战略管理的原则范文

导语：如何才能写好一篇战略管理的原则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业 人力资源管理 现状 战略选择

一、当前企业人力资源管理现状

（一）人员流动性大

由于一个企业的发展与成熟必定要经过步入正轨、发展期以及稳定期这几个阶段，而无论是任何阶段，过大的企业人员流动都会在很大程度上影响着企业的发展。因为不同企业间的企业文化也各不相同，工作人员均需要一个过渡与适应的过程，人员经常流动会导致岗位人员变动频繁，从而极易出现管理漏洞以及技术不过关的现象。导致该现象的原因主要在于企业没有对人员流动做出有效的应变措施，并且没有深入分析其原因，缺乏人才市场观念意识。此外，大部分企业都是在人员紧缺的时候才会开展招聘工作，使得企业处于一个被动的状态，致使其无法快速应对外部环境的变化。长久以往则会严重影响到企业的长期发展规划，致使企业与其发展目标相偏离。

（二）多级重复管理

近些年来，受市场经济下行所影响，当前企业所面临竞争环境不断增大，在这种情况下各家企业也不断采取多手段来确保自身生存与发展。以人力资源管理为例，目前越来越多企业意识到其所具有的重要作用而采取相应措施强化管理，这确实在一定程度上提升了人力资源管理效果。但根据笔者研究发现，当前部分企业人力资源管理强化中存在着多级重复管理的现状，这主要表现在基层员工受多级领导、管理职能交叉重叠等方面。一旦出现企业人力资源多级重复管理情况时，不仅会严重降低员工工作效能，而且更为严重的是会造成企业生产经营秩序因人力资源管理混乱而遭到破坏，如此一来将会阻碍着企业生存与发展。

（三）人员培训和提升问题

企业人力资源管理是提高企业管理质量、工作效益以及经济效益的有效途径。在社会经济快速发展的今天，市场竞争归根究底就是人才的竞争，企业要想在激烈的市场竞争中稳保核心优势并扩大市场份额就必须要注重人才的竞争，不断提升企业员工的综合实力。但是，就当前来看，不少企业并没有具备长远的发展眼光来看待人力资源管理，认为员工的培训与提升只会导致不必要的成本增加，在短期内并不会给企业带来实时性的回报，所以往往忽略对员工的培训与提升，并并未对员工职业生涯进行科学的引导与规划，不能充分发挥员工的创造性，使得员工在企业中自我价值得不到实现，工作积极性下降，从而导致企业人员结构松散的情况出现。

二、企业人力资源管理的战略选择探究

（一）严格控制人员流动性

工作人员是企业的基本元素，在企业人力资源管理中必须坚持以人为本的原则，将企业员工的管理列入企业战略发展规划当中，减少不必要的人员流动，为企业长远的发展积蓄力量。控制人员流动，应当尽可能满足员工的合理需求，让员工能够真正感受到企业的关怀，使其产生归属感，从而激发其工作自觉性与积极性。而如果企业人员流动性过大，则会让员工没有安全感，无法产生有效的企业凝聚力。所以，具体可从以下几方面着手：第一，应当积极营造一个和谐良好的工作环境，让员工能够有效发挥其特长，缓解其工作压力与情绪的焦躁。第二，应当建立起合理的薪酬制度，并且提供广阔的发展空间，让员工能够在企业中实现自我价值，从而促使其更好的投入到工作当中。第三，提高员工的团队意识，将企业发展与员工发展紧紧联系在一起，让员工能够在工作中以团队利益为重，并在团队收益的同时自己也能有所收获与提升。第四，应当充分重视员工的个体差异，让每位员工的价值都能在企业中实现，从而为企业管理质量以及经济效益的提升奠定良好基础。

（二）进一步完善企业人力资源管理架构

针对部分企业人力资源管理中多级重复管理现状，通过笔者研究发现造成这一现象出现的原因主要在于人力资源管理架构不完善与合理性不足等原因，因而为了确保企业人力资源管理巨大作用地发挥，进一步完善其架构就显得至关重要。首先，人力资源管理部门要将本企业中从总经理到基层员工所有人员在内的职务、上下层管理关系列出一个清晰的脉络图，随后在将每层人员所具有的管理职能一一列出，如此一来可以清楚明了地使得我们可以掌握企业当前人力资源管理架构以及人员间管理关系。其次，在完成当前企业人力资源管理架构与人员关系图谱梳理清楚后，人力资源管理部门逐一对该架构中各层级人员管理职能进行对比分析，并将交叉重叠职能详细记录下来。最后，根据一对一上下层级管理、横线同级相互补充这两个原则将人力资源管理架构中交叉重叠的管理职能进行调整，将其归到同层级中某一管理人员身上即可。如此一来通过进一步完善企业人力资源管理架构能够最大程度地避免多级重复管理现象。

（三）强化员工技能的培训与提升

员工技能的培训与提升不但能够有效激发员工的创造力与潜力，而且还能有效提升企业的核心竞争力，因此必须要对其予以充分的重视。第一，应当合理引导员工进行职业生涯的规划，让其能够在企业中看到发展的希望，并调动起工作积极性。第二，应当积极完善企业管理体制，将员工有效凝聚起来，从而实现员工精神与企业人力资源管理双赢的局面。第三，合理制定晋升机制，营造良性的竞争氛围，充分调动起员工的竞争意识，并且不断实现自我的提升。第四，应当加大对员工的学习与培训工作，让员工能够及时学习与掌握最新的业务知识，不断提高其专业素质，从而不断提高其工作质量。

三、结束语

总而言之，鉴于人力资源管理在确保企业生存与发展中所具有的积极作用，这就要求我们在充分理清本企业人力资源管理现状情况下，做好其战略选择工作，以此确保企业人力资源管理得以发挥出其巨大作用。

参考文献：

[1]杜胜伟.对当前企业的技术战略选择与人力资源管理研究[J].科研， 2015（23）：118-118

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关键词　单体饭店；经营模式；连锁经营

通过拍卖、转让和MBO等多种形式的转制之后，我国饭店企业从产权角度提升饭店绩效的努力取得了阶段性的成果。接下来的重要任务之一就是进一步通过连锁化提升产权已经明晰了的单体饭店的绩效，进而提高行业整体绩效。长期以来，单体饭店一直是我国饭店业的主要构成部分。而一个简单的事实是，通过多种形式构建饭店（集团）公司与饭店联合体，适当提高行业集中度，将有助于饭店业整体绩效水平的提升。因此，如何根据单体饭店自身的特点选择合适的连锁经营模式成为理论界和实业界急需探讨的问题。本文将从资源基础理论（theResource-basedView简称RBV）出发，剖析饭店企业成功的关键因素，并依据资源与能力的差异，对单体饭店进行分类，然后分析各类连锁经营模式资源与能力供给情况，探讨如何在保持单体饭店产权独立的前提下找到理想的连锁经营模式。

一、基于资源观点的组织发展策略

1990年以前，组织战略以“外部分析”为导向，即以关注组织外部的机会与威胁为主，其目的在于为产品寻求最佳定位。1990年后，战略导向已经转为“内部分析”，即以关注组织内部的资源与能力为主。Aaker（1989）指出组织的长期竞争优势与绩效的基础是存在于组织内部的“资源”与“能力”。同样，Wemerfelt（1984）的研究提出，“资源”和“产品”就好比是一个铜板的正反两面，大部分产品的完成必须以资源的投入及服务为基础，组织应由决策取向转变到以“资源”替代“产品”的思考角度进行战略决策，从资源的角度来进行战略决策对组织更加有益，特别是针对组织的成长。这种理论即被称为“资源基础理论”。

