战略计划制定范文

导语：如何才能写好一篇战略计划制定，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：低碳园区；指标；研究

中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：

产业园区是城市社会经济系统的重要组成部分。作为践行低碳经济的基本单元，《国家“十二五”总体规划（初稿）》、《国家经济社会发展的总体要求和主要目标》等均将低碳产业、低碳园区的建设提上了规划议程。低碳园区作为统筹兼顾碳排放与可持续发展的新型工业组织形式，是解决与低碳发展密切相关的诸多复杂问题（如资源、环境等）的关键。通过低碳产业园区的建设，能够逐步减少高能耗高排放的生产和消费行为，控制耗能产业规模，使园区规划适应城市低碳发展的基本要求，从而实现区域经济、能源、环境持续协调发展。因此，低碳产业园区将成为国家应对全球气候变化和发展低碳经济的主力军，是转型发展的推动力和战略机遇。

1 产业园区低碳标准制定

低碳产业园区标准应适用于低碳产业园区的建设、管理与验收。根据产业园区物质能量代谢过程以及整个园区生命周期过程的关键温室气体排放环节，本标准拟由园区低碳经济发展、温室气体排放、低碳技术以及温室气体中和四个部分组成，并进一步细分为多个指标。标准的范围和主要技术内容主要包括 ：

1.1 范围。标准适用于低碳产业园区的建设、管理与验收。所规范的内容将涉及物质能量代谢过程以及整个园区生命周期过程，覆盖产业园区能源消耗、工业生产、物质材料消

耗、仪器设备投入、废弃物处理处置、景观绿化六大温室气体排放或中和活动。

1.2 园区低碳经济发展。产业园区的存在是为了发挥集聚优势和产业优势，最大程度的创造经济利益，最终实现区域经济的发展。低碳园区作为产业园区一种必然的发展趋势，它的出发点和最终落脚点仍然是经济发展，不过这种经济发展是在一种低消耗、低污染、低碳排的模式下实现的。因此，即使是在以产业园区温室气体排放活动为主要评估目标的指标体系中，也应该考虑产业园区的低碳经济发展。为了兼顾经济发展的环境代价，本标准拟从能源消耗产出、资源消耗产出和气候变化产出的角度出发设置评价指标来对产业园区的低碳经济发展水平进行衡量。

1.3 园区温室气体排放。产业园区温室气体排放水平可以最直观最清晰的反映出园区的低碳现状。产业园区的温室气体排放总量与园区的规模密切相关，从排放强度、排放密度等角度来衡量园区的排放水平更加具有参考价值。本标准在指标设置上拟覆盖产业园区的整个生命周期，综合衡量园区在能源消耗、工业生产、物质资料投入、仪器设备投入和废弃物处理处置等过程中的温室气体排放活动，重点选取各过程中的重点排放活动。

1.4 园区低碳技术。产业园区的低碳技术水平主要是指产业园区在建设和运行中选取的物质材料、仪器设备，以及采用的工艺技术在减少温室气体排放方面的先进程度。本标准拟从设施完善程度、低碳材料比重等角度出发设置评价指标来对产业园区能源消耗、工业生产、物质资料投入、仪器设备投入和废弃物处理处置等过程中的技术水平进行衡量。

1.5 园区温室气体中和。产业园区温室气体中和水平用来衡量产业园区碳汇建设情况及其对园区温室气体减排所做出的贡献。在指标的设置上拟考虑园区绿化程度和碳捕捉、封存技术运用等情况。

1.6 数据采集和计算方法。常见指标的数据采集和计算方法以行政管理部门相应的指标数据和计算方法为准。园区温室气体排放和清除相关数据的采集和计算将以本标准构建过程中建立的园区低碳测评方法为准。

2 低碳园区发展战略规划

2.1 合理规划园区产业结构，严格建立企业准入制度在低碳发展过程中，需要自上而下的专项规划和自下而上的试点实践总结相结合。在产业园区中，入驻企业同时扮演着生产者与消费者的角色。它们所进行的生产活动伴随着与外界部环境大量的物质能量交换，而这种物质能量的交换过程就会产生大量的温室气体的排放。通过合理规划园区的产业结构，在入驻企业之间建立起物质能量的流通路径，既可以通过缩短流通距离和废弃物的排放，减少成本提高效率，又可以减少相应过程产生的温室气体排放，带来经济和环境的双重效益。这就要求在园区立项的初期就明确产业定位，完成主导产业和相关上下游产业的关系梳理，在考虑经济产出的同时将能源资源消耗和温室气体排放等因素也纳入规划内容，尽量在园区设计层面就实现园区的低碳。

在明确了园区的产业结构之后，还要根据所规划的产业制定相应的企业准入制度。在园区范围内将能源资源消耗和温室气体排放的各项技术指标落实到具体的企业和产品生产链，随着低碳技术的发展，实行逐步收紧的企业入驻标准。

2.2 科学控制园区建设排放，全面打造园区低碳建筑产业园区建设阶段的温室气体排放行为比较集中，且密度和强度较大，在较短的时间内对环境产生着巨大的影响，应该引起园区建设和管理者的重视。建筑阶段的温室气体排放主要来源于建筑材料和仪器设备的上游生产环节、运输环节，以及施工现场的电力、水资源消耗。由此，可以从以下几方面来控制园区建设阶段的温室气体排放 ：

2.2.1 就地取材，减少建筑材料运输过程的排放。建筑材料，尤其是构成建筑物主体的建筑材料具有用量多、体积大的特点，采用长距离和短距离运输方式所产生的温室气体排放量的差距相当可观。尽量选取园区所在地区常见的易得的建筑材料，既可以减少运输费用和运输耗时，又可以减少相应过程产生的温室气体排放，实现经济和环境的双重效益。

2.2.2 增加低碳建材。再生建材的使用比例，减少建筑材料上游生产过程的排放。在综合考虑建材性能和经济成本之后，决策者在建筑材料的选择上可以倾向于低碳建材或者再生建材。通常情况下，低碳建材和再生建材意味着在生产环节所投入的资源和能源较普通建材

少，但技术含量有所增加，所以具有优良性能和低廉价格的双重优势。

2.2.3 合理安排施工进度，提倡安全低耗的施工方式。在进行工程招标时，应对于园区建设工程的施工进度和实施机制进行严格把关，一方面可以通过合理安排施工进度保证工程的按时完成，杜绝后期赶工导致的质量和安全隐患，另一方面应尽量减少夜间施工，避免造成不必要的电力资源消耗和噪声污染。

2.3 不断完善园区日常管理，积极构建低碳管理体系社会消费方式的转变是对产业发展的需求导向，有利于促进低碳产业体系的建设。从产业园区运行阶段管理部门的角度出发，可以从两个角度继续践行园区的低消耗和低排放。园区管理者要对园区入驻企业日常生产活动中的能源资源消耗和温室气体排放行为进行必要的监督，以保证入驻企业在经过严格的准入制度进入园区后仍然保持着必要的低消耗与低排放状态，杜绝“伪低碳，真高排”现象的发生。对产业园区的公共区域进行管理和维护是园区管理者的主要职责，管理者可以通过合理控制园区公共区域能源资源消耗、加强主体建筑和公共区域维护来直接减少园区运行管理阶段的温室气体排放，同时通过完善管理体系、引进先进管理方法、加强节能减排教育宣传等方法来间接实现温室气体减排。

2.4 深入推进园区绿化建设，多渠道增加园区碳汇目前碳捕捉与封存技术还处于论证阶段，对于其实施效果和成本是否合理的问题还处于争论中。产业园区的碳汇建设主要还是依赖绿化面积的增加和吸收强度的提高。目前增加绿化面积的渠道主要有实施园区屋顶绿化和立体绿化，既增加了二氧化碳的吸收面积，又美化了园区的自然环境。而提高吸收强度则主要依靠提高园区绿化植物的丰实度，通过增加吸收能力强的植株的数量以及建立复层种植群落来提高单位面积绿地的吸收能力。

参考文献：

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关键词：企业战略管理　核心竞争力 

 

