战略管理的起源范文

导语：如何才能写好一篇战略管理的起源，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 企业战略管理战略人力资源管理优化整合

一、企业战略管理和战略人力资源管理的关系

美国管理学者Lawn & Mitchell指出,人力资源战略与企业战略配合,可以帮助企业增加组织优势,帮助企业实现其战略目标。LongneckHall 认为,企业竞争战略不但会影响人力资源管理战略,同时也会受其影响,二者之间是彼此影响、相互依赖的关系。他们提出观念性架构来描述,并指出竞争战略和人力资源战略的整合与配合具有以下四个优点:(1)对组织面临的复杂问题提供一个范围广泛的解答;(2)使组织的人力资源、财务及技术能力在一个既定目标下互相配合;(3)使组织能清楚评估自我实力,评估所需的组织成员;(4)人力资源管理和组织战略之间的整合会使政策执行不致受制于既有的人力资源,也不会忽略人力资源作为竞争优势来源的重要性。

二、企业战略管理和战略人力资源管理的优化整合的意义

战略优化整合是战略人力资源的核心。企业要通过战略优化整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。战略匹配分为外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源与企业战略、企业发展阶段完全一致,也可称为“纵向整合”。内部匹配是指通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。事实上许多高层管理者进行战略创新的时候,战略人力资源常常被忽略,人力资源工作人员对达到整合的要求理解很不充分,执行难。尤其对于劳动力密集型企业,在有限的范围、有限的时间和繁多的头绪中,保证人力资源战略被员工所理解和认同,不是一件容易的事。

三、企业战略和战略人力资源管理优化整合策略

1.人员配备。人员配备涉及员工招聘、选拔,以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置。这项工作在战略实施中至关重要。当公司增长时,需要新的人才担任管理职位。战略人力资源管理必须对所需求的人才能做充分地预测,需要什么技能的人才、工作的性质如何、需要多少员工,以及何时人员必须到位。还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足,如果不行的话,是否可以制定人员技能开发方案,或必须聘请新人。在战略人力资源管理方面还可以开发系统,制定个人职业发展计划,使员工获得必要的实践和培训,为满足未来的职位空缺而做准备。

2.选拔人员实施战略。战略实施的利害关注点是,将恰当的人选配置在关键的位置上。要根据执行特定战略的能力来选拔总经理、副总裁和分部总裁,选拔的标准包括经验、教育或个人素质等。将人员与战略的要求相配合的一个方法是,利用候选人的职能背景。假如战略是基于公司某项职能领域的优势和与众不同的竞争力,那么具备相关专业背景的重要经理人员也许能在战略实施中起重要作用。

3.雇员发展。公司未来人才的最佳来源是现有的雇员。公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的战略人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合,即按战略实施的要求,提供相应的新技能和行为的培训。雇员发展活动的范围可从所需的文化价值观的管理到教导雇员如何运用先进的通信设备改善客户服务等。其他的雇员发展活动包括培训新产品的服务方式、为派驻海外人员提供语言和文化培训等。帮助雇员为未来的职业发展做准备能激励员工,同时还能及时地满足公司人才替补的需求。

4.评估和奖罚。绩效评估和奖励能告诉组织成员什么行为是重要的,同时强化正确的行为、以行为关注焦点,并通过激励对正确的行为表示鼓励。为了进行绩效衡量,不同层面的经理应将战略全局目标和计划体现在绩效标准中,并使该标准与战略计划保持一致。经理必须与每个员工沟通,使他们明白该如何行动才能使部门的努力为整体战略做贡献。奖励和处罚的时间范围是一个重要的考虑因素,应与战略的重要活动相结合。为了将长期和短期业绩结合起来,奖励机制必须建立在经理对短期和长期战略的贡献上。一个有效的奖励机制应该既包含对上年度业绩的奖励及控制同时又能为未来业绩潜力做出的贡献。长期和短期奖励相比,两者的优先顺序依战略的性质而变。

四、结论

战略人力资源策略仅为企业战略管理活动提供了一种明确的指导思想和方针。其成功与否主要看这种策略指导下的人力资源管理工作是否卓有功效,而对人力资源管理工作的功效评价则可借鉴哈佛的研究者们提出的4Cs 模型来进行,即从全心全意、能力、一致性和成本效用这四方面来衡量。

总之,战略人力资源战略必须与企业战略或经营战略相配合。只有这样,才能提高人力资源管理政策的成果(4Cs),才能使企业在日益变化的环境中赢得持久的竞争优势。

参考文献:

[1]马璐胡江娴:企业成长各阶段的人力资源管理战略研究[J].科技进步与对策,2004.21(2)

[2]葛玉良李宝元:战略性激励:现代企业人力资源管理精要[J].生产力研究,2003(6)

[3]李安萧鸣政:战略人力资源管理及其职能[J].宏观经济研究,2004(2)

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关键词：企业战略 人力资源管理核心 三大效率

现在很多企业在经营管理中发现，从战略视角来看待人力资源管理，会使企业不仅仅对于人力资源管理本身会起到事半功倍的效果，更能够将企业战略通过人力资源贯彻到整个企业的管理当中。

从战略视角来谈人力资源管理，更能揭示公司的运行本质，更能把握体系建设的关键命脉、解决组织发展过程中困扰企业家的核心问题，相对从技术层面和专业层面来说，更有深度、视野更宽。柯林斯和拍斯认为，一个好的公司远景应包括两个部分:核心信仰(core Ideology)与未来景象(Envisioned Future)。前者包括核心价值(Core Value)和核心使命(Core Purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标(Big，Hairy Audacious Goals，记作BHAG)和对它的鲜活描述(Vivid Descriptions)，它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步，在战略指导下的人力资源管理可以保证企业这一远景的实现。在企业战略视角下的人力资源管理主要是解决三大效率：结构效率、作业效率、创新效率。我们以H房地产公司的人力资源管理为例，来分析和探讨这个问题。

一、人力资源管理结构效率

人力资源管理结构效率，就是从人与岗位的适配性出发，即如何找到合适的人并安排到合适的岗位。要根据企业发展战略的要求分析岗位特点，再看准备任职者的素质和技能是否满足岗位的要求。汉高祖刘邦在阐述白己的成功之道时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也。”也就是说，无论是治理国家还是管理企业，我们要讲究人与岗的匹配性。但我们在H公司调研过程中，发现该公司适岗率非常低，“以次充好”的现象严重，能力强的人很难找，即使招到了也因为公司的原因很快流失，一般外聘的高级管理人员没有超过1年的。企业管理人员流失后，短期内找不到合适的人，就只能找一些在职位上匹配能力较低的人担当。“没驴拉车，用狗拉”是导致人员适岗率低的主要原因。还有一些当初和老板一起创业过来的人员，曾为公司做出重大历史贡献，由于公司的高速发展，却难以承担企业现阶段管理上的重任，成为公司经营管理的一大软肋。该公司总经理班子成员和各项目部负责人中，长期保持着80%以上的这些人员。同时，公司也没有一套完整的招聘体系，招聘随意性很强，老板一直相信自己的亲信和内部员工推荐的人员，认为这样进来的人不会出什么大问题，不管能不能胜任工作，只要以前做过类似的工作，又是介绍的，都能录用。最后，导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节，岗位的匹配性更值得怀疑。所以，在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析，从企业战略角度来考虑岗位结构的合理性，考虑岗位配置效率，寻找到合适人员，进行合理匹配，以提升组织的效能。

二、人力资源管理作业效率

是指如何让任职者充分发挥价值。组织有效率一方面是表现在人力资源管理政策执行上的有效率，另一方面，表现为对于组织目标的实现和组织战略成功完成等方面的有效率。也可以说，组织效率是一种在既定投人水平之下的最大化产出，代表了组织各方面的满意水平。一个有效率的组织就是在企业战略指导下的组织，人力资源管理作业效率就是组织实现这一目标的基本方法。要想使任职者充分发挥价值，完成组织效率，从具体的人力资源管理上看，就是要建立高效的作业管理机制，包括导向机制、动力机制、提升机制、管控机制，从而提高组织效率。

