精细化运营思路范文

导语：如何才能写好一篇精细化运营思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

精细化管理针对基层农行来讲，不但是突破竞争者、突破自我之需要，而且亦是构建卓越型银行、走连续发展的必由之路。我国加入WTO以后，金融竞争愈来愈激烈，致使国有银行面临着严峻的挑战。农行业务运营如何加速转型，全面实行精细化管理，持续增强市场竞争能力，以应对目前国内外金融业之竞争与冲击，此是银行企业一定要回答的严肃问题。[1]基层农行应当围绕改革目标坚持以改革促发展的新思路，不断深化银行内部运营机制改革，大力实施运营精细化管理，同时依托省行信息数据，探求实行二级分行集中核算改革路径，有效提升了农行自身的市场竞争力与集约化经营管理水平，探索出一条成功之路。基层农行是分行精细化管理工作的构成部分之一，在精细化管理工作上累积归纳出许多成功的经验与方法，并且得到了大力推广与应用。

二、农行实施精细化管理的意义及内涵

精细化管理源自发达国家一种管理思想，其属于社会分工同服务品质的精细化对管理之必然，其不仅构建于常规管理之前提下，而且还把常规管理引至更深的重要一步。农行精细化管理即把精细管理的理念与作风执行到基层农行全部管理过程的一种管理形式，其主张把管理工作完成得更精更细，进而全面提升农行管理水平。

（一）农行实施精细化管理的内容

为保正精细化管理目标实现，应依据基层农行之业务领域、职员的岗位职责、职员的工作职能以及银行经营目标等原因，把精细化管理划分为如下五个方面的管理形式：

1.思政工作与人才管理的精细化；

2.信贷资产管理的精细化；

3.负债管理的精细化；

4.中间业务管理的精细化；

5.银行内控管理的精细化。

（二）农行实施精细化管理的目标

采取精细化管理，目的要求即提高职员之精品理念，整体提高农行管理之效能，全面提高农行核心竞争力，促成农行经营成效之最大化。在具体实践中，应依据“精”、“细”、“严”、“实”、“高”的目标，由浅至深，逐渐深入，步步提升。

三、农行实施精细化管理 建立业务集中核算系统

农行实施精细化管理包含强化成本和人力资源的管理、构建业绩导向型银行等管理工作。

（一）强化成本管理

为适宜精细管理的要求，农行构建了二级分行之集中会计核算机制，核算级次得以上收，明确了基层农行在运营核算中之主体地位，进一步优化了资源的配置，减少了运营成本，提升了核心竞争力，适应了目前商业银行内部制度改革之发展方向。

农行积极探求创新会计核算体制改革思路，依据综合运用系统，构建了会计业务集中核算系统。此系统可划分成三个层面，即营业前、后台与管理后台，系统构成包括集中核算环境调控模块、会计业务报表之生成及打印模块、会计账务自动计提模块、账务自动入账模块四方面，促成了会计核算与监督、财务与档案管理以及资金清算等五方面的集中。[2]在二级分行全面采取会计业务集中核算。采取二级分行集中核算促进了全面成本管理实际践行。采取集中财务核算，二级分行全部业务成本项目、成本之产生理由、成本支付时段及款额均能在二级分行计财部实时记载，基本达到了对成本依据作业、产品之核算，使得二级分行可对全部费用有较为明晰、直观的掌握，促进了成本管理理念的创新，促使全面成本管理逐渐成型。

（二）构建业绩导向型银行企业

采取精细化管理，不仅是农行提升服务质量、防止运营风险、建立和谐农行之需求，同时亦是农行加速促进业务运营转型之需求。实施二级分行集中核算，整合考评制度，促使财务会计管理精细化，达到整体盈利效果最大之经营目标。核算级次上收后，基层农行成为核算与运营的主体之远程终端或延续点，不再全面地实施会计核算。逐渐把业务经营综合考核主体由基层农行升至二级分行。对基层农行的业务目标管理由存款组织方面、贷款质量保障方面、中间业务成效方面等，评价其综合成效。

（三）优化人力资源管理

尽快促进农行业务运营转型，关键是转变思想理念、创优经营模式与结构、重新建立业务流程、转变经营制度、提升管理方法、增强队伍素质；城市业务运营转型，应争分夺秒，强力促进网点转型；应统筹规划，加快构建完善对等营销服务之经营形式；应转换观念，大力拓展金融市场业务。全面提高农行于城市市场环境之竞争力，进而早日促成农行达到城市主流银行水平之目标。在精细化管理中，不仅讲究营销、产品、资金等成本之外，而且还应注重人力成本。借助实施二级分行集中核算，不断优化人力资源，提升工作成效。会计项目采取分级次管理运用后，基层农行营业点成为核算主体之延展服务窗口，利用存、贷款等项目为用户开辟结算服务，不仅缓解一线职员之工作量，而且可愈加有效地发挥农行综合职员制度优势，提升一线职员之工作成效。

四、结语

总之，构建和谐高效稳定的农行经营体系，不断提升竞争力，可谓目前银行企业发展的主要方向。实施精细化管理是将农行运营管理与目标相统一的迫切要求。基层农行应当结合市场实际需要，确立科学的经营目标，进而借助精细化管理来探索最大效益的可行性方案，依托精细化管理来达到此经营目标。农行深化经营制度改革，实施集中核算，采纳精细管理途径；促进绩效考核，勃发银行职员活力，倡导推广建立准事业部，加速垂直化经营管理步伐；实行组织体系扁平化管理，提升银行办事效率。此内部经营制度改革有效提升了农行的效益和竞争力，成功打造了银行改革发展的新模式。

参考文献：

篇2

我们都知道“精细化”作业能够让众多事情做出彩，但却不怎么知道如何才能做到“精细化”，如何才能达到这种操作的领域和高度。

从事物本身发展角度来讲，“精细化”是量化到质化的一个进程，并不是做任何事情起步既能达到“精细化”，简单来讲：招商工作也是一样，不可能在起步之初即刻就能实现“精细化”运营。

在实际的营销运营工作中，目前的“精细化”营销或曰渠道精耕，存在为精而精，为细而细的倾向。结果导致指标系统复杂，考核项目繁多，不仅基层销售人员不知如何执行，管理层也无法实施有效管控，甚至所谓的一些执行手册也不过是一纸空文，几乎没有人可以记得住那些指标及内容。

只有策略明确的精细化才能产生实效，有实效的精细化才能激励销售人员主动执行；而方法简单则是“精细化”的灵魂，只有简单到让人一目了然，才能易于执行，易于检查，易于考核。

“精细化”并不只是众多营销操作环节上面面俱到，事无巨细的表现。

“精细化”实际上是”由标准化提升至专业化”的一个过程，“精细化”是一种操作上的高度，是一种境界……涉及更多的是执行力，具体要体现在营销环节的具象化操作表现上。

一： 流程化 标准化 精细化

追求“精细化”运营首先要做到流程化，再由流程化迈向标准化。

举个生活中简单的例子：我们经常在饭店里吃饭，有时会在饭店里发现很多的问题：比如顾客座下之后却没有服务生过来招呼!　再后来大家都尽性畅怀时需要服务时却怎么都找不着服务生！ 又比如: 先点的汤要求先上的，却落在所有的菜都被我们消灭后才姗姗推出，实在有种饭后灌汤的感觉。

类似这样的情况在我们生活中不胜枚举，让我们回头审视饭店的经营管理:\ 他可以做到精细化吗？我想暂时还不能，因为饭店的基础性工作流程存在着问题， 如果想达到精细化运营还有很远的距离……

在企业内部经常会发生这样的问题: 一个商的发货，收货，票据处理，或其它事宜拖延无期，商向区域销售人员反馈意见后却迟迟得不到回复。久之：导致一些商怨声载道。这是我们营销服务流程存在问题。离标准化的营销作业还有距离，离精细化运营更有距离……

细节优于模式　 “精细化”的营销运营体现在各个环节，各个体系的精细化聚合 ---

实际招商运作中：先做流程化；从招商实战推进到经销商后期服务和管理；从招商的策略与方式都要规范每个运营流程：

广告招商流程

参展招商流程

电话数据招商流程

区域人员设点招商流程

市场开发操作流程

招商会操作流程

商筛选流程

信息化处理与管理流程

冲窜货处理流程

订单处理与发货流程

退.换货流程

客户服务与投诉处理流程

经销商管理流程

……..等等（不一一列举）

在实际的营销工作中，经常会遇到执行上方方面面的难题，制定的策略和政策总是难以落地，实施不好，这时其实是我们的流程上出现了问题。

根据精细化运营方向将各业务项目流程简单化，量化，并确定考核指标及计量方法，制定相应的奖惩标准，形成管理制度，从而将执行，管理，考核三个环节融为一体，建立以制度考核，标准激励的销售与营销管理系统。这就是“细到实处”从而形成标准化作业。

二： 营销的流程化与标准化将极大的提高市场执行力

（ 过程不同 结果不同 ）

所以：优秀的企业在瞄准营销目标的同时，重点关注的是整个销售业务过程的精细化运营，有什么样的过程，就有什么样的结果。

而精细化营销运营，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人，承担什么职责，什么地方，什么时间，如何去做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的监控和调整，以期实现营销计划所制订的目标。