自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。 

一、我国中小企业的战略特征 

中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。 

1.战略管理意识不强 

中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；战略计划的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。 

2.灵活性 

长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。 

二、当前中小企业存在的战略管理问题 

1.轻战略制定，重战术制定 

很多企业目前存在这样的现象，即忽略企业的战略使命，对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上，导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。 

2.战略管理内容的制定缺乏细化 

虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。 

3.过多的考虑成本因素 

我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。 

三、中小企业战略管理改变现存问题的关键 

1.战略计划的制定与执行 

制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力，因此，对中小企业而言，战略计划的制定应该达到以下目标：具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。 

企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中，信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下，因此，对中小企业来说，在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。

在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。 

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关键词审计管理；组织发展；战略计划；启示

未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。

一、国家审计组织发展战略计划框架

国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。

(一)战略计划框架

为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。

外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。

根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：

1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。

2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。

3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。

4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。

5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。

需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。

(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核

1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。

2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。

3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。

二、对我国政府审计管理的若干启示

以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。

审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。

(一)建立和完善审计管理的制度框架

尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。

(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位

1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。

2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。

3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。

4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。

5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。

(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战

改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：

1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。

2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。新晨

3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。

(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性

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[关键词] 市场营销 营销计划 计划制定

计划是对未来行动的事先安排。大卫・D・艾森豪威尔曾说过:“一切计划均微不足道,计划工作才是至关重要的。”

任何企业组织如果只对他们所面对的新发展做出简单的反映，其寿命是不可能长久的。无计划的营销工作会导致行动的混乱和经费支出的增加，容易使企业受到工作具有计划性且较有远见的竞争者的攻击，最终将被市场所淘汰。因此，每一个企业都必须用有计划的方法来对待市场。

营销计划即是通过对公司内外部环境的分析，科学地确定公司的营销目标以及实现目标的途径。

一、树立对营销计划的正确认识

很多公司最高管理者总是把注意力放在质量的提高、成本的降低和时间的节约上。他们认为世界变化如此之快,有哪一种营销战略计划是万能的呢? 然而,具有领先意识的管理者认识到,成功解决质量、成本和时间的问题是需要一定指导的。他们也意识到,这些常规问题的解决不一定会给企业带来大的突破。诸如开辟新市场、研发新产品、提高客户服务质量、建立联盟、开展电子商务,这些举措一开始如果没有明确的目的,离开有组织的计划指导,就会存在潜在的威胁。并且,重视质量与制定和实施计划两者并不矛盾。首先,质量必须被设计为产品和服务两个部分;其次,质量必须是一个连续发展系统的一部分,而不是项目的一部分。同样的,如果我们将计划渗透到日常的组织生活中;将计划定位为不断追求的目标,则可以有力地反击“情况变化太快,战略毫无用处”这样一类的说法了。

而所谓营销计划是对如何实现企业目标所做的概括。在分析企业所处的位置和周围环境之后,再确定特定的并且可测量的目标,制定出战略和行动计划来实现这些目标,最后还需要制定出一个计划来监督执行。完善的企业营销计划可以回答下面所列出的所有问题: 公司的基本价值观和信仰什么? 公司能提供哪些产品和服务? 什么样的顾客群属于公司服务的对象? 哪些地区属于公司服务的区域? 怎么样的竞争优势能帮助公司成功? 公司需要什么样的能力来保证这些竞争优势? 公司能获得怎样的资源保证? 通过这些问题的回答能使一个企业更长久的获益于战略计划。

二、常见营销计划制定失败的原因分析

拥有营销计划并不能一定保证成功,没有一件事能取代好的管理决策。营销计划中常见的问题主要有以下几个方面:

1.缺乏足够的现状分析

现状分析是一个完整计划的基础,缺乏本企业和竞争者的重要信息会导致战略计划的短视。这就要求企业平时就做好有关信息的收集整理工作,而不是到制定战略计划时才临时抱佛脚。

2.战略目标不现实

企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平,而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。低估或高估企业的目标,都不会给企业带来满意的结果。

3.缺少足够的细节

企业的目标也许制定得很好,但战略及其实现步骤如果不完善、不具体同样也是不够的。企业的战略计划应分层次、具体化、数量化说明什么任务、何时和由何人来实施计划,这样,企业的最高管理层就便于管理计划、执行和控制过程。

总之,好的战略计划如同执行官的橡皮,使他们能改写、预期和支配团队的决定。只有当一项战略计划回答了正确的问题,是可实施的和正确的时候,它才能引导船只沿着正确的方向航行。

三、制定成功的营销计划

企业制定营销计划可以使决策者认识到企业的优势和缺点,发现机会和挑战。这样,管理者就可以充分利用优势并改进不足。制定营销计划可以帮助管理者确定企业的发展方向,优先考虑某些行动。追踪计划的执行情况可以确保企业在制定发展战略时克服缺点和不足。营销计划还可以使企业在发展过程中遵循团队精神和特定的营销策略。

一份营销计划应有三个主要部分:第一部分,现状分析描述企业目前的经营环境,回答“我们目前的位置在哪里”和“我们正在向何处去”等问题。通过回答这些问题,决策者可以明确并检查影响经营的因素。利用在现状分析阶段得到的信息,营销计划的第二部分强调企业向何处,也就是企业的目标是什么,回答“我们想干什么”的问题。计划必须确定行动的先后顺序并指导企业对人力、财力和物力进行合理的分配。最后一部分,战略与行动计划将要实施的营销战略和为了实施这些战略、实现每个目标所必需的具体行动,也就是回答以下问题:如何到达想去的地方?何时到达?谁将对此负责?将要花多少钱?

以上内容看起来很多,但一个好的营销计划可帮助企业将日常所想到的大量想法和主意组织起来。一般来讲,当企业完成了一些市场调查,就已经开始了制定营销计划的过程。

1.现状分析

现状分析主要研究企业目前所出的营销环境。影响企业经营的因素很多,现状分析的目的是帮助企业明确并注意那些影响企业经营的关键因素。经营开始就使用这些环境信息将帮助企业决策者成功地驾驭企业预定的目标。具体地来讲,现状分析应从以下四个方面着手进行:

(1)分析营销环境

营销活动不是发生在真空里,而是发生在一个充满大量不可控因素的环境中,这些因素包括法律和条例、社会态度、经济条件、技术因素和竞争因素等。市场营销的一个重要工作就是发现并利用市场机会,而市场机会来自营销环境的变化。成功的营销者能够意识到环境的变化并且能决定如何利用这些变化。在分析营销环境的过程中,通过回答下面的问题,可以获得企业所需要的营销环境结果。

①企业目前遵循的法律有哪些?

②立法将会发生哪些变化而影响企业的业务(如环境污染控制、平等就业机会、产品安全性、广告和价格控制等法律) ?

③哪些文化趋势将影响对企业产品或服务的需求?

④企业可以利用哪些新的趋势?

⑤哪些人口发展趋势经改变企业的顾客结构?

⑥新技术将如何影响企业产品或服务的需求、分销方式、销售方式和生产方式?

⑦生产和分销企业的产品对环境有何影响?