1、导向机制。主要是指要站在战略管理的高度上确立组织对员工的期望，牵引员工的行为，包括企业的价值主张，工作、行为标准，经营目标等。在H房地产公司，每季度都召开经营分析会，每月底召开项目销控会，分析每季度、每月目标的完成情况，让每个员工都感知到公司项目开况、经营情况的变化，以及下一阶段公司对每位员工的要求。这一点做得非常好。但公司就企业战略发展方向、价值主张、工作行为标准等方面的问题，一直以来就没有体系化，致使员工无法正确理解企业目标和管理要求，这些管理要求就很难有效地被执行，甚至执行走样。

2、动力机制。通过考核和报酬策略激发任职者的工作热情，使其发挥最大价值，同时识别出不符合职位要求的人，进行淘汰或调岗。报酬是员工为组织工作而获得的各种他认为有价值的统称，包括经济报酬（薪酬）和非经济报酬（组织中内部的地位和层次，甚至员工个人价值实现的程度）。对于H公司来说，薪酬与考核一直是困扰企业人力资源管理多年的问题，给薪要素的模糊以及薪酬调整的随意性等，都给员工的价值发挥带来重要的影响。公司成立10余年来，一直沿用当初的薪酬与考核体系。薪酬都是老板说了算，没有一个固定的、公开的、公平的工资计算方法；考核也是只有形式，没有内容，更没有明确的考核指标，类似360度考核方法，中层以上由公司所有高层打分，一般员工由全体公司人员打分，最后取平均分。在我们的调查过程中，就有人明确地说，“有些员工都没有见过面，让我怎么打分？打与不打都是不负责的表现。” 人缘好但不做实事的人往往得高分，平时不说话但圆满完成工作任务反而分数不高。这样的绩效考核结果在一定程度上严重伤害了员工的积极性。在考核和经济报酬上做不到公正，就更不要说在非经济报酬上的公正了。呼唤一种科学合理的报酬制度并与之进行的企业战略相配套，建立人力资源管理的动力机制，对于H公司的人力资源发展来说，是取之不尽用之不竭的财富。

3、提升机制。企业战略包括企业基本经营战略和企业的发展战略。企业在经营过程中，要根据企业和外部环境变化调整自己的企业战略，同时也要有针对性、分阶段地提升员工素质，使员工素质能够满足企业各阶段持续发展的要求。但在H公司，往往根据实际要求情况来培养和提升员工，没有将员工的职业规划融入企业战略发展当中。培训和提升也是业绩导向性的，对于一线工程管理人员、销售人员，倒是非常重视，经常有可操作性的培训等等来促进他们的提升，甚至形成一定的职业发展通道。但对后勤和各职能部门人员却什么都不管，培训也是一片空白，更别谈职业发展通道了。长久以来，后勤和办公室等职能部门人员怎么能胜任工作，跟上公司的发展呢？制定一个长远的、有效结合企业战略目标的人才培养规划，是H公司迫在眉睫需要解决的问题。

4、管控机制。在企业战略目标的指导下它解决两个方面的问题：一是在人力资源体系中根据不同管理层级设置内部管控要点，二是人力资源管控与业务管控的协调，它随着组织规模的成长而日益凸显其重要性。但在H公司，老板的集权是管理层永远埋怨的话题，大事、小事老板一人负责，谁也不信任，谁也不授权。该公司在进行的人力资源管理咨询的过程中，每次要开高层交流会总要约三、四次，不是临时来了客户，就是在外面还没有回来等等原因，让我们感觉到H公司老板总是疲于奔命。其实，集权的管理不好说是否有利弊之分，但基于该公司目前的情况，最大的问题就是没有根据其企业战略和企业状况，在人力资源体系中设置不同的管理层级有效地内部管控要点，导致管理效率低下，同时管理层自身能力也得不到提高，永远是处在被服从层面，说什么你去做就行了，根本没有独立决策和思考的机会。对各级管理层来说，造成自主决策意识的弱化，也增加对老板的过分依赖，最后形成敢于主动决策和承担责任者越来越少，管理效率也就更加低下了。该公司目前已经是一个有着几个在开发项目、年销售额几个亿的地方性大型房地产公司，下面也成立了许多事业部，但总部、事业部在项目开发、项目工程管理、成本控制、人力资源管理、企业异动等方面的管理界面一直处于模糊地带，没有明确的分工，大家互相推诿，最后导致有些项目由于手续不齐被政府罚款，甚至于部分项目上新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜，被相关部门查处。

三、人力资源管理创新效率

人力资源管理创新效率就是解决人力资源体系与企业战略调整、行业竞争、组织发展阶段等相适应的问题。

人力资源管理的创新是一个动态过程，体现了人力资源体系本身对环境变化的响应能力。但在H公司看来，公司的战略调整、事业部的成立和新项目开发导致组织结构越来越复杂，对相关岗位人员素质技能的要求也发生了改变，人力资源与相关部门协调事务增多，但是如何通过人力资源管理体系和管理职能的创新来培育公司的核心竞争力，如何通过更新调整组织架构使之更加适应企业发展需求等，却没有同步思考，这些都形成了现阶段影响该公司快速发展的瓶颈。现在，随着我国房地产行业成为关系国计民生的重要问题，国家对房地产行业调控越来越频繁，各级政府出台的政策对企业的影响也更加突出，分析把握好房地产行业组织演化的规律，把握好每个演化阶段的特点，从而进行相关的人力资源策略的选择等等，都是人力资源管理创新的重要课题。

总体上来说，人力资源结构效率是优于作业效率的，因为与企业同行的人比你更知道哪里更重要，而创新效率则是贯穿于人力资源管理的整个过程。只有在企业战略视角下分析人力资源管理，把握好、解决好人力资源管理的这三大效率问题，这样的人力资源管理体系对于完善企业战略发展目标，建立企业核心竞争力会起到决定性的作用。

参考文献

[1]Collins JC，Porras J I. Building your Company’s vision. Harvard Business Review，1996(5):P65-77

[2]赵曙明.《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2002年版

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关键词：企业战略变革；人力资源管理；滞后性

一、战略变革的内涵及特点

战略变革是指按照现有的计划和概念把组织变换为新的状态的不断变化过程。企业战略变革是企业变革的重要组成部分，与文化变革，结构变革等企业变革相比，它是最高层次的企业变革。企业的内外部环境一旦产生变化，企业战略就会受影响而使企业的生存与发展受到阻碍，此时企业的战略变革就成了企业的必然选择。依据传统观念，战略变革是一种不经常的、全面转化并且对整个企业体系都有影响的变革，也就是当今所说的革命性变革。最近几年，各国研究者及管理者对战略变革的看法产生了变化，认为企业的战略成熟化是一个逐渐变化的过程，在企业生命周期中常常发生，即渐进性变革。显然，革命性变革并不会在企业生命周期中经常发生，而渐进性变革是比较频繁发生的。

二、人力资源管理的内容和功能

人力资源管理的基本任务是吸收、保留、激励与开发企业所需要的人力资源，以满足企业当前和未来发展的需要，使企业在未来的激烈竞争中能够更好的生存和发展。这些基本任务的完成需要通过人力资源管理的各项基本活动来支撑，人力资源管理主要的基本职能包括：

（1）人力资源规划。人力资源规划对战略型人力资源管理体系的建立起着重要的保障作用，通过对企业变革中企业人力资源供需进行分析，发现对各类人才数量及质量要求，据此确定人力资源管理工作的策略。

（2）招聘录用。这一基本活动包含着招聘和录用两个部分。招聘是指在依据企业总体发展战略，制定出职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程；录用则是指从应聘人员中挑选出符合企业发展需要的人选。

