1、组织协调发展的需要。对于品牌运作中应用项目管理，项目组员工和项目经理负责品牌运作的过程和结果，提高了组织内部的资源运转和横向协调分配，帮助解决了纵向操控问题，带动了多种业务职能和活动的横向协调。垂直职能型的组织架构偏向于组织内部的纵向控制，在资源的控制基础上再以职能部门为单元进行条块分割。

2、项目选择关键和需求分析离不开企业战略目标进行。近年来企业内部核心竞争力不断提高，对突出骨干品牌的发展，实现了可持续。

3、这几年，在行业“订单生产”模式的带动下，特定市场需求的快速响应能力以及对特定客户的个性化营销能力要求明显上升。各工业企业之间也开始跨部门合作，创新品牌运作模式，加快了市场响应，提高了对客户的个性化服务能力和市场竞争能力。

三、目前具体项目管理实践中存在的问题

1、项目管理实践中存在的观念问题。

管理方面的认识还不够成熟，没有系统、科学、重要的对项目管理、目标变更、预算时间控制以及计划制定有所理解。项目管理在企业管理中还没有确立牢固地位，致使一些企业对项目管理与组织协调发展的关系、以及项目管理与品牌运作的关系认识不够全面。

2、项目管理实践中存在的体制问题。

现在的项目运作组织架构，只有弱矩阵型组织架构，项目经理是靠项目协调人的身份管理着，产生了低功能，低效率的项目运作。定位不准确。生产运作管理也一样，在项目管理方面，特别是在企业经营层的项目管理会间接驱动企业发展。就目前来说，这一点在企业中还没有被充分体现出。

3、项目管理实践中存在的机制问题。

品牌运作项目管理的基础性管理制度还没有完善，以及项目管理运作的规范化程度不高。目前人力资源管理机制不能有效的支撑项目管理的运作，项目组成员的绩效和资薪没有挂钩，激发不了项目组成员的主动性和积极性。资源也明显一直缺乏中，部分项目运作需要的重要资源分散在其他职能部门，导致了财务预算机制不能有效的运转起来。

四、品牌战略在项目管理实践中将推动项目管理长足发展

明确定位，理顺关系。就目前的状况来说，还要加强项目管理在企业中的长远发展。

首先要要明确项目管理在企业管理中的首要地位，将项目管理和运作管理看成同等重要的企业管理模式，以技术研发、品牌运作、等项目为突破口，积极推广项目管理在企业内部的应用。要认真理解项目管理的各种关系，了解项目组的管理职能，加快提高项目职能的集合，带动项目活动有效的顺畅运作。要努力优化组织架构，进一步明确项目管理在组织架构中的地位，积极推动项目运作组织架构由弱矩阵型向平衡矩阵型转变，把项目协调人转变成真正的项目经理。

观念上我们要提高认识，高度重视。项目管理是提高产品市场适应能力、生存能力、以及品牌力的核心，一方面增强了企业内部横向协调，使内部业务和职能进行平滑对接，另一方面推动了企业组织架构由垂直职能型向矩阵型的逐步过渡。在品牌运作中，项目管理不仅提高了组织活力、完善了组织体系、还增强了组织竞争力。

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【论文摘 要】知识管理是指通过特定的组织、设施、机制、模式、原则等管理方法实现企业对所有知识资源的管理，使得企业中的员工能便捷的获取、共享和重复使用企业的显性知识和隐性知识，同时借助网络技术、信息技术等软硬件实现企业知识收集、整理、存储、共享、应用和创新以及显、隐性知识之间的相互转化，最终提高企业的知识创新能力和核心竞争力。文章主要分析了建筑企业的知识资源以及知识管理的策略。

我国建筑企业在长期的计划经济体制下经营，在改革开放后仍存在许多问题，具体表现在:技术水平低；业务多以施工为主；资金薄弱，经营管理落后；经济组织偏小，生产能力分散，强势企业不明显；国际建筑市场上承包份额少，业务多是分包等等。因此，重视企业的知识资源，在企业中有效的实现对知识的管理是我国建筑业发展的必然选择。知识的创新、共享和应用使原来技术水平低、素质参差不齐的工人慢慢成长为掌握知识和技能的知识员工。同时，知识管理能及时的共享以及应用，避免了因时间和人员的流失而流失，及时有效的将企业的核心知识整理、积累、存储和共享[1]。