(2)关注最可能的顾客群

在这一环节,企业需要寻找固定的模式,确定谁是目前最好的顾客,企业应该知道到哪里去寻找最可能的顾客,这个过程就是市场细分和确定目标市场。

有效的营销者应确定特定目标市场的需要――这些目标市场是营销努力的重点,由现有的和潜在的顾客组成――并努力工作以满足他们的需要。通过把具有相同特征的潜在顾客分成相应的顾客群,企业就可以确定目标市场了。选择了目标市场之后,企业就可以抛弃无差异营销策略。对大多数企业来说,差异市场营销和集中市场营销将更为有效。

(3)评价竞争对手

企业在根据自身优势制定营销战略时,应该考虑竞争者的优势与劣势。向更强大的竞争者直接挑战将毫无意义,当一个小企业面临一个更强大的竞争者时,应该避免效仿竞争者的营销战略和营销策略。

了解竞争者的营销战略将帮助企业预测对手的行动及其对本企业的营销战略和策略的反应,可以从竞争者哪里学到很多东西来加强自己企业的实力。如果认真观察,将能预测出竞争者的营销计划。为了在当今的经济竞争中获胜,企业必须找到一种竞争优势,竞争优势就是能够比竞争者更好地满足顾客的需要。

在寻找竞争者的过程中,一开始可以只考虑有限的几个竞争者或最大的竞争者,这样会简单一些。然后再根据企业的经营现状,进一步考虑更多的竞争者,同时也包括间接竞争者。例如,饭店的经营者,除了评价主要竞争者,千万不要忽略了外卖食品和熟食。

评价竞争者的优势是什么? 企业不仅应从自己的角度来回答这个问题,还应从雇员、销售人员及顾客的角度来回答。顾客的意见可以帮助企业更好地确定竞争者的优势体现在哪些方面,一定要考虑哪些真实的信息以及目标市场上的顾客对各行业的洞察。竞争优势包括很多方面:博识的推销员、出色的服务部、零部件的供应、尽责的配送系统、便利的位置、声望、人们心目中的企业形象及财务状况等。

(4)检查自己的企业

现状分析的前三个部分收集了大量的关于经营环境的信息后,就应该从企业的和顾客的角度来检查自己的企业,揭示企业的优势、弱点、机会与威胁。

通过仔细检查竞争者和自己企业,就可以把企业与竞争者做一比较,这种比较可以集中在对成功经营影响最大的几个方面。通过比较可以反映出本企业和竞争者的优势和劣势,确定出企业发展的机会和威胁。

2.确定企业营销目标

营销目标是企业通过制定营销战略和营销计划来实现的目标。如何才能制定出一个好的目标呢? 每种战略和计划都由一系列的步骤组成,尽管使营销目标保持在产品、服务和市场上。

通过向现有的市场和新的市场销售和创造更多的价值,以实现企业的财务目标。如何才能制定出一个好的目标呢? 应该做到以下几个方面:

(1)营销目标必须是明确的而不是模糊的

不要使用最好的、最大的、最小等术语;不要使用模糊不清的术语,如:更多或更少,最小化或最大化等。如果企业的目标是最佳销售额,那么也应该制定出一个利润计划,以保证企业不是以牺牲利润的方法来增加销售额。如果企业的目标是得到新顾客,那么也应该制定出一个维持老顾客的目标,这样就不会以牺牲现有顾客为代价来赢得新的顾客。

(2)营销目标必须是一种在执行中可以测量的行动

不要使用那些难以或不可能测量的“特点”、“优势”等词语。

(3)营销目标必须是可以行动的方案

不要把目标定在处理那些企业难以影响的因素方面。

(4)营销目标必须考虑到时间因素

也就是必须考虑开始的时间和结束的时间。

3.制定营销战略和行动计划

为了实现目标,必须制定营销战略和行动计划,营销战略应该从广义的角度来考虑,可以通过一系列的行动来实现目标,在实施营销方案之前,应花一点时间来检查下一目标。如果该营销战略被实施了,会提高企业的竞争力吗? 这里通过一个例子来说明一下这个过程是如何运作的。

企业通过优势、弱点、机会和威胁分析,发现企业的优势之一是留住老顾客,企业的一个弱点是赢得新顾客。据此,企业可以为提出一个目标,即在将来一年中的每个月增加并留住5 位新顾客,他们对产品或服务的购买量大约是若干元,如何才能实现这个目标呢? 对这个问题的回答就成为企业的营销计划。

对于企业的每一个目标,至少应该有一个营销战略。然后把实施这个营销战略的所有步骤列出来,从最后一个步骤开始返回检查,任命负责的人员并确定起止时间,并计算出完成这个步骤所需的成本。

通过制定营销行动计划,可以保证企业的营销努力集中在对企业成功经营非常重要的营销战略上,以实现企业的营销目标。

参考文献：

篇5

编者按：2002年7月30日美国颁布《萨班斯・奥克斯利法案》,针对公司内部治理的结构做出了严格的规定。世界各国的公司治理组织、协会纷纷公布了对该法案的解读。以下是著名的公司治理协会Business Roundtable根据法案著就的白皮书。

有效的公司治理需要董事会、高级管理层,以及公司其他成员能够清楚地认识各自承担的角色和相互关系。公司治理体系旨在建构一个在董事会和管理层之间的运作框架,以便他们各司其职。

董事会、高管与股东之间的关系,应该是开诚布公的,他们和雇员之间的关系应该体现出平等,他们与政府之间应该是履行承诺的关系。CEO领导高级行政管理层,负责运转公司的日常事务,并向董事会提供日常运作的信息。管理层的职责包括：战略计划、风险管理和财务报告。

董事会的一个重要角色,就是代表股东监管管理层的表现。主要体现在挑选、监督合格而能尽职的CEO,监管管理层的绩效,以及他们是否忠实于公司规章上。值得强调的是：高效的董事会对于公司运作来说,是勤勉的监督者,而非事必躬亲的管理人。在公司的日常管理运作中,股东最好不要指手画脚,但有权挑选能代表他们利益的董事,获知他们投资和投票所必要的信息。

董事和董事会

＊执行公司事务的管理层应在公司董事会的指导之下。董事会挑选CEO,通过他或她领导管理层其他人员,管理、运作公司的日常事务。董事会代表股东监管管理层。

＊挑选、奖励和评估一个合格而称职的CEO是董事会最重要的职责。董事会也负责举荐和批准高级管理层的其他人员。

＊董事们应具备管理运作公司的丰富经验、渊博知识和准确的判断力。董事不应该成为特殊利益团体的代言人。

＊优秀的董事往往都是建设性怀疑论的持有者,他们的提问尖锐而具有探索性,所需的答案也要是精确而诚实的。

＊在执行监督职能时,董事会被授权征询管理层的报告和意见,以及来自审计师、专业顾问的各类建议。董事会应该评估这些意见、建议、报告的准确性。此外,董事会还应该向管理层、审计师等专业人士质询,并要求他们陈述其递交给董事会报告中所得结论的理由。

＊鉴于董事会的监督职能,股东和公司的其他利益相关者可以有理由期待,董事们会以充沛的干劲和必要的勤勉来管理公司日常事务。但是,他们不应该希望董事会事无巨细地代替CEO和高管们管理公司的所有事务。

＊董事会的职责除挑选CEO之外,还有许多特殊的职责。这些职责包括：

・编制管理公司的连续性计划。董事会必须制定有关CEO和高级管理层人员任用的连续性计划。必要的时候,董事会可以更换CEO或其他高层管理人员。

・商讨、评估并监管公司战略计划的执行。董事会的职责,在于监督和审阅公司战略计划从开始到发展进程以及管理层的执行情况。战略计划一旦表决过,董事会应该有步骤地监督计划的执行状况,以便判断这个计划是否被有效的执行,或是否有变革的必要。

・了解并审定年度运营计划和预算。董事会应该负责监督年度运营计划,审定管理层呈送的年度预算,以便评估计划的执行成效。

・把注意力集中于公司财务声明和财务报告的一致性和透明性。由于提交财务报告是管理层的基本职责之一,董事会和审计委员会应采取理性的步骤,对待公司财务声明、公司财务状况和股东变动结果,并充分理解管理层这样做的目的。

・聘请外部审计师。通过审计委员会,董事会肩负招募外部审计师审计公司财务声明的职责,并负责与外部审计师沟通。此外,董事会必须确保外部审计的独立性。

・公司遭遇重大事件时向管理层提供建议。在正式董事会和委员会会议上,董事们给管理层提供建议和咨询,或与CEO和高管们进行一些非正式的磋商。

・评阅和批准公司的重大事件。根据公司法,董事会应该评议公司的重大事件,诸如行政人员的选聘、宣布股票分红、重大事件的处理意见。董事会和高管们应该对什么级别、什么类型的公司决定需由董事会通过,有个明晰的概念。