招商工作的具体运营计划是关键的第一步。应当把阶段性目标进行分解：

具体的定量及定性的目标

后辅以切实可行的行动方案和步骤

明确到各部门的具体人员身上予以实现

确保相关的定量，定性指标及实施计划内容

通过讨论和培训

确保各部门人员清楚业务经营及营销战略及策略

并要求参与了具体营销目标和计划的制定

确保各级营销成员明确自身的职责和行动目标。

1：组织结构的合理性和高效性是精细化运营的平台

招商做为中小企业营销主体，组织架构设计与职责分工是实现计划性工作开展的重要环节。

计划是运营体系运转的依据和根源，而确保计划得以正确执行就必须依靠组织体系来完成。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键销售业务的提炼，准确定位其核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，以推动计划有效执行。

缺乏良好的销售组织体系，是运营系统效率低下的一个关键原因。不少管理者对于组织体系给销售业务的运行带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待了销售业务，忽视了提高销售业绩所需要的内部环境和管理保障。

2：明晰性和功效性的业务流程是精细化运营的关键

业务运营流程要严密监控，并制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范制度来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障销售计划和关键业务的正确执行。

国内众多企业在实际运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的；无人领导便无人过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导之“同级别”进行。

内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的各个环节。

3：科学性和驱动性的绩效考核是精细化运营的动力

管理者往往寄希望于通过培训来提高销售人员的销售能力，殊不知在一个缺乏公平体 现贡献价值的环境中，销售人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。

事实上，现代化企业激励机制需要中小企业持续提炼，但本初真正的动力来源——科学性和驱动性的绩效考核才尤显重要。

这套体系若没有建立起来，销售系统的运行效率不会自动提高。

4：完善性和高效性的业务信息系统是精细化运营的工具

即使企业构建了合理化，规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关键业务流程，但在实际运行时仍然可能出现职责不明，缺乏沟通，流程推动不力，工作标准模糊等影响执行效果的问题。原因在于每一名销售人员都有足够的信息为自己的目标制定行动方案，目标才不是一个空泛的目标，才有可能使每一名员工具备实现这个目标的能力，领导也才有量化的根据对员工进行考核，而这就需要整个企业管理信息系统的支持，以及必要的工具准备。

渠道信息化不是一个空架子，它可以解决信息流优化，优化渠道客户关系，供应链管理等问题。系统设计到推进再到管理，生产，销售全方位执行的保障体系，然而，如何在企业的渠道体系中植入信息化系统，完成管理架构的信息化改造，并能够实现模块化平稳运行，才是一个根本性的问题。

具体而言，在渠道体系中，如果分销商的管理水平和忠诚度比较高，愿意与厂家共同搭建信息平台，就可以尝试部署统一的信息管理系统。

三： 系统化推进招商精细化运营

招商要突围就必须围绕整个系统从精细上下功夫，从商机传播，信息化作业，招商结盟策略，区域市场运作，重点区域市场精耕，地面推广标准化执行，企业支持系统，深度沟通，跟踪加深，精细执行等，才能将招商工作推向高度。

商机传播：

商机传播要实现针对性，技巧性，实效性 ---

“广而全”的媒体覆盖不一定能产生理想效应，权威媒体或专业媒体的招商广告在一级市场可能会有效，但针对二三级市场的经销商资源则不会得到有效对位性传播；在渠道扁平化普及的形式下，“广而全”的高空传播不利于某个区域市场整体精耕，更不容易寻找到门当户对的经销商。

一个主力在第三终端下货的品种，选择《中国经营报》来传播商机不一定就合适，一个非医保或非独家的品种选择互联网传播也不一定就能打开市场局面，一个没有差异，缺乏个性的品种选择媒体传播或许就是在浪费资源。所以商机传播要讲求技巧性。

根据品种特点不同，选择合适的媒体，不仅可以降低费用，同时要与地面执行形成呼应，才可以对招商目标起到有效的传播效果，让更多区域经销商从媒体看到，从地面听到同一个招商的声音。

如地面反馈及电话沟通情况良好，区域媒体投放可以低频率并要塑造“商机形象”；如市场反馈及沟通效果一般，可以从小版面多频率的角度来投放；版面内容不一定求大求全，但一定要有版面内容的创意点与吸引点。

媒体投放时间应选择在地面推进中期或招商前，（当然个别品种要个别对待）可以让高空广告为显性的市场地面推进形成有效协同，同时吸引隐性行业市场客户关注，以争取更多客户对商机传播的关注与支持。

信息化作业：

信息化作业体现招商企业规范性，科学性，先进性 ---

招商推进中信息的有效收集，整理，归档，建全，完善，合理分配，于负责招商的部门各个成员正确处理后交由信息部门进行管理分类。并有明确的信息化处理的进度表与时间表。

信息管理人员要根据企业业务流程对招商产品的描述，询价，留言，下载，调查，订购，网络营销，支付，短信，邮件等功能进行深度整合。

包括招商中后期我们对经销商的培训，考核，管理，激励及销售动态全面导入数据动态分析系统来进行信息化处理，并对市场进行深度运作和管理。

招商结盟策略：

招商结盟策略体现招商企业政策制定的软实力 ---

渠道成员选择无疑是编织全国分销网络的核心环节，渠道成员选择正确，才能形成有质量的优势网点，众多优势网点搭建起的分销网络才会具备竞争力。

“大而全”的招商热潮已成过去，“精细化”营销运营才是趋势，所以一个优秀的企业要着眼长远突围升级，为渠道建设提供有益价值，以满足经销商与消费者需求做为市场原点。产品力持续打造，立足经销商价值链和利益点的设计和建设都需要我们努力去做好。

所以：企业在制定招商结盟政策时，即要体现企业战略体系和目标规划体系，又要体现经销商关注的共性与个性利益问题。

对共性政策及激励政策，营销模式，商机优势和亮点进行重点解读，逐步规划并实现双方从简单的产品合作到双方利益共同体结盟的战略型合作。

区域市场运作：

区域市场运作是企业整体的一个窗口形象 ---

医药行业从过去的产品竞争上升到企业竞争这是必然趋势，从企业资源体系，产品，品牌，研发，技术，营销，网络，服务，人力资源，传播，各项机制和企业技能等等，都在不断提炼自身的核心竞争力，以期有所突破，在一定程度上，区域市场运作是企业整体的一个窗口形象。

品种招商一定不能脱离区域市场的实效运作，（有些产品除外）从公司资源最突出的优势点入手，在企业长板具有优势的区域市场或某个竞争相对较弱的区域市场进行运作，以便于整合资源，保证市场启动和招商效果。

重点区域市场精耕：

“聚焦策略”，“地头蛇策略”，“品牌根据地策略”在重点区域市场的应用体现 ---

从企业的营销战略与渠道模式出发，招商区域从全国撒大网走向部分区域精细招商，首先选择与企业资源和产品相匹配（区域竞品状况，消费者消费特点），易于启动的区域市场，以区域聚焦与精细执行来进行招商，并着手做样板市场，做标杆市场，总结经验，锻炼队伍，以实效性来呈现榜样作用。

明确该重点区域渠道经销商应具备的特点（什么样的资金实力，资源状态，物流配送，终端网络，经营思路），从显性行业经销商（操作行业产品背景，终端资源）与隐性行业经销商（地方资源与终端网络，操作其它类产品行业）入手寻找，在地面推广与高空配合中寻找最适合的经销商，可以有效对区域二三级市场经销商资源进行开发，实现渠道建设优化提升。

在招商推广中进行重点区域市场精耕并实现“中心运作”， 聚焦能源，集中释放，强力突显。

地面推广标准化执行：

标准化执行是运营流程和专业化队伍高质量工作的体现 ---

地面招商人员率先进入圈定的区域市场，重点对显性与隐性行业进行产品招商信息的传播，在寻找经销商中调研市场，对各区域业务人员返回的信息由资深业务人员来进行递进式深度沟通，落实，特别是关于招商政策的沟通，以进一步了解经销商落实意向，保证招商效果。

编制《区域市场招商拓展实操手册》 对整体市场拜访和传播的工作路线和实地拓展操作进行文字型细化与强化指导。

招商技巧，区域市场走访路线，拜访流程，信息收集，后期跟踪，随机走访法，逆向调查法，网络信息法，相互介绍法，招商引资法等招商拓展方法为实地招商人员指明工作方向和内容。

企业支持系统：

企业支持系统体现对经销商支持服务的配套化，针对化，实效化 ---

前方拓展，后方支援，了解目前竞品在市场中的操作模式及渠道政策，从目前产品的渠道策略（流通还是终端，需学术推进，还是传播推进，还是终端支持等等）出发进行有效支持。

应利用各类型渠道经销商的何种优势便于市场启动，对各类经销商细分的基础上进行评估和具体分析，何种支持政策更有实效化，更有其针对性和市场爆破力。 以此对企业支持政策进行灵活性调理，发挥企业对经销商最大化支持的作用。

