战略实施的概念范文

导语：如何才能写好一篇战略实施的概念，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词　快速康复外科　实施　展望

1　快速康复外科(Fast Traek Surgery)的概念

快速康复外科是指在手术前、中、后采用一系列有循证医学证据的围手术期处理的优化措施，以减少手术病人的生理及心理的创伤应激，以达到病人快速康复的目的。其核心环节是减少病人的创伤与应激损害，它不仅仅要求手术的微创，而且更重视围手术期的其他处理对手术病人康复的影响。目前，快速康复外科应用于临床最为成功的该领域是结肠切除，病人可以在术后2～4天出院，并且病人的免疫功能、营养状态及器官功能等诸多方面都获得了改善。

2　临床上快速康复外科治疗的主要内容

加速康复外科又常被称之为快捷外科(FastTraek Surgery)它强调在围手期采用许多与以往传统完全不同的新方法及新概念，主要包括以下一些重要措施：

2.1　在手术前不再常规进行机械性灌肠，以避免导致患者脱水及水电解质失衡。

2.2　患者在手术前不再整夜的禁食，反而鼓励患者在手术前夜和麻醉前2～3小时喝250ml至500ml糖水，可以缓解术前口渴、饥饿和烦躁，且利于抑制手术后的胰岛素抵制及分解代谢。

2.3　不再等到手术后4～5天病人恢复肠道通气或排便后才恢复口服饮食，而是鼓励患者在手术后的第1天就开始少量进食，争取在手术后3～4天不再进行静脉输液。

2.4　不再要常规放置鼻胃减压管、腹腔引流管、空肠造口管等，减少了病人的疼痛，而且改善了其舒适性。

2.5　采用硬膜外麻醉及术后止痛的方法，如自控镇痛泵＋口服非类固醇抗炎药，有利于抑制交感应激，并且有利于术后加快康复外科所取得的良好效果。

2.6　术中保持体温及手术室温度(20～25℃)：

2.7　早期下床活动(当天)可促进肠道功能的恢复也有利于减少血栓形成、肺部感染。

3　如何更好地在临床上实施快速康复外科治疗

快速康复外科理念主要在择期、无严重器官功能障碍的患者中实施。特别强调不同专业人员组成的团队来共同完场研究方案，其中包括了医生、麻醉师、护士、理疗师及社会工作者等。以及病人和家属的积极参与。

3.1　医生方面首先技术上，加速康复外科应强调的是并非手术操作的加速，而是指整个手术治疗过程的缩短。因此要求手术操作要更精细，更加地微创，只有手术微创精细，才能为不常规放置腹腔引流管，早期解决肠麻痹等创造条件。在实施加速康复外科治疗的过程中，围手术期处理的每一个细小的步骤都应考虑在内，例如选择手术切口的长度及缝合方法，在不影响根治切除暴露的情况下，应尽可能缩短切口的长度，伤口的缝合也可以采用皮内缝合而不需拆线的方法。其目的是尽可能地减少切口导致的创伤以及术后的疼痛有利于病人的早期康复出院。加速康复外科的许多措施是相互影响的，例如以往认为术后疼痛应是麻醉医生所关注的问题，其实术后的疼痛也与临床的许多操作相关，如放置腹腔引流管、导尿管、鼻胃管等都可以引起疼痛。因此，在加强术后药物止痛的同时，应尽量少使用或尽早地去除各种导管。减轻了术后的疼痛，不但减少了创伤应激反应，也为病人术后的早期下床活动创造了条件。其次业务学习上，应该鼓励参加专门快速康复外科学习班，并且多次在早会科间会由主任组织学习，相互探讨心得体会，使得加速康复外科理念根植于医生队伍的意识中，从而更快地实施于临床。

3.2　麻醉方面

3.2.1　术前禁食是为了避免麻醉期间胃内容物反流及误吸而导致吸人性肺炎或窒息，这是常规手术必不可少的一项准备工作。传统的禁食时间为术前12小时禁食、禁饮，然而在临床上，许多因素如灌肠等肠道准备的过早进行，使患者空腹等待手术时间大大延长，极易产生饥饿感，增加焦虑感及不适感，降低机体抵抗力，不仅影响患者的睡眠，还容易导致麻醉诱导期间低血压的发生，并可加重术后的胰岛素抵抗，使血糖升高，而胰岛素抵抗被认为是延长术后住院时间的独立预测因子。

3.2.2　术后镇痛：疼痛是术后患者最常见的症状，良好的镇痛可以改善患者的焦虑心情。目前国内最常采用的镇痛方法是使用镇痛泵。但此类药物本身可以引起恶心、呕吐等消化道症状，增加患者的不舒适感。近些年来，术后持续硬膜外阻滞更受推崇，维持使用至术后48小时，同时避免使用持续硬膜外阻滞既可以达到缓解疼痛的目的，又可以通过阻滞神经传导降低手术创伤引起的应激反应，减少术后肠发生，有利于患者的早期进食和早期活动H。

3.3　护理方面

除了鼓励参加专门快速康复外科学习班，并且多次在早会科间会组织学习以外，应该把每一个护理细节贯穿于快速康复外科理念之中。首先，从一天中的晨间护理开始，给予一张温馨的笑脸，一句微笑的问候，整理好病床单元，使其整洁舒适。其次，治疗操作间，微笑服务，动作娴熟轻巧，亲切地呼叫患者名字，在每个操作前做好解释工作，多沟通，尽可能地帮助患者排忧解难。用心做好术前宣教。手术前，病人通常会对疾病的诊断和手术产生焦虑和恐惧，对疾病的恢复信心不足，从而增加手术刺激产生的应激反应，不利于病人的术后恢复。有研究表明，术前对病人进行充分的术前教育，包括疾病的诊断、预后以及术后可能出现的问题及解决方法等，可以减轻焦虑和恐惧的心情，缓解术后疼痛，使病人更好地配合治疗。术后回病房前先温暖被窝，提高病室温度，增加被盖做好保温工作，满足患者有利于病情康复的需求。再次，巡视病房时，详细观察病情，神志、精神状态、生命体征、输液情况，各引流管通畅情况，引流量、颜色、性质，以及皮肤受压情况，详细告知术后早期进食、饮水、及离床活动的好处，并耐心指导。协助督促，保证每天的活动量。认真观察病人的心理状况，多做沟通，或与其聊天，可以根据病人喜好聊聊家事、时事、身边事，从而拉近护患距离，架起沟通桥梁，博取了患者的信任感、亲切感、安全感、使病人更好地配合治疗。

3.4　患者与家属方面护理人员详细沟通说明加速康复外科新理念的好处后，术前签订知情同意书，详细告知术后早下床活动与晚下床活动的优缺点，并说明伤口裂开与术后下床并无因果关系。可以找来相同病种并处在康复期的病友现身说法，以消除顾虑。在每次进步一点点时也要多给予表扬、鼓励，尤其是老人和小儿患者，这样能很快提升自信心。等等解释告知工作，就是想让患者及家属自觉自愿地配合，此工作方能很好地展开来最终达到促进病人的快速康复目的。

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内容摘要：本文对企业能力理论及企业战略实施能力理论进行了全面考察和梳理，目的在于为进一步研究提供基础，同时也希望籍此深化企业战略实施能力的研究，以利于寻找一条提高企业战略实施能力的有效途径。

关键词：企业能力核心能力执行力战略实施能力

企业能力和竞争优势是战略管理的两大基石，企业能力问题一直是企业界关注的热点，关于企业能力的著作层出不穷，自上世纪90年代以来，特别是近两年，国内学术界对企业战略实施能力的研究出现了一个新，在许多方面，目前该理论还在发展，新文献不断涌现。迅速了解这场学术进展的基本内容和发展趋势，对掌握国际学术前沿课题和研究动态，会有重要帮助。

企业能力理论的发展

企业战略理论产生以来，企业能力一直是学者们关注的对象，特别是上世纪90年代以来，理论界对企业能力理论展开了广泛的研究。企业能力理论试图把经济学理论和战略管理理论结合起来，着重研究企业竞争优势的来源及如何保持企业长期的竞争优势，因此企业能力理论也成为了企业战略管理理论研究的最新内容。企业能力理论源于18世纪亚当•斯密的企业分工理论以及20世纪20年代阿尔弗雷德•马歇尔的企业内部成长论。彭罗斯（1959）和理查德森（1960）从不同角度对企业内部外部问题通过实证分析得出，拥有独特竞争能力的组织有望获得更高的经济绩效。20世纪80年代后，伯格•沃拉菲尔特发表了《企业资源论》一文，成为当时最具影响力的有关企业资源的学术论文。从此，更多的有关企业能力理论研究的学术研究被统一特指为“企业资源基础论”。自普拉哈拉德与哈默（1990）在《哈佛商业评论》上发表《企业核心能力论》开创了核心能力理论研究的先河之后，企业能力研究学者们对企业能力进行了长期、持续的探讨，积累了大量的研究文献。其中富有代表性的是Teece、PisanoandShuen（1990）在理查德森关于组织间协调的理论基础上发展起来的研究组织间协调活动和互补性资产方面问题的企业动力能力论（也称“激励能力论”），Demsetz的企业知识基础论（该理论认为企业竞争优势来源于企业拥有的知识和管理者的认知）。

