战略管理的意义范文

导语：如何才能写好一篇战略管理的意义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】现实意义 战略成本 成本管理

战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。企业管理观念和管理技术的变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。

一、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。

1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。

1.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。

3.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分、一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。

4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。

二、战略成本管理的现实意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。

2.战略成本管理的形成和发展是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。

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在战略规划阶段，要确定任务方向，进行SWOT分析，资源配置、建立目标，制定出可供实施的方案。这一方案必须是企业的资源能够做到的，让企业收益最大化的。一旦战略偏差，将在相当长的时间里影响企业的竞争优势和成败。

在战略实施阶段，我觉得涵盖了企业管理的方方面面。从企业文化、组织结构、财务管理、人力资源到信息系统，各个部门和管理环节都会受到影响，并紧密配合实施工作。关键之处在于HR和财务。

由于企业的内外部因素处于不断变化之中，战略需要不断的调整和修改，这就需要战略评价。审视外部环境，综合业绩数据，制定修改方案并实施。

世界万物处在不同的变化中，哲学上讲现在的我不是过去的我，未来的我不是现在的我，现在的我要同过去的我斗争，同未来的我抗衡。一个个体这样，有各个不同个体组成的市场更是如此。市场环境日新月异，很多不可预见的和未知的事情必定会在我们的面前发生。那么，摆在每个战略制定者面前的，要进行的战略制定到底是在进行艺术创作还是科学研究。

我们时常被人告知经验的重要性，在战略管理过程中，经验、判断和感觉，也一直存在，更有很多成功人士凭直觉一次次带领自己的企业走出困境，创造辉煌。这种描述下，战略管理该是一门艺术，管理者随性挥洒。然而不容置疑的是，当艺术遭遇商业化，那份独有的洒脱就消退了。战略管理更是如此，因为它本来就是市场活动的一部分，不可能脱离市场而单独存在。虽然时时在变化，但是并不是按照一定的规律平衡运动的。当它向着一个未知高速运动时，经验管什么用。经验只是对已知事务的地思考和沉淀。这个时候，战略管理不得不注重科学研究和分析。

因此我们可以获得结论：战略管理是艺术和科学融合的管理，市场变化的方向和速度决定了在决策时的方法偏重。从某种意义上讲，战略管理过程是在复制那些知晓和善于分析商务实际、具有良好直觉的出色管理者的思维方式。

任何一个战略制定者，都是在做一套全新的东西，即使市场上有很多同类的东西存在。但是，作为战略制定者应该明确的知道，现实中不存在完整的方案，只存在各种信息的碎片。并且这些碎片在你用得着的时候，总是少之又少，很多还掌握在信息售卖人的手中。这种情况决定了一个战略制定者必须很好掌握的技巧——对未知事物进行合理的假设。这就可以看作是凭经验和直觉进行的过程。在制定方案时，要尽可能多的获得信息，来指导假设的形成，并在方案中明确地进行陈述。接下来就是分析了。这接下来的就是科学的方法了。

分析的重点在于你如何支持这一决策，如何实施，没有永恒的正确地解决方案，解决方案都是全新的，分析必须对你的假设有充足的论证。论证你的方案切实可行，没有超过企业的行动能力。

所有的夸张、保守、偏见都将影响决策的合理性和客观性。

RUDYARD KIPLING曾经说过：我拥有六个忠诚的仆人，他们教会我一切。他们是：何人、何时、在何处、做什么、为什么要这样做、又如何去做。战略制定者要阐述什么，就是这些问题，具体的阐述出来。最终，将方案与公司已有的行动方案进行比较、评估，从而获得创新突破。

当你将方案与管理成员进行讨论时，你只需要做好一个倾听者和奉献者就行了。

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    论文摘要:战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义,特征与如何实施,并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。

    一、战略人力资源管理的涵义

    战略人力资源管理(简称SHRM),是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解,对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

    在内涵上,战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动,一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势,进行系统地设计与实施,以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有:(1)人力资源的战略性,即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源;(2)人力资源管理的系统性,即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统;(3)人力资源管理的战略性;(4)人力资源管理的目标导向性,即促进组织绩效最大化。

    作为一种新的人力资源管理模式,战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求,在充分考虑了员工的期望之后,根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈,人才地位日益突出的现今,实施战略人力资源管理,对于大型地质勘察单位意义重大。

    二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

    战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别,具体表现为:

    1.功能作用上的区别

    传统的人力资源管理起行政辅助的作用,管理幅度狭窄,工作范围有限,很少涉及企业的高层战略决策,此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位,行政辅的人力资源管理往往占据上风,同时,这种思维惯性依然发挥着作用。

    战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色,也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者,它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者,人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位,通过强化和支持企业的经营活动,诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等,有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现,

    2.指导思想上的区别

    传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

    战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门,突出强调自身的“顾客”和“产品”,强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”,既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工,也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施,对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言,将十分有益。

    3.投资战略上的区别

    传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资;战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”,以“人”为核心,将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发,达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。

    在日常经营管理中,大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响,往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上,易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人,也就是各位员工的业务管理人员身上。因此,无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工,他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

    三、企业如何实施战略人力资源管理

    实质上,企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系,明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中,有着不同的要求:

    1.目标与组织条件

    战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划,也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中,构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是,为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势,引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

    为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能,首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员;其次,企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权,对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告,并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威,才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

    此外,战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

    2.实施原则

    战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式,实施中应遵循以下原则:

    第一,动态性原则,当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时,企业的战略也随之发生变化,那么,企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致,这也是其基本的原则。

    第二,合作性原则,在战略人力资源管理中,一个人力资源管理的战略能否有效实施,需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。

    第三,敏捷性原则,人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求,即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

    总之,随着市场竞争的日益激烈,现代企业在人力资源管理中应与时俱进,注重风险意识,要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系,以此来应对国际国内竞争。

    参考文献:

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【关键词】 战略管理会计;企业管理;美学

战略管理会计(strategicmanagementaccounting简称sma),是以企业战略管理(strategic management)的相关理论为基础,以管理会计为手段,运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域,是以战略管理为服务对象而建立的数量化体系。

在从事教学和研究的过程中,笔者在不断感受着战略管理会计带来全新冲击的同时,也不断地享受着它带来的美的感受。

一、战略管理会计理念,磅礴大气之美

战略管理会计的理念之美,源自气势磅礴的市场竞争环境。战略管理会计源起于 20世纪80年代,高新技术的发展和日益加剧的国际化市场竞争,使传统管理会计越来越不能适应市场和竞争环境的变化,因为:传统管理会计的理论和方法仅以企业内部为视点,未能把企业的内部信息与外部环境变化联系起来考察,缺乏诸如质量、可靠性、生产弹性、顾客满意程度、时间等一系列与企业战略目标密切相关的指标,缺少对企业在竞争中的相对地位分析,不能提供和分析与企业竞争地位相关的成本、价格、业务量、市场份额、现金流量以及资源需求等方面的会计信息。总之,传统管理会计仅仅定位于“为企业的内部经营管理服务”上,而忽视了企业之外的市场因素,特别是竞争要素及其变化。而战略管理会计能够适应战略管理的需要,为企业战略管理提供适当的信息和有效控制手段;在分析、判断企业竞争地位、提高企业竞争优势的会计信息方面,诸如成本、价格、业务量、市场占有率和现金流量的相对水平和变化趋势的分析与评价等方面,有着超越传统管理会计的突出优势。