深度沟通，跟踪加深，精细执行：

这是营销运营的流程化和标准化的具体体现 ---

根据地面的反馈信息与高空媒体广告产生的信息，由企业专门培训的资深招商人员进行多层次递进式沟通，(人员拜访后的落实与加深了解，参会后对公司产品的意向沟通，电话沟通后的层级加深)，详细掌握经销商意向与政策倾向，便于招商细节的推进和落实。

要注意沟通内容的标准话术，同时规避商仅凭招商政策对产品的否定，要在沟通过程中使经销商感觉到企业的规范与标准，以商机亮点，赢利模式，利益点，价值点或其它亮点来吸引经销商。

篇3

财务精细化管理是一种新型的现代化财务管理模式，在很多企事业单位管理工作中得到了广泛应用。文章阐述了新《高等学校会计制度》推行的变化及要求，分析了目前高校财务管理中存在的突出问题，提出了建立高校财务精细化管理模式的一些思路。

关键词:

新制度；高校财务；精细化管理

基金项目：

本文为广西教育厅高校科学技术研究项目（项目编号：YB2014142）研究成果

随着公共财政体制改革和新《高等学校会计制度》的实施，高校面临如何改革高校财务管理、提高财务管理水平的重要问题。财务精细化管理是现代化财务管理的一种新型模式，实施财务精细化管理是高校适应公共财政体制改革和深化高财务管理体制的必然要求。因此有必要了解新制度的变化和要求、分析高校财务管理工作中存在的突出问题，研究如何建立高校财务精细化管理模式，促进高校资金使用效益的提高和长效发展。

一、新制度的内容变化及管理要求

为了适应我国公共财政体制改革和满足高等教育改革发展的客观需要，进一步规范高等学校的会计核算，财政部根据相关财会法规，2013年12月修订印发了新的《高等学校会计制度》（以下称新制度）。与1998年实施的高等学校会计制度相对比，新制度进行了很多方面的改革与创新，其变化主要包括以下几方面：一是要求将基建投资业务相关财务数据定期合并融入高校会计“大账”；二是新制度扩大了采用权责发生制为核算基础的经济业务范围；三是要求在合理的使用年限内对固定资产和无形资产进折旧和摊销，以反映高校资产的真实价值；四是全面规范了财政补助结转结余、非财政补助结转结余及非财政补助结余分配的会计核算科目，进一步提升高校资金管理的科学化规范化水平；五是调整了高等学校会计报表的构成，要求在高校年度财务报表中反映校内独立核算的非法人单位会计信息。

二、目前高校财务管理中存在的突出问题

(一)财务管理相关制度规范化程度不高

目前高校建立的财务管理各类相关制度及规则，总体上来说还是比较笼统、简单、粗放，规范化程度不高。如项目专项资金的管理，只规定了费用的使用范围，但并未规范其详细开支内容和比例，缺乏开支预见性，各项费用开支出现了严重失衡；在基建工程、物资采购等方面，高校普遍存在内控机制缺乏、内控机制的形式大于实质、内控涉及的范围和领域过于片面等现象；某些高校虽然在财政资金上监控较为严密，但是忽略资金预算外的控制；高校资产管理方面没有建立与财务上账实相对的制度，致使高校存在很多资产管理漏洞和账实不符。

(二)成本管理控制精细度不足

从总体上来说，很多高校的成本管理控制都处于十分粗放、不精细化的状态，无法提供科学、详实的成本数据信息。比如国资和财务处对固定资产入账的口径和分类存在差异，房屋、设备等资源存在严重浪费，水电费使用方面缺乏成本控制标准。高校的教育成本控制方面，尚处于探索阶段，更谈不上精细化，严重阻碍了高校绩效评价工作的开展。

(三)会计核算信息价值利用不高

高校是以财政拨款为主的事业单位，其财务管理工作内容相对企业来说比较简单，对会计工作人员的业务水平要求也相对比较低。长期以来，高校经常会因为高层次人才引进等各方面的需要，为解决教职工家属就业问题而安排非财会专业人员到财务部门工作，这必然导致高校财务部门整体素质参差不齐。再加上高校财务工作业务繁琐复杂，财务人员没有充足的时间加强钻研业务知识和提高自身的业务素质，因此高校财务人员对会计核算的理解和处理方法各不相同，导致会计核算不规范、不准确、不精细，从而严重影响了财务信息的利用价值。

三、建立高校财务精细化管理模式的思路

(一)营造财务精细化管理氛围，创新管理模式

高校要不断提高对财务精细化管理理念和认识，从上到下营造财务精细化管理氛围，创新财务管理工作的模式，提高财务管理工作的经济效益。首先，高校领导要有财务精细化管理的理念和强烈的意愿，积极参与一些重要细节的执行并推动精细化管理的实施。其次，可以通过讲座、会议、宣传、资料等各种形式构筑精细化管理氛围，使高校从上到下达成精细化管理共识；使每个教职员工都能理解精细化的理论和重要性，拥有精细化的思想，了解如何制定精细化的标准和实施精细化的管理。

(二)建立健全规章制度体系，加强内控措施

在实施精细化管理前，高校要整理出一个系统、完整、全面、细致的规章制度体系，作为精细化管理工作的依据。高校管理制度的表现形式或组成包括高校组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作流程、管理表单等等管理制度类文件。高校因为运营发展的需要而制定这些系统性、专业性相统一的规章制度，就是要求教职员工在工作中按照高校运行管理的相关规章制度来统一行动。要适应政府公共财政改革和新制度的要求，通过规章制度体系的建立，营造一个精细化、科学化、规范化的内部控制体系，保障高校运营中的资金安全和效益提高。

(三)强化成本管理控制，促进绩效评价

我国在理财和治生方面提倡开源节流、祟俭黜奢。精细化管理能够优化流程、提高效率、降低不必要的损耗，有助于成本控制，若能实现管理精细化就能够把成本控制到最优。新制度对高校成本核算方面提出了更高的要求，高校应对成本控制点进行调整、梳理、细化，全面制定可以量化的工作标准，为教职工提供行为指南和考核依据。财务精细化管理是一种新型的现代化财务管理模式，在很多企事业单位管理工作中得到了广泛应用。在新制度推行实施的情况下，要实现高校资金的规范、科学、合理配置与有效利用，必须借助先进的精细化管理方法，不断改革、完善、创新高校的财务管理模式。

作者：邓冬云 单位：桂林电子科技大学

参考文献:

篇4

关键词：电信业务；网络营销

1精细化网络营销适合电信业务营销的需要

1.1何谓精细化网络营销

精细化网络营销，就是以客户为中心，通过网络媒介，运用各种可利用的方式，在恰当的时间、恰当的场合，以恰当的价格。通过恰当的渠道，向恰当的顾客提供恰当的产品。

精细化网络营销强调“精确”和“准确”，要点在于“恰当”。

1.2精细化网络营销的形式

精细化网络营销通过对各种网络媒介的组合、细分和关联应用来实现，互联网是实现精细化网络营销的最佳平台，很多广告运营商就从互联网发展中找到了价值创新的机遇，电信运营商也同样有着巨大的空间和前景。目前，精细化网络营销方式随着互联网技术的发展在不断创新和丰富，如“目标关联”、“在线对话”、“点告”、竞价排名搜索等等。

1.3精细化网络营销理念的产生

新经济催生精细化网络营销的理念和工具。当今的电信市场，消费者越来越成熟，产品差异越来越小，运营商的成本压力不断上升，各类新媒体尤其是网络媒体的崛起，给运营商的营销带来了挑战。团队营销、专人营销、上门服务、电话营销、推介会和前台营销等传统的营销手段日渐不足，特别是在产品传播方面适应不了日新月异的产品更新换代和多元化的丰富内涵，20年前的口碑、10年前的电视和纸媒等传播手段也遭遇挑战。然而，时代创造了与时俱进的传播渠道和方法。互联网的出现，为各种基于分众传播理念而向终端顾客延伸的各种传播方式提供了平台，不断创新的运营商营销理念和方法层出不穷、日渐成熟。竞价排名搜索、互联网广告、楼宇电视、列车电视、博客、论坛、即时通信和手机等许多新营销平台陆续出现，由于其具有定制化、个性化特点和“一对一”服务能力，正成为运营商营销的新宠。消费者不再面对单一的信息渠道，受众开始分化，市场不断细分，新的营销传播手段不断衍生。精细化网络营销也在这种背景下应运而生。精细化网络营销方式帮助营销者在新的传播环境下应用新的传播理念和传播手段，“精密制导”和“一矢中的”的精细化网络营销让产品的信息能准确到达受众，使得市场投入有满意的、可以衡量的回报，改变过去营销传播的粗放型、“地毯式轰炸”做法，营销成本大幅下降，营销效率极大地提高，市场竞争能力也极大增强。

