战略规划建议范文
时间：2024-01-22 18:08:09
导语：如何才能写好一篇战略规划建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：奥运营销；营销战略；埋伏营销
即将在北京举办的第29届奥运会，将为国内外企业提供一个品牌创新和价值提升的重要平台。企业需在周密合理的奥运营销战略的指导下，整合自身资源，采取有效的营销策略，达到企业价值最大化的目标。
一、奥运营销及营销战略
奥运营销，就是借助各种与奥运相关的内容为载体，使企业和消费者之间建立以奥运文化为核心的品牌文化体系，将企业的产品（服务）与奥运精神的内涵进行融合。通常所说的奥运营销仅是由奥运赞助企业开展的，有以下四个特点：成本高，除了高额的赞助费外，企业还须准备巨额的配套资金；风险高，有关调查显示，奥运营销的成功概率较低；回报高，奥运的营销投入能大大提升品牌知名度，是一般营销的好几倍；对企业实力要求高：奥组委对赞助商制定了严格的选择标准。
本文论述的是广义的奥运营销，还包括非奥运赞助企业开展与奥运主题相关的营销活动。
营销战略指企业制定的对将来一定时期内全局性营销活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划。奥运营销应提升到战略的高度来进行，这是由它的全局性、长期性及指导性决定的。
奥运营销是企业整体营销战略的重要组成部分，它的使命、目标、理念、定位等都为企业的总体战略服务，具有关乎全局的战略意义；是一个长期过程，奥运前的积蓄准备、奥运时的冲刺表现、奥运后的巩固推广都需要企业投入巨大的人财物力；是一项系统工程，企业不仅要成立专门的奥运营销部门，还应制定系统、长远的规划来指导整个执行过程。
二、奥运营销战略的科学规划
（一）将奥运精神与企业品牌文化进行有机融合――奠定奥运营销成功的基础
成功的奥运营销是以对奥运精神的准确认识为前提的。奥林匹克代表着人类追求极限、挑战自我的光荣和梦想，是传承千年人类拼搏、进取、团结、和平的精神象征。企业应努力找寻奥运精神与品牌文化的关联点并将其扩大化，作为奥运营销的攻关，但也要注意规避奥运文化中不利于自身发展壮大的部分。例如奥运“重在参与”的主张就不能成为企业“助而无赞”的安慰词。三星原会长李健熙曾说：“在奥林匹克运动中，第二名可以获得银牌，而在商场上，第二名就意味着没有任何利益。”虽然有点绝对，但这是像三星一样具有挑战精神的企业所应坚持的营销理念。
（二）选择适合企业的营销策略――实现战略目标的途径
身处不同市场环境的企业，面对不同竞争对手的威胁，不能原封不动地照搬其他企业的成功范例，而应客观全面的分析自身实力，选择适宜的营销策略。纺织行业历史上唯一的奥运赞助商――恒源祥，就是以把“恒源祥成为奥运会赞助商”打造得和“恒源祥”一样广为人知的目标来制定营销策略的。正如北京奥运经济研究会会长魏纪中所说：“没有一个放之四海而皆准的奥运营销方案，企业应根据各自的不同发展阶段和目标，根据产品的不同特质制定相应策略。”
（三）进行市场、产品和品牌的定位――建立营销组合的基础
1、准确有效的市场定位。战略成功有两个关键因素，目标市场的选择和营销组合的建立。企业应建立与战略配套的营销组合来满足目标市场的需要，在顾客心中树立一个独特有价值的品牌形象。可口可乐是成功进行奥运市场定位的典范。无论从广告设计、外包装变化，还是纪念罐、纪念章的发行，可口可乐的风格都尽量本地化，很好地切合了目标市场受众的喜好。
2、以顾客需求为导向的产品定位。从管理角度而言，营销被形象地描述为“推销产品的艺术”。在奥运营销竞技的大赛场上，巧妙的营销策略将为企业增光添彩。企业在设计开发产品时，要找准独特的产品卖点，注重将品牌文化传达给消费者，突出奥运概念。为达到“在2008年成为中国的第一品牌”的战略目标，阿迪达斯很好地将奥运元素引进到产品开发中来，为此专门创立了“亚洲设计中心”，开发带有中国印与阿迪达斯LOGO双重标志的运动服装纪念品。
3、定位清晰独特的品牌。奥运会给企业带来了提升品牌价值的绝好机会。品牌价值的提升有助于企业树立良好形象，进一步扩大市场，建立稳定的顾客群。从战略层次上来说，品牌战略是企业的最高战略，是企业最终经营目标的体现。成功的奥运营销要求企业必须基于品牌的定位来制定相应的营销活动，“利用自己的资源做出更适合自己品牌的东西”。在“高科技的联想，服务的联想、国际化的联想”的远景下，联想的品牌定位在超值、时尚、易用的普及型产品上。如何借力奥运营销，复制“三星奇迹”，促使企业品牌价值最大提升，是联想奥运营销成败的关键。
（四）营销过程的反馈和控制――奥运营销成功的保证
奥运营销的外部环境复杂多变，竞争对手的出招难以预测，消费者的购买行为也不容易被企业预知和掌握，因此市场的回响并不总如企业的预期。为了使企业能顺利地从奥运资源中获取最大利益，企业必须及时监督和反馈其营销活动。益普索新近的调查显示，在体育服装行业，82%的人认为李宁是奥运赞助企业，70%的人认为耐克是赞助企业，而真正的赞助企业阿迪达斯的认知度却只有69%。该怎样进行改进是阿迪达斯应该反思的问题。
三、北京2008年奥运会营销策略分析
（一）奥运会赞助商的策略
1、国际奥委会全球合作伙伴。他们中大多数企业（如三星、可口可乐、柯达等）都与奥委会开展过长期合作，经验丰富，市场运作成熟。（1）以可口可乐为代表的旨在强化市场第一，压制防御竞争对手的策略。这类企业一般是市场领先者，产品的市场占有率处于行业前列。1996年亚特兰大奥运会，赞助商可口可乐当年第三季度的盈利同比增长21%，而百事可乐的同期利润却下降了77%，有效地牵制了主要竞争对手。（2）以三星为代表的塑造尖端企业形象，提升品牌价值的策略。这类企业身处高新技术领域，产品质量要求高并且消费者对品牌的认可度大。三星在奥运营销上的成功被称为“三星奇迹”，其“年轻、流行、时尚数字先锋”的品牌形象深入人心。（3）以GE为代表的占领市场，扩大销售份额的策略。这类企业渴望借助北京奥运会大规模基础项目的建设，直接获取丰厚的回报。GE副总裁约翰・赖斯就表示，2008年北京奥运会有望为通用电气带来8亿到10亿美元的销售额。（4）以联想为代表的将产品打入国际市场从而走向世界的策略。这类企业正处于打造全球品牌，创造知名度的关键时期，任务最艰巨，压力也最重。但成效也是显著的：自赞助奥运以来，联想的美誉度从52%提高到62%，品牌资产从300亿元人民币上升到600亿元。
2、北京2008奥运会赞助计划，有以下三个级别：（1）北京2008奥运会合作伙伴。这类企业在行业中大多具有绝对的领先地位（如中石油、国家电网），赞助奥运更多的是展现超凡实力，进一步巩固市场地位，体现企业的社会责任。（2）北京2008赞助商。除UPS、百威和必和必拓外，其他赞助商都是在国内有相当影响的企业。他们开发国外市场的潜力较小，主要的目标是借助奥运平台进行市场渗透，拉大与竞争对手的差距。（3）北京2008供应商。这类企业的奥运营销策略多是产品开发，通过改进现有的产品或开发新产品来带动业绩的提升，扩大市场份额，实现利润的极大化。
（二）非奥运赞助企业的埋伏营销策略
非奥运赞助企业，通过采取巧妙的埋伏式营销，同样可借奥运东风实现营销目标。所谓埋伏式营销，是指非奥运赞助企业围绕奥运主题开展营销活动，以低成本实现品牌知晓和品牌形象推广的目标。在竞逐奥运合作伙伴失利后，李宁采取了令人称道的埋伏营销策略：与奥运频道合作，主持人和记者出镜时均身着李宁服饰；CEO亲自出马，在高校宣讲李宁的奥运征程，着力强化携手奥运的品牌形象。
四、对开展奥运营销企业的建议
（一）遵循奥运营销的基本原则，不违规，不越位
奥委会对奥运商业营销活动设置了各种限制性规定。商业化过于浓厚的营销活动不仅不能创造出应有的价值，反而会引起公众的反感，使企业形象大打折扣。对于采取埋伏式营销的企业，要打好奥运的球也是不容易的，一旦越位，不仅会扰乱市场秩序，还会给企业带来严重的负面影响。2007年3月，招商银行启动“2008和世界一家”的信用卡活动，涉嫌利用和侵犯奥运的相关知识产权，已被北京奥组委紧急召见并勒令停止。
（二）创新营销手段，实行差异化营销
奥运营销名目繁多，形式多样，很容易让人视听疲劳，降低营销的传播效力。企业应创新营销手段，建立独特的品牌联想。非奥运赞助企业雪花啤酒在面临青岛、燕京和百威的奥运阵线围堵时，以啤酒爱好者的合作伙伴身份喊出了“这比赛，有我们才行”的呐喊。从贴近消费者的角度来体验奥运的激情，雪花巧妙地提升了品牌亲和力，化被动防御为侧翼进攻，取得了竞争的主动权。
（三）有效借助媒体力量，取得公众关注
与大众媒体共同开展与奥运相关的活动，是企业增加奥运营销的传播途径，宣传企业形象的绝好机会。企业还应不断推出新颖的营销事件，吸引媒体报道，让企业价值、理念深入人心。蒙牛发挥整合媒体力量的优势，联合央视打造大型体育电视节目《城市之间》，在全国各大城市掀起了一场盛况空前的运动嘉年华，其“全民健身”的营销理念得到了极大的推广。
（四）建立奥运营销联盟
1、奥运赞助企业之间的营销联盟。通过建立产品服务或促销联盟，赞助企业能够充分地利用各自的业务优势和经营网络。中国银行与联想、大众、中国移动、人保财险等奥运合作伙伴签订合作协议，为奥运合作伙伴和VIP客户提供增值服务，达到双赢的目的。
2、非奥运赞助企业与奥运赞助企业之间的营销联盟。非奥运赞助企业借助与奥运赞助企业之间业务上的合作，开发奥运产品或提供附加服务，一起进行品牌建设和市场推广。前文所述招商银行推出的奥运信用卡就是联同TOP赞助商VISA一起发行的。
（五）开展以奥运市场营销为导向的公共关系
公共关系与市场营销不同，它的焦点在于提升整个组织的形象，评估公众态度及树立良好形象。企业应以奥运市场营销为导向，充分利用公关工具，开展蕴含奥运精神的以推广企业品牌理念为目的的公益性活动。奥运营销是三星营销战略的重点，但三星并没有局限与此，而是大力开展社会公益活动，以此实现自己“为人类社会做出贡献”的终极使命。
五、结束语
同样的奥运平台，同样的营销机会，不同的营销战略会带来不同的成效，但一时的领先或落后不是最重要的，关键的是谁能笑到最后，谁能抢占奥运营销的制高点。
参考文献：
1、菲利普・科特勒,凯文・凯勒.营销管理[M].上海人民出版社,2006.