可见,战略管理会计跳出了传统管理会计“为企业内部经营管理服务”的窠臼,将视野拓展到传统管理会计之外更为广阔的领域,结合对竞争者的分析来考察本企业的竞争地位,立足战略高度、以新颖的理念和磅礴的气势,全方位审视包括企业的诸如组织机构设置、产品开发、市场营销和资源配置等会计信息,为企业发挥优势、利用机会、克服弱点、规避威胁、提供信息和创造条件。这些研究及相关实践,促使战略管理会计开始形成,并把“小家碧玉”式的传统管理会计,带入了“超级巨人”式的、雄浑刚健、气势磅礴的战略管理会计崭新阶段。

此外,从战略管理会计的概念来看,其首创者西蒙斯(simmonds),于1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析,用来建立和监督企业战略”。西蒙斯的这一界定,从根本上把战略管理会计与传统管理会计区别开来;他对传统管理会计理论的挑战在于,他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长,而是从企业所在市场的竞争地位这一视角,亦即从战略高度重新审视这一问题。西蒙斯的贡献,绝不仅仅在于其视角的转移,而是以一种“大将之风”,把传统管理会计从“战术低洼”引领至“战略高地”,把传统管理会计的“自我审视”带入到“俯瞰河山”的全新境界。在此过程中,使人们在叹服西蒙斯果敢思维的同时,也切实感受着战略管理会计带给的壮美,不禁要高呼:状哉,战略管理会计之父!美哉,战略管理会计!

二、营造企业核心竞争优势,凸显决胜之美

核心竞争力是现代企业的制胜利器。战略管理会计的重要目标之一就是营造企业的竞争优势;而企业的竞争优势又建立在相对成本对比的基础之上。为此,在战略管理会计视域下,企业需突破会计主体的限制,获得有关竞争对手的信息,了解相对成本。例如:战略管理会计在传统预算编制项目的基础上,通过增加本企业与主要竞争对手的对比信息,将竞争对手的支出及其本量利条件予以反映,从而使自身的预算管理建立在宽阔的视野之内,显示出迈达的气韵之美。又如,战略管理会计跳出企业主体的视野,着力关注企业外部环境的变化,重点搜集有关竞争对手的信息,了解其相对成本,使企业管理者知己知彼,提前采取相应的进攻防御措施;通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额,使企业保持长久的相对竞争优势,凸显出纵横驰骋的气势。

总之,战略管理会计在对其竞争对手的分析过程中,通过运用货币和非货币指标,借助战略性业绩取得整体目标的一致性,增加企业的长期竞争优势,从而呈现出一种“决胜千里”的壮怀之美。

三、战略管理会计信息,补白与超越之美

战略管理会计的形成和战略管理的产生有着密切的关系。与传统管理会计相比,战略管理会计最为显著的不同之处,就是既重视内部又重视外部的战略管理;管理所需的信息范围得以扩展,主要体现在战略环境、非财务信息、相对竞争地位和战略思想四个方面。 分析这些方面,战略管理会计的美学意义可归结为三点:

首先,战略管理会计提供了更多的与战略管理相关的诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息;与此同时,突出企业的相对竞争地位在业绩评价中的作用,改进了评价企业业绩的尺度。战略管理会计对信息的提供和对评价尺度的改进,使传统管理会计的内容变得丰富、充实。这样,战略管理会计就如一位中国画大师,在他人丹青(传统管理会计)的空白之处,略加点染,整个画面便风生水起,既有补白之美,又起画龙点睛之效。

其次,战略管理会计不仅关注企业的内部运营,还要时刻面对外部环境这一最大挑战,重点搜集有关竞争对手的信息,为经营决策提供超越企业本身的更广泛、更有用的资讯,从而为管理层随时调整战略目标,巩固和发展核心竞争力提供了强有力的信息支持。战略管理会计对外部环境特别是对竞争对手的关注,突破了传统管理会计的藩篱,实现了对管理会计视野的拓展,其过程本身即充满了跨越式的美感。

再次,战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标,从而为经营决策提供更及时、更有效的业绩报告。战略思想在业绩评价中的贯穿和运用,凸显了对企业竞争地位或战略竞争力的重视,实现了对传统管理会计质的超越。

简言之,分析和提供与企业战略相关的信息,“强调对外部因素的重视”和“强调长期性信息”是战略管理会计的两个最重要的特性,使管理会计充满了张力,从而更具美学韵味,也是对传统管理会计的最高升华。

四、战略管理会计体系的内涵之美

审视战略管理会计体系,可以发现它充满了丰富的内涵之美。下面择要分析其美感 :

(一)战略决策信息支持,前瞻之美

战略决策和一般决策的主要区别是,对于市场环境变化的重视以及是否具有长远目标,关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及变动趋势,从而拓展了战略决策的信息来源,为降低决策风险提供了保障,充满前瞻之美。

(二)战略成本管理,视角之美

一般地,从不同的视角观察同一事物,就会呈现不同的映像,进而获得不同的审美情趣。

战略成本管理,主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因,动因影响成本。成本动因可以分为两大类:一是与企业生产作业相关的成本动因;二是与企业战略相关的成本动因。相对于作业成本动因而言,战略成本动因对成本的影响更大。因此,从战略成本动因来进行成本管理,可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。

战略成本管理,为企业通过调整投资规模、开展市场调研、实施研究开发策略等,实现降低战略成本提供了有力保障。视角的变化,既拓展了成本管理的空间,也把成本视野引领到战略高度,从而使成本的动因一览无余,显示出辽阔的视角之美。

(三)经营投资决策,艺术之美

战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息――这既是一个技术过程,也是一个艺术过程,体现在:

一是战略管理会计以务实的精神,着眼于现实的现金流量,并以此反映企业投资的实际业绩,为企业注重持续发展提供有用的信息。审视这一过程,仿佛看到一位朴实的花匠,修枝剪叶,去芜存菁,其宽厚的背影连同他所劳作的那片绿色的田园,骤然升华为一种美的意境。

二是在提供与经营投资决策有关的信息过程中,克服了传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷,而以战略的眼光,提供全局性和长远性的、与决策相关的有用信息,这就意味着,思维的转换,带来了视野的转变,犹如战略家从埋首苦思到极目远眺的变换,带给我们豁然开朗般的审美意趣。