无论是企业资源基础论还是核心能力论，或是后来的企业动力能力论和企业知识基础论，都从不同角度描述了企业能力的结构，突出有目标地运用资源中管理者认识的作用，强调在协调配置资源过程中组织的能力，这些提供了阐述企业能力差异的一般框架。资源对于成功企业具有普遍意义，但是资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。同样，知识是获得能力的必要条件，但不是充分条件。试图通过挖掘深埋在能力背后的知识，解释企业竞争优势的源泉问题，是很难让人完全接受的，还不如核心能力论给人以更大的说服力。核心能力论述的多是生产性技能和知识，侧重于技术过程和角度，北京大学史东明博士在博士后研究期间（2002），结合中国企业现状，对普拉哈拉德和哈默提出的核心能力论进一步补充完善，对企业组织和管理过程与核心能力的关系进行了论证分析，然而，对于企业市场交易功能，诸于营销能力、管理能力、融资能力等软技术很少分析。企业能力论深入到了企业内部，基本挖掘出了企业差异的原因和竞争优势保持的内在机理，但是由于企业能力的研究脱离了企业战略和业务的组合，使能力过于抽象。

企业能力与战略的结合

根据企业能力理论，假定企业能力是给定的，企业战略应在现有能力的基础上确定自身的优势和劣势，再结合外部环境的机遇和挑战，制定战略。能力决定战略的思想得到了广泛认同和运用，但是建立在这种战略思想之上的竞争优势注定难以持续，无法适应瞬息万变的竞争环境。在动态的环境下，要想获得持续的竞争优势，需要突破一般的战略思维，HiroyukiItami(1987)提出动态战略适应概念，企业自身应“过度扩张”，企业战略有时应要求扩张自己的无形资产，包括能力和资源等，也即是说战略应超越企业现有的资源和能力。普拉哈拉德与哈默也发现企业的战略意图大大超过了它们现有的资源和能力（战略延伸）。能力有限的企业受意图驱使，充分发挥杠杆作用，最终也完成了战略目标。这暗含了战略决定能力的思想。以上两种观点虽然各有自己的理论基础，但难免片面。能力与战略应是相辅相成的，相互支持并共同支撑组织的发展。能力和战略的结合，产生战略能力。

对于企业战略能力的研究，已经引起国内企业能力研究的学者的关注。张彤宇（2005）指出“企业战略能力的影响因素”包括外部环境、治理结构、资本运营、技术创新、人力资本、企业文化等，但是对于企业战略能力的内涵及其他却完全没有涉及到。张文松博士（2005）基于对企业能力和企业战略的理解，发现现阶段对企业战略和企业能力的研究存在两张皮的问题，提出“战略和能力的耦合”，认为战略能力是能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素，是企业的积累性学识，由企业内核能力（包括企业家能力、技术能力和组织能力）、市场能力和网络能力组成。这一概念明确了企业战略能力构成的综合性和系统性，但不足的是未能表达出人本特性和操作性这两个本质特性，缺乏战略能力与人力资本及组织文化之间的关系研究，忽视了企业竞争优势与战略实施之间的关系研究。该概念及其构成与前述一般企业核心能力概念及构成之间，看不出明显的区别。并且总的看来，就像其它的战略管理理论和企业能力理论一样，还是略显抽象。

企业战略实施能力理论

2002年12月美国人拉里•博西迪、拉姆•查兰合作出版了《执行力》一书，在该书中，明确了执行力的概念，执行力是通过提出问题、分析问题、采取行动来实现目标，是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预期目标的学问。在一般情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失败，其原因在于它没有得到很好的执行。

影响企业战略执行力的因素包括领导、同步协调、企业文化、企业发展战略。在此基础上，国内学者对执行力展开了广泛的研究。其中，林跃勤（2006）认为战略执行力就是通过正确决策、协同行动、精心组织将战略目标付诸实践的能力。是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力的集合。周彦斌（2005）认为企业执行力低下一直是许多中国企业的痼疾，在不同的情况下，其表现也是林林总总，不一而足，归根结底，主要是人治带来的弊端。其他更多的学者则将执行力的影响因素进行了较为深入的研究。

在众多的研究中，关于执行力都过分强调企业的制度特别是激励制度、执行文化以及执行者特别是领导者的重要性，但是明显缺乏从企业整体能力的角度对企业战略的实施进行研究。王娟与王成吉提出他们的观点，企业执行力由六个方面合理构成，包括目标系统、动力系统、信息系统、结构系统和技能系统。有效系统必须具备以下条件：愿意，就是他愿意做；能力，就是他能够做好；路径，他知道工作的要求和方法；信息，他必须知道和工作相关的一切信息。而这些并没有完全涉及到问题的本质。

笔者（2006）从企业整体能力的角度提出战略实施能力的概念，并对战略实施能力的内涵进行了初步的界定，认为战略实施能力，是指组织通过流程再造，建立企业新的价值观，有机协调和优化组织各种资源与制度，提高资源利用效率，创造顾客价值，最终达成组织战略目标的能力。企业战略实施能力与企业拥有的资源、流程、价值观有关，同时企业战略实施能力受制于外界动态变化的环境。战略实施是一个不断组织和管理的过程，为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力。战略实施能力是企业保持市场竞争力的动态能力，是企业获得持续竞争优势的源泉。

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继华远房地产宣称实施品牌战略之后，“国”字号的天鸿集团（原北京房地产开发经营总公司）也踏上了品牌经营的道路。在回顾实施品牌战略一年来的经验和得失的时候，天鸿集团董事长兼总经理李发增感慨地说：“一个企业一旦走上品牌经营的道路，就等于是自垒台阶、自套绳索。强大的市场压力不容许你休息，也不容你打赌，我们回头无岸。”

天鸿集团是1999年6月18日正式进入品牌战略实施阶段的，至今整整一年。在全面实施以企业品牌标准、企业形象识别（CI）导入和计算机网络管理信息系统建设为主要内容的品牌战略实施方案的同时，他们把他们正在开发建设的全国最大经济适用房项目——回龙观文化住区当成了品牌战略实施的主战场。如今，拥有19片小区的回龙观文化居住区已经享誉京城，一期销售已经告罄，二期预售也颇为看好。

“也许有人会说回龙观小区之所以出名，是因为这个项目大，但是如果做得不好，项目越大名声会越糟。”李发增总经理说，“不过，回龙观做得好，并不等于天鸿就全做得好。回龙观不是天鸿集团，天鸿集团也不就是回龙观。我们的莲花小区、曙光花园、东润风景项目都在消费者品牌认知的前提下出现热销局面，这是品牌经营的结果。”李发增总经理分析说，做品牌和做概念不一样，许多企业擅长做概念，做包装，这是他们的优势，但做品牌与产品的个性化并不矛盾，应以个性化来丰富品牌的内容。

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2009年12月，联合国、欧盟、国际货币基金组织(IMF)、经济合作与发展组织、世界银行等联合颁布了最新修订版本2008SNA，研究、开发和执行2008SNA成为当前统计部门和研究人员关注的热点之一。

一、关键变化

2008SNA与其他统计标准、手册的协调性高于1993SNA，强化了国民经济核算在统计体系中的核心地位。首先，SNA与《国际收支平衡手册》的修订几乎同时开展，保证了2008SNA与《国际收支平衡手册》(第6版，BPM6)的一致性;其次，2008SNA中价格与物量核算采纳了国际比较项目(ICP)和国际消费者与生产者价格指数手册的成果;第三，2008SNA与国际劳工统计标准保持一致;第四，2008SNA中环境账户与《国民核算手册:环境－经济综合核算》修订版一致，后者有望成为国际标准;第五，2008SNA与主要分类体系最新标准《所有经济活动国际标准产业分类》修订第4版、《主产品分类》第2版是一致的;第六，《货币与金融统计编制指南》已基于2008SNA进行改进，并于2008年出版;第七，《政府财政统计手册》(GFSM2001)与2008SNA的差异已作注释，以备新版的修订。

相比1993SNA，2008SNA所做修订主要涉及六大方面:①对统计单位的进一步说明与机构部门分类的修订，包括对辅活动单位、非常住单位分支机构、多国经营企业常住地归属、特殊目的实体(SPE)、控股公司、总部办公室、金融服务的核算处理，以及非营利机构与金融公司部门次级部门划分问题的说明;②进一步阐明交易范围(包括生产边界)，对研发活动、中央银行产出、非人寿保险服务、再保险、自产自用产品的处理做出了澄清与说明，改进了计算金融中介服务产出的间接测算方法(FISIM);③对资产、资本形成和固定资本消耗概念做出扩展和进一步说明，引入了经济所有权变化的概念，对资产边界与分类、知识产权产品、资产物量账户其他变化的项目分类进行了修订(刘伟，2010)，对所有权转移成本、矿产勘查和评估、土地改良、固定资本消耗、水资源等方面的核算做了详细阐述;④进一步修订完善金融工具和资产的定义与核算处理，包括证券回购协议、职工股票期权、不良贷款、担保、指数联接债务证券、与外币联接的债务工具、未上市权益估值、未分配黄金账户、特别提款权(SDR)、租约和许可证、养老金权益等的处理方法，并调整了金融资产的分类;⑤有关政府与公共部门交易范围的进一步说明，澄清了私人/公共/政府部门的边界，对重组机构和政府签发许可证、公众公司用累积收入和资产出售所得作额外支付、政府向公众型准公司的额外支付、税收记录原则、税收减免、公共－私人伙伴关系固定资产所有权、保有收益征税的处理方法与原则等提出了详细指南;⑥有关SNA与BPM6概念和分类的协调，例如，对个人常住地评判及个人常住地变更的资产所有权处理、货物送往国外加工与中介贸易①的处理做了澄清与说明。

从文本上看，此轮修订并没有根本性的颠覆和改变，保持了国民经济核算的原有基本框架，以实现由1993SNA(甚或1968SNA，其框架仍在不少国家使用)到2008SNA的平稳过渡(Eurostat，2011)。但是，2008SNA几乎所有部分都有所变化，涉及统计单位和机构部门修订、交易范围、资产概念、资本形成和固定资本消耗、金融工具和资产的处理与定义等各个方面(UN等，2009;许涤龙、周光洪，2009)。归纳起来，2008SNA的关键变化主要体现在五大领域:资产、金融部门、全球化及相关问题、一般政府和公共部门、非正规部门(见表1)。