2、吴丰,左仁淑.市场营销管理[M].四川大学出版社,2004.
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篇2
关键词：华威大学 SWOT分析 战略规划 流程探析
所谓战略规划，是对大学整体的、系统的设计，是基于大学现状而进行的面向未来一定时期发展状态的设想 。国内大学自1990年开始关注学校的发展战略规划，尤其在2003年教育部组织开展本世纪第一轮普通高等学校教学工作水平评估之后进入白热化。到目前为止，我国大学已经形成了一个自成体系的管理传统，即制定五年发展战略规划，并与国家经济社会发展五年计划相对应。但是并不是所有大学的战略规划都是成功的，实际情况是，很多大学的战略规划并没有付诸实践，因为各种原因而导致战略的具体设计频频落空。针对于此，本文旨在探究英国华威大学高效的战略规划开发流程，以期能够为中国大学的战略规划提供借鉴。
华威大学建校于1965年，经过45年的发展已经成为英国最年轻的研究型大学并且成功跻身英国优秀大学之前列。华威大学发展迅速与其高效的战略规划密不可分。因为只有保证了战略规划的科学性与合理性，才能够为大学发展保驾护航。那么合理的战略规划又从何而来呢？
1.华威大学战略规划分析技术介绍
对于华威来说，大学的战略规划有着自己的一套体系，即以SWOT分析为基础，结合资源分析、能力分析等技术，充分掌握学校内部能力与资源和外部环境中存在的机会与威胁，以利用优势、抑制劣势、成就机会和抵御威胁为目的，凭借自身能力与资源进行大学的发展战略规划。在这里进一步对这些分析技术做一个说明。在众多的分析技术中，SWOT分析为基础，或者说核心。SWOT分析法也称为态势分析法，最初这种分析方法多用于企业的战略制定中，即通过对企业自身的优势与劣势及企业所处外部环境中存在的机会与威胁作为分析资料，在此第一手资料掌握的基础上进行战略规划。由此可以看出，SWOT分析的最大优势是将企业内部能力因素与外部环境因素统筹起来后进行整体分析，但是也正是因为这样的分析属于的是静态的分析方法，往往呈现的是一种直线型的分析结果，因此需要在此基础上进一步结合能力分析与资源分析技术，将分析结果充实成为可持续的发展状态。所谓能力分析，是一种动态分析方法，分析组织保持竞争优势所特有的核心能力，这种能力相较于其它属于不可复制的能力，即一种特殊的智力资本，包括组织的技术能力、成员能力与知识以及对其的管理能力。资源分析，分析组织取得竞争优势的内部资源、外部资源、累计的知识，并需要识别这些资源的异质性，稀缺性和不可模仿性。华威大学正是综合运用这些技术，在校务委员会内部以讨论的形式，针对性选择合适的项目内容，经过多维度的讨论研究，揭示华威不同于其他大学的优势资源和能够使华威脱颖而出的竞争力，当然更重要的是认识到华威大学的目前存在的劣势与可能影响大学今后发展的威胁，以此为基础制定适合大学自身并同时具备前瞻性和高效性的大学战略规划，再辅以适当的对之前的战略规划进行微调，以此来一步步推动大学战略规划呈螺旋式的发展与完善。
2.华威大学战略规划流程探析
简单来说，华威大学战略规划的制定过程是运用多维度分析法，如SWOT分析、资源分析、能力分析等，将深藏在大学规划内的各种因素找出，通常来说包括教学科研、师资队伍建设、校企合作、品牌、资产、资助甚至是学校精神等方面。找出目前学校优势的高得分因素，再通过战略规划的制定将高得分因素进行强化以推动学校的发展。但通常来说这样制定的战略规划往往是过于冒进的，因为多数战略制定者不可避免的会偏向于盲目乐观。所以华威大学的战略规划在最后会添加一项检查与评估的流程，以便学校委员会能够更清醒的制定出合适的战略规划。如同SWOT分析不是简单的数据录入一样，战略规划也不是沿着单一的直线方向进行的，特别是高校的战略规划是要求在充分透彻的分析大学自身情况的基础上进行的一系列探索与补充，然而不同于以往的SWOT分析，华威大学特别将这一古老的分析技术赋予了新的生命，即将SWOT分析与资源分析、能力分析、情景开发等更新的分析技术结合使用，从而使SWOT分析方法成为持续性发展的注入而非终结并贯穿于战略规划的整个流程之中，但是最为关键的是它能够同时保持内部和外部因素的完整统一。SWOT分析方法的价值体现在战略提出之前产生各种不同的因素，并且在战略规划过程中添加了一个巡回的反馈，以便确定高得分因素在那些具有创新性的战略中得到表达。最为关键的是确定在规划流程中明显的劣势与危机没有被委员会忽视，同时保证大学的潜力被充分认识，即某些在未来会被考虑的因素也包含在整个的规划流程之中。华威大学完整的战略规划流程可以简明地用下面的图表来表达。
3.结论
通过对华威大学战略规划制定的层层探究发现，一般来说，大学战略规划流程需要将下列几个步骤加以把握；
3.1资料分析过程
以大学自身为研究对象，综合运用各种分析技术逐一识别大学所特有的资源和完成目标所具备的能力，大学内部的优势与劣势，大学所处环境中的机会与威胁，并讨论确定其中的关键性因素。可以说准确而全面的分析是制定正确战略规划的首要前提，而因素分析则可以大量激发大学创新性战略的提出。
3.2提出初步战略过程
结合大学的目标、使命、特色等大背景，针对分析结果提出初步的战略规划建议，同大学已经采纳的战略进行比较。这样操作的目的一方面可以审视建议是否偏离方向进而检查资料分析是否符合大学的实际情况，另一方面，初步战略提出的却未包含在已经采纳的战略中的那些建议，往往是大学需要进一步研究与补充的地方。同时需要注意的是初步战略的提出要加强大学战略预防的功能，即用预测性和前瞻性的眼光去开发隐藏于分析资料之中的战略。
3.3回馈检查过程
利用之前对于大学分析时得到的关键因素进行回馈检查，即要求检查所有关键因素是否全部投射于战略之中，没有涉及的因素就是大学战略需要补充的地方。
3.4评估检测过程
这是一个流程中决定战略是否被采纳的最终过程，包括经济评估与检测。因为SWOT分析时很容易产生明显地偏向优势与机会的情况，而这样会扩大大学发展过于激进的风险，所以有必要对提出的战略进行资金支持方面的评估。至于检测的目的，主要是看战略是否可以应付情景开发的全部内容，即战略是否可以帮助大学抓住潜藏在未来发展中的机会，同时解决甚至是杜绝未来发展中的威胁与困顿。
参考文献：
[1]别敦荣.论大学发展战略规划[J]教育研究.2010，8，36
[2]朱镜人.英国大学校务委员会宏观管理角色探析[J]合肥工业大学学报（社会科学版）.2008年2月，第22卷第1期，76
[3]Paula Jarzabkowski，David C. Wilson.TOP TEAMS AND STRATEGY IN A UK UNIVERSITY[J]Journal of Management Studies，39：3，May 2002，361
[4]英国华威大学官方网站[DB/EL]http：//warwick.ac.uk/fac/cross_fac/healthatwarwick
篇3
关键词：约束理论 瓶颈 资源配置 战略规划
在新一轮城市公立医院改革“重心下移，资源下沉”的政策背景下，大型公立医院无论从外部环境还是内在需求都必须进行战略规划转型和内部管理改革。约束理论作为从生产领域引入管理会计领域的重要理论，在医院发展的各个阶段起到了关键作用，特别是在当下大型公立医院由“向外扩展型战略”转向“向内精细化管理战略”转型期，基于约束理论基本步骤的资源配置分析，是医院进行战略规划和内部管理的重要依据。
一、 约束理论概述
约束理论（Theory of Constraint，TOC），是20世纪70年代以色列物理学家Goldratt博士在最有生产技术（OPT）理论的基础上发展而来的一套管理理论。该理论认为实践中企业的生产系统是一个相互依赖的资源链，在所有投入到生产系统中的资源中，只有很小的一部分控制着整个生产系统的有效产出，具有这样特点的资源就是瓶颈资源。TOC是一套改进解决约束的流程，基本步骤包括：第一，找出企业的主要瓶颈或约束资源。第二，寻找突破瓶颈的办法。要求企业采取一切可行措施，以最大限度地利用制约的资源，提高制约资源的利用率，从而使企业的产出最大化。第三，使得所有其他活动资源配合企业在主要约束因素下的活动。第四，提升约束条件的能力。第五，重复上述步骤。
二、 约束理论在医院A战略规划的应用
（一）公立医院A的基本情况
医院A创建于1946年，是该地区最大的综合性医院，是国内规模最大、综合实力最强的医院之一。医院建筑面积近23万平方米，现有住院床位数2 729张，年出院病人11.06万人次，年手术量达到11.1万台，年门诊量约439万人次。改革开放以来，在公立医院改革的政策背景下，大型公立医院A经历了以下几个发展阶段：
第一阶段：总体改造阶段。1992年至2002年是医院A的总体改造阶段，住院大楼和门诊大楼的建设和落成，大型医技检查设备的落户和启用，为医院A下阶段的高速发展和扩张提供必要的基础和保障。
第二阶段：高速发展和扩张阶段。2003年至2012年医疗需求快速增长，在整个公立医院呈现出偏好规模扩张的行业趋势下，医院A经历了高速发展和扩张的十年。十年间平均开放床位增加了48%，出院人次增长了131%，门诊人次增长了67%。
第三阶段，成熟阶段。经过十年的总体改造和十年的高速发展阶段，医院A规模已接近最大化；受国家分级诊疗制度的推进的影响，医疗服务工作量增长速度放缓，见图1。因此，2013年至今医院A逐步开始探索“由内向外”的发展战略，探索“优化结构，优化资源配置，提高资源的使用效率”的精细化发展途径。
（二）约束理论在医院A不同发展阶段的应用
医院A近十几年的发展规划和历程，也是约束理论在医院规划和布局中应用实践的历程，不同发展阶段面临不同的约束资源，医院A遵循着约束理论的基本理念进行医院整体资源的规划和配置。
第一阶段，床位资源瓶颈期。
2000年以来，整个医疗行业呈“井喷式”增长。面对社会医疗需求的增长，处于高速发展起步阶段的医院A，面临外部医疗行业的变化，床位资源成为医院业务发展主要约束条件；床位资源的不足一方面影响必要医疗服务的提供，另一方面导致病源的流失和行业地位的下降。新住院大楼的全面投入使用，保健大楼的落成和全面启用成了突破床位约束资源的主要途径，2001年至2004年间，平均开放床位以每年11%的速度增长，平均开放床位由1 351张增加至1 871张，增幅达到38%；住院人次也实现了相应增长。
第二阶段，人力资源瓶颈期。