单体饭店连锁化经营模式的战略选择：资源基础理论的观点当组织拥有独特性的资源时，可利用这些资源形成竞争优势，或是吸引其他组织与其进行合作，确立下游组织对其的依赖，因此资源对于组织而言具有相当的重要性。Hofer和Schendel（1978）认为组织资源包括5个类别，分别为：财务资源、实体资源（有形资源）、人力资源、科技资源和组织资源。Markides和Willamson（1994）则将资源分为顾客资产、渠道资产、投入资产、程序资产以及市场知识资产等5类。除此之外，也有不少学者将资源分为6个以上的类型，如Grant（1991）将资源分为财务、实体、人力、科技、声誉和组织等。Hunt（1997）提出有7类资源，即（1）财务资源：现金的保留及财务市场的评价；（2）实体资源：厂房、原料和设备等；（3）合法性资源：品牌、商标和特权等；（4）人力资源：员工个人的技术与知识；（5）组织资源：能力、控制和文化；（6）信息资源：有关消费者、竞争者与科学技术的知识；（7）关系性资源：与竞争者、供应商及顾客间的关系建立。

组织若要获取生存与发展的机会，不仅要考虑自身所拥有的资源，更要思考如何有效利用这些资源的独特能力。Prahalad和Hamel（1990）提出，组织必须拥有核心能力，才能利用资源并创造出“核心产品”，组织必须认识到核心能力是组织最主要的资源。有学者指出能力包括两大类，包括职能性能力：如生产、营销、财务、人事和研发；以及战略性能力：包括垂直整合、多元化、国际化等能力。能力对组织而言，是一项不可或缺的要件。Collis（1991）将能力分为3大类，包括（1）核心能力，是组织不可或缺的资源，是相对于竞争者的组织专门科技资源、互补性资源或者组织习性；（2）组织能力：是指运用管理能力改善公司效率与效能的能力，如鼓励创新、集体学习、信息与科技的转移能力等；（3）管理传统：是为组织选择战略时的限制，包括有形资产（如土地、组织、设备等）和无形资源（如领导风格、文化以及历史等）。此外，Hamel（1994）也提出核心能力为衡量资源基础的指标，其将核心能力分为3大类，分别是（1）市场进入能力：如品牌管理、营销与销售、配销与后勤保障、售后服务等；（2）整合性能力：如质量保证、生产周期管理和即时生产等；（3）职能性能力：指有助于组织发明具有独特性产品或服务的技能。

综上所述，资源基础观点认为组织所拥有的持续性竞争优势，是通过组织内部资源与能力的积累、培养而形成。而这一领域的研究者对于资源与能力的分类是多种多样的，但大多数研究者都将实体资源、财务资源、人力资源、组织资源、无形资产、科技资产以及各种不同的能力作为组织生存发展以及获得竞争优势的基础。

二、饭店企业关键成功因素之剖析

1.饭店企业关键成功因素分析

对于关键成功因素，已有的文献上有多种不同的解释与定义。在早期的文献中，关键成功因素也被称为“限制因子”、“战略变量”以及“关键变量”等。随着研究的深入，理论界直到1979年才将此概念明确下来。Boynton（1984）认为关键成功因素是指组织在特定的产业中，欲获得良好的绩效或者成功，所必须给予特别且持续注意的一些事情，包含目前及未来影响组织营运活动的成功的因子。Aaker（1989）认为这些因子就是“竞争能力”或“资产”。Ansoff(1984)、Hofer&Shendel(1987)、Hill&Jones(1989)、Crag&Grant(1993)以及Sharon(1994)等都主张关键成功因素是一种资源或能力。

对于饭店企业关键成功因素，国外研究者已经有了不少的探索，大多数研究者认为饭店企业的关键成功因素同样可以分为“资源”和“能力”两大类。因此，本文将饭店企业的关键成功因素定义为：饭店经营者在该产业中要能维持持久的竞争优势或达到自我设定的长期营运目标所必须具备的竞争能力或资源。

国内外学者对饭店企业关键成功要素的研究，有一定代表性的观点大致有以下几类（见表1）：

饭店企业要获得生存与发展的机会，应培育和拥有相应的关键成功因素，也即它必须具备相应的资源与能力。在前人研究的基础上，结合我国当前饭店业的实际，本文提出9类最为关键的能力与资源作为饭店企业的关键成功因素（见表2）：

2.基于关键成功因素的单体饭店分类

当前，我国有部分单体饭店拥有的能力与资源相对全面，因而能在独立运营的状态下仍然保持较高的绩效产出。但是，即使同处一个市场环境，我们同样也能发现大量绩效低下的单体饭店。从资源基础理论的角度看，这些单体饭店的绩效低下是因为或多或少缺乏关键成功因素，也就是缺乏部分重要的资源与能力。例如品牌资源、财务资源、营销能力、优质服务提供能力等。根据资源与能力上的差异，本文将我国目前经营绩效低下的单体饭店划分为以下4种类型（见表3）：

类型Ⅰ，全面短缺型。此类单体饭店在高级管理人才、财务资源、品牌与声誉、内部管理以及营销能力等方面都存在较大的不足。

类型Ⅱ，人力资源与管理能力短缺型。此类单体饭店通常由房地产商或有实力的业主投资建造，财务实力较为雄厚，一般拥有优越经营条件（规模、地点、市场等），但高级人才资源与专业管理能力缺乏，这也进而影响到了品牌、市场开拓、成本控制和人才培养等方面的能力。

类型Ⅲ，品牌与营销能力不足型。此类单体饭店内部管理制度较为成熟规范，管理人才有较为充足的储备，人才专业性较高，自身具备一定的经营管理能力，但缺乏品牌与声誉方面的支持，也缺乏市场推广和开拓方面的强大能力。这类单体饭店往往拥有较好的本地、国内客源市场基础，但缺乏国际客源，经济效益难以大幅提升。

类型Ⅳ，财务与客户资源匮乏型。此类单体饭店自身具备较强的经营管理能力，已经形成了较完备的运营管理体系，有一定的管理人才储备，但缺乏品牌与声誉方面的支持，财务资源较为匮乏，不足以支持其购买管理合同或者特许经营权，同时也缺乏适合其档次定位的客户资源。

以上4类单体饭店都有其资源和能力上的缺陷。要提高其绩效，有必要引入一定的连锁经营模式，从外部吸收所缺资源与能力，以提高饭店运作成功的可能性。

三、饭店连锁经营模式的特征分析

1.饭店连锁经营模式的类型

饭店连锁经营模式按其形态可以分为7种（见表4）：

“直营连锁”和“收购兼并”这两种模式都将导致单体饭店所有权的转移，进而丧失自身的相对独立性。因此对于这两种经营模式本文不予讨论。事实上，从当前国际和国内饭店联号的扩张态势来看，运用直营和收购既有饭店产权的方式也已经逐渐减少，主要的扩张方式集中在租赁、管理合同、特许加盟以及饭店联合体等形式上。因此，对于绩效不良的单体饭店来说，要在保持产权独立的前提下采取连锁经营模式，主要可通过“租赁连锁”、“委托管理经营”、“特许加盟”和“饭店联合体连锁”4种形式来实现。

2.各种连锁经营模式所供给的资源与能力分析

“租赁连锁”、“委托管理经营”、“特许加盟”和“饭店联合体连锁”4种连锁经营模式有其各自的特点，在资源与能力的供给方面有着较大的差异。

在租赁连锁经营模式下，饭店联号可凭借自身的客户网络资源、高级人力资源、财务资源以及品牌和声誉等无形资源为单体饭店注入活力，同时饭店联号也将凭借自身强大的营销与市场拓展能力、标准化运作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力为单体饭店的持续发展提供有力的保障。

管理合同是由饭店联号和业主两方签订的一个法律合同，其中饭店联号负有运营和管理饭店业务的责任；而业主则不做经营决策，但承担筹集运营资本、营业费用以及偿还贷款的责任（Gee，1990）。典型的管理合同服务如下（见表5）：

由此可见，通过管理合同的形式开展委托管理经营，饭店联号可向饭店输出高级人力资源、客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，同时其强大的营销与市场拓展能力、标准化运作体系、技术能力、成本控制能力以及人才培养能力将大大提高单体饭店成功的可能性。

