企业战略实施的重要性范文

导语：如何才能写好一篇企业战略实施的重要性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 随着原材料、劳动力成本的增长以及产业结构转型的深入，我国中小企业之间的竞争愈l猛烈。传统成本管理已不能满足现有的发展，而战略成本管理更符合企业发展的需要。本文分析了我国中小企业的发展特点以及在成本管理中面临的问题，指出了实施战略成本管理的必要性和策略。

关键词 中小企业 传统成本管理 战略成本管理

一、我国中小企业发展特点

改革开放近四十年来，我国的经济水平不断地增长。据统计，目前我国99%企业是中小企业。相比大企业，中小企业在人力、财力以及物力方面处于劣势，但其规模小，经营决策权集中等特点确保了其发展的空间和机会，许多中小企业也在经历了改革和转型后逐渐壮大起来。

二、中小企业成本管理面临的现状

（一）成本管理核算方法不全面

在传统成本管理中，成本管理的重点是控制生产成本，尽可能的在生产的各个环节降低成本消耗。仅依靠降低成本而形成竞争是不现实的。而且不同导向型企业侧重点不同，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，会引起成本分配的偏差。这样就无法提供正确的以及反映各个作业环节的信息，会导致领导者做出错误的战略决策。

（二）成本管理缺少全面性

产品的研发阶段也属于企业成本管理，但我国许多中小企业忽视了研发设计过程中成本管理的重要性。除此之外，研发设计过程中过多的关注表面成本而忽略了隐性成本，任何细节都有可能引起利润的变动。而且在研发新产品的时候没有对设备进行合理的研究，使得企业成本增加，产生不必要的浪费。

（三）成本管理目标过于局限

传统成本管理习惯通过提高产量降低单位产品的固定成本。在销售量不变的情况下产量越高，单位产品成本就越低，企业的利润就越高。企业通过积压产品，简化生产过程发生的转移，提高短期利润。导致此类情况的根本原因是企业成本管理缺乏市场观念。

（四）成本管理缺乏专业性人才

在成本管理的意识方面，中小企业的一些员工认为成本管理只是管理层和财务部门的工作范畴，与其工作没有关系，对于如何降低企业成本管理提不出建议。由于传统成本法的落后，企业财务人员也不能根据市场的变化调整成本核算方法，对于优秀的管理和财务人员缺乏奖励机制，使得人才的流出。

三、实施战略成本管理的必要性

（一）战略成本管理是我国中小企业发展的必然选择

随着全球性竞争的日趋激烈，可用资源的日益减少，使得生产所用的原材料价格增长，劳动力价格也增加。并且由于企业产品生产的多元化，企业管理的复杂性，传统成本管理已经不能适应现代企业的发展，只有实施战略成本管理才能更好的服务于企业。

（二）战略成本管理有利于更新我国中小企业成本管理的观念

降低成本是传统成本管理中成本管理的目标，其固然是一个方法，但不是唯一的途径。片面的认为降低成本是成本管理的目的会影响企业的整体发展。而战略成本管理并不一味地去降低成本，在尽可能节约的范围内提高利润，同时不影响产品其他价值的获得。

（三）战略成本管理可以改善我国中小企业的经营管理

战略成本管理的方法很多，企业可以根据自身的经营特点从价值链分析、成本动因分析和战略定位等角度将成本管理与相关环节结合，使得成本更好的进行分配，以便管理层做出正确的决策，提高企业经济效益。

（四）战略成本管理有利于我国中小企业完善战略管理体系

战略成本管理更注重企业的全局观，涉及产品生产的整个环节，这样不仅能使企业长期保持优势地位，而且可以根据内外部环境的变化及时调整企业经营状况，因此比传统成本管理更有优势。

四、加强战略成本管理的策略

（一）建立健全成本控制体系

战略成本管理是对企业全局观的规划，不能将企业成本管理等同于控制生产成本。不仅要降低生产过程中的成本，而且还要考虑设计成本、人力资源成本等方面的成本核算，对成本进行动因分析，特别是无形成本的分析，将各种成本和取得的经济效益结合，制定有效的成本控制方案。

（二）树立战略成本管理理念

我国多数中小企业实行的是垂直式组织管理，所以管理层要重视战略成本管理，只有其支持企业实施战略成本管理，企业才能有效的运行。同时普通员工要树立战略成本管理理念，充分参与到成本控制中来，在企业决策中才能更好的参与并提出意见。

（三）提高员工综合素质

企业竞争等于是人才的竞争，员工是企业最大的财富，一个全面型知识人才离不开企业的培养。我国中小企业存在员工只关心本领域的问题，所以企业要加强员工的综合培训力度，提高综合素质，而且与奖励机制相结合，避免人才的流失。

五、结语

在全球化竞争日益激烈的社会中，市场经济快速发展，传统成本管理面临着诸多问题，加强企业战略成本管理势在必行。因此，我国中小企业要加快转型，实施战略成本管理，以此来控制成本形成竞争优势。

参考文献：

[1] 刘永红.中小制造企业战略成本探究[D].昆明：昆明理工大学，2014.

[2] 邓念武.我国中小企业战略成本管理的理论与实践[J].生产力研究，2008.

[3] 吕艳霞.战略成本管理在我国中小企业中的实践[J].现代商业，2016.

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关键词：企业；战略；发展；重要

一、企业发展战略之基本涵义

1.战略的基本涵义。“战略”一词源于希腊文strategas，原意是将军。在古希腊，该词演进为指挥军队的艺术和科学。在《中国革命战争的战略问题》中指出：“研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”。企业发展战略可以简单的定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。是企业战略的种类之一，是企业为长期生存与发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。2.战略的编制原则与主要内容。（1）编制原则：坚持效益优先和可持续发展的原则；符合国家发展规划和产业政策的原则；符合公司的业务定位原则；各子战略的战略方向、战略目标与总体发展战略保持一致的原则；目标互促性原则等。（2）主要内容：企业发展宏观、微观内外部环境分析；企业内部资源能力分析；企业发展战略定位；企业发展目标规划；企业未来重点任务；企业战略保障措施等。

二、战略是企业发展之“纲”