1．建筑企业知识资源

建筑企业含有丰富的知识资源。建筑企业的专业水平的提高以及行业分工的细化，企业在工程项目的可行性分析、规划、设计、发包、采购、施工、使用维护过程中产生和需求大量的管理信息、法规信息、合同信息、图像信息、技术信息、材料信息、采购信息等，这都使得建筑企业逐渐具备的知识型企业的特征。建筑企业的显性知识包括建筑产品、施工工法、生产工艺、建筑材料、施工设备、客户群以及企业拥有资质和专利，这类知识易通过信息技术手段整理、存储以及管理。建筑企业的隐性知识主要是员工的专业技能、技巧、工作经验、解决问题的方式、方法等。公司高层管理人员、项目经理、工程师、财务人员，甚至是普通的工作人员都是企业的隐性知识资源。

2.知识管理策略分析

2.1 调整企业组织结构

现阶段建筑企业组织结构存在许多的问题：组织结构层次多，集团公司下直接管理众多职能部门，又下设不同的分公司，企业机构臃肿，管理刚性强，信息传递速度缓慢失真；各个层次部门重叠，易发生多头指挥，引起企业内部管理的混乱； 企业资源难以合理分配，人力资源分布极不科学；权力过分集中在企业上层，基层员工参与决策程度低、积极性差；员流动性大，企业的知识流失严重，难以构建组织记忆。这些都不利于知识管理的开展，因此，进行知识管理首先要调整企业的组织结构[2]。

首先，进行组织结构的扁平化调整。剔除只起信息传递而不产生附加值的中间管理层，适当的增加部门工作的自主性。其次，将辅助生产的后勤服务部门以及劳务部门从企业分离出去，构建专门的知识管理部门，维护和升级企业开展知识管理的软硬件设施，建立电子档案室，实现企业文档电子化存档和检索，为进行知识管理创造条件。最后，调整人员结构，提升员工素质。审查现有人员配置情况，引进关键岗位的核心人才，对已有的技术人员和经营管理人员实行在岗培训，建立人才储备库，对不符合企业要求的员工进行分流，转岗培训后安排其他工作。

2.2 明确知识管理主体

建筑企业在知识管理开展前首先要从企业的最高管理者的知识行为开始，他们为知识管理总负责，负责制定企业内部知识管理的方针、目标和战略，同时对组织机构和管理制度、创新机制进行改革以适应知识管理的需求，此外还要监督知识管理的实施、评价与改进。项目经理、技术工程师、财务人员、物资管理人员、信息人员等人掌握着建筑企业的强大知识技术资本，具有较强的创新能力，他们通过改革管理机制、调整组织结构、营造企业文化来保障知识管理的推行，同时监督和评审知识管理效果。建筑企业不同岗位的员工在围绕着企业主营业务的知识管理活动中都扮演着重要的角色，发挥着各自重要的作用。因此，在知识管理中，我们也不能忽略基层施工的劳务工人的作用。作为基础操作工人，他们是知识和技能的基础使用者，是一手数据的来源，同时这些人员中也不乏自学成才的创新者。

3.注重企业文化建设

企业文化是以人为本的管理思想在企业管理中的体现，它的核心内容是在组织的所有成员中培育并形成共同遵循的目标、价值、标准、基本信念和行为规范。不适当的企业文化是推行知识管理的最大障碍。通过文化的构建来改变企业和员工对知识的认识，在企业中强化“以人为本”的理念[3]。

建筑企业目前最需解决的文化架构问题就是要在企业中营造有效的知识共享氛围，首先要通过教育和引导转变员工观念。将知识共享通过相关的文件制度固化下来，成为工作的一部分； 设计知识共享工作的绩效考评体系，对员工知识活动给予量化评价，将评价结果同薪酬挂钩，实现奖罚分明；充分发挥高层管理者知识共享的表率作用，收集企业运营中知识共享的成功案例，激发员工知识共享的意识。其次要建立学习型组织，转变企业和员工的学习方式。建筑企业应强化员工的终身学习的理念和意识，各个层级包括驻外项目施工组建立学习小组，工作之余由小组成员轮流担任学习委员，带领成员就目前工作的进展提出相关知识的学习和问题的解决；开发企业内部培训体系，将管理者的角色从发号施令者转换成员工培训的协助者，实现员工的在岗学习。第三要营造宽松的工作氛围。建筑企业可以对本组织内的核心知识员工提供弹性工作时间和宽松的人际氛围。第四要追求企业和员工的共同进步。企业要与知识型员工共同设立职业生涯发展规划，不断的提供教育和晋升机会，满足这部分员工的学习需求和事业成就感，从而调动员工的工作积极性、创造性，实现企业和员工的共同发展。