・评议公司事务的管理计划。作为监管的一部分,董事会成员应该规定公司事务的管理责任。董事会应该定期检查管理计划。

・监督董事和委员会成员,检验有效公司治理实践。董事会和公司治理委员会的职责在于,任命董事和委员会成员,检查公司治理结构、实践以及评估董事会和委员会。

CEO和管理层

＊CEO和高级管理层的职责,是在CEO的直接领导下,高效、尽职地运作公司。

＊美国大多数公共公司的治理模式,从历史上看都是来自于私人公司而非公共公司的领导模式。传统上,CEO作为管理层的领导者是既定职责,而非将其权力分散给若干个人。这是适用于多数公司的成熟模式。

＊CEO应该对公司面临的主要风险和可能出现的问题保持警惕,有责任保证公司财务报告的真实性。例如,CEO有责任向股东等提供那些有利于股东了解公司运营的信息。当然,在面对技术问题、法律质询时,CEO必须依靠专家的建议。

＊作为操作性职责的一部分,高级管理层应该肩负的责任：

・运营公司。CEO和高管负责公司的日常运作。在彻底领会公司如何运营、创收之后,他们负责执行董事会制定的公司年度运营计划和预算战略目标。

・执行战略计划。CEO和高管要领头执行战略计划。他们负责落实和完善公司的策略计划,将计划呈送董事会,一旦董事会审阅完成后就执行计划,在必要时可以推荐、修改计划。

・执行年度运营计划和预算。在思考公司全年战略计划的同时,高管负责修改公司年度运营计划和年度预算,并把其呈送给董事会。在获得董事会的审批之后,管理层就要忠实执行。

・挑选有资格的高级管理层,建构有效的组织结构。高管们负责选拔合格的管理团队,确保这一组织结构能有效、恰当地适应公司的氛围。

・识别并管理风险。高管们要能够识别并处理公司在运营中必然遭遇的风险。

・良好的财务报告。高管有责任确保财务报告体系的完整性。

＊CEO和高管们有责任以合乎职业道德的方式经营公司,他们不能将个人私利置于公司或股东利益之上。成功的公司必须有以下规则：

・诚实的CEO。CEO必须诚实,他肩负着维护公司最高的道德准则的重担。

・高调的道德标准。高管们,特别是CEO,应该主导建立一种遵纪守法的文化,在整个公司范围形成一种坦诚交流的氛围。

篇6

摘 要 市场经济的发展，改变了新时期企业经营和发展的环境，企业如何根据国家和行业的政策和发展趋势，对自身进行管理经营的创新，成为企业能否获得市场地位和发展的关键所在。本文结合实际的工作经验，对新时期企业经营管理的现状和创新进行了分析，以期促进企业经营管理事业的发展。

关键词 新时期 企业经营管理 创新

随着市场经济发展和竞争的不断加剧，企业之间的竞争转变为管理水平的竞争，企业能否通过有效的管理实现自身效率的提高和生产成本的降低，在市场竞争中获得一定的优势，是当前企业发展的关键所在。在当前形势下，对企业经营管理的创新问题进行分析，具有重要的实践指导意义。

一、新时期企业经营管理创新的必要性分析

我国经济的全球化、市场化发展，使得企业经营发展的外部环境大大的改变，现代企业如果想在国际市场竞争中获得一定的地位，就必须克服传统企业管理模式存在的弊端，最大限度的发挥现代企业组织的效率，实现企业成长。随着我国市场的深入开放，一些国际企业凭借其先进的企业管理，在降低生产成本和提高效率的同时，塑造了良好的企业形象，吸引大量专业的人才，使得我国企业面临着严峻的生存挑战。企业管理还是提升企业形象的关键途径，可以为人才提供更广阔的发展空间，新时期的企业竞争就是人才的竞争，建立了专业和稳定的人才队伍，是保证企业在新时期获得长足发展的必要基础，具有重要的意义。

二、传统企业管理模式存在的弊端分析

我国企业受到传统计划经济的影响，在传统的企业管理理念和方法方面存在着一些不足，与新时期的企业经营发展环境不相符，成为制约我国企业管理现代化发展的关键问题所在。传统的企业发展战略管理的不足主要表现在企业发展战略计划的制定不足和发展计划实施的不足。

（一）战略计划的不足

受到传统技术经济思想的影响，一些企业对战略技术的制定不重视，不能实现对企业未来发展方向和进度的有效管理。内部环境主要是指企业自身发展的规模和方向，企业市场竞争的优势等；外部环境则是企业进行战略计划制定的关键，主要包括国家政策的变化、市场的发展趋势和竞争对手的发展等。传统的企业经营管理思想，对外部环境的估计不足，不能根据市场需要制定自身发展计划，在生产、成本和宣传方面都表现出不足。

（二）战略计划实施的不足

企业的效率是保证企业战略计划得以实施的关键。在传统的企业经营管理过程中，一些企业常会出现管理体制不完善、管理制度不合理和执行力低下等问题，导致企业员工对管理者的管理不配合，出现管理的脱节和指令传达不明确的现象。这是由于传统的企业管理没有对管理和一线员工实行责任制和奖惩制度等现代化的管理模式，导致其思想上对本职工作不重视，且管理的专业知识缺乏，理念落后，最终导致企业的整个管理活动效率极低，不能实现对战略计划是有效实施，更不能根据外部市场变化进行创新，保证企业的竞争优势。

三、企业管理创新的重要作用

（一）适应市场发展

企业经营管理创新是企业对市场变化所作出的及时反应，是适应市场变化，符合市场规模的经营管理。现代市场环境日新月异，企业不能只看到眼前的市场环境，还要对市场的长期变化趋势和走向进行了解，为企业制定长期的未来发展目标，一次进行企业生产经营活动的管理，提高企业效率和转变企业市场定位，在实现企业内部环境优化的同时，以市场的发展为主导，建立企业经营管理与外部环境之间的有效结合，让创新成为企业市场化发展的关键动力。

（二）实现企业内部环境优化

现代化的科学企业管理能够实现企业生产经营活动的优化和效率的提高，从而实现成本的降低，对各种生产要素进行合理配置，扩大了利润空间，实现企业的成长。创新企业的经营管理来实现企业内部环境的优化，主要变现在对企业预期利润的提高和现有利润的提高。

（三）实现企业形象的发展

先进的企业管理理念有助于营造良好的企业形象，对于企业的发展具有重要的意义。首先，创新的企业形象有助于企业在市场竞争中获得青睐，获得其他企业难以获得的发展机会。其次，创新的企业管理理念有助于企业获得人才的认可，吸引和留在更多高水平的人才到企业中来，实现企业人才队伍的建设。现代化的创新性企业管理，将以人为本作为其基础的管理理念，满足员工的需求和有效的激发其工作热情，大大提高工作的质量和效率，有助于企业的现代化发展和成长。

四、新时期企业经意管理创新的具体措施

（一）以人为本管理理念的创新

当前，很多企业对于员工还不够重视，这是由于企业规模小或者企业的管理理念不正确造成的。企业管理的目标就是实现对人的有效管理，企业的管理理念应该培养全能型的即拥有专业的技术知识又具有良好的思想品德素养。企业发展要实现与员工发展的统一，企业管理不能压制员工个人的发展，只有树立起以人为本的管理，把员工视为企业最大资产，只有员工的个人问题解决了，工作的效率才能提升，企业的发展才能加速。

（二）技术创新

技术是保证企业生产活动竞争力的直接因素，是企业创新发展的关键。新时期的企业创新管理，需要加强对技术创新力度，鼓励和采用先进的生产技术以保证企业的产品质量水平和市场竞争优势。实施技术创新，有助于企业的产品在市场上形成品牌效应，有助于企业产品良好形象的塑造，帮助企业在市场竞争中保持核心的竞争力。技术创新要与科研单位和高校做好合作，为技术创新提供人才和资金等必要支持。

总结：21世纪是创新的实际，拥有创新能力的企业就能够及时的把握市场发展趋势，降低生产成本和提高自身效率，在市场竞争中获得主动的地位。因此，企业的管理者必须对内外环境充分了解，熟悉现代化的企业管理知识，提高企业创新能力，实现企业发展。

参考文献：

[1]米琴.试论如何提高企业的经济管理水平.中国城市经济.2011（20）.