俗话说得好：纲举才能目张。“纲举目张”这个成语，出自西汉•班固《白虎通•三纲六纪》。“纲”是指渔网上的总绳，比喻事物的主干部分。“目”是指网眼，比喻事物的从属部分。纲举目张是讲只要抓住事物的关键，就可以带动其他环节。企业发展要抓好的“纲”就是战略管理。在激烈的竞争和环境的不确定性等客观情况下，如何确定自己的发展战略以提高对环境的适应性是企业发展的关键。如集团公司在2011年首次进行资源重组，面对企业底子薄、负债率高、历史遗留纠纷和案件复杂、企业资信差、基础管理薄弱等现状，要求企业必须适时调整发展战略，正如美国著名的组织行为专家韦克指出：管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。集团公司深刻认识到战略对企业永续经营的重要性，坚持以企业战略为统领，明确了“十二五”期间的战略总体目标，即：牢固树立三大理念，积极推进三个转变，合理定位三类业务，最终实现三大目标，打造“专业突出、相关多元、经营集约、管理精细的现代建筑企业”。在“十二五”战略的引领下，集团公司从狠抓内部管理入手，各项工作取得了长足的发展，企业核心竞争力显著提升。此时，企业的发展战略便是企业发展的第一生产力。纵观国内外企业的发展经验，要想在日趋激烈的竞争中占据先机，需要的不仅仅是勇气。如果企业的发展思路不清晰、发展战略不明确，就无法实施有效的管理，具体经营决策就会盲目。对此，集团公司在清醒地认识自身发展薄弱环节的前提下，在积极推动公司上下加快创新与突破的同时，精研形势、寻找对策、修订规划，从长远利益出发，立足现在，着眼未来，在深入分析集团公司外部机遇与威胁、内部优势与不足的基础上，寻找发展的突破口、找准发展的目标和定位，坚持以市场为导向，优化产业及区域布局，强化效率优先原则，合理配置资源，集团公司的综合能力得到了全面的提升，竞争力和生命力显著强化，这些都源于公司的战略发展定位的准确性。反之，现实社会中，很多企业不重视企业的战略发展问题，没有专门的战略管理部门，甚至连专职于公司战略管理的人员都没有，这样的企业好像破浪滔天的大海里漂泊的一只独木舟，没有方向、没有指引，随时随地会撞上无名的“玻璃之墙”。“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个只想赚一些钱的企业只要抓出一次好的机遇或许就足够了，但是对于一个想长远发展并连续取得成功的企业，没有正确的公司发展战略指引是非常困难的。因此，若想谋求企业的长远发展，就必须重视公司的发展战略管理。

三、发展战略之保障措施

当今社会，一个企业能否长远稳定地发展，企业战略管理对企业生存和发展的好坏起着重大的决定性作用。同时，一个企业好的发展战略确定后，若想落地实施，则必须有得力可靠的保障措施才能在激烈的竞争空间里永占一席之地。1.制定清晰的企业发展战略。企业的战略目标是企业发展的主要依据。只有明确的战略方向才能指导企业沿着既定的目标发展，否则就会产生混乱。因此，企业在制定战略时，要对企业的综合情况做全面而又客观的分析，并考虑到整合企业人力、财力、物力等资源，以便将这些资源调配到一个统一的方向上来，以保证制定出来的企业战略的正确性、清晰性与可行性。2.加强战略实施的组织领导。企业发展事务纷繁复杂，当企业的发展战略明确后，领导干部应首先认识到战略发展的重要性和必要性，需建立一个部署实施战略的领导小组，使得企业的全体员工坚定企业发展的信心，紧随其上，增强企业凝聚力，提高战略执行力，确保战略目标的实现。3.完善权责体系推动战略目标实现。积极推动企业内部权责体系的优化升级，提升服务企业战略发展的效能，促进战略规划的顺利实施，细化发展战略目标，力求目标的可操作性与科学性的有效统一。4.实时验证定期评估企业的发展战略。建立健全“纵横交叉，协作互进”的战略规划体系，及时分析战略执行过程中的困难并制定切实可行的措施。同时，纵横之间加强互助协作，互相监督、互相帮助，对战略实施过程进行动态跟踪，及时提出评估改进、调整的意见和建议，从而强化战略规划的执行力度，使得战略规划能够真正贯彻落实，指导企业今后的发展。综上所述，任何一个企业，要想在复杂多变的环境中抓住时机、迎接挑战，就必须充分认识企业发展战略的重要性，牢牢抓住企业战略管理的“纲”。因为，战略是灯塔，它引领企业前进的方向，使其不会偏离航道；战略是蓝图，它描绘企业的未来，引导我们去摆脱困境、持续发展；战略是号角，它激励我们去攀登，不断迎接新的挑战。总之，完善并实施企业发展战略，我们任重而道远。

参考文献：

[1]杨建梅《企业战略研究的系统方法论》.

[2]张文倩《浅谈促进我国跨国企业发展的战略意义》.

[3]王芳《从葛雷娜组织成长模型看企业的成长》.

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关键词 人力资源管理 企业战略 契合 匹配

中图分类号：C936 文献标识码：A

Explore the Fit of Human Resource Management and Corporate Strategy

Abstract With the rapid development of the market economy as well as the establishment of a modern enterprise system， human resources have become important strategic resource， is the decisive factor for enterprises to maintain a competitive advantage， improve internal management. Under the new situation， the enterprise only to human resource management and corporate strategy fit， in order to give full play to the important role of human resources， to provide a solid guarantee for the smooth implementation of the corporate strategy， so as to promote the realization of the development goals of the corporate strategy. Based on this point， to fit the importance of human resource management and corporate strategy and path to explore.

Key words human resource management； corporate strategy； fit； matching

1 人力资源管理与企业战略的契合重要性

1.1 有利于推动企业持续发展

企业发展战略是企业持续发展的指导和前提，而人力资源是确保企业发展按照既定战略目标运行的关键性因素。人力资源贯穿于企业生产经营管理的全过程之中，是企业最难以协同的系统，将人力资源管理与企业战略相契合，实施战略性人力资源管理，可以通过规划、开发、利用和管理人力资源，以到达优化配置人力资源、发挥人力资源效能的目的，确保人力资源与企业战略相匹配，支持企业战略目标的实现，从而有利于推动企业持续发展。

1.2 有利于提升企业核心竞争力

人力资源管理与企业战略契合可以确保人力资源战略目标与企业战略目标的一致性，同时保证人力资源管理和企业战略与企业发展阶段相适应。在两者契合的条件下，人力资源管理规划必须考虑组织的动态性，使管理活动要完全符合组织特点，强调人力资源管理政策、理论与实践相结合，将企业战略目标作为人力资源管理总目标，以提高企业员工思想意识，调动员工工作积极性，激发员工工作潜能，充分发挥人力资源的作用，从而有利于提升企业核心竞争力。

1.3 有利于提高企业经营业绩

人力资源管理与企业战略契合可以使人力资源管理服务于企业战略需要，通过实施战略性人力资源管理帮助企业认清当前市场发展和变化的形势，指导企业完善管理制度、措施和方法，如根据市场变化制定人力资源长远供需计划，根据员工不层次需求建立考核激励制度，根据企业成本控制目标落实降低人力资源管理成本的措施等，在实施战略性人力资源管理的情况下，可以不断提升企业内部管理水平，为提高企业经营业绩奠定基础。

2 人力资源管理与企业战略的契合路径

2.1 制定基于企业战略的人力资源规划

人力资源规划的制定必须立足于企业战略这一基础之上，并充分结合企业当前的人力资源情况，制定出符合企业战略的人力资源规划，借此来促进企业健康稳定发展。想要充分发挥出人力资源管理在企业战略中的关键性作用，就要在企业战略实施之初，使人力资源管理与企业战略达到一定的契合度，而这一目标的实现，需要企业领导认识到人力资源在战略管理实施全过程当中的重要性，通过在战略管理当中融入人力资源规划，可以确保企业职能规划与战略的实施形成有机地结合，进而推动企业发展。