三是在经营决策方面,战略管理会计摒弃了建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式,将其决策视点着眼于长远,采用长期本量利分析模式,把决策带入了辽远的经营时空,犹如巨人般的挥手,展示出粗犷而崇高的艺术特色。

(四)人力资源管理,人性之美

人力资源是现代企业最为根本的核心竞争力之所在;人力资源管理作为企业战略管理的重要组成部分,也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及对员工的年度绩效评价。

审视人力资源管理,依然可以采撷到它的审美价值:

首先,人事战略规划着眼于企业和员工个人的绩效,主要是着眼于人员招聘和员工培训方面的规划。它体现了现代企业对员工素质的重视,折射出“事业成败皆在人”的理性光彩,为企业战略管理奠定了厚重的人本基础。

其次,战略管理会计的核心是以人为本,它着力于员工日常的行为表现和年度综合评价。在此整个过程中,战略管理从人本出发,通过系统的方法和技能来激励员工,以获取最大的人力资源价值,并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本,进行人力资源的投资分析。透过这一过程,可以感受到的,不仅仅是制度和规则的作用,而且还有人性的光辉以及直指人心的内在力量。

【参考文献】

[1] 钱学森,刘再复,等.文艺学・美学与现代科学[C].北京:中国社会科学出版社,1986.

[2] 王朝闻.美学概论[M].北京:人民出版社,1981.

[3] 杨春时.系统美学[M].北京:中国文联出版公司,1987.

[4] 王妍.战略管理与战略管理会计[J].北京:冶金财会,2007(12).

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目前西方战略管理会计的研究主要关注以下四个领域：战略成本分析、目标成本法、产品生命周期成本法和平衡财务与非财务绩效表。我国学者关于战略管理会计的论述也很多，但涉及其内容体系的却很少，因此，笔者想对这一问题进行论述，以期起到抛砖引玉的效果。

战略管理会计的内容应包括六个方面：战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、综合的业绩评价等等。

一、战略规划

战略规划，是指通过对企业环境和竞争对手的分析确定企业的发展战略，进行战略规划。

环境对企业来说是一把双刃剑，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速的反应，以适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争日益激烈的情况下，企业对环境的变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。战略管理会计需要根据企业特点及其所在行业的特点关注经济因素、社会文化因素、人口因素、政治法律因素、技术因素等环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的影响，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。

二、战略决策

战略管理会计从战略高度提供有关企业全局性和长远性的决策所需要的信息。进行生产经营决策时，战略管理会计运用不确定条件下本量利分析和非线性的本量利分析，充分考虑可能发生的各种相关成本，使得决策方案更加科学合理。在进行长期投资决策时，充分考虑项目给企业带来的有形效益和无形效益，强调数量因素与质量因素并重，数量计算与综合判断相结合，使决策方案为最大程度地实现企业的战略目标服务。如企业在进行投资决策时，除考虑方案给企业带来的收入增加、成本减少等直接效益外，还应考虑因产品质量提高带来的重作减少、保修费减少，对良好竞争地位的维护以及因闲置时间减少而节约的成本等间接的无形效益，考虑投资项目结果对生产灵活性、质量适应性，对顾客需求反映的及时性和企业生产经营管理整体协调性的影响等。

三、战略成本管理

战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。它强调在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位，并借助成本管理，使企业更有效地适应其持续变化的外部环境，不仅考虑产品生产阶段发生的成本，而且将成本的管理扩展到产品研制、生产、售后服务等所有环节。

战略成本管理包括三方面的内容：事前的成本决策、事中的成本控制、产品的使用成本及其管理。

1．事前的成本决策。研究表明，80％的成本在产品的设计阶段就已经决定了，因此加强对开发设计阶段的成本管理对于企业生存发展非常重要。目标成本法是产品开发设计阶段成本管理常用的、重要的方法，目标成本法就本质而言，是一种对企业的未来利润进行战略规划的技术。其做法是首先根据对市场和顾客的调查确定能维护企业竞争地位的待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就能足够盈利的产品。这样使传统的成本管理向产品的设计开发阶段扩展，使企业在事前能做到对成本的有效控制。

2．事中的成本控制。随着生产自动化的日益发展，成本中的制造费用比例急剧增加，由70年前占直接人工成本的50％ ～ 60％，发展到今天的400％ ～ 500％；而直接人工成本却由原来占产品成本的40％ ～ 50％，下降到今天的不足10％，这就使得传统的分配制造费用的方法受到挑战，新的成本计算方法——作业成本法应运而生。作业成本法是一个以作业为基础的管理信息系统，它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始到原料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、组装到发运销售的全过程，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。

3．产品的使用成本。在现代经济社会中，特别是对于生产耐用消费品的企业来说，必须从用户的角度来研究、分析使用成本的影响。因为用户的使用成本，实质上是生产成本的一种必要的补充，是为实现一定量的使用价值而发生的耗费，它直接影响用户对该产品的需求。实践证明，使用成本的高低往往能反映出产品的功能或质量的好坏。凡功能高、质量好的产品，其使用成本就低；反之，功能低、质量差的产品，其使用成本必然高或其寿命周期就会缩短。因此，如何在保证产品必要功能的前提下，使其使用成本最低，就成为战略管理会计所研究的内容。其方法之一就是研究成本与质量的关系，包括三个方面的内容：一是合理的产品使用周期，产品的使用周期是指，产品购买后投入使用到无法使用报废的时间；二是产品的品质，应保持在一个适当的范围内；三是合理的产品功能，产品功能以满足消费者需求为限，并非越多越好。要处理好这几个方面的关系，就要求企业在产品的研究开发阶段，根据消费者的需求、购买能力来进行产品设计，在生产阶段采用先进的成本控制方法，尽量降低产品的寿命周期成本。

四、以作业为基础的全面预算

预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划，制定长期的销售计划，并根据对市场及顾客需求变化的预测，制定当年的销售计划。内容应包括项目预算、业务预算、分级归口的责任预算和行动预算。

对于业务预算与经营预算，应在将企业的职能部门划分为若干个企业中心的基础上，确定责任中心，采用不同的预算编制方法编制不同的预算。如采用弹性预算法编制制造费用和利润预算，采用零基预算法编制期间费用预算，采用滚动预算法编制销售预算，也可以把几种预算结合起来，借助计算机的帮助，使预算更好地为企业的发展服务，以加强内部经营管理。

对于项目预算，应纳入企业的战略管理体系。任何项目的投产，都应从企业全局出发作出安排，与主营业务相互支持，符合企业的发展战略，通过零基预算的编制控制项目支出，通过权限的划分和费用的严格审批加强控制，不同的作业由不同的部门负责，把投资项目归属到每一环节和每一岗位，确保其落实。