特许加盟，本质上是饭店联号（授予方）和饭店业主（受许方）之间的一种协议。根据协议，饭店联号允许饭店业主使用联号的名号和服务；作为回报，饭店业主向饭店联号支付特许经营费和使用费（Gee，1990）。在签署特许协议之后，业主有权使用饭店联号的设计、系统、程序以及最重要的全球预订系统和联号广告、促销以及采购项目等。因此，运用特许加盟连锁模式，饭店联号可向饭店输出客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，同时为其提供强大的营销与市场拓展方面的支持、标准化运作体系、成本控制能力和技术能力，这无疑也将极大的弥补单体饭店原有资源和能力的不足。

饭店联合体是多个独立饭店的自愿联合（Housden，1984），其成员饭店通过联合体可以获得单体饭店无法取得的重要资源（例如预定网络）。如世界一流饭店组织、世界小型豪华饭店组织、UTELL等。饭店联合体并不真正拥有下属饭店，也没有管理饭店的责任，不能要求成员饭店按照统一的管理模式运营（戴维奇，2002）。饭店联合体成员可以保留自己的品牌，由业主按照自身的意愿管理饭店，同时参与联合体的一系列支持性活动（如联合促销、培训等）。饭店联合体的中心任务是进行整体营销，增加成员饭店的收入（戴维奇，2002）。由此可见，饭店联合体主要向单体饭店提供客户网络资源以及品牌和声誉等无形资源，同时也输出营销与市场拓展能力和技术能力。

四、单体饭店类型与各种连锁经营模式的匹配

单体饭店加入饭店联号或者饭店联合体，与其形成连锁化经营，已经成为单体饭店可持续发展的途径之一。借助饭店联号和饭店联合体的整体力量，单体饭店可获得必要的财务资源、人力资源，并开拓市场、争取新客源，学习更多的经营理念及管理方法，提升饭店内部运营与管理能力，提高对客服务技术与服务水平。因此，连锁经营模式对于单体饭店发展的意义重大。根据饭店企业成功的关键要素、不同连锁经营模式所供给的资源与能力的分析，本文提出一个单体饭店与连锁化经营模式匹配模型（见图1）：

类型Ⅰ的单体饭店，可选择租赁连锁经营模式，即业主可将饭店出租给专业饭店联号开展经营，获取租金。

类型Ⅱ的单体饭店，则可以选择委托管理经营模式，即通过与饭店联号签订管理合同，在保持所有权的前提下，使用饭店联号品牌，将管理权转移给饭店联号委派的专业管理人员，以管理费和奖金的形式向饭店联号支付费用。

类型Ⅲ的单体饭店，由于自身具备较强的经营管理能力，人员储备较为充足，但饭店在市场上缺乏品牌影响力，在市场开拓方面，尤其是国际市场开拓方面存在障碍，因此可使用特许加盟连锁方式。这一方式只需支付饭店联号品牌使用费以及部分销售费用，成本相对较低。此外，这种方式由于没有将管理权让渡给外部的联号公司，投资者对饭店仍可以实施严格的控制。对于管理水平很高的单体饭店来说，这种模式是迅速扩大自身影响的一种有效方式。

类型Ⅳ的单体饭店，其自身具备相当的管理能力，但较为缺乏财务资源，因此选择饭店联合体经营模式更为合适。饭店联合体运作较为简单，提供的资源相对较少，因此单体饭店所需支付的费用也相对低得多。而且加盟饭店自身的品牌不必发生改变，可以保持较高的独立性。

参考文献：

1.Aaker,DavidA.(1989),Managing Asset sand Skills:the Key to a Sustainable Competitive Advantage[J].California Management Review,Winter,pp99-106.

2.Boynton,A.C.,&Zmud,R.W.(1984).An assessment of critical success factor[J]. Sloan Management Review,54(8),17-27.

3.Chuck Y.Gee（1990）.International Hotels:development and management.By the EDUCATIONAL INSTITUTE of the AMERICAN HOT EL & MOTEL ASSOCIATION.

4.Collis,D.J.(1991),A Resource-based Analysis of Global Competition:the Case of the Bearings Industry,Strategic Management Journal,Vol.12,pp49-68.

5.Geller,A.N.（1985）Tracking Success Factors for Hotel Companies.The Cornell Hotel and Restaur ant Administration Quarterly.February，76-81.

6.Grant,R.M.(1991).The Resource-based The ory of Competitive advantage Implications for Strategy Formulation.California Management Review,Vol.33,No.3,pp114-135.

7.Hofer,C.W.&Schendel,D.E.(1978),Strategy Formulation:Analytical Concepts,West Publishing St.Paul.

8.Hamel,G.(1994),Competence-based Competition.New York:John Wiley and Sons,pp213-240.

9.Hunt,S.D.(1997),Resource-advantage Theory:an Evolutionary Theory of Competitive FirmBehavior.Journal of Economic Issue.Vol.31,No.1,pp59-77.

10.Markides,C.C.andP.J.Willamson(1994),Related Diversification,Core Competence and Corporate Performance,Strategic Management Journal,Vol.13,pp363-380.

11.Prahalad,C.K.andHamel,G.(1990),The Core Competence of the Corporation,Harvard Business Review,Vol.68(3),pp79-91.

12.Wernerfelt,B.(1984),A Resource-based View of the Firm.Strategic Management Journal,5(2),pp.171-180.

13.Wernerfelt,B.(1991),The Linkbetween Resource and Typeof Diversification:The ory and Evidence,Strategic Management Journal,Vol.12,pp33-48.

14.余声海.我国观光旅馆业行销策略之研究.中原大学企业管理研究所硕士论文.1987.

15.巫立宇.台湾国际观光旅馆之关键成功因素分析.国立政治大学国际贸易研究所硕士论文.1991.

16.李忠星.休闲度假中心经营成功关键成功因素之研究.私立中国文化大学观光事业研究所硕士论文.1993.

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1．1年代分布

我国图书馆界对图书馆战略管理的研究始于20世纪80年代后期，1988年李子瑞和郭晓都开始对我国图书馆战略管理进行研究，郭晓都的《关于我国图书馆事业发展战略思想的整体构思》刚一发表即被人大复印资料全文收录，这说明当时学术界对该领域研究已经开始重视。2000年之前发表的文章共4篇，2000年之后逐渐引起研究者的关注，2000—2009年间最多的一年发文5篇，最少的一年2篇。2010年后文献数量增长较快，2011年达到18篇，说明战略管理思想近年来在我国图书馆界受到了学者和管理者的重视。

1．2期刊分布

从文献发表的期刊上看，有30篇分别发表在9种核心期刊上，占文献总数的32．3%，说明我国图书馆战略管理研究文献质量相对较高，相关研究比较深入。《图书情报工作》发文6篇，列在首位。另外，所发文的9种期刊占图书馆学情报学核心期刊的47．4%，可以看出其刊物的覆盖面还是比较大的。

1．3作者分布

图书馆战略管理研究相关文献的作者主要集中在图书馆界，既有来自高校图书馆，也有来自公共图书馆，高校图书馆中不仅有重点院校图书馆参与，不少地方院校图书馆也纷纷着手研究。在这一研究领域，出现了以吴建中、柯平、赵益民等为主的业界知名专家。发表在核心期刊上的30篇文章(独著17篇，合著13篇)共涉及作者44人，这些作者分布在11个省市的28个单位当中，其中高校图书馆19个，公共图书馆及研究院所共9个，说明高校图书馆是这一领域研究的主力军。从核心期刊发文的人次上看，仅南开大学就有24人次，云南师范大学6人次位居第二，这可能与柯平(南开大学)、赵益民(云南师范大学)两位专家重视图书馆战略管理研究有关，可见专家的带动作用和影响力是不可小觑的。