2.2 建设战略性人力资源管理体系

战略性人力资源管理重点强调的是通过对企业战略的全局性思考，并以战略层面上的需求为核心，自上而下对企业战略涵盖的人力资源胜任能力和影响效益的能力进行明确，并在此基础上用分解的方式把企业战略需求的人力资源管理职能和胜任力有机地结合到一起，进而形成一个完整的战略性人力资源管理体系。在该体系中，工作分析的核心和基础作用是非常明显的，它不但对企业人力资源专业人员较为重要，同时对管理者尤其是部门主管而言更加重要，这是因为人力资源管理职能的应用并非人力资源管理部门可以独立完成的工作，而是需要在相关业务部门主管的积极参与和配合下才能有效开展的。通过部门主管与人力资源管理人员的协同合作，能够在人力资源管理的开始便建立起规范、可行的制度和标准，让企业全体员工都能对自己的职责和工作范围有所了解，这有利于组织竞争优势的建立。

2.3 构建基于企业战略的培训、薪酬和绩效管理体系

为了实现人力资源管理与企业战略的契合，应当构建基于企业战略的培训、薪酬和绩效管理体系，具体内容如下：首先，企业应加大对现有员工的培训力度，培训工作的开展，应以与企业发展战略相契合为前提，并将培训的重点放在基础知识和业务技能等方面上，以此来增强人力资源的竞争优势；其次，薪酬既是企业员工自我价值的体现，也是企业激励员工提高自身能力和水平的有效途径，薪酬体系的构建应当与企业战略规划相结合，以此来为员工指明奋斗的方向，这有助于增强企业的核心竞争力。员工薪酬的制定必须以公平性为原则，这样才能使激励的作用得以充分体现；再次，应建立与企业战略高度契合的绩效管理体系，并对传统绩效考核标准进行改革，建立以KPI为主体的现代企业绩效管理体系，通过绩效管理的不断完善，实现企业整体竞争力的提升。

2.4 完善企业组织机构建设，提高人力资源管理水平

想要进一步提高人力资源管理与企业战略之间的契合度，组织上的保障是不可或缺的前提条件和基础。在人力资源管理体系中，管理人员的主要任务是凭借自身的工作职能，将企业战略所涵盖的目标和要求进行分析整合、优化配置，并在此基础上提出一系列能够充分体现人力资源竞争优势的制度和方法，为企业经济效益的提高创造有利条件。为此，应不断提高人力资源管理开发的水平和能力，并不断提高管理人员的综合素质和业务技能，使其能够更好地胜任本职工作。而企业高层管理人员应当多为人力资源管理人员提供一些参与企业经营管理活动的机会，借此来让他们对企业的生产经营状况更加了解，这有助于明确人力资源管理的方向。此外，企业还应建立一套完整的评价体系，以此来识别人力资源管理工作对企业做出的贡献，这样能够为企业人事方面的决策提供可靠依据。

参考文献

[1] 乔聪.强化人力资源管理实现企业可持续发展[J].上海企业.2012（7）.

[2] 罗倩，李东.人力资源管理与企业战略的适配性评价研究[J].企业经济，2007（7）.

[3] 徐梅鑫.人力资源管理与企业战略、绩效关系研究的演进——基于企业环境的变化[J].华东理工大学学报（社会科学版），2012（1）.

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【关键词】企业战略 SWTO AHP

一、研究的背景及意义

全球经济一体化的进程不断的加快，不管是社会还是经济、科技方面都有着显著的进步，同时互联网的覆盖面积已经遍及全球，消费者的需求也呈现了多样化，因此对于企业的发展来说既是机遇又是挑战，在这种经济全球化的环境中竞争压力也是很大的。然而竞争与市场是不可分割的，两者缺一不可。企业战略是企业应对强大的竞争压力和运营环境所制定的合理的、持久的发展战略，是为了达到某一个经营目标所制定的计划，是从一种长远的角度来分析企业的发展模式，能够使得企业在激烈的竞争环境中处于优势地位有效的规避风险，找到发展的机会。然而经济发展的环境处在一种不断变化的情况下，企业战略要根据环境的不断变化来改变自己的发展战略，，制定新的发展目标。因此研究分析企业如何根据经济环境的变化和自身的实际情况来制定一个完善、合理的发展战略有着重要的作用。

二、概论分析

SWTO分析法中的S、W、T、O主要代表着企业自身的优势、劣势以及机会和威胁，主要是通过分析企业内外部环境的前提下找到自身的优势和劣势，再分析出经济环境中所存在的机会和威胁。和其他的分析方法相比，SWTO分析法有一定的系统性和结构性。首先它的系统性主要表现在将分析过程中一些独立的因素串联起来用一种整体的方式进行分析，制定一个更为全面合理的发展战略。其次在结构性的表现主要是体现在两个方面，内容方面是要求从企业的内外部结构上分析企业发展环境，形式方面主要是在这种分析法中建造了一种SWTO分析法的矩形方阵，每一个部分有着不同的概念。

SWTO分析法与其他的分析法进行比较存在着很多的自身优势，最重要的一点就是它的系统性和结构性。利用一种整体的思维方式将影响企业战略制定的各个因素。比如优势、劣势、机会以及威胁这几个相对对立的重要因素综合在一起考虑，能够使得制定的发展战略更为系统、全面和科学。而且在结构性上，利用矩形方阵不同部分的不同概念进行分析，而且详细的分析企业的内外部环境情况。这两个重要的优势都为企业战略的制定提供了详细、真实的依据，也保证了战略实施的安全性和可靠性。

另一方面来说，虽然SWTO分析法是现在利用最为广泛的分析方式，但是它还是存在着自身的不足，主要表现在以下几个方面：首先，SWTO分析法在分析到决策的过程中没有一个合理的衔接，没有多提出几种可以选择来适应企业战略发展的需求方案，实施的过程中主要依赖于决策者的个人意志和经验分析，不具有科学性。其次，在分析的过程中没有重点，只是简单大概的分析了一些企业所受到的内外部环境影响，没有突出关键因素的重要地位，这些因素的分析结果不能对企业战略的制定和完善提供实质的帮助。最后，SWTO分析法有着自身的缺陷，因此不能全面详细的总结分析企业在优势、劣势、机会以及威胁，因此无法选择最关键的影响因素，不能为解决企业的主要问题提供依据。

三、概论分析

AHP分析法主要是将会影响企业战略决策的因素进行定性和定量的分析处理，它的操作方法是比较灵活的，主要是利用数字量化、模型化和系统化的方式解决决策过程中遇到的问题。这种方法在我国的很多行业中得到了普遍的应用，例如价格估算、项目评价、经济分析等等。它主要是将复杂的问题简单化，分散成一个个影响因素，再将这些组合起来，在对各因素的比较分析中通过计算的方式抉择最关键的因素，然后排列所制定出来的方案的重要性顺序。