2001年至2004年以来医院A的床位资源扩张实现了医疗服务量的高速增长，在人力资源的配备未能与逐年扩张的床位和逐年增长的工作量相匹配时（2001年至2004年人员数量年增幅仅为3%），一方面人均工作负荷过高影响职工身心健康，另一方面可能存在医疗纠纷隐患，引发医疗安全问题。2006年起，医院A 开始积极推行新的人力资源管理方案，引进人才，2005年至2009年，人员以每年7%的速度增长，员工人数由2005年的2 854人，增加至2009年的3 758人，增幅32%。
第三A段，手术医技类平台科室瓶颈期。
随着床位资源、人力资源瓶颈的逐步打破，手术医技等平台类科室的对医疗业务的约束逐渐凸显出来：随着近年来医学检查化验等诊断手段的高速发展以及疑难病的逐年增多，伴随医院A门诊量、出院人次的逐步提高，平台类科室运转能力有限的情况下，部分间医技检查科室（如放射CT室、放射MR室、超声科等）的排队等候时间最长达到一周至一个月，一方面影响了医疗诊断、治疗的及时性，导致部分病源的流失；另一方面也严重影响了床位周转效率。以心脏超声科为例，2009年至2014年心脏超声科检查人次以平均每年9%的速度增长，平均预约等候天数从2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高达196%。
三、 基于约束理论的医院A资源配置分析
处于高速发展阶段的医院A（2003年至2012年）基本沿袭着粗放式资源配置模式，即依靠增加生产要素的投入来实现规模的扩大、服务量的增长和医疗收入的迅速增长。前两个阶段的瓶颈期均通过直接增加资源投入的方式解决，最终使得整体资源利用效率不足，资源分布结构不合理，闲置与浪费并存，运行一段时间即产生新的约束资源。现针对医院A第三阶段面临的手术医技类平台科室瓶颈期进行医院A的资源配置总体情况分析。科室现将不同床位规模下，部分手术医技类平台类科室的资源配置和工作量情况列示如表1。
按约束理论的管理步骤，为解决现阶段医院A的瓶颈问题，建议遵循约束理论的基本步骤，解决瓶颈问题：
（一）瓶颈的识别分析阶段
医院A应该根据现阶段工作量和运营现状寻找医疗流程的瓶颈环节。如前文所述，2010年以来，部分医技检查科室（如PET中心、放射MR室、超声科等）的排队等候时间最长达到一周甚至一个月；影响了医院的运营效率，也造成了病源的流失和临床诊治的延误。从表1中2004年以来的工作量增长数据来看，在病人排队等候时间逐年延长的情况下，以上医技检查类科室的工作量增长率（10%以上）均超过了门诊、住院人次的增长率（4%、7%）；说明此类科室的瓶颈现象并非科室工作量下降导致，而是客观上在医院整体医疗流程上出现了瓶颈环节――医技检查环节（部分医技科室）。
（二）寻找瓶颈环节的瓶颈因素或约束资源
找到医疗流程的瓶颈环节后，需要进一步识别瓶颈环节的约束资源。从资源的角度来看，约束资源包括人员、设备和房屋，因房屋资源相对紧缺且医院整体改造后相对稳定，调整空间有限，因此本文暂不对房屋资源进行分析和讨论。根据表1所示，近11年来，医技科室资源配置的增长情况来看，人员配置的增长远低于医技科室工作量的增长，可推断人力资源为瓶颈环节的约束资源。
（三）基于瓶颈因素调整短期医疗计划
短期内，在资源投入有限的情况下，为缓解医技类科室排队等候时间过长的情况，需要其他医疗环节配合瓶颈环节相应调整医疗行为习惯，包括：对各类科室开单的医技检查项目的阳性率进行分析，敦促门诊、住院科室减少不必要的检查开单，严厉杜绝滥开检查、化验处方；另一方面，加强辅助类科室如输送中心对检查病人的输送和衔接，避免出现部分时间“机等病人”，部分时段病人集中前往检查科室的情况。从医技科室的角度来看，短期内可以增加运营时间，如夜间、周末加班，集中处理积压的等候病人，但因人力资源限制，很难长期保持人员的超负荷劳动，因此仅能作为短期的解决手段。
（四）基于瓶颈因素调整长期战略资源规划布局
长期来看，在医院进行下阶段战略资源规划时，重点关注对瓶颈环节的约束资源的投入；根据第二步的初步分析，可考虑人力资源的配备上，加强对瓶颈科室的倾斜。同时探索建立资源配置规划分析表，在医院整体战略规划、资源布局的基础上，根据历史工作量和资源配置情况，以及医院未来战略规划方向，建立医院资源配置规划模型，如表2所示，作为医院未来资源配置的战略规划依据。
四、 结论和建议
（一）约束理论是公立医院进行长期战略规划和短期管理决策的重要依据
在政府卫生资源下沉、大型医疗机构规模受限的医疗改革方向下，在社会公众就医的期望值逐年提高的社会因素影响下，一方面，无论从大型公立医院拥有的医疗资源，还是病源资源来看，大型公立医院垄断地位在未来将逐渐受到削弱；另一方面，政府和社会公众对大型公立医院的公众满意度、医疗服务质量和便捷情况、内部资源使用和管理效率等方面提出了更高、更明确的要求。基于以上外部环境因素，大型公立医院的发展战略应逐渐由“向外扩张战略”逐渐转向“向内精细化管理战略”，即在规模受限、补偿机制尚不完善、医疗政策限制等资源约束的条件下，优化内部资源配置，改进内部流程，提高运行效率。因此约束理论是现阶段公立医院进行长期规划和短期决策的重要依据。
（二）约束理论在医疗机构的应用应基于定性分析和定量论证，寻找和识别瓶颈资源，再通过对瓶颈资源供给的增加和对瓶颈资源需求的减少等长短期决策解决瓶颈问题
在医院发展的初期，基于约束理论的定性分析判断即可发现瓶颈、提出解决瓶颈的方案；但随着医改的深入，医院的发展，若约束理论的应用仅停留在定性分析，并以此为基础进行粗放式资源配置，缺乏系统全面的资源配置分析和论证体系，则必然难以单纯依靠增加资源投入解决阶段性瓶颈问题，将势必导致医院内部整体资源利用不足，资源分布不合理，闲置与短缺并存，短期内仍会出现新的瓶颈资源的问题。因此，在医院现阶段发展情况下，需要在t院各项资源投入和产出量化系统分析的基础上应用约束理论的基本管理步骤，进行医院的战略资源配置规划，并从瓶颈资源的供给和需求两方面提出解决方案。
（三）建立全面的管理会计分析和决策系统，为医院战略规划和管理决策提供参考方案和建议
避免以往的“拍脑袋”管理决策和粗放式战略规划，围绕医院的战略定位和发展规划，结合外部环境信息、内部管理信息，财务和非财务信息搭建全面的医院管理会计分析和决策系统，综合运用相关理论和方法，进行定量和定性的成本分析，业务流程分析，基于分析结论提出管理建议和决策参考依据。
参考文献：
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[4]黄哲.浅谈新医院会计制度下医院成本管理[J].商业会计，2013，（18）.
篇4
发展战略管理制度
主要拟定部门
部
制度版本
2019年X月X日
审批说明
经XX次董事会？审议通过
黑龙江凯伦达科技有限公司
发展战略管理制度
黑龙江凯伦达科技有限公司
发展战略管理制度
第一章
总
则
第一条为了加强黑龙江凯伦达科技有限公司（以下简称“凯伦达公司”）发展战略管理，规范发展战略的制定和决策，提升战略管理的科学性、有效性和及时性，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度规定了凯伦达公司发展战略和规划管理的基本要求。
第三条本制度所称发展战略是指公司在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并分解实施具有长期性和根本性的发展目标与战略规划等的活动。
第四条凯伦达公司制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：
（一）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
（二）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致过度扩张，甚至经营失败。
（三）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及公司的生存和持续发展。
第二章
组织机构与管理职责
第五条董事会？是战略管理的最高决策机构，对凯伦达公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项重大战略事项等具有最终决策权，应当在董事会？下设立战略与发展委员会。公司战略管理组织体系由董事会？、战略与发展委员会、发展规划部、相关职能部门构成。
第六条凯伦达公司应当明确战略与发展委员会的职责和议事规则，对战略与发展委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
第七条
战略与发展委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
第八条战略与发展委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和公司章程的规定。
第九条凯伦达公司发展规划部是公司战略管理的归口部，负责组织编制公司发展战略、总体规划、主营业务规划、职能工作规划和专项规划，指导公司开展规划编制工作。公司财务部、生产部、采购物流部、行政人事部、研究所、质检部等职能部门均为公司战略管理的重要部门，负责凯伦达公司相关职能工作规划的制定与管理。
第十条子公司以凯伦达公司发展战略和总体规划为指导，由战略与发展委员会负责组织发展战略与各类规划的制定与管理。
第三章
战略研究与规划制定
第十一条根据凯伦达公司战略管理流程和战略体系，凯伦达公司层级战略及规划编制工作程序如下：
（一）凯伦达公司发展规划部根据战略与发展委员会统一部署、凯伦达公司统一安排，结合凯伦达公司改革发展中存在的重大问题，组织开展凯伦达公司规划前期战略研究工作，布置落实规划前期战略研究任务。
（二）凯伦达公司各相关职能部、研究单位根据所承担的战略研究任务与要求，组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展的战略思想、战略目标和战略重点，并体现在公司五年总体规划和三年滚动规划中。
（三）凯伦达公司发展规划部原则上在规划期前一年组织凯伦达公司总部各职能部及子公司开展五年规划编制工作，提出规划目标体系、指导意见和工作方案。
（四）凯伦达公司总部各相关职能部及子公司根据所承担任务与五年规划编制大纲要求，研究提出各自五年规划的草案建议，按工作节点报送公司发展规划部。