（3）绩效管理。这一活动首先要对员工制定目标，进而依据目标对员工的工作结果做出评价，发现员工在工作中出现的问题并对其进行指正，包括制定绩效管理计划、对员工进行绩效考核和结果反馈等活动。

（4）薪酬管理。这是人力资源管理者根据企业总体发展战略的要求，通过绩效考核对员工薪酬进行编制与实施，将各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用发挥出来，以提高员工绩效，进而为企业创造更大的价值。

（5）培训与开发。这种活动主要包括培训体系的构建，对培训需求的分析，培训规划的制定和实施，以及对培训效果的评估等活动。

（6）员工关系管理。作为人力资源管理的最后一大模块，不仅要求协调好员工之间的劳动关系、建设企业文化以使组织内部的人际关系和工作氛围更加融洽之外，还要对帮助员工进行职业生涯的设计和管理。

三、企业战略变革中人力资源管理面临的问题及成因

人力资源管理部门以前作为企业的行政附属部门，它的权力来源于外部，具有很大的不确定性。现在人力资源管理部门扮演着员工激励者、人力资源专家、变革推动者、企业的战略伙伴这几个关键角色后，其权力源自于内部，也就是说权力来自于人力资源管理者的专业知识技能，能为企业提供建设，并真正的创造价值，人力资源管理者和部门因而在企业中有了源自于自身的真正的权力。

往往由于公司领导对人力资源管理不够重视，而使人力资源管理部门流于形式，并且当公司面临战略变革时，更将希望寄托于聘请外部的人力资源管理或者咨询公司给企业制定公司变革战略、诊断组织问题、调整组织结构、整合各部门人员等变革管理，而让人力资源部门依旧处理日常的事务性工作，人力资源部门员工就无法了解变革后企业的核心业务，对整个公司走向缺乏洞察力，因而难以准备面对变革战略所引发的其它相关变革。对市场的观察不清晰和变革战略的不了解，使人力资源管理部门也无法对员工的管理创新、技术创新以及员工整体素质的提高，难以重视灵活的管理员工对战略变革带来的影响。当公司面临战略变革的阻力时，人力资源管理部门只能按常规方式处理，无法准确的找出阻力的症结，迅速的发现员工在面临自身变革时的困境和解决问题的办法。

四、战略变革管理中人力资源管理职能滞后的解决对策

实际上，任何企业的人力资源管理职能要想为企业增加附加价值，都必须增加它们在传统性和变革性人力资源管理活动方面付出的努力，而为了做到这一点，除了要得到企业及其领导者对人力资源管理的足够重视之外，还要求企业的高层人力资源管理者能够做到以下几点。

1.提高人力资源管理的地位，建立战略人力资源管理。企业高层管理人员的管理思想和管理理念要发生根本性变化，应充分认识到人力资源管理在企业战略的制定与实施、参与变革执行过程中的重要作用，制定变革下人力资源管理工作的流程和制度。如规定人力资源部门领导参与变革策略的选择，负责对变革可能涉及到的机构、人员进行评估，负责组建变革领导小组，设计如何建立绩效体系、激励机制和组织结构以推动变革的进行，参与变革管理的过程监控等。

2.衡量人力资源管理的有效性。通常情况下，人们之所以认为人力资源管理不能对企业的战略变革做出贡献，是因为人力资源部门长期以来一直被冠以行使日常事务性活动的组织辅助后勤机构，人们往往不能全面的看待人力资源管理活动服务的对象以及对企业战略的价值和影响，根本无法实现它在变革中的发言作用，而人力资源管理也往往缺少推动和执行组织变革所必须的各种观念、技能和手段。为了让企业高层管理人员充分认识到人力资源管理在企业战略制定和实施、参与变革执行过程中的重要作用，以及明确的告诉人力资源管理部门需要在哪些变革技能方面进行加强和改善，科学的制定出变革条件下人力资源管理工作的制度和流程，就必须对人力资源管理对企业的有效性进行衡量。这就意味着，对人力资源管理活动的有效性实施评估和诊断，我们就可以清晰的甚至通过量化的结果来看到人力资源管理职能对战略及其变革的影响过程，从而为企业的变革管理提供非常关键的数据和决策信息。

3.采用以客户为导向的方法履行人力资源管理职能。人力资源管理职能要想从定位上就成为一种战略性和变革性职能，就必须把自己当成是一个独立的经营单位来看待。在这方面，最近在人力资源管理领域内部出现了一个与全面质量管理哲学一脉相承的新趋势，这就是，企业的高层人力资源管理者应当采用一种以客户为导向的方法来履行人力资源管理职能。换言之，在企业层次上发生的战略变革和规划过程，同样可以在人力资源管理职能的内部来进行。在西方一些人力资源管理发展较好的大型公司中，企业领导者已经开始根据他们的客户对象、客户需要以及所必备的管理技术等来界定自己的业务，并将人力资源管理职能当成是组织中一个战略性和变革性的业务单位来对待。

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摘要人力资源管理是锻造企业活力的真正之本，人力资源的开发利用在现代煤炭企业的经营中具有独特的战略意义，本文分析了煤炭企业人力资源培训方面的问题，提出了煤炭企业实施人力资源培训的战略化管理观点、确立并遵循全方位原则、全员培训与重点培训原则，从煤炭企业培训需求分析、煤炭企业培训的工作管理两个方面进行管理，争取竞争优势，为以后的发展打下坚实的基础，促进企业的发展。

关键词人力资源管理

一、人力资源

1．近年来，国内的煤炭市场不断发展，市场对煤炭的需求量不断增加，这就给众多的煤炭企业提供了更加广阔的发展空间和前所未有的发展机遇。面对机遇，作为煤炭企业的领导应该坚持把人力资源的管理与开发放在优先发展的战略地位，努力提高机械化水平和劳动生产率，为企业的长久可持续发展提供强有力的保障。要提高生产力和增强市场竞争力，要提高工作和生活质量，只有通过人力资源管理的不断发展、完善，调动员工工作的主动性和积极性，挖掘自身业务潜力，煤炭企业才能提高经济效益，获得更大的发展空间。

人力资源管理的实质就是培养企业发展所需要的各类专业技术技能和管理人才，企业在开发战略时必须认真考虑人的因素，因为战略需要人来执行，人力资源是获取竞争优势的主要资源，在九十年代就有学者提出企业发展所必备的四个优势，审视企业内部的资源，只有人力资源可以满足这四个条件。人力资源可以创造价值，企业的员工可以根据工作的环境为企业的可持续发展提供自己的意见，为企业的发展提供创造性的设想。企业通过历史的变迁形成独特的规则和文化，同时影响了企业日常行为规范，这种影响是潜移默化的，是经过了长时间与个人之间的磨合而形成组织和个人的一种默契，这是不容易被竞争对手模仿，并且具有非常特殊的战略意义。人力资源也是不可替代的，具有专用型，并且人才资源的内涵不是从市场上获取的，体现了它的不可替代性。

人力资源是一种无形资产，这一本质决定了对人力资源管理产生的绩效难以进行测量和评估，例如一个团队对组织的贡献难以用数量来表示，而且大多数组织都是追求利益的，所以人力资源管理一般不太容易得到组织的重视与资源支持，造成人力资源管理人员的地位过低，不能从战略的角度思考问题。人力资源是一种复杂的不断变化的职能，人力资源的管理者要有丰富的技术知识，接受先进的管理，来解决企业所面临的经济运营和市场等方面的问题和挑战。因此要采取战略性人力资源的管理方法，变革旧的工作方式，采用国际先进的国际工作方式，维持企业的活力。