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关键词：管理型会计信息系统；会计职能；管理决策

一、管理型会计信息系统的发展现状

随着经济的迅速发展和加强内部管理的需要，银行业对会计的要求已从简单的事后算账、报账转变到参与经营管理、对企业经营管理活动实施控制和考核上来。会计职能的内涵和外延发生了深刻的变化，反映和监督已不能完全概括会计的全部职能，参与决策、实施控制和考核正成为会计新的职能。这种内部管理的需要和会计职能的转变成为管理型会计信息系统发展的内在动力，但目前管理型会计信息系统在实践中的应用大多还停留在探索阶段，尚未构成一个完整的应用系统体系。其存在的问题：一是系统功能较单一，大多只是简单地报表查询、汇总以及财务比率分析。二是系统提供的信息大多是货币性信息，而一些重要的非货币性信息（如：资产质量、风险控制、客户关系等）不能及时披露。三是系统缺乏丰富的数据分析工具，不能有效地支持管理决策的制定。四是系统需求的提出、实际开发和应用不统一，基本上是各部门各自为政，均从本部门的管理需要和角度出发来进行系统的开发和设计，存在着数据来源多头、数据格式不一、功能单一重复且各部门的系统数据不能充分共享、造成资源浪费的情况。

而核算型会计信息系统却发展迅速，从20世纪70年代的单机处理到80年代各类柜面业务处理系统和会计报表处理系统的应用，从90年代各行全国联网系统和多元化自助服务系统的广泛应用到目前以数据大集中为标志的各业务处理系统操作平台的统一集成以及在此基础上的相关数据库的建设。截至目前，核算型会计信息系统已发展成具备事前审批、事中控制和事后监督功能的一个比较完整的应用系统。但管理型会计信息系统的建设却一直进展缓慢，没有重大突破，学术界对何谓“管理型”也一直争议颇多。下面笔者将具体说明造成这种情况的原因，并从管理的本质出发对管理型会计信息系统体系的构建进行探讨。

二、构建管理型会计信息系统的理论基础

笔者以为，核算型会计信息系统之所以发展迅速并能很快地被推广应用，主要是因为它有明确的理论依据——复式记账理论，系统采用的核算方法（即对数据的分类依据）与传统手工会计记账基本一致，而且金融企业会计制度对披露会计信息的财务会计报告格式也都有比较明确的规定。因此以复式记账为理论基础，以对外披露会计信息为目标，核算型会计信息系统开发起来得心应手，相比之下管理型会计信息系统进展缓慢的主要原因是：

首先，理论上人们对于“管理”这一概念含糊不清，对于以何种管理思想、管理理论为开发依据，无论是学术界还是软件开发行业一直没有形成一致的看法，而这关系到管理型会计信息系统的开发设计思路问题。

其次，在实践中不同规模、不同经营范围的银行（包括同一银行内部不同部门）管理风格不同，要求系统提供的管理信息内容也不同，要求辅助决策的程序不同，这种需求的多样性也给管理型会计信息系统的开发增加了难度。

因此要想构建一个有效的管理型会计信息系统首先要有一个科学的理论作指导，要寻找一个科学的理论必须要先弄清楚管理的本质。自泰罗和法约尔开创管理学以来，学术界对“管理”的定义一直是众说纷纭，如：“管理就是研究系统运行的规律，据此组织系统的活动，使系统不断呈现出新的状态”：“管理就是实行计划、组织、协调、控制的过程”：“管理的本质是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动”。上述观点从不同角度描述了管理的特征，笔者以为最后一种观点最能体现管理的本质——即决策理论学派代表人赫伯特。西蒙提出的“管理就是决策”。西蒙的主要观点如下：

（一）管理就是决策，决策贯穿于企业整个管理过程。决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组成的系统，组织的全部活动就是决策活动，对这种活动的管理实质上就是制定一系列决策，如制定计划的过程是决策；组织设计、机构选择、权力的分配属于组织决策；实际同计划标准的比较、检测和评价标准的选择属于控制决策等。总之，决策贯穿于企业管理活动的各个方面和全部过程。

（二）决策过程。决策并非是一些不同的、间断的瞬间行动，而是由一系列相互联系的工作构成的一个过程。这个过程包括四个阶段：第一，情报活动——探查环境，寻求制定决策的条件。第二，设计活动——创造、制定和分析可能采取的行动方案。第三，抉择活动——从可资利用的方案中选出一个适宜的特别行动方案。第四，审查活动——对过去的抉择进行评价。一般来说，上述四个阶段是顺序进行的，而实际执行过程中则要更复杂，在制定某一特定决策的每个阶段，其本身就是一个小范围的决策制定过程。

（三）程序化决策和非程序化决策。西蒙把企业的管理活动分为两类：一类是例行活动，即一些重复出现的工作。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就可以利用既定的程序来解决，这类决策活动叫程序化决策。另一类活动是非例行活动，不重复出现的，如新产品的开发、产品结构的调整等。这类问题在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构极其复杂，或因为其确切的性质和结构捉摸不定，但因为其十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理。解决这类问题的决策叫非程序化决策。

根据西蒙的决策理论，银行的日常管理活动（主要包括经营战略的制定、财务计划的制定、决策的执行、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等等）可划分为程序化决策活动和非程序化决策活动两大类。其中经营战略的制定通常关系到银行未来生存与发展的经营方向问题，且将会随着经济环境、竞争态势、技术、组织等因素的变动而变动，而这些因素很多又是事先无法精确预测的，没有一个固有的程序来遵循，更多地需要决策者的判断、直觉和创造。因此经营战略的制定通常属于决策理论中的非例行活动，一般由高层管理者（主要指总、省行的行长）制定，实行的是非程序化决策。而财务计划的制定、业绩的评价、风险的控制和管理、盈利能力分析等管理活动通常是常规性的、反复性的、且结构比较清晰明确，可以使用一些简单的数学分析模型来解决，这些管理活动则属于决策理论中的例行活动，一般由中层管理者（各业务部门的经理）制定，实行的是程序化决策。至于前台营业网点及其主管部门的业务活动则属于决策的执行活动，决策执行的结果将通过会计核算系统进行反映。从经营战略、战术计划的制定到决策的执行，到事后盈利能力分析和业绩的评价，最后形成一个完整的决策过程。

三、管理型会计信息系统的体系构建

根据西蒙的决策理论，一个企业组织的全部活动就是决策活动，一个完整的决策活动包括情报、设计、抉择和审查活动。因此构建一个完整的管理型会计信息系统应站在企业全局的高度，不仅要满足中层管理者们日常程序化决策活动的需要，也要满足高层管理者们非程序化决策活动的需要；不仅要满足事后的财务分析、业绩评价，更要满足事前的市场预测、风险预警及战略、战术计划的制定。一个完整的管理型会计信息系统要保证每个主要管理人员都能收到有用的数据信息和主要业绩指标，通过这些信息和指标能够帮助他们提高工作效率，对其负责的工作管理得更好，且随着机构管理层次的逐级下降能够提供越来越详细的管理信息。

（一）系统目标：辅助管理者决策、强化内部管理、合理利用经济资源、提高经济效益。

（二）服务对象：银行内部中高层管理者

（三）数据源：包括内部和外部。内部数据源主要为会计核算系统反馈的经营数据和其他业务处理系统（如：人力资源管理系统、信贷管理系统等）中的相关数据。外部数据源为同行业竞争对手的主要经营数据、竞争战略、市场份额、重要客户的分布、贡献及经营状况等。

（四）系统功能结构。如下图所示：

1.知识库：该模块主要是为中高层管理者制定决策时提供丰富的相关知识的支持。知识库主要包含政府、监管部门等的重要文件、本行的重要规章制度、同行业竞争对手的发展战略、主要经营数据、主要产品和市场份额、重要客户的分布以及需求等内容。随着时间的推移知识库将不断更新，以便更有效地支持决策。

2.模型库：该模块主要是为中高层管理者制定决策，进行盈利预测、风险控制等管理活动时提供丰富的数学模型支持，如：投资决策模型、趋势分析模型、线性（曲线）回归分析模型、风险评价模型等。为便于用户操作，模型库在系统中可设计成模型字典，用户通过浏览模型字典选择不同的数学模型，系统再调用该模型相应的子程序进行运算分析。