二、对中国核算体系的影响

(一)主要影响

2008SNA的大多数修订是针对日益全球化的交易特点、金融工具创新、对私人和公共部门财富与债务来源等所做的反应(Eurostat，2011)。实际上，在本轮修订的45个核心议题中有33个议题涉及金融资产与非金融资产核算，可见有关资本核算方面的研究是核算界关注的一个中心(杨仲山、何强，2008)。总体来看，2008SNA所做修订对核算理论与实践的影响主要涉及:①部分修订将影响SNA主要指标如GDP、储蓄和积累等的估算;②其他一些推荐涉及广泛的元素，包括定义和分类的澄清、说明，对核算方法、流程与结果都将产生巨大影响;③相比1993SNA，此次修订影响最大的领域包括养老金计划、资本服务成本、研发、军事支出、中间品等的核算处理。从对中国核算的影响来看，除上述三点外，需要特别关注的是金融核算、国际收支核算、非正规与服务部门核算三个领域。首先，金融核算是2008SNA最主要的贡献之一，2008SNA框架下金融核算与其他国际统计标准的协调性进一步增强，调整了金融资产分类，部分主要总量指标的估算、金融服务产出的核算和金融资产/负债的处理将因此而改变(陈梦根，2011;许涤龙、周光洪，2009)，若采用“公允价值”核算呆坏账以及用新的口径计算FISIM，可能会导致我国国际收支平衡表、国际投资头寸表、资金流量表和资产负债表等发生相应变化。其次，根据2008SNA中海外加工货物的所有权原则和中介贸易的核算处理方法，中国对外贸易核算将发生显著变化，这将直接影响到中国的国际收支数据(杨仲山、何强，2008)，因为加工贸易在中国外贸中占比超过50%，采用新核算方法会导致中国对外贸易额大幅下降，进而影响国际收支平衡/失衡的评估。再次，非正规部门与服务部门核算一直是中国国民经济核算中较为薄弱的环节，例如，中国尚未正式建立限额以下批发和零售业、住宿和餐饮业企业、物业管理和房地产中介服务业企业财务统计抽样调查制度，私营和外资道路运输业与水上运输业企业财务统计资料也处于空白状态(许宪春，2009)，2008SNA对服务产出核算的要求更为细致、明确，对非正规部门核算的建议也更为全面、系统，采纳2008SNA对完善我国相关核算领域具有重要意义。

(二)机遇与挑战

中国从1990年代初开始采用SNA体系，国家统计局先后颁布了《中国国民经济核算体系(试行方案)》(1992)和《中国国民经济核算体系(2002)》，对国民经济核算的概念、原则、分类、基本框架和核算内容进行规范，2004年第一次全国经济普查进一步发展和完善了中国国民经济核算体系。目前，中国已初步建立了国民经济核算的基本架构，但在制度和实践方面仍存在不少问题(国家统计局，2003)，例如，季度GDP核算制度尚不成熟;地区GDP核算制度存在明显缺陷;环比核算与统计制度很不完善;服务业统计极不健全;机构部门账户存在众多不足;金融核算留有太多空白;等等。与先进国家核算水平、国民经济核算最新国际标准以及政府宏观经济管理部门、社会公众和国际社会迅速发展的需求相比，中国国民经济核算水平还有较大差距(许宪春，2009)。当前，中国经济正处于快速发展的阶段，全球化程度日益加深，各种新现象不断涌现，如股票期权、非上市公司分红、基金公司运营、新型金融衍生产品等一些新情况在现行的国民经济核算体系中尚未得到充分体现。1993SNA的修订和2008SNA的实施为我们提供了一个难得的、迎头赶上国际核算最新发展的良机(杨仲山、何强，2008)。中国应充分利用实施2008SNA的契机，积极采纳新的概念、分类、标准与核算方法，发展和完善中国的国民经济核算，逐步建立起一个科学高效、符合国际标准的现代宏观经济核算制度。实施2008SNA代表了国民经济核算发展的方向和目标，对整个统计体系的发展具有决定性影响。中国实施2008SNA，重点应关注:①构筑适应2008SNA要求的统计制度，诸如完善与2008SNA要求相符的法律框架、发展统计系统的战略规划、统计与核算数据生产的科学流程等，这些构成了实施2008SNA的制度基础;②完善统计与核算基础设施，如企业注册和分类、地理信息系统、数据传输与存储系统、账户编制IT工具等，促进我国核算工作与2008SNA概念、分类、方法与原则框架的一致性;③改进数据收集与处理技术，如统计和行政数据来源、抽样框、原始数据到核算指标的转换机制等，2008SNA框架下许多方面如中央银行服务产出核算、非人寿保险服务产出核算、未上市权益估值等对基础数据要求更高，而且，改进数据收集与处理技术是提高统计数据质量的关键点之一;④改善2008SNA的实施环境，包括资源支持、组织环境、人力资源和管理方法、协调机制等;⑤编制国民账户部分特殊问题的处理，如发展中国家普遍较为薄弱的未观测经济、非正规部门和服务部门核算问题。作为一个发展中国家，中国实施2008SNA面临不少的困难与挑战，主要体现在:①在中国部门权力分割明显、统计部门较为弱势的情况下，谋求强大的支持是全面、顺利实施2008SNA的根本保障;②2008SNA提供了一个普适性的核算框架，在具体实施当中面临的一个重要问题是，如何在有限资源(数据资源、人力资源和财政支持)条件下将2008SNA的方法要求适应本国国情，提高和发展中国的核算水平与能力，这需要大力加强对2008SNA的研究、开发;③采纳新的核算框架需要更多、更强的统计资源支持，2008SNA对统计基础设施方面提出了更高的要求，执行2008SNA要求加大对统计基础设施的各项投入，增强统计基础设施对国民经济核算的支持能力;④2008SNA对核算数据质量提出了更高的要求，2008SNA与其他国际统计标准、IMF的数据质量框架的协调性大大增强，对数据质量的各个维度都提出了更高的要求，提高核算数据质量是实施2008SNA时应关注的重点之一。#p#分页标题#e#

三、基于NSDS的实施战略

(一)NSDS与2008SNA实施

作为经济统计国际新标准，中国采纳和执行2008SNA是提升统计能力与改进宏观经济统计的重要步骤，提升国民经济核算能力也是NSDS的重要目标之一，二者关系密切。

1．NSDS概念与SNA。NSDS旨在设计与实施一个发展统计的国家战略，以提高统计能力，改进统计体系的绩效。NSDS覆盖整个国家统计，遵循战略管理和公共统计的通用原则，为一国加强统计能力建设指明了途径，是一国为发展统计所实施的未来4至5年的一整套战略举措和一系列行动计划(陈梦根2008)。SNA作为描述一国经济全貌的核心统计框架，为政策设计与评估、国际经济比较提供支持，在政府统计体系占据非常特殊的位置(UN等，2009)。面对SNA的最新修订，统计系统必须对概念标准化、分类变化、方法调整、信息可得性与执行时间表做出反应，因此，国民经济核算系统的改革与发展是NSDS题中应有之义。

2．NSDS评估和SNA。在NSDS统计能力评估阶段，实际也应包括针对国民经济核算工作的评估①，相关问题如:目前生产的国民经济核算数据有哪些;现行账户与2008SNA的差异;已有核算数据是否切合公众的优先需求;用户对核算数据的关注度如何及对所得数据是否满意;比照2008SNA要求，国民经济核算数据编制和当中的管理、方法和过程是否有改进空间;等等。在NSDS框架下，IMF的数据质量评估框架(DQAF)被用于统计能力评估的基准(邱东，2008)，也是核算数据的评估基准，评估结果可用于指导2008SNA执行。

3．NSDS设计与SNA。NSDS战略设计阶段的目标是对计划期行动方案做基本的选择，有关2008SNA实施的战略设计工作主要包括:①采用新的账户系列代替当前的账户系列;②评估战略规划期内是否签署特殊数据标准(SDDS);③2008SNA实施的资源支持方案;④当前核算产品供给和未来核算产品供给计划的协调，包括有待增加的部门账户与额外的数据生产;⑤国民账户编制的质量管理和账户修订政策，以及时间限制、方法和数据机制等;⑥新的账户编制工具的采用(如ERETES)或账户编制工具的升级与更新;⑦SNA与其他机构的伙伴关系和规划方案的协调，如ICP等。在这一阶段，需要做好2008SNA实施与其他方案或行动的协调，动员更多资源支持核算发展，将2008SNA实施战略融入NSDS框架。

4．NSDS实施和SNA。NSDS实施阶段主要任务是在计划的时间表内将规划中对不同领域的调整措施付诸行动，并对行动进展和效果进行监控、评估(陈梦根，2008)。联合国、IMF等机构倡导各国建立国民经济核算委员会，作为国家统计系统的组成部分，负责2008SNA实施方案的制定、执行、监控与评估(Eurostat，2011)。NSDS与2008SNA在实施时间上比较一致，一般都是4至5年左右。目前，中国已经完成了NSDS的设计工作，形成了统计总体规划(SMP)的文本，但尚未正式实施，可以通过对规划文本做适当调整，将2008SNA实施战略纳入NSDS框架统筹安排。

(二)2008SNA实施战略框架

为提高执行效率，2008SNA实施战略应高度重视过程管理。从流程上看，执行2008SNA一般包括四个阶段:目标、组织、编制和(见图1)，共同构成实施战略的基本框架。