1.4精细化网络营销的价值和意义

1.4.1精细化网络营销突破了传统营销的局限性

传统营销在空间、时间和受众等要素方面存在着不足，例如，客户细分后营销队伍包括人力、物力和时间上都跟不上，利用各种媒体包括网络媒体则又存在不确定性因素较多的大海捞针式营销带来的针对性差和效率低下、可控性不强等不足，特别是由于不能和客户实时对话使得营销成功率很低。而精细化网络营销突破了这些局限性，它在空间、时间、受众细化、精确传递、实时对话等方面都能得以满足，针对性强、可控性好、效率低极高。

1.4.2精细化网络营销提高了营销针对性

电视、杂志、广播、报纸、互联网、电影、公众场合的广告牌等传统营销传播是以大众媒体为导向的，由于不知道目标受众所在，所以只能采用轰炸式投放，也就是按照时间或者版面来计算成本投入。这样就造成了媒体经营商和运营商的利益分离，运营商关心有效顾客数量；媒体经营商却相反，关心投放时间或位置。因此，传统的营销传播是由媒体经营商主导，并且难以分众与定向，无法满足越来越细分的市场推广需求；重表现，轻效果；缺乏科学的评估体系；缺乏个性化的服务，运营商的利益难以得到保障，往往营销成本很高。而消费者却感到被强行骚扰，营销效果不佳。而精细化网络营销，通过准确地识别细分客户，有针对性地投放沟通内容，提供成效可计量的评估手段等方法，效率大大地提高。

1.4.3精细化网络营销具有前瞻性

精细化网络营销能够有效锁定关注互联网的新富人群。生活在较高收入家庭中的中、青年城市居民是新富群体的主要组成部分，其特征是消费能力强(高消费)、文化程度高(高学历)、网络使用频率高信息的整合能力强(高能力)和对新事物的接受能力强(高感度)。他们既是众多产品和服务的目标消费群体，也是新产品、新服务的首期消费者，是消费和媒体使用的风向标，在消费的传播链条中具有相当的影响力。

2电信业务营销引进精细化网络营销的理念与工具

目前，电信业务营销渠道主要依靠电信营业厅、客服受理、电信商、网上营业厅等，营销沟通或广告主要通过传统媒体传播，如以广播、电视、报纸为主要宣传途径。这种传播模式的缺点在于针对性不高，没有针对细分客户市场，从而造成营销成本高；缺乏与用户的互动，是简单的“推”式，而不是“拉”与“推”相结合的方式，轻易使用户感到被打搅，从而影响沟通成效。

精细化网络营销沟通理念与工具的引入，有助于电信运营商快速找到目标客户，进行针对性的营销沟通，提高产品营销的投入回报，降低营销成本和营销投入的风险。对于用户来说，可以避免打搅式的营销，便捷、快速地找到自己需要的服务。

因此，对于电信市场营销者来说。必须学习新的营销传播理念。向新的传播媒体挺进，牢牢吸引广大互联网用户，充分利用“目标关联”、“点告”、“在线对话”、分众传媒等新媒体传播形式，根据客户群的不同特征，通过精细化网络营销手段的应用，使产品营销能够达到精确的投放、实现可测量的效率以及产生高额的投资回报。

3精细化网络营销的传播模式分析

精细化网络营销从原来以媒体为导向转向以受众为导向，传播模式发生了很大转变。新模式提倡从传播受众者切入，研究受众的行为、生活形态，从而理解用户需求，并思考与受众的接触点，以及最有效的沟通渠道和方式，最终给受众者以最精确的广告内容。

3.1当前的精细化网络营销沟通的模式

3.1.1“目标关联”模式

把商品信息传递到特定的、想要传递到的受众的营销形式，其目标是“在合适的时间和地点，把合适的信息传递给合适的人”。通过运用网络工具的语义分析技术，将网文与营销关键词进行匹配，将相关的信息投放到相关文章四周的联盟网站的“目标关联”广告位上展示，极大地提高点击率。

3.1.2“在线对话”模式

运营商可以直接和客户进行在线对话的网络营销模式。客户对某一则产品和服务产生兴趣时，可以点击网络“在线对话”的某一个链接直接和运营商在线对话，运营商仅需按发生的对话的次数支付费用，所以这种形式的营销效果是可以直接衡量的。与“目标关联”类似，“在线对话”也是按照关键词的“语意匹配”来投放的。具有“精确”的特征，与网络信息有较高的匹配度，而且运营商不需要对无效的点击支付费用。

3.1.3“点告”模式

运营商利用网络的“点告”功能，通过问答的形式把产品推广给目标群体。上网用户注册为点告网用户时，已经把自己的职业、爱好、喜好等填入资料，点告网就会把相应的题目推荐给他回答，因此。自动对受众进行分群，使目标用户更为精确。与媒体一样，“点告”以其趣味性、参与性、深人性和精确性影响目标受众，从而达到宣传运营商的目的。

3.2精细化网络营销沟通的特点

精细化网络营销具有精确的投放、可测量的效率和高额的投资回报的特点。

3.2.1精确的授放

就是投放到最为适宜的受众上，信息的内容与受众需求是相关的。以“目标关联”为例，它是运用语义分析技术，将网文与运营商的关键词进行匹配，将相关的信息投放到相关文章四周的联盟网站的“目标关联”广告位上。这样，当客户在看网文时将会看到与此网文主题相关的一些信息，比如，与一条题为“3G手机长话、市话、漫游一个价”的新闻相匹配的“目标关联”内容包括长话、市话、漫游和电话费等信息，从而实现了电信运营商将商品信息传递到想要传递的那一部分人的目的。

3.2.2可测量的效率

确保营销信息产生效果。因为精细化网络营销受众是与信息关联的。例如当客户点击“在线对话”的某一个链接直接和运营商在线对话，确保了运营商和客户的互动与反馈，进而实现营销目的。

3.2.3高额的投资回报

运营商在与客户的互动中，以较低的成本实现自身的价值。媒体经营商按效果收费，如按点击次数收费，对运营商来说，所支付的费用得到的至少是他的客户已经了解了此条信息，并且假如觉得合适的话，就可能产生购买意向。例如电信运营商在自主网站和搜狐、新浪、网易等多家联盟媒体的“目标关联”相关网页上投放内容为“3G·沃”的信息，通过竞价争取到尽可能多的露面机会，吸引很多目标客户和关注者的点击，只需投入有限的点击费用。就可在很短的时间内获得大量客户，这种投资回报率，也只有精细化网络营销才能创造。

4精细化网络营销在电信业务营销中的应用思路

笔者认为，电信业务营销中实践和应用精细化网络营销，应当从下4个层面考虑：

4.1营销策略层面

要分认识、理解、吸收精细化网络营销的概念及可行性、必要性和精细化网络营销的要素，把这一营销手段纳入整体的营销体系，并放到恰当的位置，同时予以有效实施。

4.2营销体系层面

要根据精细化网络营销的特点以及和传统营销的关系及关联，合理安排和调整部门、职责、岗位及相关的流程和相关队伍的建设、培训，特别是网络方面的一些软硬件配置要确保流程的需要和营销的开展。

4.3基础工作层面

4.3.1客户群划分

精确的客户群划分和锁定是实现细化营销的基础。要做好客户群细分，改变以往客户划分的做法，根据客户的行业、区域、价值、消费结构及趋势、使用习惯等消费特性聚类细分客户群，坚持和加强分客户群专业化治理，开展分客户群分析，针对不同聚类客户特点，制定差异化的产品包装与业务组合。

4.3.2产品开发与设计

可以借鉴精细化网络营销沟通工具的理念。包装和设计新业务。例如，号码百事通业务就可以看作是电信提供给后向商家的一种精细化网络营销的平台，它可以帮助后向商家准确地找到自己的前向客户。在号码百事通产品设计和策划中，引入精细化网络营销沟通工具的理念。进一步树立“精细化网络营销平台”的产品卖点，将有利于号码百事通业务的推广。

4.4具体营销策划层面

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关键词：大庆油田；精细化管理

中图分类号：TE34 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-00-01

一、精细化管理理念在大庆油田形成和发展

第一阶段：石油大会战为精细化管理落地生根提供了土壤和条件

会战初期，面对技术力量薄弱、物力财力匮乏及恶劣的自然环境，为搞清油田地下情况，会战指挥部召开了五级三结合技术座谈会，开展“取全取准各项地质资料”活动，通过把勘探开发工作做精、做细，推进会战时期的开发工作。同时，大庆会战指挥部《企业管理体制改革方案》，建立了适合油田开发的生产指挥系统和组织管理系统，保证了会战期间各项工作井井有条地进行，从而拉开了大庆油田精细管理的序幕。

第二阶段：建立岗位责任制标志着大庆油田开始向精细管理转变

1962年大庆油田最早建成投产的“中一注水站”因管理不善酿成火灾，会战工委围绕“一把火烧出的问题”展开大讨论，并完善形成了岗位责任制、交接班制、巡回检查制、设备维修保养制、水质化验质量负责制、岗位练兵制、安全生产制、班组经济核算制等8大制度，在全油田推广实施。从1962年起，大庆油田定期在全油田范围内对岗位责任制的执行情况进行检查，到2005年，共进行了106次岗位责任制大检查。岗位责任制的建立，奠定了精细化管理的基础，标志着大庆油田开始向精细管理转变。