4.合理选择知识管理技术工具

在选择技术工具时最重要的是要将技术工具同企业的组织结构、文化以及人力资源的特点相结合，使企业知识管理体系成为一个有机整体。建筑企业由于信息化程度低、人员水平不高、企业经费有限等原因，在选择知识管理技术工具时必须结合企业的业务特点，选择操作简便、易于普及维护、价格合理的技术工具。

第一，因特网。建筑企业的工程项目往往没有固定地点，同时和企业总部相聚甚远，因此可以采用价格经济，功能强大的因特网。通过因特网提供的：E-mail、聊天室等工具实现信息沟通和交流。企业也可以在因特网上架构企业的网站，介绍企业，提高声誉和知名度。第二，企业内部网。建筑企业可以通过内部网的文档管理系统、网络多媒体、电子邮件系统和网络聊天室等工具实现企业的无纸化管理，员工对内部核心文件、规章制度的获取与学习，内部员工的网络化培训，员工的意见交流、项目讨论、工作会议管理等更安全的信息沟通。另外，诸如：群件系统、数据仓库等也是比较好的知识管理工具，企业可以根据自身实际情况进行选择。

【参考文献】

［1］任红亚，武建章，闫军印.建筑企业知识管理实施模式研究[J].中小企业管理与科技，2009，9．

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当前，大学生的需求日益多样化、复杂化，针对这些不同的需求，N元素网站整合适合大学生兼职、考证和技能培训、生活、社交、娱乐的网站。以知识管理为切入点，从分析N元素大学生专属网站的结构出发，对N元素校园网站建设策略进行探讨，通过“开放存取、互通有无、良性循环”的网站建设与运营策略，提高网站对服务信息的集成能力，增加相关内容的统一性与便捷性，最大程度地满足大学生需求，实现N元素网站运营管理的低成本。

关键词：

知识管理；N元素校园网站；建设策略

0引言

随着网络技术的不断变革，多数院校都已经建立了以网络为载体的信息交流通渠道，在鱼龙混杂的网站中，如何提高网站对专业信息的集成能力，以最大限度满足大学生的需要成为网站建设重要课题，N元素网站融汇各信息，设立欢乐推荐、情报搜集、每日推荐等多个板块，为大学生提供多种信息。

1N元素校园网站：融汇信息的集成性载体

目前国内高校大多建立了校园服务网站，校园服务网站被视为服务学生、传播知识、信息交流的新载体，校园网络的建设是以服务学生学校学习、生活、就业、娱乐社交为出发点，它的建立改变了大学生接受信息的传统模式，拓展了大学生的信息渠道，为大学生的学习生活提供了方便。然而传统的校园网络只是一校一地的局域网，资源利用率不是很高，网络管理水平相对较差，资源库的数据量有限，各大高校信息交流不畅。校园服务网络建设不是应对上级领导检查信息化水平的权宜之计，也不是领导博取政绩的实用性工具，而是为了适应学生需求，为大学生提供快、精、准的新信息与新知识的工具，大学生专属服务网站要增强信息交流的可靠性，实现管理与运营的低成本，同时将网站服务功能由资源与技术层面拓展到商业层面，努力实现信息交流与网站经营目标一致发展。N元素大学生服务网站整合已有的各类相关教育资源，以统一的资源界面提供给学生，使教育管理人员、各年级的学生、老师能够内外部信息。N元素网站设立十大板块，提供各种信息以增强功能留住大学生网络用户，使其成为网络大学生信息集散地或“网上数据库”，结合当前实际，网站主要提供教育领域的新信息、提供专业性搜索引擎、免费邮箱、内容、多媒体资讯、娱乐资讯，并配有在线交流、教育论坛、就业指导等定制服务。具体地说，N元素校园网站就是要整合对大学生有影响力、代表性的网络平台，汇聚多种信息，建成大学生专属服务网站。

2知识管理：N元素网站建设的新内涵

N元素网站建设是一个涉及多学科、多领域的工程。笔者认为N元素网站建设要体现知识管理的特性，增强对各模块的管理，实现面向大学生与专门信息的集成，通过运用Web语言，增强各模块知识链接的便捷性。当前，多数校园服务网站存在薄弱环节，不能很好地满足大学生的需求，多数网站资源库的产品没有科学性与权威性，且资源的更新维护缓慢，重视对校内信息的搜集，缺乏对校外优秀资源的整合能力，使服务平台的优势不能很好地发挥。由于各种资源不能进行很好地细分，使大学生需要花费较长的时间相关资源的检索上，不利于大学生提升工作效率。N元素校园服务网站力求解决这些问题，以信息化与集成化的服务网站为突破口，将知识管理与Web语义作为切入点，以教育信息资源与技术为基础，运用开放存取、互通有无、良性循环的运营策略，增加N元素网站的收益。面对日益膨胀的信息资源，N元素网站将不同网站的多种优质信息截取出来，将信息资源内化为知识、集成与浓缩后提供给大学生。面对诸多校园网站并存的局面，Web知识的非结构化或者半结构化的信息合成导致信息检索出现困难，当大学生从网站上提取信息时，基于关键词搜索的方法可能会带来无关信息或漏掉不同关键词代表的相同信息，多数搜索引擎缺少相关的结构化知识识别能力，无法聚合来自不同源头的信息。基于语义Web技术利用超级文本语言对N元素网站上页面信息进行整理，集成诸如信息、搜索、信息筛选等协同工作，实现N元素网站各模块基于知识的互动操作。