1．目标。受数据来源可得性、统计能力、核算指标需求等因素制约，中国目前要完全实施2008SNA并不现实，不同时期对核算数据需求的优先次序也并不相同。因此，实施2008SNA可先设定一个4至5年战略规划期的实施目标。根据联合国等提出的准则，设定实施目标通常应考虑的主要因素有:①国家统计能力现状，编制国民账户目前可得的数据源;②采用正规部门数据来源的可能性，以及按活动或机构部门将这些信息转换为核算指标的能力;③经济结构，主要是非正规部门的范围及核算能力;④实施和发展2008SNA的人力资源情况，包括数量和知识水平(ISWGNA，2011)。在1993SNA实施过程中，联合国提出了六阶段评估法和三个数据集方法用以评估各国实施情况(Eurostat，2011;蒋萍，2007)。联合国2009年的一项调查表明，72%的会员国实施了1993SNA，包括中国在内的绝大多数发达国家、转型经济体、西亚发展中国家、加勒比和拉丁美洲国家都达到了第二个实施阶段。联合国国民经济核算工作组(ISWGNA)指出，由于需要更及时信息以便做出适当的政策反应(如弥补金融危机和信息差距)，编制季度国民账户、开发预警和商业周期指标、高频率综合业务周期指标等的重要性上升，2008SNA要求对实施阶段和数据集的范围标准进行调整，例如，扩大最低要求数据集的范围，纳入按行业或支出构成计算的GDP名义值和物量值的季度账户，以及整个经济和世界其他地区直到借出净额的综合季度账户(ISWGNA，2011)。经修订后的六阶段评估法和数据集方法可用于分解2008SNA实施目标和评估2008SNA执行状况，二者共同构成2008SNA执行目标结构与评估信息系统(分别见表2、表3)。按照联合国的方法，第一个数据集是最低要求数据集(MRDS)，采纳1993SNA的国家已能覆盖;最二个数据集是建议数据集(RDS)，建议所有国家都编制;第三个数据集是理想数据集(DDS)，如有可能应当编制(Eurostat，2011)。根据拟达到的实施阶段，实施2008SNA可设定不同的分解目标:①分行业按支出法和生产法估计GDP，主要结果是支出法和生产法计算的现价和不变价GDP及其构成、生产、中间消耗、行业增加值，此目标对应第一阶段，允许一国达到MRDS的部分要求;②估计国外账户的其他部分;③估计国民总收入和雇员报酬、混合收入、生产税等其他基本指标;④分行业就业数据、估计供给和使用表(SUTs)、生产账户、按机构部门生成收入账户;⑤估计机构部门的所有账户序列、国外账户;⑥估计机构部门金融账户;⑦估计国际收支平衡表。一国实现某一实施阶段则能够生产与之对应的一组关键核算表，对应不同层次数据集，特定的实施结果反映了各国的核算能力差异，其中分解目标②、③④对应里程碑2，达到MRDS的要求(ISWGNA，2011)。随着实施目标逐步增加，核算的复杂程度上升，第一个目标要求最少的数据，目标越复杂要求更多数据来编制核算账户，但是，复杂目标能对社会经济结构和国家发展提供更现实的描绘，更适合用于政策制定和分析目的。

2．组织。2008SNA的高效实施有赖于对相关工作和行动的良好组织，具体包括:①核算部门的组织，国民经济核算一般由国家统计局负责编制，核算部门应该设置在经济统计的核心部分，政府为2008SNA执行提供充足的经费保证与资源支持;②动员和发展人力资源，实施2008SNA是一项复杂的工作，专业化要求高，核算部门应积极参加国际、地区组织的培训项目以及有关研讨会和工作小组;③明确不同部门在实施2008SNA过程中各自的主要任务与职责，如政府账户一般由财政部编制，金融账户一般可由中国人民银行编制;④建立2008SNA执行的协调机制，实施2008SNA是一项系统工程，应在统计生产过程中的不同阶段促进与国民账户数据的一体化(ISWGNA，2011)，中国实施2008SNA应特别注意加强和改进统计部门内部及与其他部门(包括行业统计、贸易、金融、农业、教育、医疗、价格等)间的协调与合作，从概念、分类、数据来源与收集数据、指标设计、统计口径等各个环节保证一致性，提升核算工作效率与数据质量。#p#分页标题#e#

篇5

问题的提出

知识产权文化这一概念是2003年5月世界知识产权组织(WIPO)在《经修订的2004-2005年计划和预算草案》中首次提出的，并明确指出创建和发展知识产权文化将是WIPO的战略目标之一。同时，WIPO在该计划期中安排了3192.0万瑞士法郎(占总预算草案经费的6.28％)供发展知识产权文化之用。在紧接着的《WIPO经修订的2006-2007的计划和预算草案》中，WIPO又将推进知识产权文化作为本计划期的首要战略目标，并安排经费3950.6万瑞士法郎(占总预算草案经费的7.44％)用于该计划。而在旨在将WIPO的愿景变为现实的WIPO2006-2009年的中期计划战略目标中，推进知识产权文化依旧被当作首要目标。由此可见WIPO对知识产权文化重视之程度。

或许是因为文化研究本身的复杂性，抑或是因为世界各国研究传统及对文化本身理解上的差异，目前，包括WIPO在内的国际相关组织和各国理论界对知识产权文化有关理论问题的认识尚未达成共识。理论上的混乱和滞后将严重影响世界各国知识产权文化的建立和作用的有效发挥。因此，进一步研究知识产权文化理论问题，对世界知识产权事业有着重要的理论和现实意义。

我国于2008年6月颁布了《国家知识产权战略纲要》，今年是实施国家知识产权战略的开局之年。“培育尊重知识、崇尚创新、诚信守法的知识产权文化”是国家知识产权战略的五大重点之一。文化既是保证战略实施的手段，又是战略实施的目的。因此，建立符合我国国情的，有利于知识产权“创造、应用、保护和管理”的明达的知识产权文化，实现知识产权文化对知识产权管理的自觉，既是实施国家知识产权战略的保证，又是知识产权战略实施的目标。因此，从纵横两个维度进一步研究知识产权文化理论问题，发挥理论对实践的指导作用对促进我国知识产权战略的实施，尽快建立起创新型国家也有着重要的理论和现实意义。

国内外研究现状

从2004年起，伴随着WIPO知识产权文化概念的提出和我国知识产权战略制定工作的推进，国内外理论界和企业界开始对知识产权文化的研究给予了较多的关注。较为有代表性的观点如下。

有关知识产权文化的概念，WIPO(2003)虽未给出具体定义，但认为，知识产权文化包括各有侧重的国家知识产权战略、最适宜的国家知识产权制度，并在该国全国范围内提高对知识产权作为促进经济，社会和文化发展的强有力手段的认识。国内有代表性的观点比如：马维野认为，知识产权文化是人类在知识产权及相关活动中产生的、影响知识产权事务的精神现象的总和，主要是指人们关于知识产权的认知、态度、价值观和信念；郭民生认为，知识产权文化是在中国传统文化基础上，结合现代科技，经济和社会发展的国内外环境，经过人们继承、丰富和发展而来的，在世界科技经济一体化和政治、文化相互交流与融合的潮流中逐步形成的新型的文化形态：刘华，周洪涛则将知识产权文化界定为，关于知识产权法律的传统或习惯性思想和行为，是共同制约知识产权法律制度并且决定知识产权法律制度在整个社会文化中地位的价值观念，它是集有关知识产权的法律意识、心理结构、行为模式、学术思想等要素的有机整体；康建辉，王渊认为，知识产权文化是指在市场经济和民主政治的条件下形成的，与知识产权紧密联系，体现创新精神的理念、制度、运作实践和生活方式的理性文化形态，其实质是现代人尊重知识、崇尚创新的共识、价值取向和行为方式。

有关知识产权文化的重要性，John Alan Leman通过对知识产权与中国传统文化的实证研究，得出在制定知识产权政策和引入西方知识产权法律概念时，必须充分考虑到传统文化因素的结论，何华则认为，30年来，我国虽然已建立了较为完善的知识产权法律制度，但知识产权保护状况却仍然不尽如人意。为改变知识产权领域“有法可依”却“有法不依”的尴尬局面，必须在全社会建立良好的知识产权文化氛围：同时，林炳辉、胡权林、熊志勇、周晓军、韩秀成等人也分别从不同的侧面，论述了知识产权文化建设的意义。

在知识产权文化的培育和建设研究方面，马维野主张从创新文化，竞争文化，诚信文化、法治文化、和谐文化和管理文化等六个方面来进行：刘华、周萤二人针对我国国情，认为应该从改善文化属性和完善制度环境两个途径来进行；而余明九、梁子卿等认为，应通过知识产权文化政策环境的构建、相关行业环境的培育，意识环境的营造和人才环境的塑造等几个方面来培育知识产权文化；康建辉、王渊二人认为，应采取汲取传统文化的精髓、培养社会公众的知识产权意识和完善知识产权法律制度等三个方面来培育知识产权文化；A|eksei Kelli&Heiki Pisuke、孟奇勋、黎运智则主张应通过普及知识产权知识教育等手段来培育知识产权文化。

另外，刘华、周萤，唐恒、张宜斌等分别研究了公众知识产权认知问题，提出了包括宣传普及知识产权法律知识，打击知识产权侵权行为，加强知识产权文化建设，营造有利于知识经济的创新氛围和建立和谐高效的运行机制等几方面的对策建议；另外，Elena Gilardoni初步研究了知识产权文化对专利战略的意义；邓慧研究了知识产权文化与企业文化的关系：王海波则着重从微观层面研究了知识产权文化与企业知识产权战略的关系。

由上述对知识产权文化研究的简单综述可以看出，在我国知识产权文化的研究领域，因一大批来自学界，政府机构和企业知识产权管理部门理论开拓者们卓有成效的努力，目前已取得了相当的研究成果。但现有的研究成果同我国正在蓬勃发展的知识产权事业对知识产权文化理论的需求相比，尚存在着从研究视角、研究方法和宏观(社会)微观(组织，本文主要是指作为创新主体的企业)层面的结合等几个主要方面进行纵深研究的必要。尤其在研究视角方面，应根据当代知识产权的广阔外延和交叉学科特征，对知识产权文化进行来自哲学、法学、经济学、管理学和文化学等多学科视野的综合研究。