第三阶段：“中十六联现象”讨论是精细化管理在大庆油田传承与发展的载体

90年代后，部分干部和职工受市场经济影响，出现责任心不强、作风不硬的情况。1998年建设的中十六联合站，是当时大庆油田规模最大、功能最全、自动化水平最高的重点工程，然而投产之初却暴露出107个建设质量问题，反映出管理粗放不到位的问题。为此，油田开展了以查摆“中十六联现象”为内容的大讨论、大反思、大整顿活动，开展大庆精神、铁人精神和会战优良传统教育，在全体干部员工中大力弘扬“三老四严”、“四个一样”传统作风，弘扬严细认真的精神。

第四阶段：创建百年油田成为大庆油田精细化管理的内在动力

新世纪、新阶段，大庆油田确立了创建“百年油田”的发展战略，在油田开发上，由依靠多打井保稳产向依靠精细开发保稳产转变，发展完善精细调整、精细挖潜技术。在生产经营管理上，推行精细化生产管理模式，引进推广内控制度、HSE、ISO9000等管理体系，推进管理体制和运行机制建设。在培育队伍上，开展大庆精神、铁人精神再教育活动，引导员工继承和发扬大庆会战好传统、好作风。精细化管理理念的创新发展，为大庆油田带来新的生机和活力。

二、国内外企业推进精细化管理的探索与实践

在现代企业中，塑造培育“精细”的管理理念，已经成为在竞争中取得胜利的重要手段和发展战略。

（一）精细化管理理念是成功企业奉行的重要信条

精细化管理理念形成于20世纪50年代的日本。日本丰田公司推行精益生产方式，它的准时化、自动化、看板等精细管理方法，成为丰田公司崛起于世界的强有力的“推进器”。全球最大零售商沃尔玛坚持企业精细化管理，通过集中统一采购降低进货成本，通过建立优秀的运营模式降低运营成本，通过人员兼职降低人工成本，有力地支持了成本领先经营战略的成功实施。海尔高效的精细化管理打开了国内国际市场，赢得了良好的社会信誉，被誉为“海尔现象”，成功秘诀就在于“精”和“细”。可以说，精细化管理是时展的趋势，也是决定企业成败的关键。

（二）精细化管理是兄弟油田发展的宝贵经验

随着国际国内形势发展变化，国有企业面临的形势更加严峻和复杂。除大庆油田外，实施精细化管理已经成为各兄弟油田破解开发矛盾、参与市场竞争、实行“走出去”发展战略的重要手段。华北油田推行“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”精细化管理模式，走出了勘探开发稳定发展、生产经营稳健前行之路。吉林油田开展“精细管理年”活动，实施精细勘探、精细开发和精细地质研究，实现增储增产增效相统一。长庆油田在原有6S管理的基础上构建精细化生产管理体系，优化基层生产组织方式和管理方法，使其更加科学、安全和高效。目前，“精细”已经成为中国石油各个油田持续增储上产、降本增效的一条有效途径。

三、推行精细化管理的现实意义

“十二五”时期，是大庆油田原油稳产的攻坚阶段、结构调整的关键阶段、转变方式的推进阶段、“走出去”的跨越阶段和矿区建设的提升阶段。因此，必须大力传承和培育精细化管理理念，以管理的提升促进企业实力的提升。

（一）深化精细化管理是油田转变发展方式，推进可持续发展的必然要求

确保“4000万吨硬稳产、油气重上5000万”是大庆油田可持续发展的基础。当前，大庆油田还面临着后备接替资源不足、开发难度日益增大、投资成本刚性增长等一系列问题，实现“4000万吨硬稳产、油气重上5000万”的难度不亚于甚至高于当年的5000万吨高产稳产。因此，实现今后一段时期的持续稳产，要求我们还要在精细开发、精细管理上取得新的突破，促进油田发展方式转变，促进大庆油田的可持续发展。

（二）深化精细化管理是油田适应形势需要，实现管理提档升级的现实选择

作为中国石油工业的一面旗帜、集团公司的核心企业，作为一个已经“走出去”的大庆油田，不仅要在产量上保持领先，而且要积极参与国际和国内激烈的市场竞争。面对这些情况，大庆油田还要在管理上持续改进，要大力推广精细化管理理念，继续完善规范化、专业化、制度化的现代企业管理制度，把精细管理覆盖到企业生产经营的全过程，不断增强企业的“软实力”，保证大庆油田在激烈的市场竞争中脱颖而出。

（三）深化精细化管理是落实“以人为本”理念，打造过硬员工队伍的重要保证

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关键词：企业竞争 企业管理 精细化管理 财务管理

企业以追求经营利润最大化为目的，企业在进行生产活动时为了实现利润最大化，会利用各种方式进行生产管理。面对越来越激烈的市场竞争，企业想要做强、做大，就必须从内部管理着手，而企业内部管理的根本目的就是控制生产成本，而要想有效的进行成本控制就要从精细化财务管理开始，通过财务管理的精细化进一步整合企业内部成本利用，从而实现利润的最大化。随着计算机和网络技术的进步，印刷企业发展遇到严重危机。在现有环境下，为了实现企业的发展，印刷企业必须采取精细化的财务管理，以应对日益萧条的企业环境。

一、企业精细化财务管理概念

精细化财务管理不同于传统的以预算为基础的财务管理。它主要是以控制财务风险为前提，来实现企业的最大利益。精细化的财务管理主要体现在一个“细”字上，它是指将财务管理延伸到企业的每个生产经营领域，力争建立具体到每一个岗位和每一项业务的工作体系和业务流程及规章制度，利用财务监督、财务管理等，发挥精细化财务管理对于清除管理死角的作用。

二、企业实行精细化财务管理重要意义

节省生产成本。企业进行生产活动的同时也要注重对于资金的节约，只有从根本上实现了成本的节约，才能使企业取得最大经济效益。而印刷企业采用精细化财务管理可以完善资金调用环节、可以优化资金使用途径，也可以在一定程度上规范人员行为，从而保证资金的有效利用。

保证流动资金的顺畅流转。很多印刷企业由于印后装订实力较弱，不得不将后期装订工作外协，而外协需要先行付款，一旦外协装订出现了质量问题，将无法向客户交货而不能结账，而装订的款项也已经付给了装订厂，这就容易导致印刷企业无法有效回笼资金，导致资金链的短缺甚至断裂。因此，必须结合企业实际将财务管理的内容进行细致分解后再重新整合，并且制定完善的管理规则。例如，一些需要融资的印刷企业，可以为了及时回笼资金，在公司内部建立管理权限集中的资金使用管理办法，财务部门除了可以严格掌控对支出的批准权外，还能有效聚拢资金，降低资金占用水平，从而更有利于企业的整体资金管理。

财务人员更充分了解企业的运营情况。采用精细化的财务管理对企业的经营有着极为重要的意义，它可以更充分的反映企业的运营情况，让财务人员能够从中提取出更准确、更有利于企业财务决策的信息，从而更好的为企业发展提供服务。

三、印刷企业财务管理精细化中存在的问题

评价体系不完整。企业在财务精细化管理形成评价系统时，过分的重视所取得的短期结果和维持短期结果，评价系统的落脚点总是在过去的成绩和可直接计价的因素上，而对未来可能的成绩和不可直接计价的因素大多忽略。

企业缺乏有效的鼓励机制。许多企业对于员工的工作表现好坏没有明确的区分和激励机制，员工无论做的好与不好得到的都是同样的待遇，这种做法对于激发员工的工作热情和潜力没有任何好处。尤其是印刷企业这种基层劳动强度比较大的工作，更是应该注重对于员工的奖励，实行“多劳多得”制度，才能更加鼓励员工工作，从而提高工作效率。

四、印刷企业实行精细化财务管理的有效途径

改变企业财务管理思想。企业的各项业务的发展都需要跟进市场的发展要求，在财务管理方面不断进行创新，树立精细化财务管理理念才能真正的从意识上提高财务管理的科学性。对于印刷企业来说，在发展初期比较注重发展速度，并没有充分将经济效益与企业财务管理相结合，虽然经济利润上升，但是财务管理质量却不断下降，因此，更应该注重利润与管理的“和谐共生”，减少财务管理中的失误才能真正减少企业的经济损失。

制定严格的财务管理体制。好政策的实施需要好体制的保障，只有建立起有效体系，才能真正对人员进行控制，才能规范人员的行为。印刷企业在进行财务管理体制建立时要充分调研企业财务管理中出现的问题，并针对这些问题提出相应的整改措施和意见，弥补企业财务中出现的漏洞，将企业损失降低到最小。另外，还要建立相关财务规章制度，对于企业的出入账、报销、采购等有关财务的内容进行严格的程序规定，使得整个财务管理制度化、专业化、规范化，从而真正从管理方面实现成本的控制，实现财务管理精细化、系统化。

加强员工培训。精细化财务管理要求员工必须具备能够完成精细化财务管理的能力，如果员工不具备相应的能力会对精细化财务管理的成效造成一定影响，甚至可能导致精细化财务管理的失败。因此，要注重对员工进行全面系统、精细化的培训。企业可以通过聘请专家对员工授课，对员工进行财务管理方面知识的培训，从根本上帮助员工提高自身的财务管理素养，进一步实现企业的财务管理精细化。