二、人力资源的管理

对人力资源的有效开发利用是企业人力资源再生和增值的一条重要途径，煤炭企业对人力资源管理应结合战略管理丰富其内涵，使人力资源管理行之有效并为煤炭企业实现战略目标提供持久的战斗力。实行“以人为本，人岗结合”的管理模式，创新管理机制。在企业管理中要重视企业人力资源的管理和开发，这是一个企业科学化管理的根本。以人为本的管理理念是一种管理文化，它的核心是关心人，尊重人，不断满足人的各种需求，从根本上调动人的工作积极性和创造性，实现企业和人的共同发展。要建立合理科学的选才机制，大力推广公开选拔，竞争上岗的工作方式，把优秀的工作人员选聘到合适的工作岗位上，建立良好的用人机制。建立完善的教育培训机制，深化对人力资源开发的认识，要根据不同的人才实行不同的开发和培养战略，根据工作人员的知识学习方向安排到不同的工作岗位，根据发展对象的不同制定不同的职业生涯发展规划，不断的优化工作人员的培训内容，完善培训开发体系，构建终身学习的体系，为企业的发展建立长效的人才支撑机制。要采取多种形式激励人才，激发工作人员的工作积极性和创造性，增强企业对人才的凝聚力，做到以发展来吸引人才，以工作来培养人才，以待遇来激励人才。树立按劳分配的原则，重视和满足人才的特殊需求，创造积极的工作条件，解决人才的实际问题。

煤矿企业要立足企业发展战略，加快人力资源开发，走出大学大门的毕业生是企业发展的准人才队伍，要想成为企业所需要的人才必须要深入生产线加强锻炼，专业人才职业发展规划要立足与企业的发展需求，人力资源开发要紧扣企业发展对人力资源的需求，煤炭企业人力资源管理部门要对企业需要的人才做好调查，根据管理和技术复杂程度做到合理的安排人才。人才需求要做到总量平衡，煤炭企业专业种类较多，对各类人才的需求也越多，必须要超前培养，严格管理，及时地预见人才走向，做好人才培养的中长期计划，保证有充足的人才资源调配，。高素质的管理人才，经验丰富的技能型人才和技术专家是培养人才的重点，只有这样企业才能具有强大的人力资源储备。

煤炭企业要强化管理，促进人力资源的培养，任人唯贤，这是企业领导者必备的管理职能之一，领导者集人才培养、选人和用人职责于一体，人才培养效果和工作能力的好坏与领导的识人用人密切相关。所以领导在选用人才时，要加强对人才的考察，把对人才使用的好坏作为领导业绩考核的重要依据之一，制定奖励和约束机制。企业领导还要转变观念，扩大视野，坚持客观公正竞争的原则，坚持任人唯贤的用人理念。企业的领导要着重分析每个职能部门的组织机构和组织目标，确定人力资源培训的范围，着重分析每个工作岗位素质要求。

人力资源培训应充分体现整体性原则，煤炭企业是由若干个部门有机融合在一起的，在培训思路上应把握现状与目标之间的差距，统筹考虑发展战略，确定系统性和针对性的人力资源培训思路，强调各个部门的合作，积极推动人力资源培训的发展。煤炭企业是由众多知识能力不同的工作人员汇集而成的，人力资源培训要充分体现全员培训和重点培训的原则，根据不同的工作岗位进行不同的培训，确定不同的培训目标，再确定培训的内容。

三、总结

在现代社会，人类所拥有的一切资源中，人力资源是最宝贵的资源，所以自然的成了现代管理的核心，对于煤炭企业来说，不断提高人力资源开发与管理水平，不仅是当前发展经济提高市场竞争力的需要，而且也是一个国家一个民族一个地区一个单位长期发展兴旺的重要保障。

参考文献：

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一、企业战略型人力资源管理的含义

一般来说企业战略型人力资源管理主要是指根据企业的战略目标来进行人力资源的管理,其中“战略型人力资源管理”一词它是由上个世纪八十年代美国学者提出。企业战略型人力资源管理是企业整体战略的重要组成部分,它对企业的发展有着不可或缺的作用。众所周知企业战略和人力资源管理之间的关系是相辅相成的,要实施企业的战略必须通过人力资源的整合才能实现,而人力资源管理的创新更能促进企业的发展。当企业的战略部署十分优秀时,如果人力资源管理水平不够高的话就会影响企业战略的执行力度,当企业人力资源管理水平足够高时,其战略部署不尽人意的话也会影响整个企业的发展。所以企业战略与人力资源管理的关系是相辅相成的,二者都是企业发展不可或缺的重要组成部分。

二、当前企业人力资源管理中存在的问题

(一)缺乏管理制度改革开放以来,我国逐步与国际接轨,尤其是在经济全球化的大环境中,人力资源管理的实行早已深入了我国的企业当中。尽管各个企业对人力资源管理有着一定的认识,但是他们并没有从传统的人事管理观念中走出来,对于人力资源的管理,企业并没有成立单独独立的部门,而是作为人事管理中简单的一环。在很多企业当中,企业的战略部署与人才的培养等都是直接由老板说了算,而没有通过人力资源管理部门进行科学的分析。这种模式下虽然让企业的管理效率和工作效率得到了提升,然而它却阻碍了人力资源管理部门的独立发展,同时它也让其他部门的工作受到了严重的干扰。与此同时,这些企业对于人力资源管理的认识很多都还只是认为人力资源管理部门的工作仅仅是对员工的工资发放以及制定合理的奖酬制度,同时兼顾着对企业档案的保管等,他们把人力资源管理部门仅仅当成一个做“事”的部门,而忽略了对于“人”的作用,这就严重阻碍了人力资源对企业战略的执行力,最终阻碍了企业的发展,让企业逐步降低其核心竞争力。

(二)缺乏对于人才队伍的构建经济的发展让人们对人才的重视程度越来越强,尤其是在21世纪中的各个企业,要想在新世纪当中更加具有竞争力,企业必须加强对人才的重视程度。然而现阶段我国的很多企业尤其是中小企业的人才队伍的建设是十分缺乏的,而复合型人才的缺乏更是占了主要部分。在这些企业当中,有着非常丰富的普通型工作人员,而精通专业的人才比如金融与外贸等高科技的人才却显得很少,这不仅减弱了企业的战略执行力,更让企业的战略发展受到阻碍,最终导致企业逐步失去其核心竞争力。

(三)企业留不住人才交通的发达以及经济发展的多样性让越来越多的人才有了更多的选择,这让我国企业的工作人员流动频率变得更加的快,人才的流失让企业的日常工作变得难以开展,尤其是关键岗位的专业人才,因为要培养一名专业人才要付出很大培训资源及周期,这在一定程度上阻碍了企业的发展,也造成了人力资源的浪费。毕竟人才去到一家企业都有一个适应期,等到他们完全适应了企业的工作环境,才能更加有效的促进企业的发展。如此人才的逐步流失不仅影响了企业的发展,也在很大程度上影响了企业的稳定以及人才队伍的稳定。

三、企业战略型人力资源管理的创新

随着信息技术的逐步提高,经济也越来越呈现全球化的趋势,尤其是地球村的概念被提出来之后,人们对世界的认识也越来越深,各行各业对人才的重视程度也得到了加强,尤其是在企业发展当中,人力资源管理的创新发展让企业更加的具有竞争力。为了更好的与国际接轨,提升我国企业的竞争力,我国的企业应该借鉴国际先进的人力资源管理创新方法来促进人力资源的现代化管理,进而提高企业的核心竞争力。

(一)坚持以人为本的管理理念我国现阶段部分企业在人力资源管理方面的观念是传统的,他们对人才的重视程度远远低于国际同类型的企业,而对人力资源管理的重视程度也比较低,这种观念严重的阻碍了企业的发展。为此这些企业必须更新他们的管理理念,坚持以人为本的观点才能确保企业的发展,其中坚持以人为本的观念就是要以人为中心不断的培养人才,并重视人才的发展。同时企业在日常工作中更应该加强人力资源的管理,在面对企业战略管理时,更应该充分的发挥人力资源的作用,经过合理的配置以及不断的培训让企业中的人才充分发挥其作用,这样就能促使企业健康的发展,让企业的竞争力得到提升。