3.经营计划模块：该模块的主要功能是帮助银行中高层管理者制定本企业未来发展目标的战略计划和战术计划。战略计划的制定如前所述属于决策活动的非例行活动，通常关系到企业未来3到5年的发展目标，制定过程中考虑因素较多，更多地需要决策者的判断、直觉和创造，这是一个参与人员最多、需要反复讨论、反复修改的复杂过程，因此就要求系统能够提供一个良好的人机对话环境，如可采用问答式、图表式或菜单式来引导管理者制定出未来发展目标（即市场计划、产品计划、经营计划和危机处理计划）。战术计划是战略计划的具体实施和补充，属于决策活动中的例行活动，一般由计划制定小组中的各部门根据总体战略计划制定本部门一个年度内需要实现的市场、产品和经营计划（经营计划又包括资产负债计划、收入计划、费用计划和资本支出预算）。战略计划和战术计划的制定很大程度上依赖业绩评价、盈利预测以及知识库等模块的支持程度，在具体系统设计过程中，还应注意以下两个因素：

一是要注意吸收新的管理思想。例如：在竞争战略管理方面澳大利亚新南威尔士大学的克利斯。斯泰尔斯（ChrisStyles）提出的“战略车轮”方法，该方法通过8个步骤（即1.目前的绩效；2.本行的产品优势；3.竞争对手状况；4.进行目前的行业典范分析；5.预测未来5年内本行业发展趋势；6.分析未来5年内客户的需求；7.确定发展战略目标；8.进行新业务、新产品的设计，确定盈利目标）来综合分析本企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，最终确定发展目标，该方法对于开发创新竞争战略就很富有启发性。

二是要注意吸收新的信息技术。该模块的设计应充分借鉴决策支持系统的部分设计思路，特别是要注意借鉴、吸收近年来人类对人工智能、计算机神经网络技术方面的研究成果。

4.盈利能力分析模块：该模块是众多管理决策中的核心部分，主要包括成本计算、盈利分析以及盈利预测三大子模块。其中成本计算是盈利能力分析的基础，该模块负责收集各项支出、费用和数量数据，并向特定的成本对象（如各项产品）进行分配，如：活期存款产品的成本就包括账户维持成本、每笔交易成本等内容。盈利分析则使用成本计算模块产生的数据，与收入相对比形成盈利能力报告，该报告可以按机构、按产品、按客户进行分类统计，盈利分析结果也将为业绩评价提供重要的评价数据。盈利预测模块主要是在考虑历史盈利状况、战略计划目标、市场变化等因素对未来的盈利情况进行预测，预测时可使用模型库中的趋势分析模型、线性回归分析模型等数学工具来进行，预测结果可作为制定下年度战术计划和未来战略计划的依据。

5.业绩评价模块：该模块定期对各责任中心（可按机构、按产品、按客户）的经营计划执行情况、经营成果进行分析与评价，找出完成或未完成计划目标的主客观原因，为对责任中心的奖惩考核提供依据，其主要包括评价方案、财务业绩和营销业绩三大子模块。评价方案为管理者提供了各责任中心主要考核指标的评价标准，如：给出每一考核指标的权重系数、根据计划完成情况进行打分、综合打分的算法等等。财务业绩主要是对本企业盈利能力、流动性、资本充足性等货币性信息指标的评价。营销业绩主要是对新增贷款、新增存款及所占市场份额、贷款质量等非货币性信息指标的评价。无论是财务业绩评价还是营销业绩评价，评价时除了同计划目标相比，还要同历史经营成果、同竞争对手经营成果相比，才能全面、客观地反映本企业的整体经营状况。

6.风险控制管理模块：该模块主要是对银行面临的各种风险进行衡量、监控并提供预警信息。银行是高风险的经营行业，在追求盈利最大化的同时如何降低、控制风险也是银行日常经营管理中的一项重要工作。银行面临的风险主要有利率风险、流动性风险、资本充足性风险、信用风险、外汇买卖风险和营业风险等六种风险，对不同的风险可通过不同的比率指标来衡量。其中控制目标子模块负责定义管理者对各种风险管理的预期比率指标，风险监控子模块负责对各项比率指标进行计算并与预期比率指标对比分析，如发现风险向不利方向波动，系统将提示预警信息报告。此外对于利率风险、流动性风险、资本充足性风险等涉及资产负债管理的风险控制，系统还提供一些专用的数学模型进行分析控制，例如：利差管理模型、缺口管理模型、持续期分析模型和资产配置模型等。

四、结束语

本文仅对管理型会计信息系统的体系构建提出了一些粗略的设想，真正开发起来还有很多具体问题需要考虑，如需要统筹考虑不同部门的信息需求、不同管理级次的用户权限设置、与其他系统的数据转换和加工、输出管理信息报告的格式等等。但笔者以为，核算型会计信息系统以复式记账理论为基础得到了飞速的发展和应用，管理型会计信息系统的开发与设计如以决策理论为依托，抓住管理的本质规律，也将会走人一个新天地。

参考文献：

[1]赫伯特。A.西蒙。管理决策的新科学[M].北京：中国社会科学出版社，1982.

[2]赵瑞安。西方银行管理理念[M].北京：企业管理出版社，2003.

[3]孙耀君。西方管理学名著摘要[M].南昌：江西人民出版社，1995.

篇8

如果莎士比亚活过来当CEO，他会怒而杀死他的公司的长期计划员和他们的律师，他也会有充足的弹药。长期计划没让施乐成为办公自动化的一员，长期计划也没能阻止通用汽车在过去20年里失去它15％的汽车市场份额。

1960年，通用电器首先开始制定战略规划，战略规划就是那时真正开始的。通用电器构建了一个庞大的集中管理的计划员队伍去考虑未来。麦肯锡公司帮助通用电器从长期战略业务单位角度看待它的产品，识别各个产品的竞争对手并评估各个产品相对竞争对手所处的位置。

但是长期计划真正获得巨大动力是在1963年。由布鲁斯・亨德森创办的波士顿咨询公司成了第一家战略流行商店。波士顿咨询公司首创了一系列的概念，包括“经验曲线”、“增长和市场份额矩阵”，这些概念席卷了美国公司。

今天，有关长期战略的讨论包括谈论“战略意图”、“空白机会”和“共同发展”。

有些人可能不知道“共同发展”的概念．它说的是“商业生态系统”，公司在这个系统中合作性和竞争性的工作以创造下一轮的革新。(我们觉得这听上去像梦幻乐园)这完全出自一本叫《竞争之死》的书。我们有个问题：如果竞争死亡了，那么那些设法抢走你的业务的人是谁?

长期战略计划的致命错误是：你不能预测未来。历史上有很多大胆预测，但是没有应验。下面是一些失败的预测例子：

“飞机有趣，但是没有军事价值。”斐迪南将法国军事战略家，1911年。

“马会保留下去，但是汽车只是新鲜玩意，一时风尚而已。”密歇根储蓄银行总裁于1903年建议亨利，福特的律师不要投资福特汽车公司。

“这个公司能用一个电子玩具来干什么?”西部联盟公司总裁威廉奥顿，拒绝了亚历山大・格雷厄姆・贝尔以10万美元把他的处境艰难的电话公司出售给西部联盟的请求。

“到底谁想听到演员说话呢?”哈里・华纳说，华纳兄弟公司，1927年。

“我们不喜欢他们的声音，吉他组合正在过时。”1962年迪卡唱片公司拒绝甲壳虫乐队时如是说。

“个人拥有家庭电脑，毫无道理。”1977年数码设备公司创办人和总裁肯尼斯・奥尔森说。

你惟一能做的就是辨析趋势。美国人的健康趋向肯定是很多产品能够利用的趋势。

此外，美国人的时间短缺成为另外一个趋势：因为上班的夫妇看起来时间越来越少，甚至没时间去干洗店。这导致了像“通勤者清洁工”业务的产生，这种业务是从火车站收取和送还衣服(是个好点子)。