2我国图书馆战略管理研究现状

我国图书馆战略管理研究虽然历程还不长，但已取得了一些可喜的成绩，呈现出研究热情持续时间长、研究范围覆盖面广、知名研究者多、研究成果质量高等特点。

2．1图书馆战略管理意义与内涵研究

2．1．1图书馆战略管理意义。

在信息与网络环境下，各种信息媒体和信息服务机构不断涌现，图书馆信息服务已经失去了原有的垄断地位，一些新型的信息服务机构直接威胁到图书馆的生存与发展。“战略管理是图书馆事业发展到一定阶段，是图书馆视野从面向现实到面向未来，图书馆从一般管理走向高层管理的必然要求”，将战略管理理论和竞争优势思想引入图书馆领域，对图书馆发展将具有很大的指导作用。雷永立认为战略管理能够促进图书馆管理者密切关注外部环境变化，及时抓住发展机遇，同时规避可能对图书馆构成的威胁;战略管理有利于图书馆优化配置内部资源，有利于图书馆提高内部各部门的高效运作，有利于发挥组织的协同作用;战略管理可以对图书馆员工产生激励作用。

2．1．2图书馆战略管理内涵。

战略管理作为一门学科诞生于20世纪50年代，美国著名管理学家艾尔弗雷德•钱德勒的《战略与结构:工业企业考证》揭开了战略管理研究的序幕。从图书馆角度来说，“现代图书馆战略管理是指图书馆从整体利益和根本宗旨出发，为了获得长期、稳定的发展，在充分研究现代图书馆外部环境和内部条件的基础之上，选择和确定图书馆的战略目标，并针对目标的落实和实现进行规划，进而培养现代图书馆的相当能力，并将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程”，也可以说“图书馆战略管理是为保障图书馆的生存与发展，规划与指导图书馆的全部活动”。实施战略管理，就是要使图书馆在当今信息服务业飞速发展的浪潮中，不断挖掘和创新，获得持续竞争优势，以实现自己长期的发展目标。

2．2图书馆战略管理范畴与过程研究

2．2．1图书馆战略管理范畴。

我国图书馆战略管理研究的范畴主要涉及以下几个层面:1)理论角度的研究。柯平、陈昊琳的《图书馆战略、战略规划与战略管理研究》系统介绍图书馆战略、战略规划与战略管理的相关概念与关系模型，以近几年的国内外相关研究观点与成果为基础，提出图书馆战略、战略规划与战略管理研究的目标。2)实证角度的研究。李敬平《新形势下我国大学图书馆战略目标制定与调整之探讨———以广东外语外贸大学图书馆为例》总结了图书馆在实施战略管理过程中的一些经验，认为图书馆战略管理只有适时调整战略目标，战略管理才能行之有效。3)技术角度的研究。符绍宏的《数字图书馆建设中的战略管理》、陈和溪的《强化高校图书馆技术战略管理的思考》分别从图书馆工作的技术角度如何实施战略管理进行了分析。4)用户角度的研究。陆萍的《以用户需求为中心的图书馆战略管理》强调用户是图书馆所有管理活动的焦点，指出图书馆战略管理应随用户需求和图书馆自身变化而变化。5)与相关学科关系的研究。刘爱琴的《论图书馆战略管理中的竞争情报支持》和蒋丹的《高校图书馆的战略管理与竞争情报工作的开展》分别从不同角度阐述了图书馆战略管理与情报学之间相互依赖的关系。

2．2．2图书馆战略管理过程。

图书馆实施战略管理的过程，因各馆的性质、规模等情况的不同不可能有一种固定模式，但基本思路应该是一致的。刘爱琴认为，图书馆战略管理过程由战略定位与分析、战略选择与实施、战略评价与控制等几个具有内在逻辑关联的阶段和若干必要的环节构成。柯平对战略管理提出了五项任务，他认为图书馆战略管理主要有提出使命和战略远景、建立目标体系、制定战略、实施战略与评价战略等五项任务。雷永立认为，图书馆实施战略管理的过程包括战略制定、战略执行和战略控制几个方面。战略制定必须抓好战略调研、战略决策、战略具体化等三个环节。战略控制是在战略实施过程中，为保证战略计划的执行所采用的不断审定实际工作、信息反馈和纠正偏差的系统。战略管理的三个过程缺一不可，战略制定是前提，战略执行是关键，战略控制是保障。

2．3图书馆战略管理原则与方法研究

2．3．1图书馆战略管理原则。

图书馆在实施战略管理中应遵循一系列原则:1)先进性原则。图书馆是一个发展中的有机体，在确定其发展目标时，既要考虑实用性，更要体现先进性。如图书馆的自动化建设，无论是硬件设施还是管理系统都应为未来的发展预留一定空间，不能只满足一时之需。2)可行性原则。张素认为明确图书馆的战略地位和战略方向，综合考虑社会、经济环境对图书馆的影响，使制定出的战略规划具有可行性和可操作性。3)整体性原则。陆萍认为战略管理关系整体和全局，使原来在管理中不断分工的局面得以扭转，强调整合而不是分割。图书馆在实施战略管理过程中应有整体观念，要将自身办馆条件、服务水平、信息资源、人力资源等进行通盘考虑。4)全员性原则。雷永立认为图书馆战略管理的每一个阶段都需要全体员工的广泛参与，为制定战略献策，为执行战略出力。曹明国认为让图书馆的每个员工都参与到规划管理的进程中，让每个人明白自己在图书馆事业中的职责所在。

2．3．2图书馆战略管理方法。

图书馆在实施战略管理过程需要运用相关管理方法:1)分析法。图书馆实施战略管理的前提就是要通过分析图书馆复杂的内外环境、借助战略制定和选择的各种方法和手段，强化和发挥图书馆的核心竞争力，并利用图书馆的人才、文献资源、网络资源等，以达到对图书馆发展、创新的优化管理。在战略管理实施过程中，图书馆会面临许多不同的内外环境和不同的目标任务，管理者就要及时进行科学分析，对所制定的战略规划做出相应调整。2)舍弃法。战略管理的首要前提是发展理念的更新，现代管理理念要求图书馆摈弃传统的工作计划式的规划思维，树立足够的战略意识。图书馆工作者特别是图书馆的管理者一定要从传统的思维定势中走出来，要清醒意识到图书馆面对的一切都发生了变化，只有更新理念采用现代管理的方法才是时代所需。另外，图书馆战略管理还需要用到如借鉴法、对比法、分类法等方法，限于篇幅笔者不一一列举。

3我国图书馆战略管理研究存在问题及对策

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摘要：制定出符合企业发展的、基于战略管理的企业管理框架，其中涉及到企业经营的方方面面，包括企业的生产、销售、服务等诸多方面的内容。各个企业因为其本身性质不同，所要进行管理的侧重点也不尽相同。这中间，很多企业在管理方面尚存在诸多弊端与不足。如何改善这种局面，构建出合于本企业的管理框架，为企业发展提供切实可行的组织管理基础。本文拟从企业战略管理的作用、企业战略管理的原则、企业战略管理的策略三个方面加以分析。

关键词：战备管理；企业发展；管理框架

一个企业的存在是有他的生命周期的，作为企业的领导组织与管理者，应该具备大局意识，短期内怎样经营，长期怎样发展，领导核心要具备总体的计划。细分到企业管理这一方面，则要求管理者，以战略管理为核心，制定出周密的管理体系，管理体系应该包括短期的实施方案与长期的发展方向两个方面的内容。二者缺一不可。如果制定得不完善，企业的健康发展必然会受到影响。

1 战略管理对于企业管理的作用

战略管理是定位，要把握企业的生存方向；战略管理是计划，要指引企业如何发展；战略管理是模式，要记录企业发展历史；战略管理是计谋，要保证企业的竞争优势。它的作用，具体体现在企业组织形式、企业基础能力、企业发展方向、企业文化推动等四个方面。

1.1 战略管理在企业组织形式上的作用。在各企业的生产、销售、服务等形形的经营活动里面，科学、完善的组织都是不可或缺的，以战略管理为核心，就是通过企业发展战略的细化和实施，来促进企业组织机构的完善与有效作用。它可以起到精简管理人员、提高管理效率、提高组织能力、加强部门联系等诸多方面的核心指导作用。