交叉学科视野下的知识产权文化

有关知识产权概念的内涵和外延以及知识产权学科的归属等基本理论

问题，是世界知识产权事业的产生和发展几百年来，一直争论不休的一个焦点。粟源主要从哲学、经济学和法学三个维度较为全面地分析了知识产权领域的一系列基本问题，实现了对知识产权的一些基本理论问题认识的突破。作为较之知识产权更为年轻和综合的知识产权文化，若仅仅只从某一{或少数)学科的视角入手对其进行分析研究，既不符合当代学科一方面高度分化，另一方面高度综合，从而产生大量交叉学科的学科发展的规律，也在实践上无法很好地实现知识产权文化理论的“落地”(对实践的指导作用)。因此，我们认为，知识产权文化研究应在正视该领域交叉学科特征，采用多学科视野的同时，紧紧围绕我国实施《国家知识产权战略纲要》过程中的有关知识产权“创造、应用、保护、管理”几个方面工作的实际需求为中心来进行。

通常，要研究一个概念，首先应该界定该概念的内涵和外延。但鉴于与知识产权文化密切相关的“文化”和“知识产权”这两个概念本身就具有广阔的内涵和外延，且至今人们对它们的认识尚未达成统一，因此，我们不企求在此给“知识产权文化”以明确的，让人信服的界定。参照WIPO、《国家知识产权战略纲要》和上述国内外研究综述中各方人士对知识产权文化的描述，结合知识产权战略纲要实施过程中有关知识产权“创造，应用，保护和管理”四个方面工作对知识产权文化的实际需求：也是为了知识产权文化研究有效性的需要，避免将与知识产权文化关系不怎么紧密的其他社会文化要素过多地纳入到知识产权文化的外延之中，从而使知识产权文化研究陷于广义文化研究的艰难境地，同时，为了更多地从文化作为战略的手段意义上考虑，我们认为，在知识产权创造领域，更多的需求是创新文化，在知识产权运用和保护领域，更多的需求是法治文化，而在知识产权管理领域，更多的需求则是管理文化。当然，这种区分只是相对的，是为了研究问题的需要而人为的区分，实际工作中它们往往又交织在一起，共同起作用。并且，知识产权文化并不是上述几种文化简单的“拿来”组合，而是有机的整合。某种意义上，我们可以形象地将这种整合理解为 知识产权文化是创新文化，法治文化和管理文化的交集。如下图。上述观点的理由是：①现代知识产权的创造过程是集智力劳动和资本的风险投入等环节融为一体的过程。作为这一过程的结果，不仅是成功和收益，而且通常情况下，更多的则是失败和亏损。因此，为鼓励知识产权的创造，除了刚性的制度安排以外，必须营造有利于创新的软环境。这里的软环境是指以尊重知识，鼓励创新、宽容失败等为主要内容的创新文化。②知识产权的运用和保护，一方面少不了制度的保驾护航，另一方面也离不开社会公众对知识产权法律的态度和对知识产权法律的尊崇程度，即与知识产权法治文化水平的高低相关。可能正是出于这方面的考虑，部分学者才给出我们在制定知识产权政策和引入西方知识产权法律概念时，必须充分考虑到传统文化因素的建议。③知识产权的管理与其他任何领域的管理一样，都遵循着相同发展路径。人类的管理理论经历了从经验管理到科学管理的历程，而我国从20世纪80年代起，才逐渐开始攀登文化管理的阶梯。文化管理以人为中心，着力培养共同价值观，管理重点由行为层转向观念层，实行“育才型”领导，旨在构建学习型组织，即将软管理和硬管理巧妙结合起来。知识产权管理若能注入文化管理的理念，则必将实现对知识产权管理的自觉，从而使知识产权管理真正达到“无为而治”的境界。

篇6

从概念上说，SBU是一组具有相同或类似战略成分的经营单位组成的总体。这个相同或类似的战略成分包括重叠的竞争对手、紧密相关的价值链活动、全球化竞争的需要、相同的竞争优势和关键成功因素等。每个SBU都拥有一套相对独立完整的生产经营系统，以面向市场竞争为准则，把企业集团内对应同一类客户群、处于同一竞争领域、有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体战略和目标的指导，相对独立地展开经营活动。一个SBU具有一致的业务、独特的市场重点、相同的竞争对手，独立的经营职能（设计、制造、会计、经销）等四大特征。在集团战略目标的约束下，运用集团提供的资源，执行各自的竞争战略管理过程。

说到经营单元的分类管理问题，不得不谈谈管理会计中“投资中心”、“利润中心”与“成本中心”等责任中心原理。不同类型责任中心的制度要求实现了管理会计与组织管理体制的完美结合。我有时觉得这也许是管理会计能够成为“管理者的会计”的首要根源。备受推崇的华润集团“6S”利润中心的制度安排和成功运作证明我的分析。不过，也应该承认利润中心制度在强调战略方针的公司里其弊端日益显现。

还是以四川长虹为例，目前该公司业务越来越多元化，下属子公司多到三四十多家。这些子公司肯定是标准的“利润中心”。如果简单、整齐划一地对全部子公司实现统一、标准化的利润中心管理制度，其管理效率与效果是不难想象的。可喜的是在集团管控上长虹公司依照SBU的四大理论特征，对所属全部子公司进行战略管理整合，归并为九大SBU ，并配以相应战略管理机制。不难看出在SBU模式下，集团的战略被清晰地分为了公司战略与经营战略两个层次。前者主要负责战略决策、投资以及资源在不同SBU之间的配置等；而后者则涉及具体的有关集团公司战略执行和经营决策。作为市场竞争的直接实施者，由SBU提出在不同行业内或市场中进行竞争的经营战略最为恰当,而集团总部的作用则在于对各SBU提出的经营战略予以评价，并在各SBU之间依据集团总体的长远发展思路分配资源。

再者，就利润中心而言，有一个不容忽视的问题是对利润这一概念定位的“战略”把控。单纯从利润表就可以得出毛利、营业利润、主营业务利润、投资收益、税前利润、净利润、扣除非经常性损益的净利润等概念与数值。在一个“不管白猫黑猫”、“奉行结果导向”的公司里，不会过多地关注“是什么利润？”，而只会关注最终“净利润是多少？”。但一次在与某国有大型集团总会计师的聊天中他告诉我，他们公司总裁3年前就严格界定，对各子公司管理层的考核只有利润表中的营业利润才算作考核利润，而投资收益、营业外收支净额和补贴收入等都一律不予考虑。听毕，我特别佩服这种通过财务利润的构成实现“战略过程管理”的做法，他“太有才了！”。相比之下，一味强调“净资产收益率”和“净利润指标”考核的证监会、国资委考评局和财务教授们真的有必要向这位总裁学学“什么是”和“如何开展”战略管理。我认为从考核“净利润”转到考核“营业利润”就是从利润中心制度向SBU制度的升华。

篇7

或许是由于出自实干家之手的缘故，该书最吸引人的地方不是界定“企业长青密码”的新商业概念（实际上，作者就没有制造新商业概念的打算），也不是诠释“企业长青密码”的新理论框架（作者有制造新理论框架的打算，但做得并不成功），而是行文的从容、平实。换言之，该书的可读性很强。

这种从容、平实来源于作者对相关素材处理的详略得当。该书对IBM做了“全景式”的介绍，且既有全球业务的情况又有中国业务的情况，同时在介绍中国业务情况的时候也紧密结合其全球业务情况。

这种叙事路径虽然使得文章结构不够完满，但却大大增益了其认知功能。当然，这是就中国读者而言的——实际上，这本书就是写给中国读者看的。它让中国读者可以从全球性与本地性的对立统一中更加全面地了解IBM。

正如一位业界人士所说：“以前我们看到写跨国公司的书，总有很多缺憾。

国外作者的作品，往住是全球和美国的内容多，中国的内容很少；而国内作者往往局限于职位和视野，写出的东西细节很多，甚至夸张很多，但缺乏跨国公司应有的思考高度。幸好，这本书把这两个缺憾都弥补上了。

该书的宣传语是“IBM大中华区副总裁解读企业长青密码”。

什么叫企业长青密码？估计会仁者见仁、智者见智。

从内容看，尽管该书是以企业发展史及企业成功学的面目出现的，书中最扎眼的字眼是基因、价值观、核心能力等。

但实际上，作为前IBM的高管、高级职业经理人，作者着墨最多且最到位的还是对IBM战略管理能力的总结与提炼。这应该是职业偏好的一种反映。

也正是因为这一偏好，该书中对IBM发展史的记叙是粗线条的，但对IBM的两次转型和进入中国市场之初的沉浮记叙得比较细致——也是全书中最好看的部分，因为这些内容最能彰显IBM战略管理能力的强大。

需要说明，战略管理与战略是两个概念，战略管理是一个行为学概念，其涉及三个方面：战略目标、战略规划（实施的方法，关键是业务模型）、组织保障，其中最重要的是第三方面，因为前两方面可以由管理咨询公司完成，第三方则只能自己完成。

因此，如果说一个企业真的有所谓核心竞争力的话——笔者认为应该用“比较优势”取代“核心竞争力”，那核心竞争力肯定就是战略执行力的某种换了一个角度的说法。

成功的企业都是战略执行力强的企业，或者说懂得为新战略的实施提供强大组织保障的企业。

IBM也一样。正如书中所述，IBM的两次转型，即制定颠覆性的新战略，都是伴随组织架构的大变革进行的。

第一次是小沃森主导的，其变大集权的组织架构为分权的组织架构，同时还完成了“去家族化”，把IBM从“类家族企业”变成了公众公司，由此使IBM成为了现代企业制度的典范之一。