五、结束语

虽然精细化财务管理是一个很新颖的管理观念，但在各大中小企业中也都有了较为广泛的应用，并取得了良好的成效。本文通过对企业如何实行精细化财务管理的阐述，意在能够将其合理的运用在印刷企业的管理中，以达到提高印刷企业的综合竞争力的目的，以期为印刷企业的长期发展谋得更好的出路。

参考文献：

[1]张玲玲.企业财务精细化管理的思路与途径[J].现代营销，2012（11）

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围绕公司三大发展战略，坚持公交优先、力创公交优秀总体思路，按照“九优”工作理念，积极推动营运秩序创优、安全保障创优、文明服务创优，加快公交营运发展，力促经营效益明显提高、营运指标明显提高、安全保障水平明显提高、营运智能化应用水平明显提高。

二、加快“四个推进”

1、推进线网优化。结合全市道路新建，大型客运枢纽改造、扩建，合理完善公交线路布局，扩大边远城区营运，抢占新的客运市场，积极培育新的经济增长点。

力争完成：武汉天河机场扩建，航空公交线路调整建设方案；汉口、武昌、武汉新火车站公交线路配套、衔接方案；轨道1号、2号、4路公交线路的衔接方案；后湖地区、武汉新区、东西湖台商投资区等地区，及市区一批空白、新增道路衔接方案；中南路立交桥等大型工程建设公套方案；黄陂南部地区公交线路改造方案；中心城区至盘龙城、黄陂前川地区的公交线路建设方案；南湖花园等地区公交线路配套调整方案。

2、推进营运发展。根据我市经济发展，及市区客流变化，按照稳定中心城区、发展新区、拓展偏远城区的思路，合理确定总体运营规模，推动营运发展。

3、推进营运智能化系统应用。坚持“科技兴交”思路，按照公司发展战略构想，积极利用高新技术，改建传统的公共交通系统，加快营运智能系统运用，推动营运管理由传统管理到信息化管理的转变，提高城市公交科技含量，建立现代化的智能城市公共交通。一是加快GPS营运调度系统的应用，在前期部分线路试点运行的基础上，扩大应用范围；二是推进月票电子化；三是加快智能防伪投币箱改造；四是建立IC卡数据宽带传输和查询系统；五是建立服务投诉三级联网平台，提高工作效率。

4、推进安全服务创优。坚持公交优先，力创公交优秀的指导思想，着力推进安全文明服务工作，着力打造安全型公交、和谐公交，力创公交优秀。全年结合文明创建工作，认真抓好“三优”建设，即建一个优秀部室，带一支素质优秀的员工队伍，建一个良好的安全文明服务工作机制，形成优质安全文明服务氛围。

按照文明创建要求，狠抓安全管理，开展好三个活动，即百日安全竞赛、市“安全生产年”活动、公交行车、停车秩序整治活动。落实“两个规范”，巩固精细化调研成果。坚持安全工作的源头管理，加强员工安全教育，做好降违章、降事故、降事故费用工作，确保全年安全指标达标。要重点加强对违章率高的人员处理，对违章高的人员要进行日教育，月清查，严重的给予解除合同，真正突出“违章是隐患，违章是事故”的观念，使各级领导，一线管理人员切实把抓安全、降事故摆到重要工作日程。按照普及、提高的思路，深入推进文明创建活动，推进文明服务创优，做到“五个不断线”，即文明创建不断线，优质服务不断线，规范管理不断线，创优竞赛活动不断线，安全教育检查工作不断线。结合文明创建工作，加大创建文明线路的普及力度，不断完善考核机制，完善公交服务热线信息管理，提高文明创建质量和水平。

三、实施“两个加强”

围绕构建和谐公交的目标，要着力加强精细化管理，加强基础管理，促进营运工作上台阶，努力使营运管理工作适应公司发展的要求。

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关键词：高速公路；桥梁养护；管理

中图分类号：U412.36+6文献标识码：A

我国经济正处于快速发展时期，交通运输任务日益繁重，交通量的剧增和车辆超载情况日益严重．使高速公路桥梁的损害也日趋严重。公路桥梁养护精细化管理，是“精细化养护”理念在高速公路桥梁养护方面的具体体现和有益探索，是为适应公路桥梁养护和发展需要，规范和加强公路桥梁养护管理工作，进一步提高公路桥梁养护水平和公共服务能力，努力提高桥梁结构耐久性和安全性的必由之路。

一、 当前桥梁养护工作面临的问题

桥梁是高速公路的重要组成部分，桥梁养护的好坏直接关系到高速公路交通的安全和畅通。如何养护管理好现有桥梁，保持桥梁的完好工作状态，延长其使用寿命，保障桥梁的行车安全，这一新的课题已摆在各级公路管理部门和高速公路经营业主的面前。

1．1 交通荷载逐年增长问题

公路年平均日交通量剧增，加快了桥梁老化的步伐。超重车、集装箱车、大吨位车的出现加重了桥梁的负荷，致使许多公路、桥梁刚刚投入使用不久。就出现路面损坏、桥面板断裂等现象，加速了桥梁的损坏。

1．2 设计构造上的原因, 限制了公路运输能力。

钢筋的混凝土保护层厚度太小；材料质量低，导致混凝土开裂；施工组织不当，造成不应出现的施工缝(冷缝)；运营期间养护管理存在检查不到位，养护不及时．措施不妥当等。

1．3 养护管理缺乏细致到位

由于受传统养护观念的影响较深，公路养护管理单位特别是一线养护部门对于桥梁养护还不能足够重视，他们不注重发现细微处埋下病害发展的隐患，桥梁各构部件养护不到位及病害处理维修不及时。诸如引道路面与桥衔接处不够平整，导致桥头跳车；裂缝不及时封闭导致钢筋锈蚀，桥梁承载能力下降，泄水孔堵塞问题以及由于施工和交付使用出现的变位、沉陷空洞、裂缝等毛病，在日常养护中得不到及时修补，造成混凝土剥落、钢筋外露锈蚀等病害。这不仅降低交通安全舒适水平，而且其发展直接影响到桥梁的服务水平和使用寿命。

1．4 桥梁养护专业人才缺乏

桥梁是一种专业性、技术性较复杂的建筑物。由于目前公路养护管理单位在桥梁养护方面大多缺乏专门的技术人员和技术工人，妨碍了桥梁养护管理水平的提高。

二、 公路桥梁养护精细化管理的概念

公路桥梁养护精细化管理，是“精细化养护”的一项具体工作，通过科学化、系统化、精细化桥梁养护管理规则的制定，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使桥梁养护管理各个层面、各个环节、每一位领导、每一位员工、每一道工序和每一项工作内容都精细、高效、协调和持续运行，把养护者的焦点专注到了满足行人、行车的需求上，达到全面提升桥梁养护管理水平的目的。

2.1 精细化管理是时代的要求，历史的必然

高速公路桥梁，安全至上。高速公路桥梁养护管理，“防之当如渡海浮囊，勿容一针之罅漏”。因而，这就要求积极稳妥地转变观念，实现从粗放管理到细化管理、定性管理到定量管理、传统经验型管理到科学化管理的转变，构建系统化科学的管理体系，力求做到“精在事前，细在过程”管理新思路，使高速公路桥梁养护管理在细节上做到尽善尽美。管理专家汪中求先生说过：“精细化管理的时代已经到来，细节决定成败”。

三、高速公路桥梁养护精细化管理探析

高速公路桥梁养护管理中的任何一个细节不到位或出现问题，都可能成为木桶中的“短板”，都可能制约桥梁运营安全。公路桥梁精细化管理是我国公路养护必须跨越的一道门槛。构建科学的桥梁养护精细化管理体系

3.1公路桥梁养护管理应转变服务观念，坚持以科学发展观为统领

牢固树立“以人为本，以车为本”的理念，以科学的态度，科学的思维、方法、手段研究公路桥梁养护精细化管理的内涵与外延，构建起“严、实、新、细、精”的科学管理体系。“严”即严格管理制度。“实”即倡导严谨务实的工作作风。“新”即强化观念创新、管理创新、机制创新、制度创新。“细”即把管理进一步细化、量化、数据化，各个层面伞面推行信息化管理。“精”即制度上的精心，作业上的精心和人员的精心。

3.2完善高速公路桥梁养护精细化管理

对原有的管理制度按照精细化的要求和“科学、创新、高效”的思路进行梳理和完善，突出主要目标，突出精细化，突出简洁性，以适应现代管理的要求。

(l)、高速公路桥梁养护管理实行“统一领导，分级管理”。组织高速公路管理机构实行负责制。监管单位和管理单位必须明确负责桥梁养护管理工作的分管行政领导和具体技术人员，保证桥梁养护管理的各项职责得以贯彻落实。

(2)、高速公路桥梁养护管理的技术工作实行桥梁养护工程师制度。桥梁养护工程师的资历要求、履行职责、培训考核，严格执行交通部《公路桥梁养护管理工作制度》。桥梁养护工程师和有关技术人员应按照《公路桥涵养护规范》的要求和规定，及时、全面掌握桥梁技术状况，保障桥梁安全运行。