1.2 战略管理在确认企业基础能力上的作用。一个合格的企业，在自身发展与对外宣传的过程中，就必然要明确企业的基础能力，意即本企业主要是做什么的，靠什么进行发展壮大，如果涉及到多个经营领域，应该明确何者为主，何者为从，这需要企业组织领导者有明确的认识。而基于战略管理的企业管理框架，要为这种基础能力的确认提供决策性的保障。

1.3 战略管理在确认企业发展方向上的作用。企业的基础能力会一直向前发展，甚至出现结构性的转变，这种发展与转变绝对不可以盲目随意。盲目随意的发展必将把企业带入万劫不复的深渊。战略管理的前瞻性能为企业基础能力的发展转变提供现实的方向。

1.4 战略管理在企业文化推动上的作用。一方面，我们要注重企业效益的提高，另一方面，也不能忽视企业文化的建设与管理。战略管理可以为企业文化的建设管理提供强有力的推动力与保障性作用。使员工能在企业的生存与发展的过程中，提高工作热情和工作积极性，把个人利益与企业利益联系在一起，增强企业员工的集体凝聚力与竞争力，战略管理下的企业文化也同时应该起到对外宣传与窗口示范作用，使企业文化真正做到为企业效益提高服务。

2 战略管理核心体系的原则

2.1 适应环境：战略管理是企业管理的核心，它一定要基于适应企业内部现实状况与外部生存环境而作出正确的部署。

2.2 不能存在盲点：战略管理一定要全程参与进入企业管理中，不能有漏洞。在任何一个方案的制定、计划的实施上，都要保证符合战略管理的基本准则。

2.3 全员参与；作为企业管理的核心，它不是领导者个人的事，也不是企业某个部门独立的工作，战略管理一定要让企业全体员工参与进来。可以集体讨论制定，也可以由领导者先行制定，再由全体员工进行协商改正。

3 企业战略管理的模式与策略

战略管理是企业管理框架构建的核心，它是企业管理首先要完成的任务，是属于计划和决策范围内的工作。它是否完善、是否科学，会直接关系到企业管理的质量，继而关系到企业的效益，关系到企业的前途命运。因此，我们一定要把握好企业战略管理的核心地位，基于理性客观的考虑，权衡利弊得失，运用优势，规避风险，把握好整体与部分的关系，把握好内部与外部的关系，制定出符合企业实际工作需要的管理框架。

3.1 正确认识本企业管理框架。企业管理框架的构建不是一朝一夕可以完成的，它有一个逐步完善的过程。在完善过程当中，战略管理要始终伴随，不能分离，要根据战略管理的基本决策，制定出比较科学的评价体系。能够明确企业管理框架哪里做得好，哪里做得不好。要把好的继承发扬下去，对于框架下的失误与不足之处。要求基本战略管理的核心，加以分析，原因是什么，怎么改，改动的成本怎样。都要加以认识与总结。

3.2 帮助企业完善各项规章制度。规章制度是企业管理细节方面的东西，企业的规章制度包括：人事制度、财务制度、安全管理制度、经营制度等多方面内容。这些内容，也要本着企业战略管理的决策进行制定。

3.3 扩大企业经营规模。这点很重要，经营规模基本可以决定企业利益。战略管理核心要为企业管理提供企业长远发展的助力保障。要做好对企业的现实情况的摸底、对企业未来发展的风险评估。以期达到企业远景目标的实现。

3.4 为员工的鼓励机制提供决策性支持。良性发展的企业，员工的工作态度一定是积极的。这种积极性一方面来自于企业文化的熏陶，另一方面，也要有科学的奖励与惩罚机制。员工鼓励机制如何制定，战略管理要率先作出决策。战略管理的决策要能使员工鼓励机制达到以下几点要求：一是合理发挥所有员工的优势，使得人尽其才。二是公平的分配制度，使员工的努力得到适当回报。三是合理设置员工数量与工作强度。

5 总结

在当代企业管理构建框架的过程中，一定要认清战略管理的重要作用和核心地位。要在摸清企业内部的基本情况（包括人员情况，经济情况，设施情况等等）、科学分析企业外部环境的条件下，基于战略管理的核心取向，制定出符合自身发展的企业管理框架体系，使之更好地为企业生存服务，为企业的长远发展服务。

参考文献

[1] 李新军．战略管理目标下企业管理框架建立与完善的探讨[N]．中华新闻报，2007-06-08

[2] 马涵宇．战略管理对于私营企业管理环境的重要性分析[N]．吉林日报，2006-08-15

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关键词：企业；战略管理

企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据，企业战略管理是企业最高层次的核心管理。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的方方面面，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。

一、企业战略管理意义

（一）有助于企业更好的适应外部坏境

在市场经济中，企业的外部环境永远处于一种动态变化之中。我国企业在管理上脱离计划经济模式的时间还不长，仍或多或少地带有计划经济的痕迹，不能真正适应市场经济的运行方式。因此，企业进行战略性旨理，将内部条件与外部环境的变化结合起来考虑，有效地建立自己的管理模式是非常必要的。

（二）有助于企业竞争优势的形成

实行战略管理，企业可以根据现有的资源能力，积极的探索其经营领域的范围，选择经营方向，强化在市场上的竞争能力，形成自身特有的竞争优势。

（三）有助于企业的结构重组

企业的组织结构是企业战略实施的必要手段，应根据企业战略管理的需要加以调整和完善。长期以来，我国企业的内部结构是计划经济或有计划的市场经济产物，对市场经济反应迟钝，不能适应市场经济需求。特别是在相当长的时期，企业没有投街权，不善于资本投资与资本运营，企业的组织结构也不适应这种需求。而战略管理的核心是在适应外部环境的前提下，通过企业完善的投资与资本运营，形成有效的内部资源配置，创造企业的竞争优势。因此，新的环境要求企业自身有能力进行资本运营，这就要求在组织上进行迅速的反应，重新构造自己的组织结构。

（四）有助于企业的长远发展

国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一,制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。

二、企业战略管理原则

（一）信息原则

信息是决策的重要基础,它在决策中具有十分重要的作用。只有全面准确地掌握了与战略管理有关的信息,才有可能做出正确的战略决策。战略决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。因此,面对复杂的战略决策,一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用,充分调动企业员工参与战略决策的积极性,起到“集思广益”的作用。

（二）系统原则

系统原则要求战略管理必须正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系，必须对其各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析，使部分功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。

（三）可行原则

可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对战略管理方案进行可行性推断,预测方案的可行性。战略管理要想获得成功必须具有可行性,可行性是指在现有的主客观条件下,战略管理能够实施的程度及效果,它是衡量战略管理决策正确性的标志。

（四）动态原则

战略管理决策是由创新主体做出的,而作为创新主体的人受其所掌握的信息不全及认知能力不足所限,难免会出差错。有时战略管理方案本身就有错误,但在实施前没有发现;有时由于环境条件的变化,使得原本有效的战略管理方案不再有效;有时由于战略管理实施过程中的操作失误,需要加以修正。这些都证明战略管理是一个发展变化的动态过程,因此,在战略管理过程中只有贯彻动态原则,才能保证战略管理的成功。

三、企业战略管理过程

企业战略管理的目的是提高战略的成功率，主要包括以下五个步骤：

（一）环境分析

环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。

（二）设定目标

企业的目标是一个有层次的体系，应从最高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。

（三）战略策划

在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量做出选择！

（四）战略实施

战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。

(五)战略控制

战略控制是特殊的组织控制，目的在于通过检测和评估企业内外环境改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。

四、企业战略管理发展趋势

（一）企业战略的竞争空间在不断扩展

行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题，以获得最佳的企业管理效果。

（二）企业的战略要具有高度的弹性

当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，这就要求企业的战略要具有较高的弹性。

（三）制定企业战略的主体趋于多元化

由于信息技术的快速发展，使得组织结构扁平化，企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点，企业中的高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。

（四）形成动态统筹的战略管理思想

这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹，形成一个动态的循环过程。以形成竞争优势。转贴于 中国论