AHP分析法主要是进行定性与定量的综合分析，将繁杂、整体的问题分散成多个方面、多个因素的简单问题，在抉择了各因素的重要性顺序后通过计算得出每个因素在整体中的相对重要性，这些结果都会决定着分析的过程。这种分析法还有一个最重要的特点就是更为注重定性分析，主要从决策者考虑问题的角度出发。AHP分析法的理论依据主要来自人大脑进行决策时思维的运转模式，因此在利用这种方法决定各要素的相对重要性时，不仅要考虑决策者的主观意识还要将复杂的问题简单化进行计算处理。

这种分析方法也存在着自身的不足，它的主要作用是对已经准备好的企业战略方案进行分析然后抉择出最优秀的方案，不具备制定新方案的作用。因此如果在分析出来的最优秀的方案仍然存在不足的时候也会影响企业的运营情况。另外一方面，这种分析法主要采用的是计算的方式来决定各要素的重要性，当所需要解决的问题越复杂，所涉及的范围越广，所要求的值越精确时就加大了在计算上面的难度。

四、框架结构

这种模型的结构主要分成两部分：首先是定性分析，主要是利用SWTO分析法对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，抉择出各因素的重要性顺序，然后建立相应的矩形方阵进行分析。然后是进行定量分析，将各因素根据重要性顺序排列成一种阶梯层次的模型，加入一些专家对于这方面的观点看法构建一种矩形方阵，再利用AHP分析法将问题简单化，分解成层次多、因素多的问题，利用计算分析每一个因素的相对重要性，再通过详细的计算确保结果的准确性，最后根据总体结构的重要性排序得出对于备选方案的分析结果，选择出最优秀的方案和重要性的排序，为企业战略选择提供依据。

五、优势分析

（1） 所构建的SWTO与AHP分析法相结合的企业战略选择模式能够对企业的各方面进行整体的评价，保证了战略决策的客观性和合理性，以及可靠性。一方面AHP分析法能够补充是SWTO分析法所存在的不足，在对问题进行定性分析的过程中分解成多个因素考虑，有效地进行定性定量的分析，这样不仅能够减小决策者主观意识对于战略的影响性。也能有效地保证结论的可靠性，为决策提供科学合理的依据。另一方面SWTO分析法本身就具有系统性和结构性，利用这两个优势能够建立一套完整、科学的分析系统，为指定的战略方案提供有效地科学依据。这两种分析法的结合能够弥补对方在企业战略选择方案中所存在的不足，为解决问题提供了有效地的方法。

（2）两种分析法相结合的模式主要是运用了计算的方式来解决问题，因此利用计算算出每一个因素在整体中所占有的相对重要性，再根据它们的相对重要性顺序的排列来体现各因素的关键性，详细的体现出所存在的问题，这与之前的SWTO分析法将每个因素同等对待的方式是存在差别的。同时可以根据各要素的重要性顺序来决定战略方案的最优排序，客观的体现了战略决策的重要性，也很大的提高了战略方案的实施性，能够有效地解决分析过程中所反映的主要问题。

四、结论

AHP分析法能够有效地将定性与定量的分析方式结合起来，并且为它们提供基础。掌握SWTO分析法和AHP分析法的理论与操作方式，以及它们所存在的优势和劣势，将两者进行互补，利用AHP在定量分析方式上的优势来弥补SWTO这方面的劣势，使得定性定量的分析方式能够完美的结合使用，其次，SWTO分析法中的矩形方阵分析能够与AHP分析法的阶梯型分析模式完美衔接，相互转换，建造一种优越的企业战略最优选择的模式，为企业的战略决策提供最科学合理的依据。

参考文献：

[1]吴大来.SWOT分析的改进方法及其在企业战略制定中的应用[D].吉林：吉林大学， 2007.

[2]Mikko Kurtila， Mauno Pesonen， Jyrki Kangas. Utilizing the analytic hierarchy process （AHP） in SWOT analysis-a hubrid method and its application to forest-certification case [J].Forest Policy and Economics， 2000（1）.

[3]郭云，高丽，冯南平.基于SWOT-AHP的我国生态产业园企业战略分析[J].科技进步与对策， 2011.28（1）.

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关键词：企业战略性；人力资源管理；模式

前言

在全球经济一体化的影响下，企业间的竞争愈演愈烈。作为企业发展的重要组成部分，人力资源得到诸多企业的关注与重视，发挥着其不可或缺的作用。因此，企业为在激烈竞争中获得优势，为可持续发展创造条件，必须摒弃传统、落后的人力资源管理模式，采用先进的管理理念，完善人力资源结构，健全人力资源梯队，促进企业发展。

一、企业战略性人力资源管理

企业战略性人力资源管理指为保证企业能够达到战略性经营目标，企业人力资源部门采取有计划、有目的、有组织的人力资源活动，其产生于上世纪80年代中后期，是促进企业经济增长的有效措施。相较于其他资源管理模式，战略性人力资源管理将企业员工视为企业整体战略发展的最重要资源，在人力资源部门管理体系的相关政策基础上，展示人力资源为企业带来的效益。其中企业战略性人力资源管理模式主要解决的问题包括以下两方面的内容：一方面，确保企业战略发展方向得到员工的认可并接受。另一方面，任何充分发挥人力资源的作用与价值，激发企业员工工作积极性，保障提高企业员工工作效率，达到员工个人绩效与企业绩效相一致的目的。

二、企业战略性人力资源管理的特征

借助企业核心人力资源达到构建企业竞争优势和依靠企业员工实现战略目标是企业战略性人力资源管理两大基本特征。相较于传统的人力资源管理模式，企业战略性人力资源管理具有资源战略性、关键性、整体性、系统性等特点。

（1）资源战略性：在企业战略性人力资源管理基础上，人力资源作为企业提升核心竞争力的关键，在企业发展过程中具有不可磨灭的意义，是获取企业技术资源、管理资源以及相关资源的主要媒介。人力资源作为战略资源的具体优势可参照图1。

图1 人力资源战略图

（2）关键性：传统人力资源管理模式中，人事部门在企业中地位较低，仅负责人事行政事物工作，例如，招聘、工资发放、人事档案管理等。然而战略制定属于高层管理工作，诸多企业在环境预测、目标制定的基础上，开展人力资源配置工作，致使人力资源管理并未发挥其作用，影响企业战略目标的实施。如今，在战略性人力资源管理的背景下，人力资源作为提升企业核心竞争力的关键性资源，充分显示着人力资源的作用，成为促进企业发展的有效动力，为企业决策提供依据。

（3）整体性：传统人力资源管理过分注重人事功能，采用狭隘、片面的运作方式，缺乏与企业其他部门的沟通与联系。针对战略性人力资源管理而言，其采用整合方式达到统筹环境、战略以及情景因素的目的，打破人力资源管理局限，不再束缚于对人的管理，而逐步涉及企业整体、跨部门的管理。人力资源管理部门是执行人力资源管理的主体，为人力资源管理提供有效见解，同时需企业各部门的协同发展。在实际企业管理过程中，教育、约束、激励下属人员是各阶层管理人员的职责与义务，从而提高企业员工的职业素养与职业道德，促进企业员工发展，进而为企业发展提供保障。