（五）凯伦达公司发展规划部分析梳理凯伦达公司总部各职能部及子公司的五年规划草案建议，研究提出公司五年总体规划草案，经组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司五年总体规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。
（六）公司五年总体规划经股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。
第十二条根据凯伦达公司战略管理流程，公司主营业务（产业）规划编制工作程序如下：
（一）凯伦达公司发展规划部根据公司主营业务方向和规划编制要求，对子公司上报的五年规划草案建议进行分析与梳理，组织编制公司的五年规划草案（各产业五年规划编制大纲根据各自行业特点，由编制单位确定）。
（二）凯伦达公司发展规划部根据产业特点和所属行业，组织研讨和广泛征求意见修改后，形成公司产业五年规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。
（三）公司各产业五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。
第十三条根据凯伦达公司战略管理流程，公司职能工作规划编制工作程序如下：
（一）公司各相关职能部根据公司五年规划编制工作要求和各部工作职责，研究提出各自职能工作五年规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部并向公司领导汇报（各职能部五年规划编制大纲根据各职能工作特点由编制单位确定）。
（二）公司各相关职能部根据发展规划部以及公司领导的意见和建议，结合公司五年总体规划草案要点，对各自规划草案进行调整、修改和完善，形成公司各职能工作五年规划，报送凯伦达公司发展规划部提交董事会？审议后，提交股东大会审定。
（三）公司各职能工作五年规划经公司股东大会审定后，以公司文件形式下达实施。
第十四条根据公司战略及规划体系层级，子公司总体规划编制工作程序如下：
（一）子公司根据公司关于编制五年规划的指导意见、工作方案和编制大纲要求，研究提出本单位五年总体规划草案，按工作节点报送凯伦达公司发展规划部。
（二）子公司根据公司五年总体规划草案和相关产业五年规划草案要点，对自身五年规划草案进行调整、修改和完善，形成本单位五年总体规划、产业五年规划和职能工作五年规划。
总体规划按工作节点上报凯伦达公司发展规划部。
（三）子公司五年总体规划经凯伦达公司发展规划部组织审查和批复后实施。
第十五条根据公司战略流程闭环管理要求，凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作程序如下：
（一）凯伦达公司发展规划部根据相关要求和凯伦达公司改革发展需要，组织开展凯伦达公司、子公司三年滚动规划编制工作，提出指导意见。
（二）子公司按照凯伦达公司的指导意见和编制大纲要求，编制各自三年滚动规划，并于每年三月底前上报凯伦达公司发展规划部，并抄送公司各相关职能部。
（三）凯伦达公司发展规划部对子公司上报的三年滚动规划进行审查备案；
在分析梳理子公司的三年滚动规划基础上，组织编制凯伦达公司三年滚动规划，经董事会？审议后，提交股东大会审定。
第十六条
凯伦达公司发展规划部对审议通过后的发展战略进行分解，形成年度工作任务。
第十七条凯伦达公司发展规划部应通过下发文件、组织会议和主题宣传等方式，将发展战略及其分解落实情况传递到公司各管理层级和全体员工。
第十八条凯伦达公司分解“公司年度工作任务”，形成各部的“部年度工作计划”，各部的计划应体现“发展战略规划书”中的战略目标和规划。
第十九条公司建立全面预算管理体系落实“年度工作计划”。
第二十条公司以战略、计划为基础，建立业绩考核制度，进行业绩考核。
第二十一条凯伦达公司战略与发展委员会应当加强对发展战略实施情况的监控；凯伦达公司发展规划部定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告凯伦达公司战略与发展委员会。
第二十二条由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化时，应提出“战略目标调整建议”。
第二十三条“战略目标调整建议”履行相应的决策审批程序，并根据凯伦达公司章程等规定提交股东大会审批。
第四章战略规划评估与修订
第二十四条五年规划评估工作程序如下：
（一）凯伦达公司发展规划部负责组织凯伦达公司、子公司五年规划执行情况的检查评估，建立健全评估制度，布置评估任务和提出评估报告大纲等指导性文件。
公司五年规划评估分为年度评估、中期评估和期后评价三类，年度评估工作原则上在第二年上半年进行；中期评估工作原则上在规划期第三年进行；期后评价工作原则上在规划期最后一年的下半年启动。
（二）年度评估。
以凯伦达公司总体规划、年度发展目标和重点工作计划及各职能部、子公司年度工作计划中的战略目标（指标）为重点，由凯伦达公司发展规划部负责组织公司年度发展评估工作，编写年度发展评估报告并上报总经理办公会。各职能部、子公司在规定时间内向凯伦达公司发展规划部提供相关数据信息。
（三）中期评估和期后评价。
公司总体规划、产业规划的中期评估和期后评价由凯伦达公司发展规划部负责组织或委托咨询机构进行，评估报告上报总经理办公会；公司职能工作规划、子公司总体规划的中期评估和期后评价将根据实际需要，采取公司发展规划部组织评估、委托咨询机构评估或由各单位自评等方式，评估报告上报公司领导并抄送凯伦达公司发展规划部。
第二十五条凯伦达公司、子公司的规划评估报告是修订各自五年规划和下一年工作计划的基本依据。凯伦达公司各职能部、子公司根据各自负责管理的战略目标和各类规划执行情况、内外部条件变化，原则上在五年规划中期评估后研究提出战略目标和规划内容修订方案建议，并按照本办法相关规定履行逐级审批程序。
第二十六条凯伦达公司内审部负责或组织咨询机构对公司重大投资项目、资本运营项目、资产经营项目等重大战略事项的执行情况进行后评价，研究编写评价报告和相关建议，并向公司总经理办公会报告。
第二十七条公司行政人事部会同相关考核部对公司总部各职能部负责人、子公司领导班子开展年度绩效和任期战略目标考核评价工作，经公司总经理办公会批准后组织实施。
第五章
附
则
第二十八条
在董事会？授权下，本制度由凯伦达公司发展规划部负责解释和修订。
第二十九条
本制度自公司董事会？审批通过之日起实施。
篇5
本文以某集团公司为例，首先对集团公司战略管理制度进行调查了解，然后通过指标分析来对企业战略管理进行初步评价，从中找出存在的问题，为企业完善战略管理制度提供合理化建议。
一、企业战略管理制度研究的目的和意义
我国企业内部控制制度建设起步晚，正处在摸索和学习的阶段，但从企业内部管理来看，企业内部控制制度已不适应企业进一步发展的需要，尤其是战略管理制度的发展滞后严重阻碍了企业的持续发展，我们有必要对企业战略管理制度进行调查研究，防范企业风险。我们力求通过案例，结合实际解决企业自身问题。首先介绍案例公司基本情况，通过调查分析提出公司战略管理中存在的问题，最后结合公司实际情况，为公司战略管理制度建设提出改进建议。
二、集团公司基本情况
集团公司属综合行业，经营范围主要为：房地产业、汽车组改装业、证券业、化工机械制造业、环保锅炉制造业、液化天然气业、汽车贸易及服务的投资、高科技产品开发等。
股东会是集团公司的权力机构，依法行使公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项决议权。董事会对股东会负责，依法行使公司的经营决策权；经理层负责组织实施股东会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。集团公司的职能管理部门包括战略运营部、投资融资管理部、财务部、人力资源和劳动保障部、审计部、法规部、企业文化工作部、离退休管理中心等8个职能部门。集团公司下设汽车公司、房产公司、天然气公司三个子公司。
三、集团公司战略管理制度发展现状分析
（一）集团公司战略管理制度发展现状
集团公司战略目标在执行过程中的控制手段主要采用企业业绩衡量指标分析的方法，而预算控制主要是通过财务预算控制当期财务指标，年度财务预算则根据上年实际经营情况编制。
根据战略控制手段在集团公司的实际应用情况，我们以集团战略运营部和财务部为核心，以其定期的三大战略运营分析为切入点，对其运营效果和应对措施进行评价分析，以找出某集团战略规划从制定到控制的各个环节的风险点、控制的薄弱环节，为下一步的改进工作提供方向和依据。
（二）集团公司战略管理分析
1.集团公司战略管理总体分析
我们首先对与战略运营相关财务指标在预算控制与实际效果的比较分析，判断集团公司在战略规划方面的运行效果（见表1）。
从上述经营指标可以看出，三大板块的2008年度主要战略经营目标均未完成，其中以房产置业主要经营指标完成最差，主要原因是：
房地产2008年度战略经营目标中销售收入较2007年实际销售收入增加139.31%，计划目标较上年实际完成基数增量较大，而根据房产置业2002年至2006年的销售收入平均涨幅为30%左右的情况来看，2008年度战略经营目标制定过于激进；同时2008年房地产业受宏观经济影响较大，这也反映出公司战略分析环节中对外部环境因素的考虑不够充分。
汽车服务板块未完成规划目标的主要原因与房产置业同出一辙，2008年度战略经营目标中销售收入较2007年实际销售收入增长90.61%，而战略规划时对该行业市场占有率的预期增量过于乐观，从而导致目标值偏高。但该板块利润率完成较好，也说明企业在战略规划时对于成本费用估计过高。
能源板块战略经营目标各项指标较其他两个单元完成较好，主要是该板块战略目标规划在2008至2009年采取了保守稳健政策，但2010年以后战略目标有重大调整，这对能源板块在2010年以后的经营发展也是一个重大的挑战。
从上述指标分析图可以看出集团公司2002年至2006年三大板块主营业务收入平均增长率为22.6%，2008年至2009年三大板块主营业务收入预计增长率超过70%，而实际2008年较2007年三大板块主营业务收入实际增长率为24.51%，2007年至2008年能源、汽车服务板块各项实际经营指标呈平稳小幅上涨趋势，只有房地产置业2008年较2007年实际经营指标呈小幅下降，主要是2008年宏观经济影响的结果，不可控因素占主要原因，从上述指标分析可以看出战略规划与实际年度运行效果相差较大。