(二)创新管理理念经济的发展加深了人们对于知识的认识,在企业战略型人力资源管理过程中,传统的管理理念是不能解决人力资源管理面临的新问题以及新趋势。所以在人力资源管理方面一定要改变传统的思想以及传统的运作方式,比如通过合理的利用网络资源,让人们更好的接受有用的信息以及学习相关的知识,如此就能让企业中的员工充分的发挥其能动作用以便提高企业的发展。此外我们还要改变传统的靠上司监督管理下属的管理模式,而采取注重平等,尊重人才等新型管理理念。通过多元化的管理让人才更加充分的发挥其才能,这样就能把领导者的监督和控制角色转变为组织者以及指导学习的角色,如此才能让企业当中的每一位员工都获得学习的机会,让他们发挥其才能。

(三)组织结构的更新众所周知组织结构在企业当中的作用是非常巨大的,传统的企业组织结构是呈金字塔的结构,这种组织结构在管理中的作用是非常突出的,但是它也存在着不少的问题。比如传统的金字塔组织结构容易造成机构的冗杂,过多的层次结构让信息的传递变得更加的缓慢,这在一定程度上影响了企业的办事效率。21世纪的社会是一个信息网络十分发达的社会,所以信息的有效传递直接关系着企业的竞争力,只有快速有效的信息传递才能让企业当中更多的员工认识到企业的发展方向以及企业的运营情况,当企业员工对信息的了解,这样才能提高企业的粘合力,让员工参与到企业的决策中来,进而促进企业的战略发展。所以更新企业的组织结构,让企业的组织结构更加的扁平化才,这样才能减少信息在层层传递过程中所延误的时间,减少因为信息缺乏时效而造成的策略疏忽。

(四)提高对人才的培训企业战略型人力资源的管理创新离不开对人才的培训,对于企业来说,通过培训企业的员工,能够在提高员工科学文化素养的同时,提高企业员工人力资本的潜能。企业加大培训的力度能够有效的提高企业的竞争力,进而促进企业的发展。加大培训力度不能只停留在对新员工进行教育培训让新员工能快的融入企业工作当中,加大培训力度还应该让企业的员工得到新的知识和新的技能,只有这样才能更好的体现企业以人为本的理念,让企业的员工能够适应各种不同的环境,这样就使得企业员工对企业的发展战略有更好的执行力度,如此才能让企业得到更好的发展。

(五)健全激励措施一般来说有了先进的管理理念,还需要一套完善的激励机制才能让管理更加的持久,在企业战略型人力资源管理当中,企业也不能仅仅只是强调对人才的培养,还应当在培养人才的基础上建立健全一套完善的激励机制,只有这样才能更好的让企业的发展战略得以实现。因此企业可以通过完善的人才配置机制让每一个员工充分的发挥其才能,也可以通过完善的绩效机制来激发员工的工作激情。此外通过健全人才培养机制还能够吸引和开发更多的人才,让他们在工作中的积极性以及创造性得以加强,这样就能够让企业的发展战略得到更加彻底的贯彻。

(六)加强企业文化的宣传在企业战略型人力资源管理过程中注重崇尚企业文化能够更好的促进企业的发展,一般来说,成功的企业都有属于他们自己的企业文化,比如企业中的人事任免、员工的衣着爱好等,都能够体现企业文化的精髓。

四、结语

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“人”是企业生产力中最为活跃的因素，人力资源是企业的第一要素资源，是企业生存与发展的基础。企业做好人力资源规划就是要保证企业的人力资源在结构、流动、数量与质量等方面都符合企业的发展方向与目标，从而促进企业内部与外部的共同发展。

二、人力资源管理的含义

对于企业而言，人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源。[1]人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度，是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断的获得人力资源，和对能获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。人力资源开发与管理是实现组织目标的一种手段。在管理领域中，人力资源开发与管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列的开发与管理活动。人力资源开发与管理的结果，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加，就员工而言则是工作生活质量的提高与工作满意感的增加。

三、企业人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理得不到足够的重视

在企业发展的过程中，很多的管理者认为只要做好了企业的战略管理、财务管理和运营管理就能够促使企业得到很好的发展，至于是否需要做好人力资源管理方面的工作并不重要，因为人力资源管理的整个过程并不直接与企业的经济效益相挂钩。所以他们认为，并不需要投入大量的时间、精力和资源到人力资源管理方面。对于企业管理者的这一观点是非常错误的，因为现在的人力资源管理的管理对象主要是企业的员工，而员工是企业最大的财富，如果企业的员工得不到很好的管理，其特长和潜能得不到很好的展现，那么不仅对其个人是有害的，最为主要的是这在很大程度上会影响到企业的健康稳定发展。因此，在新的时代背景下，作为企业的管理者，需要充分认识到人力资源管理对企业发展所表现出来的重要意义，在企业发展的过程中给予足够的重视，使其能够促使企业更好的发展。

（二）人力资源管理规划配置不合理

第一，企业的人力资源部门在进行员工招聘的时候，对于招聘过程非常的严格，以为只要在面试过程中表现最好的人才能最适合企业的岗位，其实事实并非如此。此外，在员工入职之后，并没有对员工做更多的培训以及后续培训，这样员工的潜力就很难的挖掘出来，这不仅使得员工的今后发展受到了限制，同时还使得企业的发展受到了相应的影响。第二，很多企业的人力资源管理部门在进行人事分配的时候，并没有按照人尽其才来进行分配，而是出现了很多裙带关系的分配现象。这样往往会出现一些不和谐的现象，比如做事最多的员工工资反而最低，而做事最少的员工反而享有很高的工资。这样久而久之，员工们的工作热情以及积极性必将大打折扣，从而影响到企业的运行效率。最后，人力资源管理的激励制度不够完善。这主要体现在员工在入职之后，其基本工资在很长时间内不会有上涨的机会，并且在工作的过程中表现得很好、很积极也得不到相应的岗位升迁和物质奖励，这样会使得企业的员工积极性锐减，势必会影响到企业的持续、稳定发展。

四、加强企业人力资源管理创新发展

（一）企业人力资源规划工作安排的运作

在企业人力资源规划工作安排的运作过程中，要遵循岗位与人员的高匹配性、岗位人员的高素质及工作的高效性等原则，要保证工作安排的合理性与规范性。企业对人力资源规划工作的安排主要从以下几个方面开展，其一，分析企业内部结构与人员结构的分配。企业要制定合理的人力资源规划，就需要对企业的内部结构进行相应的调整与合理的布置，同时制定各个职位的相关说明书，为企业招聘提供总的方向与招录标准。在掌握了企业内部结构信息以后，企业要对内外部人员进行全面的分析，如人力资源的数量、知识层次、能力层次、综合素质等，通过全面分析人力资源的各个方面，一方面为企业现有人才的分配提供方案，另一方面对企业未来招聘人才提供借鉴。其二，采取多元化的人力资源规划。企业的成长与发展如同人的生命一样，要经历从出生到成熟直至死亡的过程，在不同的生命周期，人会面临不同的发展危机与任务，同样，企业在不同的发展阶段也需要不同的人力资源规划。在创立初期，企业的人力资源规划重点在于增员，主要工作为拓宽招聘渠道，实行具有开放性的人力资源管理策略，引导员工建立科学的职业生涯规划，促进企业人力资源规划的建立；在发展期，企业的规模不断扩大，对于人才的需求，尤其是中高端人才的需求量越来越大，人力资源部门要积极配合企业的迅速发展，及时为企业发展储备高素质的人才，并制定激励措施与晋升机制，促进人力资源规划的逐步成熟；在成熟期，企业发展的成长性、灵活性与竞争性达到了平衡的状态，人力资源运作方面也比较成熟，企业的人力资源规划从关注员工的数量转向重视员工的质量，促进人力资源规划的不断完善。