（4）系统性：针对传统人事管理而言，招聘、培训以及使用和考核等环节属于割裂状态，未认识到其存在的内在联系，采用孤立管理方式，导致企业员工工作积极性不高，致使企业核心竞争力难以提高，阻碍企业发展。对于战略性人力资源管理而言，其属于企业为提升可持续竞争优势而构建的战略系统，蕴含人力资源管理政策、实际与方法，有效结合人力资源各组成部分是其基本要求，具有系统化管理特征，是促进企业发展的有效保障。

三、战略性人力资源管理的模式优点与重要性

人力资源作为企业发展的重要资源，以一种特殊资源形式存在于企业中，对企业具有无限价值。作为企业人力资源管理的主要手段，战略性人力资源管理模式的优点与重要性日益凸显，彰显其特有的价值。

（一）提升企业执行力的前提

企业执行力是企业战略目标综合能力的彰显，决定于企业员工意愿与能力和企业整合方式，涉及方面较广，包括员工素质、组织结构以及企业文化等。在战略性人力资源管理模式指导下，管理者在充分掌握生产效率、盈亏状况等信息的基础上，优化人员配置、组织结构调整和岗位设置，完善企业战略执行方式，实现人力资源管理的科学化、系统化，达到提升企业执行力的目的。

（二）增强企业核心竞争力的基础

企业人力资源管理的实质是增强企业核心竞争力，增强企业核心竞争力的基础是企业人力资源管理，企业人力资源管理与开发贯穿于整个核心竞争力环节，对人力资源管理具有较高要求。在战略性人力资源管理模式基础上，管理者以企业战略高度为出发点，准确把握企业发展现状，分析国内外企业环境，制定符合自身企业发展需求的人力资源政策，构建健全的人力资源管理框架，充分发挥人力资源作用，增强企业核心竞争力。

（三）企业获取持续竞争力的保障

战略性人力资源管理属于长期发展观点，在长期利益的指导下，以提升企业持续竞争力为最终目的。在战略性人力资源管理模式价值性、稀缺性、不可替代性以及难以模仿性的驱使下，为企业获取持续竞争力提供保障，进而促进企业长足发展。

四、企业战略性人力资源管理模式的构建

在企业战略性人力资源管理模式下，战略导向人力资源管理体系必须囊括理念层面、目标层面以及实施层面的内容。换言之，即企业人力资源管理的理念层、目标层和实施层均以企业发展战略、目标为依据，将企业发展战略渗透至人力资源管理各环节中去。该模式是战略要求与人力资源发展状况的高度融合，在分析内外环境的基础上，明确企业整体组织战略，制定符合企业整体战略的人力资源管理方案，确保人力资源价值得到充分发挥，促进企业发展，达到可持续发展战略目标。与此同时，作为影响企业发展的关键所在，企业战略性人力资源管理模式必须具备战略导向、要素优化、结构优化以及科学规范等特征，以达到战略性人力资源管理模式的目的，为企业发展提供保障。

结束语

综上所述，人力资源管理是企业发展不可或缺的重要组成部分，是促进企业发展的重要依据。因此，为更好地发挥人力资源作用，提升企业核心竞争力，企业管理者应正确认识人力资源管理的重要性，科学、合理的应用战略性人力资源管理模式，为企业决策提供依据，提升企业执行力，确保企业在激烈竞争中占有优势，促进企业向前发展。（作者单位：萍乡学院）

参考文献：

[1] 卜凡静.企业战略性人力资源管理模式研究[D].中国海洋大学，2008.

[2] 陈刚，方创新.企业战略性人力资源管理研究[J].湖北水力发电，2008，02：63-65+71.

[3] 朱耀锋.企业战略性人力资源管理模式[J].情感读本，2015，05：64+28.

[4] 张明星，李永强.企业战略性人力资源管理模式探讨[J].经济论坛，2005，02：67-68+62.

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关键词：纳税筹划；战略管理；经济效益

1.前言

我国的市场主体逐步成熟---纳税已成为企业的一项重要成本支出，大多数企业开始关心成本的约束问题。

不难发现，企业普遍认为自身的税收负担过重，而严峻的经济形势下逼迫着企业不得不考虑如何节约税收支出，以减轻自已的经济负担，提高经济效益。因此，纳税筹划应运而生。本文通篇论述的是企业将纳税筹划根植于战略管理体系的重要性。进行纳税筹划的战略管理可以帮助企业实现价值的最大化，以谋求其更为长远的发展。

2.相关范畴界定： 战略管理与纳税筹划

首先，我们先来区分两个概念：战略管理与纳税筹划。战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术，其主要包含三个关键要素：战略分析---了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择---战略制定、评价和选择；战略实施---采取措施使战略发挥作用；战略评价和调整―――检验战略的有效性。而纳税筹划是指在税法规定的范围内，通过对经营、投资、理财活动的事先筹划和安排，尽可能地取得节税的税收利益，其要点主要在于三性：合法性、筹划性和目的性。内容包括避税、节税、规避“税收陷阱”、转嫁筹划和涉税零风险等方面。

3.纳税筹划与企业战略： 非对称的两向协同

众所周知，整体性和长期性是企业战略的主要特征。纳税筹划与企业战略之间是局部性的经营行为、目标与手段与全局性规划之间的关系，是非对称的两向协同。

3.1企业战略决定纳税筹划的边界

行业利润率以及行业准入障碍是企业进行战略决策时所主要考虑的，在这种情况下，企业税收筹划即使作为事前的预见，都很难左右战略决策。因为企业战略更主要地研究企业如何在竞争中谋求和确立长期的竞争优势问题，所以，企业纳税筹划作为企业日常财务活动的一部分，更多的是服从于企业的全局战略。换句话说，在某种程度上，企业战略决定了纳税筹划的边界，如若纳税筹划背离了企业的事业方向或是影响到了企业的资源配置，纳税筹划将不被战略管理所认可。

3.2纳税筹划引发企业战略的调整

当然，鉴于企业纳税筹划在企业的财务活动中具有较为独特的性质，企业有时也会为了更好地纳税筹划而进行战略的调整。比如税收政策发生重大调整，打破了行业的竞争格局，获利能力、现金流量、其他重要财务指标乃至于企业价值都受到严重影响时，企业为适应税收政策调整带来的变化而必须进行战略调整。又比如税收政策带有明显的政策导向时，企业在进行战略决策时，必须充分关注这种导向，使企业发展方向依旧能符合国家产业政策，充分享受到税收优惠带来的直接利益。或许大家会认为纳税筹划是一门科学，有其规律可循。但是，一般的规律并不能代替一切，不论多么成功的纳税筹划方案，都只是一定的历史条件下的产物，不是在任何地方、任何时候、任何条件下都可适用的。所以，如果企业要想长久地获得税收后后经济利益的最大化，就必须密切注意国家有关税收政策、法律法规的变化，并及时地根据该变化修订或调整企业的战略。