但是辨析趋势需要技巧。最常见的错误是推断一个趋势。根据最近几年对红肉的预测，今天每个人会吃煮的鱼或牧豆树烘烤的鸡。但是红肉消费量上升了(抽雪茄也上升了)。基础习惯的变化非常缓慢，而且媒体常常夸大微小的变化。

和推断一个趋势一样糟糕的是，人们普遍认为未来会是过去的重演。当你假设什么都不会变化时，你正和你假设有些东西会改变一样肯定地预测未来。记住，出乎意料的事总是会发生。

“未来主义”正在自成一个行业。未来主义者忙着利用明天赚钱。

这都是由威尔斯、儒勒・凡尔纳和乔治・奥威尔开始的，他们都打着科学小说作者的幌子进行活动的未来主义者。但是现在情况变得非常严重。阿尔文・托夫勒(因《未来的冲击》一书而闻名)甚至有计划地推出一个叫做“未来新闻播报”的晚间电视节目。托夫勒先生说：“有历史频道，但是没有未来频道。我们计划予以修正。”

这些东西是前瞻性的，还是普通的老套预测？未来研究所的保罗・萨福对此有这样的回答：“我的工作是帮助我的客户扩大他们对可能性的感觉范围。”

甚至有些未来主义者对寓言职业感到不安。大众文化编年史《Cyberia》的作者道格拉斯’罗施克夫说：“未来主义不再是预测，它是最新的宣传，它是制造未来。未来主义者把他们的客户放在恐惧中，然后解释他们具有拯救客户的秘密知识。”

预测未来是困难的，另一种形式就是试图研究将来。

10多年前，传真机只在少数大公司里才有。今天它们普遍存在并快速地溢出办公室进入了家庭。传真机是美国的发明。但是在美国可供销售的传真机没有一台是美国制造的。

美国人没有把传真机放入市场，因为市场研究让他们深信对这东西没有需求。尽管有一个广为人知的事实：不能对市场上不存在的产品进行市场调研，但是调研人员去问人们：“你会买一个电话附件吗?它的费用最多1500美元，能让你发东西，每页成本1美元，同样的信通过邮局递送需25美分。”可以料到回答是“不”。

在计划中更合理的做法是在这个过程中加入一些简单。以下是我们认为的一个更好更简单的制定计划的方法。

让你的员工知道预测未来是一个虚幻的行为，那个非常具体的“战略设想”是在浪费时间。

让每个人知道战略计划的真正价值是给你的业务指明方向，提供超越竞争对手获得进步的途径。

让你的计划人员和各个业务的执行主管坐在一起，讨论那些在不同的经济假设下的指导性的指导方针。

强调你正在寻找的是一个引导公司的“飞行计划”，这是个比老式的正规计划更加简单和切实的东西。

在小公司中，所有这些看起来不是问题。他们没有一个忙着制定两磅重的计划书的计划团队。

《华尔街日报》报道了比尔・隆，他是Waremont食品公司的CEO，该公司拥有25家杂货店，从俄勒冈州的塞勒姆市，一直到爱达荷州的瀑布市。自从隆在1985年率领员工接管公司后，Waremont的净身价上涨了15倍，达到了2．15亿美元。

若是问比尔・隆的下一个五年计划是什么，你就等着挨批吧。他吼道：“我怎么会知道？我的顾客在五年后会在哪里，我的竞争对手，我的资本，我的供应商又在哪里!”

如果要想看他的战略规划，他的回答还是一样。他说：“写下来的战略是发疯的行为！你需要立即决定，而不是战略。”

他是我们认同的人。

篇9

公共文化服务是政府公共服务的重要内容之一，图书馆的公共文化服务如何得到合理利用，并且能够满足公众需求，是政府及图书馆都应考虑的问题。政府购买图书馆公共服务，是指政府与图书馆或组织签订契约，并向其支付一定的费用，图书馆或组织按照契约约定向公众提供特定的图书馆公共服务，这是一种典型的“政府出资、契约管理、评估兑现”的新型图书馆公共服务模式[1]。2011年，江苏无锡新区政府率先尝试购买图书馆公共服务，开创了政府购买服务的新型模式和理念。近年来，这种全新的公共服务模式逐步得到政府的认可与采纳，成为政府用于改善公共文化服务的重要手段。

1 图书馆公共服务购买的必然性和必要性

1.1 政府购买图书馆公共服务的必然性

《国家“十三五”时期文化改革发展规划纲要》提出：以公共文化服务的标准化建设为基础，加快构建现代公共文化服务体系，争取2020年年底建立城乡覆盖、高效便捷、公平公正的现代公共文化服务体系。《党的十报告》指出：“坚持面向基层、服务群众，加强对农村和欠发达地区的文化建设，继续推动公共文化服务设施向全社会免费开放。”以公共服务购买代替公共服务垄断，发挥市场导向与合作机制，通过合作寻租、合作经营、使用者付费和补贴制度等形式提供公共服务，既可以保证群众获得最好的公共服务，又可以使政府资源得到合理配置。正确处理政府、市场及社会组织之间的关系，深化公共服务改革，是当今国家与各级政府改革的重要手段和措施[2]。政府购买图书馆公共服务，要遵循市场规律，也就是寻求以最小的投入，谋取最大的效益，或是在公共服务数量与质量确定的前提下使成本最小化，这也是政府推进公共服务购买的重要原因。

图书馆公共服务由政府财政投入改为政府购买，是政府推进公共服务的重要举措。政府通过购买图书馆公共服务的方式提供公共服务，不仅可以有效保障服务质量，而且可以降低服务成本[3]。政府购买图书馆公共服务，有利于创新图书馆的公共服务体制。通过引入市场机制，图书馆公共服务由政府提供转为由社会力量提供，促进了图书馆社会化管理机制的创新，也促进了图书馆人事管理制度的变革，如向聘用制和岗位责任制转变[4]。

1.2 政府购买图书馆公共服务的必要性

莱斯特?M?萨拉蒙的“第三政府”理论说，社会组织和政府在功能上互补，鉴于政府在提供公共产品和服务上的不足，在公共服务的传输上必须依赖社会组织。社会组织也应该更多地扮演公共服务提供者的角色[5]，而图书馆就是这样的角色之一。

要实现政府对图书馆公共服务的购买，寻求以最小的财政投入换取最大的公共服务效益，政府主管部门就要向图书馆服务提出高标准、严要求。为此，图书馆在人才引进时需全面考虑其综合能力与素质。其他方面，还要根据政府主管部门的管理目标开发最适合大众需求的服务产品，必须建立一套严格、完整的管理制度，提高图书馆的工作效率。

2 图书馆提供的公共服务产品

1975年，国际图联（IFLA）在法国里昂举办了图书馆职能学术讨论会，达成以下共识：现代图书馆具备保护人类文化遗产、开发智力资源、开展社会教育、传递文献信息四项基本职能。《公共图书馆宣言》点明了现代公共图书馆服务的核心，内容包括信息、扫盲、教育和文化等领域。图书馆的书刊采访、编目与流通实现了现代图书馆保护人类文化遗产、传递文献信息的职能。改革开放后，我国图书馆更加注重开展开发智力资源及开展社会教育的职能，如举办各种专题讲座、培训、书画展等。

如今，计算机技术和信息技术的快速发展使图书馆提供文献信息服务的优势一落千丈，进馆读者数量逐年下降。鉴于此，美国博物馆与图书馆服务协会（IMLS）于2012年颁布了《2012―2016年战略计划》，该计划的核心是图书馆要在新常态下改变其产业结构，努力挖掘、开发读者所需的公共服务资源。IMLS战略计划主要阐述了5个方面的内容：提供平等的学习机会、强化社区服务功能、保护和开发馆藏内容、提升信息的访问质量及将美国图书馆和博物馆树立成典范型公共机构[6]。

2.1 IMLS战略计划把学习者放在中心位置

图书馆、博物馆等公共机构要为不同层次、不同阶层的人提供均等的学习机会，并满足其各种不同的信息需求，使他们能够快速适应社会环境的发展变化。该目标实质上是图书馆对“开发智力资源”“开展社会教育”“传递文献信息”这三大职能的发展和拓展，而这正是图书馆可供购买的重要公共服务资源。