(3)、高速公路桥梁养护管理实行“链条式”责任目标管理制度。为建立伞局良性互动、职能协作的精细管理机制，按照责、权、利、效一致的原则，把桥梁养护目标、养护责任、责任追究三项内容细化、量化，分解到每个单位、每个人、每个环节，形成目标逐级细化、责任层层深化、责任追究逐级明朗化的良好格局。

(4)、坚持公路桥梁安全检查评定制度。为系统地掌握桥梁技术状况，及早发现桥梁的缺陷和异常，进而提出合理的养护措施，必须对桥梁进行检验、检查与评定。桥梁检查分为经常检查、定期检查和特殊检查。其检查的内容、方式、周期及相关要求，按照《公路桥梁养护管理工作制度》进行。桥梁检验是对桥梁结构及部件的材料质量和工作性能方面存在的缺损状况进行详细检测、试验、判断和评价的过程。

(5)、推广应用高速公路桥梁养护管理系统，建立健全高速公路桥梁技术档案，并及时更新桥梁技术数据，保证高速公路桥梁技术档案真实完整，实现电子化管理。

(6)、桥梁养护大中修改建工程的管理采用“四制管理”模式，即项目业主负责制、工程招投标制、社会监理制、合同管理制，明确项目业主、承包商、监理三方的关系及各自的权利和责任，各方严格按合同办事，提高工作效率。

(7) 、加强各级类人员的培训。针对桥梁养护现状，有必要加强对各级公路管理部门技术干部、技术工人开展全方位、多层次的技术培训，掌握桥梁检查、检测维修及加固的一些基本方法，强化管理干部、技术人员的继续教育和技术更新，提高养护队伍的文化技术素质。

3.3高速公路桥梁养护的施工过程要实行精细化作业

高速公路桥梁养护精细化管理是一种全方位、全过程、管理细致、程序繁杂的科学养护方式，工作中的各项实施过程都要精细化。桥梁养护施工应重点把握好以下四项基本环节：一是细化工作过程，细化每一道工序、每一个工艺、每一项工作内容，深入、执着地追求细节的完美，将制度、目标、人员管理等要素细化；二是量化工作目标，通过目标、人员、材料、设备等要素量化，使养护管理任务精确化和可行化；三是施工流程化，将养护任务分解为若干工序单元，将工作过程分解、简化和改进，实施流程化作业；四是生产标准化，标准化的建立就能克服工作中随意性、无序性和粗放性，实现传统计划管理到市场化运作。

四、 结束语

随着交通事业的蓬勃发展，一批科技含量高，技术复杂，施工难度大的特大跨径桥梁在我国建成或即将建成。也就是说，我国桥梁建造技术已进入世界先进水平的行列，随之而来对桥梁养护提出了更高的要求。各级交通管养部门要进一步提高认识，从贯彻落实科学发展观的高度重视桥梁的养护管理工作，提高安全意识，全面贯彻执行《公路桥梁养护管理工作制度》，坚持“预防为主，防治结合”的方针，切实采取有效措施，确保公路桥梁的安全畅通。

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关键词：精细化管理；财务管理；现代企业

中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0169-01

一、从管理手段出发提升财务管理水平

现代化企业，财务管理一般会为了有效推进财务管理，确保财务管理的灵活性，而采用信息化手段，这就是所谓的财务管理手段的精细化。财务管理实现精细化管理，需要管理手段精细化的大力支持。现代企业财务管理如果没有信息标准化的大力支持，那么大量数据就无法进行正常流动，阻碍了企业的发展，并且数据也形成了“信息孤岛”。企业要想实现整个经营过程的监控，财务信息采集面的扩大是必须的，财务部门还必须建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程序，有效地对业务数据信息进行整合，形成企业财务综合分析数据库。财务管理如果没有信息技术的支持，那么一切所有的数据都很难实现高效率的采集和分析。由此可见，财务管理手段信息化的形成是非常重要的。

二、进一步完善全面预算管理

全面预算管理需要全员参与和全程控制，以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。根据企业各项预算来控制企业内的各种经济资源就是所谓的全面预算管理。全面预算管理能够进一步组织和协调企业的生产经营活动，从而加快企业经营任务的完成和目标的实现。全面预算管理主要目的就是为了提高企业经济效益，能够灵活地掌握好资金管理，并且也将企业经营过程中的成本控制好，最终实现企业经营活动的全面控制。进一步完善全面预算管理主要从以下几个方面进行：(1)成立以单位负责人为组长，财务部门牵头，生产、技术、计划、供应、人力资源、销售等部门参与的全面预算管理组织机构，以预算会议的形式审议各种预算事项。(2)财务预算应当围绕企业的战略目标和发展规划，以业务预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，要结合企业的各个业务过程、各个经营管理环节，覆盖企业所有的部门和岗位，不能有任何“盲区”和“盲点”，真正做到精细化。(3)预算指标分解中，要以“实际控制”为原则，将预算指标归口分解，层层落实。指标分解要做到“纵向到底、横向到边”，制定相应的考核措施，确保预算指标的完成。(4)加强过程监控，既有事后的监控措施，又有事前、事中的监控手段。既有约束措施，又有激励手段。既有财务指标设定、现金流量控制及会计报告信息的及时跟踪，又有会计检查等措施。

三、加强执行成本

企业执行成本是企业要进行采取精细化管理过程中必须考虑的一项重要内容。事实上，在早期一些企业为了过分追求财务精细化管理，而对运营效率造成了一些问题。因此，财务精细化管理如果过分机械，一步一步按照相关的步骤和程序进行，那么企业将要付出更大成本。步骤和程序等制度建设是财务管理向精细化推进的奠基石，但是，规范化、细致的制度，其执行成本也越高。财务管理工作需要规范的管理制度来夯实基础，但在拓展工作领域、与其他部门合作的过程中需要充分考虑制度执行的成本，避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。财务管理的精细化需要在“大财务”战略之下破除部门壁垒拓展职能范围，为企业运营活动提供精确的信息，以信息化手段推进精细化管理，同时要充分考虑执行成本，不违背效率原则。

四、加强企业内控控制体制

对企业财务风险的有效认知，对企业的风险性做出有效预判，并实行具体防控、规避方案是企业内控制度永恒不变的主体；而企业的财务精细化管理就务必完善并构建出适合企业现行市场经济体制下的内控体系。内控体系制度的可操作性与有效性，能够确保内控制度的有效执行，从而防范财务风险的发生。因此，财务精细化管理与企业内控制度的设立，两者之间是相互相依相存，互相推动的。财务精细化管理与企业内控制度的确立，两之间还有共同之处，就是确立了企业经营的控制节点，从而企业围绕着控制节点，实施具体的规范性防控措施，可有效的防控财务风险，进而规避了风险，保障了企业经济实体效益。

五、加强ERP信息平台的建立

ERP信息平台的建立是现代化企业发展的一个重要保证，企业财务精细化管理也需要ERP信息平台的大力支持，这样能够使工作量繁多的日常核算摆脱掉，减少了财务人员的工作量，确保财务人员将更多的精力和时间投入到财务数据的分析中，为企业的成本管理、决策打好几处。企业实施ERP，能够实现财务数据集成化管理，进一步加快了企业对市场的反映速度。财务精细化管理水平的提升在一定程度上需要ERP信息平台的支持，其主要表现在以下几个方面：(1)加强资金管理，将资金管理平台加入到ERP系统。各单位对预计使用的资金在规定的时间内编制资金计划，由公司财务处在系统内审批。每笔资金的支付都通过资金平台进行，剩余资金计划可用量实现自动检索，真正做到了资金预算的自动分项强行控制。(2)对客户信息的细化和完善，ERP系统中对每个供应商和客户都有详细的信息，一方面提供了细分市场和客户群体的依据，另一方面为资金的回笼提供了信息保障，减少企业欠款风险。(3)轻松进行获利能力分析，为领导决策提供有利保障。ERP系统中还开发了产品获利能力分析功能，通过BW报表，迅速实现各产品盈利情况和各销售代表销售油品及创造利润情况的查询，使销售代表考核统计数据更快速、更简捷，领导决策更精准，争取决策“零失误”。

精细化管理是一种新型的管理理念，已经受到企业的高度重视，并且是未来使其企业财务管理的主要方式。随着社会分工越来越精细，以及社会对专业要求越来越高，企业快速发展的一个重要途径就是精细化管理。在一定程度上，未来企业竞争成败的关键也是精细化管理。

参考文献：

[1]周平林.浅述财务管理精细化[J].铜业工程,2007(01).

[2]王振华.谈财务管理精细化的实施思路[J].现代经济信息,2011(07).