3.3纳税筹划可以优化企业战略的制定和实施效果

企业战略的制定需要考虑诸多因素，如财务能力、技术能力、行业准则、竞争集团、政治环境以及法律环境等等。当企业有多个处于伯仲之间的选项而无法定夺时，税负指标或许就成了帮助企业做出决定的一个关键因素，一个经营有方管理完善的企业会把企业税收筹划视为企业日常财务活动的一部分，从内部规范核算，充分利用税法安排的弹性，就能享受税法设定的优惠政策，合理运用各种企业税收筹划技术和手段。在大到如行业的进入或者退出、企业和产品定位，小到如材料采购、产品或服务定价，交易方式或者企业事业部设置等战略决策过程中，企业税收筹划都能为制定和实施战略提供帮助，从而提高企业财务管理水平，增强企业竞争力，提高经营管理水平，取得不菲的经济效益，最终实现财务管理的目标。

3.4纳税筹划与企业战略关系模型

模型处于最基层的是纳税筹划以及纳税筹划的三个出发环节，即：经营、融资、投资，任何类型的纳税筹划都可以包含在这三个环节之中。但是，具体到各个企业在实际中运作纳税筹划时，各自的出发环节和侧重点可能有所不同，要根据企业的具体情况进行，还要综合考虑成本效率比较的问题。第二个层次是由纳税筹划的三个基本环节所包含的要素以及各个环节的指标构成。融资纳税筹划要根据企业各自情况，具体问题具体分析。对于投资、经营等环节的纳税筹划也要有类似的全面分析。处于模型最上层的是衡量纳税筹划结果的标准以及由此体现的最终价值最大化目标。

4.企业纳税筹划的战略管理： 持久收效的根基

企业管理者不能将纳税筹划视为一次性活动或管理创新的幌子。因为，纳税产生于企业的生产经营和管理的各个环节，财务只是最终的反应。只要企业战略、计划和生产经营方式发生改变，应税链条必然变化，原有的纳税筹划方案就失去了效果，甚至成为税务风险的来源，因此，纳税筹划作为企业财务管理的重要内容之一，应建立战略管理体系，适应企业内外的变化。

4.1企业纳税筹划战略管理的基本框架

战略管理体系的实质在于遍观企业全局，谋求长远发展，而“企业的愿景和目标是什么”，“企业目标实现的资源和主体是什么”和实现主体如何利用资源实现目标”正是管理层需要考虑的三大问题。

毫无疑问的，企业纳税筹划的管理体系也要围绕这三个问题进行构建，即“基于企业战略的纳税筹划目标是什么”，“如何实施既定目标下的纳税筹划活动”和“谁来实施既定目标下的纳税筹划活动”。因此，纳税筹划长期目标确立，纳税筹划组织与机制建立和企业全面参与的纳税筹划方案实施就成为纳税筹划战略管理的三大基点。换句话说，企业纳税筹划战略管理必须放置于企业战略管理体系之内，以企业战略为出发点和主要约束，然后确立长期筹划目标，制定、筛选、实施筹划方案，并以目标和实效为主要标准对筹划效果进行评价。

4.2企业纳税筹划的战略目标

企业纳税筹划的战略目标的确立必须综合考虑以下因素：企业战略目标；财务管理目标；纳税筹划对企业价值链上的供应商、客户、员工等利益相关者的影响；纳税筹划成本与收益的权衡以及纳税筹划实施的管理协调因素等等。

出于对上述有关因素的考虑，企业在确立纳税筹划目标时，至少包括以下几点：（1）规范纳税管理，准确进行税务会计核算与纳税申报，依法缴纳税款，做到 “税务会计规范处理，税收政策充分应用，应交税款绝不偷漏”；（2）有效支撑企业战略的制定与实施，服务企业价值最大化的战略目标和财务管理目标；（3）有效进行财税环境变化管理，适时制定或调整纳税筹划方案，建立是硬性的纳税筹划管理组织机制。

4.3企业纳税筹划战略管理的组织保证

企业实施纳税筹划战略管理体系，必须具备组织依托。跨国公司在财务系统一般设有税务部，履行纳税筹划职能，还有为数不少的公司将纳税筹划功能从税务部分离出来，单独成立纳税筹划部。

考虑到我国企业的现有治理结构和管理文化，建议在企业的财务与会计系统内设立税务部，统筹负责企业纳税管理与纳税筹划。

4.4企业纳税筹划战略管理的内部治理

通过在企业设立内部治理系统，如制定纳税筹划的决策机制，梳理纳税筹划的工作流程，明确纳税筹划组织及责任安排等，进一步地进行纳税筹划的战略管理。与此同时，在董事会，监事会，股东大会，审计委员会，经理层与财务总监之间通过授权以达制衡，确保财务管理与纳税筹划的科学性，避免涉税风险与税务危机的出现。

4.5企业纳税筹划战略管理的激励机制

在企业进行纳税筹划的过程中，风险的存在是不可避免的，税务部或筹划部经理及其下属人员，往往会出于对自身效益和成长的考虑，尽量规避纳税筹划风险，而规避筹划风险的最好办法就是不去设计筹划方案。因此，在企业内部，几乎很难产生理想的纳税筹划方案。

因此，当道德风险占据上风的时候，建立一套有效的激励机制，以降低纳税筹划成本，提高纳税筹划效果，是诸多企业的当务之急。纳税筹划激励与约束机制的建立，首先要明白激励因素有哪些，于是企业管理层便可以通过设计最优契约，赋予财务经理或税务经理纳税筹划责任并给与风险对应的奖励；引入岗位竞争，纳税管理和纳税筹划不达标的调离工作岗位等方式实现，当然，激励要适时适度，尽可能地以人为本。

5.结束语

在各行各业竞争日趋白热化的今天，提高企业的核心竞争力显得尤为重要。战略管理时代的企业需要清晰持续的战略，而企业战略的制定和实施需要纳税筹划工作的配合；企业纳税筹划工作的长效收益则根植于纳税筹划的战略管理体系。一言以蔽之，企业纳税筹划工作和财税咨询机构的纳税筹划服务，必须由单纯的技术层面提高到战略层次，否则，难以适应企业培育核心竞争力、获得持续竞争优势的要求。企业的发展或许就存在着居多的局限性。

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全面预算的编制是在企业战略总体目标上进行的，预算管理模式的选择必须以企业自身的发展规划以及外部的市场经济环境为依据，不同类型的企业在企业战略目标的引导下会选择符合企业自身条件的预算管理模式。例如，处于发展期的企业就会以扩宽企业的规模为导向来选择预算管理模式，而处于成熟期相对稳定的企业则会选择扩大收益，提高利润率。由此可见，企业战略目标决定了全面预算管理的方向。全面预算编制完成后，预算监控是计划实施过程中比较重要的部分，战略目标在实施过程中与计划是会产生一定区别的，企业内外部形势的变化都会对战略目标产生影响。而预算监控可以发现未来可能发生的机遇和风险，通过预算监控可以对既定的战略目标进行相应的调整，使其更加符合企业发展的需求。因此在实际工作中，全面预算管理可以优化企业的战略发展目标。