2.2 IMLS战略计划将图书馆和博物馆的各种服务推进社区

IMLS战略计划让更多的民众利用图书馆和博物馆的服务资源，提高社区民众的参与程度，增加社区民众了解公共文化及社区经济的机会。该目标实际上是对信息传递领域的发展和延伸，目标要求图书馆在“互联网+”环境下拓展人性化、社会化的信息服务产品开发，以更高效、快捷的方式服务社区民众。

2.3 IMLS战略计划对图书馆和博物馆的馆藏管理提供支持

IMLS战略计划对图书馆和博物馆的馆藏管理提供支持，并推动先进技术的使用，以帮助他们发现新知识和文化遗产。该目标内容包括：物质和非物质的馆藏管理；通过制订和实施战略计划，帮助公众从图书馆和博物馆获取更多资源。该目标就是图书馆四大职能中“保?o人类文化遗产”“传递文献信息”和《公共图书馆宣言》中“文化保护”的传承与发展。

2.4 IMLS战略计划为政府提供建议和方案

IMLS战略计划对国家机关提供一系列的建议和方案，用于改善民众对信息的获取途径，内容包括：利用国家政策提升信息服务的获取能力，加强馆际间的合作与交流，保证信息资源的开放利用。该目标是为了保障更多的群众能够更方便、快捷地获得图书馆和博物馆的公共服务，实质上是对公共服务资源营销渠道的拓展和延伸。

2.5 IMLS战略计划为各种方案和资源的整合提供思路

IMLS战略计划为各种方案和资源的整合提供思路，力争在公共管理上做到最好。该目标包括：制定一个先进的资金管理模式；建立一套用于规划和评估的灵活机制，使资金运作成效最大化。该目标旨在为政府与图书馆、博物馆间建立良好的公共服务体系，提高图书馆的管理效益，并保证图书馆和博物馆提供的公共服务能满足大众需求。

3 图书馆公共服务购买指标体系的构建

3.1 传统指标体系的构建

传统指标体系指图书馆在传统管理工作中所要求的各种指标，包括：①读者到馆率。即一定时期内到馆借阅书刊的读者人数占读者总人数的百分比，甚至还可以延伸出读者到馆人数占居民总人数的比例。②读者借阅率。即指一定时期内每个读者平均所借阅的书刊册数。③藏书利用率。即一定时期内被读者利用的书刊册数占馆藏总册数的百分比。④书刊流通率。即一定时期内公开流通的书刊被读者借阅的数量占馆藏总册数的百分比。后两个指标衡量的是图书馆的基本工作，是高投入、低产出还是低投入、高产出的指标。

上述指标是图书馆传统管理工作的基本要求，在“互联网+”背景下，图书馆经费由下拨改为购买公共服务后，这些指标就不再适合作为图书馆出售公共服务的指标了。但是有些指标，仍然可以成为图书馆公共服务购买的数量指标，如读者占居民总人数的比例指标。

3.2 创新指标体系的构建

传统指标更加关心文化遗产的保护和文献信息的传递，如馆藏统计关心的是文化遗产的保护，读者统计和借阅统计关心的是文献信息的传递。创新指标关心的则是开展社会教育、开发智力资源以及物质和非物质文化的收集、保存和利用。开展社会教育、开发智力资源需要图书馆多举办各种培训、讲座、展览等活动吸引读者到图书馆来。

创新指标体系包括：小区分馆个数、小区读者人数，举办活动的班次、场次，出席的观众、听众人数，收集、保存、利用物质和非物质文化遗产的件数、次数等内容。具体指标体系如下：①社区分馆百分比，即居民社区内设立的图书馆分馆个数/该图书馆所属辖地居民小区总数×100%；社区读者率，即社区读者数/社区居民总数×100%；社区新发展的读者率，即一定时期内社区新发展的读者数/社区读者总数×100%；社区读者积极性，即一定时期内社区读者参加活动的人次/社区读者总数×100%。这些指标可以衡量图书馆对社区居民的影响力，衡量图书馆是否真正把工作深入社区。②举办活动的班次、场次指标，即举办培训的班次、讲座、游艺会及展览会的场次；人数指标，即参加培训、讲座、游艺会及展览会等的人数。上述各项指标可以根据城市的大小、人口总量和人口密度来确定，如平均班、场次人数指标为：年参加班读者总数/年举办培训班次数；年参加场读者总数/年举办讲座、游艺会及展览会场数。对于不同的城市，可用“年参加班（场）总人数/城市人口密度”指标来衡量。在分子不变时，人口密度越大值越小，说明读者人数还不够；在分母不变时，参加的总人数越多值越大，说明读者发动得较充分。政府可通过考查上述各指标来确定购买图书馆的公共服务产品。③图书馆在收集地方文献的同时也可以收集非物质文化遗产，举办各种展览会，对非物质文化遗产的收集、保存、利用等进行宣传。因此，图书馆可以向政府出售这方面的公共服务，这也是图书馆开发的向政府出售的公共服务新产品。相关的指标体系有：收集、保存的照片、底片数，收集、保存的手稿、文稿数，收集、保存的录音、录像的字节数、盘数，联络、访问的民间艺人、艺术团体的数量等。

篇10

但是，对IT部门进行管理就是要担负起领导责任、带领整个部门发挥出最大的工作能量、做到一切可以做到的事情——这是在被动的状态下无法做到的。

如果你想要为自己的职业生涯争取更多的发展机会，就必须开始从被动型的管理者向主动型的管理者过渡。采取下面的步骤可以帮助你实现这种过渡。

第一步：制定计划

要想积极主动的开展管理工作，关键的一点就是要事先制定出计划，改变被动的工作本性，使自己积极主动起来。大多数管理人员只有在被老板要求时才会制定计划。为了积极主动的开展工作，你的手头应该经常有至少两份计划：一份是一个月内的计划，一份是半年内的计划。

这两份计划对于你工作的开展十分重要。有了它们，你的工作就不会漫无目的了，你就不用被动的去“灭火”了。

这两份计划都是战术性而不是战略性的。你还应该朝着制定一份一到两年的战略计划的方向努力。可以从简单的做起。制定一到六个月的短期计划要比制定一到两年的长期计划简单的多，可以从这种短期计划着手，逐步制定出真正的战略计划。

制定出一份得到了高级管理层认可的计划有助于IT管理者把精力真正集中到自己的工作上，去做那些有价值的事情。

第二步：防患于未然

在IT部门里，新的问题和意想不到的事情随时都会发生。IT部门要做好应对问题的准备，但是更应该把更多的时间用在防止问题的发生上。做到了防患于未然，公司和客户就能够享受更好的服务。

对经常发生的问题进行总结、找出原因可以帮助IT管理者迅速开展防患于未然的工作。在掌握了这些信息之后，IT管理者就可以制定应对问题的计划，消除隐患或者尽量减少问题出现的频率。

如果你能够采取这种方法来处理最经常出现的三种问题，你所领导的IT部门就会朝着更为主动的工作状态大步前进。

第三步：为IT部门进行积极主动的定位“”版权所有

想要积极主动的开展工作，另外一个关键就是对工作量的控制和管理。你手下每一名员工能够承担的工作量都是一定的，如果你让他们去承担新的项目，担负更多的工作职责，那么出现的每一个问题都需要他们重新分配自己的精力——最终这只能使他们无法完成工作任务。

例如，如果一部分员工负责的工作是解决客户服务问题，那么就应该给他们充足的时间来完成这项工作。这样才能够按照预定计划完成工作任务，真正做到防患于未然。

作为管理者，你还要根据整个部门的工作能力来确定每个员工的工作预期，这样才不至于让大家由于无法完成预期的工作目标而感到失望。然后把重点放在首先处理关键问题上，用多余的精力去处理新的项目。

想要让公司的高级管理层接受这一点可能会有些困难，但是，如果你想真正的改变被动的工作状态的话，得到公司高级管理层的支持是必须的。