篇10

关键词：医院；成本；精细化管理；预算管理

新医改政策下，检查费用降低、药品加成取消，并且提出了医保付费政策，在一定程度上限制了医院的实际医疗收费，导致其面临业务收入下降的情况，成本不断提高。因此，对于检验医院的管理水平来说，需要体现在医院经济管理层面，显著提升综合收入，节约实际的经济开支，解决群众看病贵、看病难等问题。在此基础上，需要加强财务成本管理力度，贯彻精细化的管理理念，确保财务管理工作到位，实现资源的合理配置以及医院的可持续发展目标。

一、医院成本精细化管理体系的构建意义

（一）为领导决策提供支撑

医院建设完善的成本精细化管理体系，核心意义就是直观的反映出真实成本信息，形成良好的成本管理意识，还可以减少医疗成本的支出，实现降本增效的基础目标，创造出较高的医院绩效。要想提升医院的综合竞争力，就要提出先进的成本管理理念，践行精细化、科学化的标准，还可以引入信息化处理数据的策略，做好财务信息的精细化分析工作[1]。在此过程中，直观的发现医院成本存在的核心问题，实现成本管理的核心目标，为医院领导层做出合理化的战略发展决策，提供关键的数据支撑。

（二）提高盈利能力

新医疗体制改革政策的实施，医保制度的不断健全，使得医院已经取消了药品收入加成以及医用耗材加成。贯彻了单病种付费等一系列的政策，推动了医院传统收费方式的变化，给医院的日常管理带来了许多难题。医院需要彻底转变经营管理理念，优化管理体系，并实现精细化管理的核心目标。而对于成本精细化管理工作来说，最关键的就是对医院的成本情况进行分析，还要确保数据分析到位，减少整体成本消耗，实现医院增收节支的核心目标，创造出较高的效益。

（三）提高医院管理水平

医院贯彻成本精细化管理理念，可以建立完善的内部管控制度，实现各个环节的监督与把控，并且提升综合管理水平。对于医院成本精细化管理来说，需要实现程序化、精细化、科学化的特点，确保医院预算管理满足我国规定的要求，促进预算管理工作顺利开展。

二、医院成本精细化管理体系构建面临的主要问题

（一）对成本管理重视度不足

从医院整体发展的角度来看，获得了政府部门大力支持，为了满足大众的就医要求，医院将更多注意力放在提升综合服务质量，引入先进医疗技术层面。但是存在忽视经营管理活动中内部成本的管理，出现了盲目购置医疗设备的情况，浪费了卫生材料与医疗资源，也没有对人员进行合理配置[2]。长此以往，导致运营成本增加，医院面临着较大的竞争压力。随着医保支付方式的变化、分级诊疗制度的落实、药品零差价政策的实施，使得医院传统的以药养医方式受到了冲击，无法通过增收医疗服务费用，提高医院的综合收入。因此，医院需要提出全新的管理体制，并且实现精细化内控管理，减少成本消耗，避免资源浪费风险。

（二）医院成本管理信息化水平有待提升

基于科学技术不断进步与发展的条件下，信息化技术得到了广泛的利用。医院在构建成本管理体系的阶段，合理化的引入信息化技术，显著提升财务会计工作水平，使得财务工作信息化程度不断深入[3]。然而，医院的成本管理还有许多问题需要解决，主要就是医院的收支项目较多，具有复杂性的特点，使得成本管理信息化实施较为困难。另外，医院的财务管理信息化系统属于独立存在的，无法在短时间内统计不同系统项目收支情况，使得医院成本管理信息化水平滞后。

（三）缺乏良好的全面预算管理意识

医院实施全面预算管理，可以对医院的多项支出进行把控，还可以加强实际运营成本的把控力度。然而从医院的实际情况进行分析，缺乏良好的全面预算管理意识，部分实行全面预算管理的医院，也存在管理制度制定不科学的情况，无法发挥出较高的实用价值。此外，医院没有形成良好的预算管理意识，医院即使是制定了预算管理目标，但是也存在执行力较差的情况，影响预算管理的效果。

三、医院成本精细化管理体系的构建思路

（一）提高全员良好的成本责任意识

医院做好成本精细化管理的工作，不单单是某个部门提出某种核算方法就可以解决的问题，需要转变一般工作人员的理念，领导层提升关注度，立足于现阶段医疗体制改革带来的挑战。从多元化的渠道、多种形式在医院各个层级中宣传。以完善的制度以及预算管理体系为核心，做好成本精准核算、管控监督工作。在此基础上，做好事后成本管控、考核的工作，实现成本控制临床管理与行政归口部门的相互融合，确保各个层级人员可以了解成本运营的价值，形成全员参与成本管理的核心理念，贯彻到医疗活动、管理活动中。

（二）落实完善的全面预算管理制度

第一，医院应当搭建专门负责全面预算管控工作开展的部门、团队。建设全面预算管理委员会，做好全面预算管理专项管理的工作。对于委员会的成员来说，需要由各个科室、会计人员代表构成，其需要充分了解医院内部不同的支出、工作等，还要充分了解整个过程中的成本支出。在此基础上，编制完善的全面预算管理计划，还要获取到关键的参考依据，确保预算执行阶段的合理性以及科学性。对于预算分配来说，需要满足各个科室的日常工作需求，并促进医疗卫生活动顺利开展，减少实际的运营成本消耗。第二，提升全面预算管理方案执行力。在实际的执行阶段，做好一系列的监督考核工作。若出现了预算超支的问题，应当及时找到负责人，提出解决方案，顺利的贯彻全面预算管理理念。

（三）建立全成本核算体系，推进精细化管理工作

医院应当建设完善的全成本核算机制，对法律法规有全面的了解。结合医院的实际经营状况、财务状况、业务状况等。结合医院的基本情况，做好全成本核算监督管理的工作。例如，在医院材料出库、采购的环节中，管理人员要充分了解全成本核算的对象、采用的方式。以相关规定为核心，充分的发挥出医院资源实际使用效益。医院的成本核算效果，与数据有着十分紧密的联系，也是精细化管理成功的关键体现方式。对于医院的各项支出来说，应当明确末级核算单元，还要获取到精准的全成本核算信息。在促进采集口径、方式统一性的基础上，降低成本核算与财务数据的差异。与此同时，医院建设配套的约束机制、激励机制，约束成本核算工作。结合员工的工作表现，给予相应的惩罚、激励等，有效激发核算人员的主观能动性，顺利达成医院财务精细化管理目标。（四）建立全成本绩效考核体系医院搭建完善的成本绩效考核机制，完善PDCA循环体系，可以将各个科室绩效考核工作归纳到全成本管理的过程中，促进医院成本管理工作与科室实际绩效的互相融合。在此基础上，贯彻明确的考核指标，促进各项指标落实到各个科室当中。以完善的奖惩机制为基础，促进工作人员将更多注意力放在岗位工作中。针对于科室表现不佳的员工，需要提出适当的惩罚，反之需要给予相应的福利待遇，为开展全成本精细化财务管理工作做好铺垫。

（五）加快信息化建设脚步，构建信息平台

在实施了DIP改革以后，实现精细化管理势在必行。DIP付费也就是区域点数法按病种分值付费，这种付费方式和以往有了很大改变。在DIP付费的模式下区域总额预算就好比为区域内各医院所提前定制的大蛋糕，根据公分制度，各医院按照挣工分的方式来获得对应的蛋糕份额。但蛋糕份额始终有限，竞争愈加激烈，一些中小医院的生存也愈发困难。要想在这趋于白热化的竞争中实现可持续发展，医院就应当采取更加精细化的管理模式，更加合理分配资源，避免不必要的资金浪费，帮助医院增加更多经济效益，提高医院的竞争力。此种背景下，医院应当借助信息化技术推动医院精细化管理效率，加快信息化建设的进程，合理化引入信息技术，并且优化创新HIS系统，优化财务核算软件，发挥自动化技术与信息化技术的优势，获取到实效性较强的财务信息与数据。利用这种方式，可以做好成本数据存储、数据收集的工作，及时有效地获取医院各科室的财务信息，并借助信息技术开展财务风险分析，帮助医院制定更加合理的财务管理决策。在医院发生了经济业务以后，能够及时收集相关信息，并记录到明细账目、分类账目中，提高财务核算的综合效率，促进经营业务活动顺利进行，充分发掘信息化技术的优势，提高管理效率，推动精细化管理的有效开展。医院做好财务精细化的管理工作，需要整合医院的财务信息系统，还需要实现与物流系统的连接。结合实际情况，搭建共享成本管理网络平台。结合全成本核算的相关资源，确保集中性。通过不断加强监督管控力度，规避信息安全风险。

四、结束语

基于新医疗体制不断深入与改革的条件下，医院需要将影响成本发生多个环节的因素归纳到成本管理体系中，并且对产生成本的源头进行把控，实现精细化的核算，确保适时控制工作到位。在此基础上，做好全面的考核以及分析工作，确保医院的相关人员可以形成良好的成本控制意识。在对医院成本支出结构进行优化的基础上，贯彻精细化管理的核心理念，实现资源合理化配置的基础目标。结合成本管理的实际情况，提出科学化的成本核算方式，加强成本管控力度。

参考文献：

[1]谢叶国.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].行政事业资产与财务,2021(02):50-51.

[2]华海玉.新医改背景下公立医院成本精细化管理探讨[J].财经界,2020(30):44-45.