对集团公司战略管理进行初步了解后，我们决定将集团财务战略作为重点进行分析。从集团层面的考虑，财务战略中的筹资战略应作为重点，而筹资计划与公司战略的匹配、筹资的统一调度、融资成本的合理化设计等筹资活动都应在公司战略中有所体现。
集团公司2008-2017年战略融资规划预计1143亿元，融资方式为资本融资、债务融资和其他形式的融资形式，融资规划未细分到集团及三大板块中，由于三大板块所处的行业发展阶段不同，对各版块融资方式的选择应有所不同，同时三大板块均属于资金密集型的行业，作为集团统一调控融资活动显得更为重要（见表2）。
通过上表可以看出集团及所属三大板块2006年至2007年长短期偿债能力均有显著提高，房地产、汽车股份受行业经营特点及经营发展的影响速动比率较低，长期负债比重2008年较2007年有较大幅度减少。从报表数据来看集团包括下属专业公司资产负债率逐年降低，营运资本逐年上升，说明集团重视企业的后续发展，资产结构更趋合理。
2.房产置业板块战略管理分析
在了解了集团公司战略管理基本情况后，我们选取集团公司房产置业板块2008年财务效益状况、资产运行状况、偿债能力状况、企业发展能力状况在全国同行业平均水平和优秀水平之间做了比较分析。
在对房产置业板块2008年业绩指标评价分析中发现地产业综合指标处在行业中等水平，其中的财产效益状况接近同行业平均水平，资产运行状况低于同行业平均水平，发展能力远低于行业平均值。偿债能力高于行业平均水平但低于行业优秀水平。
（1）财务效益状况分析
通过以上对比分析，可以看出该企业自有资本获取收益能力高于同规模平均水平1.24%，但是低于规模优秀企业6.16%，造成这种情况的主要原因是企业净资产的增长与经营积累不相匹配，比如净资产中由于资产评估增值而增加的资本公积数额较大，非经营因素对净资产增量的影响较大。
（2）资产营运状况
资产营运状况是房产置业四个基本指标中较差的，除了应收账款周转率高于同行业平均值外，其他几项指标均低于全国同行业平均值，说明该公司资产运行效果不好，这与该公司资产中存货年末结存较大、其他应付款等非经营性资产占资产总额比重较大有关。
（3）偿债能力状况
通过以上分析对比可以看出，该企业速动比率比同规模平均水平高38.52%，比同规模优秀水平低34.68%。该企业速动比率接近100%，该项指标较好，但与优秀水平仍有差距，原因是该公司流动资产中存货比重较大，速动资产剔除了存货因素，存货占流动资产的51.85%，使得该企业速动比率受到影响。同时虽然该公司速动比率接近100%，但其流动资产中存在大额内部往来款，占流动资产的36.85%，该笔款项变现能力不确定，公司的短期债务偿还能力受到影响。
（4）发展能力状况
销售增长率反映企业营业收入增减情况，是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。通过以上对比分析可以看出由于受2008年宏观经济的影响，该公司销售出现下降。
从上述指标可以看出集团公司房地产板块发展周期已经达到成熟期，除去2008年的宏观经济因素的影响，该行业应执行稳健的经营理念，这与集团公司房地产板块2008年至2017年远景战略规划中经营发展确定的增量相吻合。
四、集团公司战略管理制度面临的问题
综合上文中集团公司战略管理现状分析情况我们可以看出，集团公司目前的战略流程基本符合战略管理的要求，但在战略分析中重点放在行业前景预测和自身竞争能力，但对行业预期的其他因素考虑不充分，比如同行业竞争强度、消费者的购买习惯、国际同类产品的冲击等，在企业核心竞争力中的判断上对人力资源、技术资源的考虑不充分。
1.战略运行分析制度缺乏可操作性
公司制定了战略运行分析制度，在实际操作过程中也基本是按照制度执行的，战略运行分析虽然在信息沟通、应对策略的制定上较为及时，但运行分析提出的应对策略内容较为空泛，缺乏可操作性，对战略运行的调控未起到积极作用。同时仅仅通过运行分析制定下一步应对策略，以职能部门的力量是达不到预期效果的。
经过我们调查了解发现，战略规划的制定与实际运行效果比较发现相关战略指标的制定与实际执行成果出入较大；
从上述柱状分析图可以看出某集团2008年战略目标采用的是较为激进的发展理念，但实际完成效果不理想，但2008年各项经营指标实际完成较2007年均呈稳步发展趋势，而其增长应归功于某集团以前年度快速发展的惯性带动，战略目标规划的实现缺乏实务性、操作性，这也使得2008年做为某集团新战略实施的第一年未能达标，此实施效果对2009年及以后年度战略目标的控制与调整应有所警示。
2.战略规划不明确
财务战略规划中对筹资方式未作明确规划，同时也未对三大板块筹资规模作具体分割，对不同筹资方式、不同板块所处的发展阶段未作进一步分析论证，由此对筹资成本、不同发展阶段中经营风险与财务风险的搭配在财务战略中未作分析规划，可能造成集团在资金筹集、分配上的计划性不强，筹资成本缺乏预期策划、不能充分考虑经营风险对筹资风险的影响、造成资金运营效率不高。
五、改进集团公司战略管理制度的建议
1.强化集团公司调控手段
公司应当强化战略管理中的调控手段，仅仅通过运行分析制定下一步应对策略以职能部门的力量是达不到预期效果的，有必要对战略从设计到制定所进行的分析、计算从新审核，重点突出对战略环境变化的考虑，以战略项目的经营业绩来衡量来分析战略运行效果，关注可能引起战略失效的主要因素，如出现可能的实效因素，应由职能部门和业务单位及时提出应对方案提交董事会决策。
篇6
关键词 电子商务 贸易企业 战略规划
一、基于电子商务的贸易企业在战略规划中存在的问题
（一）认知问题
认知是一切事物存在的基础，对于电子商务贸易企业来说，认知对其战略规划有着决定性的意义。电子商务对信息化的依赖程度非常高，一个贸易企业的领导层，如果不能充分认识到信息系统对于企业管理的重要作用，那么就无法提高电子商务的信息化建设程度。另一种是管理层对于信息化技术抱有的期望值过高，认为电子商务的信息化程度能够为企业带来很高的经济效益，然而一旦经济效益在短时间内未能达到他们的预期，他们就无法坚持投入。这种对于电子商务过高或过低的认知程度，给贸易企业带来很大的弊端，表现为管理者主观臆断、抱残守缺、急功近利、思想过时，这种认知的缺陷，使基于电子商务的贸易企业在战略制定时往往限于两个极端，一是将信息系统视为战略目标，二是将信息系统独立于战略规划之外，这都是非常错误的。
（二）管理问题
一谈到基于电子商务的贸易企业的战略规划，很多人都理解为是技术问题，其实不然，因为他不仅仅是技术战略，更重要的是管理战略。电子商务实质上是为了提高贸易企业的竞争力而采取的一种技术手段，我国的贸易企业往往注重设备的投资和技术的更新，而忽视与之相适应的管理模式的创新与转变，结果电子商务的信息化程度虽然很高，但是企业的经济效益却很一般，甚至亏损，这就需要领导决策者在管理上下功夫，向管理要效益，将企业的经营战略与电子商务应用战略结合起来，使企业走上持续发展的健康道路。
（三）营销问题
随着时间的推移，电子商务的贸易企业会发现，互联网使一些传统的中介逐渐消失，但是，需要注意的是，一些新兴的中介将自己藏匿于供应链的各个环节中，他们在市场中聚集买卖双方，不断扩充渠道，增加与客户的交互作用，使得基于电子商务的贸易企业的营销环境更为复杂。
二、对电子商务的贸易企业在战略规划方面的几点建议
（一）建立一支专业的团队，对电子商务下贸易企业的经营战略进行分析研究
众所周知，电子商务可以提高贸易企业的工作效率和经济效益，但是为什么有的企业做大做强，风生水起，有的企业却由盛到衰，甚至逐渐消失了呢？这就是专业团队对市场分析研究的重要意义。在电子商务环境下，许多数据都能快速反应市场需求和人们消费观念、消费水平、消费热点的切换，专业团队有这方面的能力，能够及时分析贸易企业所处的环境及其竞争能力，帮助企业了解自己的经营战略和竞争战略，通过研究和规划，使电子商务对贸易企业的作用发挥到最大。同时，专业团队还分析企业产品和服务，将对客户的管理、企业运作管理、供方市场管理进行合理评估，对贸易企业的外部环境和内部情况进行准确定位，不断改进战略目标，通过电子商务帮助贸易企业获得更大的竞争优势和创造更多机会。
（二）建立信息系统管理体系，重视战略规划的风险管理
电子商务模式下的贸易企业管理，与传统的企业管理模式具有很大不同，电子商务模式下环境的动态性，也决定了信息系统管理体系的动态性。用动态的管理方法来控制、指导、协调、组织贸易企业的战略目标和战略规划，将使企业决策更加科学化，决策结果更加准确化。这个过程首先管理者要转变观念，其次发展健康的外部环境，第三要明确责任，确保信息系统的管理、规划与组织，确保对贸易企业资产的保护，严禁企业信息资产在未经授权的情况下被使用或修改，对于发生不可抗力的灾难时，能够快速反应与应急响应，对贸易企业的各业务流程进行评价与风险管理，一旦发生问题，将贸易企业的损失降到最低。
（三）通过分析宏观环境对电子商务的贸易企业进行战略规划
宏观环境 贸易企业战略规划内容
政治环境 贸易企业从政治环境对投资来源方面的相关政策进行分析，如拓宽建设资金渠道、吸引外资和民间资本进入基础设施建设等，得出有利于保持市场繁荣的战略分析结果，从而大胆引进和开发新产品，抓住良好机遇，实现与企业间的贸易合作
社会环境 我国城镇化进程加快，城镇基础设施建设和居民住宅建设规模将不断扩大，为贸易企业提供了更为广阔的市场。贸易企业从宏观环境进行战略规划，积极寻找与本企业相关的市场，或者采用优胜劣汰的战略手段，保留优质项目，淘汰落后产能，实现贸易企业的转型和可持续发展
经济环境 全社会固定资产投资规模不断加大，高铁、核电走出国门，拉动内需，促进消费，提高收入，缩小城乡差距，保证国民经济又稳又快发展的宏观经济环境，为贸易企业带来春天的机遇，在大的经济环境向好的情况下，贸易企业应抓住这难得的历史机遇，快马加鞭，大胆创新
技术环境 科学技术不断进步，信息化技术、建筑节能技术、绿色环保技术等与人们生产生活息息相关的行业都在不断提高自己的技术力量，基于电子商务的贸易企业也应提高企业的信息化管理程度，建立与技术环境相适应的管理系统，在不断运用新技术、新材料和新工艺的前提下，通过科学化管理提高企业效益，
（四）建立门户网站，为贸易企业发展带来更多机遇