二、实施预算管理的重要性分析

1.全面预算管理有助于实现战略目标

在上文中，我们可以了解到预算管理与战略目标之间的密切联系，可以说全面预算管理是实现战略目标不可或缺的一部分。预算管理的过程首先是根据战略目标进行全面预算编制，在具体实施过程中将其与同行业的发展情况进行对比发现问题，根据问题制定行之有效的措施对战略目标进行一定的调整，不同的阶段实施不同的目标以此逐步完成整体的企业战略目标。因此预算管理对完成企业战略目标是非常重要的

2.全面预算管理有利于各级各部门之间的联系

全面预算管理不是一个部门就能完成的，而是需要企业各部门之间的协作配合，这样才能最大限度的完成企业的发展目标。通常情况下，各部门由于职责分工的不同会分别制定自己相关部门的计划，这样很大程度上会引起各部门之间的冲突，但是预算管理则是考虑了各部门的综合情况，有效的解决了各部门的冲突。

3.全面预算管理有利于企业绩效奖惩工作的进行

有效的责任制度需要对工作人员的成绩进行一定的考核奖惩机制的建立可以提高人员的工作积极性，更好的完成自己的职责。全面预算管理的完成程度可以是一方面的考核标准，与往年的情况进行对比一定程度上可以说明工作的好坏。因此，全面预算管理推动了绩效奖惩制度的执行。

三、民营企业重视预算管理实现战略目标的有效措施

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一、基于学习型组织理论的企业文化分析

第一，学习型企业文化的建立是知识经济时代的客观要求。知识经济时代具有其明显的时代特性，一个是科技发明的周期越来越短，另外一个是互联网、电子信息技术的普及，其已经渗透到人类生活的每一个角落，无时无刻不影响着人们的生产、生活。由此可见，信息技术的崛起使社会经济的增长发生了根本的改变，其已经当之无愧的成为新形势下先进生产力的代表。

第二，市场竞争及其变化要求建立学习型企业文化 。当前，人们对商品的选择空间越来越大，商品市场也由最初的以卖方为主的角色转轨到以买方为主的市场变形中。在这样的市场竞争浪潮中，企业要想得博得一席之地，必须与时代同步，进行产品的时代创新、技术创新，把企业全体员工的知识、智慧集成于一身并将其融入到产品与服务中，打入市场，溅起经济市场的浪花。

二、学习型企业文化对提升企业核心竞争力的作用分析

第一，学习型企业文化是企业战略的基石和灵魂 。学习型企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供了正确的指导思想和健康的精神氛围。战略的制定是企业决策机构整合各方力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜的经营战略的过程，这就需要决策层在分析企业战略环境的基础上，充分整合企业的各种资源和能力，制定出适合企业自身文化特点的便于贯彻实施的发展战略，而统一的价值观和良好的文化氛围，无疑会有利于战略的推进。

第二，学习型企业文化与战略目标的协同。一方面，企业战略是学习型企业文化的重要组成单元。学习型企业文化往往会指导构建有效的企业战略，并且是战略管理的驱动力与重要支柱。而企业战略则反映企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印，帮助企业实现使命和达成愿景。另一方面，学习型企业文化应该服务于企业战略，成为调动全体员工实施战略的保证。因此，企业应特别注重学习型企业文化的战略导向，一切战略行为均要与学习型企业文化保持一致，并在学习型企业文化的约束和指导下进行。

三、创建学习型企业必须要做到的几点

第一，创建学习型企业必须在提高认识、增强主动性上下功夫。首先，要从适应市场发展的角度认识创建学习型企业的重要性。当前，企业已步入激烈的市场竞争和企业战略转型的关键时期，科技发展日新月异，新知识、新事物、新观念层出不穷，知识老化的速度大大加快。市场竞争最终结果使人才的竞争，随着市场竞争的不断加剧，市场环境日趋恶化，企业要想在激烈的竞争中立于不败，每位员工都必须增强学习能力，随时接受最新的教育，才能满足工作和生活的需要。其次，要从提高员工队伍综合素质的角度认识创建学习型企业的重要性。随着市场竞争格局的形成，市场竞争日趋激烈，新情况、新问题越来越多，要解决这些问题，越来越需要我们改变传统的思维模式，采取系统思考方法。而系统思考，正是学习型企业的核心特征。

第二，创建学习企业必须在强化措施、多策并举上下功夫。一要广泛宣传，营造创建学习型企业的良好氛围。要着重宣传创建学习型企业的深刻内涵和重大意义，不断提高员工对创建学习型企业的重要性和必要性的认识，是大家真正领悟创建学习型企业理论的真谛，实现由被动学习向自觉学习转变，自觉学习向终身学习转变，为创建活动提供源泉。二是要更新观念，发挥党员干部的示范带头作用。要求员工学习的，党员干部要先学一步，要求员工掌握的，党员干部要首先掌握。三是健全制度，保障创建活动的顺利开展。要建立健全学习制度，包括各中心学习制度、员工自学制度等等；要建立健全激励机制，把员工学习的好坏与本人的绩效挂钩；要建立人才开发和培养机制，充分利用现有资源，如网上大学、外出集中培训等教育资源，建立学习培训长效机制，为创建学习型企业提供可靠保证。四是循序渐进。要广泛开展自学和岗位学习相结合等多种形式，把学习推向深入，最终使每位员工养成自觉学习的良好习惯。

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1.组织结构体系所存在的问题

在企业管理一定程度上分散部分精力，造成国有资产流失的现象较多。因为在当今的社会背景下，企业环境改变很迅速，所以要求企业的经营管理者要时刻具有与时俱进的思想意识，随时跟进市场并根据经营环境的变化而制定新的管理方案。

2.缺乏创新的意识与动力

在当今社会各个企业中普遍存在，员工怕失去工作，政府员工担心会失去自己的铁饭碗，企业也表现的心动无力，在实际工作操作中不能始终保持很强的专注力与执行能力，很多工作项目一开始都备好充分的方案，却在最后实行操作的过程中总是达不到预期的成效，造成与原方案的差异较大，而管理者很容易陷入处理琐碎事务中，不能及时跟进并做出长远的企业发展规划。

二、企业文化对企业战略发展关系

1.企业文化是企业战略发展的基础

戴维斯认为：“企业文化是企业生存和发展的理念，是企业的核心价值观念的体现，其规定了人们的基本思维模式和基本行为模式，是用于支撑和调节企业价值链并始终处于支配地位的有机体。”企业经营理念对企业战略发展有着一定的影响力，企业在谋划他们自身最终价值取向及体现企业以人为本的精神。企业自身文化的升华和创造必须和企业自身战略的计划、发展与施行相同。因此，“企业文化是企业战略发展的基础。”