五、人力资源管理

人力资源战略管理会计是把人力资源战略的成本、价值、收益作为组织的资源，对之进行预测、决策、计划核算、控制、报告、分析、评价、考核，以提供企业有关人力资源战略的相关信息，帮助企业实现人力资源价值的满意值，最大限度的提高企业人力资源的价值。

人力资源的成本应包括取得成本、开发成本、离职成本。人力资源的价值包括个人价值、群体价值、整体人员价值。企业采用什么样的方式进行剩余价值的分配，对劳动者积极性的提高具有非常重要的影响，从而直接影响企业价值的实现。因此，战略管理会计必须将其纳入核算范畴，以使企业能够在充分利用其所拥有的人力资源的基础上，不断增强在市场上的竞争地位，取得最大的经济效益。

六、战略性业绩评价体系

从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效的引导管理者的行为。

战略管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业绩评价，来保持企业的长期竞争优势。近几年发展起来的“平衡财务与非财务绩效表”就是一种综合性较强的业绩评价体系。其核心思想是，企业需要在不同程度上满足在运营过程中涉及到的顾客、供应商、投资者、员工等的不同利益，强调非财务指标在业绩评价中的重要性，具有战略性绩效评价的特征。它将企业的战略目标转变为系统的绩效平衡方式，考核的内容包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量。

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摘要：战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

关键词：战略成本管理 社会经济 现实意义

中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

一、战略成本管理的内涵和特点 战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点： 1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。 2.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。 3.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。 4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。 二、战略成本管理的现实意义 战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。 1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。 2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。 3.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。 4.有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

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关键词：高职院校；战略管理

中图分类号：G647 文献标识码:A

一、高职院校的战略的概述。战略管理是确立企业使命，根据外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。中国高等职业教育在实现规模性的扩张，成为中国高等教育"半壁江山"的同时，也在服务经济与社会发展的实践过程中，创新着有中国特色高等职业教育理论，实践与理论的良性互动推动中国高等职业教育的内涵建设不断前进。

从上世纪七十年代开始，战略管理这一概念开始被引入到高职院校中，在保证学校实现长远、持续、健康发展方面所起的作用日益突出，也被越来越多的高职院校应用和研究。特别是近几年来，高职院校更是重视战略管理。高职院校实施战略管理，既是高职院校外部环境变化的结果，也是高职院校内部管理模式变革的需要，是高职院校管理对时展的一种必然回应。对于高职院校来说，它有着与政府和企业不同的制度特点和管理模式，高职院校的战略管理过程并非是纯理性分析的过程，而是需要考虑高职院校内部的文化因素，强调组织成员的期望的协调。为满足社会需求，以使高职院校能主动地适应社会的变化。

二、高职院校进行战略管理的原因

1.高职院校战略规划的必要性

随着经济全球化和社会主义市场经济的不断完善，市场因素在我国高等职业院校的发展中所起的作用越来越大，高职院校要取得长足发展，必须重视战略管理，主要由以下几方面因素决定：第一高职教育的市场化取向。实行战略管理，可以保证高职院校在人才培养和专业设置以及办学方向等方面紧跟市场发展方向，培养出更多符合社会需要的高技能型应用性人才。第二高职教育的内涵式发展取向。近年来，高职教育进入全面提高教育教学质量、调整结构和注重办学效益的内涵发展新时期。高职院校需要按照战略定位，实施科学系统化的战略管理，提高管理效率，打造特色鲜明、个性突出的教育品牌，增强综合办学实力。

2.高职院校组织结构重新设计

高等职业教育与传统的学术型教育相比，其培养目标是培养技术型人才。技术型人才是在工程型人才和技能型人才之间分化出的一种新型人才，这决定了高职院校教育培养的人才既有较强实际操作技能，又掌握一定理论基础。第一从教学过程看。其教学指导思想应该是围绕学生获得相应的职业领域的能力为出发点和归宿，除此之外，还应包括知识、技能、经验、态度等为完成职业任务、胜任岗位资格所需要的全面素质。课程内容为理论技术与经验技术相结合，实践性教学时间比重较大。课程结构的设计上应注意加强岗位能力训练。理论要服从服务于实践。第二从培养资源需求看。高职院校教育由于其培养人才的特殊性，其重要的特点之一是它的整个培养过程需要用人单位的参与；教师为"双师型"，有较高的专业技术应用能力，相关知识面广，常识丰富，同时还应具有较强的社会活动能力。所以要聘用一定数量的兼职教师，这有利于解决学校与社会的联系，而且也保证高职院校较高的专业水平。另外还要要建立稳固的校外实训基地。

所以高等职业教育与普通本科教育相比，其培养目标的职业性、教学过程的实践性，特别是教学资源需求的开放性决定了高职院校不能简单地移植普通本科院校的组织结构，而必须根据其需要培养目标的要求，构建符合实践性和开放性需要的全新组织结构。

三、如何进行高职院校战略管理

1.加强战略管理的基础工作

第一组建高职院校战略发展研究机构。高职院校的领导的能力直接制约着高职院校的发展方向与趋势,因此, 高职院校的领导应对战略管理和日常管理明确职责与分工。为做到人尽其才、物尽其用的目的,主要领导应该负责战略管理。高职院校应该组建决策咨询研究机构,也可由原有学校中的教育研究所充实形成。研究机构的工作人员平时不仅要深入基层进行研究，还要通过召开座谈会、专家咨询等方式，发挥教职工的参与学校管理的积极性，为学校发展建言献策。所以说这就对研究机构的研究人员提出了更高的要求，既要求研究人员要有较高的科研能力,研究学校战略规划的制定，同时还要有高尚的品德，为高职院校发展做到大公无私，不带有私利的意见才有利于学校的发展。研究人员在谏言过程中既不能代替领导参与决策,更不能左右领导为某个小的利益集团谋私利。

第二建立高职院校情报系统。竞争情报就是针对竞争对手、竞争环境和竞争策略等有关信息进行研究的产物。掌握整个行业的发展趋势，才能制定出有效的、合理的、科学的战略发展规划。因此, 高职院校应建立高等教育信息管理系统，通过该系统既要掌握、研究政府的方针政策，更要研究社会对高等职业教育的市场需求趋势与变化。

第三通过资源整合形成社会专家咨询群体。社会需求是高职院校教育发展的基本动力,因此, 高职院校的发展一定要以社会需求作为基本导向。社会专家才是真正了解社会发展的群体，闭门造车，凭臆想作出判断难免限于主观，因此制定战略发展的小组应依靠社会，通过各种渠道与政府工作人员、企业家等社会各个阶层的人员广泛交流与沟通，听取他们对高等职业教育发展的意见和建议，从而形成社会专家咨询群体。综合各种意见以帮助高职院校制定合适的战略规划。