（二）创新管理理念

在新的时代背景下，很多企业的人力资源管理理念已经过时，这些传统的管理理念不仅不能将人力资源管理工作做好，同时还会影响到企业整体的运行状况。因此，首先需要对人力资源管理的理念进行相应的创新。这就需要在进行人力资源管理的时候，始终坚持“以人为本”的管理理念，并且要充分认识到这种管理理念的重要性所在，从而在今后的工作中更好地去落实，以促进企业的健康、稳定发展。与此同时，还需要将这种管理理念与企业的战略目标相结合，这样能够有利于企业人力资源管理长远的规划和实施，从而确保企业的人力资源管理工作不会与企业的战略目标相悖，以促进企业更好的发展。

（三）创新人才选拔制度

现如今，企业之间最大的竞争就是人才之间的竞争。所以，人力资源管理还需要对人才选拔制度进行相应的创新。具体体现在留住企业现有人才的同时，做好企业人力资源的储备工作。主要方式可以实现校企联合，让各大高校能够按照企业的实际需求来对这些高材生进行针对性的培训，让他们的自身综合素质得到提升的同时，还具有与企业战略发展目标相一致的专业素质。

五、结语

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一、信息时代下企业战略人力资源管理的机遇和挑战

（一）面临的机遇

信息时代下，百度、谷歌等搜索引擎改变了人们对信息的使用和吸收方式，智能手机等终端设备也极大地颠覆了人们的生产、生活方式。这些变化对企业的生产经营带来巨大影响，如何利用互联网信息技术改善企业管理模式以推动企业健康发展，已经成为众多企业必须考虑的重要问题。在生产、生活中，信息技术不单单是一种工具或渠道，更多体现为时代特征和一种商业模式。从表面上看，这些企业通过信息时代下计算机信息技术的方式，改变了原有的业务模式和经营方式。实际上，这些企业能转型成功，绝不是一种业务模式的变化这么简单，它是一种互联网与传统行业进行深度融合，创造出来的一种新的发展生态，是一种新的思维方式。而这样的时代背景和思维方式，必然会对人才有着不同的要求，那些有着创新意识和互联网思维的人才也必将对企业的生存和发展产生巨大的影响，人力资源将变得越来越重要，这对企业战略人力资源管理来说是一个很好的机遇。

（二）面临的挑战

在信息时代下，企业为了更快地获取市场机会和市场需求，都会尽力简化组织结构。在这样的组织结构中，每一位员工都是很有创造价值的，并受到管理者鼓舞。比如互联网企业小米，他的组织结构只有三级：核心创始人--部门领导--员工。组织结构的简化势必带来人力资源管理简化，企业激励机制更多在乎员工的自我驱动和价值观引导中。对于传统企业来说，如何实现这种人力资源的转型和组织结构的简化，如何引导和安置员工，如何形成人力资源管理和激励，都将是一个极大的挑战。

二、信息时代下企业战略人力资源管理模式发展概况

在信息时代下，企业人力资源管理面临机遇与挑战并存的状态，企业战略决策对职工的影响逐渐弱化，而另一方面，一个优秀的团队或人才所创造出的一种优秀产品或理念，却能深刻地影响着企业的发展。随着信息技术的发展，越来越的企业认为，人才的培养，与企业战略发展同样重要。本文认为，信息时代下，企业战略人力资源管理模式需要结合企业内部优秀人力资源来完成企业战略目标的指定、实施，根据该目标进行战略人力资源的整体配备和训练、激励，并加强对人才的投资和培养，不断为企业发展创造所需的人才和理念，如此循环往复，促进企业的长期健康发展。

三、信息时代下企业战略人力资源管理创新模式探讨

（一）创建深入人心的人本思想

随着市场经济的发展，人力资源管理历经了三个模式：以岗位管理为核心的模式以战略为核心的模式以人为核心的模式。在这三个阶段中，岗位管理为核心的模式是通过绩效进行人力资源激励，人的兴趣被压制，到了以战略为核心的阶段，人力资源管理模式更多地注重企业战略发展，对人仍然处于忽视状态。信息时代下，人力资源战略管理更注重人的兴趣和个性，重视培养人的可塑性和资源。此阶段中，要搞好企业的战略人力资源管理，很重要的一个要素就是真正树立尊重人、以人为本的管理思想。从国内众多成功案例来看，一个成功的企业势必需要一支优秀的人才队伍支撑，这样才能确保企业的技术、管理和市场营销方面的快速发展。

（二）设计极富弹性的组织和管理结构

信息时代下，企业组织结构越来越趋于扁平化、网络化。网络化的组织结构指的是企业组织成员以网络分布状态位于网络节点上。企业通过其人资部实现对全局的统筹规划，以各种措施激励各节点位置的员工。如果某一节点的员工通过优秀的表现而拓宽了该节点，则该员工可能获得职位升迁，而如果其后期表现太过平庸，节点变淡了则又会重归组员之中。这种管理方式、管理结构具有很强的弹性特征，能够解决传统人资管理的许多问题。在今天信息技术高速发展的时期，顾客需求变化很快，企业采取常规的管理方法是难以及时应对当前市场的快速变化的，因此管理阵型会显得比较杂乱，没有规范性。针对这种状态，如何激发员工工作的凝聚力，需要管理者运用互联网思维来实现，即形成具有开放性、透明性、责任意识的管理结构，这也是这种网络化管理结构能够实现结构分明、职能高效的重要原因，能够极大的推动企业管理改革的发生。

（三）制定富于激励的人力资源制度

信息时代下，人力资源管理不再限定于企业岗位要求，而是尽可能通过各种方式在企业内外部形成有效的激励手段和方式，尽力的实现完善的企业激励信息，由此产生激励动力和效力。这样的战略人力资源管理模式下，员工才愿意主动进行自我价值调整，抓住每一个可能自我发展的机会。企业方面则要根据每一位员工的实际情况，制定相应的价值和能力计划，建立富有凝聚力和创造力的团队。就海尔公司而言，随着信息时代的高速发展，其经营模式的变化并不突出，但是其内外管理模式处于互联网思维影响下的变革之中。其总裁张瑞敏提出必须打破原有的企业管理模式，将互联网思维运用到企业管理中。目前，海尔内部为其员工创业设计了创业基金，并且形成了稳定的合作公司。只要员工有了好的创意就可向公司申报，公司审核后为其提供最大的支持，不仅为创业员工提供创业所需要的资金支持，而且员工本人可持股，还可在公司支持下组建专门的项目组。这些制度的制定极大地地刺激了员工创业的积极性，企业内部形成了良性的创业环境，刺激员工不断挖掘其创造力，而且成功的案例会形成巨大的感召力，这种氛围中，能够激发创造力的产生、为新型公司的发展提供条件，未来的海尔会成为包含众多新型公司的集合体，这种可能性是很大的，到那时企业的价值链将会极大延伸，其利润来源将不超出原来的家电局限。

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[关键词]企业；信息；资源管理；高效战略

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.049

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-01

1 企业信息资源管理的内涵

1.1 信息资源的含义

信息资源是我国国民经济发展中的重要战略资源，也是社会创造知识和文明的物质财富。学术界分别从狭义和广义两个方面对信息资源进行了定义。狭义的信息资源是指人类社会经济活动中经过加工处理并逐渐积累的有效信息的集合。而广义的信息资源除了包含信息以外，还包括信息生产者和信息技术等要素。

1.2 企业信息资源管理的含义

由于企业信息资源具有价值性、延展性和不可模仿性，所以一直被企业珍视为提高核心竞争力的宝贵资源。企业信息资源管理是指企业为达到预定目标，运用现代化管理方法和手段组织、规划、协调和控制与企业相关的信息资源和信息活动，以实现对企业信息资源的管理和有效利用。

2 企业信息资源管理的困境

2.1 信息意识落后

随着信息化时代的洗礼，企业经营者对信息资源愈加重视，信息资源的管理模式也日趋积极主动，但对信息的认识仍不全面，缺乏与时俱进的思想。这主要表现在企业做重大决策时习惯于凭借主观感受和经验，而没有意识到信息的充分性是影响决策的关键因素。