2.企业文化为企业战略提供成功的动力

企业文化即是企业对员工的工作能力、企业环境、员工经验的增强与融合，又是企业里被全体员工广泛学习接收的价值观念、思维方式与行为准则的体现，是企业具备能够适应环境变化及延续发展的能力。所以，企业文化的建设与创新是企业战略实施与发展必不可缺的条件之一。

3.企业文化是企业战略实施的关键。

企业文化有着很强的创造、凝聚、鼓励、推动等等作用，当企业战略确立，那么企业员工的热情便被激发，企业中每一位员工的目标思想和个人意志便会迅速得到统一，会让企业每一位员工为企业战略目标全力以赴，企业员工会为企业实现目标而发奋，让企业有效地贯彻并发展了企业战略。

三、企业文化对企业战略发展的作用

企业文化对企业战略的发展起到基础作用，企业文化是它的灵魂，可见企业成员的价值观便是企业文化的核心；企业文化对企业战略具有很强的推动力作用，企业具有完善统一的制度行为可以减少在企业战略运行过程所产生的人员摩擦及沟通成本，从人、财、物上节约企业成本，以此实现企业资源的高效分配及资源利用，对企业整体经营有一定的促进作用，加快企业战略的发展；企业文化对企业战略发展的凝聚力作用，如企业每一位员工都认同并且拥有该企业所形成的独特的企业文化的核心——价值观，可想而知，它将会挖掘出每一位员工的巨大潜能，从而形成强大的凝聚力，最终会爆发出让人不可思议的力量。

四、企业文化对企业经营战略的重要性

企业文化与经营战略的相互作用，应该以辩证唯物主义观点看问题，用联系与发展的眼光看问题。优秀的企业要想得到更好的发展，就必须有优秀人才做出睿智而正确的经营战略，唯有如此才可做出优异的业绩。企业唯有采取多样的形式提高广大员工参与和实施企业文化的积极性、创造性和能动性，并用管理的竞争力去推动企业文化在企业中落实，才可以通过对员工凝聚力和向心力的提高，形成“自我行为与集体行为相结合、企业文化与企业制度并重”的企业价值观理念，才能正确的引导员工在企业的团队中理解自己的位置与职责。

五、结语

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关键词：战略管理市场经济企业发展

目前，面临市场经济体制大环境的复杂多变，企业要保证生存及发展的需要，就必须科学的建立战略管理体系，从而有效抓住机遇，应对行业竞争以及各方面的挑战。在部分企业发展过程中，特别在中小企业、民营企业等，领导层缺乏一定的战略管理知识和能力，未建立有效的战略发展体系，使企业缺乏在市场经济中的竞争力。要保证企业稳定、可持续的发展，就需要企业结合市场经济特点、以及企业自身实际，制定科学有效的发展战略，并有效运用管理技巧来促进企业良性发展。

一、企业战略管理特征

企业战略是企业作为市场主体在未来发展的方向以及根据企业自身经营特点制定的经营目标。其具有以下几个特点：整体性。企业战略管理是根据企业自身整体经营特点及经营情况制定的将要实施的战略目标，需要从企业整体进行考虑，结合企业总体利益，企业的所有运营活动、管理方针都需要符合企业的发展战略；长期性。战略管理之所以为战略，因为其是企业经营利益的长期性目标，具有一定的前瞻性。风险性。所有企业战略管理都容易受到整体市场经济环境以及经营状况等情况的影响，因此具有一定的风险性。

二、企业战略管理体系的制定

企业战略管理体系的制定，需要通过企业自身人力资源、技术水平、销售情况、市场占有率等方面综合考虑。其次更要结合当前新时期市场特点，并根据自身发展需求来进行战略管理的选择，从而制定科学合理的发展战略。

(一)综合战略

综合考虑企业自身各方面因素以及市场特点，运用专业的技术手段以及独特的服务来面对消费者的需求，从而增强企业在市场中的竞争力。

(二)创新战略

企业要保证稳定可持续的发展，就需要在保证正常运营的情况下，结合市场消费者需求的转变，及时开发新产品、以及市场运作的创新，来提升产品的优势，以此做到稳定已有客户群体，并有效开发新的市场。

(三)整合战略

是指通过对同行业或者其他领域企业优势的借鉴与利用，通过有效的资源整合，来提升企业自身实力，做到优势互补，促进共同发展。如：中国医药集团对国内优势医药商业的整合；成都红旗连锁在连锁超市行业的整合。

三、企业战略管理存在的问题

(一)部分企业战略意识和能力不足

集中表现在部分中小企业以及私立民营企业。目前市场经济的飞速发展，中小企业数量也不断增加，占据市场多大99%。然而，部分企业管理者缺乏对市场动态的分析以及企业自身经营情况的把握，盲目追求利润，在战略管理意识和能力上不足。

(二)企业战略管理体系不健全

目前，中小企业通过一定发展，都明确了企业战略管理的重要性，部分企业也制定了企业战略目标，并以目标来进行发展。但是企业缺乏对战略体系的完善，只注重目标，缺乏战略实施方针、战略评价以及根据市场变化特点进行有效调整的完善体系。因此战略管理在实施过程中，容易出现偏差，缺乏对实际情况的结合。

(三)企业战略目标实施不利

主要在部分企业中，虽然制定了战略目标并予以实施，但是缺乏对过程的控制。特别是当前复杂的市场经济环境，企业自身条件及市场环境不断受各种因素影响产生了变化，而战略目标的实施却一成不变，致使企业经营风险增加，影响企业在市场中的竞争力。

四、完善企业战略管理的措施

(一)准确进行战略定位

首先企业需要针对自身特点对市场进行调研并科学分析，从而找准市场发展方向；其次，企业需要对自身经营状况、产品在市场中的竞争力、消费者满意度等情况进行统计分析，准确把握自身优势及特点；最后，需要做好同业内市场占有率的分析，总结自身产品不足以及同业者的优势。总体结合以上三方面，来对企业战略进行准确定位。

(二)健全战略体系

主要针对部分企业盲目发展的情况。健全的战略管理体系，是通过战略制定、执行、评价以及调整的完善管理体系。通过企业自身发展状况以及市场情况的综合分析，来对战略进行客观的评价以及调整，有效保证企业战略管理的科学性、合理性，从而确保企业投资收益以及产品效益。

(三)完善组织管理，加强人力资源管理

企业战略管理需要和组织结构协调配合，才能有效实现战略目标。企业完善的组织结构，有效的组织管理机制是企业运营的基础，人力资源是企业的基本元素，是企业发展的根本。目前，部分中小企业属于家族企业，在组织结构上层次不清，且在企业管理制度的落实上有很大难度，对企业的发展阻碍较大。因此，需要建立完善的组织结构，加强人力资源的管理，从而有效提升企业整体的竞争力，避免各种漏洞情况的发生。综上所述，针对当前复杂的市场环境，以及日益激烈的市场竞争、行业竞争，要提高企业在市场中的生存力，并有效进行发展，就需要企业制定科学合理的战略目标。并进行企业有效的战略管理，才能保证企业稳定可持续的发展，促进企业利润的增长。

参考文献：

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