2.制定方案，实施策略管理

第一进行高职院校内部资源分析，是通过对自身主要资源条件的分析，准确地把握了自己的优势、劣势及特色。分析的重点是人力、财力、物力、文化等，把环境分析与资源分析统一起来，从内外环境的结合上确立高职院校的发展方向，确立管理策略依据。第二在形成策略并评估策略的基础上，抉择优化策略的过程。首先是策略选择的完成。在供高职院校多种选择的策略方面，重点要考虑突出的一般策略，即有普遍意义的涉及学校各个方面的策略。当然，一般策略不仅不能掩盖高职院校特色和重点反映高职院校特色。同时要考虑高职院校策略发展得以实现的各种方法；其次是要策略择优，即从高职院校的实际情况出发，将经过认真筛选，评估过、优化过的策略方案确定下来。所以高职院校宜采取职业技能特色策略，行业、地域策略等。

3.战略分析实施，狠抓落实

对高职院校的总体发展做出了战略分析，并选择了恰当的战略之后，还必须进一步理清思路、形成文本、狠抓落实、注重实效，这一过程也是不断深化、发展的。高职院校办学思路是贯穿高职院校发展以及管理工作的一条主线。有没有这条主线，可以反映出一个学校办学层次的高低。前苏联著名教育家苏霍姆林斯基认为，校长对学校的领导首先应是教育思想的领导。他曾耗费了大量的心血，努力使全校每个工作人员都具有统一的、先进的教育思想，对不符合这种教育思想的言行，哪怕是一句话，甚至一丝微笑或一瞥发怒的眼神等等，他都要同其进行几个个小时的谈话，从而逐步形成了一个志同道合的、坚强有力的教育集体。他在帕夫雷什中学成功地实践了他的教育思想，为后世广为称颂。上海市某校长认为，如果说校长是"学校之魂"，那么决定校长教育行为的办学理念就是"校长之魂"、"学校管理之魂"。他上任伊始便从办学思路层面人手，列出"九条办学理念"，本着"一以贯之，长期坚持，点滴积累，厚积薄发"的原则，规范学校教职员工的行为，统一思想，指导全校的教育教学实践，确定学校特色，定位学校的品牌形象，并赢得了学生、家长和社会的广泛信任，学校的发展也取得了显著的效果。

高职院校是一个复杂的育人组织系统，战略管理工作又是一个多层次、多序列的职能活动，而每所高职院校的具体情况又不尽相同，因此各高职院校的战略定位和策略选择的具体内容和文本形式也必然各不相同。高职院校的战略管理既要有一个整体的、长期的发展规划，又要有局部的、短期的计划安排，而战略目标和策略选择则蕴藏其中，并应得到充分的体现。尽管战略文本的形式各具特色，但其目标、方针、项目、标准以及实施措施、任务分配、制度保证等却是必不可缺少的。

战略文本形成之后，高职院校中的每一个人都应该领会战略意图，明确战略方案，主要还是要落实在具体的工作中，呈现在各项行动中。在战略实施的过程中，还应该要充分调动全体教职工的积极性，合理安排岗位、薪酬，尽力取得社会各界的支持，为学校发展战略管理的实施打下良好的人文环境和学校发展环境。

四、高职院校实施战略管理的意义

高职院校实施战略管理是贯彻落实科学发展观的具体体现，是高职院校把握发展战略机遇，顺利实现可持续发展的保证。发展与竞争是高职院校实施战略管理的根本动因，只有不断地改革和创新，才能跟上时代的步伐。在高职院校教育向大众化发展，高职院校教育管理体制改革不断深化的过程中，高职院校教育管理体制逐渐呈现多样化的趋势，高职院校教育行政主管部门管理高校的方式由直接干预逐渐变化为宏观调控，高校办学自主权和法人地位得到进一步确认，市场经济的经济规律逐渐渗透到高校的办学规律中，高校之间的竞争越发激烈，在这种形势下制定形成具有长期性、全面性、方向性的发展战略规划是学校生存和发展的关键。同时在高职院校内部，各项工作的管理层次越来越多，管理内容越来越复杂，管理幅度越来越大，高职院校只有科学制定发展战略规划，才能选择合适的发展战略模式，统筹安排各项建设任务，保证学校全面、协调、可持续发展。

总之，高职院校的战略管理是一项系统工程，高职院校的战略管理本身就是一种有着明确目标，并围绕目标而采取一系列行动的管理实践。应该说，高职院校的发展，也应是先有战略思路、战略实施，后有高职院校的特色形成，最后高职院校才能取得长远的发展。

参考文献

[1]王金涛,何建中.加强战略管理,全面提高高校管理水平[J].陕西师范大学学报(哲学社会科学版),2006(7).

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摘要：本文在充分理解企业战略和全面预算的内涵的基础上，找出了现阶段企业全面预算存在的普遍问题，并通过分析企业战略和全面预算的关系，就如何建立以战略为支撑的全面预算管理进行了简单阐述，使全面预算可具有实践性、长久性和保障性。

关键词：全面预算管理；企业战略

全面预算管理的涵义

财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理定义为是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算流程包括：预算编制、预算执行、预算监控、预算考核、预算评估五个模块，是一种全员参与、全面实施、全程管控的系统管理，对企业战略目标的实现具有重大而深远的影响。

企业现阶段全面预算中存在的问题：

全面预算未与企业的战略承接，目前很多企业受企业领导者管理水平的局限性，在战略制定上并进行科学合理的分析，大都根据主观判断或者是会议决策，并未从国际环境，国内环境，企业自身的优劣势等进行全面、合理地分析，导致了战略只是流于形式，缺乏全局性和长远性的指导，使全面预算管理在一定程度上无法与战略目标进行有效承接，只是各自为政，导致了预算不能落地生根，只能是流于形式，并未成为战略实现的有力工具。

全面预算管理未有准确的定位

全面预算管理是管理工具，更是管理制度，它通过对企业战略的有效引导，对外部环境的变化做出有效反应，并进行动态管理，调控企业资源，实现企业价值最大化，同时，它需要全员的配合，对企业管理的全过程，实行全方位的监控，而现在大多数企业误认为预算管理是财务部的事，是一些简单的表格，数据填充，计划分解，台面上的事情，未能真正理解全面预算管理的核心思想。

全面预算缺乏正确有力的导向

目前，大多数企业把利润创造定为全面预算的核心，是考核的关键指标，但利润是资源创造的短期行为，具有单一性和片面性，对企业的长期发展具有一定的阻碍和限制，正确的全面预算是从资产负债、资产利用率等企业管理的基础面和企业战略目标有指导性的会计信息全面考虑，以价值创造为预算的中心点，形成强有力的措施导向。