基于电子商务的贸易企业与传统的贸易企业相比，具有很大的优势，由于有强大的网络基础设施的支持，他的成本更低，通过网络传输，降低了培训成本，降低了沟通成本，降低了差旅成本，提高了生产效率，提高了服务效率，提高了协调效率。因此，贸易企业很清楚电子商务对于企业的帮助，门户网站作为企业的招牌，不仅仅是企业的一个名字，其中更多的是收揽了大量的信息。在基于电子商务的贸易企业的战略规划中，门户网站的建立不能求快，必须求真、求实。先建立一个基础板块，逐步增加功能，其中的信息必须是真实可靠的，经得起时间检验的，对于贸易企业的产品，要实现智能化管理，及时更新产品图片和技术参数，及时清点库存，确保没有虚假信息。
三、总结
电子商务就是利用信息技术，将贸易企业的管理和消费者的行为通过一个平台进行结合，是互联网时展起来的一种商务交易活动。随着网络电子商务的迅猛发展，对信息技术的合理应用是贸易企业长期的战略目标，只有有效的、科学的、合理的战略规划，才能将电子商务充分运用于贸易企业，才能不断提高企业的竞争能力和经济效益。
（作者单位为石河子大学）
参考文献
[1] 林丽萍，周柯.论基于电子商务的中小企业联合采购模式[J].中国集体经济，
篇7
在阐述非政府组织战略管理中存在的问题基础上，提出相关改进建议。
关键词：非政府组织；战略管理；问题；改进
改革开放后，我国非政府组织（ngo，non-government organizations）开始 “复苏”，20世纪90年代中后期进入迅速发展阶段，在社会生活中发挥着日益重要的作用。另一方面，战略管理作为管理的一种有效手段和方法在非政府组织等第三部门中得到极大重视。
1 非政府组织战略管理概述
“战略”一词最早用于军事学，指“在战争中使用的取胜的策略”。随着时代的发展，战略的内涵随之丰富，即通常是筹划和指导全局性的高层次的重大问题。而战略管理兴起于第二次世界大战以后，最早应用于工商管理领域。战略管理理论发展至今，学派林立，关于战略管理的概念也不尽相同。笔者认为战略管理是组织适应外部环境变化，确立和调整组织长期目标，整合组织资源来实现组织的战略目标的一系列决策活动。由此可见，战略管理不是简单的战略和管理相加。战略管理大师迈克尔•波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
国内对于非政府组织的研究尚处在概念分析、案例研究和引进理论的阶段，因此对于非政府组织的战略管理，不同学者认识的角度也不相同。美国学者波兹曼（bozeman）和史陶斯曼（straussman）认为，各种非营利组织必须进行战略管理，才能解决非营利组织中所发生的问题，提高非营利组织的效率。我国学者王名认为，非政府组织本身的使命决定了组织的业务相对稳定，而且非政府组织的最终目标不是为了回报董事，而是满足公共利益，而且在操作过程中受到非营利性特征的约束，因此用战略管理的策略来推动非营利组织的发展显得格外重要。美国莱斯特•m•萨拉蒙教授认为非政府组织具有组织性、私有性、非营利性、自治性、志愿性等特征。非政府组织战略管理借鉴了不少企业战略管理的理念，然而，其自身不以营利为目的的特点决定了它不同于企业之处，这表现在：第一，非政府组织更重视组织使命与价值观，强调如何实现使命。使命在战略管理中占有重要地位。第二，由于非政府组织要面对更多的群体：受益者、捐赠者、志愿者、成员等，因此它的战略规划制定需要更高的参与度，面临的问题也更加复杂。
2 非政府组织战略管理中存在的问题
我国非政府组织自身发展水平参差不齐，对战略管理的具体需求也大相径庭，所以我国非政府组织战略管理中的问题表现形式也呈现多样化。从客观上讲，我国大部分非营利组织战略管理还没有进入实质性的实施阶段，仅仅处于战略管理概念的引入阶段。以往对战略管理中的问题的分析大多是以发散的思路围绕着具体现象而展开的。
2.1 战略意识不强
一方面战略管理多用于企业管理中，另一方面受自身发展、所处行业等因素的影响，我国大多数非政府组织尤其是中小型的非政府组织对于战略管理缺乏认识，甚至一些非政府组织管理者不知道什么是战略管理，更别说运用了。笔者在湖南湘西调查，当问及战略管理时，部分非政府组织工作者知道战略管理，但认为战略管理是“大空话，没有具体的工作来的实在。”这在某种程度上反映出另一种认识——不承认战略管理的重要性。他们专注于一般性常规事务沉迷于做一个“忙人”，而无暇顾及组织战略。这就造成管理者和普通工作人员都专注于处理日常事务，组织经营完全处于无战略状态的局面。
非政府组织缺乏使命感，从而也导致其战略意识不强。一些非政府组织之所以成立，不是为了实现组织的使命，而是出于其他的动机与目的，甚至打着非营利的旗号，为个人牟取私利。一个典型的表现是，有的非政府组织由于使命不清晰，只看哪个领域钱多，就做哪个，或者哪个领域时髦，就做哪块，结果自己也不知道自己这个组织是做什么的，组织为什么要存在。更谈不上组织的战略规划与发展了。
2.2 组织结构滞后
非政府组织战略实施的主体是整个部门，这就要求战略管理者建立适应所选战略的组织结构，保证战略的有效实施。然而，当前我国非政府组织管理体制中存在诸多弊病，如专业人员缺乏、组织构架不合理、管理层级繁多等，无不影响着组织效率的提高。理论上，理事会应在非政府组织战略实施上发挥作用，但事实上我国多数非政府组织没有理事会，即使少数组织有，也是由行政管理机关任命，或由出资人一人承担。理事会对组织的影响力比较薄弱，没有发挥理事会应有的决策与监督功能。
从组织人员构成来看，许多非政府组织几乎没有固定的人才渠道，定员和编制极为有限，主要依靠志愿者开展活动。据2005年调查显示，非政府组织活动中，由政府或单位组织的志愿行为约占60％-70％。志愿者流动性大，这与战略管理的长期性产生矛盾，既影响决策者制定战略管理规划，也影响战略管理实施的持续性和连贯性。
2.3 战略实施刚性
战略管理是对未来发展的规划，但是环境总是不断变化着，这就要求非政府组织的战略管理能够适时调整。但是一些非政府组织在战略规划之处就把它设计的过于抽象，以为把计划做得越大越有效，并不从自身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿流于形式，对在任何人类组织中起作用的社会——政治的动态现象缺乏考虑。正式的战略计划过程过于呆板，因此面对要求快速反应、迅速变化的外部环境显得过于迟钝，很难把握各种有利于组织发展的机会。
2.4 评估机制缺失
一旦战略规划得以实施，组织就必须进行监督和评估。一些非政府组织虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制和纠偏机制，对自己制定的发展战略束之高阁。不少非政府组织习惯到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。事实上战略评估是手段而不是目的，它应该贯穿整个战略实施的过程中，而非发挥“亡羊补牢”的作用。现阶段我国非政府组织采取的评估目标大多比较宽泛、评估方法定性多于定量，或者单纯地关注财务指标而忽视质量指标，只见树木不见森林。
3 对非政府战略管理的建议
虽然当前我国非政府组织采用战略管理存在诸多问题，但这并不意味着非政府组织不能实现战略管理，如何解决问题才是我们今后努力的方向。笔者以战略管理的过程为主线，提出相关建议。
3.1 战略规划
3.1.1 树立组织愿景
对非政府组织而言，组织愿景是组织发展的指向灯。相对于组织目标的多样性，组织愿景更能从宏观上表达非政府组织的意愿。在此基础上，组织管理者才会增强战略管理意识，建立战略管理思维，用战略管理思维方法积极应对环境变化和挑战。正如布莱森所言，“任何战略规划过程只有在它能帮助关键的决策者以战略的方式进行思考和行动时才有价值。战略本身不是目的，而仅仅是一组可帮助领导者制定重要决策，并采取重要行动的概念。”
3.1.2 进行全面的环境分析
制定战略规划时，必须对组织所面临的内外环境有充分的认识。由于非政府组织的独特地位和特殊发展阶段，它所面临的外部环境更加复杂。目前管理界常用的环境分析工具是swot分析法（strengths，weakness，opportunitiesand threats）。非政府组织可以借鉴这一方法，通过了解本组织的优势和弱点，抓住组织外部的机会，规避组织外部的威胁。如要了解即将出台的法规和国家的宏观政策对组织会有什么样的影响，组织内部沟通是否顺畅等。总之，战略规划不能凭空产生，它必须综合一个组织的内外因素，同时配合重大的宏观趋势。
3.2 战略实施
3.2.1 构建相应的组织框架
战略的有效实施离不开完善的组织框架。组织框架在很大程度上决定了政策的制定，对战略实施活动产生重大影响，甚至决定资源的配置。具体而言，构建相应的组织框架应依据组织自身发展状况遵循以下原则：第一，组织结构富有弹性。战略管理随环境的变化而需不断调整，这就要求组织的未来结构模式必须具有一定的弹性，并尽可能设计一些应变方案。第二，合理安排职位。职位的确立应当根据工作任务的数量和任务来确定，把合适的人安排在合适的岗位，做到权责利有机结合。第三，完善理事会制度。理事会是非政府组织的最高权利机构，主要职能有决定组织宗旨和目标、预算和财务监督、筹款、人事管理等，只有完善理事会制度才能引导非政府组织不断发展完善。
3.2.2 建立弹性实施机制
制定战略管理计划后，如果在实施中只是静态地、机械地执行计划，可能导致巨大的错误和损失。依据不断变化的内外环境，非政府组织可以引入滚动计划法，依据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合。随着现代科学技术的发展，非政府组织也可引入诸如关键路径法、计划评审法、组合网络法等网络技术。
3.3 战略控制
要克服非政府组织在战略管理过程中不注重反馈和评估的做法，建立起符合组织特点的战略控制体系，确保战略计划沿着预定的目标前进。首先，要建立监控的标准，选择控制对象和控制重点。究竟成员态度、公共责任等一系列因素哪些是应该关注的重点。如何对资源配置才能达到最大效率？如何是组织活动最大程度符合战略实施？然后针对不同问题确立不同的标准化方法，包括定量法和定性法。其次，纠正偏差。在依据客观的标准对工作进行衡量后，对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较，发现执行中的偏差。找出产生偏差的原因，采取相应的措施予以纠正。
战略管理是一个循环往复、永无止境的过程。无论是组织的远景规划、具体战略，还是战略实施，在内外环境发生变化时，都应根据实际情况对其本身做出适应性的调整，制定出一套适合自身发展的战略。
参考文献
［1］王名.非营利组织管理概论［m］.北京：中国人民大学出版社,2002.
［2］李菲漓.非营利组织战略管理研究［d］.湖南大学硕士论文,2008，（6）.