3组织创新：N元素网站运作的新模式

N元素网站的建设目在于服务大学生，提高网站用户点击率，最终实现服务与创收的统一，要提升用户的点击率关键是进行组织创新，可以从运作模式、服务、专题模块建设三方面入手。在运作模式上，网站使用纵横交错的扁平化模块运作方式，这是一种资源的聚集与搜索方式，对网站建设者、使用者都具有较强的市场意义。对于网站各模块的建设者来说，各模块的教育信息资源由具有吸引力的模块组织者统一组织供大学生访问，无形中会提升网站的访问率。通过组织各模块的信息资源可弥补网站覆盖的广度问题，扩大N元素网站的影响力，聚集更多的大学生关注网站，从而创造更多的收益。提倡服务理念，实现网站各模块的优势互补。一是提供大学生私人定制服务，以人工智能、数据挖掘为基础，利用计算机逻辑判断处理能力处理用户的各种提问，通过对各种信息的搜集整理，建立大学生个性化知识库。根据需求偏好提供定制服务；二是N元素网站信息资源建设上要做到“新”、“全”、“精”。网站资源要是动态的，能够反映大学生需求、最新动态的第一手资料。网站的数据库一定要全面，要让大学生感觉到浏览完这个网站的相关信息后，没必要再去查询别的网站。网站建设者对信息资源的把握要精，要让大学生感觉到信息是可靠的、真实的。专题模块建设将模块涉及的专业知识糅合成完整的大学生专业资源信息系统，该模块系统中要包容专业的信息资源、学习平台、咨询服务、用户交流空间等。这些模块将为大学生提供更多的信息获取空间，从而提高N元素网站的影响力。

4拓展新业务模式

N元素网站以培养客户模式为主，让大学生通过我们的网站，能更加方便快捷的找到自己的想要的东西，建立和培养良好的客户关系，赢取客户的充分信任，树立良好的品牌形象。网站设立十大板块，分别为：大学生兼职板块、考证版块、学术和技能网站、生活网站、社交网站、娱乐网站、欢乐推荐、情报搜集员、每日专题、技能交换。同时设计网站的手机端和建设APP软件来符合现代手机用户的需求。成员明确分工负责各个板块，做好网站建设、营销推广、后期维护等工作。了解用户需求，整合有利的商业资源，与其他网站进行合作，实现双赢。

5结语

N元素校园网站是汇集各种大学信息的载体，它运用知识管理的相关方法，在组织、业务模式上进行创新，力求为大学生提供优质、全面的信息资源，使N元素大学生专属服务网站成为大学生大学生活中不可或缺的学习工具。

作者：龚薇 王豪 王博晓 单位：广西民族大学管理学院

参考文献：

[1]程盛芳.面向知识管理的中小企业信息化建设策略[J].技术与市场,2008(12)

[2]徐承亮,曾文英,陈绍等.基于知识管理的精品资源共享课程建设策略[J].科教导刊(下旬),2015(6)

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创新战略人力资源管理实践

随着现代经济社会的不断发展，市场化经济体制日趋成熟，现代社会对企事业单位都提出了更高的要求，而我国企事业单位实现其自身的最大化发展的根本，就在于更好地提高人才的使用效率。为了保障企事业单位日常良好的经营运作，人力资源管理部门需要切实做好人员的调配与岗位安排。因此，人力资源管理部门作为促进企事业单位发展的重要职能部门，需要对其人力资源管理手段进行深入的探究，通过合理的优化人力资源配置，才能达到提升企事业单位经济效益的目的。企业也只有在创新战略导向下，积极实践创新人力资源的管理，推行切实有效的人力资源创新模式，才能使得企业不断发展壮大，推动社会经济发展。