五、企业战略管理措施

（一）要有观念的创新和超常的思维方式

当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。

（二）运用系统分析的方法进行战略策划

对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。

（三）分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案

要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。

（四）通过反馈、评价和比较进行目标诊断

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【关键词】战略；成本；管理

一、战略管理会计基本理论

（一）战略管理会计产生的现实条件

现代管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计，是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强，现代管理会计已难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机，使战略管理登上历史舞台。因此，战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。

（二）战略管理会计的特征

战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准。战略管理会计放眼长期经济利益，以企业管理的整体目标为最高目标，从整体上分析和评价企业的战略管理活动。

（三）战略管理会计的目标

长期、持续地提高企业的整体经济效益是战略管理会计的基本目标；提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标。战略管理会计的具体目标可包括：通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息以帮助企业做好战略决策工作。

（四）战略管理会计假设

战略管理会计假设分为会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设和会计计量假设。会计分期和会计计量假设有其特殊性。在会计分期上，战略管理会计不同于财务会计，不能将一个企业的全部经营期间人为地划分为一段段相等的较短期间。由于战略管理会计的基本目标是获得长期的、持续的经济效益增长，战略管理会计分期的年限不一定是一成不变的，可以根据企业自身的情况，制定5年或10年规划，这5年或10年的年限就可作为战略管理会计的会计期间。在会计计量上，企业战略管理会计不能单纯地利用货币形式进行计量，还必须广泛使用实物量、相对量和其它计量形式，对企业的战略管理会计效果进行记录和计算。

（五）战略管理会计原则

会计原则是会计活动的科学规范，是对会计实践普遍规律的归纳和总结，也是会计工作的一般性指导规范或基本指导思想。相应地，在战略管理会计领域也应制定原则来规范和指导战略管理会计工作，战略管理会计原则应包括真实性原则、定性与定量相结合的原则、及时性原则、横向协调原则和重要性原则。

二、战略管理会计存在的问题

（一）对战略管理会计的认识不足

战略管理自上世纪80年代引入我国以来，多为政府部门及外资企业所使用。进入90年代后，国内企业才涉及运用战略管理，但大多数为一些经营规模较大、经营意识较先进的优秀企业，如长虹、海尔等。绝大多数国内企业的战略意识仍然是比较薄弱的，更不用说学习和掌握战略管理知识并在实践中运用了。经营目光的短浅、狭隘的经营意识也是导致我国市场经济发展不成熟的一个原因，资源的重复配置、资源的浪费在市场经济建设初期比比皆是。在缺乏战略意识、战略思维的企业里开展战略管理会计，显然是比较困难的。

（二）缺乏战略管理会计的内部环境

目前，企业会计工作的重点仍在财务会计上。尽管传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支，但是在国内企业的会计工作中，仍然是重财务会计、轻管理会计。无论在会计机构的设置还是会计人员的聘用上，大多数企业仍是把会计工作所需的人力、物力、财力主要投向财务会计工作，而将管理会计作为财务会计的一个附属品。这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的内部环境，人员得不到实践锻炼，战略管理会计很难开展。

（三）缺乏战略管理会计人才

就我国目前的情况看，企业对战略管理会计还没什么认识，缺乏超前意识，也就无法开展广泛的研究。开展战略管理会计所涉及的知识非常广泛，除会计学外，还要涉及宏观经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等，这就对会计人员或其它要从事战略管理会计工作人员提出了较高要求。依目前我国会计人员及其它管理人员的素质来看，还不能适应战略管理会计的要求，其素质还有待提高。

三、实施战略管理会计的设想

（一）树立战略管理会计观念

要建立战略管理会计，许多传统的会计观念必将受到挑战和冲击，一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支，无论是其理论基础，还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此，研究战略管理会计，首先要摆脱传统会计的旧框框，用全新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中，我们要克服传统观念的束缚，大力宣传战略管理会计的先进性、优越性，强调战略管理会计在我国经济建设中的作用，这对明确它在会计的发展、企业行为的调整、会计的转轨变型等方面都有积极的意义。同时，还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论，使企业经营者树立起战略管理意识。

（二）创设战略管理会计环境

要加强战略管理会计理论体系的研究，理论研究的目的是指导实践。到目前为止，我国还没有建立起一套较为完善的战略管理会计理论框架，而在实务中，在某些领域已涉及到了战略管理会计，这种理论研究滞后的状况将影响到战略管理会计的发展。要改善这方面的工作，可以成立一些专门机构来负责战略管理会计理论的研究，比如，可设想成立“战略管理会计专门委员会”，吸收会计学、社会学、管理学等领域的专家和相关领域的学者、专家参加，对一些难点问题开展调查研究，提出解决方案，逐步完善战略管理会计理论体系，达到指导实践的目的。

（三）培养战略管理会计人才

随着知识经济时代的到来，企业更加强调知识对其保持持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为企业对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。应培养战略管理会计人才，适应企业经营管理环境的变迁、管理思想的发展和管理方法的变革。

综上所述，战略管理会计是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展，是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的。展望未来，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，战略管理会计必将有长足的发展，战略管理会计理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。

【主要参考文献】

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企业战略特征最大限度上影响着企业的发展，因此只有在保证企业战略稳定性的前提下，才能够推进企业持续稳定发展；五是规律性。任何一种战略的制定和实施均在着自身的规律，只有准确把握住战略的内在规律，才能够有针对性的进行管理，以此充分发挥企业战略的高效性职能；六是竞争性。企业为了在日益激烈的市场竞争中立于不败之地而制定和执行战略，因此企业的战略及其管理必须能够与其他企业的战略及其管理形成竞争关系；七是风险性。基于企业战略的制定是建立在未来行动计划的基础之上，因此其制定和执行存在的不确定性，这些不确定性极易给企业带来一系列风险，因此企业战略管理必须以降低风险为目标予以实施。

二、企业战略管理的类型

（一）竞争战略管理

竞争战略是企业战略的重要组成部分，该部分主要是指为充分发挥优势提高自身核心竞争力而制定的相关战略。由于竞争战略对提高企业核心竞争力具有重要的作用，因此加强竞争战略管理问题不容忽视，总结而言，竞争战略管理包括三种类型：

（二）低成本战略管理

低成本战略是指企业在保证生产产品与服务质量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生产经营成本。低成本战略在价格竞争中发挥着至关重要的积极影响，有助于企业获得更高的市场占有率，提升企业的经济效益。因此要求企业必须重视起低成本战略管理问题，切实将低成本战略管理落实到位。

（三）差异化战略管理

差异化战略又称为差别化战略，是指将企业提供的产品或服务差异化。差异化战略背景下具有四种有效形式：产品差异化战略、服务差异化战略、形象差异化战略、人事差异化战略。同时为确保差异化战略的高效性职能充分发挥，需要企业以效益原则、适当原则及有效原则为指导，扩大经营范围，积极开展营销活动和技术开发活动。通过执行差异化战略不仅有助于增加企业的经济效益，而且还能够培养消费者对自身的忠诚度。

（四）集中化战略管理

集中化战略又称为专一化战略，是指企业结合特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，并集中满足的战略。现行企业集中化战略具有两种形式：企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中；企业在目标细分市场中寻求差异化的差异集中。当企业满足下述条件时才能够更好的使用集中化战略，一是市场中具有特殊需求的消费者；二是企业自身的经济实力不高；三是产品在不同细分市场中的销售数量、获利能力及竞争强度具有显著差异。通过执行集中化战略既能够充分发挥企业竞争优势，又能够确立企业市场地位。

（五）职能战略管理

职能战略又称为职能支持战略，是依据总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动开展的相关性策划。通常情况下，可将职能战略分为：

1.科技发展战略管理。企业依据科学技术发展的趋势，结合企业自身的现状，从长远的、全局的观点确定科学技术发展的战略方法和战略目标。总结而言，科技发展战略具有四大显著特征：全局性、长期性、最优性及可行性。

2.人力资源战略管理。人力资源战略是企业职能战略的核心部分，该部分由人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略及人力资源战略的选择四部分组成。同时，人力资源战略管理具有四大显著特征：价值性、可引导性、不可模仿性及系统性。加强人力资源战略管理能够提高企业的绩效水平，使企业形成持续的竞争优势。