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关键词：企业并购 财务风险 影响因素
一、企业并购财务风险的主要影响因素
(一)战略规划风险影响因素
在企业进行并购战略规划时，并购外部环境对其影响比较大。战略规划阶段主要是收集信息进行战略决策，因此企业所面临的法律风险、监管机构和所处产业环境对企业做出并购战略决策和信息收集的质量产生影响的比较重大。这三个风险因素构成了企业战略规划风险的主要影响因素。
（1）监管机构风险。如果监管机构不力，则对于目标企业所披露的财务报表的信息的可依赖性降低，使得并购过程中的财务风险加大。
（2）产业环境风险。在制定战略规划时，要考察目标企业所处的行业环境。考虑行业的发展前景，同时考虑与企业的预期目标是否相背离。如果所处的行业环境不理想且与企业预期的目标不符则面临的风险就比较大，对并购财务风险的影响相对深远。
(二)企业并购定价风险影响因素
企业并购定价过程中，产生的风险主要受目标企业价值评估风险、评估方法选择风险以及并购定价谈判过程中产生的风险这三个方面的影响。
(1)目标企业价值评估风险。对于目标企业进行价值评估时，受到客观因素和主观因素的影响。客观因素由于信息不对称使得评估过程中可能产生错误，从而对定价产生影响。同时我国评估行业发展的比较短，评估体系的不健全，缺乏一系列有效的评估指标体系，相关的规定可操作性不强。从而导致对目标企业估价存在偏差，从而对定价造成影响，进而影响企业并购的财务风险。由于评估主要依赖评估人员，所以评估人员的能力和道德直接影响对评估的质量。由于评估企业所处的客观环境是不断变化的，则评估人员可能因为不断变化的情况而判断失误产生风险。与此同时，评估人员会容易丧失应有的独立性和公正性原则，违反了评估法规和准则的要求，从而增大了目标企业价值评估的风险。
(2)评估方法选择风险。我国目前对于企业价值评估主要采用成本加和法，评估方法单一，无法应对日益复杂的环境变化，缺少对企业价值的定量分析揭示而产生风险。同时，由于技术手段的落后而无法有效降低成本、提高效益，也产生价值评估风险。
(3)定价谈判风险。谈判双方在谈判过程中，由于并购双方的信息不对称，并购方处于劣势，又由于谈判的过程中存在很多的不确定性因素，使得谈判过程充满着风险，从而对企业并购定价风险产生影响。
二、降低企业并购财务风险的建议
(一)加强并购战略规划风险防范
(1)对企业进行并购前筹划。在战略规划阶段，我们先对企业的资金和组织进行并购前筹划。对企业的资金进行筹划，可以为以后确定融资额的大小做好预测，同时对资金进行筹划可以选择适合企业的扩张规模，从而可以进行合理的并购，避免因不当扩张而给企业带来风险。并购前进行组织筹划，可以有利于选择与自己企业发展战略相符合的目标企业，有利于并购后企业达到协同效应，从而能够减少了并购整合阶段所面临的风险。
(2)对环境变化进行评估。外部环境是企业生存发展的土壤，它既为企业活动提供必要的条件，同时也对企业活动起着制约的作用。外部环境的变化，可能给企业的生存和发展提供新的机会，同时也可能对企业生存造成某种不利的威胁。在并购规划阶段，企业经营者应该及时洞察环境的变化，一方面积极地利用外部环境变化中提供的有利机会，另一方面有效地避开、化解环境变化可能带来的风险，从而可以减少并购过程中外部环境对并购财务风险造成的影响。
(3)对企业自身经营状况进行评估。任何一家企业的经营活动都应建立在对自身状况充分认识的基础之上，对并购进行战略性规划也是如此。企业可以借助于波士顿矩阵分析法来衡量各项经营业务发展方向、资源分配及组合状况。只有清楚自身的优势和劣势，才能在进一步并购扩张中扬长避短、取长补短，才能在选择行业并购时，有的放矢不盲目跟风。从而有效地识别并购过程中的风险，有效的防范并购风险。
(二)进行并购调研，详尽了解目标公司
在并购双方信息不对称情况下，尽职调查对于防范并购中的财务风险至关重要，应该作为并购签约前甚至决策前的必经程序。尽职调查是现代金融界在做投资和投行业务时所经常采用的一个重要方法。尽职调查主要包括调查研究目标企业的战略、财务、税务、人力资本、知识产权资本等。选择潜在的目标公司之前，
必须收集整理目标公司的相关信息资料。由于目前一般采用价值要素评价体系来评估目标公司，故应对目标公司的价值要素体系进行调查，单纯的财务调查是远远不够的。但公司价值要素体系的范围相当广泛，一般要组成并购团队来实施。该团队不仅要有公司内部人员，而且外聘专业顾问将必不可少，如律师、会计师、评估师、财务顾问、投资银行家等。同时应该对目标企业的产业环境信息进行详尽的收集和分析；深入研究分析目标企业的财务状况信息和经营能力信息；并尽可能多的了解目标企业高层领导的信息。在对目标企业进行全面调查和研究的基础上，方能确定出合理可靠的企业并购策略，为最大限度地降低并购风险打下扎实的基础。
参考文献：
[1]王城栋.并购中目标企业价值评估研究[D].华中科技大学硕士学位论文，2008
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【关键词】蓝色经济区；山东半岛；旅游一体化；战略规划
2009年总书记视察山东时提出打造山东半岛蓝色经济区规划，国家发改委也相继批复了《山东半岛蓝色经济区发展规划》，标志着对山东半岛蓝色经济的开发提升至国家战略层面，也为山东省发展海洋经济提供了重要的战略指引。针对《规划》的战略发展要求，山东省委省政府也大力落实产业政策，依托有利的地缘优势，进行合理布局，积极推进涉海金融服务业、海洋文化旅游业以及海洋运输物流业的发展步伐。随着社会经济发展对环境的日益重视，绿色旅游经济也日益成为大家的关注点，并逐渐成长为经济发展中的重要增长极，实施区域旅游经济一体化战略，深入挖掘区域旅游文化内涵，增强旅游发展调控能力，不断提升规模集聚水平，增强旅游服务能力，势必会给山东半岛发展蓝色经济增添一道靓丽的风景线。
1 山东半岛蓝色经济区旅游业发展现状分析
半岛蓝色经济区在发展现代旅游业过程中统筹整合全省资源，以青岛、潍坊、烟台、东营、滨州、日照和威海为发展腹地，依托沿海37个区县“岬湾相间、山海相依”的优美环境，大力发展滨海城市旅游业。作为山东半岛发展现代服务业的一个重要着力点，旅游业在山东半岛区域经济发展中的地位日益凸显，以《2011 年山东省统计手册》为例，区域内旅游业收入已占据了服务业增加值的五分之一以上。2011年，整个经济区实现旅游业总收入约1600亿元，占据山东省旅游业总收入的一半以上，其中旅游业外汇收入14.7 亿美元，占据了全省旅游业外汇收入的七成左右，事实证明，旅游业已经成为山东半岛蓝色经济区发展的重要推手，成为名副其实的主导产业。从地域内部的划分看，地区发展相对不平衡，青岛市的旅游业发展也更是一枝独秀，在接待国际游客和外汇创收方面大约占据了整个经济区的一半，构成整个经济区境外旅游收入的主体，威海、烟台两大城市紧随其后，其他发展相对缓慢的四大城市也在迎头赶上，迅速发展，以2011年为例，四大城市在国际游客接待人次和收入方面分别较上一年增长了69.88%和 93.03%，区域协调发展趋于合理。
2 山东半岛蓝色经济区旅游经济一体化发展条件分析
随着山东半岛蓝色经济区被纳入国家发展规划，地区旅游业发展也会获得更大的发展舞台，面临更大的发展机遇，对此我们一定要认清经济区旅游业发展的机遇、优势以及威胁、劣势，因地制宜的调整战略规划，才能有效促进当地旅游业的更好发展。本文采用SWOT分析法进行分析：
2.1 机遇和优势
从发展机遇方面看，政策引导是关键，《山东半岛蓝色经济区规划》对打造海洋生产服务业提出了明确要求，作为该产业体系重要组成部分的滨海旅游服务业也势必争当旗帜和先锋；在体制改革上，作为国家统筹海陆发展的综合改革试验区，山东半岛蓝色经济区在促进滨海旅游服务业发展上有所创新，如经济区联席会议制度，必将更好地服务于地区产业经济发展，为经济区旅游业发展创造良好机遇；在行业发展上，国内经济的迅速发展，消费结构的优化升级，也必将带动整个旅游产业进入稳步增长期，甚至起飞期，经济区在产业布局优化，投资结构方面调整与变革，也能很好的适应时展需求，为地区旅游业发展创造重要机遇。
从发展优势看，政府主导型产业发展战略对区域旅游资源一体化开发具有重要影响，自2008年以来，全省分管旅游市长局长每年都要参加重点旅游项目建设现场会，相互交流借鉴，着力解决好旅游发展中所遇到的问题，正确把握旅游发展的方向。在地缘特征上，山东半岛具有非常明显的地缘地貌特征，“碧海蓝天绿树红瓦”是区域的共性特征，海滨风光和丘陵山岳形成了典型的区域特色，加上文化的趋同，也导致在旅游产品的开发上具有同质性，有利于区域旅游资源的统一规划，实现旅游经济一体化发展。
2.2 威胁和劣势
地缘地貌的相似，文化内涵的趋同，在有助于实现旅游资源一体化发展的同时，也会带来同质化竞争问题，因为条块分割或者行政区划的原因，也导致旅游资源的人为分割。以昆嵛山开发为例，作为北宋道教全真派的发源地，具有丰富的道教文化内涵，号称“海上仙山之祖”，但与道教全真派具有密切联系的旅游资源还有圣水观、三清宫、圣经山、崂山以及栖霞等，在具体开发中因行政区划分问题，致使威海市和烟台市的资源开发问题未能得到统筹协调，导致昆嵛山旅游资源一直未能得到合理利用。再以海洋主题公园开发为例，继青岛海底世界以后，在烟台蓬莱和青岛石老人国家旅游度假区又相继开发了极地海洋世界，虽然在产品定位和功能上都有不同程度的升级，但产品服务趋同，分布过于密集也导致相互之间的合作关系相对微妙，不利于区域整体发展。从经济区开发利用来看，存在大量的海洋资源闲置，旅游资源产品单一、整合不足、区域联动开发较少，缺乏“合作共赢”的整体开发意识，规模集聚效应较差，虽然在经济区七个地市中，青岛一枝独秀，但却未能有效辐射带动周边海洋旅游资源的开发利用。从空间资源的布局看，旅游资源过于集中于沿海一带，呈现“南稠北稀”的分布特征，既不利于区域整体接待水平的提升，也不利于其持续稳定发展，这些不利影响也在一定程度上限制束缚了区域旅游资源一体化发展。
3 山东半岛蓝色经济区旅游经济一体化开发建议
3.1 战略规划
在战略规划指导思想上应以“区域旅游资源一体化”为着力点，深入贯彻海陆统筹发展理念，进一步挖掘旅游文化内涵，合理布局区域功能，实施差异化发展战略，积极引导产业集团兼并，实现规模集聚效应。在区域旅游经济发展中，着力做好发展转变，即在体制上由行业管理向产业管理发展，产品由观光型向复合型发展，产业由分散型向集约型发展，从资源招徕型向品牌化发展，由单一资本液态向多元资本液态发展，由数量增长性向多元复合型转变，构建地区旅游经济一体化发展战略，不断提升本区域旅游发展竞争力。目标定位上，围绕合作共赢的原则整合旅游产品资源，积极打造极具休闲、观光、康体、文化特色的旅游主题，交叉发展，避免同业竞争。在空间布局方面，紧紧围绕经济区“一核、两极、三带、三组团”的发展规划，开发海上、滨海、内陆三种旅游产品，打造海岸、近海和内陆旅游观光带，充分发挥青岛在经济区的龙头带动作用，凸显碧海、蓝天、岛屿、沙滩的资源特色，大力推进青烟威、潍坊日照和东营滨州黄河三大区域旅游集聚区建设，发展特色旅游经济。
3.2 发展对策与建议
结合战略规划指导思想和目标定位要求，在推进经济区旅游经济一体化进程中，需要着力做好如下几方面工作：
3.2.1 抓规划指导，提升区域旅游产品的整体吸引力
依托经济区特殊的环境资源优势，在发展旅游资源时，一要突出重点，二要全面发展。所谓突出重点，即大力推进海洋特色旅游产品，做好项目的规划布局，加强海岸旅游带规划，大力发展水上运动优势项目，集中发展海洋文化创意，充分发挥海洋旅游的带动引领功能。所谓全面发展，即在充分发挥海洋特色旅游产品的基础上，还应全力推进区域特色旅游，如民俗文化旅游，以萝卜会、风筝节、开海节等为典型代表；宗教古迹旅游，以佛教造像群和全真派系列为主要代表；山水景观旅游，以蓬莱阁、坊子九龙涧以及崂山等为主要代表，此外，还有乡村旅游、红色旅游等，共同构建了山东半岛蓝色经济区的旅游架构体系。
3.2.2 抓产业集聚，提升产业集聚水平
在区域旅游经济一体化推进中，要充分发挥企业的主体地位，推进区域旅游集聚发展，不断提升旅游产业的集聚水平，实现规模化效应。在地域旅游产业规划中，要进一步加大招商力度，鼓励引导外资、民营资本注入旅游产业，实现经营主体的多元化，同时也要进一步深化金融市场体制改革，优化创新区域发展体制，突破行政区域的束缚限制，协调整合区域内的公共旅游资源，进一步深化区域内各行政主体之间的金融、技术、产权合作，促进各生产要素在经济区内实现自由流通。同时也要进一步加强区域内给企业之间的交流合作，在技术、资金、经验以及开发模式等领域实现互通有无，通过相互参股、连锁经营、兼并重组等方式进一步扩大企业经营规模，培育发展一批特征鲜明，具备核心竞争优势的龙头企业，进而带动整个蓝色经济区集群化、集约化发展。
3.2.3 抓统筹协调，提升区域目的地的可进入性
推进区域一体化建设，加强环渤海地区与长三角地区的互通互联，构建海陆空一体化运输体系。对此，需要着力做好如下三项工作：进一步完善公路交通运输体系，打造半岛城市三小时经济圈；合理布局区域机场，避免同质化竞争，积极构建城市智能交通运输体系，完善提升交通运输服务质量；推进油轮码头和海上运动基地建设，借助奥运会、亚沙会以及城运会带来的资源优势规划推进相关项目尽快落地。在完善基础设施建设的基础上，还应进一步做好配套服务功能，如完善咨询服务平台和旅游信息平台等等，实现区域内旅游资源的有效查询和信息及时共享，在纪念品展销、紧急求援、形象宣传等综合服务方面协调同步发展。与此同时，还应进一步强化市场监管职能，建立市场综合治理的长效机制，引导旅客进行理性消费和依法维权，营造健康有序的市场运营环境。进一步加强宣传营销，通过内引外联、内部市场共享等不断扩大经济区的综合影响力。
4 结语
总之，推进山东半岛蓝色经济区旅游经济一体化开发，也是一项复杂艰巨的系统工程，需要综合协调好各方面的资源要素。本文简要介绍分析了山东半岛蓝色经济区旅游业发展现状，运用SWOT分析法探讨分析了其实现区域旅游经济一体化的机遇、优势和威胁、劣势，在此基础上提出了一体化开发规划设想以及相关工作的开展思路，旨在能为相关工作的开展提供些许借鉴和参考。
【参考文献】
[1]张广海.山东半岛蓝色经济区旅游产业结构水平与区域发展水平耦合效应分析[J].华东经济管理，2013（03）.