2.2 人员、物资投入不足

企业信息资源管理不仅依托信息技术，也需要高素质的技术人才和先进的信息技术设备。而目前很多企业缺乏专业的信息管理人员，由于员工专业素养较高，业务水平难以提高。

2.3 管理机构设置不合理

很多企业缺少专门负责信息管理的部门，且由于企业内部部门设置的不合理，每个部门对信息技术的应用程度不同，造成信息在各部门间的流动受阻，严重影响企业对信息资源的整合，从而导致信息资源配置不合理。

2.4 信息数据环境层次低

面对数量爆炸性增长的信息数据，企业需采用先进的信息技术进行处理。但由于信息数据环境层次低，各部门往往分别建立各自的数据库，使企业信息过于零散，信息资源无法构成有效检索，从而造成信息资源配置效率低。

2.5 信息处理方式落后

正确处理信息需依托先进的信息处理方式。但目前我国企业信息处理的方式还相当落后，无法满足企业对信息化的需求。

2.6 信息资源交流平台缺乏

虽然许多企业加大了信息管理硬件设施方面的投资力度，但企业之间并没有统一的信息系统建设标准，造成企业间进行信息交流出现一个不可逾越的鸿沟。缺少信息的互动交流，不利于社会信息的共享管理，难以优化整个企业的外部信息环境。

3 企业信息资源管理的重要战略

3.1 树立全面信息意识，提高对信息管理的认识水平

企业应与员工共同树立起正确的信息意识，即企业的财富是企业合理经营和充分利用信息的共同结果。只有构建高效的信息资源管理模式，才能为企业提供必要的决策支持，不断提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中获得核心竞争力。

3.2 加大人才培养力度，提高相关从业人员专业水准

人才是企业最大的资本，企业构建高效的信息管理系统的前提就是拥有一支高素质的专业人才队伍，因此企业要加大对信息资源管理人才的引进和培养力度。聘用具有相关专业背景，同时掌握企业经营管理理念的复合型人才，采取多种途径提高企业信息资源管理人员的素质。

3.3 完善信息资源管理机构建设，充分整合信息资源

为更好地适应企业信息化的需要，企业要针对现行的管理体制和模式进行改革，优化调整企业的管理机构。通过完善企业信息资源管理机构，使信息资源过度分散的问题得以解决，消除“信息孤岛”现象，充分开发利用信息资源，发挥最大经济效益。

3.4 建立企业管理信息系统，优化信息资源管理

企业管理信息系统是指通过引进现代管理方法和系统化的开发方法，对信息进行收集、转换、加工，并利用信息进行预测、控制，辅助企业管理的系统。建立管理信息系统是企业构建高效信息资源管理体系的基本要求，可提高信息的获取和利用能力，优化信息在企业中的共享和传播流程。

3.5 依托技术手段整合信息资源，提高信息资源利用效率

企业通过互联网能充分掌握信息资源，为科学决策提供信息支持。未来生产和生活方式的核心是网络，企业信息资源的开发与利用也要依托网络资源。加大网络信息资源的开发，是优化信息资源管理的有效途径，能为企业作出有效决策提供帮助。

3.6 构建信息管理的标准化平台，加强信息资源互动

信息标准化建设不仅有利于降低企业获得信息资源的成本，还有利于加强企业与外部环境的信息交流，极大地提高信息资源的利用率。信息资源管理的标准化无疑为社会经济的健康发展作出了巨大贡献，在信息化背景下为企业信息管理搭建良好的平台，使企业在资源交流中实现信息利益最大化。

主要参考文献

[1]李作红.企业构建高效信息资源管理的困境及策略研究[J].农业网络信息，2014（2）：62-65.

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［关键词］战略人力资源管理；物流企业；组织绩效

［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）23-0068-02

1 前 言

“物尽其流,人尽其才”,根据统计分析,人力资源管理问题是影响物流发展最重要的问题之一,人力资源管理问题在影响物流的问题中与物流一体化成功的相关程度最高,两者的相关系数为0.54,显著水平为0.01。因此,研究物流企业的人力资源管理问题是一件很有意义的事情。

在新的竞争条件下,物流企业必须从全新的视角来认识人力资源在企业发展中的作用。首先,知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产,物流企业拥有的创新知识已成为不断推动企业提高生产率、创造竞争优势的源泉。而作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了物流企业拥有的专门知识、技能和能力的总和,是物流企业创造独占性创新知识和垄断技术优势的基础。其次,网络化的发展改变了传统的时空观念,新技术的飞速发展不仅提高了物流企业的经营生产效率,降低了交易费用,而且对物流企业管理方式产生了巨大的冲击。最后,全球化已彻底改变了竞争的边界,使物流企业同时面临国内国外两个市场的挑战。为在全球化背景下获取竞争优势,物流企业各部门的人力资源管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题,建立新的模式和流程来培养企业的核心能力。

传统上,人力资源管理往往被赋予作业性的角色,像物流企业人力资源管理的职能大多局限于对企业人力资源的招募与甄选、培训与开发、训练与发展、薪酬制度等微观实践层面,而这些仅是完成了人力资源管理的基础性工作,对于人力资源活动在物流企业组织层面所扮演的角色,却明显没有受到重视,人力资源管理对物流企业整体战略的支持和推动,对企业组织绩效的贡献并没有充分展现出来。因此,物流企业人力资源管理创新,首先要提升人力资源管理在物流企业中的地位,用战略性人力资源管理代替传统的微观实践方面的人力资源管理,使人力资源管理成为物流企业总体战略中至关重要的一部分。即如何通过人力资源获取和保持企业的核心竞争优势,提高物流企业组织绩效,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2 战略人力资源管理与物流企业组织绩效的正相关关系

2.1 战略人力资源管理促进物流企业组织绩效的作用机制

战略人力资源管理实践不断证实：有效的战略人力资源管理能促进员工能力的发展,继而提升组织绩效。战略人力资源管理促进物流企业组织绩效的作用机制主要表现在：一方面,战略人力资源管理将人力资本作为智力资本,有效地吸引、开发和保持人力资本对组织绩效有直接的贡献。在物流企业中,随着人力资源管理中信息系统使用的普及、研究技术与方法的进步,使战略人力资源管理实践能用生产结果和组织价值来检验和证明。调查显示,战略人力资源管理的战略功能比传统的行政管理功能为物流企业创造的价值要大得多。另一方面,战略人力资源管理对物流企业组织绩效有间接的促进作用。企业中“以人为本”的战略人力资源管理,注重激励员工,通过对员工态度、动机系统的影响,能建立良好的组织氛围和凝聚力,吸引员工,并发挥员工的潜能和创造性,从而提高员工的工作满意度,企业支持感,激发员工对企业的忠诚,继而减少事故率,减少员工流动率,从客观上降低运营成本,提高企业的绩效。

2.2 扩大人力资本获取竞争优势

如果物流企业能利用独特的资源、能力及核心竞争力实施组织战略,就能创造持久性的竞争优势。其外部表现形式是在同行业中具有竞争力的产品和服务,根本来源是内部员工。人力资本是由组织中的人、他们所具备的能力，以及这些能力在岗位中的应用所构成。物流企业的人力资本优势来源于两部分：一是人力资本存量的优势,即企业尽可能招募和保留与物流企业所需能力相适应的人。这就要求人力资源管理部门根据物流行业的特点,不断修正人力资源的规划、政策,运用创造性的措施来吸引人才,招募适合企业战略发展需要的、数量充足的员工,并建立系统的选拔、激励机制,确保员工有发展的机会,有效地保留和开发员工,追求人力资本的最大化。二是人力资源的管理过程。为了发展高技能、高承诺的物流企业员工队伍,人力资源管理需要将员工的利益与企业组织的利益联合起来,通过学习、合作、创新等战略人力资源管理实践,发展物流企业在整个运作周期的学习能力,并以相应的绩效、薪酬政策来支持、强化,最终形成企业人力资源管理的过程优势。由于战略人力资源管理依赖于物流企业内部独特的背景,经过了长期的发展过程,因此,过程优势难以被竞争对手所复制和模仿。