企业战略的内涵

企业战略，是企业为实现发展目标而制定的行动方案和纲领，是公司高层在对企业内外部环境做出科学分析和评价以后，结合企业的发展资源，预先制定的未来发展环境中获得发展优势的一种全局性、长远性和方向性的发展纲要。战略基本内容：使命描述、趋势分析、竞争者分析、长期计划、年度目标、短期行为、持续评价。战略选择视角及高阶层理论强调战略选择是企业行为的内生变量，能够反映战略制订者的特征。企业战略是内部决策者价值观、认知与组织决策过程共同作用的结果。资源基础观认为，基于单一、易模仿资源或能力竞争优势不易保持，因此，动态竞争环境下企业需要复杂的模式或多种能力的结合。

构建企业战略性导向的全面预算管理的意义

1、为战略目标实现提供有力保障。企业战略是对企业未来发展方向和总体目标的一种导向性决策，预算是支撑企业实现战略目标全面的具体措施，它通过将各项指标细化，分值到各分属公司、各部门然后对目标进行跟踪、监控，促进企业战略目标的实现。有效地利用全面预算管理，能使企业各个管理层次的资源得到有效配置，互相牵制和协调，从而实现利益的最大化，来支撑企业和保障企业战略目标的实现。

2、推动企业财务管理水平不断提升。很多企业长期以来，对于财务管理处于被动管理，主要是财务信息的收支，财务信息的记录，对一些成本控制，资产利用率、资产负债率等一些数据大都是滞后性的，往往通过往年的一些数据制定，未能有全局性、预见性的规划，因此，当全面预算管理与企业战略有效承接，战略可以为预算目标的制定提供方向性指导，并可以将企业多元化、业务不断扩展、生产组织的多样性需要具备财务管理技能有科学预见，可以不断调整财务管理思路，提升财务管理水平，从而达到与战略目标的匹配性。

3、加强企业团队的凝聚力和向心力。战略目标的实现需要各部门紧密团结，分工协作，而企业往往强调职责明晰，责任到人，这样在一定程度上造成了各部门界限分明，为了不承担那份责任，也尽量少去协助与帮忙，而以战略目标为导向的全面预算管理，使公司管理层把全面预算认定为战略实现的有力工具，给予战略上的高度重视，在组织上成立专业的预算委员会，专门协调各部门之间的工作，使得全面预算能够综合性、系统性地开展，提升企业团队合作的能力，也给战略目标的实现打下坚实基础。

构建企业战略性导向的全面预算管理的对策

（一）提升战略决策和全面预算管理水平 高层管理者应不断学习先进的战略管理和全面预算管理知识，不断提升清晰把握全球化趋势，技术发展、国际金融发展等国际环境的关键要素，也要全面分析国内市场发展，行业状况，金融政策等国内环境，并结合企业自身的特点制定科学的企业发展战略，在与全面预算承接过程中，也应深入了解全面预算的相关管理知识，对这一科学的管理方法能够推陈出新，而不是照搬照抄，用发展的眼光待全面预算管理工作的实施，在充分利用和配置好企业资源的前提，要对企业面临的新问题和新困难做出灵活，快速地调整，保证这套科学管理模式的可操性和实践性。

（二）建立上下结合的预算目标制定机制 企业是一个多方利益结合的多元体，不同利益方有着不同的利益追求，例如，股东一般追求利益最大化，而管理者则希望多为将利益分配到企业员工、企业管理上，利益的分歧对直接影响到预算目标的制定，而一旦目标未得到有效地协调达成共识，目标的实现也只能是控制一张，因此，在全面预算管理落实各管理层次目标时，一定要进行有效沟通，在对预算管理理念进行传达的同时，财务部也应协助各部门，以部门实际发展为前提，制定科学合理的预算目标，预算目标最后的编制，因采用自上而下和自下而上双重结合，各部门积极配合，在提交本部门预算方案后，全面预算管理委员会，因再次回归到企业战略当中，在以保证战略目标实现的前提下，协调好各方利益，使全面预算管理形成一个全员参与、全员管理的系统性管理手段。

（三）实施动态管理，科学考核评估 全面预算是一个预算编制、实施、监督、考核、评估的闭环系统，它涉及到企业管理的方方面面。首先，预算管理委员会制定好全面预算管理方案，并将方案发放到各部门，督促各部门严格按照预算进行资金管理，同时，对执行情况进行及时分析、反馈，对因战略调整导致的预算管理的变动，也及时做好预警方案，使预算管理在实施过程中，能保持与战略的吻合性，不是编制好预算就不管了，等年终了再对预算结果进行考评，预算执行过程中存在的执行偏差，因找出差异原因，进行责任归属，并依次作为考核评估有力的参考数据，同时，也对下年度预算执行可供可预见性的参考依据，不断提升预算管理的执行水平和考核水平。

四、结语

全面预算管理是在企业战略指导下进行的，同时它也作为实现企业战略最有力的实施工具，能够推动企业战略的执行，它将是种全员参与、全面实施、全程管控的系统管理全面预算管理方式，能提升企业管理的向心力和凝聚力，能够帮助企业管理者进行计划、协调、

控制和业绩评价。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，企业如何结合自身特点制定适合本企业发展的战略性导向的全面预算管理最为关键。（作者单位：湘潭大学商学院）

参考文献

[1]候龙文.现代企业全面预算管理[M].北京：中国发展出版社，2005

[2]张和平 等，探究建筑水电安装工程质量管理的有效措施，城市建设与商业网点2009.24

[3]吕娟，宋良荣.全面预算管理模式研究[J].法制与经济（中旬刊），2009（8）

[4]魏春奇，构建以战略为导向的全面预算管理制度，会计之友 2007.10

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【关键词】危机；危机管理；战略管理；整合

一、企业可能面临的危机

危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事件，它通常会给企业和公众带来较大损失，严重破坏企业形象，使企业陷入困境乃至破产。企业危机主要由来自企业内部和外部的不确定性因素的变化而引起，由于不确定性因素是客观存在的，不以人的意志为转移的，所以企业危机必然是无处不在的客观存在。

1．内部环境变化带来的企业危机。（1）企业员工解雇或流失、员工士气低下带来的危机。企业每一次员工流失都会导致员工焦虑，对企业未来产生不稳定感。当员工感到工作有压力或不被信任时，其士气就会受到打击。待遇得不到提高，工作得不到褒奖，都会沉重挫折和打击企业员工的信心。当上述问题严重到足以影响企业的生产力、盈利能力甚至工作场所的安全时，就会引发企业信心不足的危机。（2）企业财务恶化产生的危机。企业财务包括筹资、投资、资金使用、资金回收、利润分配等，不管哪一个环节出问题，都可能带来企业财务危机。筹资结构不合理，将导致企业筹资成本过高，偿债困难；投资结构不合理，将导致企业盈利能力减弱，变现困难；支出结构不合理，将导致企业积累能力下降。任何一种财务结构的恶化，都将给企业带来财务危机。（3）产品缺陷或质量隐患以及技术上的失误带来的危机。这些问题可能是一些能够加以补救的小问题，后果是使企业在公众眼里留下不好的印象，甚至有可能是一些灾难性的问题，很难得到弥补或修正。这些问题往往会导致企业产品被退货，甚至有可能扼杀一个品牌或产品线。（4）工作事故带来的危机。制造企业和高风险的企业中经常会发生事故，其中大部分是一些日常的事故，很少会对企业产生长期的危害。但当某位员工或顾客是在企业内部致残或死亡，或者是由于企业所犯错误及产品缺陷造成的伤害，这些事故往往会转变成为危机。