[2]张杰.山东半岛蓝色经济区旅游一体化发展模式研究[J].商业经济，2011（11）.
[3]司翠.山东半岛蓝色经济区旅游文化产业发展对策研究[J].中国商界（上半月），2010（07）.
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一、企业发展战略的特点
（1）长期性。长期性相对于短期性而言，即为企业发展战略应以企业长远性发展为根本目标，树立“企业长寿”意识，集中力量解决影响企业长远利益的问题，如产品质量问题、创新问题、企业文化建设问题等，同时，处理好短期利益与长期利益之间的关系，为企业发展指出正确的发展方向，提供长远性建议。
（2）整体性。整体性相对于局部性而言。在多元化市场经济条件下，企业所面临的竞争元素越来越多，整体性问题越来越突出，如环境问题、资源开发整合问题、生产要素与经营活动间的平衡问题、员工与企业问题等，这就要求企业树立整体性意识，从企业大局出发，在处理好每一部分问题的同时，实现各因素作用的综合调动、整合与利用。
（3）基本性。基本性相对于具体性而言。基本性问题决定着企业性质、企业发展程度、速度、质量、前景，是解决具体性问题所的原则性参照，若基本性问题处理不当，则会导致企业畸形发展。
（4）复杂性。复杂性相对于简单性而言。一个企业的发展所面临的问题是复杂多样的，市场未来发展环境不断变化，不确定性导致了企业发展战略的复杂性，企业的战略决策者需要协调不同背景、观点、能力、责任、利益的人的观点达到统一，以决定企业未来的发展方向。
（5）谋略性。谋略性相对于常规性而言。企业发展战略是新奇办法，不是常规思路，企业应以出奇制胜的谋略实现企业低成本、少投入、多产出、低风险、少挫折、快发展的发展目标。
二、现代企业发展战略规划与实施现状
企业发展战略是企业发展的重要保证，其从企业发展方向、速度、质量、能力等方面对企业进行计划、规划，力求以知识、创新、人才等关键能力的组合，以长远性、整体性的谋略规划，以基本性问题的着重处理推动企业持续化发展。因此，现代企业应积极实施企业发展战略，并对其进行有效控制。但当下企业发展战略实施及规划效果并不乐观。
（1）缺乏规范的发展战略。一些企业，尤其是中小企业片面强调短期经济效益，缺乏企业长期发展意识，属于无发展战略企业，在大的市场环境下，只能随波逐流，这就导致企业相应性因素投入少，如科技、信息、服务等，而在当下企业进入买方市场、市场化消费品增多环境下，一些新企业竞争上岗，导致无企业发展战略的现存企业面临极为严峻的竞争形势，甚至导致这些企业消亡。
（2）发展战略目标定位不正确。发展方向、速度、质量的准确定位是企业发展战略效果得以实现的保障，但一些企业在制定发展战略时，并未充分分析市场实际、行业实际、企业实际，而是盲目扩大项目、扩张资本、搞多元化发展，面对机遇不懂得适时抓住，偏离企业正确的发展道路，造成企业实际能力难以适应发展目标的要求，进而导致企业破产。
（3）发展战略规划缺乏科学性。发展战略的科学性、可行性、可靠性评估是发展战略规划的重要内容，也是发展战略得以实行的前提，这就需要企业对市场信息、资源信息、对手信息、经济形势、设计方案等内容进行调查、判断、计算、论证、分析，在确定发展战略切实可行、风险系数低、收益高后拍板定案。但一些企业往往在发展战略制定中偏重于规划方案内容的审核，而不重视方案制定前的调查、分析工作，造成企业发展战略制定缺乏环境分析、战略缺乏科学性，进而影响了企业发展。
（4）发展战略实施缺乏控制。发展战略是一项综合性、系统性、长远性的规划战略，其实施是循序渐进的，且实施过程中要求企业投入相应的组织结构、人才、资金、技术、资源等支持，尤其要强化实施过程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企业为求得做大做强、尽快盈利，往往采取投机取巧、企业并购、政策裂口、关系网、虚假宣传、人海战术等不良手段，严重影响了企业发展战略的实施与企业长远性发展。
三、强化现代企业发展战略规划，提升战略实效
企业发展战略规划的科学性、正确性是发展战略得以实施的前提，发展战略实施过程控制、多战略资源整合、阶段性企业效益的实现是企业持续、长期发展的重要保证。因此，企业必须优化发展战略的规划，并对其实施提供全方位的支持。
（1）坚持企业发展战略规划原则。企业发展战略规划目的在于实现企业整体性、长远性发展，企业战略规划必须遵守长效性、全局性、动态性、竞争性的规划原则。1）长效性原则。适应企业长期发展需求，企业发展战略规划必须面向企业长期利益进行规划，并以企业长远利益对规划成效进行衡量、评价，而不以短期内遇到的问题对具有长期效益的规划进行否决。2）全局性原则。适应企业全局发展需求，企业发展战略规划必须面向企业生产经营的各个方面，从外部环境到内部条件，从经营理念、思想、方向、方式、目标、策略、计划行动等各方面进行综合性决策。3）动态性原则。市场经济条件下，企业所面临的竞争环境、竞争因素、社会条件、政策等不断变化，这就要求企业根据企业发展要求，结合社会中的随机因素，积极调整、完善企业发展战略。4）竞争性原则。提升企业的核心竞争力是企业发展战略的重要目标，这就要求企业发展战略规划面向市场经济中的各竞争因素，并把握住企业文化这一核心竞争力，抓住机遇、发挥优势，全面评估企业现状、未来，克服弱点，以在竞争中稳定发展。
（2）规范企业发展战略规划流程。企业发展战略的规划必须做到先期准备与制定规划并重。其一，做好先期准备工作。企业应根据企业自身条件、市场环境、社会条件等全面分析发展战略规划的必要性、可行性及采取什么样的发展战略。首先，要对稳定发展条件进行调查、评估，如企业产品所处的市场饱和度、原产品市场能否维持、改善后的产品能否维持原市场、竞争对手的威胁度、今后资源供应及价格变化的影响、行业情况、国内外环境等，以确定企业是否有能力、能否进行企业发展战略规划。其次，在确定企业发展战略能够制定且具有预见性效果后，确定战略规划所具备的指导思想、原则、方针，以保证战略规划的科学性。最后，明确发展方向与目的，并以此作用于战略规划的制定与实施。其二，规范规划流程。一般而言，企业战略规划需经过意识、调研、草案、咨询、决策等程序，要保证战略规划可行、有效，必须规范每一流程思想与行为。首先，企业领导者必须以新知识、新思想、新改革理念武装自己，树立管理创新思想，从全局、整体上把握企业发展方向，以新思想指导企业内部改革及发展战略的制定。在确定企业需要规划发展战略后，应及时组织调查研究，集中针对于社会需求及潜在需求、竞争现状与潜在性竞争、可用资源及潜在资源、自身核心优势与潜在优势，以确定企业发展战略目标。在确定发展目标后，企业应考虑采用何种策略来实现目标，这就要求企业在调研基础上结合企业实际制定战略方案，并对多个方案按照一定标准进行评估，评估应按照实用性、可行性、可接受性标准进行，待综合评估后确定所采用的方案，以方案决策企业发展战略的实施。
（3）把握企业发展战略规划关键点。企业发展战略是企业对外来发展的一种整体规划，其核心在于企业文化，其规划内容主要为企业管理制度、组织机构、宏观性具体战略，企业应把握住战略-文化-结构-具体战略之间的关系，以关键性因素的控制，推动企业持续发展。企业文化是企业的核心力量，反映一个企业的价值取向，决定企业内部凝聚力大小。在知识经济时代下，企业间的竞争已演变为人才、知识、文化间的竞争，这就要求企业在规划发展战略时集中面向企业文化，通过构建先进的企业文化，促使企业员工凝合在企业生产发展中，促使员工积极发挥工作积极性，为企业发展注入新活力、新动力，维持企业持续发展。除了有优秀文化的支持外，企业必须具有组织合理、结构科学的运行机制与企业结构。企业结构包括企业治理结构、组织结构及流程结构，企业应在全面认识治理结构的权力制衡作用、决定决策科学性作用，组织结构执行决策，流程结构规范执行策略行为的前提下，强化法人治理结构、权力多元化结构、扁平化组织结构、多元化战略实施流程（如品牌战略、人力资源战略、文化战略、市场化战略等）的规划，为企业发展战略实施提供保障。