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（一）税收战略的国际主流趋势1“.专业”的战略价值取向。专业管理是指集中有限的管理资源投入到最能产生管理效益的活动中去，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力，它是现代政府公共管理的客观要求。“专业”独具的管理质效，确立了它在国际税收管理战略中的核心价值地位，而非管理手段地位。核心价值既指导管理活动，也来自管理活动，要通过管理活动来实现，特别是能形成核心能力的关键要素的管理活动。经济发达国家税收专业化特别是纳税服务和税收执法专业化的成功实践，有效提升了税务组织的核心能力，验证并强化了“专业”的核心价值地位，并将“专业”的核心价值拓展到对战略基础、战略支出预算计划和战略绩效等管理活动的指导，从而形成更强大的税收竞争力。2.“服务＋执法＝遵从”的战略目标新程式。由“执法＝税收收入”、“服务＝遵从”的传统战略目标，向“服务＋执法＝遵从”的战略目标新程式演进。这种主流趋势反映了税收战略管理由偏好数量目标转向偏好质量目标，由单纯追求组织收入功能转向关注和谐的征纳关系，由放大服务对遵从目标的决定作用回归服务与执法对遵从目标的同等作用。在战略目标新程式下，税收服务和税收执法只有分工不同，但地位平等、目标一致、共同统一于税收遵从的总目标下，它强调应该而且必须做到执法与服务的平衡。3“.人力资源＋技术改进”的战略支点。人力资源和技术进步是实现税收战略最重要的支撑，这已取得多数国家的共识。许多国家的税收战略提出，一个高效的税务管理系统关键在于税务人员的专业能力，为税务人员有效进行税务管理和满足纳税人需要提供世界级的技术系统，以进一步改善税收服务和执法，并为之配套专项投资加强这两大基础建设，确保税收战略的可持续实施。4.规范、公开的战略预算支出计划不可或缺。税收战略预算支出计划是税收战略的有机组成部分，以保证税收管理资源合理分配到管理战略实施的不同阶段和各行动项目，为税收战略的顺利实施提供物质保障。它除了要报告财政部、审计署，接受政府内部的监督之外，还要通过信息公开的方式，接受社会公众特别是纳税人的监督，让纳税人更好地掌握他们缴纳的税款是否得到合理有效的使用，达到促进纳税遵从的目的。

（二）从战略高度把握管理战略的透明度建设税收战略高度透明，可以让公众更好地把握税务部门的职责和战略目标、策略，从而更有助于提高税收遵从度，也更有利于内外部利益相关方对税收战略实施全程进行监督，推动税收战略目标的实现，不失为双赢选择。因此，许多国家在税务门户网站公开税收战略和实施信息，接受内外部利益相关方的监督。

二、国际维度下中国税收战略管理的变迁压力

在经济全球化背景下，国际维度越显重要。税收战略管理的国际主流范式和趋势，使尚保留转轨经济痕迹的中国税收战略管理面临变迁的压力。

（一）中国税收战略管理的双向非常态相对于国内和国外，中国税收战略管理都是非常态。中国宏观战略管理和国际税收战略管理双双呈现周期更替和公布管理战略的常态。与多数国家每隔四五年公布新周期税收战略大体一致，从1953年起，中国每隔五年向社会公布国民经济与社会发展五年规划，真实地展现了中国宏观战略计划的演进轨迹。但是，作为本国宏观战略规划体系有机组成部分的中国税收发展规划，正式的制度安排却起步于“十二五”时期。①常态化税收战略管理的长期缺失导致中国税收管理的碎片化，只能在不断的试错中摸索前行。

（二）税收战略规划要素架构的“转轨范式”中国社会主义市场经济体制由长期的计划经济体制转轨而来，国家宏观管理规划包括税收规划沿袭同样属于转轨经济国家的独联体和东欧国家的模式。从国民经济与社会发展“十一五规划”开始，“计划”更名为“规划”，内容的表达上也有了一些新变化，体现了中国社会主义市场经济进一步完善的特点，但是规划要素结构体系变化不大。如《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》，其要素结构体系为：发展环境、指导思想、主要目标、政策导向、发展重点及任务和强化实施等；而《“十二五”时期税收发展规划纲要》的要素结构体系也如出一辙：“十一五”成绩、“十二五”新形势新任务、指导思想、基本原则、主要目标、发展重点及任务和保障体系等。由中国宏观战略规划体系“转轨范式”决定的税收规划体系，显然与公共税收战略体系的国际主流范式分属不同的语境，表明中国税收发展战略没有完成向公共管理战略体系转变的任务。

（三）公共税收战略要素的缺位或错位1“.服务＋执法＝遵从”的战略总目标程式缺位。中国税收规划只有多元、发散的主要目标，总目标或核心目标缺位。如《“十二五”时期税收发展规划纲要》只确定了税收发展的主要目标，涵盖了税收收入、税收法治环境、税收调控作用、纳税服务水平、税收征管质量和效率、干部队伍素质和党风廉政建设等8项关键业务、非关键业务，甚至非专业业务。税法遵从不仅登不上总目标的宝座，甚至在主要目标体系中也找不到它的位置，这反映出税法遵从在税收战略管理中的核心作用还未能得到应有的认识，从而税法遵从的核心地位也无从确立。总目标缺位，主要目标发散，就难以把握税收战略发展的大方向。此外，关键业务的目标地位模糊、与税法遵从总目标失联。“十二五”时期税收发展的主要目标体系中，纳税服务和征管两大关键业务要素排位居中，地位不及收入、法治和调控等非关键业务要素。并由于税法遵从总目标缺位，无从对接税法遵从目标，最终导致“服务＋执法＝遵从”的战略总目标程式缺位。2.人力资源角色错位，“技术改进”基础独木难支。《“十二五”时期税收发展规划纲要》把队伍管理的基础要素做为关键要素列入主要目标要素体系，且队伍管理向人力资源管理的角色转换也未到位，导致税收战略支点失衡，“技术改进”基础独木难支。3.战略预算支出计划缺位。传统财税理论一直把税收收入和财政预算支出作为两个不同的财税范畴、财政活动的空间加以研究，对两者联系的分析主要体现在总量平衡上。由于尚缺乏税收战略管理支出计划的理念，在税收规划要素体系中，不可能考虑安排税收战略支出计划。即使安排了税收规划的专项经费，也不会像政府财政预算支出那样受到严格的审查和控制，这种体制缺陷自然无法对税收规划进行总量、方向、效益和风险的预算控制，从而无法保障税收战略项目的管理效率和纳税人的知情权。

（四）战略规划的外部闭合中国现行税收规划内部透明但外部闭合。中国税收规划内部透明度建设，正式启动于“十二五”税收战略规划纲要，其标志是国家税务总局以税务部门规章为载体在全国税务系统内部网站公布了《“十二五”时期税收发展规划纲要》。但是，在外部公开透明方面，中国将税收规划视同税务部门内部行政管理文件，对外不予公开，从而制约了纳税人的知情权、参与权和监督权的实现。显然，对外封闭的中国税收规划管理离国际规范做法尚有距离，也不符合税收法定原则和公共政策管理对透明度的要求。

三、基于国际维度的中国税收战略管理变迁

在经济全球化成为世界经济发展主流这一大背景下，中国要认清税收规划管理变革的必然性，在尊重国情和公共战略管理规律中顺势而为，遵循国际“游戏规则”，借鉴公共税收战略管理的国际主流范式，变革中国税收规划管理，融入公共税收战略管理的国际主流。