第二次是郭士纳主导的，其建立了矩阵式管理模式，加强全球一体化，同时把服务部门排在头雁的位置，虽然当时服务业务在IBM各业务中只是二等公民，远不及硬件产品规模大。

篇8

正确理解ITIL3.0 变革企业ITSM观念

面对ITIL3.0时，中国企业可能存在的几个典型的疑问：

1.如果以前实施过ITIL2.0，现在面临ITIL3.0新版本，那么原来ITIL2.0的工作是不是就白费了？

2.如果以前没实施过ITIL2.0，是应该直接从ITIL3.0开始实施，还是一定要从ITIL2.0开始做起？

要回答这些问题，就要正确理解ITIL3.0，并且在IT服务管理(ITSM)实施中树立正确的观念。

首先，要正确认识ITIL2.0与ITIL3.0的关系。ITIL2.0是由一个个相对独立的流程构建起来的体系架构，而ITIL3.0的变革之一就是引入了生命周期的理念，将原来主要的ITSM的实施过程有机整合为一个良性循环的整体。因此，ITIL3.0既不是替代ITIL2.0，也不是ITIL2.0的简单扩展(如增加几个新流程)，而是与之相互兼容，并且更全面地帮助企业规划ITSM。所以，如果企业已经根据ITIL2.0实施了ITSM，以前所做的并没有任何损失，ITIL3.0只是让企业做得更多、跟企业的业务结合得更紧密。如果企业还没有引入ITIL，无论是先按照ITIL2.0实施，还是一开始就按照ITIL3.0来规划和实施都可以，完全可以依据企业具体情况而定。当然，因为ITIL3.0从紧密融合业务的角度考虑更多因素，可以更有效避免单独实施服务流程后形成的信息孤岛，所以对企业而言，更容易将ITSM实施成功。

其次，以业务科技(B.T.)变革ITSM实施的观念。随着IT在企业发展中的作用日益突出，IT不再单纯是企业的成本中心，而逐渐成为企业业务的一部分，变为企业的利润中心之一。由此，企业将迎来由IT到B.T.的巨大变革。ITIL3.0能够适应业务科技时代的变化，让整个ITSM的各个阶段都同企业的业务和战略紧密相连，让人们对IT的认识不仅从技术到服务，而且还从服务到业务，帮助IT成为企业业务的一部分。因此，随着ITIL3.0的推出，过去看待IT和业务的观念将阻碍ITSM更有效地实施。企业的CIO只有时刻关注企业的业务战略，并将IT当作业务的合作伙伴，才能真正贯彻ITIL3.0的思想，实施好企业的ITSM，最终提升企业的业务成效。

惠普方案助中国企业 在ITIL3.0时代提升ITSM

企业不仅自身要树立正确的观念，还应当借助领先厂商的技术优势和成功经验实施ITSM。

目前，越来越多的中国企业已经普遍接受ITIL的概念，并用ITIL来规划自己的IT服务运维管理。

在咨询和实施ITSM方面，惠普始终走在业界的前沿，能够提供从服务、产品到培训的ITSM完整的端到端解决方案。该方案不仅拥有业界宽广的、与ITIL兼容的软件产品系列，还有覆盖ITSM整个生命周期的顾问和实施服务，以及完整的ITIL3.0系列培训课程，这些都能帮助中国企业实现IT服务管理的持续性改进和提高，优化业务成效。

篇9

关键词：流程再造 组织变革

上世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命（也被称为“毛毛虫变蝴蝶的革命”）。它突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。

从国际来看，流程再造理论在得到广泛关注和普遍认可的同时，它的应用和实践情况却喜忧参半、不容乐观。在Ford、AT&T、IBM等一批企业通过实施流程再造取得喜人成绩的同时，有数据显示，约70%的流程再造项目在5年后却归于失败。

从国内来看，上世纪90年代末期流程再造开始在国内企业界兴起，包括海尔、联想、中国电信等许多企业通过实施流程再造，实现了组织绩效的重大改善和组织价值的有效提升。但更多企业的流程再造则名不符实，最后不了了之，也就根本无法实现流程再造的初衷。

一、流程再造理论的产生和发展

1.产生的历史背景

伴随着经济全球化和信息化的发展，企业所处的商业环境“日新月异”。企业在“红海”挣扎，竞争日趋激烈；市场从卖方市场转向买方市场，顾客需求更加个性化和多样性。企业内部传统金字塔式的科层组织已不能适应环境的变化，这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力，基于流程再造思想的组织变革理论就在这种背景下应运而生了。

2.理论的发展

（1）“业务流程重新设计”概念的提出。最初的流程再造思想以美国著名信息、技术与管理专家托马斯・H・达文波特的定义为代表，其使用的是“业务流程重新设计（Business Process Redesign，BPR）”这一概念。他认为业务流程重新设计是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。

（2）价值链管理理论的产生。1990年彼得・圣吉在《第五项修炼》一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素是流程再造理论的重要组成部分。同时，迈克尔・波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅、高效运作。每项活动及活动间的衔接都强调对顾客的增值，价值链的概念可以说是流程概念的雏形。

（3）流程再造思想与理论的提出。现代意义上的企业流程再造与流程重组的思想萌发于1984年至1989年美国麻省理工学院就“90年代的治理”所做的调查研究。1990年初，美国著名管理学家迈克尔・哈默博士首次正式提出了企业流程再造（BPR）的概念，并于1993年在与詹姆斯・钱皮合著的《再造企业――工商业革命宣言》（Reengineering the Corporation――A Manifesto for Business Revolution）中对流程再造做了精确的描述：流程再造就是对战略、增值营运流程以及支撑它们的系统政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，目的是在产品的成本、质量、服务、速度等方面取得明显改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。此后，不少管理学家对企业再造理论的发展和完善做出了贡献。企业流程再造理论为现代企业实现以产品为中心到以顾客为中心的转变提供了强大的理论支持。

二、以流程再造为中心的组织变革的模式分析

流程再造理论的发展成熟，直接促进了以流程再造为中心的组织变革的出现。所谓“以流程再造为中心的组织变革”就是指，为了实现组织战略、提升组织价值，以现代信息技术为平台，从流程再造入手的组织变革活动。其主要因素包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑等（如图1）。

这些因素互相影响、互相促进、缺一不可，共同保障以流程再造为中心的企业变革。其中，组织战略是组织的“宪法”，是指导流程再造的“灯塔”；信息化是组织运行的技术基础，是新流程和组织运行的技术平台；流程再造是起点和切入点，依据新流程要求对组织结构进行调整和变革；企业文化重塑则从深层次上改变员工和组织的行为，支持流程再造的实施，巩固流程再造成果。

同时，在以流程再造为中心进行的组织变革中，流程再造、组织结构变革和运行机制设计是组织变革的核心内容。流程再造和组织结构变革完成了新组织的框架结构问题，并通过运行机制设计实现了新流程和新结构的有效运转。其具体内容如下：

1.变革前提――组织战略

组织战略是组织愿景和使命的具体化，是在分析企业内外部环境的基础上，根据企业使命实施的具有全局性、前瞻性、长期性的决策及措施。

在以流程再造为中心的组织变革中，组织与战略的关系由过去的“战略-职能关系”转化为了“战略-流程关系”。其中，战略定位直接决定企业执行层面流程的设计、流程关键节点的设置及监控目标，战略的变化对流程的变化起着导向作用。反过来，流程再造为战略目标的实现提供了可靠的保障。可以这样认为：战略决定流程，流程是实现战略的手段。

2.改革核心

（1）变革核心――结构调整。组织结构是指组织全体成员在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是企业的基本构架，是企业实现战略目标、构造核心竞争力的载体。流程再造必然会引起组织结构的变革。基于流程再造理论的组织调整应围绕企业核心业务流程重塑企业组织架构，将金字塔型的垂直组织体系改造为扁平的柔性组织体系，实现由职能管理向流程管理的转变，从而有效适应前述内外部环境、客户需求、技术等多方面的剧烈变化。组织层级体系调整具体涉及三方面的内容，即企业整体结构变革、企业职能部门的调整以及流程执行单位的变化。比如，海尔通过流程再造对原来的组织结构进行了重新的设计和整合，把原来直线职能型的结构转变成平行的网络流程结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高了企业管理系统的效率和柔性。把企业改造成为了横向组织，完全打破了组织中的部门界限，保证了流程的完整性，企业组织以流程为基础实现横向整合。通过流程再造的组织变革使得海尔的市场份额得到提升，业绩得到提高，取得了积极的效果。

（2）变革核心――流程再造。迈克尔・波特从价值链角度将企业活动分成两类：基本活动和辅助活动。核心业务流程对应价值链中的基本活动，决定和影响着企业独特性和核心竞争力，并为企业创造价值（如图2）。辅助业务流程对应于价值链中的辅助活动，它不直接为顾客创造价值，而是通过对核心流程的支持间接创造价值。基于流程再造理论的组织变革的关键环节就是识别流程类型――核心业务流程（如图3），要求对业务流程进行描述并在组织目标的指导下进行流程优化或流程再造。

3.变革保障

（1）变革保障――文化塑造。企业文化是企业成员所共有的、反映企业特色的基本理念和信念，其核心是企业的价值观，价值观外在表现为企业经营理念。企业的价值观和经营理念渗透在企业生产经营的各个领域，影响着员工的行为，塑造了企业自身的行为方式。不同的组织模式需要不同的文化匹配与支持。流程再造就是要打破原有的思维定式，向原有的价值观和信念挑战，建立新的行为规范――这就需要企业文化的支持。许多企业流程再造失败的原因之一就是没有同步推进企业文化建设，没有将流程再造的思想融人企业文化之中，从而在实施过程中遭到极大的文化阻力。世界著名流程管理咨询公司Gartner公司在2005年进行的流程管理调研报告中提出，三分之二的被调查对象认为文化阻力是流程再造取得成功的主要挑战。因此，为了支持流程再造的实施，需要根据流程再造的基本理念重新塑造企业文化。珠海电信在流程再造过程中就提出，要“重塑服务理念，构建全新发展模式”。