2．外部环境变化带来的企业危机。（1）负面影响的媒体报道和破坏性的传闻带来的危机。媒体的负面报道可能会与下面情况有关：顾客和有不满情绪的员工的抱怨，有关企业财务上的传闻，以及某一位企业高级决策人的言论。（2）丢失主要的客户带来的危机。由于客户也不断地调整自己的利益，而且客户财务也可能发生重大困难，加之客户信用度高低与否，都直接影响企业资金能否如期收回。一旦客户拖欠款项，将导致企业商品销售受阻，产品库存积压增加，资金周转不灵。这类销售危机在企业产品过分依赖于某一重要客户的企业别容易爆发。（3）政府调查或罚款带来的危机。当政府机构开始对企业的错误做法展开调查时危机就会出现，如果事情很大，惩罚持续时间长，会对企业有很大的负面影响。如果对企业提讼，走上法庭是一件烦人的事，如果企业不能以很强的耐心和自信心来处理这件事，往往会引讼危机。（4）天灾带来的危机。龙卷风、洪水、飓风、地震等天灾也会对企业产生很大的影响，这会迫使企业暂时关闭工厂，或是造成生产能力上的损失，而这往往需要花费几个月的时间才能恢复。可以管理的问题与让人喘不过气的危机之间的区别，就取决于它是否能够被迅速修正和恢复。

二、企业危机管理

危机管理是企业为了预防、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常进行，使企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的，首先被用于外交和国际政治领域，由于国际经济的发展，特别是跨国公司在全球的兴起，人们开始将“危机管理”理论引进企业。我国企业在20世纪90年代以后，才开始注意危机管理这一新理念。加强企业危机管理，提高企业家危机管理的意识和水平，对于我国每一个企业都是迫在眉睫的问题。危机管理过程包括进行危机审查、建立危机管理团队、制定危机管理计划、灾难发现、设计对策及制定危机管理草案等内容，一般包括以下程序：（1）高层管理者推动危机管理计划。由董事会全权负责推动、监督和控制危机管理计划的制定。（2）风险估计。管理小组对组织内部和外部潜在的自然、技术、人为的威胁进行分析，并对其可能性及其对企业的影响进行评价。（3）制定多个备用战略。制定几个战略有助于防止威胁成为现实，以备应付那些不能被消除的威胁。（4）形成文件。所有危机发现、处理过程、个人责任都应详细说明，这样可在危机发生时，员工依据现成的步骤来应变。（5）测试。测试的程序和频率应详细地列入危机管理计划中，用模拟的突发事件让员工演习,并找出计划中需要改进的地方。（6）批准、执行。董事会对危机管理计划和测试结果进行评价、批准并备案执行。

三、战略管理和危机管理的整合

企业战略管理包括确定企业战略使命、战略分析、战略选择和评价、战略实施及控制等阶段，它的目标是要针对企业的竞争对手，设计竞争性战略，以使企业在所处的竞争性市场环境中确立自己的竞争优势。因此，要把危机管理意识融入传统的战略管理模型，克服传统战略管理的缺陷，形成在动态环境下有危机观念的、新的战略管理过程模型。

1．整合后管理过程模型。（1）战略制定。用SWOT法分析环境的威胁和机遇，重点进行危机审查，让管理者有一种危机意识。找出低概率高威胁的事件、企业的弱势及可能对顾客、员工和环境产生负面影响的产品，再与SWOT分析的结果进行总体评价，制定出几个备用战略。最后，充分把握组织内部的优势，削弱环境对企业的威胁和企业对环境的不良影响，同时考虑危机回避技术，形成有竞争优势的、有弹性的执行战略。（2）战略实施。企业战略实施包括企业组织结构和业务的调整或重构以确保预期目标的实现；企业相应年度目标的确定；适应于该战略需要的规章制度的颁布实施；员工激励、薪酬体制的改革等。（3）战略评价。用向前反馈和向后反馈控制对战略管理和危机管理的结果进行评价，再用评价获得的信息解决问题，采取正确的行动，修改战略和奖励绩效。通过危机已经发生还是在出现事故已消除危机的产生来评价危机管理的绩效，并探索其它的防止危机战略，若有必要，进入下一轮制定战略管理过程之中。

2．几种危机处理艺术。（1）果断终止。企业要有一套危机预警制度，当出现危机时，要灵活采取各种处理危机的针对性策略，以使企业危机消除在萌芽阶段。（2）有效隔离。危机的发生具有连锁效应，一种危机发生后将会很快引发其他方面的危机。因此，当危机爆发后,要及时切断与其他经营的联系，以免其扩散蔓延。（3）紧急补救。企业危机发生后，不能只知埋怨后悔或束手待毙,而应积极主动地利用一切可能利用的条件和手段及时进行补救，以减少损失。（4）逆向操作。危机发生后，企业可以利用危机扩大影响，及时、真诚地与社会沟通，揭示造成危机的真实原因，争取社会公众的谅解和支持，使坏成好事。而不能搪塞其词，陷自己于不利的境地。（5）顺势改革。企业危机的发生反映了企业内部管理体制所存在的问题，危机爆发后,可以利用这一“机遇”，让员工意识到问题的严重性，在企业中进行革命性的改革，这样可以避免过去对企业内部改革的阻力。

在我国，企业的危机管理应用还处于起步的阶段，无论是理论研究还是管理实践，都显得十分薄弱。战略管理与危机管理的整合问题还亟待加强，掌握得好，企业就能从战略上操纵危机，将危机“玩弄于股掌之间”，在市场的竞争中游刃有余。否则，就只能沦为危机的奴隶，永远走在危机的后面，疲于应付。

参考文献

[1]苏湘．对企业危机管理的理论界定[J]．2009（5）

[2]司徒怀．企业危机管理初探[J]．2010（8）

篇10

然而，由于管理者认识上的偏差，问题随之而来。有些企业引入了人力资源管理理念，出台了一系列体现人本主义思想的政策。但是，随着经营环境的变化，当企业出现困难，员工成本过高影响到企业的利益时，管理者就违背事前的人事政策，减少工资甚至裁员；管理者用人时以吸引策略为主，几乎不对普通员工进行培训，只重视一些技术上的常规操作和训练，员工绩效评估重视短期的表现，不提供员工工作保障，不重视内部晋升制，把员工视作可以任意使用和舍弃的资源，却忽视了人力资源具有可引导性，管理者用不同的激发方式就可能造就不同的人才，而且人力资源本身是一个系统，员工之间互相影响，互相关联，部分员工被解雇，势必影响到其他员工的情绪，可能使企业总体运营出现困难局面；中国企业人力资源管理者在应用先进理论的同时，又采纳传统人事制度，只重视短期，不注重长远的表现；同时，人力资源管理涉及到人性化问题，常常难以把握，通常不能用定性方法来处理，导致管理者在应用时往往顾此失彼，出现偏差。所以，我国企业要能够具有市场竞争力，使企业能够保持持续发展的能力，做好企业人力资源管理是非常重要的，人力资源管理者必须在思想上充分认识到这一点。为此，我们在本文中分析了人力资源的特性及其战略意义，旨在为企业做好人力资源管理提供理论基础。