一、人力资源管理的创新意义

人们已经在近些年的发展过程中逐渐意识到人力资源管理工作对于企事业单位发展的重要性。放眼西方发达国家，他们的人力资源管理模式已逐步完善，在创新战略下对于人才的分配机制已经日益成熟。而我国众多企事业单位在这一方面则与西方发达国家还有较大的差距。就当前形势来看，在创新战略引导下，对于人力资源管理的改革实践刻不容缓。只有人力资源管理跟上了步伐，企事业单位才能有获得更高的经济效益，进而促进我国社会经济的高速发展。

二、人力资源管理的有效实践

（一）完善企业用人单位对于人力资源管理的信息化建设

对于一个企业而言，人力资源管理的信息化建设有着至关重要的作用。它对于促进员工之间的交流沟通、信息资源之间的共享有着重要意义，是一个不可或缺的信息交流平台。当今信息化进程不断加快，对于公司企业的发展起到了积极的促进作用。利用信息化建设，对人力资源进行统一、有效、科学地管理，使人力资源达到最大程度上的优化，同时在管理上也实现了信息化、统一化与科学化。企事业单位能够合理安排人力资源，优化人力资源配置，而企业员工也能够得到及时有效的相互交流，帮助企事业单位自身与员工都能获得进步与发展，实现企事业单位与员工之间的良性循环。因此，及时有效的完善企业用人单位对于人力资源管理的信息化建设是实践人力资源管理的重要步骤。

（二）完善人力资源管理的四大系统

1、招聘录用及后期培训系统

在招聘员工这一点上，我们可以充分借鉴西方发达国家的管理模式，根据应聘人员的实际能力，选择优质合格的人才为企事业单位服务，同时，也不能忽略企业内部员工的提拔，合理的对老员工进行升职等激励，也能极大的提升其工作效率，给予这些人更大的舞台展现自身能力。企业招聘了新的员工之后，随着新鲜血液的注入，也激励老员工更为努力的进行工作，保持企业人员的合理流动，给企业带来新旧交互的发展。以便更好的激励员工，发挥员工的潜能，提升员工工作效率。新员工刚入职往往不能充分满足岗位要求，企事业单位必须做好对其培训工作，以期能尽快掌握工作的基本要求，为企事业单位的发展做出努力。

2、人员相互关系系统

无论是对企事业单位还是对个人而言，处理好企业与员工、员工与员工的关系是一个重要的任务板块。只有企业与员工的关系、员工与员工的关系处理好了，企事业单位与员工才能实现共同发展的目的。对于员工来说，企事业单位与员工自身良好的关系对于员工起到了积极的影响。在员工与员工之间，他们良好关系也能促进工作效率的提高，有利于更好的发挥团队合作能力。因此，在创新战略的引导下，企事业单位应当也必须建立一个良好的沟通系统，使企事业单位与员工、员工与员工都可以得到有效沟通，增强企事业单位的凝聚力，推动企事业单位与个人共同发展。

3、企事业单位员工绩效考核系统

通过绩效考核系统的运用，帮助企事业单位充分的了解员工的工作情况，并根据绩效考核的情况对于员工进行相应的激励或是惩罚。通过绩效考核结果，企业可以通过详细的数据了解员工的实际工作能力，并为其制定科学的发展道路，合理的安排其工作岗位，最大化的激发员工的个人潜力。而在考核内容方面，需要确定统一的考核指标，在保证公平的前提下，对每一位员工工作情况进行考核，并且结合晋升机制，鼓励员工在保证工作质量的前提下提升工作效率，为公司的发展做出积极有效的贡献。

4、薪资绩效系统

由于员工个体的能力差异，工作效率不同，每个员工最终产生的实际价值是不一样的，通过绩效的考核来确定员工工资具有重要意义。对于绩效考核评估结果优异的员工，给予一定的奖励措施，对于长期绩效考核不佳的员工予以辞退。可以有效的提升员工的工作效率，在竞争的过程中不断发展。薪资绩效系统可以切实的根据员工个人工作情况，给予其符合其劳动成果的薪筹作为报答。绩效优异的员工为企事业单位创造了更高的经济效益，企事业单位也更愿意为这些员工支付更高的薪酬作为报答，实现了企事业单位与员工之间的良性循环，推动了企事业单位与员工的共同发展。完善薪资绩效系统，制定合理的薪资绩效标准，促进员工个人和合作团队对于工作效率的追求，激发员工更多的创造性劳动，保证企事业单位能够得到更好更快的发展。

三、结束语

在新时代，新经济形势的发展下，创新战略导向下的人力资源管理的重要性日益凸显。人力资源管理作为现代化企业的管理核心，通过人力资源的优化配置来实现企业发展的目标。实践证明，人力资源管理系统必须紧跟创新战略的步伐导向，进行一定程度的改革与创新，才能满足社会发展的需求。

参考文献：