（2）变革保障――信息化建设。流程再造必须以企业信息化平台为支撑。所谓“企业信息化平台”，就是以现代信息技术做支持，按照各种统一的数据标准与格式，将企业内外部的各种信息进行加工、汇总、分类与分析，并将其分别置于具有不同授权级别和层次的数据库中，使各级员工充分地利用信息资源，有效开展生产经营活动的人机交互体系。基于流程再造理论的组织需要构建高效的信息技术平台信息，为各流程团队提供共享信息，强化企业内部各部门以及合作伙伴之间的协作。随着信息化技术特别是商业智能（BI）技术的发展，信息化还能够对企业流程运作与资源使用效率进行深入的分析和数据挖掘，有利信息的交流和反馈，加强团队成员之间的沟通机制；同时，还可以将关键运行信息以管理驾驶舱的形态整体性地呈现到企业高层管理者面前，使管理者及时敏捷地做出反应，增强了组织的适应性和竞争力。

三、以流程再造为中心的组织变革的实施原则和步骤

1.实施原则

自从流程再造理论问世以来，中外许多的公司治理专家提出了众多的关于流程再造的实施原则，可以说是流派众多、众说纷纭。其中著名的有迈克尔・哈默（美国）的八原则、阿什利・布拉干扎（英国）的十原则、乔・佩帕德和菲利普・罗兰（美国）的十五原则等。纵观这些原则，不难发现其中的共同本质。结合国内外诸多的成功案例，尤其是国内企业的成功案例，笔者认为成功的以流程再造为中心的组织变革需要遵循以下基本原则：第一，高层管理者的实际支持，是成功的前提；第二，以人为本、尊重员工并充分沟通，是成功的关键条件；第三，优秀项目负责人的选用，是成功的关键条件；第四，科学、清晰的流程再造目标和绩效目标的制定，是成功的关键条件；第五，系统的观点看待流程再造工作，是成功的重要保障；第六，流程再造的内外部环境的准确把握，是成功的重要保障；第七，顾客与供应商的积极参与，是成功的重要保障；第八，资金支持，是成功的重要保障。

2.实施步骤

关于流程再造的实施阶段和实施步骤，国外专家也给予了多种解释和分类，包括迈克尔・哈默的四阶段模式、乔・佩帕德和菲利普・罗兰的五阶段模式、威廉姆・J・凯丁格（美国）的六阶段模式等。与实施原则所呈现的特点一样，众位专家的实施阶段理论有众多的相通之处。结合国内外诸多的成功案例，尤其是国内企业的成功案例，笔者认为成功的以流程再造为中心的组织变革需要遵循以下步骤：

四、构建以流程再造为中心的组织变革的“安全堤”

流程再造是企业发展的必然趋势，但是也是一项艰巨、复杂、风险极高的长期工作；以流成再造为中心的组织变革充满了激情、理想和美好的前景，同时也充满了风险和挑战。据不完全统计，国内的流程再造项目满意率只有3%，较为满意为27%，加起来是30%。从另一个角度来说，国内的70%的流程再造项目不被组织和员工认可。只有清楚地认识这些潜在的风险，构建起“安全的堤坝”才能未雨绸缪，防患于未然，起到积极的效果。

1.消除组织惰性的干扰

根据组织行为学的解释，所谓“组织惰性”就是一种固化于组织之中的保持或维护现有工作活动模式与习惯的工作倾向。消除组织惰性是对基于流程再造理论进行组织变革的一项重大挑战。根据组织惰的形式特点与表现，可分为积极型的组织惰性与消极型的组织惰性两种类型。积极型的组织惰性主要表现为：组织成员从管理者到基层工作人员，长期固守以往的成功之道，不思变革。对这种行为的矫正需要在价值观上有所改变，并且要有牺牲短期利益、看重长远利益的决心。消除其干扰的主要办法是重新审视组织的战略目标，建立组织危机意识。消极型的组织惰普遍存在于各类组织中，其主要表现为：组织的内在活力下降，组织成员缺乏责任感和团结力，得过且过、不思进取，对组织事务漠不关心，以至于组织效率低下，组织丧失了创新能力。

所以，基于流程再造的组织变革在防范积极型的组织惰性的同时，更要注意防范和杜绝消极型组织惰性的产生。笔者认为，主要包括以下三个方面内容：第一，建立明确的流程再造目标和阶段性的绩效目标。使组织的长期的流程再造目标和员工的阶段性绩效目标结合起来，同时使员工根据绩效导向高效完成工作，并在工作过程中及时评估进度安排。第二，清晰界定流程再造的项目范围。这样有利于消除员工对于组织变革的迷茫和焦虑，同时有助于排除个人行动和相互配合时可能遇到的理解方面的障碍，使组织变革顺利完成。第三，建立良好的沟通机制。充分发挥组织党、团、工会的作用，疏通沟通渠道，改进沟通方式，提高沟通效率。一方面使组织中的管理人员能够及时解决流程运行中遇到的各种疑问，消除组织成员的困惑和迷茫；另一方面使组织及时通过沟通了解来自于成员的各种想法，从而能够采取有针对性的对策。

2.注重组织信息化建设

作为流程再造的同步过程和支撑体系，信息化不仅对组织内部要素的协同运作有重要作用，而且是组织实施流程管理、进行组织变革取得竞争优势的关键条件。组织的信息化建设在公司战略的指导下，以流程为核心专项实施，为组织变革提供技术保障。

3.预防项目资金的短缺问题

篇10

关键词：人本价值;战略性人力资源;组织文化;管理理念

中图分类号：G0 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2016）02-0062-03

一、引 言

现代管理科学普遍认为，人力、信息、经济、物质这四种资源可以归为人力资源和物力资源两类，其中人力资源最为重要，因为物力资源必须被人力所界定和测量，被人力所利用和控制。生产力的结构模型也告诉我们，在由劳动对象、劳动资料和劳动者三要素组成的系统中，劳动者是生产力发展的主导方面，是唯一具有积极能动性的要素。20世纪中后期以来，随着科技的突飞猛进和社会发展加速，理论界和实业界越来越认识到在组织中，人力资源的开发和管理对一个组织的重要性。

人力资源管理发展理论：

1.人力资源概念的由来。Human Resources是在1950年前后的美国出现。

2.彼得.德鲁克（Peter F. Drucker）的观点。（1）知识管理;（2）经理人是企业中最宝贵的资源;（3）管理中心提高“知识工作者的生产率”，管理出发点“绩效管理”。

3.资源基础理论。（Resource-based Theory）认为企业的竞争优势来自于有效运用资源的能力，即企业如果能够有效运用自身所拥有的构成战略资产的资源和能力，去从事其他竞争者所无法执行的附加值活动，就能够建立竞争优势。

4.流程再造理论。对企业流程进行根本性思考和广泛的再设计，以使得关键性的绩效衡量指标，比如成本、服务、顾客满意度等能够获得大幅度的改善。

5.组织学习理论。彼得・圣吉。学习型组织就是能不断增强创新能力的组织。

6.核心竞争力观点。Core Competence与众不同、独一无二的优势。

7.战略性人力资源管理理论。依靠核心人力资源以建立竞争优势，从而实现组织的战略目标。该理论的兴起和发展充分体现了人本价值的理念和思维在管理科学中的运用。从人本价值角度展开对战略性人力资源管理及其文化建设的研究是企业管理中一种创新模式。

二、战略性人力资源管理的兴起

1954年，管理学家德鲁克在《管理的实践》一书中指出，人是企业中具有协调、整合、判断和想象能力的特殊资源，“人力资源是所有资源中最有生产能力、最多才多艺、也最丰富的资源。[1]”企业员工作为一种资源又作为‘人’的双重特性都要求企业构建运用人力资源的最佳方式，人力资源管理与开发已成为现代组织核心要素。

早在20世纪80年代以前，日本的企业在人本主义理念指导下把企业管理的重心集中在对“人”的管理上，实施了诸如年功序制、雇佣终身等一系列管理制度。战略管理以及人力资源管理也都是近几十年来管理界新出现的研究领域。人力资源概念源于劳动力概念，劳动力通常被看作生产的要素之一，并没有被作为企业的特殊资源，Schultz（1963）和Becker（1964）提出人力资本理论后，传统的劳动力概念很快被人力资源概念代替。我国也从20世纪80年代开始使用人力资源概念，并被广泛传播和使用。把人力作为资源来管理和开发的学术思想源远流长，两千多年前的管子就说过：“一年之计，莫若树谷;十年之计，莫若树木;终身之计，莫若树人”。人力资源管理概念的前身是人事管理，人事管理是19世纪后期出现的，它源于一些雇主对雇员的病假、失业等的关注。在两次世界大战期间，人事管理主要涉及到人员的招聘、报酬的支付、工作工时、岗位培训等方面。20世纪50年代后，人事管理增加了包括专业基础培训、工资体系设计及管理等方面的内容。人事管理逐渐被人力资源管理代替。对二战后日本经济的高速发展原因的深入研究，促使人们把人力资源管理提高到企业战略的高度来认识。另一方面，20世纪70年代以来，越来越多的管理学家和经济学家热衷于研究各种经济管理战略，企业战略理论趋于成熟，许多战略性管理模式出现，这就使得企业的各个功能对他们在战略性管理中的作用进行反思，这其中就包括了人力资源管理。在这种反思中就出现了所谓的“战略性人力资源管理”，即人力资源管理的研究从微观层面转向了宏观层面。