人力资源是企业的一项重要资源，其对企业经营来讲是必需的，而不是可有可无的。与其他资源相比，人力资源主要具有以下特性：

一、人力资源的价值性

根据经济学的观点，一种资源要引起经济主体对其需求欲望，就必须首先具有经济价值，没有经济价值是无法构成需求欲望的。人力资源作为企业的一项特殊资源，其价值是它能为企业带来价值增值，具体体现在人力资源活动能降低企业成本或增加企业效益。例如，对员工进行技术培训可以降低产品废品率、提高产品质量；企业通过与员工建立良好的合作关系，公平而公正地对待他们，可以增加员工的努力程度，从而导致企业取得更高的效率，激发员工更多的创新则会使企业获取持久竞争优势等。事实上，人力资源的价值性是区别于企业其他物质资源的根本特性，意味着人的价值可以通过培训、教育、经验等方法或手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。

价值性的战略意义在于可以提高企业的绩效。企业的绩效通常是通过向顾客有效地提品和服务体现出来的。而人力资源从根本上可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。由于价值性的存在，使得人力资源可以通过培训、激励、团队合作、文化导向等方法提高企业绩效。因此，从战略上来讲，对人力资源不能像管理资金、技术和其他资源那样，而应该进行“经营”，即合理开发、利用并认真培养和提高。

二、人力资源的可引导性

人力资源的另一特性在于可以通过培育、塑造等手段加以引导，朝着所希望的方向发展。科斯指出，企业本质是一种资源配置的机制，企业与市场是两种可以互相替代的资源配置方式。企业体系与价格体系的根本差别在于是否用自觉的权威去指导资源配置。因此，可以说，企业间的具体差别就体现在企业控制的资源和配置资源的能力上。资源和能力是企业竞争优势的深层来源。人力资源不仅作为生产要素参与企业的投入、生产和产出活动，而且配置和管理着生产要素及各运行环节，可以说企业的一切活动都以人力资源为主体和推动力，因此，企业之间的竞争归根到底是企业人力资源优劣之间的竞争，谁能正确运用、引导人力资源，谁就是获胜者。人力资源又是各种生产要素中最积极﹑最活跃的要素；另一方面也说明它有一定的情绪性。这决定着它可以加以引导，并且引导方法不同，结果也会截然不同。因此，领导者的素质和意志将起直接的决定作用。转贴于

这一特性要求领导者需要充分认识企业的人力资源，对不同个性的人用不同的方法，尤其要给予十分关注的是对企业发展能起特殊作用的人。这些人在企业人力资源系统中，拥有某些核心知识，掌握一定特殊技能，处于企业经营管理系统的关键岗位上，相对于企业一般人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。因此，管理者必须在充分认识引导性的基础上，对自己的人力资源有深刻的认识、精确的定位和周密的部署。

引导性的战略意义体现在扩展人力资本上。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及这些人能用于工作的能力所构成。人力资源具有价值增值性和可引导性，使得人力资源管理活动通过有效的方法和手段可以不断增强企业的人力资本。如，积极提高企业中人力资源的能力，尤其是提高企业将来发展所必需的那些技能。管理者的激发性措施是否有效，将决定着人的能力能否得到开发和使用，能否通过传播、学习等方法使企业内的其他员工也具有这方面的部分能力，从而使得所有员工都得到发展，人力资本得到大幅度扩展。

三、人力资源的不可模仿性

当今社会已经进入到了信息时代，在信息技术高速发展的推动下，企业外部环境的变化速度加快，使得市场环境十分活跃和开放。在商务行为中表现为学习竞争对手的先进经验或模仿其商业行为，诸如价格、产品、广告创意、营销策略等。比如，企业通过降价取得市场上的竞争优势，如果这种策略生效的话，竞争对手就可能效仿，领先优势很快就会失去。如，上世纪末由家电巨头之一长虹率先发动的降价风暴，其他企业跟风而来，引发了中国家电行业最大规模的价格战，不仅使长虹因降价取得的市场竞争优势消失，还极大地挫伤了中国家电业的发展。如果获取竞争优势是通过价格、营销等手段来营造的，通常难以维持，对于企业而言又不可能将自己任何有特色的经营之道都用知识产权加以保护。在这种情况下，人力资源不可模仿性的存在为企业解决难题提供了可行性。事实上，竞争企业要研究和模仿对手的人力资源活动是比较困难的。对其他企业的人力资源考察时，由于无法深入到企业内部，许多问题只能进行模糊处理，况且人力资源活动往往与企业的发展状况和企业固有的文化背景相联系，是复杂难以辨识的系统，即便是研究透了，照搬别人的也不一定合适。

所以，企业的人力资源活动必须能开发和培养难以被竞争对手模仿的人力资源特性。这种特性应该是难以描述的、不易摸索规律的、甚至是难以让外人发觉的，它不易在企业间传播和复制，因而又具有不可交易的隐性特性。

不可模仿性的战略意义体现在保证企业持久发展。要使企业持续发展就意味着必须拥有能使企业获得长期﹑稳定的超额利润的优势。在商战中任何营销策略可以被模仿，任何技术创新可以被学习，一个企业能从芸芸众生中区别出来，最根本的是拥有特别的人才将同样的事情完成得与众不同。

四、人力资源的系统性

人力资源是个系统的整体，因为人与人之间可以通过沟通、学习、合作等方式将同一件事完成的结果不同。企业中的任何一个人不是独立存在的，不同的人对同一个现象的思考方式和态度会截然不同，取长补短和合作就显得尤为重要，人力资源系统的内在凝聚作用使得工作中的相互配合、协调、团队合作得以实现。一个人的行为首先将影响他周围的人，所以管理者要重视个别起特殊作用的人，也应该充分关注他所在的团队，在运用人力资源时，通过系统的调配来实现人尽其才，使人力资源通过内部和外部力量的共同作用成为一个有机系统。

特定的一套能够有效运营且竞争能力良好的人力资源系统，是一种无形资产，当它深入到企业各阶层并渗透到组织运作机构的每个部分时能够增加企业的实力，创造持久的价值，成为企业持久竞争优势的构造者。