2.3 提高员工的个人绩效以促进组织绩效

根据Campbell等人的观点,员工个体的绩效是指个体能够控制的,对组织目标的实现有贡献的那些表现与行为。很显然,那些属于工作的组合部分,并对物流企业的技术层面有贡献的活动,即任务绩效无疑是工作绩效的一部分。然而,研究者发现,只关注任务绩效是不够的。为了组织目标的实现,物流企业的员工必须或自愿从事一些其他的行为,其中一些活动未必与他们个人的工作任务直接相关,如热心帮助新员工,主动承担困难的任务等。然而,这些行为却对物流企业的整体发展非常重要,可以称之为情境活动。Borman & Motowidlo提出,情境活动对物流企业任务活动的完成具有促进作用,并进一步提出了企业员工个体绩效应是由情境绩效与任务绩效组合的二维绩效模型,认为个人特质、组织氛围以及二者的相互作用对物流企业的员工个体绩效有着直接的影响。个体特质是通过任务知识、任务技能、任务习惯影响任务绩效,并且通过情景知识影响情景绩效；组织氛围通过情景知识、情景技能、情景习惯影响情景绩效,并且通过任务习惯影响任务绩效。

物流企业的组织绩效来源于员工个人绩效,企业内员工的个人特征如能力、动机和态度等要素是企业组织绩效的原材料和基础；物流企业的组织氛围如群体规范、组织原则、领导方式是组织绩效的催化剂。员工对组织的价值并不仅仅取决于他的能力和天赋,其能力和天赋的发挥很大程度还要决定于动机水平的高低和对物流企业的组织态度,并受到组织氛围的影响。在组织氛围的引导下,物流企业成员依靠个人的技能和能力等基本要素,基于一定的态度,通过一系列有目的的个人行为,最后使个人绩效对物流企业的组织绩效产生影响。

2.4 组织人力资源管理实践

对物流企业的组织绩效而言,组织能力及组织内的相应体制是影响绩效的关键变量。根据组织动态能力的相关理论,物流企业的组织能力包括组织战略能力、组织整合能力、组织内个体的能力。组织战略能力是基于物流企业战略层面的关于组织愿景、目标确立能力及相应决策能力,即组织与外部环境匹配的能力。这种能力主要取决于物流企业高层管理者的协作与决策能力。组织整合能力即物流企业将分布于组织成员个体的能力整合起来,并将这些能力与组织中其他资源能力整合起来,以形成企业所需系统胜任力的能力,形成此种能力的关键是物流企业组织中、高层管理者的协作与整合能力。物流企业组织内基于个体层面的能力,指分布于企业组织内各成员的关键知识、技能和能力。这些能力主要来自于物流企业组织的“内圈核心”和“外圈核心”,内圈核心由负责创新的管理者、技术专家及处在战略岗位上的员工组成,外圈核心由那些拥有物流行业技能的雇员组成。可见,要形成物流企业组织战略能力、整合能力和个体能力,就必须获取组织的内圈核心和外圈核心。而获取这些相应管理者及人员的关键是物流企业的组织人力资源管理实践。就物流企业的组织内相应的体制与安排而言,具体包括组织内权力机制、岗位设立与招聘机制、薪酬与激励机制、人才开发机制、晋升与退出机制等。这些体制是物流企业组织的“血液”,促进企业组织能力的形成与发展,是企业组织人力资源管理实践的结果。因此,在物流企业组织能力的形成与发展过程中,在企业组织内部相应体制与安排的产生过程中,组织人力资源管理实践起着关键作用。而企业组织能力和组织内部相应体制是物流企业组织绩效的重要影响变量。所以,组织人力资源管理实践是物流企业组织绩效的重要影响因素。

参考文献:

［1］欧阳丽.浅谈知识经济时代物流企业人力资源管理创新［J］.物流与采购研究,2008(9):43-45.

［2］潘永明,米冠旭.战略人力资源管理:为组织赢得竞争优势［J］.江西社会科学,2009(5):41-43.

［3］Borman W.C.,Motowidlo S J.Task and contextual performance:the meaning for personnel selection research［J］.Human performance,1997（10）:99-109.

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一、企业人力资源管理现状

1.人力资源管理体系不完善,缺乏长远的战略规划。人力资源管理是企业内部管理的重要内容,直接关系到企业的可持续发展。但是,人力资源管理是一项复杂而细致的工作,包括人力资源的开发、激励与整合等多方工作。从企业人力资源管理的实际情况来看,不少企业将人力资源管理狭隘地定义为简单的事务管理,而缺乏人力资源管理体系的建设,导致人力资源管理缺乏长远的战略规划,无益于企业的可持续发展。

2.人力资源管理制度不到位,存在人力资源浪费的问题。“趋利性”决定了企业“重效益、轻管理”的短视行为。在人力资源管理重要性的认知上,往往缺乏足够的重视,低定位的尴尬窘境,弱化了人力资源管理的效力。并且,企业人力资源管理侧重于考勤、合同等日常运营的管理,对于企业经营战略鲜有涉足。这样一来,不利于人力资源管理目标的全面落实,人力资源的开发、整合及储备显然做得不够,存在较为严重的人力资源浪费的问题。

二、企业战略人力资源管理的必要性

1.战略人力资源管理实现人力资源价值的最大化。人力资源是企业创造效益的主体,而战略人力资源管理则是实现人力资源价值最大化的重要举措。战略人力资源管理强调以战略目标为导向,实现人力资源最优化。通过对企业人力资源的组织培训、科学选拨与激励,进而最大程度地开发、整合人力资源,促使企业实现人力资源价值的最大化。

2.战略人力资源管理提高企业竞争力。短期来看,战略人力资源管理可以降低离职率以节省人力资源管理成本;而长期来看战略人力资源管理突显人才储备优势,以支撑企业的可持续创新发展力。现代企业的长期竞争优势,在于企业可以在并不断创新的管理机制驱动下,维持持续的创新能力,全方位提高企业的市场竞争力。此外,多元化的市场环境下,强调企业以战略人力资源管理为依托,强化对市场环境变化的适应力。

三、基于战略性下的企业人力资源管理模式创新

创新人力资源管理模式,是企业优化内部管理的重要内容。对于现代企业而言,人力资源管理模式的创新,关键在于构建以创新战略为导向、以质量领先战略为主线、以成本压缩战略为指向的人力资源管理模式。

1.以创新战略为导向,构建人力资源管理模式。创新是现代企业面向未来发展的重要基础,也是企业提升综合竞争力的重要途径。基于创新战略下的人力资源管理模式,能够更好地以创新战略优化人力资源配置、提高人力资源效力,夯实企业的可持续发展战略。首先,以企业职工为中心,切实为职工的全面发展提供科学的计划。这样一来,不仅提高了企业人资源的整体质量,而且有助于企业提升自我竞争力;其次,以培养职工“创新思维”为主体,为职工创造良好的内外空间,帮助职工提高创新能力。

2.以质量领先战略为主线,构建人力资源管理模式。质量是企业的生命线,是企业塑造良好社会形象的有力保障。以质量领先战略为主线,强调了优化人力资源质量的重要性,职工具备良好的职业道德、专业水平,是确保质量领先的重要条件。首先,健全工作管理机制,认真落实工作管理控制。对于企业而言,应建立完善的企业管理制度,实现对职工思想行为的有效引导及规范。职工保持良好的综合素养,能在很大程度上确保企业生产经营的质量。其次,认真做好人才的选拨及招聘工作。人才是企业发展的重要动力,也是人力资源价值最大化的重要内容。企业应进一步完善已有的人才选拨及招聘机制,遵循公开、公正的原则,开发、整合优质人力资源,促进企业又好又快发展。