三、战略性人力资源管理的含义

战略性人力资源管理的内涵主要体现在：一是以人为本的现代管理理念和趋势。战略性人力资源管理把人置于组织发展的战略层面之上来考虑，通过系统的人力资源管理工作激发人的积极性、能动性和创造性，并使其与组织的成长发展相一致;二是匹配性和柔性相整合的基本切入点。战略匹配或契合是战略性人力资源管理的核心概念，考虑组织的动态性和员工的社会道德性，柔性管理的理念与方法必须引入战略管理并与匹配性的根本要求相整合。战略性的管理突出了组织目标的确定性和组织战略的动态性，突出了人职匹配的重要性;三是体现一种战略性的活动。对传统人力资源管理，如招聘、培训、考核、薪酬等都要从战略层面来设计、组织、规划及实施;四是人力资源管理活动具有非常复杂的系统性。这个系统的良性运行必须具备合理的组织环境和结构、可靠的保障制度和体系、完善的基础设施和技术等条件，专业化的人力资源管理者只有在这些条件下才能开展卓有成效的人力资源管理实践活动。

四、人本价值在战略性人力资源管理中的体现

战略性人力资源管理从管理哲学的层面来看就是人本价值理念和思维被逐步接纳、认同和运用的过程。人力资源管理发展各阶段的基本特征具体体现着人本价值理念和思维发挥指导作用的程度[2]。

1.从“劳动力”到“人力资源”：人力资源管理的理念转变

人事管理本身是一个不断演化发展的过程，从20世纪以前到20世纪60、70年代，这期间的人事管理工作的大部分内容还只是确保按程序办事，属于事务性的工作，是组织的基本管理功能之一。

20世纪六、七十年代以后，人事管理逐渐转向人力资源管理。早在1954年管理学大师彼得・德鲁克就提出“人力资源”概念，“人力资源”真正得到管理学术界和实践者的广泛关注是在1965年Raymond E.Miles提出“人力资源模型”（human resources model）之后，他强调让员工参与和关心员工利益对提高决策质量、促进员工自我控制的重要意义。在20世纪80年代人力资源管理理论迅速发展起来，并与战略规划整合在一起。直到20世纪90年代初，Storey（1992）才通过对人力资源管理内在特征进行分析和阐述[3]。

人力资源管理特征在于：（1）工作内容更广泛，除了开展传统的人事管理工作，重点对人力资源规划及实践活动和辅助决策进行策划和实施;（2）与组织战略的关系更密切，人力资源管理在组织战略的制定中发挥辅助作用，与组织战略是双向联系;（3）重于对绩效的关注，绩效关注焦点由本部门绩效转向整个组织的绩效;（4）在组织中的角色更重要，人力资源管理的决策逐渐由执行者、操作者升级到向控制者、规划者。

2.作为“人本身”的“人力资源”：战略性人力资源管理的理念提升

20世纪80年代以来，随着经济的全球化发展，现代信息技术被广泛应用，组织的结构和特征、劳动力的特征、政府的法律和政策、行业的技术经济特点等都快速地发生着变化，组织文化和人力资本储备建设成为极为关注的一种新观点和新方向。随着战略管理理论的发展以及其研究层次、内容拓展，并寻求由理论向实际应用的转向。

基于人本价值角度的分析其主要特点：（1）组织关键因素是人力资源;（2）管理职能更加具有战略性，是战略决策、规划与实践活动;（3）与组织战略的整合度更高，人力资源管理职能与战略规划融为一体，互相作用;（4）更加强调人力资源管理实践的整体效应，使职员与团队二者之间的目标一致;（5）认为部门绩效和整体绩效密不可分，融为一体，追求员工与组织共同成长发展;（6）管理方式不同，人力资源管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理，而战略性人力资源管理侧重于人本及变革管理，属于前馈控制;（7）以提升职员能力和提高组织绩效来体现人力资源的价值;（8）人力资源管理者的角色不同和角色转变，成为战略伙伴。

3.人本价值在人力资源管理多维度特征中的具体体现

综上所述，可以从多个维度对人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理的特征进行比较，进而全面考察人本价值理念和思维在战略性人力资源管理中的具体体现和要求。具体体现在七方面：（1）管理理念;（2）与组织战略的关系;（3）管理职能;（4）绩效关注点;（5）管理方式;（6）价值体认;（7）管理者。

人力资源预测能够提高战略性人力资源的管理，如：人力资源需求预测、人力资源结构变动预测、人力资源供给预测、人力资源使用效率预测。具体运用马尔可夫模式：可以系统地针对影响企业未来员工需求的因素，科学、合理地预测企业未来人力需求。（1）整理有关各项职位的历史资料;（2）格局历史资料预估工作的转换稳定程序和转换方式;（3）按过去数字计算出工作间转移的概率;（4）依据矩阵模型预测。增加员工主人翁意识，简历组织内部及组织与社会和谐的关系。在众多人力资源管理理念中，人本价值管理模式对人力资源管理及组织文化建设有重要的影响。

五、人本价值的战略性人力资源管理对组织文化建设的影响

组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，并区别于其他组织。组织文化是组织发展的关键因素所在，组织文化是在组织在追求生存和发展过程中逐步形成的，是指组织为发展制定的一系列理念和行为方式的总和，并且被员工所普遍认同并自觉遵循。现代组织将组织的使命、价值观、行为准则、道德规范、组织愿景和沿袭的优良传统与习惯归结为组织文化。在现代化的组织当中，组织的人力资源管理与组织文化是相互影响、相辅相成、互为促进，共同发展完善的。

1.文化对组织结构的影响

本文从中日文化对比来分析文化对组织结构的影响：首先，中国的家族企业，核心是财产的祖传世袭制，这在具体实践中表现为家长式的统治、等级制、相互的责任、家庭主义的、个人主义的以及这些特征的交织。另一个特征是没有一套系统的规则、体系或运作方式，从而专业化程度低，工人可能在企业所有者随意的想法下被派去做各种工作，结果也就只能是一个非正规的组织。人们往往首先考虑的是个人关系和情感因素，而非组织效率等客观条件;其次，日本式企业财团，企业财团曾经被当作是一种阻碍经济现代化的封建式结构，但如今这种网络结构和日本经济生活中的其它制度一样，日益被认为是日本经济竞争优势的来源，对于其它成员来说，企业网络降低了成本和风险、便利了沟通，促进了彼此信任和依赖，并将其与外部竞争隔离开来。

2.组织文化对人力资源管理的促进作用

组织文化的本质是人本管理，是要对人进行管理和约束，并对人产生积极的影响。显而易见，组织文化对人力资源管理工作的高效、规范化运作有较大的推动作用。组织文化建设是管理创新的重要内容，也是组织持续、快速、协调发展的重要保证，实施人本管理可有效降低人力资源管理成本。第一，先进、合理的组织文化可以吸引人才;第二，人本管理促使组织对员工进行人性化管理，充分考虑员工的感受和心理需求，有助于组织留住人才;第三，可以激励员工，有助于培养员工的工作兴趣，开发工作创造性;第四，为组织的员工培训工作起到一定的指导作用，间接地影响员工价值观的形成，端正工作思想，使其养成良好的工作习惯，形成员工对共同价值的认同;第五，组织文化可协助绩效考核顺利进行，消除员工对绩效考核的负面情绪。良好的组织文化可为员工提供良好的组织环境，使员工工作起来轻松、快乐、高效，这对员工来说也是一种精神激励，从而促进员工工作效率的提高。

3.人本价值理念为战略性人力资源管理注入活力，促进组织文化建设

实施人本管理为组织发展注入新鲜活力，这已成为战略性人力资源管理的普遍实施的一种管理模式。人本管理的基本要素包括组织人、管理环境、文化背景、价值观。有效进行人本管理，关键在于建立的合理的管理机制。树立人本价值和理念首先要以“人”为中心，研究“人”的因素，以“人”、“人力资源”来推动组织文化建设。

4.人本价值的战略性人力资源管理可以成为组织文化中的一部分

当今社会，人才竞争异常激烈，良好、健康的组织文化能减少成本、提高工作效率、提升品牌价值，增强组织影响力和竞争力。将人本理念融入人力资源管理当中，对人力资料管理及组织文化建设具有双向的推动作用，在人力资源管理工作实践中，人本价值的战略性人力资源管理会逐渐地成为组织文化建设中的一部分。如今，战略性人力资源管理不断被组织认可，并逐渐地得以运用和实施，这是一种管理上的创新和理念的更新。随着我国经济的不断转型和结构调整，战略性人力资源管理的重要性在组织管理当中体现的愈来愈明显。各级组织若将人本价值融入到战略性人力资源管理管理当中，使其成为组织文化的一部分内容，这势必将会对员工的思想、价值观、道德及行为的形成有着潜移默化的作用，对提高人力资源管理的高效运行是一种“催化剂”。

六、小 结

综上所述，战略性人力资源管理为组织达到战略目标提供制度保障[4]，对组织整体战略规划具有重要的意义，是组织建设中的重要制度之一。战略性人力资源管理对组织的有效管理和长远发展具有战略性作用，是目前人力资源管理中较为先进的管理模式，而人本价值在战略性人力资源管理中体现出了“以人为本”的理念，抓住了“人”的个体及其特性，实施人本价值的战略性人力资源管理，将其归结为组织文化的一部分，对完善组织文化建设有着举足轻重的促进作用，可以推动组织战略目标的快速实现。在组织的发展过程中，人本价值的战略性人力资源管理模式会得到不断地应用和实施，其相关理论也会在不断的实践中得以完善和深入研究，相信对组织的跨越发展和组织文化建设有着重要的意义。

参考文献：

[1] （美）彼得・德鲁克著.齐若兰译.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2006.

[2] 宋培林.战略人力资源管理：理论梳理和观点述评[M].北京：中国经济出版社，2011（3）.