（一）中国税收规划管理变迁的路径1.打造中国税收战略管理的新常态。公共战略管理与策略管理不同，它主导公共管理组织的长远发展方向，控制公共组织长远发展的主动权，不能朝令夕改，必须保持稳定性。但是，公共战略管理的内外部环境却总是处于不断变动中，只有顺应环境的变化，适时调整战略方向和行动方案，才能掌握战略管理的主动权，这又必将冲击战略管理的稳定性。而周期性和连续性恰好解决了战略变动调整与稳定性的兼容问题，成其为公共部门战略管理的特质。一般四五年一个周期，一个周期的结束，另一个新周期又同时继起，如此循环往复，周而复始，这正是公共战略管理的常态。打造中国税收战略管理的新常态，就是要参照公共战略管理的常态标准，与中国宏观战略规划五年周期相契合，建立制度安排下五年周期循环更替的税收战略管理新常态，从制度上保障税收战略的周期性和连续性。2.在国际范式座标下重构中国税收战略框架体系。经济体制有不同的模式，社会发展有阶段性，不同经济体制或发展阶段的宏观管理战略都会烙上明显的体制和时代印记。正走向更完善的社会主义市场经济体制的中国，应当顺应税收战略的国际潮流，抓住“十三五”规划期，以税收战略管理的国际范式为参照系，重构一个符合公共战略管理规范的中国税收战略要素体系。3.推动税收管理战略的公开透明。公开透明是公共政策的重要特征，是建设法治、责任和服务型政府建设的内在要求。因此，要遵从国际规范，着力推动中国税收管理战略的公开透明。要把税收管理战略纳入税收信息披露的法规清单，定期对外公布。特别要以“十三五”战略规划机遇期为契机，协同《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》的公开，同步向社会公开“十三五”中国税收战略，自觉接受利益相关方的监督。

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(一)有利于形成企业核心竞争力

为了合理配置资源，实现资源的最大价值，企业必须在内部一体化处理所有资源，以促成核心竞争能力的形成。在战略实施的过程中，财务战略虽然不属于企业核心竞争力的范畴，但是与形成核心竞争力的发展却有着直接的影响。例如，投资策略、财务战略的重要组成部分，它直接影响到企业的经营和发展、业务领域、形成规模经济、控制了企业的发展方向，决定的战略目标能否顺利实现，企业能否在本领域获得竞争优势有着至关重要的影响。

(二)促进企业合理安排资本

在发展过程中，任何企业都存在一个不可避免的问题：就是实现营运效率与企业长期发展的决策原则。战略作为对企业未来的长期规划，更加重视企业的长远的经营目标，财务战略将促进企业战略的实施，实现与当前的企业发展目标同步，更加注重实现企业的长期目标。因此，企业财务战略能很好的协调企业各个利益相关方的权责、利益关系，将实现运营效率和企业的长期发展目标有效的结合，解决了企业内部资源治理问题。

(三)加强企业财务能力

财务战略加强对企业财务资源的支配、管理、实现企业效益最大化的目标。其中，最终的目标是提高财务能力，以获取可以使用的财务资源、协调财务关系与处理财务危机过程中超出竞争对手的有利条件。主要包括：创建财务制度的能力、财务管理创新能力和发展能力、财务危机识别的能力等等。通过财务战略的实施，提高企业的财务能力，并促进企业总体战略的支持能力，加强企业核心的竞争力。

二、企业集团预算规划战略框架

集团公司，一般指的是集团的母公司。集团公司是企业集团的掌控者，一般是采用控股型母子公司组织体制来逐层控制集团内部的其他企业，其本质是一种母子公司关系为基础的垂直组织结构。集团公司具有独立的法人地位，由若干个子公司组成，母、子公司之间以股权或者产权为连接纽带，是由母公司不断扩展而成。根据集团的管理模式，将现代集团公司可以分为三类：直线职能制、事业部制和持股公司制。在一般情况下，公司采取一种混合线功能划分和系统管理模式，但纯粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一个大的企业集团，存在多个业务单位战略。一般可分为三个层次：企业战略，业务战略和职能战略。在不同的层次，配置策略的要求是不同的。

三、我国企业集团财务战略中的问题

我国企业集团普遍处于初创期或发展期，财务战略已经成为整个集团战略管理进程的基本方面，是顺利达到企业集团战略目标的重要保障。在目前的市场环境下，尤其是财务战略，普遍缺乏系统、有效的战略管理，主要有以下几点：

(一)企业财务战略意识薄弱，企业管理人员业务水平较低

由于我国经济发展受计划经济体制影响较长，使我国企业集团财务战略管理中在思想方面存在着较大的问题。通常，他们缺乏自身独立性，加上企业集团财务工作的依附性强，这使得许多企业的财务战略管理缺乏必要的监督，导致人为的损失。此外，我国的企业集团基本上占主导地位的是民营企业，任人唯亲较为普遍，造成企业财务战略管理水平较低，导致企业财务战略管理严重失职，难以真正实现科学有效的管理。

(二)企业内部财务责任制度不明确

对当前中国的企业来说，企业内部的部门不多，人员数量较少，这容易出现部门管理的交叉，导致企业财务战略管理的混乱，财务责任不明确，这主要是由于财务部门本身不了解自己的权力，对自身的职能和职责不明确。这也导致企业项目在生产过程中的各步骤没有相应的责任人，使得企业在生产经营中的成本难以控制，给企业效益造成损失。

(三)企业财务战略管理的内部控制

这主要是指对当前企业集团自身完善的内部控制制度不健全。当前在我国的企业集团，由于快速发展使得基础设施不适应发展的要求，特别是财务战略管理，这一方面没有专门的财务战略管理体系和专业化的管理和技术人员，导致公司的财务基础工作薄弱。另一方面项目内部的财务基础工作不够扎实而且也没有落实好，造成财务账目处理混乱，容易出现内部管理系统和项目资金使用失控，这些都是财务战略管理内部控制不强所导致的严重后果。

四、加强企业集团财务战略预算管理的基本措施

(一)提高财务战略预算管理质量

企业集团的财务战略管理主体是财务战略管理的工作人员，提高财务战略管理人员的工作素质是最简单最有效的财务战略管理的措施；选择高素质专业的财务战略管理人员对企业施工项目进行管理；组织人员对财务战略管理人员进行集中的培训；对财务战略管理人员进行定期评估，促使财务战略管理本身的质量要求；聘用财会人员时要严格把关，对财会业务素质差的人员，应加强培训，择优上岗，使财务人员有责任感和危机感。总之，我们应该通过改善财务战略预算管理质量，为企业发展进步作出贡献。

(二)建立明确的责任内部财务战略预算管理系统

财务战略管理的加强，就应该彻底的断绝任人唯亲的财务战略管理人们的选拔方式，并建立权责明确的财务战略管理制度。建立权责明确的财务战略管理预算管理制度，主要来说首要的就是要在企业集团内部有一个专业的财务战略管理机构以及财务战略预算管理的机制。其次，就是对企业集团的资金财务战略预算管理制度做到专人专项以及职责明确。最后，是规划科学的企业财务战略预算管理流程，确保公司的审批制度化，内部资金更快、更好地运用，在保障预算管理制度之下高效发展。

(三)健全企业集团的财务预算管理制度

企业集团的财务资金管理，具有大量的不确定因素。因此，健全预算管理制度是必须的，合理有效地利用资金，可以最大程度上保证了资金投资。具体而言，那就是对企业财务数据进行严格核实分析，进行专业的预算。此外，财务战略管理工作也应积极吸收和培养高质量的金融专业人才，充分的发挥其业务政策以及战略目标决策上关于财务核算控制以及管理的作用。

(四)建立企业项目审计监督制度

企业集团财务战略预算管理，如果没有一个监督机构的监督，这样势必造成管理方面的问题。因此，企业应在财务战略管理上建立完善的审计监督职能体系，确保财务审计和审计调查可以专业、全面有序开展。此外，完善审计监督系统也能够遏制和及时发现违规操作，以及能够对企业项目的资金进入和用途有基本的了解，保证企业项目资金的正常流动。

五、结束语

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关键词财务战略内容制定与实施

1企业财务战略的意义

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

2企业财务战略的内容

现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

3企业财务战略的制订与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

参考文献

1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大

学出版社，1997

2陈君宁，徐天亮.现代企业管理概论[M].武